Anlisis Externo: Identificacin De Oportunidades y Amenazas

Anlisis Externo: Identificacin De Oportunidades y AmenazasObjetivos De AprendizajeRevisar la tcnica que se usa para analizar la competencia en un entorno industrial: el modelo de las cinco fuerzas.Explorar el concepto de grupos estratgicos e ilustrar sus implicaciones para el anlisis de la industria.Analizar la forma en que las industrias evolucionan con el tiempo, respeto al modelo del ciclo de vida de la industria.Mostrar la forma en que las tendencias en el macro entorno pueden moldear la naturaleza de la competencia en una industria.SinopsisLA formulacin de estrategias comienzan con un anlisis de fuerzas que conforman la competencia en la industria a la cual pertenece una empresa. La meta es comprender las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar sus rivales.Las OportunidadesSurgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entorno para formular e implantar estrategias que la ayudan a volver mas rentable. Las AmenazasEmergen cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio. Por dos dcadas, el surgimiento de competidores extranjeras y mini fabricas fue una amenaza para los productos establecidos en la industria estadounidense del acero.Definir Una IndustriaUna industria puede definirse como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes. Los competidores mas cercanos de una empresa, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas necesidades bsicas de los clientes.CONTPor ejemplo, las bebidas carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotellada pueden considerarse sustitutos cercanos unos de otros, pues atienden las mismas necesidades bsicas que tienen los clientes de bebidas refrescantes y sin alcohol. Por tanto, podemos hablar de la industria de las bebidas refrescantes, cuyos principales participantes son Coca-Cola, Pepsi-Cola y Cadbury Schweppes.CONTEl punto de partida del anlisis externo es identificar la industria en la que una empresa compite. Para hacerlo, los administradores deben comentar buscando las necesidades bsicas de los clientes y no al producto. Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las empresas en la industria son los proveedores. Los clientes constituyen al lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los productos de la industria.CONTLas necesidades bsicas del cliente que un mercado satisface definen la frontera de una industria. Es muy importante que los administradores se den cuenta de esto, pues si definen mal estas fronteras, pueden ser sorprendidos por el surgimiento de competidores que atienden las mismas necesidades bsicas de los clientes con diferentes productos y ofertas.CONTPor ejemplo, la Coca-Cola por mucho tiempo se considero a si misma parte de la industria de las bebidas carbonatadas, pero en realidad era integrante de la industria de las bebidas refrescantes, lo cual incluye a las bebidas no carbonatadas. A mediados de la dcada de los noventa, el surgimiento de la demanda de los clientes de agua envasada y bebidas de fruta tomo por sorpresa a Coca-Cola, que comenz a percibir el decremento en la demanda de bebidas carbonatadas.CONTCoca-Cola, actu con rapidez para responder a estas amenazas y para ello lanzo su propia marca de agua, Dasani, y adquiri al fabricante de jugos de naranja, Minute Maid. Al definir de manera tan estrecha las fronteras de su industria, Coca-Cola casi desaprovecha el rpido ascenso del segmento de bebidas no carbonatadas en el mercado de las bebidas sin alcohol.Industria y Segmento de MercadoEs importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en funcin de sus diferentes atributos y demandas especificas.Frontera Cambiantes En La IndustriaLas fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologas que permiten a las empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en forma nuevas las necesidades de los clientes.CONTObservamos que durante la dcada de los noventa, a medida que los consumidores de bebidas carbonatadas comenzaban a desarrollar un gusto por el agua envasada y las bebidas de fruta no carbonatadas, Coca-Cola se encontr a si misma en competencia directa y la misma industria que los fabricantes de agua envasada y bebidas de fruta.Modelo De Cinco Fuerzas De PoderUna vez que se han identificado las fronteras de una industria, la tarea que enfrenta los administradores es analizar las fuerzas competitivas en el entorno de la industria para identificar las amenazas y las oportunidades. El famoso modelo de Michael E. Porter, conocido como el modelo del cinco fuerzas, ayuda a los administradores con este anlisis.CONTEl modelo se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentro de una industria:1.El riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado.2. La intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria.3. El poder de negociacin de los comparadores.4. El poder de negociacin de los proveedores.5. La cercana de los sustitutos a los productos de una industria.CONTPorter afirma que cuando mas poder tenga cada una de estas fuerzas, mas limitada ser la capacidad de las empresas establecidas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades. Dentro del modelo de Porter, una fuerza competitiva poderosa pueden considerarse una amenaza debido a que deprime las utilidades. Una fuerza competitiva dbil puede considerarse una oportunidad debido a que permite a una empresa obtener mayores utilidades.CONTEl poder de las cinco fuerzas pueden cambiar con el tiempo a medida que varan las condiciones en la industria. La tarca que enfrentan los administradores es reconocer como es que las cinco fuerzas dan origen a nuevas amenazas u oportunidades y formular las repuestas estratgicas adecuadas. Adems, para una empresa es posible, mediante la eleccin de una estrategia, alterar el podre de una o mas de las cinco fuerzas a su favor.Riesgos de Ingreso de Competidores PotencialesLos competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en una industria, pero que tiene la capacidad de hacerlo si as lo deciden. Por ejemplo, las compaas de televisin por cable surgieron recientemente como competidores potenciales de las compaas telefnicas tradicionales.CONTLas empresas establecidas que ya operan en una industria suelen intentar desalentar a los competidores potenciales de ingresar debido a que cuantas mas empresas lo hagan, mas difcil ser para las compaas consolidadas proteger su participacin de mercadeo y generar utilidades. Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de empresa establecidas.Rivalidad Entre Las Empresas EstablecidasLa rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participacin de mercado de las otras. La lucha competitiva se pueden impedir mediante el precio, el diseo de producto, la publicidad, el gasto promocional, las actividades de venta directa y el servicio y soporte posventa.CONTLa rivalidad mas intensa implica menores precios o mas gasto en armas competitivas no basadas en el precio, o ambas cosas. Debido a que la intensa rivalidad reduce los precios e incrementa los costos, tambin restringe las utilidades de una industria.El Poder de Negocio de los CompradoresLos compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en ultima instancia consume sus productos o las empresas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales. Por ejemplo, si bien los usuarios finales consumen el jabn en polvo que fabrican Procter & Gamble y Unilever, los principales compradores del jabn en polvo son las cadenas de supermercados y tiendas de descuentos, que revenden del producto a los usuarios finales.CONTEl poder de negociacin de los compradores se refiere a su capacidad para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarlas mejor calidad y servicio.Poder de Negociacin de los ProveedoresLas organizaciones que suministran los insumos dentro dela industria, como materiales, servicios y mano de obra que pueden ser de individuos, organizaciones como sindicatos o empresa que ofrecen mano de obra por contrato.Productos SustitutosEs la amenaza de productos sustitutos: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Por ejemplo, las empresas en la industria del caf, compiten de manera indirecta con los de las industrias del te y las bebidas carbonatadas, debido a que las tres atienden las necesidades de los clientes de bebidas no alcohlicas. La existencia de sustitutos cercanos es una fuerte amenaza competitiva debido a que limita el precio que las empresas en una industria pueden fijar por su producto, y por tanto, la rentabilidad dela industria.Anlisis Del Ciclo De Vida De La IndustriaUna determinante importante de la fortaleza de las fuerzas competitivas es una industria so los cambiaos que tienen lugar en ella en el tiempo. Las similitudes y diferencias entre las empresas en una industria suelen volverse mas pronunciadas con el paso del tiempo y la estructura de su grupo estratgico cambia con frecuencia. La fortaleza y naturaleza de cada una delas fuerzas competitivas tambin varia a medida que la industria evoluciona, en especial el riesgo de entrada de posibles competidores y la rivalidad entre las empresas existentes.CONTUna herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de una industria sobre las fuerzas competitivas es el modelo del ciclo de vida dela industria, que identifica las etapas secuenciales en la evolucin de una industria, que identifica las etapas secuenciales en la evolucin de una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: embrionario, crecimiento, auge, madurez y declive.Etapa en el Ciclo de Vida de la IndustriaEl Macro entornoTal como las decisiones y acciones de los administradores estratgicos suelen poder modificar la estructura competitiva de una industria, tambin lo pueden hacer las condiciones o fuerzas cambiantes en el macro entorno en general, es decir, el contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico mas amplio en el que las empresas e industrias estn insertas.CONTLos cambios en la fuerzas del macro entorno pueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas las fuerzas del modelo de Porter y por ende, alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el atractivo de una industria.