ANÁLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

Conceptos Industria

“…grupo de compañías ofertantes de productos o servicios que son sustitutos cercanos …que satisfacen la misma necesidad del cliente.”

Sector

“…grupo de industrias estrechamente relacionadas.”

Segmentos de mercado “…distintos grupos de clientes dentro de un mercado

que pueden ser diferenciados entre sí debido a sus atributos y demandas específicas.”

Sector Computacional: Industrias y Segmentos

Sector Computacional

Industria de componentes computacionales Industria de hardware Industria de software

Industria de discos

Industria de semiconductores

Industria de modem

Industria de mainframe

Industria de computadoras

personales

Industria de computadoras “de

mano”

Segmento de mercado de Notebook PC

Segmento de mercado de Desktop PC

Segmento de mercado de servidores

Análisis Externo

Identifica oportunidades & amenazas estratégicas en el entorno operativo de una organización que afectarán

la manera en que ésta trabaja por alcanzar su

misión.

Requiere la evaluación de: o  Ambiente de la industria

•  Estructura competitiva de la industria •  Posición competitiva de la empresa •  Competitividad y posicionamiento de los

rivales potenciales o  Ambiente nacional en el que la empresa compite o  Ambiente macro y socioeconómico que puede

afectar a la empresa e industria •  Social •  Gubernamental

•  Legal •  Internacional

•  Tecnológico

Análisis Externo

Analizar las dinámicas de la industria en la que una organización compite ayuda a identificar:

Oportunidades Condiciones del entorno que una empresa puede

aprovechar para ser más rentable.

Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

Amenazas

Condiciones del entorno que representan un

peligro para la integridad y rentabilidad del

negocio.

Análisis Externo

o Panorama económico o Análisis de localidades geográficas y

sectores industriales estratégicos o Tendencias tecnológicas, políticas,

sociales, legales y de recursos humanos

o Planeación de escenarios: pesimista, más probable, optimista

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Riesgo por la entrada de

competidores potenciales

Poder negociador de

los compradores

Poder negociador de los proveedores

Amenaza de sustitutos

Rivalidad intensa entre

compañías existentes

¿Cómo se genera la competencia a partir de las cinco fuerzas de Porter?

“…entre más fuertes sean cada una de estas cinco fuerzas, más limitada es la capacidad de las empresas

existentes para subir los precios y obtener mayores utilidades ".

q  Fuerza competitiva débil - considerada como una oportunidad ya que permite a la compañía ganar mayores utilidades.

q  Fuerza competitiva fuerte - considerada como una amenaza ya que disminuye las utilidades de la industria.

q  La fortaleza de las fuerzas puede cambiar debido a que las condiciones de la industria también cambian.

“las empresas ... que actualmente no compiten en una industria, tienen la capacidad para hacerlo…” Las barreras incluyen:

Riesgo por la de Entrada por Competidores Potenciales

1.  Economías de Escala– los costos unitarios caen v Reducción de costos v Descuentos por compras al mayoreo v Ahorro de costos

2.  Lealtad a la marca = preferencia por parte del cliente

3.  Ventaja de Costos absoluta vs. Nuevos entrantes v Experiencia, patentes, procesos v Control de los insumos de producción v Bajos riesgos financieros

4.  Cambio en los costos 5.  Regulación gubernamental

v Estructura Competitiva de la Industria- Número/tamaño de empresas, consolidadas vs. fragmentadas

v Condiciones de demanda de la industria v Demanda creciente– reduce rivalidad v Demanda decreciente – provoca rivalidad

v Condiciones de costos v Costos fijos elevados– rentabilidad generada por volumen v Baja demanda/crecimiento – rivalidad intensa/menores

utilidades. v Barreras de salida:

v Dependencia económica v Mantener activos v Costos fijos elevados

Rivalidad Entre Compañías existentes

“…lucha competitiva entre empresas dentro de la misma industria para ganar mayor participación de mercado...” En función de:

“…consumidores/usuarios finales quienes… usan los productos o intermediarios que distribuyen los productos.” Los compradores son más poderosos cuando:

Poder negociador de los Compradores

1.  Proveedores= mayores pequeñas empresas, mayores/pocos compradores

2.  Compran en grandes cantidades 3.  Los proveedores dependen de los

compradores por sus grandes % de órdenes 4.  Los cambios en los costos son bajos 5.  Los compradores pueden comprar de muchos

proveedores 6.  Los compradores proveen sus propias

necesidades

“…proveen insumos… en la industria.” Los proveedores son más poderosos cuando:

Poder negociador de los Proveedores

1.  Pocos sustitutos 2.  La industria no es importante para los proveedores 3.  Compradores – compran grandes % de órdenes 4.  Los compradores experimentan cambios

significativos en los costos 5.  Los proveedores pueden amenazar de entrar a la

industria v Producen/proveen su propio producto v Los compradores no pueden amenazar de hacer

sus propios insumos

“…los productos de diferentes negocios o industrias… pueden satisfacer necesidades similares.”

Productos Sustitutos

1. Existencia de sustitutos cercanos es una gran amenaza- Los sustitutos limitan los precios que las empresas pueden cobrar por los productos.

2. Los substitutos son una fuerza competitiva debil v Pocos sustitutos cercanos v Las compañías en la industria pueden subir

los precios y obtener utilidades adicionales.

Fuerza Industrial

Liderazgo en costos

Diferenciación Enfoque

Barreras de entrada

Capacidad de cortar precios en represalia de entrantes potenciales.

La lealtad del cliente puede desalentar la entrada de competidores potenciales.

Enfocarse desarrolla mejores competencias que pueden actuar como una barrera de entrada.

Poder del comprador

Capacidad de ofrecer precios bajos a compradores poderosos.

Mayores compradores tienen menos poder de negociación debido a la existencia de pocas alternativas.

Mayores compradores tienen menos poder de negociación debido a la existencia de pocas alternativas.

Poder del proveedor

Mejor aislamiento de provedores poderosos.

Mejor capacidad de transmitir el incremento de los precios de los proveedores a los clients.

Los proveedores tienen poder debido a los bajos volúmenes, pero una forma de diferenciación-enfocada es major para pasar los incrementos en el precio del proveedor.

Amenaza de sustitutos

Pueden usar precios bajos para defenderse de sustitutos

Los clients se apegan a los atributos diferenciadores, reduciendo la amenaza de sustitutos.

Productos especializados y competencias protegen de sustitutos.

Rivalidad Mejor capacidad de competir en precio.

Lealtad a la marca para mantener a los clients.

Los rivales no pueden conocer las necesidades differeciadas-enfocadas de los clientes.

Estrategia de liderazgo en costos o  Esta estrategia genérica permite a las empresas

producir a bajos costos y con un nivel de calidad determinado dentro de la industria.

o  Las firmas que tienen éxito en el liderazgo en costos generalmente tienen las siguientes fuerzas internas:

1. Acceso al capital requerido para hacer inversiones significantes en producción de bienes.

2. Habilidad en el diseño de productos para una eficiente manufacturea.

3. Alto nivel de experiencia en la ingeniería de procesos y fabricación.

4. Eficientes canales de distribución.

Estrategia de diferenciación

o La estrategia de diferenciación llama al desarrollo de un producto o servicio que ofrece atributos únicos que son valorados por el cliente y que son considerados como los mejores o diferentes de los productos de la competencia.

Las firmas que tienen éxito en la estategia de diferenciación generalmente tienen las siguientes fuerzas internas:

1. Acceso a investigación científica de primera. 2. Equipo con una gran habilidad creativa parap

el desarrollo del producto. 3. Fuertes equipos de ventas con la habilidad de

comunicar eficientemente las fortalezas del producto.

4. Reputación corporativa para la calidad e innovación.

Estrategia de Diferenciación

Estrategia de Enfoque

o La estrategia de enfoque se concentra en un segmento estrecho y dentro de ese segmento intenta lograr una v e n t a j a d e p r e c i o s o u n a diferenciación.

o Una firma que usa una estrategia de enfoque generalmente disfruta de un mayor número de leales clientes y desalenta a otras firmas de competir.

Estrategias Genéricas de Porter

Alcance de objetivo

Alcance de industria

Estrecho (Segmento del

mercado)

Bajo costo

Estrategia de Liderazgo en

Costos

Estrategia de enfoque (costos

bajos)

Autenticidad del producto

Estrategia de diferenciación

Estrategia de enfoque

(diferenciación)

Grupos Estratégicos dentro de las Industrias

“…sigue un model de negocio… similar al de otras compañías…, pero son diferentes del modelo de negocios de otras compañías en otros… grupos.

Implicaciones 1.  Competidores cercanos en el mismo grupo

estratégico considerados como sustitutos entre sí 2.  Diferentes fuerzas competitivas y pueden enfrentar

diferentes oportunidades/amenazas Barrera de Movilidad 1.  Inhibe movimientos entre grupos estratégicos 2.  Incluye barreras para entrar a otro grupo o salida

de uno existente

Grupos Etratégicos y la Barrera de Móvilidad en la industria de aereolíneas en EUA

Alaska Airlines

Southwest Airlines

JetBlue

U.S. Airways

Delta

American Airlines

United Airlines

Mobility Barrier

Routes Serviced

Low

Pri

ce C

harg

ed

High

Low High