lectura 2 - el proceso estratégico. análisis externo y

Materia: Estrategia

Profesora: Regina Bibiana Salomón- 1 -

Módulo 2: El proceso estratégico. Análisis externo y tipos de estrategias El módulo dos de la materia Estrategia, abarca los capítulos tres y cuatro de la asignatura, los cuales comprenden, por lo tanto, las unidades: 3) Creación de la estrategia y 4) Análisis del sector y análisis competitivo Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografía complementaria.

Unidad 3: La creación de la estrategia Retomaremos algunos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulación de una estrategia ya que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son:

• Visión. Es la descripción de como se vería la Institución si se llevan a cabo con éxito sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial.

• Misión . Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.

Estos conceptos, fundamentales para el enfoque estratégicos, serán vinculados con decisiones posteriores de formulación de la estrategia. Es importante recordar que éstos consisten básicamente en elucidar y responder a seis interrogantes:

� Quiénes somos. � Qué hacemos. � Por qué estamos aquí. � Qué tipo de empresa somos, queremos ser y debemos ser.

Dichas decisiones serán utilizadas posteriormente como vehículos para alcanzar determinados objetivos. Para ello, se proponen las siguientes lecturas: Primera Lectura:

Esta lectura es un importante ejemplo de aplicación de los temas vinculados a las unidades tres y cuatro. Es interesante la estructuración de este trabajo en términos de darle precisión a los conceptos que se utilizan diariamente en el lenguaje de negocios; su comprensión y análisis permitirán la adecuada implementación de cada etapa del proceso. En cada concepto se brinda la definición, la importancia y los elementos a con siderar con un grado de desagregación que facilita la elucidación de cada punto, sin dar lugar a dudas epistemológicas ni confusiones conceptuales. En cuanto a los análisis que se incluyen en el proceso, brinda una detallada explicación de la forma en que se elaboran las mismas, que facilita la posterior realización de estas matrices en la aplicación a los casos prácticos que los alumnos deban desarrollar. Posteriormente, el caso desarrollado sobre los contenidos de la misma es la propuesta para la lectura número dos, que consiste en una aplicación de los contenidos de la primera lectura. En mi opinión, no cuenta con la misma precisión y consistencia de la parte teórica, por lo que los invito a cuestionar la forma de resolución de esta aplicación práctica.

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Gerencia estratégica 1 “Introducción Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. El propósito de este trabajo y de la defensa que lo acompaña será proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. Desarrollo 1. Definición La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto la diferencia de decisiones puramente intuitivas.

1 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm Autor: José Antonio Romero

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2. Importancia Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. 3. Beneficios La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado. Un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios.

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4. Elementos - Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas. - Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas. - La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. - Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo. - Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza". - Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en el capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia. 5. Modelo de Gerencia Estratégica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una formula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes mas importantes del proceso. El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:

� Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. � Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades ambientales. � Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de

la empresa. � Fijar la misión de la empresa. � Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y

evaluar alternativas factibles. � Fijar objetivos. � Fijar estrategias. � Fijar metas. � Fijar políticas. � Asignar recursos. � Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. � Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

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5.1. Formulación de estrategias Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 5.2. Ejecución de estrategias Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. 5.3. Evaluación de estrategias Se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen son: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios. 6. Misión empresarial 6.1. Definición La misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances: primero,

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porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstracción. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía para la empresa. El uso de muchos detalles podría ser contraproducente y suscitaría la oposición. La precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación de una misión o propósito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al media cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución. A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil. 6.2. Importancia Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. El aspecto mas importante que nos da a entender la misión es que hace la empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese ésta se conseguiría totalmente desorientada sin saber cual es su razón de ser. Además de lo anterior, se complicaría más la determinación (al igual que su consecución) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cual es el propósito de su negocio. El mas relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinación de la misión es el primer paso del proceso. Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones:

� Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización. � Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. � Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización. � Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y

metódica.

� Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organización.

� Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organización.

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� Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.

Elementos de la Misión � Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio.

En la misión de la empresa investigada de la industria hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.

� Dimensión del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio).

� Tendencia del negocio. � Dimensión del negocio por línea del producto. � Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. � Segmentación interna del negocio. � Capital humano (Formación). � Barreras de entrada. � Barreras de salida. � Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. � Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. � Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias. � Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. � A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

7. Visión empresarial 7.1. Definición La Visión es una definición duradera (más no necesariamente estática) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las operaciones en términos de productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Hacia y hasta donde se quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la razón de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial. 7.2. Importancia Es un hecho que la visión existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener éxito (estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (¿por qué no?) cambiar la visión.

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Muchas veces hemos escuchado el término de "esa persona si es visionaria", acaso en sus respectivos países no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visión de futuro para emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visión cuando aún con menos de 18 años elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visión fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc. Podríamos concluir que la visión es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratégica y los Sistemas de Gestión, entonces la discusión necesariamente se dirigiría hacía lo complicado que es redactarla, transmitirla y mas allá lograr que sea compartida por el resto de la organización, pero esto es necesariamente otro tema de discusión que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional (innovación y crecimiento para algunos) de un Balanced Scorecard. 7.3. Elementos de la Visión Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. Al formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos, la figura nos presenta los elementos de la visión y su ubicación en el planteamiento estratégico. � Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es fundamental a la

hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales serán los aspectos claves competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada.

� El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al

proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la compañía, cual será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compañía.

� Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la cual

fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compañía, la visión debe presentar de una forma global como va competir la organización.

� Liderazgo. Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en el sector

y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño expresado en la visión.

� Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos potenciadotes

que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos. � Clientes. � Productos o servicios.

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� Mercados. � Tecnología. � Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. � Imagen pública. � Preocupación ambiental.

8. Matriz del factor interno El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz de evaluación del factor interno. Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa. Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente. Cinco pasos se requieren para su desarrollo:

� Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización. � Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran

importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.

� Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante (clasificaci6n = 4).

� Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para carla variable.

� Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organización.

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organización con debilidades

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internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado ponderado

Es bajo el estado de animo de los empleados

0.22 2 0.44

Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72 Los márgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria

0.10 3 0.30

Hay suficiente capital de trabajo 0.15 3 0.45 No existe estructura organizacional 0.30 1 0.30 No se emplea personal de investigación y desarrollo 0.05 2 0.10

Total 1.00 2.31 9. Matriz del factor externo El paso final en la realización de una auditoria externa de GE consiste en construir una matriz de evaluación de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las fuentes importantes de información (paso 2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda esta información. El procedimiento es el siguiente:

� Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. � Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy

importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0.

� Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad importante (4) para la organización.

� Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable.

� Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.

� Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es 4,0 , y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varia de cinco a veinte.

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Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado ponderado

Tasas de interés creciente 0.20 1 0.20 Desplazamiento poblacional hacia el oeste

0.10 4 0.40

Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90 Estrategia de expansión de un competidor 0.20 2 0.40

Sistema de información computarizado 0.20 4 0.80

Total 1.00 2.70 10. Matriz FODA Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas.

� Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.

� Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

� Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.

� Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

A. Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes:

� Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

� Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad � Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. � Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de

la organización. � Hágase preguntas como éstas: � ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus

principales competidores? � ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores

lo superan? � Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden

clasificar así: � Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es

poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

� Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por

un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

� Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica

única que otras empresas no pueden copiar. � Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

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� Fortalezas de imitación de las fortalezas distintiv as. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.

B. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:

� Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

� Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

� El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

� Pregúntese: � ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? � ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston) Una vez generadas las ideas estratégicas se procede a su análisis. La primera que se presenta es la matriz GCB. Esta matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o declive con la participación en el mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus productos.

Gráfica Matriz BCG. Bostón Consulting Group2

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La empresa en general o los productos serán calificados como:

� Tumbas. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector esta en declive, se está en serios problemas y la empresa o producto se consideran tumbas. Utilizar estrategias defensivas.

� Vacas lecheras. Cuando la participación en el mercado es alta pero el sector esta

en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto, convirtiéndolos en generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras.

� Interrogantes. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector esta en

crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal, por que no se es competitivo. Utilizar estrategias competitivas.

� Estrellas. Cuando las participación en el mercado es alta y el sector esta en

crecimiento se esta en una posición de ventaja competitiva. Utilizar estrategias agresivas.”

Segunda lectura: La siguiente es una aplicación de la lectura anterior a un caso práctico desarrollado para mejor comprensión de los temas vinculados a la misma. Este material se seleccionó para facilitar la conexión entre los conceptos teóricos de la materia y su aplicación práctica. Se sugiere una lectura comprensiva y detallada de la forma de resolución de los temas que se exponen, en forma comparativa con la literatura obligatoria como una manera de lograr la precisión que requieren las aplicaciones exitosas. A mi criterio, todos los enunciados expuestos como fortalezas, oportunidades y amenazas son una enunciación sobre qué aspectos se deben considerar, sin el nivel de detalle requerido para la práctica profesional. Caso práctico

Situación Actual de la empresa Trébol “Reseña Histórica La verdadera historia de SUPERMERCADOS TRÉBOL trasciende más allá de sus 33 años de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al Puerto de La Guaira procedente de España. Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post-guerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la continuidad generacional de su obra.

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Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó junto a sus jóvenes hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más prestigiosas cadenas de Supermercados. Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres etapas: De 1952 al 1969: El Abasto. De 1969 al 1989: El Automercado. De 1989 al presente: La Cadena. Misión

Captación de Clientes a través de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la población. La misión empresarial Trébol consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos. Visión Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del país. Objetivos. - Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del año 2002. - Reducción de los costos administrativos en 15%, en vista de para el año 2002 estos se incrementaron en un 20%. Metas - Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el año 2001. - Diseñar una nueva estrategia y su respectiva implementación, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trébol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el año 2002. Políticas - Recibir mercancía de un solo distribuidor a cualquier hora del día. - El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm. - Los anticipos de prestaciones sociales se harán en cualquier mes del año y las veces que desee el empleado. - Las compras solo podrán ser canceladas en efectivo o cheque conformable. Gerencia Estratégica Propuesta para la empresa Tréb ol Auditoria Externa

Amenazas - Situación Económica del País - Competencia en el mercado

Materia: Estrategia


- Desempleo - Poder Adquisitivo - Impuestos Aranceles - Inflación - Devaluación de la moneda - Situación Política Oportunidades. - Política de mercado. - Competencia leal y desleal. - Situación geográfica - Recursos humanos - Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados). Auditoria Interna Debilidades

- Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente) - Motivación del recurso humano (salario/beneficios). - Preparación del recurso humano. - Competencia entre departamentos. - Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas) - Infraestructura. - No cumplimiento de higiene y seguridad. Fortalezas - Recursos financieros. - Infraestructura Física - Producto afectado. - Promoción. - Imagen ante el cliente, proveedores. - Calidad del producto. - Calidad del servicio. - Maquinaria y equipo de alta tecnología. - Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). FODA

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FORTALEZAS

DEBILIDADES

Recursos financieros. Infraestructura Física Producto afectado. Promoción. Imagen ante el cliente, proveedores. Calidad del producto. Calidad del servicio. Maquinaria y equipo de alta tecnología. Recurso humano capacitado (administrativo y operativo).

Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente). Motivación del recurso humano salario/beneficios). Preparación del recurso humano. Competencia entre departamentos. Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas) Infraestructura. No cumplimiento de higiene y seguridad.

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Política de mercado. Competencia leal y desleal. Situación geográfica. Recursos humanos. Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).

La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela.

Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital.

AM

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AS

Situación Económica del País Competencia en el mercado Desempleo Poder Adquisitivo Impuestos Aranceles Inflación Devaluación de la moneda Situación Política.

Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca, electrodomésticos, ferretería, farmacia, juguetería, ropa, entre otros.

La empresa Trébol se asociará con una empresa importadora de productos electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. Aplicar nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial. Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades.

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Fijar objetivos - Convertir la cadena de supermercados Trébol de Caracas en Hipermercados durante el primer semestre del año 2002. - Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde se abrirán las nuevas sucursales en el segundo semestre del año 2002. - Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos más competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal. - Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. - Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercancía. - Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organización. - Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el año 2002. Fijar las Estrategias - La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela. - La empresa Trébol se asociará con una empresa importadora de productos electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. - Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades. - Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital. - Emplear nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial. - Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca, electrodomésticos, ferretería, farmacia, juguetería, ropa, entre otros. - La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. Fijar las metas

- Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la gerencia. - Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atención del cliente durante el segundo semestre del año 2002. - Administrar los recursos financieros a través de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo. - Aumento de las ventas a través de las nuevas actividades de mercadeo en un 80% durante el segundo semestre del año 2002. - Capacitación del recurso humano dentro del área que este se desempeñe con la finalidad de mantenerlo como personal fijo. Fijar políticas - Se implantará un proceso de afiliación para nuestros clientes naturales y jurídicos, lo cual se traducirá en un beneficio en vista que se les otorgará un descuento del 10% del monto total de las compras.

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- Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los empleados de dichas empresas, otorgándole un 15% de descuento en las compras. - Se establecerá como requisito no recibir la mercancía de nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitirá tener un mejor control del inventario de mercancía. - Se establecerá como horario de recepción de mercancía desde las 8 a.m. hasta las 12 m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos lugares el mismo día de su llegada, y así mantener un mejor control y orden de la mercancía. - Se implementará un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de cancelar las compras, para ello se instalará un sistema de puntos de ventas que permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crédito, débito, cheques, Ticket Alimentación y Ticket Cesta. - Implementar un horario de atención al público de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras. - Se implantará un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividirá en tres turnos de trabajo mañana, tarde y noche. - Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercancía. Asignación de Recursos

Recursos Financieros - Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarán inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo. Recursos Humanos - Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las diferentes áreas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atención al cliente. Recursos Materiales - Equipos de computación. - Equipos de Puntos de venta. - Estanterías. - Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. - Equipos de aire acondicionado. - Neveras industriales. - Sistemas de circuito cerrado. - Sistemas contra incendios. - Equipos de oficina. - Artículos de oficina. Evaluar Resultados

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El proceso de evaluación esta conformado por tres actividades esenciales las cuales detallamos a continuación: Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: - ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? - ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son? - ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? - ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? - ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas? - ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? - ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? - ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? La Segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. Para ello se utilizara el informe que se presentará a la junta directiva al finalizar el año, el cual será producto del análisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa. La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios en las metas de ventas para el próximo año, cambios en la estructura de la organización como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y objetivos, diseño de nuevas políticas, etc. Conclusión Este tema sobre la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro; Además que se produce formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos. Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro conceptualizar la gerencia estratégica, algunas terminologías, modelos y auditorias usuales en dicha gerencia. La gerencia estratégica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organización a que establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo. Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de él, por lo que se le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.”

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Niveles de la estrategia La creación de la estrategia es una secuencia de decisiones que deben ser tomadas en distintos niveles de la organización, que conforman la selección estratégica de la misma, y es importante establecer qué respuestas deben darse a la organización en los distintos niveles. En este punto es muy importante reconocer a qué nivel estratégico debe asignarse una decisión, a los fines de determinar quién toma o debe tomar la decisión relacionada al tema y de qué modo se vincula con decisiones posteriores de nivel inferior. La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: Estrategia corporativa : es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Debe responder básicamente a la pregunta ¿En qué negocios le interesa a la organización permanecer, ingresar, salir etc.? Nivel 2: Estrategia de negocio : es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa etc. Debe dar respuesta básicamente a la elección de las denominadas estratégicas genéricas, esto es si la unidad de negocios va a buscar bajo costo o diferenciación, y cuáles son los atributos y competencias distintivas, qué elementos de diferenciación o cómo obtener el bajo costo que debe procurar la organización. Nivel 3: Estrategias funcionales : son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales, estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre en concordancia con las decisiones de dirección general. Deben dar respuesta básicamente a decisiones para la obtención de ventajas competitivas y valor agregado en los términos de satisfacción al cliente, innovación superior, calidad superior, o eficiencia superior. Para una mejor comprensión de las estrategias funcionales, recurriremos a un material de mi autoría sobre la ventaja competitiva y la estrategia de operaciones, realizado en el cursado de mi doctorado en gestión en la UNC que se adjuntará al módulo cuatro.

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Unidad 4: Análisis del sector y análisis competitiv o

En esta unidad, es importante conocer las posibilidades que la competencia ofrece como alternativas en cada situación, y la lectura siguiente ilustra claramente la situación competitiva del sector y de la empresa. Tercera Lectura: 4.1. La competencia y las cinco fuerzas3 “La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector. Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva, le atractivo del sector industrial y la competitividad estratégica. Sin embargo, ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún largos períodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos. Análisis estructural El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad de un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.

3 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/competitividad-analisis-del-sector-industrial.htm. Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. (*) De "COMPETITIVE ADVANTAGE. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987.

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El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando existe la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir en el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de venta. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia de esta manera. El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovación estratégica deseable. Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseño del producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. O un período sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciación. Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su posición competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reacción competitiva. Si la imitación de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas secundarias que están buscando la manera de superar desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y están buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro. Las necesidades de los compradores Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del éxito en la empresa de negocios. ¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis estructural del sector industrial? El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestión crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor está compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán en un sector industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la

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forma de precios más bajos o disipándolos aumentando los costos de competencia. El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos. Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura llega a ser crucial. Balance oferta/ demanda Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda está fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí. La estructura del sector industrial determina qué tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si elegirán sostener su utilidad. La estructura del sector industrial también determina qué tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad. Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable. La estructura del sector industrial también determina la utilidad del exceso de la demanda. En una expansión, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión pasen otros. Así, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.”

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4.2 Formulación del escenario futuro

La construcción de escenarios futuros es un tema apasionante, que requiere información, intuición y dedicación, además de una metodología para la construcción y análisis de los escenarios futuros.

Diseñar escenarios en forma adecuada, puede ser una herramienta de gestión muy útil en la práctica profesional, y la siguiente lectura describe un proceso sencillo para la concepción de los mismos.

Cuarta Lectura Cómo diseñar un escenario de futuro 4

El diseño de un escenario de futuro es una herramienta de previsión que está en sintonía con la cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atracción y sus beneficios residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres últimas décadas, se han presentado muchos enfoques para la creación de situaciones de futuro, es posible crear un conjunto de principios generalmente aceptados para diseñar dichos escenarios. Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de cálculo exacto. Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos. El diseño de un escenario es una práctica con carácter propio. Para realizar el análisis de uno de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe un modelo estándar. Además, el carácter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creación y desarrollo de una visión de futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones están adornadas con un lenguaje retórico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta práctica, sobre todo cuando se trata de casos prácticos de negocios. Características de los escenarios A pesar de que en muchos casos los términos escenario y análisis de escenarios presentan diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran desde un punto de vista global. La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes características: · Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen viva y real de una posible situación de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, además, puede estar basado en estimaciones estadísticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente estructurado desde el inicio hasta el final de la situación que pretenden exponer. · Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura. El enfoque estadístico y cuantitativo permite algo similar a través de los diferentes tipos de “análisis de la sensibilidad”, que permiten calcular lo fluctuante que puede

4 Disponible en: www.winred.com/management/como-disenar-un-escenario-de-futuro/gmx-niv116-con1727-npc3.htm. Autores: Steven Schnaars y Paschalina Ziamou. Profesores de marketing de Baruch College, University of New York.

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llegar a ser un resultado en función de los cálculos de las variables; sin embargo, el análisis cualitativo de una visión de futuro va más allá, debido a que no sólo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el cálculo exacto, sino que también ofrece diferentes alternativas. · Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria. Cuatro pasos para diseñar un escenario Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas características determinadas relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos: 1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayoría de los análisis trata los factores del entorno y las acciones estratégicas que las partes implicadas podrán llevar a cabo. 2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseño de un escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con el fin de poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cuáles de ellas están vinculadas. Otros especialistas son partidarios de una clasificación más sistemática. El esquema generalizado es aquél que clasifica las variables identificadas de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre inherente en ellas. 3. Diseño. El tercer paso es diseñar realmente los escenarios. Éste es el punto central y crítico de todo el proceso. Aspectos como cuántas ideas se deben plantear o a qué temas hay que dar prioridad son la base de la elaboración del proyecto. 4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro. Número de escenarios Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios que deben plantearse. En la mayoría de los casos se aconseja crear tres, aunque las tendencias más recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente aceptadas se sitúa entre dos y cinco. Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica diseñar un escenario como mejor alternativa o situación base, otro como opción más optimista y un último que reflejaría la cara más pesimista.

En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visión positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algún subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros.

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Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el más factible y quedan relegadas las otras dos opciones. Esto hace que el análisis de un escenario múltiple se convierta por defecto en algo parecido a un pronóstico sencillo de cálculo exacto. En los últimos años se ha defendido la creación de cuatro o cinco escenarios. En este caso, se presentarían independientes, viables todos ellos y con un único tema que describa su contenido; así se podrá considerar cada una de las alternativas de igual forma.

Temas de un escenario

Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las previsiones de futuro y, además, constituyen la base que determina la razón de ser de los demás fundamentos. En un sentido práctico, se puede decir que son la concatenación de las dimensiones en las que difieren los planteamientos (véase el cuadro 1).

1. El mejor escenario se sitúa entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres alternativas con variantes generales. Una situación que muestre el mejor escenario implica que es la más viable, ya que se trata de la previsión más detallada de lo que podrá suceder a futuro. Un escenario central implica un tercer significado, esto es, el punto medio entre las alternativas optimistas y pesimistas.

2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno optimista y uno pesimista presenta situaciones diferentes. Una variación implica que el escenario central pasa a segundo plano, para centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares extremos. De este modo, es posible ofrecer diversos puntos de partida y, a partir de ellos, desarrollar escenarios coherentes.

3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar determinado por un único factor, como, por ejemplo, el tamaño del mercado, el crecimiento económico o los gastos del gobierno, entre otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los distintos escenarios en función de los valores de esa única dimensión.

4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan por las diferentes influencias que reciben y por la posible combinación entre ellas para crear futuro. En tales casos, deben diseñarse escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos ponga el énfasis en un aspecto diferente del futuro. Las opciones se podrían calificar, por ejemplo, como “avance tecnológico”, “preocupación ambiental” o “saturación de mercado”. Cada una de ellas es conceptualmente independiente de las demás y, por tanto, todas son igualmente viables.

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Distancia de los escenarios

Los escenarios múltiples, a veces, presentan visiones tan heterogéneas y amplias que hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de posibilidades. Un ejemplo de esto sería calcular el porcentaje de ventas totales on-line de libros en un plazo de cinco años. Un escenario optimista puede plantear que este tipo de ventas va a suponer el 70% del mercado en cinco años, mientras que para el escenario pesimista el porcentaje sería del 2%. El margen que presentan estas dos alternativas es tan amplio que no resulta significativo. Un factor clave en la creación de escenarios de futuro es limitar la distancia entre los resultados más opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que será, en última instancia, el que va a tener lugar.” Reducción de escenarios El problema fundamental en la creación de un escenario es cómo reducir una amplia cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o tendencias de futuro a un conjunto mucho más reducido de situaciones coherentes. La forma más sencilla de trabajar con un número operativo de escenarios es considerar sólo dos o tres factores fundamentales y asegurarse de que cada uno de ello se divide en dos. Se trata de simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en cuenta que se conserve el carácter propio del tema que se está tratando. El punto de partida para reducir el número de alternativas posibles es decidir si deben fijarse previamente los temas de los escenarios y examinar después las tendencias que

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contribuirán a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas las tendencias y posteriormente crear los escenarios de futuro. Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro hacia atrás con el fin de descubrir las tendencias que favorecerían la verosimilitud de la situación. Sería éste el diseño de un escenario de futuro en su forma más cualitativa. Otro enfoque, quizá más utilizado y aceptado, se basa en generar una lista de tendencias relevantes que posteriormente se agruparán de forma que los temas surjan en el propio proceso de creación. En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea por la combinación de visiones de futuro y retrospectivas de los enfoques. Los temas se agrupan y emergen al tiempo que el análisis de las tendencias avanza. Estrategias para escenarios Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un grupo de escenarios múltiples en lugar de una previsión de cálculo sencilla y probable. Existen cuatro estrategias genéricas. 1. Estrategia de compensación Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. Se puede comparar la realización de operaciones compensatorias de bolsa, que permiten que los inversores se sitúen a ambos lados de los posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo tiempo que, por un lado, compran un valor, venden, por el otro, participaciones de dicho valor. También se puede comparar con el criterio minimax de la Teoría del Juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible. Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientación, evita las empresas arriesgadas y se centra en preservar el capital y su posición en el mercado, y trata de conseguir ingresos estables y constantes. La ventaja clave de la estrategia de compensación proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello, no es en absoluto empresarial. Por definición, esta estrategia se encuentra por debajo de lo óptimo, ya que preserva el capital, pero sólo a costa de no obtener importantes ganancias basadas en el riesgo. 2. Estrategia de alcance múltiple Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente, la llevan a cabo grandes empresas con importantes recursos y requiere que varias estrategias tengan simultáneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga más claro. Se puede considerar, como ejemplo, el caso de una tecnología que está surgiendo y que puede evolucionar a lo largo de cualquiera de las tres posibles trayectorias, basadas en las diferentes tecnologías subyacentes y en los distintos canales de distribución a los clientes. En tal situación, una gran empresa podría apostar por cada uno de los posibles resultados, bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnológica. El resultado sería que, independientemente de lo que obtenga al final, la empresa patrocinadora no quedaría al margen y podría incrementar

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su apuesta estratégica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos. La ventaja que ofrece la estrategia de alcance múltiple es que, prácticamente, garantiza a la empresa una avanzada posición de mercado dentro de la tecnología que está surgiendo. Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos colectivos, a menudo importantes inversiones, se reparten entre múltiples participaciones y, por tanto, las pequeñas empresas pueden no ser capaces de emplear esta estrategia. 3. Estrategia flexible Es aquella que pospone el compromiso y mantiene las opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace más clara. Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendrá lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rápidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo. Se parece en concepto a una planificación de contingencia, en la que una empresa crea una estrategia para el escenario de futuro con la mejor alternativa, situación base o sin sorpresas, con posibles planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes. A menudo, una estrategia flexible se parece a una situación competitiva entre una entrada tardía en contraposición con el primer participante, en la que el último pospone el compromiso y mantiene las diferentes opciones abiertas. La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto riesgo a los primeros participantes y les obliga a sostener los riesgos financieros y de marketing del desarrollo de un mercado incipiente, mientras que la empresa flexible espera, dedicándose a una actividad complementaria hasta que el resultado es menos confuso. Esta estrategia presenta mayores garantías de éxito en grandes empresas. El inconveniente de una estrategia flexible es la opción para una oportunidad perdida. Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras empresas consigan una posición dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra más tarde. 4. Centrarse en un único escenario posible La última opción estratégica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera más probable, y diseñar una estrategia única en vistas de ese resultado. Ésta es la estrategia más empresarial que se puede adoptar, pero también la que más claramente anula las ventajas que implican los escenarios múltiples.

Quinta Lectura:

Como lectura complementaria y para facilitar el entendimiento del análisis estructural de la industria, que se desarrolló en la lectura de Michel Porter, considero conveniente el análisis de material histórico sobre el tema en nuestro país, extraído de un documento de mayor tamaño y complejidad.

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Evolución de la industria nacional argentina 5

Introducción Hemos querido desarrollar en este trabajo la evolución de la Industria Nacional, a partir de sus comienzos en el siglo XIX hasta el presente, para poder comprender así el estado actual de la misma. Muchos factores han sido analizados; desde la participación y dependencia extranjera, políticas de desarrollo nacionales, cambios de gobierno, hasta privatizaciones y efectos de la globalización, resaltando la falta de experiencia e interés en la actividad por parte de los gobiernos de turno y de la alta sociedad, que no supieron ver a tiempo a la industria como fuente de desarrollo y riqueza. Distintos hechos se han repetido a lo largo del tiempo creando obstáculos difíciles de sortear, que, fueron afectando a nuestra industria de tal forma que su situación pasó de ser en sus principios prometedora, a un presente incierto y sin respuesta. Las sociedades industriales conforman un sistema social y económico el cual necesita instituciones, empresas, tecnologías y políticas específicas que aseguren su desarrollo y provoquen un resultado positivo en el conjunto de la sociedad, en la medida en que estos principios no sean tenidos en cuenta, no podremos lograr un país en que todos podamos desarrollarnos. Desarrollo y sociedad La industria es una sola en el globo, pero adopta ritmos y formas propias de cada país y cada región. La industria Argentina se caracteriza por haber nacido en una comunidad que no fue pobre antes de entrar en la senda fabril. La Argentina fue rica desde fines del siglo pasado, cuando la fértil pampa húmeda le dio una fortuna especial, compuesta por carne y cereales, que superaba el consumo interno. Los pueblos ricos pagaban buen precio por estos productos, lo cual permitía satisfacer las demandas de productos manufacturados con estos ingresos, mediante la importación. Con el paso del tiempo, los precios de esos productos primarios tendieron a la baja y Argentina perdió su ventaja relativa dado que otros países aprendieron a producir carne y cereales en mayores cantidades y a menores costos. La solución efectiva a este problema consistía en pasar del sistema agrario al fabril, alentando la producción de nuevos bienes y creando mayor riqueza, imitando los planes de desarrollo de otros países. Esa salida fue trabada por varias causas y fuerzas sociales, internas y externas, a lo largo de los años. La debilidad de sus promotores se enfrentó durante mucho tiempo al poder de quienes se oponían a este cambio. La añoranza del paraíso pasado al que muchos querían volver, fuera o no posible, y la presión de ideas e intereses contrarios, hicieron que la transición a la sociedad fabril resultara un combate que todavía hoy se lleva a cabo con suerte adversa y poca claridad. Los primeros pasos industriales a escala fueron surcados por los saladeros, los cuales procesaban y exportaban carne y cueros. Estos fueron instalados a partir de 1810 en buenos Aires, Santa Fe y Entre Ríos. Los elementos y métodos de procesamiento eran simples y rudimentarios en sus comienzos. Luego del año 1830 se producen reformas en los sistemas productivos de la mano de inmigrantes europeos, los cuales aportaban conocimientos técnicos a esta sociedad primitiva.

5 El texto completo se puede consultar en www.gestiopolis.com/recursos2/.../evoindnalarg.htm. Aportado por sus autores: Lic. Pablo Peyrú ; Lic. Roberto Verna Etcheber.

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Las fábricas en la Argentina en esos años correspondían a emprendimientos artesanales proveedores del mercado interno: panaderías, fábricas de fideos, jabones, licores y cervezas. Con el desarrollo del ferrocarril se buscó desarrollar nuestro país, imitando lo sucedido con la industria siderúrgica en Gran Bretaña. Esto originó un mejoramiento del sector agrario Argentino y un desarrollo del sector metalúrgico Británico, dado que se compraban locomotoras, rieles y equipos a fábricas de este origen. Se creó una de las redes ferroviarias más extensas del mundo sin crear la más mínima actividad fabril promovida por ella. El gobierno de turno buscó generar esta actividad invirtiendo directamente en la construcción de ferrocarriles (ferrocarril del Oeste) y equipándolo con elementos de fabricación nacional. Esto dio auge a las primeras industrias siderúrgicas argentinas, las cuales fueron desmanteladas luego de que se produzca la venta de este ferrocarril a capitales ingleses. Estos intereses externos y la debilidad de los gobernantes postergaron el desarrollo de emprendimientos locales La situación actual de la industria La industria sufrió en ésta última década un retroceso gravísimo. Sin embargo no se trata de un retroceso uniforme u homogéneo, hubo sectores que avanzaron, hubo cambios de gravitación de unas ramas sobre otras, cambios tecnológicos, notables cambios de propiedad en el aparato industrial a favor de las empresas extranjeras y hubo cambios de gran importancia en las relaciones laborales. Es importante tener conciencia del desarrollo alcanzado por la industria Argentina décadas atrás, con todas sus limitaciones, para advertir la magnitud del retroceso sufrido. “El PBI (Producto Bruto Interno Industrial) llegó a representar, o a superar, la tercera parte del nacional (lo que significa bastante más de la mitad de lo aportado por los sectores directamente productivos), ocupando una quinta parte, y más de la población económicamente activa” (33). A su vez “En 1990 el volumen de producción habría apenas recobrado los niveles de 1970, en tanto que descendían a las dos terceras partes los guarismos correspondientes al personal ocupado y a las horas trabajadas” (34). Según publicaciones oficiales “la producción manufacturera en 1990 es casi un 10 % inferior a la de 1970. La década del 80 fue una década perdida para la industria” (35). Es decir que el proceso de desindustrialización se remonta mucho más atrás que esta última década. En 1970 los trabajadores industriales eran el 28 % del personal ocupado, en 1999 descendieron al 18 %, y entre 1973 y 1993 cerraron 15000 establecimientos industriales, o sea un 15 % del total. Por tanto es un elemento esencial a considerar cuando se juzgan los datos de su evolución en los 90, dado que el punto de referencia es uno de los escalones más bajos de los últimos años. La Argentina fue hacia la década del 50 y 60 el país mas avanzado en cuanto a desarrollo industrial en América Latina, con una industria aeronáutica y espacial, con un dominio avanzado de la tecnología nuclear, una industria automotriz propia en la década del 50, una industria de armamentos muy importante y con anterioridad a todos los demás países de la región una industria electrónica avanzada. De todos esos avances obtenidos por nuestro país en materia de desarrollo industrial, en la actualidad sólo queda el recuerdo. En un sentido contrario, otro elemento que no resulta contenido en una mera comparación estadística, lo constituye la desintegración del aparato industrial, que en la actualidad se ve obligado a aprovisionarse de bienes intermedios de producción en el exterior, mientras anteriormente se fabricaban en nuestro país. En cuanto a esta última década podemos identificar diferentes ciclos en la evolución de la industria

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1) Un ciclo expansivo a partir del inicio de la Convertibilidad en 1991, fundamentalmente a partir del restablecimiento del crédito interno (el “efecto cuota”). La mayoría de los sectores industriales experimentan un crecimiento importante (insistimos que la base de 1990 era sumamente baja), siendo los más destacados, material de transporte (especialmente automotores), productos de plástico, celulosa y papel, productos de madera, muebles y colchones, productos de cuero y calzado, bebidas. Los únicos sectores que retroceden respecto de 1990 son textiles y metales y sus fundiciones. Este periodo se extiende hasta fines de 1994, en el cual la producción industrial global crece en un 34.6%. No obstante en ese periodo se profundiza notablemente la expulsión de trabajadores por la industria y el empleo Industrial disminuye un 13.5% (que venía descendiendo desde mediados de la década del 70). Mayor producción, menor ocupación, mayor explotación de los trabajadores. 2) Un ciclo de estancamiento y retroceso desde fines de 1994, como consecuencia del impacto de la llamada “crisis del tequila”. Este periodo se extiende hasta el II trimestre de 1996. Las ramas más castigadas durante ese lapso son: textiles, prendas de vestir, productos de vidrio, productos de madera, productos de plástico, automotor, y materiales de construcción. Se profundiza la caída del empleo industrial, que cae otro 8.5%. Los efectos sobre la producción industrial se atenúan en parte por el inicio de una onda exportadora hacia Brasil, que ponía en ejecución el Plan Real. Las consecuencias más agudas de esta crisis duran aproximadamente un año. 3) Un nuevo ciclo de recuperación desde mediados de 1996 hasta fines de 1998. En este periodo se produce una expansión importante de las exportaciones industriales. A partir de 1993 y hasta 1997 se incrementan en un 100%, arribando a una meseta, ya que en 1998 retroceden ligeramente. Uno de los motores principales de ese crecimiento es la exportación de automotores a Brasil, que colabora en casi el 20% en ese aumento. Otros sectores que contribuyen en una proporción significativa son la exportación de petróleo y las manufacturas de Origen Agropecuario (complejo oleaginoso), ambos de baja generación de valor agregado y ocupación de trabajadores (36). Pese al incremento de la Producción Industrial, continúa el proceso de disminución del número de trabajadores ocupados, salvo durante 1997 en que crece un 1.5%. 4) Un ciclo de retroceso desde fines de 1998, como consecuencia de la crisis llamada “asiática” y en particular de la devaluación brasileña de enero de 1999- La producción industrial decrece en el periodo 1999/2000 en un 15% aproximadamente. En esa caída influye poderosamente el sector automotor cuyas ventas en el mercado interno caen un 22% durante 1999 y un 19.2% en el 2000, pese a la vigencia del Plan Canje. La disminución de la actividad industrial no solo se origina en la caída del consumo, sino también en la de la inversión, que hasta el 3er trimestre del 2000 suma 8 trimestres consecutivos en descenso, con una reducción acumulada del 22%. La industria de la construcción acumula un descenso entre los dos años del orden del 20%, estando en solo un 8% por encima de su nivel de actividad de 1993. Sólo en el primer semestre de 1999 la industria reduce su dotación en 52000 trabajadores, una cifra similar a la reducción operada durante toda la crisis del “tequila”. Las ramas que sufrieron el mayor impacto durante 1999 son, además de vehículos automotores, la metalmecánica, neumáticos y textiles. Durante el 2000 la industria estuvo estancada en términos globales según el INDEC y, según estimaciones privadas retrocedió un 2.8% (37). En ese marco durante el año 2000, algunas ramas tuvieron un comportamiento más dinámico respecto a 1999, como el sector químico (especialmente agroquímicos), automotores (que pese a la abrupta caída de ventas apuntada, aumentó su producción por la mayor demanda de Brasil), o el sector siderúrgico (excluido laminados planos y acero para la construcción). En una visión panorámica de la última década se puede advertir que, en 1999 la producción industrial total estaba casi en los niveles de1993 y a fines del 2001 no hubo recuperación. Si

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consideramos el crecimiento de la población entre estos años, la industria ha tenido un franco retroceso.” Proceso Estratégico 6 El siguiente es un gráfico del proceso estratégico para utilizar como guía permanente en las lecturas:

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuaOrganizacional

Conflicto, Política y Cambio Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los ControlesRetroalimentación

Misión y Metas

FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

EVALUACIÓN dellPLAN ESTRATÉGICO

6 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administración Estratégica, Mc Graw Hill, Colombia.

lectura 2 - el proceso estratégico. análisis externo y

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