CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

1

INTRODUCCIÓN

Cuando se realizan auditorías operativas es de vital

importancia que el profesional encargado de

realizarla cuente con un amplio conocimiento del

funcionamiento gerencial y administrativo básico de

las distintas áreas que conforman las empresas.

Como sabemos, el tamaño y complejidad de ellas

depende de diversos factores como por ejemplo: el

rubro del negocio, el capital disponible, el volumen

de las operaciones, el estilo de gerencia, etc., pero

mediante el presente texto realizamos un intento por

brindar desde el punto de vista más práctico posible

los elementos principales de las áreas

fundamentales de toda empresa, para que así el

Auditor Operativo cuente con conocimientos

fundamentales adecuados para posteriormente

aplicar los métodos, técnicas y procedimientos de

auditoría operativa más adecuados según el tipo de

empresa donde efectuará su labor.

CONTENIDO:

I. Ventas

II. Compras

III. Logística

IV. Marketing

V. Sistemas

VI. Recursos Humanos

VII. Costos

VIII. Finanzas y Contabilidad

IX. Las Gerencias

X. La Auditoría Operativa

I. VENTAS

Administración de ventas

La administración de ventas son todas las

actividades, procesos, (decisiones, supervisión,

control, evaluación, auditoria, etc.), que abarca la

función de la administración de ventas de una

organización o empresa.

El proceso de la administración de ventas

Es la base para perseguir el desarrollo. La buena

administración de la fuerza de ventas de una

compañía incluye tres series interrelacionadas de

decisiones o procesos.

1. Formulación de un programa de ventas: el

programa de ventas debe tomar en cuenta los

factores del entorno que enfrenta la empresa. Los

ejecutivos de ventas organizan y planean las

actividades generales de las ventas personales y las

suman a los demás elementos de la estrategia de

marketing de la empresa.

2. Aplicación del programa de ventas. La fase de la

aplicación implica seleccionar al personal de ventas

adecuado, así como diseñar e implantar las políticas

y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia

los objetivos deseados.

3. Evaluación y Control del programa de ventas. La

fase de evaluación implica elaborar métodos para

observar y evaluar, (supervisar), el desempeño de la

fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es

satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al

programa de ventas o a su aplicación.

Hay que recordar que las ventas, "es un arte", y la

administración de las ventas, es "visualizar el arte

antes que va a ser realizado", por lo que se debe de

tener "márgenes de maniobra" y/o "espacios para

ajustes", para lograr cumplir con todos los objetivos.

La administración de ventas facilita los procesos de

seguimiento y cierre de las oportunidades de

negocio. Además permite mantener al día tanto a

los vendedores como a los clientes.

La administración de ventas es un concepto que es

manejado por la mayoría de las

aplicaciones informáticas CRM (Chain Resource

Management), por ejemplo VCC, Open

ERP, OpenBravo, etc. las cuales

agrupan estadísticas y procesos de venta que

permiten evaluar al equipo de ventas y al grupo en

su conjunto.

La administración de ventas también deben de

generar reportes e indicadores que facilitan la

medición del desempeño bajo estándares claros y

concretos, para todos los miembros del equipo de

ventas.

El embudo de ventas permite evaluar la eficiencia

del proceso de ventas y analizar qué paso puede

estar generando cuellos de botella en el flujo de

trabajo.

ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE VENTAS

¿QUÉ ES UN GERENTE DE VENTAS?

Un vicepresidente de Mead Johnson & Company

describe al gerente de ventas de la siguiente

manera; un gerente de ventas es muchas cosas

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

2

para muchas personas! Es un maestro, un

capacitador y un entrenador. Es un reclutador, un

empleador y un consejero. Es un líder de su grupo y

un seguidor y realizador de las políticas, planes y

programas de la compañía, es un tomador de

decisiones, un compañero de equipo, un árbitro y un

juez, es un consejero, un supervisor y un amigo,

desarrollador y soporte de su personal pero en

ocasiones también debe ser un ejecutador.

Los gerentes de ventas planeen, dirijan y controlen

las actividades del personal de ventas de una

organización.

Al llevar a cabo estas responsabilidades, los

gerentes de ventas 1) preparan planes y

presupuestos de ventas; 2) establecen las metas y

objetivos de la fuerza de ventas; 3) calculan la

demanda y pronostican las ventas; 4) determinan el

tamaño y la estructura de la fuerza de ventas de la

organización; 5) reclutan, seleccionan y capacitan a

los vendedores; 6) designan los territorios de ventas,

establecen cuotas de ventas y definen estándares

de desempeño; 7) compensan, motivan y guían a la

fuerza de ventas ; 8) conducen el análisis del

volumen de ventas, su costo y utilidades; 9) evalúan

el desempeño de la fuerza de ventas; y 10)

monitorean la conducta ética y social de la fuerza

de ventas.

QUE SE NECESITA PARA SER GERENTE DE VENTAS

Deben ser administradores de personas físicas,

buenos tomadores de decisiones, que resuelvan los

problemas creativamente y comunicadores

sobresalientes. También deben trabajar muy cerca

con otras disciplinas, como parte de todo equipo de

marketing. El gerente de ventas también es

responsable de “hacer que las cosas sucedan” en el

mercado.

Para ser feliz en la gerencia de ventas se deben

amar los retos porque estos se tendrán cada día. Se

debe ser lo suficiente duro para reponerse cuando

un cliente le da la espalda, lo suficiente creativo

para resolver problemas por su cuenta, lo suficiente

motivado como para fijarse a si mismo metas altas y

después luchar para sobrepasarlas. Y se debe amar

el trabajo con las personas, porque es la esencia del

trabajo.

RESPONSABILIDADES BÁSICAS DE UN GERENTE DE

VENTAS

El gerente de ventas debe lograr sus deberes de un

esquema mayor de objetivos organizacionales,

estrategias de marketing y objetivos de mercado en

tanto que monitorea de forma continua el

macroámbito (factores tecnológicos, competitivos,

económicos, legales, culturales y éticos) y todo

aquello publico de la compañía (empleados,

proveedores, la comunidad financiera, los medios,

los accionistas, los grupos especiales de interés, el

gobierno y el público en general).

La planeación es la primera tarea de los gerentes de

ventas, por que proporciona la dirección y la

estrategia para todas las decisiones y las actividades

de la gerencia de ventas. Se hacen planes en cada

nivel jerárquico de la compañía. Al nivel del director

general, la planeación se orienta principalmente al

refinamiento de la admisión de la compañía, al

establecimiento de metas y objetivos, al trazo de

estrategias generales y al desarrollo de presupuestos

totales.

Las metas de ventas proporcionan a la fuerza de

ventas a largo plazo y un propósito general, en tanto

que los objetivos de ventas establecen claramente

los resultados que se deben alcanzar de un periodo

especifico.

El pronóstico de ventas es la piedra angular que

apoya las demás decisiones de la compañía, por

tanto los errores en el pronóstico pueden ser

desastrosos. Los gerentes de ventas deben estimar el

potencial del mercado para la industria y el

potencial de ventas para la compañía antes de

desarrollar un pronóstico de ventas final sobre el cual

basar toda su planeación y presupuesto operacional

para su fuerza de ventas.

El reclutamiento es la tarea de traer personal

calificado para emplearlo. Incluye la identificación

de fuentes de candidatos potenciales para ventas,

métodos para localizarlos y estrategias para

atraerlos a presentar su solicitud para un puesto de

ventas, el gerente debe de idear un sistema para

medirlos contra requisitos predeterminados del

puesto. El proceso de inducción se incluye una

explicación de las responsabilidades del puesto y las

expectativas administrativas, presentación a sus

compañeros de trabajo, así como ayuda para que

se ajusten social y psicológicamente a la

organización y algunas veces también a la

comunidad.

Un territorio de ventas es un segmento de mercado

o grupo de clientes presentes y potenciales que

comparten algunas características comunes al

comportamiento de compra. Se deben comparar

los territorios sobre las bases de potencial de ventas,

lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas

individuales (las metas motivacionales que se

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

3

asignen a toda la fuerza de ventas y a los

vendedores individualmente.

Para alcanzar la meta más importante de mejorar

las utilidades, los gerentes de ventas deben analizar

las relaciones de volumen, el costo y las utilidades a

través de las líneas de producto, territorios, clientes

vendedores y funciones de ventas y marketing. Este

análisis busca identificar artículos no redituables

para que los gerentes de ventas tomen alguna

acción correctiva oportuna para distribuir mejor esos

esfuerzos de ventas y mejora la rentabilidad.

La medición y volumen del desempeño de la fuerza

de ventas todo esto a través de cualquier sistema

con sentido para evaluar a los vendedores necesita

descripciones de puesto y acuerdo mutuo respecto

a los estándares de desempeño. Los estándares

para la medición del desempeño pueden incluir 1)

comparaciones de vendedor a vendedor, 2)

comparaciones del desempeño actual contra el

pasado y 3) comparaciones del desempeño.

Las actividades de ventas de campo y las funciones

de marketing de las oficinas centrales deben

mezclarse si se busca que los esfuerzos de marketing

totales de la compañía sean eficaces y eficientes. El

soporte de marketing de las oficinas centrales para

las ventas, ayudas de venta, exhibiciones,

publicidad de producto, investigación de mercado,

planeación del marketing y venta, pronostico,

planeación y desarrollo de producto, desarrollo de

mercado y relaciones públicas. Una razón poderosa

para esta cooperación entre la fuerza de ventas de

campo y de las oficinas centrales de marketing es la

capacidad de sustitución parcial de las cuatro

herramientas promocionales.

En la mayoría de los casos, no se percibe que los

gerentes de ventas se desempeñen tan bien como

debieran por estas razones: 1) criterios de selección

deficientes para promocionarlos al a gerencia de

ventas 2) programas de entrenamiento deficientes

para la gerencia de ventas, 3) falta de orientación

de marketing en el manejo de las operaciones de

ventas y 4) mezcla insuficiente de las actividades de

ventas y marketing.

Para que los gerentes de venteas realicen un trabajo

optimo, es importante el apoyo de la alta gerencia.

Los criterios de desempeño gerenciales como

acreditación de utilidades e informes orientados a la

decisión de las oficinas centrales pueden ayudar

mucho a permitir a los gerentes de ventas aumentar

la productividad y la generación de utilidades de la

fuerza de ventas.

Megatendencias que afectan a la administración de

ventas

Diversas tendencias muy aceleradas hacen que el

trabajo de la gerencia de ventas sea complejo:

* Competencia extranjera intensa

* Expectativas cada vez mayores de los clientes

* Mayor pericia del comprador

* Desarrollos revolucionarios en tecnología

computacional y comunicaciones

* Entrada de las mujeres t de las minorías a la

carrera de ventas

* Énfasis creciente en el control de los costos

Para adaptarse exitosamente a estas

“Megatendencias”, las compañías progresistas están

ampliando significativamente el concepto de

gerencia de ventas. Existe una mayor integración de

las funciones de ventas y marketing. Los gerentes de

ventas de campo están adquiriendo un mejor

conocimiento de las actividades del marketing en

las oficinas y el equipo marketing de las oficinas

centrales está obteniendo un mejor rendimiento de

la administración de ventas y de las ventas.

En la actualidad toda empresa que quiera crecer o

mantenerse necesitara ampliar significativamente el

concepto del puesto de gerente de ventas y dar

mayor importancia a la selección y capacitación

1.3 Venta Personal.

1.3.1 El profesional de ventas.

VENTA PERSONAL

La Venta Personal es la más poderosa forma de

comunicación persuasiva, y representa el último

eslabón del ciclo de convencimiento del cliente. El

elemento principal en esta forma de comunicación,

es la capacidad de retro alimentación inmediata al

receptor.

Se dice que no habrá nunca una venta en la cual

no termine mediando un ser humano: el vendedor.

Las principales funciones de la venta personal son las

siguientes:

- Informar.

- Persuadir.

- Desarrollar actitudes favorables hacia el producto y

la empresa.

- Ofrecer un servicio al cliente (durante la venta y

después de ella).

- Actuar como nexo entre el mercado y la empresa

(informar de posibles cambios en el mercado, sugerir

mejoras, etc.).

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

4

El vendedor ejerce un papel esencial a la hora de

cumplir los objetivos de la empresa. No debemos

olvidar que el vendedor es la primera imagen que

ofrece la organización, puesto que el encargado de

atender al cliente y, normalmente, la percepción

que el cliente se lleve será la que proyectará

después a la empresa en general.

No hay una segunda oportunidad para dar una

buena primera impresión.

Por otra parte, también debemos tener en cuenta

que la venta personal es un trabajo muy duro. Entre

otras características, se requieren grandes dosis de

paciencia, buen humor, persistencia y

perseverancia, además de una gran capacidad de

trabajo. El vendedor frecuentemente se halla

sometido a presiones, pues siempre hay resultados

que se tienen que alcanzar, nuevos mercados en los

que hay que entrar, etc. Por este motivo, son pocas

las personas que, de entrada, quieren desarrollar

esta tarea.

CARACTERÍSTICAS DE LA VENTA PERSONAL

Si tuviéramos que escoger una característica que

diferenciara la venta personal de los otros

instrumentos de promoción, ésta sería la flexibilidad.

Ello significa que no podemos considerar la venta

personal como un proceso estándar, sino como un

proceso con la posibilidad de adaptarlo a cada tipo

de situación, producto y cliente.

La venta personal también posibilita una

comunicación directa entre vendedor y comprador.

En este proceso el vendedor puede aclarar dudas,

ampliar características que muchas veces no

detallan los catálogos y, al mismo tiempo, le permite

adquirir una primera opinión del comprador.

Un rasgo muy importante de la venta personal es

que normalmente acaba el proceso de

negociación y cierra la venta. Podemos considerarla

un instrumento para finalizar acciones comerciales

iniciadas con otros instrumentos como la publicidad,

las promociones, etc.

Por otra parte, la venta personal no sólo proporciona

ventajas; también presenta características

negativas. Una de ellas es la limitación temporal, es

decir, la dificultad de llegar a muchos clientes en

tiempos reducidos. Como estamos viendo, la

mayoría de los problemas se plantean cuando

hablamos de costes; al tratarse de un instrumento

caro, es de difícil aplicación a productos de precio

bajo.

II. COMPRAS

Administración de Compras y Almacenes

El inventario representa la existencia de materia

prima para su producción y venta. La óptima

administración del departamento de compras y de

nuestros almacenes consiste en contar con la

disponibilidad de estos recursos al momento de ser

requeridos por los departamentos del hotel,

basándonos en la implementación de políticas que

nos permitan decidir cuánto y cuándo se presenta el

punto de reposición de mercancías.

Una buena administración del departamento de

compras se centra en cuatro aspectos básicos:

1) Requerimientos de los departamentos solicitantes.

Producción.

2) Punto de reposición.

3) Artículos de mayor cuidado.

4) Fluctuación de precios de adquisición.

La correcta administración de las compras y de

almacenes consiste en disponer de la materia prima

requerida para la operación al menor costo posible,

con la mejor calidad y bajo las mejores condiciones

de pago.

Un inventario bien abastecido nos permite optimizar

tiempos debido a que generalmente la producción

y la entrega no se lleva a cabo instantáneamente,

por ello debemos contar con existencias suficientes

en nuestros almacenes a las que podamos recurrir

oportunamente para que la producción y la venta

no sufran retrasos.

El objetivo de la administración del departamento

de compras, contempla dos aspectos que se

oponen entre sí:

1.- Se requiere la menor inversión en el inventario,

debido a que otros recursos que no se destinan a

ese fin, se pueden invertir en otros proyectos

aceptables que de otra manera no sería posible

financiarlos.

2.- Hay que asegurar que el almacén disponga de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

5

inventario suficiente para enfrentar la demanda de

nuestros clientes cuando se presente y para que la

producción funcione correctamente.

Los aspectos anteriores caen en conflicto debido a

que si se reduce el inventario efectivamente se

reduce también la inversión, pero corremos el riesgo

de no contar con la suficiente materia prima para

satisfacer la demanda de las operaciones de la

organización.

Por otra parte, si tenemos inventarios grandes,

aumenta la inversión.

Al controlar el inventario de manera eficiente

tenemos dos vertientes:

Podemos satisfacer las necesidades de nuestros

clientes en el tiempo y forma correctos pero

generalmente implica un costo alto debido a los

cargos por manejo de mercancías, rendimiento de

las mercancías y almacenamiento de mercancías.

La correcta administración de nuestro inventario

tiene como objetivos específicos la satisfacción del

cliente, optimizar las compras y la producción y por

último pero no por ello menos importante reducir lo

más posible la inversión en este rubro.

Análisis y optimización de almacenes.

Para lograr la eficiencia en el manejo de nuestro

inventario y optimizar costos por este concepto, la

organización debe diseñar una política de manejo

de inventarios, considerando las condiciones en las

cuales desarrolla su actividad empresarial, en

nuestro caso, conforme a las políticas de alimentos y

bebidas. Dicha política planea el nivel óptimo de la

inversión en este rubro y requiere que se cumpla con

el stock requerido.

Nivel óptimo de Inventario:

Es aquel nivel que permite satisfacer plenamente las

necesidades de la unidad de negocio o bien de los

centros de consumo con la mínima inversión.

Un nivel alto de inventario tiende a satisfacer

absolutamente las necesidades de nuestros clientes

pero a un costo de almacén alto y una inversión

mayor, en tanto que un nivel bajo de inventario

usualmente no satisface las necesidades de nuestros

clientes pero mantenemos un costo de almacén

bajo y representa una baja inversión y el nivel

Óptimo de Inventario: Satisface plenamente las

necesidades de nuestros clientes, a un costo de

inventario bajo, evita desperdicios y representa la

inversión correcta.

Al momento de desarrollar nuestra política de

inventarios en cuanto a su nivel óptimo, debemos

tomar en cuenta varios factores:

1. Rotación de productos: a través de estadísticas

debemos determinar cómo es el consumo de

materia prima durante el año:

Lineal: la producción se comporta siempre

de la misma manera.

Estacional: hay periodos donde la

producción es baja y periodos donde es alta.

Combinado: la empresa tiene líneas de

producción que se comportan de manera

lineal, pero a la vez, cuenta con líneas de

producción estacional.

Impredecible: la producción no se puede

planear, pues depende de factores externos

no controlables.

2. Capacidad de compra: Suficiente capital para

financiar las compras.

3. Artículos perecederos: La duración de los

productos es un dato indispensable para determinar

el tiempo máximo que puede permanecer el

producto en almacén antes de su producción y/o

consumo.

4. Tiempo de respuesta del proveedor:

Abastecimiento rápido: Justo a Tiempo

Abastecimiento demorado: Niveles altos

5. Capacidad de almacenamiento: Depende de la

capacidad de nuestros almacenes incluyendo

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

6

refrigeradores, conservadores y congeladores, en

base a ello se podrá mantener más o menos

unidades en inventario. ¿Alternativas?:

Pactos con proveedores para suministros

periódicos.

Mayor eficiencia en el departamento de

compras en base a estadísticas.

6. Capital suficiente para financiar el inventario:

Mantener el inventario produce un costo.

Si la rotación es alta el costo de oportunidad

es bajo.

Si la rotación es baja el costo de oportunidad

es alto.

7. Costos asociados a mantener el inventario:

Manejo de mercancías

Seguros

Desperdicio

Productos de lento movimiento. ¿Cuánto nos

cuesta tener producto almacenado cuando

éste no es perecedero?

8. Protección:

Escasez del producto. Veda.

Demanda intempestiva. Temporada alta,

tipo de clientes (Spring Break)

Aumentos de precios.

Acceso a la zona.

9. Riesgos incluidos en los inventarios:

• Baja de precios. Ocasionalmente sucede.

• Daño de los productos. Productos a granel y secos.

• Pérdidas accidentales y robos.

• Falta de demanda.

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y

ALMACENES

Como se explica en las secciones precedentes, el

objetivo de la administración de compras y

almacenes, es equilibrar la inversión en nuestros

inventarios y la demanda real del producto o

servicio ofertado, con la intensión de satisfacer las

necesidades de nuestros clientes y por consiguiente,

cubrir los objetivos de ambos departamentos y de la

empresa.

Para lograr este objetivo, las organizaciones deben

desarrollar MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CONTROL DE

INVENTARIOS. A continuación se explican diversos

métodos para tal efecto:

EL MÉTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS

Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios

categorizando los productos con el objeto de lograr

un mayor control y atención sobre los inventarios,

que por su precio de adquisición o uso delicado

merecen una atención especial y/o permanente.

El análisis de nuestros inventarios es necesario para

establecer tres segmentos de productos: A, B y C.

Los grupos se deben implementar con base a su

valor. La ley 80-20 dice que generalmente el 80% del

valor del inventario está representado por el 20% de

los artículos y el 80% de los artículos representan el

20% de la inversión.

Los artículos “A” incluyen los inventarios que

representan el 80% de la inversión y el 20% de los

artículos, en el caso de una composición 80/20. Los

artículos “B”, con un valor medio, abarcan un

número menor de inventarios que los artículos “C”

de este grupo y por último los artículos “C”, que

tienen un valor reducido y serán un gran número de

inventarios.

Este sistema permite administrar la inversión en las

tres categorías o grupos para poner atención al

manejo de los artículos “A”, que representan el 80%

de la inversión, para que a través de su eficiente y

estricto control, se mantenga y en algunos casos se

llegue a reducir la inversión en inventarios mediante

su óptima administración.

DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE REPOSICIÓN

Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el

inventario ordenado, el responsable de compras

debe hacer el pedido antes de que se agote el

presente inventario considerando el número de días

necesarios para que el proveedor reciba y procese

la solicitud, así como el tiempo en que el producto

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

7

estará en tránsito y finalmente en nuestro almacén.

El punto de reposición consiste en la existencia de un

indicador que señala cuando realizar las órdenes de

compra, indicando que las existencias de

determinado producto han llegado a cierto nivel y

que debe hacerse un nuevo pedido.

Existen muchas formas de marcar el punto de

reposición, la más indicada es establecerla

considerando el Stock de máximos y mínimos, el

tiempo de respuesta de nuestros proveedores, la

disponibilidad en el mercado, su fluctuación de

precio de adquisición y la temporada. Hoy en día

existen software’s que nos facilitan esa actividad al

llevar las existencias del inventario a través de dicha

herramienta, a este tipo de control se le llamaba

hace tiempo “La requisición viajera”, su objetivo era

ahorrar trabajo administrativo como hoy en día, se

establecían puntos de control y aprobación para

que por este medio se elaboraran nuevas órdenes

de compra y que no llegaran a faltar productos en

nuestros almacenes.

Existen dos aspectos más para considerar en el

punto de reposición:

Órdenes o pedidos fijos. En éste, el objetivo es poner

la orden cuando la cantidad en existencia es

justamente suficiente para cubrir la demanda

máxima que puede haber durante el tiempo que

pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.

Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular en

la mayoría de los casos cuando se tiene establecido

el control de inventarios perpetuo. La idea principal

de este sistema es conocer las existencias.

RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS

La mayoría de las empresas deben mantener ciertas

existencias de seguridad para hacer frente a una

demanda mayor que la esperada. Estas reservas se

crean para amortiguar las situaciones que se crean

por cambios impredecibles en la demanda de

nuestros productos.

Los inventarios de reserva a veces son mantenidos

en forma de artículos semiterminados para

balancear los requerimientos de producción de los

diferentes procesos o departamentos de que consta

la producción y así poder ajustar las programaciones

de la producción y surtir a tiempo.

Por lo regular es imposible poder anticipar todos los

problemas y fluctuaciones que pueda tener la

demanda, aunque es muy cierto que los negocios

deben tener ciertas existencias de reserva si no

quieren tener clientes insatisfechos.

La existencia de reserva de inventarios es un precio

que muchas veces es necesario pagar cuando

nuestra filosofía de servicio al cliente es la indicada

ya que el contar con lo necesario en nuestros

almacenes produce un incremento en la

participación del mercado que atendemos.

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JUST IN

TIME)

En el control de inventarios just in time, la idea es que

se adquieran la materia prima y se entregue para

producción en el tiempo y forma correctos. Esto

requiere de proveedores muy confiables, compras

muy eficientes y un sistema aún más eficiente de

administración de compras y almacenes.

Una unidad de negocio puede reducir su

producción en proceso mediante una

administración más eficiente, esto se refiere a

factores internos. Se pueden reducir las materias

primas necesarias gracias a una mayor eficiencia

interna, Nos referimos a una reingeniería de menús,

menús más inteligentes, es decir, HACER MÁS CON

MENOS y adoptar esta frase como una filosofía para

nuestros menús. La habilidad del Chef y del

responsable de Bares combinados con trabajo en

equipo son indispensables para reducir la cantidad

de productos en almacén respecto a nuestros

productos de nuestros menús de alimentos y

bebidas, por lo tanto, podemos decir que si los

productos se desplazan rápidamente de nuestros

almacenes e igualmente rápido se reabastecen se

reduce el costo de quedarse sin existencias y de la

misma manera se satisface al cliente, lo cual es

nuestro objetivo final.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

8

III. LOGÍSTICA

Es una de las variables de la gestión comercial, que

se encarga de la entrega física de los productos,

que va, desde el lugar de fabricación hasta el lugar

de consumo.

Las operaciones que se deben realizar en este

sentido son:

a) Acondicionamiento de los productos,

b) Almacenamiento,

c) Fraccionamiento por pedidos y,

d) Transporte

Al definir la logística, se establecen cuántos

intermediarios habrá en el circuito (cadena de

distribución), y de qué manera se llegará al público.

Es muy importante, para asegurarse que el producto

esté en tiempo y forma en los lugares donde

el cliente lo busca.

EVOLUCION DE LA LOGÍSTICA

La concepción de la logística como concepto que

maneje las actividades relacionadas con el

movimiento y el almacenamiento de manera

coordinada, además de la percepción de la utilidad

de la logística como generadora de valor agregado

se remonta a 1844, cuando el ingeniero,

matemático y economista francés Jules Juvenel

Dupuit, establece la idea de asociar

comercialmente los costos de inventario por los

costos de transporte.

Ya en los años posteriores los avances conceptuales

de la logística son atribuidos al desarrollo militar

estadounidense, debido a algunos de sus más

sobresalientes miembros estrategas como Alfred

Thayer Mahan, Cyrus Thorpe y Henry E. Eccles,

quienes sentaron bases importantes en la

clasificación de los procesos logísticos y en la

formación de su vocabulario.

En el año 1962, es fundada la organización

profesional de gerentes de logística, docentes y

profesionales CLM (Council logistics Management),

con el ánimo de captar la esencia de la gerencia o

dirección de la logística en el comercio y los

negocios.

En 1985 y cosechando un grupo de conceptos y

elementos que surgían desde la década de los

cincuenta, tales como reducción de costos,

mercadotecnia, tercerización, flujos tecnológicos y

administración de la calidad, el Council of Logistics

Management (CLM) define la logística como: “Una

parte del proceso de la cadena de suministros que

planea implementa y controla el eficiente y efectivo

flujo y almacenamiento de bienes, servicios e

información relacionada del punto de origen al

punto de consumo con el propósito de satisfacer los

requerimientos del cliente”.

Definición que marcó la ruta de la logística actual, y

entorno a la cual han surgido un conjunto de

investigaciones y operaciones con el propósito de

perfeccionar la esencia conceptual de la idea

logística del CLM.

Tanto así que 18 años más tarde (2003) el cambio de

la definición era poco, contrastando con el avance

y el surgimiento de prácticas afines al propósito

logístico, ya que el CLM replanteaba su definición

como: “Una parte del proceso de la cadena de

suministros que planea implementa y controla el

eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia

delante y en reversa de bienes, servicios e

información relacionada del punto de origen al

punto de consumo con el propósito de satisfacer los

requerimientos del cliente”, planteando un nuevo

concepto conocido como logística inversa.

La logística en teoría comprende los procesos de

estrategia de planeación, abastecimiento,

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

9

fabricación, movimiento o distribución y venta,

desde los proveedores hasta los clientes que permita

obtener una optimización sobre las variables que

determinan una ventaja competitiva, ya sean costo,

flexibilidad, calidad, servicio e innovación mediante

la máxima integración de su estructura

organizacional a través de la adopción de una

estrategia de “coevolucion” entre proveedores,

gestión interna y clientes que permita administrar la

estructura como una sola idea de negocio que

beneficie a todos los eslabones que participen en

ella, y que a su vez requiere de total sincronización

basándose en el uso de plataformas idóneas que

permitan un elevado grado de comunicación en

tiempo real.

EL MODELO DE LAS 3C´S: DE LA TEORÍA LOGÍSTICA

Desarrollado por el estratega japonés Ohmae, este

modelo se centra en tres factores dominantes para

buscar el éxito comercial, los clientes, la

competencia y la corporación misma. Hay muchas

interpretaciones y estrategias relacionadas con los

aspectos de las 3c’s, pero a continuación se expone

el enfoque que le han dado algunos profesionales

de la logística.

A nivel nacional, la industria logística no descansa

en su afán de alcanzar mayores niveles de eficiencia

y competitividad en un mercado global cada vez

más complejo. Es así como, día con día, incorpora y

adopta tecnologías de vanguardia y buenas

prácticas operativas de nivel mundial, al mismo

tiempo que interioriza nuevas estrategias y modelos

teóricos para el análisis de la cadena de suministro.

Es en este contexto que nos hemos dado a la tarea

de explorar el denominado Modelo de las 3c’s

(Corporation, Customer and Competitors),

desarrollado por Kenichi Ohmae, académico y

consultor de la Wharton Business School de la

Universidad de Pensilvania. Según el esquema

propuesto por el estratega japonés “en la

construcción de cualquier estrategia de negocio

exitosa se deben tener en cuenta tres factores

dominantes: La corporación (entidad/empresa), el

cliente y la competencia”. Consecuentemente, el

autor establece que “para crear una ventaja

competitiva sostenible, se debe integrar este

“triangulo estratégico”.

ESTRUCTURA 3C’S:

Transversal y dinámico, el modelo propuesto por

Ohmae es asimilable por diversas industrias en

distintos niveles, entre ellas la industria logística. No

obstante, antes de realizar una comparativa entre el

modelo y la praxis logística es importante conocer

los aspectos básicos de la propuesta de Ohmae.

Como se relató inicialmente, el modelo de las 3c’s

plantea un conjunto de estrategias centradas en los

tres factores dominantes descritos para conseguir el

éxito comercial. Consecuentemente, el modelo

aduce que “la integración de este triangulo

estratégico reportará ventajas competitivas

sostenibles (diferenciación positiva respecto de su

competencia) a la organización.

En lo teórico, según lo descrito por Ohmae, “las

estrategias ligadas a la Corporación deben apuntar

a maximizar las fuerzas de la misma, respecto a su

competitividad en las áreas funcionales que son

críticas para lograr el éxito de su operación”.

Teniendo en cuenta lo descrito, la Corporación

debería adoptar estrategias:

“De selectividad y secuenciamiento, para ganar

posiciones expectantes en una función dominante,

mejorando eventualmente aquellas funciones en las

que el desempeño es mediocre, sin centrarse en

liderar cada proceso para ganar.

De subcontratación de las operaciones de

ensamblaje, cuando el factor salarial sea una

decisión critica para la empresa, además de los

costos involucrados en el aumento de la capacidad

instalada, especialmente con una demanda

fluctuante, esta posibilidad genera ventajas frente a

una competencia lenta con una estructura de

costos rígida, con implicaciones estratégicas muy

importantes.

De mejora en la rentabilidad, utilizando tres

estrategias básicas: reducir costos básicos con

mayor eficacia que la competencia; implementar

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

10

una mayor selectividad a las órdenes que se

acepten, a los productos que se ofrecen y las

funciones que se realicen; y compartir ciertos

procesos con otros negocios de la corporación e

incluso con otras compañías. La experiencia indica

que hay muchas situaciones en las cuales compartir

recursos, en unos o más procesos básicos de la

comercialización, puede ser ventajoso”.

Respecto del segundo factor: El Cliente, el modelo

de Ohmae establece que éstos “son la base de

cualquier estrategia. No hay duda de que la primera

preocupación de una corporación debe ser velar

por los intereses de éstos más que por la de sus

accionistas o de otros terceros relacionados. A largo

plazo, la corporación que está genuinamente

interesada en sus clientes, será a su vez interesante

para sus accionistas”, propone el estratega.

Enfocado al factor ‘Cliente’:

Ohmae propone: “La segmentación por grupo de

clientes objetivos de consumo”. Aquí la

segmentación se realiza teniendo en cuenta las

diversas formas en las que diversos clientes utilizan un

producto y/o servicio.

“Segmentación por cobertura”. Este tipo de

segmentación estratégica emerge del estudio de la

compensación de los costos de comercialización

contra la cobertura de mercado. En esta línea,

establece el Modelo, “la tarea de la corporación es

optimizar su gama de cobertura del mercado, sea

geográfica o por canal, de modo que su costo de

comercialización sea ventajoso con respecto a su

competencia”.

Acto seguido, el Modelo 3C’s establece que: “en un

mercado ferozmente competitivo, la corporación y

sus competidores más cercanos probablemente lo

atacaran de maneras similares, por lo tanto, en el

largo plazo, la eficacia de la segmentación

estratégica inicial tenderá a declinar. En tal situación

es útil escoger a un grupo pequeño de clientes

claves (objetivos) y reexaminar cuál es el que

realmente se está buscando”.

Respecto de las estrategias ligadas a la

Competencia, Ohmae ha señalado que “éstas se

pueden construir observando fuentes posibles de

diferenciación en procesos de compras, diseño,

ingeniería, ventas y mantenimiento”. En esta línea, el

estratega observa diferentes metodologías de

diferenciación con la competencia, entre ellas: La

publicidad y las relaciones públicas; la reinversión de

utilidades y la diferenciación de la estructura de

costos.

IV. MARKETING

TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN EL SISTEMA

ECONÓMICO Y EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

1.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO Y CONTENIDO DEL

MARKETING: EL INTERCAMBIO COMO CRITERIO DE

DEMARCACIÓN DEL ALCANCE DEL MARKETING.

El marketing es una ciencia del

comportamiento aplicada en un determinado

ámbito de la vida como es el comportamiento

humano en su faceta de consumidor (compras,

intercambios, etc.), pero no con el fin de conocer el

comportamiento porque si, sino para aplicarlo de

forma que la organización pueda utilizar esos

conocimientos con la finalidad u objetivo de vender.

En el marketing se diferencian o se pueden distinguir

dos partes: - Por un lado, una parte analítica, formada esta

parte por un conjunto de funciones que tratan

de buscar información sobre los puntos débiles y

fuertes de la empresa, el entorno, los clientes,

etc. Esta parte analítica va a dar lugar a lo que

se conoce como marketing estratégico. Hay que

señalar que en muchas ocasiones las empresas

olvidan este marketing estratégico. - Por otro lado, una parte práctica u operativa,

en la que el conjunto de actividades de esta

parte se van a englobar en lo que se denomina

marketing operativo.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

11

El marketing se puede considerar como una

disciplina científica por las tres siguientes razones:

1- Tiene un objeto de estudio propio: Intercambio.

2- Dispone de un cuerpo de conocimientos amplio y

asentado.

3- Dispone de unos métodos de investigación

objetivos y sistemáticos.

Como disciplina científica se caracteriza por

dos aspectos: En primer lugar, porque es una

disciplina científica relativamente joven. Las

actividades de marketing han existido siempre, pero

el marketing como una disciplina que se estudia

surge a partir del siglo XX. A partir de este siglo, lo

que ha caracterizado a esta disciplina es que ha ido

evolucionando continuamente, es decir, ha tenido

un incremento constante y han surgido también

intentos de delimitar el alcance del marketing

(situaciones a las que se puede aplicar, etc).

Como se ha dicho antes en este proceso ha

tenido lugar una ampliación de la disciplina del

marketing. Al principio se delimitó a transacciones

económicas (empresa-consumidor) y con el tiempo

se fue ampliando a cualquier organización. En

segundo lugar, el marketing es una disciplina o

ciencia multidisciplinar, lo que significa que el

marketing a lo largo de esa evolución citada antes

ha ido recopilando aportaciones de otras disciplinas

con el objetivo de obtener una explicación global,

es decir, de establecer una teoría general.

El marketing ha usado tomadas o

“prestadas” teoremas y explicaciones de otras

ciencias como la psicología, la sociología, la

antropología, la economía (comportamiento

racional), etc.

El marketing, hoy en día, es muy importante

tanto para la economía en general como para las

empresas u organizaciones. Esto se debe a los

cambios que se han producido en el entorno de las

organizaciones y que se van a resumir,

fundamentalmente, en los dos siguientes cambios:

a) Globalización de los mercados: las empresas

tienen que hacer actualmente importantes

esfuerzos en internacionalizarse. b) Fragmentación de los mercados: los

mercados, los consumidores son cada vez

mas diversos. Cada vez es más difícil

satisfacer a todos los clientes por igual ya

que se ha pasado de un consumo masivo a

un consumo fragmentado. Por este motivo,

hay que segmentar los mercados.

Actualmente, se ha llegado a lo que se

denomina marketing a la carta.

Estos dos cambios han derivado a un

incremento bastante considerable de la

competencia en todos los ámbitos. Este incremento

de la competencia es lo que justifica la existencia

del marketing. Los clientes son a nivel mundial más

exigentes y hay que darles más, con lo que la

empresa debe estar en consonancia con el

mercado (orientación hacia el mercado), siendo los

clientes lo más importante en las organizaciones, es

decir, es su mejor activo. Una empresa puede tener

problemas pero si el problema no está en los clientes

entonces la empresa va a tener una ventaja muy

importante.

A principios de los años 60 prevalecía la

cantidad (tener) sobre la calidad, pero actualmente

esto ha cambiado y el consumidor es cada vez más

exigente y experto, y pide una mayor calidad de los

productos.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

12

CONCEPTO DE MARKETING

Para delimitar o conceptuar el marketing se

pueden tomar 3 dimensiones o puntos de vista del

marketing que son complementarios:

1- Dimensión cultural: el marketing se puede ver

como una cultura que orienta las acciones de la

empresa al resto de las empresas, es decir, la filosofía

que se va a defender es la de orientación al

mercado. El cliente es lo más importante y todo

tiene que girar alrededor de él, ya que interesa el

punto de vista a largo plazo. Destaca aquí la

“soberanía del comprador”. Hay otras orientaciones

como a las ventas.

2- Dimensión de análisis (marketing estratégico):

desde este punto de vista se concibe el marketing

como el conjunto de herramientas, instrumentos,

técnicas que tratan de recopilar información sobre

el comportamiento de los clientes, de los

competidores, el entorno, los puntos débiles y fuertes

de la empresa, etc. La parte del marketing que se

ocupa de este punto de vista o dimensión es la

investigación de mercados y lo hace con el objetivo

de desarrollar de forma más eficiente los medios de

acción. Como ya se dijo esta es la parte estratégica

del marketing.

3- Dimensión de acción (marketing operativo):

desde este punto de vista el marketing sería el

conjunto de técnicas y herramientas que permiten a

la empresa vender, tener beneficios, etc., es decir,

que permiten conseguir captar el mercado para la

organización (forma tradicional de entender el

marketing).

Existen muchas clasificaciones de marketing pero

una forma clásica de clasificarlo es lo que se

denomina:

EL ESQUEMA DE LAS 4 P´s DEL MARKETING

Según este esquema existen cuatro grandes áreas

de decisión que son las siguientes:

a) PRODUCTO: sería el medio básico para

satisfacer al cliente (decisiones de marca,

envase, etiquetado, etc.).

b) PLAZA: decisiones sobre los canales de

distribución, la longitud, intensidad del canal,

almacenamiento, si hay intermediarios, etc.

c) PRECIO: nivel de precios de venta, medios de

pago permitidos, descuentos.

d) PROMOCIÓN: relaciones públicas,

vendedores, promoción de ventas. Estas cuatro áreas son importantes, no

pudiéndose decir que una es más importante que

las otras tres.

DEFINICIONES DE MARKETING

o Asociación Americana de Marketing (AMA,

1985): Es el proceso de planificación y ejecución

de la concepción o diseño, fijación de precios,

comunicación, distribución de ideas, bienes y

servicios para crear intercambios que satisfacen

los objetivos de los individuos y de la

organización.

o Kotler (1995): Marketing es un proceso social y de

gestión a través del cual los distintos grupos e

individuos obtienen lo que necesitan y desean

creando, ofreciendo e intercambiando

productos con valor para otros.

o Santesmases (1996): El marketing es un modo de

concebir y ejecutar la relación de intercambio

con la finalidad de que sea satisfactoria a las

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

13

partes que intervienen y a la sociedad mediante

el desarrollo, valoración, distribución y promoción

por una de las partes de bienes, servicios o ideas

que la otra parte necesita.

Todas las definiciones coinciden en el

intercambio, de forma que las técnicas o

herramientas del marketing se van a poder aplicar

siempre que exista un intercambio voluntario y

competitivo de valor entre dos partes

independientemente de quienes sean esas partes y

de cual sea ese valor. Este incremento, hasta llegar

a la idea de demarcación, se ha producido por tres

vías:

Para incluir a las organizaciones

sin ánimo de lucro.

Para incorporar el intercambio de

ideas (marketing social).

Incremento de las funciones que

desarrolla.

ALCANCE DEL MARKETING

Se puede distinguir el siguiente esquema

como ejemplo para delimitar el alcance del

marketing que se llama modelo de las tres

categorías dicotómicas.

1- El marketing se puede aplicar tanto al sector

lucrativo como al no lucrativo.

2- Se puede aplicar tanto a un nivel macro

como micro.

3- Puede tener tanto un carácter normativo (lo

que debería ser) como positivo (lo que es).

De estos niveles nos vamos a centrar en el

sector lucrativo, nivel micro, carácter normativo y

positivo.

1.2. LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN EL SISTEMA

ECONÓMICO.

La función del marketing en el sistema

económico va a consistir en facilitar o contribuir a

lograr el equilibrio económico entre la oferta y la

demanda a través de dos tipos de actividades:

1- Organización material del intercambio a

través de todas las actividades de

distribución que realiza el marketing.

2- Organización de los flujos de información,

gestionando los flujos que se generan en el

doble sentido empresa y mercado, por

ejemplo, a través de todas las actividades de

comunicación más los sistemas de

información de la empresa (investigación de

mercados).

1.3. EL MARKETING COMO FILOSOFÍA O CULTURA

EMPRESARIAL: EVOLUCIÓN DEL PAPEL DEL

MARKETING DENTRO DE LA EMPRESA. LAS

TENDENCIAS ACTUALES EN EL MARKETING.

El papel del marketing en la empresa es el de

conseguir que la empresa alcance sus objetivos (los

objetivos de la organización) mediante la

satisfacción a largo plazo del consumidor de forma

más efectiva y eficiente que la competencia. Esto

supone orientar a la empresa al mercado lo que se

consigue a través de cuatro pilares.

ORIENTACIÓN AL CONSUMIDOR O CLIENTE

Significa que la empresa tiene que reconocer

que el cliente es lo más importante en la empresa y,

por lo tanto, significa obtener información de forma

sistemática y regular sobre el cliente para conocer

como se comportan. Los clientes y sus necesidades

es el centro de la organización, de forma que

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

14

cualquier plan de marketing comienza definiendo a

los clientes a los que se va a dirigir la empresa. Las

críticas que han surgido a este tipo de orientación

son las siguientes:

1- Una empresa que lleve a cabo una excesiva

atención u orientación al cliente va a renunciar a

desarrollar innovaciones radicales limitándose a

poner en práctica únicamente innovaciones

incrementales. La respuesta a esta crítica es que los

dos tipos de innovaciones (radicales e

incrementales) deben ser complementarias, ya que

estar pendientes del cliente no significa que se

dedique menos recursos a I + D.

2- Una empresa que está orientada hacia el cliente

corre el riesgo de despreocuparse de la eficiencia

productiva. La respuesta es que no son

incompatibles.

3- Una empresa orientada hacia el cliente fomenta

o promueve una actitud irresponsable por el

bienestar social. La respuesta a la crítica es la

corriente al marketing social.

4- Una empresa orientada hacia el cliente corre el

riesgo de despreocuparse de la eficiencia

organizativa. Para que la empresa pueda cumplir sus

promesas primero tiene que preocuparse de sus

propios recursos y capacidades.

ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA

Supone que la empresa de forma regular

analiza información sobre sus competidores. Esta

segunda orientación también se conoce como

“BenchMarketing”. La empresa asigna una

estrategia sistemática de orientación a los

competidores para ver que ventajas y debilidades

tienen estos, para luego hacerlo nosotros mejor que

ellos. En principio, hacer esto es más fácil pero hay

que mantener las dos estrategias u orientaciones

(orientación a los clientes y a la competencia).

ORIENTACIÓN INTERNA

Consiste en el desarrollo de un marketing

interno, ya que no basta solo con orientarse al

consumidor o a la competencia, sino que la

empresa debe disponer de empleados y recursos

adecuados para cubrir las posibles necesidades.

MARKETING DE RELACIONES

Es una de las más importantes y se ha

desarrollado en el marketing industrial y de servicios.

Tiene implicaciones a dos niveles:

- A nivel general supone que todas las actividades

de la empresa están relacionadas, de manera que

es necesario que haya una adecuada coordinación

entre ellas.

- Supone que la naturaleza de los intercambios o de

las relaciones que mantiene la empresa con sus

clientes está cambiando, de tal manera que el

énfasis está pasando de la relación concreta y

puntual al desarrollo y mantenimiento de relaciones

a largo plazo con los clientes, es decir, fidelizar a los

clientes. El cumplimiento de promesas es una de las

más importantes actividades del marketing de

relaciones.

Este marketing de relaciones podría consistir

en: llevar un club de productos; una cesta de

regalos; realizar tarjetas de fidelización; escuchar al

cliente, lo que es muy importante puesto que

reduce el riesgo; preguntas a clientes cuando se

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

15

está llevado a cabo el proceso de fabricación de

nuevos productos; evaluar el ciclo de abandono;

ofrecer garantías; órgano de consulta del cliente;

utilizar todo el potencial de comunicación.

Otros posibles enfoques u orientaciones que

podría tener la empresa serían los tres siguientes:

a- Enfoque a la producción: este enfoque u

orientación va a suponer que los clientes favorecen

aquellos productos que están altamente disponibles

y que son de bajo coste, de tal manera que las

empresas que mantienen este tipo de orientación se

van a centrar en obtener efecto experiencia,

economías de escala y una ampliación de los

canales de distribución. Esta orientación suele darse

en varias circunstancias, como las siguientes:

Cuando la demanda es muy superior a la

oferta, es decir, cuando existen excesos

de demanda. Bajo esta situación a las

empresas les interesa ampliar la

capacidad productiva. Las empresas

saben que todo lo que produzcan lo van

a vender. Esta situación es típica de

países en desarrollo, países que se están

industrializando o en etapas de

posguerra.

Cuando el precio del producto es muy

alto. Para desarrollar el mercado será

necesario reducirlo, en ese caso la

empresa tiende a centrarse en buscar la

eficiencia productiva.

Cuando en los mercados los productos

están muy maduros, muy estandarizados

los productos son muy semejantes y la

competencia es muy intensa, y lo que

prima es el precio o la disponibilidad del

producto.

El peligro o problema de esta orientación es

que se trata de una orientación interna

exclusivamente. La empresa está enfocada

únicamente hacia dentro y no tiene en cuenta ni a

los consumidores ni a la competencia. Si el entorno

cambia los gustos de los consumidores cambian y lo

más probable es que la empresa no se de cuenta. El

papel del marketing aquí es muy limitado ya que

carece de toda la parte estratégica y se centra en

toda la parte operativa.

b- Enfoque u orientación hacia el producto o a la

tecnología: según este tipo de orientación las

empresas suponen que lo que los clientes van a

percibir son los productos con unas mayores

prestaciones técnicas, una alta calidad, un gran

número de funciones, es decir, que sean muy

sofisticados. Por lo tanto, las empresas se centran

principalmente en obtener estos tipos de productos.

En cuanto a la calidad del producto son los

directivos los que deciden esa calidad.

Se suele dar en situaciones donde hay una

competencia alta y puede ser asumida por

cualquier empresa hoy en día. En principio, se trata

de una orientación aparentemente buena, pero se

trata de una orientación exclusivamente interna y,

por lo tanto, de una orientación restrictiva y

peligrosa. Puede ocurrir lo que se conoce como una

“Miopía de Marketig”. Esto ocurre cuando la

empresa en lugar de centrarse en la necesidad que

cubre el producto, se centra en el propio producto,

en la tecnología y, por lo tanto, puede cambiar ese

mercado y la empresa no verlo, es decir, se olvidaría

del mercado. Esta orientación suele dar lugar a que

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

16

la empresa no defina la necesidad ni tampoco

defina correctamente quienes son los competidores.

c- Orientación a las ventas: suele aparecer en

situaciones de alta competencia y supone que si a

los consumidores no se les presiona no van a

comprar suficiente cantidad de producto, de ahí

que las empresas con este tipo de orientación se

centran en poseer unas políticas de venta y

comunicación agresivas. Se da en situaciones en las

que la demanda es muy inferior a la oferta.

Es la orientación que realmente ha dado

lugar a la forma del marketing. Es un tipo de

orientación interna, en donde el papel del

marketing estratégico no aparece por ningún lado.

La empresa tiene un producto que tiene que vender

a quien sea y como sea, utilizando las técnicas que

sean. Es un tipo de orientación a corto plazo, ya que

lo que importa es la venta actual.

Puede ser seguido por cualquier tipo de

empresa, sin embargo es típico de empresas que

comercializan bienes no buscados, es decir, en las

que el cliente no busca la compra. Es el tipo de

orientación con la que se suele confundir al

marketing y, por ello, se van a comparar:

Orientación

Punto

de

Partida

Elemento

clave

Instrumentos

Fines

Horizonte

temporal

Al

mercado

Cliente

(Punto

de

partida

externo)

Necesidad

que se

trata de

cubrir a

nuestros

clientes

Marketing

coordinado

Conseguir

que la

empresa

alcance

sus

objetivos

mediante

la

satisfacción

del cliente

Largo

plazo

A las

ventas

Empresa

(Punto

de

partida

interno)

Producto

concreto

Ventas y

comunicación:

coordinación

de todos los

instrumentos

de marketing

Obtener

beneficios

a través de

las ventas

Corto

plazo

Habría otra orientación que complementaría

la orientación al mercado que es el marketing social.

Los fines en este caso serían alcanzar los objetivos de

la empresa a través de la satisfacción del cliente.

1.4. EL MARKETING Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

LAS FUNCIONES DE MARKETING ESTRATÉGICO Y

MARKETING OPERATIVO.

Todas las actuaciones del marketing se

deben resumir en lo que se conoce como el plan de

marketing, que es un documento formal y escrito

resultado de la planificación comercial. Ese plan de

marketing debe ser coherente con la planificación o

dirección estratégica general de la empresa. El

objetivo de esa planificación estratégica general es

conseguir una ventaja competitiva sostenible a largo

plazo. En esa dirección o planificación estratégica el

marketing no debe ocupar una posición

subordinada, es decir, el marketing debe participar

de la dirección estratégica a través de la dimensión

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

17

estratégica. Esto es debido a que sino el riesgo que

corre la empresa es que tendrá unas estrategias

pero que no estarán orientadas al mercado. Ese

papel le corresponde a la parte estratégica del

marketing, lo que se conoce como marketing

estratégico. Por lo tanto, podemos hablar de dos

grandes tipos de actividades: marketing estratégico

y marketing operativo a un nivel más funcional.

Marketing estratégico: la tarea principal de este

tipo de marketing hace referencia al análisis y

comprensión de las amenazas y oportunidades

que ofrece el mercado y el entorno específico

de la organización. Hace también referencia a la

medida en que las variables del entorno

genérico interactúan y potencian dichas

amenazas y oportunidades. Por último, hace

referencia también a cómo los recursos y

capacidades internas de la empresa permiten

desarrollar ventajas competitivas que permitan

neutralizar las amenazas y aprovechar las

oportunidades. (Análisis DAFO: análisis de las

amenazas y oportunidades del entorno por un

lado, y de las debilidades y fortalezas por otro).

Marketing operativo: es simplemente realizar la

clásica o típica gestión comercial de la empresa,

destinada a obtener unos objetivos de ventas en

cuanto a las cifras o la cuota de mercado a

través de la manipulación del esquema de las 4

“pes” (producto, precio, distribución y

comunicación).

FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATÉGICO

1) Realizar un análisis externo para detectar

oportunidades y amenazas. Esto supone:

a) Definir y delimitar el mercado relevante,

definiéndolo en función de la necesidad

que se cubre.

b) Segmentar el mercado.

c) Valorar el atractivo de los mercados o los

segmentos.

d) Análisis de la competencia.

e) Analizar otros públicos: suministradores e

intermediarios.

f) Proporcionar ventajas a terceros: se refiere

a alguna persona o institución, sin ser

ninguna de las ya mencionadas pero que

tiene capacidad de afectar a la

comercialización de la empresa. Existen

dos herramientas:

- Utilizar las fuentes de poder que

tenga la empresa.

- Realización de actividades de

relaciones públicas.

g) Plantear la posibilidad de poner en

práctica alianzas estratégicas en vertical

con proveedores o en horizontal con

vendedores de productos

complementarios o con la competencia.

h) Análisis del entorno genérico.

2) Realizar un análisis interno de la empresa con el

objetivo de identificar debilidades y fortalezas de la

empresa:

Analizar todos los recursos de la empresa,

tanto tangibles como intangibles.

Analizar las capacidades distintivas que

tenga y las rutinas organizativas, lo cual se

refiere a la forma de actuar dentro de la

empresa.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

18

3) Formulación de objetivos y estrategias orientadas

al mercado, que permitan al mercado obtener una

ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

FUNCIONES DEL MARKETING OPERATIVO

1) Elaboración de las políticas, los programas o los

planes de marketing que detallan la puesta en

práctica de esa estrategia. Esto supone dos cosas:

Definir o formular los objetivos comerciales

concretos.

Tomar las decisiones concretas en cuanto a

las variables de marketing (producto,

distribución, precio y comunicación: más

conocidas como las “4 pes”). La empresa

debe basarse en todo el flujo de información

que le proporcione el marketing estratégico

y, además, la toma de decisiones no es

aislada sino que tiene que estar coordinada

e integrada.

2) Ejecución y control de los planes de marketing.

Consistiría en asignar el responsable, el horizonte

temporal, las responsabilidades, el presupuesto, etc.

y ver si se cumplen los objetivos propuestos.

3) Llevar a la práctica el marketing interno y el

marketing de relaciones.

TEMA 2: DEFINICIÓN Y DELIMITACIÓN DEL MERCADO

RELEVANTE.

2.1. EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES.

La empresa si quiere sobrevivir es necesario

que esté orientada hacia el entorno. El entorno es

aquello ajeno a la empresa, es decir, todo aquello

que está fuera de la organización. El entorno va

estar formado por un conjunto de factores que son

difíciles de controlar por la empresa, pero que

evidentemente van a influir mucho en su actividad.

Se van a distinguir dos tipos de entorno:

microentorno y macroentorno:

MICROENTORNO O ENTORNO ESPECÍFICO: Va a

estar constituido por todos aquellos factores no

controlables por la empresa, pero que le afectan de

forma directa e inmediata a la empresa y a las

relaciones de intercambio. Se pueden distinguir

varios factores de los cuales la empresa tiene que

obtener información:

a) Suministradores o proveedores: son aquellas

empresas, personas e instituciones que

proporcionan a la empresa todo tipo de

inputs, siendo estos inputs (maquinaria,

materia prima, personal, etc.) los que

necesitan las empresas para desarrollar su

actividad. La actividad de los suministradores

va a influir directamente ya que pueden dar

ventajas competitivas a la empresa, por lo

que hay que estar muy atentos a ellos. Para

una empresa va a ser muy importante

disponer de una base de datos actualizada

sobre suministradores y mantener relaciones a

largo plazo con ellos.

b) Intermediarios de la empresa: son todas

aquellas empresas, personas, instituciones u

organizaciones que intervienen o contribuyen

en la promoción, comunicación y venta de

los productos de la empresa en el mercado.

c) Mercados de la empresa: con esto se hace

referencia a los distintos tipos de clientes que

tenga la empresa. Hay que definirlos en

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

19

función de la necesidad.

d) Competidores: es fundamental conocer

quienes son nuestros competidores y obtener

la mayor información posible de los mismos

acerca de los puntos fuertes y débiles, las

actividades que realizan, etc. Los

competidores se definen en función de la

necesidad que cubran, por lo tanto nuestros

competidores serán todas aquellas empresas

que traten de satisfacer las mismas

necesidades que nosotros

e) Terceros: distintos a los ya mencionados,

pueden afectar a la actividad de la empresa.

f) Vamos a considerar a la propia empresa

como parte del microentorno, en el sentido

de que la empresa está formada por distintos

grupos de poder, a veces incluso opuestos

entre si, y por lo tanto pueden entrar en

conflicto. El marketing puede identificar esos

grupos y considerar a esos grupos como si

fueran clientes, identificando que objetivos o

necesidades tienen.

MACROENTORNO O ENTORNO GENÉRICO: El

macroentorno está constituido por todos aquellos

factores o fuerzas del entorno no controlables que

inciden de forma general en la actividad de la

empresa, pero que también inciden en el resto de

las empresas.

a) Factores demográficos: se refieren a las

grandes tendencias en materia de población

puesto que los mercados están formados por

personas y las tendencias en la población por

tanto van a afectar a la empresa (tasa de

natalidad, de mortalidad, crecimiento de la

población, tamaño de la familia, movimientos

migratorios, lugares de residencia, distribución

por sexo, edad, etc.). Una empresa se puede

ver amenazada o beneficiada por una

tendencia demográfica.

Ejemplo: Aquellas empresas que

tienen como consumidores a los niños tienen

que ir adaptándose a otros sectores o

segmentos debido a que la tasa de

natalidad en los últimos años ha disminuido

considerablemente. Otro ejemplo sería la

incidencia que tiene el tamaño de las

familias en el tamaño de los envases.

b) Factores económicos: el entorno económico

recoge las grandes tendencias en materia

macroeconómica del país o a nivel mundial

como por ejemplo la evolución de los tipos

de interés, la tasa de paro, las tasas de

inflación, el crecimiento, PIB, el ciclo

económico, etc. Esto afecta a la capacidad

adquisitiva de la población, por lo que hay

que conocerla y saber como nos va a influir.

c) Factores culturales: recoge el conjunto de

creencias, normas y valores que son

compartidos por una sociedad. De ahí, que

las empresas deban conocer esos valores

porque éstos indican lo que es positivo y

negativo, tratando de convencer las

empresas a los clientes de que sus productos

son acordes a esas tendencias y valores.

Ejemplos: el rechazo a lo artificial, tratando la

mayor parte de los productos de asociarse a

esta propiedad; la preocupación por la

naturaleza, la salud, la belleza o la seguridad;

el tiempo de ocio, puesto que su disfrute se

ha convertido en un valor fundamental, de

forma que las empresas dedicadas al ocio

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

20

tienen unas grandes perspectivas de

crecimiento; también se puede destacar el

individualismo, en el sentido de que lo

importante es la persona individual.

d) Factores tecnológicos: se refiere a la

evolución tecnológica, ya que las empresas

tienen que estar siempre enteradas de cuáles

son los avances tecnológicos, puesto que

pueden parecer que permiten satisfacer otras

necesidades.

e) Factores político-legales: se refiere a todo el

entramado legal y normativo, es decir, todo

tipo de normas que existen en la sociedad en

la que opera la empresa y que por lo tanto le

pueden afectar.

f) Factores medioambientales: hace referencia

a todo el tema relacionado con los recursos

de la naturaleza. Ejemplo: escasez de

recursos y de materias primas, agotamiento

de los inputs necesarios.

Todos estos son los factores de los que por lo

menos tiene que tener información la empresa.

2.2. EL MERCADO: CONCEPTO Y DELIMITACIÓN.

El mercado es fundamental puesto que si no

existe el mercado no existirían las empresas. El

mercado es una palabra que se suele utilizar con

mucha frecuencia. La teoría económica cuando

habla del mercado hace referencia al mecanismo

de precios entre la oferta y la demanda. Un

mercado es un conjunto de clientes, ya sean

consumidores o clientes industriales, que comparten

una necesidad o un deseo y que tienen capacidad

adquisitiva para poder satisfacerlo. Estamos

definiendo el mercado por el lado de la demanda.

Los requisitos para que exista un mercado son dos:

1- Que exista una necesidad, ya que los

mercados se tienen que definir en función de

la necesidad y no en función del producto,

con el objetivo de evitar situaciones de

“miopías de marketing”.

2- Que las personas tengan capacidad

adquisitiva.

Existe otra definición de mercado dada por

O´shaughnessy, la cual nos dice que el mercado

actual o potencial del producto X está representado

por la demanda actual o potencial de los

consumidores hacia aquellos productos que

cumplen la misma función de uso básico (o función

auxiliar si es la más importante) que el producto X, es

decir, productos sustitutivos.

A veces cuando se define el mercado

también se utiliza el concepto de producto-

mercado, que es más restrictivo que el concepto de

mercado en cuanto al significado ya que dentro de

un mercado pueden existir distintos producto-

mercados. El concepto de producto-mercado

queda definido por tres aspectos o dimensiones:

a) Tipo de cliente al que se dirige.

b) Función que desempeña o necesidad

que se cubre.

c) Tecnología.

En cuanto a la delimitación del mercado,

normalmente, las empresas limitan sus mercados

como forma de facilitar o ayudar a guiar sus

decisiones. Este concepto de delimitación no es más

que segmentar el mercado. Algunas formas de

segmentar el mercado serían las siguientes: el criterio

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

21

típico es atendiendo a una dimensión geográfica,

pudiendo distinguirse entre mercado local, regional,

nacional, internacional; otro criterio sería en función

de las características de los consumidores, por

ejemplo, características demográficas, según para

que se utilice el producto, según las características

religiosas o raciales.

CLASIFICACIÓN DE LOS MERCADOS

1ª CLASIFICACIÓN:

a) Mercados de oferentes: en estos mercados

domina la oferta ya que son mercados en los que la

demanda es muy superior a la oferta.

b) Mercados de demandantes: en estos mercados

lo que domina son los compradores (demanda), son

mercados en los que existe un exceso de oferta.

2ª CLASIFICACIÓN:

La segunda clasificación que se va a ver

distingue en función del uso que se le da al producto

y el tipo de cliente que adquiere el producto:

a) Mercados de consumo: son todos aquellos

mercados formados por personas, familias o

economías domesticas, en definitiva, compradores

que adquieren los bienes y servicios para su propio

consumo, uso o beneficio. En estos mercados de

consumo se pueden distinguir tres categorías:

1- Mercados de consumo frecuente.

2- Mercados de consumo duradero.

3- Mercados de servicios.

b) Mercados industriales: son todos aquellos

integrados por empresas, organizaciones o

instituciones que adquieren los bienes y servicios

para utilizarlos en la fabricación de otros servicios,

bienes o para revenderlos de nuevo. Dentro de los

mercados industriales se pueden distinguir:

1- Clientes industriales: adquieren bienes y

servicios para fabricar otros bienes o

servicios que son objeto de

comercialización posterior.

2- Clientes institucionales: adquieren bienes y

servicios para suministrar servicios que no

son objeto de comercialización posterior,

por ejemplo: las Administraciones públicas,

Universidades, Colegios, etc.

3- Intermediarios industriales: adquieren los

bienes para revenderlos de nuevo.

2.3. EL MERCADO DE BIENES DE CONSUMO.

El mercado de bienes de consumo está

formado por personas que adquieren bienes

tangibles para su propio consumo. Se pueden

distinguir dos tipos de bienes:

MERCADO DE BIENES DE USO O CONSUMO

FRECUENTE

La característica básica o principal es la

habitualidad en el consumo, ya que son

productos que se consumen con mucha

frecuencia ya que constituyen la cesta de bienes

de la compra. Ejemplos: productos de

alimentación, droguería, papelería, etc.

El proceso de compra normalmente está poco

planificado. Para comprar este tipo de productos

los consumidores normalmente no están

dispuestos a emplear mucho tiempo en la

búsqueda de información ni a emplear mucho

esfuerzo (realizar desplazamientos,

comparaciones, etc.), de tal forma que en

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

22

muchos casos la compra de este tipo de

productos bien es por conveniencia, por

costumbre o por impulso.

El precio es relativamente bajo si se compara

con el de los bienes de consumo duradero.

Normalmente, estos productos se pagan al

contado y, en general, el precio es una variable

que tiene mucha importancia si se trata sobre

todo de productos estandarizados.

Las empresas que fabrican los productos dirigidos

a estos mercados suelen seguir una política

comercial basada en obtener márgenes bajos y

una alta rotación, es decir, ganar poco con la

venta de cada producto para vender grandes

cantidades de producto.

Los canales de distribución suelen ser largos y la

distribución suele ser intensiva. Es muy importante

que las empresas traten que los productos estén

disponibles en el mayor número de puntos de

ventas posibles para estar cerca de los

consumidores. Esto supone la utilización de

canales de distribución largos, es decir, que entre

el fabricante del producto y el consumidor final

existen al menos dos niveles de intermediarios

(mayoristas y detallistas).

MERCADO DE BIENES DE USO O CONSUMO

DURADERO

Se caracteriza porque el producto se consume

durante varios periodos de tiempo. Ejemplo:

automóviles, viviendas, ordenadores,

electrodomésticos.

Normalmente, el proceso de compra suele estar

mucho más planificado. Son productos más

complejos, más caros por lo que los

consumidores de este tipo de bienes suelen estar

dispuestos a dedicar más tiempo a la hora de

decidir y de realizar desplazamientos más largos.

Son productos de precio relativamente alto en

comparación con los de uso frecuente.

Normalmente, se permite la posibilidad de pagar

a plazos. Aunque el precio es una variable

importante hay otras que por lo menos tienen la

misma importancia como la calidad y el servicio

y que actuarían como criterios de selección.

Los márgenes son altos y existe una baja

rotación, es decir, se venden pocos productos

pero con un alto margen cada uno.

Los canales de distribución suelen ser cortos y la

distribución es selectiva y a veces exclusiva.

Además de estas características generales se

podría hacer una clasificación en función de dos

variables o criterios: por un lado, en función del

esfuerzo mayor o menor que los clientes o

consumidores estén dispuestos a realizar; por otro

lado, en función del grado de preferencia por una

marca concreta. Se distinguirán además 3 niveles:

bajo, medio, alto.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

23

Mercado de bienes de conveniencia: es aquel

mercado en el que los consumidores que lo integran

están dispuestos a realizar el mínimo esfuerzo. Suelen

ser bienes de consumo frecuente.

Mercado de bienes de compra esporádica: se

caracteriza porque los consumidores están

dispuestos a realizar un esfuerzo importante a la hora

de adquirir los productos y su preferencia por la

marca no es alta, es decir, no son marquistas.

Mercado de bienes de especialidad: son

consumidores que suelen tener una gran preferencia

por una determinada marca y están dispuestos a

realizar un esfuerzo en cuanto al desplazamiento.

2.4. EL MERCADO INDUSTRIAL.

Lo que define que una empresa se dirija a un

mercado industrial es el uso que se le da al

producto, en este caso, que se utilice para hacer

otros productos.

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO INDUSTRIAL

En comparación con los mercados de consumo

los mercados industriales están formados por un

menor número de clientes o compradores.

Los compradores o clientes son de mayor

tamaño, lo que supone un mayor volumen de

compra.

En estos mercados los clientes están

concentrados geográficamente, bien porque

están cerca de una fuente de suministro bien por

las buenas comunicaciones.

Todas las características citadas antes hacen

que la relación entre cliente y suministrador

(comprador y vendedor) sea mucho más

estrecha o cercana a todos los niveles. El cliente

depende del proveedor y el proveedor del

cliente. En muchos casos los propios directivos se

responsabilizan de alguna venta.

La demanda industrial es una demanda

derivada, es decir, la demanda industrial en

última instancia depende de la demanda de los

mercados de consumo. Esto es importante con

vistas a realizar una investigación de mercados.

Esto último explica que la demanda industrial sea

una demanda inelástica a corto plazo en cuanto

al precio. En muchas ocasiones, no es fácil

cambiar de proveedor de un día para otro ya

que las relaciones son muy estrechas de forma

que si el proveedor sube el precio la empresa

tendrá que aceptar esa subida. Otras variables

como la calidad, el servicio también resultan

muy importantes.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

24

La demanda industrial es una demanda más

volátil o fluctuante, es decir, ante una variación

(incremento o disminución) de la demanda del

mercado de consumo, la demanda industrial va

a experimentar una variación mayor. Esto es

debido a que el comportamiento industrial, en

general, es más racional, lo que hace que en

periodos con un ciclo económico expansivo las

empresas anticipen sus compras con el objetivo

de evitar o prevenir la escasez de inputs y

anticiparse a posibles subidas de los precios,

mientras que ante una situación de recesión se

produciría lo contrario, es decir, las empresas

retardan sus compras. Otra razón de la

fluctuación o de la volatilidad tiene que ver con

las compras de reposición de la maquinaria, ya

que cuanto más se utilicen las máquinas antes

habrá que comprar otras.

La demanda industrial es una demanda

conjunta, es decir, los clientes industriales en

muchas ocasiones quieren comprar toda una

serie de bienes y de servicios a un solo proveedor

y, por tanto, eligen a aquel suministrador que es

capaz de proporcionarles toda una gama de

servicios.

El proceso de compra industrial suele ser más

complejo que en el caso de compra en los

mercados de consumo, debido a que los

productos destinados a estos mercados

industriales suelen ser más complejos

técnicamente, las compras son de una mayor

cuantía, las compras son profesionales y suelen

ser más racionales (mucho más que en

decisiones de consumo en las que se consume

por impulso), se hacen comités de compras

(participan varias personas).

En estos mercados, la interdependencia

funcional es un aspecto clave, puesto que la

relación entre la empresa productora (vendedor)

y el cliente es mucho más estrecha.

Los canales de distribución en estos mercados

suelen ser cortos o directos, debido a todas las

características citadas con anterioridad.

La comunicación descansa sobre todo en la

fuerza de ventas, de forma que la mayor parte

del presupuesto se dedica a pagar a los

vendedores.

Otras características de distribución de estos

mercados son: la utilización del leasing y la

existencia de reciprocidad en las operaciones

entre las empresas compradora y vendedora (yo

te compro si tu me compras a mí).

2.5. EL MERCADO DE SERVICIOS.

El mercado de servicios ha tenido un gran

desarrollo en los últimos años. Por una parte, por la

importancia creciente de los servicios dentro del PIB.

Por otra parte, la competencia en el sector de los

servicios se ha vuelto más fuerte. Además, se han ido

incorporando al sector de los servicios las nuevas

tecnologías y los clientes son cada vez más

exigentes. Las diferencias entre bienes y servicios se

están difuminando puesto que los bienes incorporan

servicios que forman parte del producto que se

ofrece al cliente y viceversa.

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LOS

SERVICIOS

Un servicio es algo intangible y por este

motivo es difícil de definir. Se podría definir como

una secuencia de actividades, un conjunto de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

25

actividades bien humanas o mecánicas que se

realizan sobre algo o alguien.

Intangibilidad: es la característica principal y

básica de un servicio, de la que se derivan las

demás características. Esto hace que sea difícil

de definir el servicio al cliente ya que no se

pueden percibir por los sentidos. La intangibilidad

dificulta la comercialización de un servicio por los

siguientes problemas que aparecen:

1- No se transmite la propiedad lo que

hace que sea difícil para el consumidor

percibir lo que ha recibido.

2- Los servicios no se pueden patentar.

3- Son difíciles de diferenciar de los

servicios de los competidores, por eso

la mejor forma de diferenciar un

servicio es hacer énfasis en la calidad y

en la imagen corporativa.

4- Son difíciles de comunicar y de

promover, en definitiva, de

promocionar.

5- No se pueden almacenar, es decir, los

servicios son perecederos ya que

caducan si en el momento en el que

están disponibles no se prestan. Esto

hace que no se puedan ajustar los

stocks a la demanda ya que cuando la

demanda es baja no se pueden

guardar hasta que la demanda sea

alta. Además, hay servicios con

estacionalidad

6- El precio es una variable muy

importante, aunque sea difícil de fijar,

puesto que actúa como un indicador

de la calidad. Un precio alto da la

sensación de que es un servicio con

una calidad alta. Pero no hay que

olvidarse de la imagen que también es

muy importante.

Inseparabilidad: en los servicios no se pueden

separar la producción de la distribución y del

consumo, es decir, el servicio no se puede

separar ni de quien lo presta ni de quien lo

consume o recibe. La consecuencia de esto es

que un servicio tiene un fuerte componente

personal y las políticas de personal, por tanto,

tienen una importancia clave.

Heterogeneidad: en los servicios es muy difícil

mantener estándar u homogénea la calidad del

servicio a lo largo del tiempo debido al

componente personal.

Estas características complican la

comercialización de los servicios, aunque también

presentan alguna ventaja como es el componente

personal. Por ello, se han desarrollado una serie de

estrategias que tratan de compensar los problemas

de intangibilidad.

ESTRATEGIAS PARTICULARES PARA LOS SERVICIOS

Tangibilización del servicio: esto consiste en

asociar al servicio toda una serie de evidencias

tangibles que demuestren al cliente la calidad

del servicio y lo que puede hacer la empresa por

el usuario. Ejemplo: en un banco la decoración

de la fachada, los equipos informáticos, el

personal, etc.

Identificación del servicio: es una forma

particular de tangibilizar y consiste en asociar el

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

26

servicio a una serie de nombres o de símbolos

que permitan distinguirlo y diferenciarlo de los

servicios de los competidores. Cuando se trata

de marcas, ese símbolo se puede patentar.

Normalmente coincide con el nombre de la

empresa.

Venta cruzada: se trata de ofrecer y vender un

paquete de servicios a un precio conjunto inferior

al que tendría cada uno de ellos por separado.

Hay dos situaciones que hacen que esta venta

sea particularmente utilizada en los servicios:

a) Las empresas de servicios no suelen

ofrecer un único servicio, sino que

ofrecen una serie de servicios

complementarios.

b) En las empresas de servicios la mayor

parte de los costes son fijos, es decir,

costes que la empresa incurre en ellos

tanto si presta el servicio como si no lo

presta, de forma que no dependen del

número de servicios que prestan.

Fomentar los medios de comunicación

personales: los instrumentos de comunicación

personal por excelencia son los vendedores de la

empresa que proporcionan información a los

clientes de una forma personal y directa. De

todos los posibles instrumentos, la empresa de

servicios tienen que cuidar de forma muy

personal a los vendedores ya que es una parte

fundamental del servicio, puesto que tienen un

gran peso dentro de la estrategia de

comunicación. Una posible clasificación de las

herramientas de comunicación es la que

distingue entre medios de comunicación

personales e impersonales

Crear una sólida imagen corporativa: aparte del

personal hay otro elemento de comunicación no

controlable directamente por la empresa como

es la reputación o la imagen de ésta. Los

servicios son promesas y los clientes gozan de

pocos medios para juzgarlos, siendo la imagen

de la empresa uno de ellos. Por lo tanto, la

imagen que tenga la empresa va a jugar un

papel muy importante ya que va a dar una idea

de la calidad que puede tener la empresa.

Énfasis en la calidad o la diferenciación a través

de la calidad: los servicios, debido a la

intangibilidad, son difíciles de diferenciar. Una

forma de diferenciarlos es a través de la calidad

ya que es difícil de copiar por otra empresa. La

calidad va a permitir mantener a un cliente, pero

también habrá que captarlo. De la calidad de

los diferentes servicios se puede decir:

1) La calidad de los servicios es multidimensional, es

decir, depende de muchos factores o atributos,

como por ejemplo: de la competencia del personal,

del riesgo, de la seguridad, de la fiabilidad con que

se presta el servicio, etc. Se pueden distinguir dos

grandes tipos de calidad:

a) Calidad técnica: se refiere al resultado del

servicio, a lo que obtiene el cliente, sería por

tanto el qué.

b) Calidad funcional: hace referencia al cómo

se presta el servicio, es decir, al proceso y no

al resultado, sería por tanto el cómo. Esta

calidad está muy vinculada al personal.

Hasta cierto grado una mala calidad técnica

se puede compensar con una buena calidad

funcional, de forma que al final lo que puede ser un

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

27

defecto puede llegar a verse como una virtud.

2) La calidad es un fenómeno subjetivo, puesto que

no lo determina la empresa sino que la determina el

consumidor. La calidad va a depender de dos

aspectos:

a) Las expectativas que tenga el cliente: el

consumidor va a comparar las expectativas

que tiene previamente con lo que recibe.

b) Las percepciones de lo que recibe, ya que

también el consumidor compara lo que

desea y lo que percibe.

Cuando lo que percibe el cliente alcanza o

supera las expectativas es cuando existe calidad.

Por lo tanto, la empresa de servicios tiene que cuidar

los dos aspectos anteriores y, por supuesto,

identificar lo que percibe el cliente. Con la calidad

no se hace todo pero es fundamental si quiere la

empresa retener a los clientes.

Industrialización del servicio: esta estrategia

consiste en aplicar los principios de la

producción de bienes (racionalidad del proceso

de producción de los bienes) al servicio. Los

objetivos que se persiguen con esta estrategia

son la reducción de costes y la reducción de la

heterogeneidad en el servicio. Alguna de las

posibilidades para conseguir esto son las dos

siguientes:

a) Eliminar el foco de variabilidad, es decir,

aquel elemento que causa la variación. Una

forma sería sustituir a la persona por una

máquina. Ejemplos: cajero automático,

supermercados automáticos, etc.

b) Proporcionar al personal un sistema de

comportamiento, unas pautas más o menos

estrictas, detallando paso a paso lo que tiene

que hacer en cada momento. De esta

forma, no se sustituye directamente al

personal pero éste no se comporta como el

quiera sino como le indiquen esas pautas.

Singularización del servicio: la empresa trata de

aprovechar el hecho de que los servicios sean

heterogéneos para ofrecer así una imagen de

atención personalizada a cada cliente

manteniendo, eso si, la calidad. Es decir, sería la

idea de que cada cliente se trata de una forma

individual y singular.

Adecuar la oferta y la demanda: como se sabe

los servicios caducan (son perecederos) y, por lo

tanto, no se pueden almacenar. Hay una serie

de estrategias, en concreto, dos que tratan de

mejorar esto:

a) Estrategia de dirección de la demanda: se

trataría de actuar sobre la demanda

existente para canalizar o dirigir esa

demanda hacia la oferta disponible. Esta

estrategia la suelen seguir empresas de

turismo o de comunicación.

b) Estrategia de dirección de la oferta: se

trataría de incidir en la oferta, ampliándola o

disminuyéndola, para adaptarla a la

necesidad de la demanda. Ejemplo:

contratar más personal en temporada alta.

TEMA 3: EL ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE

COMPRA DE LOS CONSUMIDORES Y DE LAS

ORGANIZACIONES.

3.1. EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA:

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

28

CARACTERÍSTICAS, ALCANCE E INTERRELACIONES

CON OTRAS DISCIPLINAS.

El estudio del comportamiento de compra de

los clientes implica analizar todo el conjunto de

actividades que preceden, acompañan y siguen a

las decisiones o actos de compra, en las que los

consumidores o clientes industriales intervienen

activamente con objeto de llevar a cabo sus

decisiones con conocimiento de causa.

Adicionalmente, también implica analizar cuales son

los condicionantes:

Estudiar el comportamiento de compra

no sólo significa estudiar los hábitos de

compra, entendiendo como tal a las

decisiones de compra (dónde se compra,

cuánto se compra, cómo se compra,

cómo se paga, etc.), sino también

estudiar todas las actividades que van

antes y después del acto de compra.

Entre las actividades que van antes se

podrían señalar las siguientes: en qué

situaciones aparece la necesidad, qué

fuentes utiliza, los criterios de evaluación.

Mientras que entre las actividades que

van después del acto de compra se

podrían señalar las siguientes: dónde

consume el producto, qué grado de

satisfacción tiene el cliente, si consume el

producto de una sola vez o en varias

veces, etc.

La definición parte de la idea de que los

consumidores cada vez más actúan

interactivamente, es decir, participan de

forma racional pero bajo los principios de

racionalidad limitada y de escasez, que

implica que no hay racionalidad perfecta.

Esto no quiere decir que todos los

comportamientos sean racionales.

CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO DE

COMPRA

1- El comportamiento de compra y su estudio suele

ser complejo, en el sentido de que van a influir una

gran cantidad de factores o variables en ese

comportamiento y, además, de forma simultánea.

Eso hace que sea difícil prever la decisión del

cliente.

2- El comportamiento de compra cambia, se

modifica y evoluciona a lo largo del ciclo de vida

del producto ya que la experiencia no es la misma.

Por lo tanto, las variables del marketing también

tendrán que adaptarse a esos cambios en el ciclo

de vida del producto.

3- El comportamiento de compra del consumidor o

cliente industrial es distinto según el grado de

implicación que tenga éste en la compra. El riesgo

es una variable que hay que analizar siempre ya que

va a ser la que frene la compra de un producto.

Cuanto mayor sea el riesgo percibido por el cliente

más planificado será el comportamiento de

compra. Mientras que cuando la implicación es

baja, el riesgo también es menor y el proceso se va

a acortar mucho.

Estas tres características hacen que el estudio

del comportamiento de compra sea difícil. De

hecho, es un estudio multidisciplinar ya que el

marketing lo que ha hecho ha sido recoger

aportaciones parciales de otras disciplinas a la hora

de explicar el comportamiento de compra.

VENTAJAS QUE TIENE PARA UNA EMPRESA EL

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

29

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL

CONSUMIDOR

El análisis del comportamiento de compra

del consumidor va a permitir a la empresa conocer

e identificar las necesidades o deseos actuales y

potenciales que tienen los clientes (base de

marketing). Como consecuencia, le va a permitir

segmentar el mercado, de forma que se dirija mejor

a cada uno de esos segmentos. Eso va a suponer

una fuente de oportunidades si la empresa lo sabe

aprovechar, lo que le va a permitir a su vez planificar

de forma más eficaz y eficiente las políticas de

marketing, facilitando esto la lealtad, es decir, va a

permitir fidelizar a los clientes y obtener, por tanto,

una rentabilidad.

3.2. LOS CONDICIONANTES DEL COMPORTAMIENTO

DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES.

Los factores condicionantes del

comportamiento de compra de los consumidores

pueden ser de dos tipos: internos o endógenos y

externos o exógenos.

FACTORES CONDICIONANTES INTERNOS

Motivación: cuando una necesidad alcanza un

determinado grado de intensidad se convierte

en motivación. Por lo tanto, la motivación es una

predisposición general que guía el

comportamiento de las personas hasta la

satisfacción de esa necesidad en un

determinado sentido. Hay que conocer que

necesidades tienen los clientes ya que según la

necesidad, el comportamiento va a ser diferente

a la hora de consumir (necesidades fisiológicas,

conscientes, insconscientes, de seguridad, etc).

Percepción: los individuos se comportan según

como perciban las situaciones, de forma que

una persona que está motivada está preparada

para actuar. La percepción es el modo personal

o subjetivo en el que una persona selecciona,

organiza, coge e interpreta los inputs de

información que recibe del exterior para

formarse una imagen del mundo que le rodea.

La percepción tiene varias características con

una fuerte implicación para la actividad del

marketing:

o La percepción es selectiva en todas las

fases o etapas que tiene, que son las

siguientes:

1. Etapa de exposición al estímulo: las

personas no pueden estar expuestas

a todos los estímulos.

2. Etapa de atención al estímulo: las

empresas tendrán que diseñar sus

mensajes de forma que capten la

atención del cliente provocando el

interés.

3. Etapa de interpretación: una misma

situación puede ser interpretada de

forma completamente distinta por los

distintos individuos. La empresa tiene

que asegurarse de que los clientes

interpretan el mensaje como ella

quiere.

4. Etapa de recuerdo: la empresa tiene

que intentar que su marca siempre

esté presente dentro del “conjunto

evocado” ya que las personas no

recuerdan todo sino que éstas

seleccionan aquello que recuerdan.

o Un estímulo repetido un gran número de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

30

veces lleva a que el estímulo no se llegue

a percibir. Esto obliga a las empresas a

introducir cambios en las campañas de

comunicación.

o Las personas perciben las cosas de forma

organizada, es decir, no perciben de

forma separada cada estímulo.

o Las personas ajustan la percepción de

forma que encaje con sus creencias o

actitudes (en sus esquemas mentales). En

muchas ocasiones las personas deforman

la realidad para ajustarla a lo que ellas

creen.

La experiencia y el aprendizaje: es el tercer

determinante interno del proceso de decisión de

compra. La conducta de compra de las

personas es aprendida, es decir, los compradores

se forman en edades tempranas. No se

comporta igual un consumidor que compra un

nuevo producto que otro que ya hace tiempo

que lo conoce. La experiencia y el aprendizaje

producen o generan dos efectos:

1. Efecto de generalización: las

personas al aprender generalizan la

experiencia que han adquirido a una

situación semejante o similar, es decir,

no consideran cada situación a la

que se enfrentan de forma

completamente independiente.

2. Efecto de discriminación: las personas

al aprender tienen mayor capacidad

para discriminar o diferenciar entre las

distintas alternativas (productos). Son

más expertos en esos productos,

marcas o empresas.

Las características personales de los

consumidores: demográficas, socioeconómicas y

psicológicas. Las características demográficas y

socioeconómicas tienen carácter objetivo

puesto que son fácilmente determinables y

observables. Sin embargo, las características

psicológicas son de carácter subjetivo. Algunos

ejemplos de estas características personales son

los siguientes:

1. Demográficas: edad del consumidor,

sexo, localización geográfica.

2. Socioeconómicas: influyen de alguna

manera en el nivel de renta del

individuo, nivel cultural, ingresos, nivel

de estudios, profesión, etc.

3. Psicológicas: se refiere a las tres

características siguientes del

individuo: personalidad; el estilo de

vida del individuo, que se refiere a la

forma de estar una persona en la

sociedad (actividades que desarrolla,

intereses, opiniones); autoconcepto

(como se ve la persona).

Las actitudes: la actitud, en general, es una

predisposición favorable o desfavorable hacia

algo o hacia alguien. Dentro de la actitud se

pueden diferenciar tres dimensiones o

componentes:

1. Cognoscitiva: incluye las creencias

que tiene un individuo.

2. Afectiva: componente de valoración

positivo o negativo.

3. De comportamiento: tendencia a

actuar de acuerdo con esa creencia

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

31

y valoración.

FACTORES CONDICIONANTES EXTERNOS

El entorno: todas las variables que se vieron en la

pregunta sobre el entorno, tanto macro como

micro, van a influir en el comportamiento de

compra del consumidor. Ejemplo: actividad de

los intermediarios, los competidores, los

suministradores de las empresas, etc.

La clase social: las clases sociales son divisiones

de la sociedad relativamente homogéneas y

ordenadas jerárquicamente, cuyos individuos

comparten una serie de actividades, valores y

comportamientos, que marcan la posición de un

individuo en esa sociedad. La clase social se va

a determinar por un conjunto de variables

socioeconómicas, es decir, no sólo por el nivel de

renta sino que también influye el patrimonio, el

lugar de residencia, etc. Las clases sociales

marcan una jerarquía social, que es informal y

que son relativamente abiertas, ya que se puede

ascender o descender. La pertenencia a una

determinada clase social puede influir en el

comportamiento de compra.

Los grupos sociales: van a ser un condicionante

muy importante del comportamiento. Son grupos

que el consumidor toma como referencia para

consumir, ya que son con los que se identifica y

que van a guiar el comportamiento que tenga.

Se pueden distinguir entre dos clases según se

forme o no parte del grupo:

1- Grupos sociales de convivencia a los que

pertenece el individuo. Dentro de este grupo se

pueden distinguir dos tipos:

a) Primarios: el individuo (consumidor)

mantiene una relación muy estrecha,

frecuente y directa. Ejemplo: familia,

amigos.

b) Secundarios: la relación no es tan

estrecha sino que es más indirecta.

Ejemplo: compañeros del trabajo.

2- Grupos sociales de no convivencia: el consumidor

no pertenece a estos grupos pero si pueden influir en

el comportamiento que tenga. Se pueden distinguir

entre:

a) Aspiracionales: son grupos a los que el

individuo puede llegar a pertenecer.

Tomará su comportamiento como una

guía de conducta.

b) Disociativos: son grupos a los que el

individuo no aspira a pertenecer a

ellos. Se lo toma como una norma en

sentido negativo.

Los grupos sociales son importantes porque

van a desempeñar las tres siguientes funciones:

a) Función informativa: los grupos sociales

proporcionan información a las personas

sobre productos, marcas, lugares donde se

puede comprar.

b) Función valorativa: influyen en los criterios de

decisión de una persona ya que indican al

individuo si eso es positivo o negativo.

c) Función normativa: los grupos sociales

presionan para actuar de una determinada

forma, es decir, para que el individuo se

comporte de acuerdo al grupo.

La influencia del grupo no siempre es la

misma ya que depende del tipo de grupo, del tipo

de consumidor y del tipo de producto, siendo

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

32

mucho mayor la influencia en productos de

consumo visible.

La familia: es el grupo de pertenencia primario

por excelencia influyendo enormemente en las

actitudes, motivaciones y personalidad de sus

integrantes. Nos referimos tanto a la familia en la

que se nace como a la que se puede formar a lo

largo de la vida. La familia española ha

experimentado muchos cambios durante toda la

época de transición ya que se ha pasado de

una única forma familiar legal a múltiples formas

posibles, con sus problemáticas particulares. Se

van a mencionar, a continuación, tres aspectos:

1- El primer aspecto de la familia sería el ciclo de

vida familiar, puesto que a lo largo de la vida se

pasa por una serie de etapas o fases en las que

cambia el comportamiento de compra.

Soltería.

Pareja recién casada sin hijos.

Nido lleno 1: matrimonio joven con

hijos menores de 6 años.

Nido lleno 2: matrimonio joven con

hijos mayores de 6 años.

Nido lleno 3: matrimonio maduro con

hijos dependientes.

Nido vacío 1: matrimonio maduro con

hijos independizados.

Nido vacío 2: ninguno de los dos

trabaja.

Superviviente solitario: viudo.

Hay etapas en las que se es más ahorrador,

cambia el tipo de coche que se compra, el tipo de

casa, el mobiliario, etc.

2- Reparto de errores de compra: para una empresa

es importante conocer en cada tipo de producto

quien lo va a comprar: el marido, la mujer, los hijos,

en conjunto o quien va físicamente.

3- Los cambios más destacables que se han

producido en la familia en los últimos años son:

Se ha reducido de forma evidente el tamaño

medio de la familia.

Se ha ampliado o retardado la edad de

formar familia o abandonar el hogar familiar.

Los hogares han experimentado una

democratización, puesto que se ha

incrementado la influencia de los niños.

Ha habido un cambio de role dentro de la

familia hoy en día, que si no es en

comportamiento al menos lo es en actitud. Es

muy importante conocer los roles desde el

punto de vista del marketing.

Las influencias personales o los lideres de opinión:

que son personas a las que los consumidores

reconocen con capacidad para recomendar o

influir en una decisión ya que son expertos en un

producto. Dependiendo del producto habrá

diferentes líderes de opinión. Los líderes de

opinión actúan como prescriptores y sirven de

intermediarios entre los medios de comunicación

y el consumidor. La empresa tiene que identificar

a esos líderes y utilizarlos. Hay muchas estrategias

para identificar a los líderes de opinión: crear un

líder, identificar líderes de opinión reales, etc.

Variables situacionales: hacen referencia a las

distintas situaciones de uso y consumo del

producto, es decir, puede variar según dónde se

consuma y se use el producto (dónde, cuándo,

para qué se consume, etc).

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

33

3.3. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA Y

ETAPAS EN EL PROCESO DE COMPRA EN LOS

MERCADOS DE CONSUMO.

ROLES DE COMPRA EN LOS MERCADOS DE

CONSUMO

A lo largo del proceso de compra es posible

distinguir una serie de papeles o roles a desempeñar.

Lo suelen desempeñar una persona, pero a veces

pueden ser varias personas distintas. En cada caso la

empresa tendrá que identificar quien desempeña

cada papel. Estos roles o papeles serían los

siguientes:

El iniciador, que es aquella persona que

reconoce la existencia de una necesidad

y que pone en marcha todo el proceso

de compra.

El influyente, es aquella persona que

tiene capacidad para condicionar las

decisiones de compra.

El decisor, que es aquella persona que va

a adoptar la decisión o alguna decisión

relacionada con la compra (dónde se

compra, cuándo, cuánto, etc).

El agente de compras, que es la persona

que realiza físicamente la compra.

El usuario, que sería el consumidor, es

decir, la persona que consume o utiliza el

producto.

La empresa, en el caso de que sean varias

las personas que participen en el proceso de

compra, debe dirigirse a todos y cada uno de ellos,

no sólo al usuario (consumidor). Ejemplo: productos

para niños.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA

Se van a distinguir cuatro tipos de

comportamiento de compra según el grado de

implicación que tenga el individuo en la compra y

según la existencia o no de diferencias percibidas

entre las marcas.

Comportamiento de compra complejo

Es aquel que aparece cuando se trata de

una compra de alta implicación y en la que el

consumidor percibe que existen diferencias entre las

marcas. Este tipo de comportamiento es el proceso

más largo y en el que el consumidor está dispuesto a

dedicar más tiempo y a realizar más esfuerzo, es

decir, como es una compra muy importante el

consumidor tratará de buscar toda la información

posible y la empresa deberá proporcionársela.

Comportamiento reductor de disonancia

Es aquel que aparece cuando se trata de

una compra de alta implicación y en el que el

consumidor no percibe que existan diferencias entre

las marcas, es decir, el consumidor percibe que

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

34

todos los productos son iguales. El individuo compra

en muchas ocasiones por conveniencia. El proceso

es más corto puesto que no se busca información ni

se compara entre los productos. Esta rapidez

provoca que una vez que ya se haya realizado la

compra al consumidor le aparece una disonancia,

es decir, una situación de tensión o miedo por

haberse equivocado: ¿compré bien?. La empresa

tiene que mantener la comunicación con el

consumidor para tratar de reducir esa disonancia.

Ejemplo: garantía postventa.

Comportamiento de búsqueda variada

Es aquel que aparece cuando se trata de

una compra de baja implicación y en el que el

consumidor percibe que existen diferencias entre las

marcas. La compra es de bajo riesgo y en estas

situaciones el consumidor cambia frecuentemente

de marca, no por insatisfacción solamente sino

también para probar. Las empresas líderes tratan de

reducir la búsqueda del consumidor o lanzar otras

marcas del mismo producto porque así es más

probable que los consumidores le compren a ella.

Por el contrario, las empresas que no son líderes

buscan incentivar este tipo de comportamiento.

Comportamiento de compra habitual

Es aquel que aparece cuando se trata de

una compra de baja implicación y en el que el

consumidor percibe que no existen diferencias

significativas entre las marcas. En este tipo de

comportamiento de compra se prima el precio y la

conveniencia. El proceso es muy simple y tiene las

características de la compra de conveniencia. El

consumidor no va a dedicar mucho tiempo a la

compra y, además, la publicidad y distribución son

sencillas. Es importante que el consumidor conozca

el producto y la notoriedad de la marca.

ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRA

Estas etapas corresponden al

comportamiento de compra complejo, puesto que

en los demás casos el proceso de compra se

simplifica ya que la etapas intermedias

desaparecen. Las etapas son las cinco siguientes:

1- Reconocimiento de la necesidad: se tiene que

comprar un bien o un servicio para satisfacer esa

necesidad. A la empresa le interesa conocer en que

situaciones o que tipos de estímulos hacen que sea

más fácil que aparezca y se reconozca esa

necesidad.

2- Búsqueda de información: habría que buscar

información sobre las marcas o alternativas posibles,

interesando a la empresa conocer las fuentes de

información a las que acude el consumidor y la

persona que desempeña ese role. Donde primero

suelen recurrir las empresas es a las fuentes de

información internas, es decir, a la experiencia que

tienen del producto. Si esa información no es

suficiente recurrirán a fuentes de información

externas. Las fuentes de información externas

pueden ser: personales (familia, amigos, etc.),

comerciales (publicidad, vendedores, etc.) y

públicas (bases de datos). El consumidor recurrirá a

las fuentes de información externas dependiendo

del tiempo que tenga para tomar la decisión y de la

importancia de la compra.

3- Evaluación de las distintas alternativas: va a tratar

de evaluarlas a través de una serie de criterios de

selección. En esta etapa a la empresa le interesa

conocer dos cosas: por una parte, cuales son los

atributos relevantes en los que se fijan los

consumidores y la importancia relativa de cada uno

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

35

de ellos y, por otra parte, la imagen del producto,

de la marca, de la empresa para el consumidor.

4- Decisión de compra: hay que decidir si se compra

o no se compra, cuánto se compra, cuándo, quién

va a comprar, etc.

5- Analizar los comportamientos postcompra: son

dos los aspectos básicos que la empresa tiene que

analizar en esta etapa: por una parte, las distintas

situaciones de uso o consumo del producto (dónde

se sutiliza, cómo, para qué) y, por otra parte, el

grado de satisfacción o insatisfacción de los

consumidores o participantes en el proceso de

compra, ya que si satisfacemos al cliente aumenta

la probabilidad de que repita, es decir, esto va a

condicionar la lealtad. La satisfacción va a

depender de lo esperado y lo recibido. Por el

contrario, si hay insatisfacción hay que analizar

porque existe y como actúa el consumidor en este

caso. Lo ideal para la empresa sería que el

consumidor se quejara a la propia empresa, pero

habría otras posibilidades como hablar mal del

producto, no volver a comprar el producto,

denunciar a la empresa, etc.

3.4. EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LAS

ORGANIZACIONES: CONDICIONANTES, TIPOS DE

COMPORTAMIENTO Y ETAPAS EN EL PROCESO DE

COMPRA INDUSTRIAL.

FACTORES CONDICIONANTES

Se pueden distinguir tres tipos de factores

que influyen en el comportamiento de compra

industrial. Estos factores son los que la empresa

vendedora tiene que controlar con respecto a sus

clientes.

Factores organizativos: son aquellas variables de

carácter general de la empresa, entre las que se

destacan:

Factores demográficos: variables de

carácter general que hacen referencia

al tipo de actividad, al tamaño, la

localización de la empresa, la

antigüedad, el sector industrial, etc.

Factores operativos: tipo de tecnología

que está utilizando la empresa, tipo de

formación que tiene su personal, etc.

Tipo de proceso de toma de decisiones:

estructura de poder centralizada o

descentralizada, etc.

Factores situacionales: son factores que son

específicos del proceso de compra en el mercado

industrial.

Situación de uso del producto: cuanto

más importante es un producto para

una empresa, más está dispuesta a

pagar la empresa.

Tipo y tamaño de la compra: hay

empresas que prefieren comprar

grandes lotes para conseguir así

descuentos, mientras que otras prefieren

pequeños lotes pero que los productos

sean de calidad. Además, no se lleva a

cabo el mismo proceso cuando se

compra por primera vez que cuando se

hace rutinariamente.

El entorno de la empresa y sus

características, por ejemplo, si hay crisis

económica, la evolución de los tipos de

cambio, etc.

El riesgo percibido.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

36

Factores personales: todos los factores que

influyen en el comportamiento de compra de un

consumidor pueden influir en el comportamiento de

compra industrial. Por ejemplo, las motivaciones, los

objetivos, las percepciones, la experiencia, etc.

ROLES DEL PROCESO DE COMPRA INDUSTRIAL

Los roles del proceso de compra industrial son

los mismos que en los mercados de consumo:

agentes, decisores, etc. Sin embargo, ahora

tenemos que identificar quien, dentro de la

empresa, desempeña cada uno de esos roles. Pero

además ahora junto a esos roles que se

desempeñan dentro de la empresa va a aparecer

uno más, que es el role de los porteros, que son las

personas dentro de la empresa que controlan los

flujos de información, es decir, los que dan paso o no

a determinadas informaciones. Normalmente, este

role lo va a desempeñar el departamento de

compras.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA

Se van a distinguir tres tipos de

comportamiento de compra según tres variables:

novedad, información y alternativas adicionales.

Compra nueva: se trata de aquella situación en

la que la empresa compra por primera vez el

producto o input. La empresa carecerá de

información, de experiencia sobre el producto,

sobre los suministradores, etc. La novedad, por lo

tanto, es la máxima posible. La cantidad de

información que va a requerir va a ser alta y tratará

de identificar el mayor número de alternativas

posibles para quedarse con la mejor. Es un

comportamiento de compra complejo en el que

intervienen muchos departamentos. Además, en

ocasiones, se forman comités de compra.

Recompra directa: es una situación externa,

rutinaria en la empresa ya que la ha realizado

muchas veces. La novedad es muy baja ya que

tiene información sobre el producto, por lo que no

considera nuevas alternativas. Se compra lo mismo,

al mismo proveedor y con las mismas condiciones. Es

menos costosa en tiempo y en recursos puesto que

realiza la orden de pedido al suministrador habitual.

Es, por lo tanto, la alternativa más sencilla para la

empresa.

Recompra modificada: cuando aparece un

nuevo proveedor o suministrador en el mercado la

empresa lo va a evaluar. Es una situación intermedia

en cuanto a novedad, a información y alternativas.

Es decir, no es una situación completamente nueva,

ya que ha comprado más veces, pero se puede

necesitar alguna información adicional.

ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRA INDUSTRIAL

Las etapas que se van a ver a continuación se

corresponden con el proceso de compra nueva.

1- Reconocimiento de la necesidad por los

proveedores o dentro de la empresa.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

37

2- Desarrollo de las características generales y de

las especificaciones técnicas para el producto

que se va a adquirir. En esta etapa, se

determinará la condiciones que tiene que

cumplir el producto, como puede ser el tipo de

tecnología a utilizar, ocupándose de esto,

normalmente, el personal técnico de la empresa.

Al final se envía la solicitud al departamento de

compras pidiendo lo que se necesita.

3- Búsqueda de suministradores alternativos ya que

una vez que se elige a los suministradores o

proveedores se les pide que realicen una oferta

determinada.

4- Evaluación de las ofertas alternativas, tanto en

términos técnicos, comerciales y estratégicos.

5- Selección del proveedor y establecer las rutinas

que se van a seguir en el futuro.

6- Analizar el comportamiento postcompra.

TEMA 4: LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.

4.1. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA DE

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO EN LA ESTRATEGIA

DE LAS ORGANIZACIONES.

Cada mercado no tiene un comportamiento

homogéneo sino que están fragmentados. Los

consumidores que componen un mercado van a

tener un comportamiento heterogéneo, de ahí que

la necesidad de cada consumidor se plantee de

forma distinta. La empresa va a necesitar encontrar

los distintos grupos de consumidores que existen en

ese mercado para realizarles una oferta

personalizada a cada uno de ellos.

La segmentación de un mercado es un

proceso de división del mercado global en una serie

de grupos homogéneos, distintos entre si, con el fin

de desarrollar una oferta comercial adaptada a

cada uno de ellos, de forma que permita satisfacer

de una manera más efectiva las necesidades de

cada uno de ellos y, a la vez, alcanzar los objetivos

de la organización. La segmentación es la base de

la orientación al mercado.

El marketing a la carta consiste en

proporcionar a cada cliente particular una oferta

distinta que esté adaptada a sus necesidades, todo

ello gracias a las posibilidades que permiten las

nuevas tecnologías. Es decir, se puede considerar a

cada cliente como un segmento. El marketing a la

carta es el concepto de segmentación llevado al

extremo.

VENTAJAS DE SEGMENTAR EL MERCADO

Permite detectar o identificar las oportunidades

y/o amenazas del mercado. Ejemplos: Honda,

Apple, etc.

Permite a las empresas establecer prioridades en

la asignación de recursos dentro de la empresa.

La empresa identifica unos segmentos y decidirá

a cuál o cuáles se va a dirigir en función del

atractivo de cada uno de ellos.

Ayuda a la empresa a definir de forma más

precisa quienes son los competidores en cada

uno de los segmentos. Para cada segmento, se

podrá perfilar mejor quienes son los

consumidores, las ventajas que ofrecen, etc.

Permite planificar mejor las estrategias y

decisiones de marketing. Esto va a permitir a la

empresa alcanzar mejor sus objetivos, en

definitiva, alcanzar una rentabilidad.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

38

IMPLICACIONES PRÁCTICAS DE LA

SEGMENTACIÓN EN LAS EMPRESAS

En este apartado se van a analizar una serie

de problemas que las empresas tienen que resolver.

Problemas metodológicos: este primer problema

consistiría en saber como se identifica y se describe

el perfil de los diferentes segmentos, es decir, que

procedimientos se utilizan para segmentar el

mercado. Hay dos tipos de procedimientos de

segmentación: a priori y a posteriori.

1- Procedimientos a priori: son aquellos en los que la

empresa parte de las posibles variables de

segmentación (edad, sexo, nivel de estudios, etc.),

es decir, son aquellos en los que la empresa conoce

el número de segmentos para cada una de las

variables, además de su tamaño. Se aplicarán una

fórmulas a la información de la que se dispone, que

nos van a decir cual de las variables finitas que se

tienen segmenta mejor el mercado, es decir, la que

explica mejor las diferencias de comportamiento.

2- Procedimientos a posteriori: la empresa no va a

disponer de la información sobre el número, el perfil,

las características y el tamaño de los segmentos

hasta el final del procedimiento. Entre estos

procedimientos destaca el que se conoce como

análisis Cluster que consiste en que una muestra de

consumidores responda a una serie de preguntas

caracterizadas por variables de comportamiento. Lo

que hacen estos procedimientos es aplicar un

logaritmo de distancia que agrupa aquellas

personas que se comportan o respondan de una

forma similar y, a partir de ahí, según los grupos que

surjan se segmenta el mercado.

Problemas de tipo estratégico: una vez que ya se

tienen definidos los diferentes perfiles de los

segmentos la siguiente cuestión es decidir a cuantos

y a cuales se va a dirigir la empresa. Además,

también tendrá que decidir que estrategia u oferta

comercial se va a seguir en cada uno de ellos. Una

estrategia basada en la segmentación implica la

realización de tres etapas sucesivas, que son las

siguientes:

1- Identificar los segmentos, lo que supone:

Considerar las distintas variables o criterios de

segmentación.

Definir de la forma más precisa el perfil de los

segmentos obtenidos.

2- Elegir el público objetivo al que se va a dirigir la

empresa, lo que supone:

Evaluar el atractivo para la empresa de

cada uno de los segmentos, que se han

identificado en la etapa anterior, en función de

la demanda, del tamaño, etc.

Elegir los segmentos a los que se va a dirigir la

empresa.

3- Posicionamiento de la empresa en cada uno de

esos segmentos, lo que supone:

Identificar posibles estrategias de

posicionamiento.

Comunicar el posicionamiento.

CUESTIONES IMPORTANTES

A continuación, se van a ver una serie de

cuestiones importantes sobre la segmentación que

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

39

pueden llevar a confusión:

1- Los segmentos son dinámicos, ya que los

segmentos pueden cambiar y aparecer nuevas

variables o criterios de segmentación.

2- Segmentar el mercado no implica tener que

dirigirse a todos los segmentos, sino que se debe

elegir el público objetivo.

3- Los segmentos, en muchas ocasiones, están

relacionados (hay sinergias entre ellos), es decir, no

están aislados.

4- Espejismo de la mayoría, lo que significa que no

siempre los segmentos de mayor tamaño son los más

atractivos o los más rentables. En ocasiones, hay que

considerar otras cosas.

5- Siempre es posible encontrar varios segmentos

dentro de un mismo segmento hasta llegar al

consumidor final (marketing a la carta).

6- A veces la segmentación no tiene segmentos

excluyentes, es decir, una misma persona podría

pertenecer a varios segmentos a la vez.

7- Cada empresa tiene que encontrar los segmentos

que sean relevantes para ella pero hoy en día

existen una serie de segmentos que tienen un gran

potencial o atractivo para un gran número de

empresas, es decir, serían segmentos emergentes

como, por ejemplo, el de la tercera edad, el de los

ecologistas, el de los universitarios, etc.

4.2. LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE

MERCADOS DE CONSUMO E INDUSTRIALES.

REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ.

MERCADOS DE CONSUMO

Cualquier aspecto que influya en el

comportamiento de compra de un consumidor se

puede utilizar como variable o criterio de

segmentación. Se van a clasificar esos criterios de

segmentación en función de dos dimensiones. La

primera dimensión estaría formada por criterios

generales y específicos, mientras que la segunda

dimensión incluiría criterios objetivos y subjetivos.

o Generales: son criterios o variables que sirven

para clasificar cualquier tipo de población,

ya sea un mercado o no.

o Específicos: estos criterios son aplicables

exclusivamente a mercados, es decir, son

variables vinculadas a los procesos de

compra, a los productos, a los mercados,

etc.

o Objetivos: son criterios o variables que dan

lugar a segmentos fácilmente identificables y

medibles.

o Subjetivos: en este caso son variables que

dan lugar a segmentos en los que no es

posible medir el tamaño de los segmentos.

A los tipos a, b, c también se les pueden

denominar criterios de segmentación descriptiva,

mientras que al tipo d también se le puede

denominar criterios de segmentación funcional.

a) Generales y objetivos:

Estos criterios son los más clásicos o

tradicionales y se suelen utilizar al principio, es decir,

se toma como un primer paso. Dentro de estos

criterios se incluirán las siguientes variables:

Variables geográficas: estos criterios lo

que hacen es segmentar el mercado

atendiendo a variables de tipo territorial.

Se puede dividir el mercado en función

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

40

del tamaño de la población, en función

del país, de la zona de residencia, en

función de las personas que viven en

zonas urbanas y rurales. Algunos ejemplos

de esto serían los siguientes: grandes

cadenas de hipermercados, periódico La

Nueva España, empresas de

alimentación de productos precocinados,

refrescos, etc. Este criterio tendrá sentido

si hay comportamientos diferentes entre

los consumidores.

Variables demográficas: la edad, el sexo,

el tamaño de la familia, la etapa del ciclo

de vida familiar, también se podrían

incluir características físicas (altura, peso,

etc).

Variables socioeconómicas: se refieren al

nivel de ingresos, a la riqueza, al

patrimonio y, también, al nivel cultural.

b) Generales y subjetivos:

Entre estos criterios se podrían incluir los tres

siguientes: personalidad, estilo de vida y grupos

sociales.

Personalidad: distintos tipos de

personalidades pueden dar lugar a

distintos tipos de comportamientos.

Estilo de vida, que es más general que el

anterior. Ejemplo: Coca-cola representa a

los valores tradicionales ya que se asocia

con la familia, con los amigos. Sin

embargo Pepsi da imagen de

rompedora, se asocia a lo nuevo, a los

jóvenes.

Grupos sociales de referencia para el

consumidor.

c) Específicos y objetivos:

Estructura de compra o consumo:

frecuencia de uso y cantidad que se

compra y se consume de cada vez. Se

podrían distinguir entre: grandes

consumidores, medianos consumidores y

pequeños consumidores.

Grado de lealtad a la marca y al

producto: se podría distinguir entre, por

una parte, consumidores muy leales a los

cuales la empresa normalmente ofrece

una serie de ventajas como descuentos,

premios y, por otra parte, consumidores y

usuarios poco leales.

Distintas situaciones de uso o consumo del

producto: para que se compra, dónde se

consume, cuándo se consume, cuánto se

consume, etc. Ejemplo: producto para

consumir fuera del hogar o dentro del

hogar (envase de Cola Cao).

Grado de experiencia mayor o menor

que tenga el consumidor del producto,

del aprendizaje.

d) Específicos y subjetivos:

Beneficios buscados en el producto por el

consumidor o cliente. Un mismo producto

puede desempeñar varias funciones.

Actitudes o percepciones hacia los

atributos del producto (marca, etc.) o

hacia determinados aspectos.

MERCADOS INDUSTRIALES

Todas las variables que se vieron como

factores condicionantes del comportamiento del

consumidor en los mercados industriales son

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

41

aplicables o se pueden utilizar para segmentar el

mercado.

REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA

SEGMENTACIÓN PARA QUE SEA ÚTIL

Condiciones que se deben exigir a los

segmentos:

Los segmentos que se obtengan han de ser

heterogéneos, es decir, que tengan diferentes

comportamientos de compra, de forma que los

consumidores se comporten de forma diferente

a otro segmento.

Los segmentos han de tener el suficiente tamaño

o atractivo como para que a la empresa le

resulte rentable dirigirse a ellos de forma

individualizada.

Los segmentos deben ser fácilmente

identificables y medibles, para que la empresa

luego pueda evaluar y controlar el posible

atractivo, mayor o menor, que tenga.

Los segmentos han de ser relativamente estables.

En principio, los segmentos son dinámicos pero,

sin embargo, tienen que ser lo suficientemente

estables como para que la empresa pueda

recuperar la inversión que ha realizado.

Condiciones que se deben exigir a la empresa:

Que los segmentos sean compatibles en el caso

de que la empresa tenga varios segmentos.

La empresa tiene que contar con suficientes

recursos para poder atender y dirigir las

necesidades de cada uno de los segmentos a los

que se dirige.

Que la empresa pueda defender la posición en

los segmentos a los que se dirija frente a la

competencia.

La segmentación no debería implicar la

aparición de un nivel de conflicto considerable

dentro de la empresa. Tiene que existir una

relación de fuerzas o un reparto de poder entre

las funciones que facilite o al menos no dificulte

llevar a cabo la segmentación.

4.3. LAS ESTRATEGIAS DE COBERTURA DEL MERCADO.

La empresa una vez que lleva a cabo la

segmentación tiene que determinar a que

segmentos se va a dirigir y que estrategia va a seguir

en cada segmento. Se pueden distinguir tres

grandes estrategias de cobertura básicas:

Estrategia indiferenciada: esta estrategia consiste

en que la empresa se va a dirigir de la misma forma

a todos los segmentos, es decir, va a realizar una

única oferta para todos los segmentos. La ventaja

de esta estrategia es que los costes son más bajos.

Sin embargo, el principal inconveniente es que

como existen diferentes segmentos pudiera ser que

la empresa no se adaptara a las necesidades

específicas de cada uno.

Estrategia diferenciada: en esta estrategia la

empresa se va a dirigir a todo el mercado pero va a

diseñar una oferta diferente para cada uno de los

segmentos que ha identificado previamente.

La ventaja es que la empresa va a poder

Mk

S1

S2

S3

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

42

satisfacer de forma más precisa las necesidades de

cada segmento mientras que los inconvenientes son

que los costes son mayores, por lo que habrá que

realizar un análisis coste-beneficio. Esta estrategia

suele darse en grandes empresas.

Estrategia concentrada: la empresa va a elegir

uno o varios segmentos a los que se va dirigir pero

no a todo el mercado como en los otros casos

anteriores. Esto se debe a la falta de recursos. La

ventaja es que la empresa va a satisfacer muy bien

las necesidades del segmento escogido, por lo que

podría tener una ventaja competitiva.

Mientras que el principal inconveniente son

los riesgos existentes debido a concentrar la

actividad en pocos segmentos, riesgos como por

ejemplo: que cambien los gustos, la demanda,

riesgos asociados a la especialización y a la

concentración. Normalmente, esta estrategia suele

darse en pequeñas y medianas empresas.

OTRAS ESTRATEGIAS DE COBERTURA

Estrategia de concentración: la empresa se dirige

a un único segmento del mercado ofreciéndole un

único tipo de producto muy concreto.

P1 P2 P3

S1

S2

S3

Especialización selectiva: lo que hace la empresa

es dirigirse a varios segmentos, ofreciéndoles varios

productos no teniendo que estar relacionados ni los

segmentos ni los productos.

P1 P2 P3

S1

S2

S3

Especialización por productos: la empresa se

especializa en un determinado producto o servicio y

se dirige a todos los segmentos adaptando el

producto a las necesidades de cada uno de esos

segmentos. Ejemplo: servicio de limpieza.

La ventaja que tiene es que se ganará una

gran imagen vinculada a ese producto pero el

problema es que el producto se vuelva obsoleto y,

por lo tanto, se caiga en una miopía de marketing.

P1 P2 P3

S1

S2

S3

X

X

X

X

X

S1

S2

S3

Mk1

Mk3

Mk2

S2

S3

Mk

S1

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

43

Especialización por segmento: la empresa se

centra en un segmento ofreciendo un gran número

de productos que ese segmento pueda necesitar.

Ejemplo: empresas que se dirigen a niños menores

de dos años (ropa, calzado, etc.), empresa de

consultoría que se especializa en grandes empresas.

La ventaja es que la empresa va a tener una

imagen muy clara en ese segmento, lo que le va a

facilitar la introducción de nuevos productos. El

problema es que puede cambiar las condiciones del

segmento, como por ejemplo que la demanda

cambie, lo que haga menos rentable a ese

segmento.

P1 P2 P3

S1

S2

S3

Atención al mercado global: puede prestar

atención de forma indiferenciada o de forma

diferenciada.

P1 P2 P3

S1

S2

S3

Los factores de los que dependen la elección

de la estrategia de cobertura son los cinco

siguientes: 1- La disponibilidad de recursos con los que cuente

la empresa, puesto que con escasez de recursos la

empresa optará por concentrarse, mientras que una

empresa que no tenga escasez de recursos puede

optar por la estrategia que quiera.

2- Las estrategias de los competidores.

3- Etapa del ciclo de vida en el que se encuentre el

producto, ya que en la etapa de introducción las

empresas suelen utilizar una estrategia

indiferenciada, es decir, se lanza una única versión

del producto a todos los clientes. Posteriormente, a

medida que pasan las etapas, sobre todo en la

etapa de madurez, se siguen más las estrategias de

segmentación.

4- La capacidad con que se pueda diferenciar el

producto, ya que hay productos que se pueden

diferenciar más fácilmente que otros, aunque todos

se pueden diferenciar en algún grado.

5- Objetivos que tenga la empresa, puesto que a la

empresa le puede interesar no dirigirse a un

segmento que no encaje con la imagen de la

empresa.

4.4. LAS TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN DE

MERCADOS A PRIORI Y A POSTERIORI.

En esta pregunta se van a ver los tres

métodos clásicos de segmentación a priori, que son:

el método de Belson, el método de Sonsquit y

Morgan o de análisis de la varianza y el método de

la Chi-cuadrado )(χ 2. Los tres son métodos de

segmentación a priori y, por lo tanto, participan de

las características comentadas anteriormente.

En todos los casos, como variable

dependiente (variable a explicar) se va a considerar

el hecho de ser o no ser consumidor de una marca o

producto. Las variables independientes serán los

distintos criterios de segmentación que se

consideren. Cada uno de estos métodos tratan de

ver la capacidad discriminante que tienen una serie

de variables dicotómicas, es decir, con dos valores,

X X X

X X X

X X X

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

44

para explicar el hecho de ser o no ser consumidor.

Se requiere que cada criterio tenga variables de

segmentación con dos segmentos, por ejemplo, la

variable sexo: hombre y mujer. De forma que si se

tienen más de dos segmentos se tendrán que

agrupar.

MÉTODO DE BELSON

El método de Belson se basa en la

comparación entre las frecuencias reales y las

teóricas. La fórmula a utilizar será la siguiente:

|A·pA·a|D iii

Ai : es el tamaño del segmento i.

ai : es el porcentaje real de consumidores que

dentro del segmento i consume el producto o la

marca.

p : porcentaje medio de consumidores del

mercado, o lo que es lo mismo, porcentaje de

consumidores teóricos que tendría que tener

cada segmento. Si no existen diferencias de

comportamiento cada segmento tendría que

comportarse conforme a la media.

ai · Ai : número de consumidores reales del

segmento i.

p · Ai : indica el número de consumidores

teóricos, es decir, los consumidores que

teóricamente tendría que tener el segmento i

para que su comportamiento fuese igual a la

media del mercado.

Aquella variable de las que se estén

estudiando que presente una mayor distancia (D)

será la variable que mejor va a segmentar, es decir,

que más diferencias de comportamiento va a

explicar entre consumidores reales y teóricos. Ejemplo: Consideremos una muestra de 1.000

personas, de las cuales 600 son mujeres (Ai) y 400 son

hombres (Ai). De estas 1.000 personas, 100 resultaron

ser consumidores de la marca considerada (p). De

esos 100 consumidores, 90 son mujeres y 10 son

hombres.

400A

600A

2

1

15,0600

90a1 025,0

400

10a 2

0,101.000

100p

30|0410| |400·10,0400·0,025|DHOMBRES

30|6090| |600·10,0600·0,15|DMUJERES

El valor absoluto 30 no nos dice si es mucho o

poco. Este método exige que las variables, para

poder aplicarlo, sean dicotómicas. Por lo tanto,

cuando se tienen más de dos segmentos, es decir,

cuando la variable no es dicotómica, lo que se tiene

que hacer previamente a la aplicación de la

fórmula es agrupar los segmentos en dos grupos. La

forma de hacerlo será comparar el porcentaje de

consumidores reales (ai) con el porcentaje medio (p)

de tal manera que los que tengan un porcentaje de

consumidores reales mayor a la media irán en un

grupo y, por otro lado, los que tienen un porcentaje

menor se agruparán en el otro grupo. Si el

porcentaje fuese igual se podría incluir

indistintamente en un grupo o en otro. Ejemplo: Consideremos la siguiente tabla en donde

se recoge una muestra de 500 personas, de las

cuales resultaron ser consumidores 200.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

45

MUESTRA

CONSUMIDORES

SEXO

Hombres

Mujeres

300

200

135

65

TOTAL

500

200

CLASE SOCIAL

A Baja

B Media

C Alta

200

200

100

50

125

25

Se aplicará la fórmula a cada una de las

variables: sexo y clase social. El sexo es una variable

dicotómica, pero la clase social no es una variable

dicotómica ya que tiene tres segmentos (baja,

media y alta), por lo que para agruparlos habrá que

comparar el porcentaje de consumidores reales de

cada segmento con el porcentaje medio.

CLASE

SOCIAL

% CONSUMIDORES

A

B

C

(50 / 200) · 100 = 25% (< 40%)

(125 / 200) · 100 = 62,5% (> 40%)

(25 / 100) · 100 = 25% (< 40%)

TOTAL

(200 / 500) · 100 = 40%

Por lo tanto, la forma en que quedaría

agrupados los grupos de la clase social sería la

siguiente: A + C y B.

MUESTRA

CONSUMIDORES

SEXO

Hombres

Mujeres

300

200

135

65

TOTAL

500

200

CLASE SOCIAL

A + C Baja y

Alta

B Media

300

200

75

125

A continuación, se comenzarían a calcular

las distintas distancias para los distintos segmentos:

15|120135| |003·4,0300·0,45|DHOMBRES

15|8065| |200·4,0200·0,325|DMUJERES

45|12075| |300·4,0300·0,25|D CA

45|80125| |200·4,0200·0,625|DB

Según el método de Belson el criterio que

permite segmentar mejor o que explica más

diferencias de comportamiento es la clase social. El

número 45 no nos dice si es significativo o no, o si hay

otra variable que segmente mejor.

MÉTODO DE SONSQUIT Y MORGAN

Se denomina también análisis de la varianza

ya que la fórmula se basa en el concepto de la

varianza.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

46

2BA

BA )YY(·N

N·ND

NA, NB : tamaño de cada uno de los segmentos.

N : tamaño del mercado o de la muestra

representativa y es igual a la suma de NA + NB.

BA Y,Y : porcentaje de consumidores reales de

cada uno de los segmentos.

Si BA YY no hay diferencias por

segmentos ya que presentan el mismo porcentaje

de consumidores, por lo que la distancia (D) será

igual a 0. Si la variable es dicotómica se puede

aplicar la fórmula directamente. Mientras que en el

caso de que se tenga tres segmentos, es decir,

cuando la variable no es dicotómica, habrá que

hacer todas las combinaciones posibles de dos

segmentos: A + B, C; A + C, B; B + C, A.

En el caso de que se tuvieran 4 segmentos: A

+ B, C + D; A + C, D + B; A + D, C + B; A + B + C, D; A +

B + D, C; B + C + D, A. El criterio que mejor permite

segmentar el mercado estudiado será aquel para el

que se obtenga un mayor valor.

Ejemplo: Consideremos una muestra de 10.000

personas de las que 3.000 resultaron ser

consumidores.

MUESTRA

CONSUMIDORES

EDAD

A Hasta 16 años

B Entre 16 – 30

años

C Más de 30

años

1.500

3.500

5.000

700

1.000

1.300

TOTAL

10.000

3.000

BENEFICIO

BUSCADO

Comodidad

Calidad

8.000

2.000

2.800

200

Como en la variable edad se tienen tres

segmentos habrá que realizar todas las

combinaciones posibles de dos segmentos.

La variable que explica más diferencias en el

comportamiento es la del beneficio buscado

porque es la variable en la que D tienen un mayor

valor. Se puede utilizar los otros dos métodos, ya que

la solución suele coincidir con los tres métodos.

MÉTODO DE LA CHI-CUADRADO

Este método trata de comparar dos

distribuciones de frecuencia, los consumidores reales

y teóricos. La hipótesis nula es que las distribuciones

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

47

de probabilidad son iguales y, entonces, el

estadístico sería:

i

2

ii

T

)T(ES

Ei : número de consumidores reales del segmento i,

es decir, los consumidores efectivos.

Ti : número de consumidores teóricos, es decir,

número de consumidores que habría si el

comportamiento fuera uniforme.

Se tendrá que aplicar para cada una de las

variables que se tenga la fórmula anterior.

Teóricamente, no se exigen que sean dicotómicas

pero aún así se seguirá manteniendo la dicotomía y,

en el caso de que no sean dicotómicas, se

agruparán las variables formando todas las

combinaciones posibles. Este método permite saber

si la diferencia que se obtiene es estadísticamente

significativa o no. Se puede comparar con el valor

en tablas y concluir si esa diferencia es significativa o

no. Si el valor del estadístico es mayor que el valor en

tablas se rechaza la hipótesis nula y esa diferencia es

estadísticamente significativa. El valor en tablas que

se va a utilizar será el de 3,84 )(χ 2

0'051, . Consideremos

el siguiente ejemplo:

MUESTRA

CONSUMIDORES

OCUPACIÓN

Empleados

Empresarios

2.500

1.500

450

250

TOTAL

4.000

700

ESTADO CIVIL

S Solteros

C Casados

D Divorciados

1.250

1.500

1.250

300

100

300

De las variables que se están estudiando la

que mejor segmenta el mercado es el estado civil ya

que es la variable en la que S tiene un mayor valor.

En concreto, la división entre casados y no casados.

Además, esa división es estadísticamente

significativa ya que el valor es mayor de 3,84 con un

margen de error del 95%. Se puede observar

también que en la primera variable, es decir, en la

ocupación estadísticamente no hay diferencias

significativas entre ser empleado o empresario ya

que 0,9523 es menor que 3,84.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

48

TEMA 5: EL ATRACTIVO DEL MERCADO Y DE LOS

SEGMENTOS: ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y DE LA

ESTRUCTURA COMPETITIVA.

La empresa para conocer a cual o cuales

segmentos se va a dirigir tendrá que valorar el

atractivo de cada uno de los segmentos posibles

dentro de cada mercado, para así definir cual es el

público objetivo.

El atractivo va a depender de muchas

variables, entre ellas, de la demanda y del tamaño.

Por lo tanto, habrá que realizar un análisis de la

demanda puesto que va a ser una cuestión básica

para la valoración de los mercados. Pero no siempre

los segmentos de mayor tamaño son los más

atractivos, así que no será la única variable a definir.

5.1. EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA. CONCEPTO,

DIMENSIONES Y FACTORES CONDICIONANTES DE LA

DEMANDA.

La demanda de un producto o servicio es el

volumen total adquirido de ese bien, en unidades

físicas o monetarias, por un grupo de compradores

dado que comparten una necesidad en una área

de mercado y en un tiempo definido, bajo unas

condiciones del entorno y un esfuerzo de marketing

establecidos.

Sin embargo, el concepto de demanda se

puede definir con múltiples niveles de agregación y

desde varias perspectivas, es decir, va a englobar

varias dimensiones (multidimensional), de tal manera

que lo importante es saber a que se refiere la cifra

de demanda que se tiene. Se pueden distinguir,

fundamentalmente, tres dimensiones para delimitar

el concepto de demanda:

1- Dimensión de producto: esta dimensión estaría

contemplada desde la perspectiva de la oferta. En

función de esta primera dimensión se puede hablar

de cuatro tipos de demanda:

Demanda global: es el volumen o cantidad

total de todas las empresas de la industria.

Demanda de una empresa: será la parte de

la demanda global que le corresponde a

una empresa particular.

Demanda de una línea de productos:

normalmente las empresas no comercializan

un único producto sino una gama de

productos. La empresa clasifica estas gamas

en líneas de productos, es decir, en grupos

de productos dentro de la gama que tengan

características homogéneas.

Demanda de una marca: es el volumen total

adquirido de una referencia o artículo

concreto, específico dentro de la línea de la

empresa.

Las más comunes o utilizadas son la

demanda global y la demanda de una marca,

combinándolas con todas las demás. La relación

entre las distintas demandas da lugar a la cuota de

mercado.

2- Dimensión de mercado: según esta dimensión se

puede hablar de tres tipos de demanda:

Demanda total del mercado: es el volumen

total adquirido por un grupo de

compradores que constituyen el total del

mercado.

Demanda de un segmento: es el volumen

total adquirido en un segmento.

Demanda de un consumidor: es la demanda

individual que realiza un consumidor o

cliente.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

49

3- Dimensión temporal: periodo de tiempo concreto

o específico al que se refiere la demanda que se

estime (un año, un mes, un día, etc). Se puede

distinguir entre:

Demanda a corto plazo: va a afectar o tener

repercusiones en las decisiones del marketing

operativo.

Demanda a medio plazo y a largo plazo: va

a tener implicaciones o repercusiones en las

decisiones del marketing estratégico.

Otros de los conceptos de la demanda que

pueden aparecer son los de demanda final y

demanda derivada. La demanda final sería la

demanda de los mercados de consumo mientras

que la demanda derivada sería la demanda de los

mercados industriales. Por otra parte, se puede

distinguir entre demanda actual y demanda

potencial. La demanda actual sería el volumen

adquirido en la actualidad, mientras que la

demanda potencial sería el volumen que se podría

llegar a conseguir.

Independientemente de cuál sea el

concepto al que nos refiramos, para una empresa

resulta clave hacer un buen análisis de la demanda.

Realizar un análisis de la demanda consiste,

principalmente, en hacer las tres siguientes cosas:

1- Medir o cuantificar la demanda: bien en unidades

físicas, en unidades monetarias o en términos de

cuota de mercado.

2- Explicar la demanda: consistiría en analizar a que

se debe la cifra de demanda que se tiene, es decir,

cuáles son los factores o causas de ese nivel que se

ha medido u obtenido. Por ejemplo, el incremento

de un año a otro puede ser debido al esfuerzo

realizado, a las actuaciones de marketing, etc.

3- Pronosticar o prever la demanda de la forma más

precisa: se trataría de hacer previsiones de la

demanda a corto plazo, medio plazo o largo plazo.

Los factores condicionantes de la demanda

serían los dos siguientes: factores exógenos y

factores endógenos:

a- Factores exógenos o no controlables: son factores

no controlables directamente por parte de la

empresa, es decir, serán aquellos sobre los que la

empresa no tiene autoridad directa. Pero aunque no

sean controlables por la empresa influyen en la

cantidad que va a demandar un consumidor en un

segmento o en todo el mercado. Todas las

características del entorno (micro y macro) son

factores de este tipo.

b- Factores endógenos o controlables: son todos

aquellos factores o variables que son controlables

por la empresa. En concreto, son las 4 pes de

marketing (producto, distribución, precio y

comunicación). El esfuerzo que realice una empresa

en las 4 pes se va a denominar el esfuerzo de

marketing integrado. Estas 4 pes se suelen clasificar

en dos grandes grupos:

o Variables de marketing de dimensión

fundamentalmente estratégica: son

aquellas cuyas decisiones no se pueden

modificar a corto plazo, sino que

solamente se las puede modificar con el

tiempo. A este grupo pertenecen el

producto y la distribución.

o Variables de marketing de dimensión

fundamentalmente operativa: son

variables en las que muchas de sus

decisiones la empresa las puede variar o

modificar a corto plazo ya que son

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

50

mucho más flexibles. A este grupo

pertenecerían el precio y la

comunicación. Hay que decir, que en

este grupo también tiene que existir una

estrategia puesto que no es conveniente

estar cambiando continuamente de

precios o de comunicación.

En resumen, aunque todas las variables

tienen aspectos estratégicos y operativos, sin

embargo, hay una serie de variables que tienen una

repercusión a largo plazo, es decir, son decisiones

que no se pueden modificar a corto plazo. La forma

que suele tener la función de demanda, que

relaciona la cantidad demandada (Q) y el esfuerzo

de marketing, sería la siguiente:

Esta función lógicamente es creciente pero

no puede ser ni lineal ni crecer más que

proporcionalmente porque sino se estaría

suponiendo que el mercado es infinito pero, sin

embargo, el mercado es finito ya que llega un

momento en que se va a saturar y no se va a poder

incrementar más.

Por diversos estudios parece ser que la forma

que mejor representa la función de demanda de las

empresas de un sector es una curva logística o en

forma de S. Esto va a implicar la existencia de dos

tipos de efectos:

- Efecto Umbral: es necesario un determinado

esfuerzo de marketing para que la demanda

comience a crecer de forma importante. Hasta que

la empresa no alcance esa determinada cuantía de

esfuerzo de marketing la demanda va a ser casi

igual a cero o insignificante.

- Efecto Saturación: va a llegar un momento en el

que por mucho que la empresa aumente el esfuerzo

de marketing la demanda no va a aumentar e

incluso puede llegar a disminuir. Sería la demanda

potencial ( Q ) para un entorno dado.

Normalmente, en las primeras etapas la

demanda es expansible mientras que en las últimas

no lo será. La posición a lo largo de la curva viene

determinada por el esfuerzo de marketing, es decir,

de las variables que controla. La localización de la

curva (más hacia arriba o más hacia abajo) va a

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

51

depender de las condiciones del entorno. Así, ante

una situación favorable del entorno para el mismo

esfuerzo de marketing la curva se va a desplazar

hacia arriba y viceversa.

5.2. CONCEPTO DE CUOTA DE MERCADO DE UNA

MARCA: DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE SUS

COMPONENTES.

La cuota de mercado lo que relaciona es la

demanda de una marca con la demanda global, es

decir, la demanda de una marca es la parte de la

demanda global que le corresponde a ese artículo

en función de su cuota de mercado. Sin embargo,

la ventaja que tiene la cuota de mercado es que es

un término relativo, ya que se compara la demanda

de una marca con la de los competidores lo que

permite dar un idea de la fortaleza que tenga esa

marca en relación con los competidores.

it

it

itQ

QC (cuota real)

it

it

itM

MC (cuota teórica)

En teoría, podríamos suponer que la cuota

de mercado de una empresa tendría que ser igual

al esfuerzo de marketing que realice la empresa en

la marca i en el momento t con relación a sus

competidores ( itQ ). Sin embargo, normalmente la

cuota de mercado real y teórica no suelen coincidir,

por una serie de hipótesis o aspectos:

1- Hipótesis del efecto aleatorio: la cuota de

mercado no tiene porque coincidir con la teórica

porque siempre pueden aparecer o existir una serie

de variables aleatorias que hagan que los

valores de la cuota de mercado no coincidan.

εM

MC

it

it

it

2- Hipótesis del efecto cualitativo: la cuota de

mercado no sólo va a depender de cuánto se gasta

sino también de cómo se gasta, de la calidad, es

decir, de la efectividad de ese gasto.

Matemáticamente, se podría representar la

efectividad del gasto en marketing por i, de tal

manera que:

εM·α

M·αC

iti

iti

it

3- Hipótesis del efecto retardo: la cuota de mercado

real no tiene porque coincidir con la teórica porque

el efecto de las variables de marketing sobre el

mercado no necesariamente tiene que ser

inmediato, sino que pueden existir retardos.

Esquemáticamente sería:

)CεMα

Mα(·kCC 1it

iti

iti

1itit

0 k 1

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

52

Cuando k es igual ó está próxima a 0 la

cuota de mercado en el momento de tiempo t será

igual a la cuota de mercado en el momento

anterior. Mientras que cuanto más próximo este k a 1

menos efecto retardo va a existir. Si el esfuerzo de

marketing recae sobre todo en variables de

carácter estratégico la k estará más próxima a 0 y,

por lo tanto, habrá un mayor retardo. Por el

contrario, si el esfuerzo de marketing recae en

variables operativas la k estará más próxima a 1 y el

retardo será menor.

4- Hipótesis de no linealidad: esta hipótesis

establece que la relación entre el esfuerzo

de marketing que realiza la empresa y la

cuota de mercado no es lineal, sino que es

una función logística o en forma de s.

COMPONENTES DE LA CUOTA DE MERCADO

La cuota de mercado de una marca se

puede descomponer en una serie de tasas, que son

las siguientes:

Cuota de mercado (Cit) = Tasa de ocupación · Tasa

de exclusividad · Tasa de intensidad

Nm: número de compradores de la marca m.

Nc: número de compradores de la categoría de

producto a la que pertenece la marca.

Qmm: cantidad comprada de la marca m por los

compradores o consumidores de m, es decir, sería la

demanda de la marca m.

Qcm: cantidad comprada de la categoría de

producto c por los compradores de m.

Qcc: cantidad comprada de la categoría de

producto por todos los consumidores del mercado,

es decir, es la demanda global.

Utilizando la notación que se acaba de ver la

cuota de mercado quedaría de la siguiente forma:

c

cc

m

cm

m

cm

m

mm

c

m

cc

mm

N

Q

N

Q

N

Q

N

Q

N

N

Q

Q··

La tasa de ocupación es el porcentaje de

consumidores de todo el mercado que adquieren la

marca (m) para la que se esté analizando la cuota.

Si la tasa de ocupación es igual a 1, todos los

compradores del mercado compran la marca (m),

pero pueden consumir también otras marcas. Si la

tasa de ocupación es baja esto significa que la

cuota de mercado es baja por lo que la empresa

tratara de incrementar esta tasa de ocupación.

La tasa de exclusividad mide el grado de

lealtad y fidelidad de los consumidores de la marca

(m), es decir, el grado en que los consumidores de la

marca sólo compran la marca (m) o si, por el

contrario, compran otras marcas. Cuanto mayor sea

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

53

el valor de esta tasa más leales son los compradores.

Si la tasa de exclusividad es igual a 1 significa que los

consumidores compran exclusivamente la marca

(m) y no compran otras marcas. Si la tasa de

exclusividad es baja la empresa trataría de mejorarla

aumentando la lealtad.

La tasa de intensidad pone en relación el

nivel de consumo que hacen los compradores de la

marca m de la categoría de productos c respecto al

consumo medio global.

En resumen, si la tasa de ocupación y la de

exclusividad son iguales a 1, la tasa de intensidad

también debería ser igual a 1. El tipo de políticas a

realizar podrán ser unas u otras, dependiendo de a

que tasa se deba el que la cuota de mercado sea

baja.

5.3. LOS MODELOS EXPLICATIVOS DE LA SELECCIÓN Y

DEL INTERCAMBIO DE MARCA.

En esta pregunta se va a ver un modelo

basado en la matriz variable de marcas que será el

modelo de la matriz variable de Markov. La finalidad

de este modelo está basada en la construcción de

una matriz de probabilidades que va a recoger la

probabilidad de seguir comprando la misma marca

de un periodo a otro o bien la probabilidad de

cambiar de esa marca a otra, de tal manera que

partiendo de las cuotas de mercado iniciales de las

marcas gracias a la matriz se pueden obtener las

cuotas de mercado para el periodo siguiente.

La información que se necesita para construir

la matriz es la que se señala a continuación: 1- Las cuotas de mercado iniciales de todas las

marcas competidoras. Se va a considerar un

mercado que tiene 3 marcas (A, B y C) que se

reparten el mercado, es decir, la cuota de mercado

de cada marca vendrá representada por CAt ,CBt

,CCt y todas serán iguales. La suma de las cuotas de

mercado será igual a 1 (CAt + CBt + CCt = 1), es decir,

al 100%. 2- rj j = A, B, C: es el porcentaje de consumidores

fieles a la marca j y es igual a la probabilidad de que

un comprador de la marca j sea fiel a esa marca.

Por ejemplo, si rA es igual al 10% significa que el 10%

de los consumidores de A es fiel a la marca A, es

decir, es la probabilidad de que un consumidor de A

sea fiel a A. 3- (1- rj) j = A, B, C: es la probabilidad de que los

consumidores de la marca j cambien de marca. 4- aj j = A, B, C: es un indicador del atractivo que

ejerce cada una de las marcas sobre los que están

dispuestos a cambiar de marca. La información

necesaria para calcular aj es la siguiente:

Información sobre que atributos

relevantes utilizan los compradores a la

hora de comparar y comprar las

marcas. Información sobre la importancia

relativa de cada uno de los atributos.

Información sobre la valoración global

que hacen los consumidores de cada

marca en cada uno de los atributos

relevantes.

Aquellas marcas que estén mejor valoradas

en ese conjunto de atributos ponderados por su

importancia son las marcas que van a atraer mayor

número de consumidores. Por lo tanto, para calcular

los aj lo que se hace es calcular una media

ponderada.

Consideremos el siguiente ejemplo sobre la

comparación de tres marcas de café, donde

tenemos los siguientes datos. Los atributos relevantes

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

54

que utilizan los compradores para comparar las

marcas son el precio, el sabor, el aroma y el envase.

La importancia relativa de cada atributo es la

siguiente: para el precio un 60%, para el sabor un

10%, para el aroma un 20% y para el envase un 10%.

A B C

CBA aaa

383

345

831

937

·0,10,20,10,6

(1) (2)

(3)

La matriz dos está en términos absolutos por

lo que hay que pasar los términos absolutos de la

matriz a términos relativos y, para ello, se sumará los

términos por atributo (por filas) y se dividiría cada

valor o término por esa suma, es decir:

3/148/143/14

3/124/125/12

8/123/121/12

9/193/197/19

Si las tres marcas estuvieran valoradas igual,

al pasar los términos absolutos a relativos, teniendo

tres marcas, siempre va a salir 0’33. Si las tres marcas

van a estar valoradas igual entonces se van a

repartir por igual. Si en vez de tener tres marcas se

tuviesen cuatro marcas saldría siempre 0’25 y

ocurriría lo mismo, es decir, se repartirían por igual

todas las marcas. Por lo tanto, la matriz de Markov se

calculará del siguiente modo:

At+1 Bt+1

Ct+1

1

1

1

a·)r-(1ra·)r-(1a·)r-(1

a·)r-(1a·)r-(1ra·)r-(1

a·)r-(1a·)r-(1a·)r-(1r

C

B

A

CCCBCAC

CBBBBAB

CABAAAA

t

t

t

At, At+1: va a representar la probabilidad de que

un consumidor habiendo consumido la marca A

en t la siga consumiendo en t+1.

At, Bt+1: este valor representaría la probabilidad

de que un consumidor habiendo consumido la

marca A en t se pase a consumir la marca B en

el periodo t+1.

Ct, At+1: este valor representaría la probabilidad

de que un consumidor habiendo consumido la

marca C en t se pase a consumir la marca A en

el periodo t+1.

Ct, Ct+1: va a representar la probabilidad de que

un consumidor habiendo consumido la marca C

en t la siga consumiendo en t+1.

Se está suponiendo que los consumidores no

dejan de consumir, o bien siguen consumiendo la

misma marca o bien se pasan a consumir otra.

At, Bt+1: también se podría decir que este valor nos

indica de los consumidores que están dispuestos a

dejar la marca A los que atrae la marca B.

AAA a·)r-(1r : porcentaje de fieles a A más el

porcentaje de consumidores que están dispuestos a

cambiar de marca por el atractivo de A.

CA a·)r-(1 : porcentaje de consumidores que están

dispuestos a cambiar la marca A por el atractivo

que tiene la marca C.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

55

Si se multiplica la matriz de Markov por las

cuotas de mercado obtendremos las cuotas de

mercado finales o del siguiente año.

1Ct1Bt1AtCtBtAt CCCMarkovdeMatriz·CCC

5.4. LOS FACTORES CONDICIONANTES DEL

ATRACTIVO ESTRUCTURAL DE UN MERCADO O

SEGMENTO.

Para medir el atractivo de un mercado o

segmento no basta con medir sólo la demanda

porque aunque es un factor importante no es

suficiente. Los mercados más grandes no tienen

porque ser los más rentables. Hay otra serie de

factores que hay que considerar a la hora de

analizar el atractivo. Un conjunto de esos factores es

el formado por las cinco fuerzas competitivas de

Porter:

1- La rivalidad o intensidad competitiva que exista

entre las empresas del mercado o segmento

considerado. En este caso, Porter se está refiriendo

sobre todo a la competencia de marca. Cuanto

mayor sea la rivalidad competitiva menor va a ser el

atractivo.

2- La amenaza de entrada de nuevas empresas a

competir en ese mercado. Esto va a depender de

las barreras de entrada y, también, de la capacidad

de reacción que tengan las empresas. Cuanto

mayor sean las amenazas, cuanto menor sean las

barreras y cuanto menor sea la capacidad de

reacción, menor va a ser el atractivo.

3- La amenaza de productos sustitutivos: cuanto

mayor sea el número de productos sustitutivos menor

va a ser el atractivo del sector considerado.

4- El poder negociador de los clientes o

intermediarios: cuanto menor sean los costes de

cambio, menor va a ser el poder negociador de los

clientes y menor será el atractivo del mercado o

segmento.

5- El poder negociador de los proveedores: cuanto

menor sea el poder negociador de los proveedores,

menor va a ser la rentabilidad que puede obtener la

empresa en ese mercado o segmento y, por lo

tanto, menor va a ser el atractivo.

Además de estas cinco fuerzas competitivas

de Porter se pueden considerar otros tres factores:

1- Un primer factor es la demanda y los conceptos

relacionados con la demanda actual o futura, con

la cuota de mercado, etc.

2- Los recursos que tenga la empresa, es decir, se

trataría de analizar hasta que punto la empresa

cuenta con todos los recursos necesarios para

atender al segmento o al mercado. A lo mejor un

segmento es atractivo pero la empresa no tiene la

capacidad necesaria, el personal adecuado, etc.

para dirigirse a ese segmento.

3- Los objetivos y metas de la empresa. Por ejemplo,

si el segmento es contrario a los objetivos

empresariales a la empresa puede no interesarle.

TEMA 6: LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL

MARKETING.

6.1. LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN DE MARKETING.

Como ya se ha visto en otros temas el

marketing tiene dos grandes dimensiones: una

estratégica cuya tarea principal hace referencia al

análisis y comprensión de las amenazas y

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

56

oportunidades que ofrece el mercado y el entorno

específico de la organización, y otra operativa que

consiste en realizar la clásica gestión comercial de la

empresa, destinada a obtener unos objetivos de

ventas en cuanto a las cifras o la cuota de mercado

a través de la manipulación del esquema de las 4

pes (producto, precio, distribución y comunicación).

Para conseguir toda la información que

necesita el marketing estratégico para desarrollar

toda la función de análisis, las empresas requieren

disponer de un adecuado sistema de gestión, que

es lo que se conoce como Sistema de Información

de Marketing (SIM), puesto que es una fuente clave

de ventajas competitivas.

Un Sistema de Información de Marketing es

aquel conjunto de personas, de equipos y de

procedimientos diseñados para recoger, clasificar,

analizar, valorar y distribuir a tiempo toda la

información necesaria o demandada para la toma

de decisiones en la empresa, concretamente en el

ámbito del marketing.

COMPONENTES QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE

INFORMACIÓN DE MARKETING

Un Sistema de Información de Marketing

(SIM) está formado por cuatro subsistemas o partes:

Subsistema de datos internos: el objetivo que tiene

este subsistema es el de recopilar y gestionar de

forma sistemática, es decir, de forma regular y no

puntual, toda la información que se genere o exista

dentro de la empresa. La información que recogería

este subsistema sería por ejemplo la de los estados

contables, la del coste por segmento, información

sobre ventas globales o desagregadas, información

sobre inventarios, información sobre operaciones

realizadas con los clientes, como por ejemplo lo que

hacen los bancos.

Es muy importante que las empresas cuenten con un

sistema de este tipo que sea eficiente. Es la

información más rápida y fácil de obtener, por lo

tanto, disponer de un sistema de este tipo puede ser

una ventaja clave para la empresa.

Subsistema de inteligencia de marketing: este

subsistema tiene como finalidad recopilar de forma

sistemática información sobre los acontecimientos

generales que se producen en el entorno de la

empresa, siendo por lo tanto información externa. Es

conveniente que se realice de forma regular para

no detectar demasiado tarde amenazas u

oportunidades que puedan existir, lo cual

dependerá únicamente del tiempo disponible.

Generalmente, sólo las grandes empresas pueden

dedicar un departamento que se dedique

íntegramente a recopilar información de este tipo.

La información que recoge este subsistema se

corresponde con lo que se denomina fuentes de

información secundaria.

Subsistema de investigación de mercados: la

finalidad que tiene la investigación de mercados es

recopilar información que permita resolver algún

problema puntual y concreto para el que no es

suficiente la información que recoge el subsistema

de datos internos o la información general del

entorno. Sería, por lo tanto, buscar información

primaria.

Subsistema de apoyo a las decisiones de

marketing: este subsistema ayuda a analizar y

administrar la información recogida por los otros

subsistemas vistos anteriormente. Este subsistema

está formado por los equipos informáticos,

programas de ordenador que contienen técnicas

estadísticas de análisis de datos que permiten

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

57

analizar toda la información obtenida. Hoy en día es

tanta la información que no se podría analizar sin la

ayuda de la informática.

Las razones que justifican que sea importante

para una empresa desarrollar un Sistema de

Información de Marketing eficiente son las

siguientes:

El SIM es un sistema importante debido a los

cambios que se han producido en el entorno,

cambios que se pueden plasmar en la

globalización y fragmentación de los mercados.

Otra razón que justifica la importancia del SIM es

que los ciclos de vida de los productos se están

acortando. Cada vez las empresas gozan de

menos tiempo para rentabilizar las inversiones

que han realizado, todo ello debido a que el

proceso de innovación y desarrollo de nuevos

productos se está acelerando.

Otra razón es que los directivos cada vez tienen

menos tiempo para tomar decisiones, es decir,

las decisiones se han de tomar de forma más

rápida.

Otra razón de la importancia del SIM es que

como consecuencia de los cambios en el

entorno el comportamiento de los clientes está

cambiando y, además, de una forma muy

rápida, volviéndose cada vez más complejo.

La última razón sería el impacto de la llegada de

las nuevas tecnologías y de las grandes

posibilidades que brindan esas nuevas

tecnologías de información a las empresas, ya

que facilita a las empresas gestionar de una

forma más eficiente la información que reciben.

6.2. CONCEPTO, OBJETIVOS Y APLICACIONES DE LA

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

La investigación de mercados trata de

resolver problemas específicos y puede ser

desarrollada por los propios empleados de la

empresa o se puede subcontratar a otras empresas,

dependiendo esto de la propia empresa. En

general, se suelen desarrollar más investigaciones en

los mercados de consumo que en los mercados

industriales ya que las investigaciones en estos

últimos mercados son más complicadas y costosas.

El grado en que una empresa desarrolle una

investigación de mercados va a depender de varios

factores.

CONCEPTO

Una investigación de mercados implica el

diagnóstico de unas necesidades concretas de

información por parte de la empresa, su búsqueda

sistemática y objetiva mediante el diseño de

métodos para la obtención y la recopilación de esa

información, el análisis e interpretación de la

información relevante para tomar decisiones o para

la solución de cualquier problema en el campo del

marketing y la distribución a tiempo de esos

resultados o conclusiones entre los que toman

decisiones en el campo del marketing.

OBJETIVOS

Los objetivos de una investigación de

mercados se podrían resumir en los tres siguientes:

1) Identificar o diagnosticar necesidades de

información para resolver el problema que se le

plantea a la empresa.

2) Recopilar y analizar la información.

3) Tomar mejores decisiones como finalidad última.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

58

Para que al final se consiga este último

objetivo, la información que se obtiene tiene que

cumplir una serie de requisitos:

a) La información ha de ser relevante, es decir,

solamente se ha de recopilar información que sirva

para tomar decisiones.

b) La información tiene que ser exacta y precisa.

c) Ha de ser oportuna, es decir, la información tiene

que llegar a tiempo para tomar la decisión, ya que si

no llega a tiempo esa información no vale nada.

d) La investigación de mercados tiene que ser

rentable, por lo que siempre habrá que realizar un

análisis coste-beneficio.

APLICACIONES

Las aplicaciones potenciales que puede

tener la investigación de mercados son inmensas.

Tratando de agrupar se puede distinguir

básicamente tres grandes grupos o tipos de

aplicaciones:

1- Análisis del entorno: se trataría, por ejemplo, de las

investigaciones de mercados destinadas a analizar

el comportamiento del consumidor, análisis de la

demanda, análisis del atractivo de un segmento.

2- Efectos que tienen las acciones sobre las variables

de marketing, es decir, sobre las 4 pes de marketing,

por ejemplo, investigar que efecto tendría sobre las

ventas el hecho de bajar o subir el precio de un

producto, que efecto puede tener un nuevo envase

o lanzar una nueva marca o producto al mercado.

3- Control y análisis de los resultados de la forma más

desglosada posible, por ejemplo, cual es la imagen

que tienen los consumidores o clientes de la

empresa, determinar la cuota de mercado, analizar

la rentabilidad por producto, por segmento, etc.

6.3. METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DE UN

ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

La realización de una investigación de

mercados supone seguir una serie de etapas que

garantice la calidad de esa investigación de

mercados contando con la escasez de recursos,

financieros o de tiempo, que puedan existir. Se

pueden distinguir tres grandes etapas, existiendo

dentro de cada etapa una serie de subetapas.

PLANIFICAR LA INVESTIGACIÓN

1) En primer lugar, habría que definir o especificar

claramente cuáles son los objetivos de la

investigación y cual es el tema del que va a versar la

investigación. Esto hay que hacerlo de forma

concreta y no de una forma general, puntualizando

que tampoco tiene que ser de una forma muy

estricta.

2) En segundo lugar, habría que establecer o

determinar las necesidades de información que se

requieren para cumplir los objetivos propuestos.

3) La siguiente subetapa sería tratar de valorar la

importancia de la información que se ha

considerado, es decir, el valor estimado que pueda

tener esa información en manos de la empresa. Este

valor va a depender de la importancia que tenga la

decisión y de la experiencia, de forma que cuanto

menos experiencia tenga la empresa más

importancia va a tener la información recogida.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1) Determinar las fuentes de información a las que se

puede acudir, es decir, donde se encuentra la

información que se necesita. Las fuentes de

información pueden ser muy variadas y hay varios

criterios para clasificarlas:

a) Un primer criterio es el que distingue entre fuentes

de información internas y externas. Las fuentes

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

59

internas son aquellas que recogen información que

procede de la propia empresa, esté disponible o no.

Mientras que las fuentes externas son aquellas en las

que la información procede del exterior de la

empresa.

b) Un segundo criterio es el que distingue entre

fuentes de información primarias y secundarias.

Las fuentes de información secundarias se

refieren a información que ya está elaborada y

publicada como tal. Estas fuentes de información

secundarias pueden ser internas o externas. Cuando

se habla de fuentes de información secundarias

externas se hace referencia a las fuentes

metodológicas y estadísticas. Estas fuentes

secundarias tienen las ventajas de que son mucho

menos costosas que las primarias y que se consiguen

en mucho menos tiempo. Las desventajas o

inconvenientes son que a lo mejor no se ajustan

perfectamente al problema que se quiere resolver,

puede haber un desfase temporal y la empresa no

puede controlar la calidad técnica. La investigación

de mercados que se realiza utilizando

exclusivamente este tipo de fuente de información

se va a denominar análisis documental,

investigación de despacho o de gabinete. Las

situaciones en las que se suele emplear son las

siguientes:

1- Cuando la empresa tiene pocos

recursos (PYMES).

2- Cuando existen presiones de tiempo.

En la mayoría de los casos las fuentes de

información secundarias se combinan con las

primarias.

Las fuentes de información primarias se refieren a

toda aquella información que no está publicada por

lo que habría que elaborarla ya que no existe. La

ventaja es que si está bien diseñada la información

se va a ajustar perfectamente al problema que se

tiene y que se quiere resolver. Mientras que la

desventaja es que es un proceso muy costoso y más

largo. Las fuentes de información primarias pueden

ser también internas y externas, aunque la más

importante son las externas. Para recoger esta

información primaria existen distintos tipos de

técnicas:

1- Cualitativas: estas técnicas no se basan en

muestras representativas sino en pequeñas

muestras de las que se obtiene mucha

información.

2- Cuantitativas: estas técnicas se basan en

muestras representativas a través de las que

se obtiene una menor información, que es

más rígida que la obtenida mediante las

técnicas cualitativas.

CUALITAT

IVAS

Directas: supone

hacer preguntas

directas a los

entrevistados.

Entrevistas en

profundidad.

Reuniones de

grupo.

Otras.

Indirectas: se

trataría de llegar a

un resultado pero

no haciendo

preguntas directas.

Técnicas

proyectivas:

Asociación de

palabras, frases

incompletas,

empezar una historia

y que la persona la

termine.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

60

CUANTIT

ATIVAS

Transversales:

supone recoger

información sobre

un único momento

del tiempo.

Encuestas.

Otras.

Longitudinales: se

trataría de recoger

información de las

mismas personas a

lo largo de un

periodo de tiempo.

Paneles.

Experimentación

comercial.

Normalmente, a la hora de acudir a las

fuentes de información cuando se tengan

necesidades de información se seguirá el siguiente

orden. En primer lugar, se acudirían a las fuentes de

información secundarias internas, ya que son las

menos costosas. Si esa información no es suficiente

se acudiría a las fuentes de información secundarias

externas. A continuación, se acudiría a las fuentes

de información primarias, normalmente, externas

aplicando alguna de las técnicas vistas

anteriormente.

Si la información secundaria no es suficiente

cabría seguir con las siguientes etapas que van a

permitir conseguir información primaria.

2) Tipo de investigación que se va a desarrollar para

conseguir la información primaria, existiendo tres

tipos de investigación:

a) Investigación exploratoria: se realiza con el

fin de familiarizar al investigador con el

problema, para conocer sus principales

aspectos. Este tipo de investigación se

basa en técnicas de tipo cualitativo, que

son muy flexibles. También se basa mucho

este tipo en la intuición del investigador.

b) Investigación descriptiva: trata de describir

características o de cuantificar

comportamientos. Este tipo se basa en

métodos muy estructurados pero que

utilizan grandes muestras y obtienen

resultados que se pueden extrapolar, es

decir, se basa en técnicas cuantitativas.

c) Investigación causal: tiene por objeto

establecer relaciones causa-efecto entre

varias variables. Sería la experimentación

comercial.

3) Determinar el diseño muestral.

a) Especificar claramente a quién se va a

entrevistar, es decir, determinar la unidad

muestral.

b) Especificar a cuántas personas se va a

entrevistar, es decir, el tamaño de la

muestra.

c) Determinar cómo se van a seleccionar a

los elementos de la muestra, es decir, el

procedimiento de muestreo que se va a

utilizar.

4) Decidir cuál va a ser la forma de contacto con las

unidades muestrales para recoger la información.

Hay varios formas: por correo, de forma personal,

por teléfono, por ordenador. Cada una de las

formas tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

5) Diseñar o elaborar el cuestionario o guión que se

va a utilizar para recoger la información.

6) Selección de los encuestadores u otro tipo de

personal que se necesite para recoger los datos.

7) Planificación temporal, es decir, cuando se va a

realizar la investigación de mercados y la

planificación de las tareas (encuestas, entrevistas,

etc).

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

61

8) Elaboración de un presupuesto donde se recoja

los costes que supone la realización de la

investigación. Sólo se llevará a cabo la investigación

si la importancia de ésta supera a los costes.

PUESTA EN PRÁCTICA DE LA INVESTIGACIÓN

Esta etapa supone o consiste en que se pondrá en

práctica todo lo que se ha diseñado en las etapas

anteriores.

1) Realizar el trabajo en campo, es decir, recoger

físicamente los datos.

2) Tabular los cuestionarios, es decir, codificar las

preguntas y las respuestas.

3) Trasladar los códigos a una base de datos, es

decir, procesar la información recogida.

4) Practicar los análisis correspondientes de los

datos.

5) Extraer las conclusiones finales y elaborar un

informe, donde se recoge sintética y resumidamente

la ficha técnica de la información.

TEMA 7: LAS DECISIONES SOBRE PRODUCTOS.

7.1. EL CONCEPTO DE PRODUCTO. LOS ATRIBUTOS

FORMALES DEL PRODUCTO: LA MARCA, EL ENVASE Y

LA ETIQUETA.

El producto es una variable de dimensión

estratégica, ya que la mayor parte de las decisiones

sobre productos tienen implicaciones a largo plazo,

es decir, sólo se podrán cambiar a largo plazo,

pudiendo llegar a condicionar el futuro de la

empresa. Las decisiones sobre productos se pueden

tomar a distintos niveles, de forma que cuanto más

alto sea el nivel más estratégico será éste. El papel

del marketing empieza en el diseño del producto.

Se va a comenzar analizando un modelo o

teoría que trata de explicar cómo los consumidores

o clientes eligen una determinada oferta entre

varias. Este modelo se denomina modelo del valor

neto percibido. Según este modelo un consumidor o

cliente industrial entre las ofertas disponibles va a

elegir la que le proporcione un mayor valor neto

percibido. Los elementos que constituyen ese valor

neto percibido van a ser la diferencia entre una serie

de aspectos positivos (fuentes de valor) y una serie

de aspectos negativos (costes para el consumidor).

Las fuentes de valor positivo son las cuatro

siguientes:

a) Producto tangible, que sería lo que permite que

el producto cumpla su función.

b) Los servicios añadidos, como son los servicios de

reparaciones, garantías, etc.

c) El personal, que sería el trato y cualificación del

personal.

d) La imagen asociada al producto o a la marca.

Mientras que las fuentes de valor negativo,

que serían los costes para el consumidor, son las

cuatro siguientes:

a) El precio monetario, en principio vamos a

considerar que es un coste.

b) El tiempo que tiene que emplear el consumidor

en buscar la información, compararla e ir a

comprar.

c) Los esfuerzos que pueda suponer la compra.

d) Los riesgos percibidos.

DEFINICIÓN DE PRODUCTO

A la hora de definir un producto se puede

entender de dos formas: una que sería la tradicional

e incorrecta y otra que se relaciona con el esquema

que se ha visto y que se corresponde con la visión

del marketing (qué es lo que ofrece la empresa, a

quién lo ofrece y para qué lo ofrece). Esto es lo que

se definió anteriormente como producto-mercado y

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

62

va a evitar las miopías de marketing.

En principio se podrían plantear dos puntos

de vista: uno seria el producto centrado en si mismo

y el otro sería el producto centrado en la necesidad.

1- Producto centrado en si mismo: se suele entender

que un producto cualquiera es la suma de las partes

tangibles y técnicas que lo componen. Se trataría,

por tanto, de una visión técnica. Esta definición del

producto puede dar origen o lugar a una situación

de miopía de marketing. Por ejemplo, dos relojes

técnicamente iguales, pero uno es Rolex y el otro no.

Según esta definición los dos relojes serían el mismo

producto, pero la imagen de marca proporciona

valor al Rolex y, por este motivo, son dos productos

distintos.

2- Producto centrado en la necesidad del cliente: un

producto va a estar formado por todos los aspectos

que son capaces de proporcionar valor al cliente. Es

decir, los productos no se compran por si mismos sino

que se compran por la utilidad y el valor global que

proporcionan. Habrá que definir los productos en

función de la necesidad que cubren, que no sólo

procede de los aspectos técnicos sino también de

otros aspectos que forman parte del producto.

Desde este punto de vista se puede considerar el

producto como un conjunto de aspectos tangibles e

intangibles, objetivos y subjetivos, que ofrece una

empresa u organización y que pueden satisfacer

una necesidad del cliente, es decir, crearle o

proporcionarle valor.

TIPOS DE ATRIBUTOS QUE INTEGRAN UN

PRODUCTO

Un producto estaría formado por todos los atributos

que proporcionan un beneficio básico. Estos

atributos son de tipo funcional y tangible. Se tendría

que incluir las características que permiten que ese

producto proporcione o desempeñe la función o las

funciones para las que fue diseñado.

ASPECTOS FORMALES DEL PRODUCTO, que son

aquellos atributos que, en un segundo nivel,

permiten identificar formalmente al producto.

Aquí se podría incluir: la marca, el envase, la

etiqueta y a veces, aunque no es tan claro

como los demás, la calidad y el diseño.

A la suma de los beneficios básicos y los

aspectos formales del producto se va a denominar

producto tangible y es la parte del producto que se

va a poder percibir.

PRODUCTO TANGIBLE = BENEFICIOS

BÁSICOS + ASPECTOS FORMALES

ASPECTOS AÑADIDOS, que son aspectos

intangibles que incorpora el producto. Estarían

formados por todo tipo de servicios añadidos

como: reparaciones, instalaciones, garantías,

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

63

formación, imagen, financiación, etc.

El producto tangible más los aspectos

añadidos o intangibles es lo que se va a denominar

producto ampliado, que es como se debe entender

el producto.

PRODUCTO AMPLIADO = PRODUCTO

TANGIBLE + ASPECTOS AÑADIDOS

Las empresas tendrán que decidir que

atributos de todos estos tipos incluyen en sus

productos. Los atributos del producto también se

pueden clasificar de otras tres formas, que son las

siguientes:

Según su naturaleza:

o Atributos tangibles: estos atributos se

pueden percibir por los sentidos y son

objetivos.

o Atributos intangibles: estos atributos son

objetivos y serían, por ejemplo, los

servicios.

o Atributos subjetivos: son aspectos como,

por ejemplo, la belleza del producto o la

calidad. Estos atributos dependen más

de la percepción del cliente.

Según el tipo de utilidad que proporcionan al

cliente:

o Atributos funcionales: son atributos que

permiten que el producto funcione, es

decir, repercuten en la eficiencia de uso

del producto.

o Atributos identificativos: estos atributos

son los aspectos formales y permiten

identificar formalmente al producto.

Son, por ejemplo, la marca, el envase,

etc.

o Atributos estéticos (imagen): la imagen

de marca, el diseño, el prestigio, el estilo,

etc.

Según el carácter diferenciador:

o Atributos genéricos: hacen que un

producto se considere como tal, es

decir, se corresponden con lo que es el

producto básico y son los atributos

mínimos para que el producto funcione.

o Atributos esperados: son atributos que el

consumidor o cliente espera encontrar

en el producto y son los que

proporcionan todos los competidores.

o Atributos complementarios: son todos

aquellos atributos que exceden de las

expectativas del consumidor, es decir,

que el consumidor no espera pero que

se les ofrece adicionalmente,

permitiendo diferenciar el producto.

ATRIBUTOS FORMALES DEL PRODUCTO

Es el principal aspecto identificador que tiene

el producto ya que es el nombre del producto. Por

marca se va a entender o considerar todo nombre,

término, símbolo, diseño o una combinación de

estos elementos que trata de identificar o diferenciar

los productos de una empresa de los productos de

los competidores.

COMPONENTES DE LA MARCA:

La marca tiene, fundamentalmente, dos

LA MARCA

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

64

componentes que son los siguientes: el nombre o

denominación de marca y el logo o logotipo.

Nombre o denominación de marca: este

componente es la parte de la marca que se puede

pronunciar. No existen unas reglas absolutas acerca

de cómo debe ser el nombre de una marca. Puede

ser cualquier nombre, tenga significado o no, sea

más largo o más corto. Pero si hay una serie de

recomendaciones que van encaminadas a facilitar

el recuerdo de la marca. Algunas de estas

recomendaciones son las siguientes:

Que el nombre de marca sea corto,

puesto que la brevedad facilita el

recuerdo.

Que sea fácil de pronunciar. Este

problema lo tienen las marcas

internacionales cuando empiezan a

comercializar el producto en otros

países.

Que el nombre suene bien al oído,

que es lo que se denomina eufonía.

Que el nombre de marca tenga

connotaciones positivas para el

consumidor.

Que el nombre de marca sugiera el

producto al que se refiere.

Que se pueda patentar o registrar la

marca.

Que se pueda utilizar

internacionalmente.

Logo o logotipo: es la parte de la marca que no se

puede pronunciar pero que si se puede registrar. Son

los símbolos, los colores, las letras, las formas, etc.

que forman parte de la marca. Al igual que se

hacen con las marcas con los logos también se

realizan test de logos.

FUNCIONES QUE CUMPLE LA MARCA:

La marca desempeña una gran cantidad de

funciones, entre ellas, se pueden citar las siguientes:

Identificar, diferenciar y promocionar los

productos.

Proteger, por un lado, al propietario de la marca

ya que esta se puede registrar y, por otro lado, al

consumidor ya que la marca le asegura a quien

puede recurrir si tiene algún problema con el

producto, es decir, le da seguridad. En resumen,

asigna responsabilidades y reduce el riesgo

percibido por el consumidor.

Generar valor simbólico para el cliente, es decir,

es un valor añadido al producto. Sería la imagen

que tiene la marca (exclusividad, juvenil, etc).

Contribuye a la segmentación del mercado, de

forma que la marca y el logo se ajusten a las

características de cada segmento. Un ejemplo

de esto es lo que se denomina segundas marcas,

que son marcas que pertenecen a una empresa

que ya dispone de una marca principal. En

algunos casos, esa segunda marca va dirigida a

un segmento que busca una calidad-precio

menor y así no se perjudica a la marca principal.

También favorece el comportamiento de

compra de búsqueda variada.

Ayuda a generar lealtad, siendo las ventajas de

la lealtad que se consiguen más ingresos, los

costes van a ser menores y se va a tener un

tiempo para reaccionar ante los competidores.

Transmitir información resumida en el nombre de

la marca, por ejemplo, la marca proporciona

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

65

notoriedad al producto, proporciona

información de la empresa, del producto, etc.

Contribuye al posicionamiento, a la imagen

corporativa y a la imagen global o general que

quiere tener la empresa.

ESTRATEGIAS DE MARCA:

Las estrategias de marca que puede utilizar

un fabricante para comercializar su producción son,

fundamentalmente, las tres siguientes:

1- Estrategia de marca propia: esta estrategia

consiste en que la marca es propiedad del

fabricante y la tiene registrada a su nombre, por lo

que podrá comercializar toda la producción bajo

una marca propia. Dentro de esta estrategia de

marca propia hay dos posibles opciones:

Comercializar los productos bajo una

estrategia de marca única: consiste en

comercializar todos los productos de la

empresa bajo la misma marca. Algunos

ejemplos que se podrían citar serían los de la

marca 3M y la marca BIC. La ventaja de esta

estrategia estaría en los costes, ya que van a

ser menores al gestionar una única marca

puesto que toda la comunicación que se

hace vale para todos los productos, de

forma que se va a poder ahorrar. Otra

ventaja sería que si la imagen de la marca es

buena y positiva se va a poder aprovechar

un efecto paraguas, para proteger todos los

productos de la empresa y sobre todo al

introducir nuevos productos. El inconveniente

es que la empresa no se consigue adaptar a

las características de cada segmento a los

que se dirige. Además, también puede

repercutir en los demás productos de la

marca.

Comercializar los productos bajo una

estrategia de marcas múltiples: consiste en

comercializar distintos productos bajo

distintas marcas, es decir, cada producto en

la empresa se comercializa bajo una marca

diferente, pudiendo existir distintas variantes.

Se podría poner en este caso el ejemplo de

General Motors. La ventaja es que permite a

la empresa adaptarse o ajustarse a cada

segmento en particular, evitándose así el

peligro de que si un producto fracasa esto

afecte a la imagen de los otros productos de

la marca. Otra ventaja sería que la empresa

va a poder ocupar más espacios en los

lineales de las tiendas. Los inconvenientes son

los costes, ya que habrá que gastar más en

comunicación y se va a evitar el efecto

paraguas al introducir un nuevo producto.

La empresa tendrá que evaluar en cada uno

de los casos lo que más le conviene realizar a ella.

2- Estrategia de marcas del distribuidor: la marca en

este caso es propiedad del distribuidor y el

fabricante le vende a éste la producción. Hay varios

tipos de marcas del distribuidor:

Marcas blancas: serían productos muy

genéricos como productos de alimentación,

de droguería, etc. que se venden en

envases blancos muy sencillos.

Marcas con el nombre del distribuidor:

estas marcas son más comunes y serían, por

ejemplo, los productos Carrefour, Hipercor,

Super (El Árbol), etc.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

66

Marcas propiedad del distribuidor con un

nombre distinto al de la empresa

distribuidora: la principal diferencia con otras

marcas es que son más baratas. Por ejemplo,

Pryca tiene las marcas First Line y Tex (ropa).

VENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL

FABRICANTE

a- Va a dar salida a una producción que a lo mejor

no tendría salida bajo su propia marca. Es decir, los

ingresos son mayores ya que pueden vender parte

de su producción a través de estas marcas

obteniendo así unos mayores beneficios.

b- Especialización sobre todo cuando vende toda su

producción al distribuidor.

c- Especialización en la producción por parte del

fabricante, de forma que dejaría de distribuir o

comercializar, ya que de esto se encargaría el

distribuidor.

d- La posibilidad de conseguir economías de escala,

dado que la producción que le permite es mayor.

e- Mejora e intensifica las relaciones con el

distribuidor, de forma que pueda conseguir mejores

lineales en las tiendas como son los de las esquinas y

los que se encuentran a la altura de los ojos.

INCONVENIENTES PARA EL FABRICANTE

a- La pérdida de control es el principal

inconveniente, ya que se perderá control sobre el

producto, el mercado, etc. El cliente conoce que la

marca es del distribuidor pero, sin embargo, no

conoce quien fabrica ese producto.

b- El fabricante puede verse perjudicado en relación

con sus propias marcas si es que las tiene. Hay un

efecto negativo de lealtad que puede tener la

marca propia del fabricante.

3- Estrategia de marca franquiciada: consiste en

alquilar el nombre de una marca y su logo pagando

a cambio unos royalties. En este caso se trata de

beneficiarse de un producto con éxito.

El envase es todo aquel recipiente, caja o

envoltorio que acompaña al producto en su venta,

distribución y presentación. En algunos casos el

envase es necesario, como sería el caso de

productos líquidos.

FUNCIONES DEL ENVASE:

Las principales funciones que cumple un

envase son las tres siguientes, que se señalan a

continuación:

Contener el producto, siendo está una función

básica.

Proteger tanto al producto como al consumidor.

Protege al producto permitiendo que guarde sus

características de forma idónea y protege al

consumidor en el caso de manipulación de

productos que puedan ser nocivos o dañinos.

Hoy en día tiene mucha importancia la función

de diferenciar, identificar, promocionar y

distinguir a los productos. Es una función muy

importante, ya que el envase es lo primero que

ve el consumidor del producto. Se suele decir

que el envase es el vendedor silencioso. Las

razones de esto son:

EL ENVASE Y EL EMBALAJE

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

67

a) La generalización de los productos de

compra cotidiana en el régimen de

autoservicio.

b) La importancia o valor social que

tiene hoy en día la belleza del

envase. Muchos consumidores están

dispuestos a pagar más por un

producto con un envase

estéticamente atrayente.

c) La capacidad de las empresas para

innovar en temas relacionados con el

producto.

d) La última razón es que contribuye al

posicionamiento o imagen global de

la empresa.

Todo ello lleva a que las decisiones sean muy

importantes. En el test de envase se miden aspectos

visuales, psicológicos, ideas que transmite, de forma

que las decisiones sobre el envase son muy

variadas.

La etiqueta es la parte del producto que

contiene información sobre el nombre del producto,

la marca, el fabricante, la distribución, las

recomendaciones de uso del producto, el peso, la

composición, etc.

FUNCIONES DE LA ETIQUETA:

La función básica es la informativa, es decir,

proporcionar información al consumidor sobre las

características del producto. A esto es lo que se

va a llamar etiqueta informativa. Esta es la

función clásica y fue para lo que surgió la

etiqueta.

Función de promoción, identificación,

diferenciación del producto. Es lo que se va a

llamar etiqueta de marca, que se convierte en

un elemento de diferenciación del producto.

7.2. LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Y DE

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

La estrategia de diferenciación consiste en

resaltar aquellos atributos del producto, del tipo que

sean, que pueden contribuir a que ese producto sea

percibido como distinto por parte de los

consumidores de otros productos competidores.

Cualquier producto se puede diferenciar por muy

homogéneo que parezca.

La estrategia de diferenciación, por tanto,

consiste en resaltar aquellos atributos tangibles o

intangibles, subjetivos u objetivos, funcionales o

simbólicos que contribuyen a que el producto sea

percibido de forma diferente, es decir, que sea

percibido de forma distinta por parte de los clientes

o público objetivo. La estrategia de diferenciación

va a suponer unos mayores ingresos pero también

unos mayores costes por lo que habrá que realizar

un análisis coste-beneficio. La empresa tendrá que

analizar también las posibles formas de diferenciarse,

si se va a poder defender esa diferencia de la

competencia, etc.

Cualquier producto se va a poder

diferenciar, aunque eso si en algunos casos es más

fácil y en otros es más difícil. Las posibles fuentes de

diferenciación de la empresa habría que dividirlas

en dos: por una parte se podría tratar de

incrementar las fuentes de valor positivas y, por otra

parte, se podría tratar de disminuir las fuentes de

LA ETIQUETA

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

68

valor negativas. Por lo tanto, esto estará basado en

el esquema del valor neto percibido visto al principio

del tema.

FUENTES DE VALOR POSITIVAS

a) Una empresa puede diferenciarse a través de lo

que se denomina producto tangible (beneficios

básicos más los aspectos formales), por lo tanto una

forma de diferenciarse la empresa es hacer hincapié

en las versiones o modelos del producto (colores,

formas, etc). La empresa también puede

diferenciarse en función de la calidad del producto,

ya que mejorar la calidad supone unos mayores

ingresos ya que aumenta la cuota de mercado,

además la calidad es multidimensional; en función

de la homogeneidad de la calidad, es decir, que el

nivel de calidad sea constante; en función de la

duración del producto, es decir, del número de años

de vida útil del producto intentando que sean el

mayor número posible; en función de la fiabilidad

del producto, es decir, que funcione correctamente

intentando que el grado en que el producto va a

funcionar durante un determinado periodo de

tiempo sea alto; en función de la facilidad de

reparación; en función del diseño o estilo que tiene

el producto, pudiéndose incluir aquí el envase del

producto.

b) Otra fuente de diferenciación son los servicios

añadidos como son los servicios de garantía, de

formación, de mantenimiento, de reparaciones, de

entrega a domicilio, de instalación del producto, de

financiación, la rapidez en las entregas, etc.

Cualquier servicio añadido va a proporcionar valor

al producto.

c) Una tercera fuente de diferenciación es el

personal y la diferenciación se realizaría a través de

la competencia, de la profesionalidad, de la

formación, de la atención al cliente, etc.

d) La última fuente de diferenciación positiva sería la

imagen, pudiéndose poner como ejemplo a las

empresas Coca-cola y Pepsi.

FUENTES DE VALOR NEGATIVAS

En estos caso, las fuentes de diferenciación

de la empresa irán dirigidas a reducir las fuentes de

valor negativas.

a) Reducir el precio para que la empresa se

diferencie y obtenga así un liderazgo en costes.

b) Reducir el tiempo que el consumidor tiene que

emplear en adquirir el producto. A esta estrategia se

conoce como estrategia de turbomarketing o de

aceleración. Puede abarcar varios aspectos:

1- Acelerar el lanzamiento de nuevos

productos.

2- Reducir el tiempo de distribución del

producto para facilitar la

comercialización.

3- Reducir la entrega del producto al

cliente.

c) Reducir el esfuerzo que el consumidor tiene que

realizar.

d) Reducir el riesgo percibido, tanto el riesgo

psicológico, el riesgo de funcionamiento, el riesgo

económico, etc. En este aspecto va a tener una

gran importancia la imagen de marca.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Se va a definir la imagen de un producto

como la representación mental que tiene el

consumidor de las características y atributos que

tiene ese producto, así como de los beneficios que

percibe del mismo. Se va a definir el

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

69

posicionamiento como la imagen que tiene un

consumidor de un producto en relación con otros

productos competidores o con un ideal. Es el lugar

que ocupa en la mente del consumidor.

La estrategia de posicionamiento está

dirigida a determinar como queremos que nos

perciban los clientes de nuestro producto, que

imagen queremos que tengan nuestros clientes, a

que queremos que nos asocien. El posicionamiento

es la imagen de la empresa en comparación con los

competidores (productos o empresas). Conocer el

posicionamiento de los productos es una

información básica y fundamental para la empresa,

sobre todo siempre que exista algún cambio en el

mercado.

DISTINTAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

1- Una empresa puede tratar de posicionarse en las

características del producto, de cualquier tipo, es

decir, tangibles e intangibles. Por ejemplo, en un

coche: el tamaño, las versiones, la calidad del

producto, el airbag, el ABS, etc.

2- Posicionamiento por beneficios, que consistiría en

resaltar los beneficios que proporciona o los

problemas que soluciona. Por ejemplo, el

detergente que da una mejor blancura.

3- Posicionamiento por el tipo o clase de cliente. El

producto se vincula a un tipo de cliente particular al

que se dirige la empresa, resaltando ese segmento

(edad, estilo de vida, etc).

4- Posicionamiento por situaciones de uso del

producto, es decir, cuándo se utiliza, dónde se

utiliza, para qué se utiliza.

5- Posicionamiento con relación a otros productos

competidores, para lo cual se exigiría una

publicidad comparativa, que en algunos casos está

muy restringida.

6- Posicionamiento por disociación de la clase de

producto. Se trata de atribuirle al producto una

característica o atributo único, es decir, que esa

característica sólo la tiene ese producto.

La diferenciación y el posicionamiento son

cosas distintas. En la diferenciación es muy

importante conocer en cuantas diferencias se va a

posicionar. Hay alguna recomendación, como por

ejemplo cuanto más sencillo sea un producto,

cuanto más se aproxime a un producto de compra

frecuente, menor debe ser el número de diferencias

que se propongan, incluso la empresa se podría

posicionar en un solo aspecto.

Si la imagen que tiene la empresa no

coincide con la que quiere dar, ésta deberá seguir

una o varias estrategias de reposicionamiento.

a) Reposicionamiento real: consiste en que la

empresa modifica realmente el producto y los

atributos convenientes. Por ejemplo, si una empresa

es percibida por los consumidores como una

empresa con pocos servicios, ésta incorporará

servicios.

b) Reposicionamiento psicológico: en este caso el

producto no se modifica sino que se trata de

cambiar o modificar las creencias de los

consumidores vía comunicación, es decir,

convencer a los consumidores de que el producto

no es lo que ellos creen que es.

c) Reposicionamiento competitivo: se trataría de

modificar las creencias sobre los productos

competidores, es decir, conseguir hacer creer al

consumidor que el producto competidor no es

como él creía que era. Este reposicionamiento exige

campañas de publicidad comparativas.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

70

d) Cambiar la importancia relativa de los atributos:

por ejemplo, si se percibe que el precio tiene una

importancia del 60% y la calidad del 30%, y la

empresa es buena en calidad tiene que hacer que

los consumidores la perciban haciendo por ejemplo

que el precio tenga una importancia del 30% y la

calidad de un 60%. Habría que dar más importancia

a los atributos en los que el producto se comporta

mejor.

e) Resaltar algún atributo olvidado: se trataría de

hacer ver al cliente algún atributo al que no hace

caso.

f) Tratar de cambiar las creencias sobre lo que es un

producto ideal: por ejemplo, un coche pesado no

tiene porque ser el más seguro.

7.3. EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS.

Todos los productos tienen normalmente un

ciclo de vida, es decir, una vida limitada en el

mercado, de forma que más pronto o más tarde se

vuelven obsoletos y se ven sustituidos por otros

productos o tecnologías. Esto obliga a las empresas

a diseñar de forma regular nuevos productos que los

sustituyan. Una tendencia es que se acorten los

ciclos de vida de los productos, lo que obliga a las

empresas a plantearse la introducción de nuevos

productos en el mercado y, además, de manera

más rápida, es decir, cada vez con menos tiempo.

Sin embargo, las tasas de fracaso de nuevos

productos son muy altas. Las causas de fracaso más

frecuentes son las siguientes:

a) Porque realmente el producto no satisfaga una

necesidad real del mercado al que va dirigido.

b) Que el producto se lance en un momento

inadecuado.

c) Que se base en una investigación de mercados

con defectos.

d) Que falle la coordinación entre las variables de

marketing, es decir, el producto puede ser bueno

pero falla el precio y la comunicación. Ejemplo:

Colonia BIC.

e) Que la empresa no tenga experiencia en el

sector en el que se introduce, siendo este el caso de

diversificación y Pymes.

Si el riesgo de lanzamiento es muy grande es

importante que el proceso de diseño y desarrollo de

nuevos productos se realice de forma que se

minimice el riesgo de fracaso. La labor del marketing

no comienza cuando el producto ya está diseñado

sino que comienza mucho antes. A continuación, se

van a ver una serie de etapas que se deberían

seguir durante el diseño y el desarrollo de nuevos

productos.

1- Generación de ideas: se trata de generar o

producir el mayor número de ideas posibles relativas

al nuevo producto. En esta etapa no deberían

criticarse las ideas para que cualquiera de esas

fuentes facilite el mayor número posible de ideas

aunque puedan parecer una estupidez. Serán las

siguientes etapas las que actúen como filtro para

eliminar las ideas no rentables. Las ideas sobre

nuevos productos pueden proceder de múltiples

fuentes, por ejemplo: del departamento de I + D, de

donde suelen proceder las grandes innovaciones;

las ideas también pueden proceder de los clientes

de la empresa ya sean actuales o potenciales, de

los vendedores de la empresa ya que están en

contacto con los clientes, de los intermediarios, de

los competidores, de las patentes, de los empleados

de la empresa ya que puedan dar ideas sobre la

calidad o sobre la seguridad, de los proveedores, de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

71

los institutos de investigación, etc.

2- Filtro de ideas: En la segunda etapa habrá que

realizar un primer filtro de las ideas obtenidas en la

primera etapa. Se trataría de eliminar aquellas ideas

que en principio, sin ningún análisis profundo, son

inviables. Por ejemplo, porque son ilegales, porque

vayan en contra del objetivo o imagen de la

empresa o porque la empresa no disponga de los

recursos necesarios para ponerlas en práctica.

3- Test de concepto: en esta etapa se trata de reunir

una muestra de clientes potenciales y probar sobre

esos clientes el concepto del producto desarrollado.

El concepto del producto es la descripción del

producto de forma que lo pueda entender el

cliente, indicando para que sirve, cuando se

utilizaría, las funciones que realiza, etc. Se prueba el

concepto antes de tener el producto fabricado de

forma que si la reacción es negativa habría que

cambiar las características antes de fabricarlo y

lanzarlo al mercado. Si el producto logra superar el

test de concepto se pasaría a la siguiente etapa.

4- Desarrollar la estrategia de marketing de

lanzamiento del producto y realizar un análisis

económico-financiero. Hay que decidir cual va a ser

el mercado al que la empresa se quiere dirigir, que

posicionamiento se quiere, que características va a

tener el producto, que canales son los que se van a

utilizar para comercializar el producto, cual va a ser

el precio de lanzamiento, que campaña de

comunicación se va a utilizar, etc. Una vez que se

tenga la estrategia de marketing diseñada habrá

que estimar los ingresos que se van a obtener, para

lo cual se hará una estimación de la demanda y,

también, habrá que estimar los costes en los que se

van a incurrir como, por ejemplo, los costes de

adquisición de las materias primas, el coste de la

publicidad, etc. De esta forma se podrá obtener el

punto muerto, los ratios de rentabilidad y liquidez,

etc. Si la empresa considera que el producto es

rentable se pasará a la siguiente etapa.

5- Desarrollo técnico del producto: La quinta etapa

es el desarrollo técnico del producto, para lo cual en

esta etapa se van a construir uno o varios prototipos

del producto. Según la visión tradicional del

marketing, la labor del marketing comenzaría aquí y

consistiría en analizar posibles fallos técnicos,

estudiar como funciona el producto, cuales son los

costes de construcción en los que se van a incurrir,

etc.

6- Test de producto: En la sexta etapa habría que

realizar un test de producto, que consiste en

presentar el producto que ya se tiene físicamente a

una muestra, para que las personas de esa muestra

lo puedan probar y den su opinión a cerca de ese

nuevo producto. En este test de producto se harían

las mismas preguntas que en el test de concepto.

Este test se puede realizar de muchas formas, por

ejemplo se podrían hacer test ciegos, en los que no

se comunica al cliente el nombre de la marca, o

bien se podrían realizar test no ciegos, donde se

informa sobre el nombre del producto. El test se

puede realizar en el domicilio de la persona o en las

instalaciones de la empresa, también se podría

probar el producto sólo o acompañado de otros

productos auxiliares, etc. Como se puede observar

hay una gran variedad de test que se pueden

utilizar.

7- Test o prueba de mercado: La última etapa sería

la de realizar un test o prueba de mercado, aunque

no siempre es conveniente realizarlo. Esta prueba

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

72

consiste en lanzar el producto a escala reducida, es

decir, en un mercado pequeño, con la finalidad de

probar en el terreno la estrategia de marketing y el

comportamiento real de los consumidores. Este test

de mercado tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

Las ventajas son que ayuda a probar los

componentes en situaciones reales, a comprobar

como responden los consumidores realmente ante

la estrategia de marketing. Los inconvenientes es

que se pone sobre aviso a los competidores, solo se

puede observar las primeras compras pero no las

compras de reposición y, a veces, el

comportamiento a medida que pasa el tiempo

puede ser diferente y, además, a veces no se puede

probar todos los elementos de la estrategia de

marketing.

Si se pasan todas las etapas la empresa

lanzaría el producto y comenzaría, por tanto, el ciclo

de vida del producto. Lo que se plantea hoy en día

es acelerar lo más posible todo este proceso, para lo

cual se trataría de eliminar las actividades superfluas

de cada etapa.

7.4. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

El ciclo de vida muestra la evolución de un

producto en el mercado desde que se lanza hasta

que desaparece, es decir, recoge las etapas que

atraviesa el producto durante su vida. La utilidad

que tiene para el marketing es que refleja el

comportamiento de los clientes y de los

competidores en cada una de las etapas, siendo

dicho comportamiento diferente en cada una de

ellas y, por lo tanto, la empresa tendrá que adaptar

las estrategias y las políticas de marketing a cada

una de esas etapas. Se van a representar

comportamientos y estrategias generales, aunque se

pueden seguir estrategias distintas y, sin embargo,

triunfar.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN

Esta etapa comienza con el lanzamiento del

producto al mercado, por lo que es una etapa en la

que las ventas son escasas, la tasa de crecimiento

de las ventas es lenta y, además, la empresa suele

tener pérdidas ya que los costes son elevados. La

demanda crece despacio y no se suelen conseguir

economías de escala. La competencia no es muy

elevada e incluso puede ser un monopolio,

interesando a las empresas si son pocas cooperar

entre ellas para desarrollar el mercado.

Normalmente, la empresa se suele dirigir a una serie

de consumidores innovadores. El objetivo de las

empresas en esta etapa es el de desarrollar el

mercado, es decir, ampliar el mercado lo más

posible. Las estrategias de marketing más comunes

son las siguientes:

En cuanto a la estrategia de producto que se

suele seguir es la de una empresa monoproducto, es

decir, se lanza una única versión o un único tipo del

producto ya que se desconoce el mercado y el

producto puede no estar muy desarrollado

técnicamente. En cuanto a la distribución, ésta suele

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

73

ser selectiva, es decir, se comercializa el producto

en determinados canales de distribución. En cuanto

al precio, las empresas pueden seguir dos grandes

tipos de estrategias de lanzamiento:

1- Estrategia de precios altos, de selección o

descremación: consiste en lanzar el producto a un

precio elevado. Esta estrategia de precios es más

frecuente porque el producto es una novedad, la

competencia es escasa, los costes son elevados y

tienden a lanzar el producto a un precio elevado

para cubrir esos costes. En resumen, consiste en ir a

la “crema” del mercado, es decir, a los menos

sensibles al precio.

2- Estrategia de precios bajos o de penetración en el

mercado: consiste en lanzar el producto a un precio

muy bajo en el que normalmente la empresa incurre

en pérdidas. Su objetivo es alcanzar rápidamente

una cuota de mercado, es decir, una posición muy

fuerte. Esta estrategia es más arriesgada y,

normalmente, va a exigir mayores inversiones en

capacidad productiva y en distribución.

En cuanto a la comunicación se caracteriza

por tener un fuerte componente informativo sobre

todo si se trata de un producto radicalmente nuevo.

Se hace hincapié más en el producto en sí (que es,

para que sirve, recomendaciones, etc.) que en la

marca porque a las empresas les interesa que los

clientes deseen el producto.

ETAPA DE CRECIMIENTO

Una vez que el producto supera la etapa de

introducción se entra en la etapa de crecimiento en

la que el producto llega al gran mercado. Las

ventas son elevadas, ya que crecen a un ritmo

importante. Además, el volumen es significativo ya

que el producto tiene éxito. La empresa empieza a

tener beneficios cada vez mayores a la vez que

también puede reducir costes. Atraídos por los

beneficios, empiezan a introducirse nuevas

empresas en el sector por lo cual la competencia se

incrementa, aunque todo esto depende de las

barreras de entrada que existan. La competencia a

pesar de aumentar no es intensiva ya que todas las

empresas pueden crecer simultáneamente debido

a que el crecimiento de mercado es para todas. El

objetivo de las empresas en esta etapa es conseguir

la mayor cuota de mercado o la mayor

participación posible. En cuanto a las estrategias

que se suelen seguir en esta etapa se puede decir

que:

En cuanto al producto las empresas

comienzan a desarrollar políticas de diversificación,

es decir, se comienza a segmentar el mercado y a

diferenciarse dentro de los que es la gama de la

empresa (se lanzan distintas versiones del producto

adaptadas). En cuanto a la distribución se hace más

intensiva puesto que el producto tiene éxito y se

puede empezar a comercializar el producto en un

mayor número de puntos de venta. En cuanto a los

precios se suele mantener la misma estrategia de

precios por la que se optó en la etapa de

introducción. Lo normal es que aunque los precios

bajen un poco sigan siendo altos, ya que sigue

siendo el producto que mejor satisface la

necesidad, es un producto muy atractivo y el

mercado sigue creciendo. La comunicación

empieza a hacer hincapié en la marca para

diferenciarla de otras marcas.

ETAPA DE MADUREZ

Esta etapa se caracteriza porque las ventas

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

74

se estancan o crecen solamente al ritmo de la

economía, es decir, a un ritmo muy inferior al de la

etapa anterior. Sin embargo, los costes pueden

seguir siendo muy altos. La competencia es muy

intensa porque las empresas quieren seguir teniendo

sus tasas de crecimiento y lo tienen que hacer a

costa de que otros las reduzcan, ya que hay una

caída de las ventas. En esta etapa la oferta es muy

superior a la demanda. El objetivo que tienen las

empresas es defender la cuota de mercado, es

decir, defender su posición. Esta etapa también se

caracteriza porque las empresas empiezan a buscar

formas de relanzar el ciclo de vida, para intentar

volver a una etapa de crecimiento. Las estrategias

de relanzamiento del ciclo de vida del producto

que puede seguir la empresa son las siguientes:

Estrategias de relanzamiento centradas en el

producto:

a) Una primera estrategia sería la de intentar

incrementar la calidad, la fiabilidad o duración, ya

que los clientes tienen mucha experiencia y cada

vez exigen más.

b) Otra estrategia sería tratar de relanzar el ciclo de

vida incrementando las funciones que realiza el

producto, añadiendo nuevos atributos o servicios,

etc.

c) Una ultima estrategia de relanzamiento centrada

en el producto sería la de modificar el estilo o diseño

del producto, es decir, actualizar la estética del

producto o de las marcas de la empresa.

Estrategias de relanzamiento centradas en el

mercado:

a) Una primera estrategia sería la de tratar de

fomentar un uso más frecuente del producto por

parte de los consumidores actuales del mismo, es

decir, que se consuma con más frecuencia.

b) Una segunda estrategia sería la de tratar de

incrementar la cantidad de uso o consumo en cada

ocasión por parte del cliente, es decir, se trataría de

promover un mayor consumo.

c) Una tercera estrategia sería la de tratar de buscar

nuevas aplicaciones para el producto como, por

ejemplo, lo que sucedió con el nylon.

d) Otra estrategia posible sería la de buscar nuevos

clientes o usuarios para el mismo producto, es decir,

buscar nuevos segmentos.

e) Una quinta estrategia sería la de tratar de

arrebatar clientes a los competidores mediante

guerras de precios, guerras promocionales, etc.

f) La última estrategia posible es tratar de convertir a

personas que dentro del segmento habitual de los

clientes actuales no estén consumiendo el producto.

En cuanto al producto se siguen

desarrollando las estrategias de diversificación y

diferenciación, buscando nuevos segmentos para lo

cual se desarrollan nuevos criterios. La distribución

suele seguir siendo intensiva, porque los productos se

vuelven mucho más homogéneos que antes y son

cada vez más difíciles de diferenciar. Los productos

se convierten casi en productos de conveniencia y

es muy importante que los productos estén cerca

del cliente, ya que éste no esta dispuesto a

desplazarse, por lo que el producto deberá estar en

el mayor número posible de puntos de venta. En

cuanto a los precios hay una fuerte competencia y

suelen ser bajos, de forma que el precio va a ser una

variable muy importante. La comunicación sigue

haciendo hincapié en la imagen de marca. Las

promociones siguen siendo muy importantes en esta

etapa ya que es un conjunto de actividades que

tratan de incrementar la demanda durante el

tiempo de la promoción. Estas actividades pueden

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

75

ser muy efectivas a corto plazo pero a largo plazo

pueden ocasionar problemas.

ETAPA DE DECLIVE

Las ventas se reducen de una forma muy

significativa ya que el producto se vuelve obsoleto al

cambiar las condiciones del entorno como, por

ejemplo, aparecen nuevas tecnologías, cambian los

gustos. Por estas razones, los beneficios suelen

empezar a caer. Es una etapa que se caracteriza

porque aunque existen barreras de salida la

competencia se va a reducir, ya que las empresas

que compiten empiezan a salir del mercado. El

objetivo es el de abandonar el mercado e ir

retirando inversiones en cada una de las variables

de marketing. Las estrategias de marketing se

caracterizan por la desinversión.

En cuanto al producto se empiezan a reducir

las versiones y se empieza a contrasegmentar el

producto. La distribución se vuelve selectiva, ya que

siempre puede quedar algún segmento rentable.

Los precios suelen seguir manteniéndose bajos,

aunque en relación con la anterior etapa podrían

subir un poco. En cuanto a la comunicación se

reducen las inversiones en publicidad, en relaciones

públicas y en promociones.

Normalmente, cuando se lanza un nuevo

producto las empresas suelen seguir una

planificación. Del mismo modo cuando se

abandona la fabricación de un producto se suele

seguir una planificación ya que es una actividad

muy importante. La empresa debería hacer un

análisis sobre los productos que debe eliminar de su

cartera. Para ello no sólo se debe analizar

indicadores de tipo cuantitativo como las ventas del

producto, los beneficios o rentabilidad que obtiene

la empresa con el producto, la cuota de mercado

de ese producto sino que hay que tener en cuenta

otra serie de aspectos de carácter más cualitativo

como, por ejemplo, cual es la imagen que tiene la

empresa, cual es la contribución que tiene ese

producto a la venta de otros productos de la

empresa, analizar en que medida ese producto sirve

a la empresa de protección frente a la

competencia. La empresa tendría que mirar de

forma sistemática toda una serie de indicadores.

7.5. LOS MODELOS DE ANÁLISIS DE LA CARTERA DE

PRODUCTOS.

CARTERA DE PRODUCTOS

Se va a llamar cartera, surtido o gama de

productos a todo el conjunto de productos que

comercializa una empresa. Lo más normal es que las

empresas comercialicen más de un producto. La

decisión máxima de una empresa está en

determinar cuál va a ser su cartera. Las funciones,

utilidades o finalidades de la gama de productos

son las siguientes:

1- Contrarrestar el riesgo que supone concentrarse

en un único producto, ya que se diversifica el riesgo.

2- Una empresa puede tener una gama de

productos porque de esa forma la empresa con

unos determinados productos puede financiar el

crecimiento de otros productos que están en fase

de introducción.

3- Pueden existir sinergias de tipo económico o

economías de alcance entre los distintos productos

de la empresa, es decir, unos productos pueden

facilitar la venta de otros productos.

4- Puede permitir practicar marketing de relaciones

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

76

con los clientes de tal forma que el cliente puede ser

potencial consumidor de otros productos de la

gama, es decir, para mantenerse en contacto con

el cliente.

5- Evitar ataques de los competidores, es decir, que

haya huecos o segmentos por los que los

competidores pueden atacar a la empresa.

Algunos conceptos relacionados con el

concepto de gama de productos, que la empresa

va a tener en cuenta, son los siguientes:

Línea de productos: es un conjunto de productos

dentro de la gama para los que se pueden

adoptar decisiones homogéneas o comunes en

cuanto al precio, a la comunicación, etc. Las

empresas que tienen carteras con muchos

productos lo que hacen normalmente para

facilitar la gestión de esos productos es

clasificarlas en distintas líneas de productos.

Amplitud de la gama: es el número de líneas de

productos que tiene la empresa.

Profundidad de una línea: se refiere al número

de productos distintos o de referencias que

integran cada una de las líneas de productos.

Habrá líneas más profundas y menos profundas.

Longitud de la gama: es el número total de

productos que componen la gama.

Consistencia entre las líneas: es el mayor o

menor grado de relación que haya entre las

distintas líneas que tiene la empresa.

MODELOS DE ANÁLISIS DE LA CARTERA DE

PRODUCTOS

En esta pregunta se va a ver un modelo que

va a permitir gestionar la cartera de productos de

una empresa. Los modelos de análisis de carteras de

productos lo que hacen es clasificar los productos

que componen la gama atendiendo a dos

dimensiones:

a) En función del grado mayor o menor de

atractivo que tenga el mercado o segmento en

el que se comercializa cada uno de los

productos.

b) En función de la posición competitiva que tenga

la empresa con ese producto en el mercado o

segmento al que se dirige.

En función de estas dos dimensiones se

establecen distintas categorías o grupos de

productos. Para cada grupo o categoría de

producto establecida se proporcionan unas

determinadas recomendaciones, formas de actuar

u orientaciones estratégicas muy generales, que

sirven para gestionar la gama de la empresa. Los

distintos modelos se distinguen, por un lado, en las

variables o indicadores que se van a utilizar para

medir cada una de esas dimensiones y, por otro

lado, en el número de variables. También se

diferencian en una serie de hipótesis que cada uno

de los modelos presupone a priori.

El modelo que se va a estudiar se conoce

como modelo de la matriz de Boston Consulting

Group o modelo de crecimiento-cuota de mercado

relativa. Este modelo es un modelo de análisis de

cartera, por lo que todo lo dicho anteriormente va a

servir para este modelo. Es un modelo que va a

medir la posición o fortaleza competitiva que ocupa

la empresa con ese producto a través de la cuota

de mercado relativa y aproxima el atractivo del

mercado a través de la tasa de crecimiento del

mismo. En función de esos dos indicadores o criterios

se pueden distinguir cuatro tipos de productos:

productos dilemas, productos estrella, pesos muertos

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

77

o perros y vacas lecheras.

En función del atractivo se distingue dos tipos

de mercados: atractivos y no atractivos. Para elegir

o separar entre los dos tipos de mercados (grado de

atractivo alto y bajo) se utilizará X , que es la media

o tasa de crecimiento y que es un elemento

subjetivo que la empresa va a tener que decidir.

Cuando se habla de diferentes mercados la media

suele ser la tasa de crecimiento de la economía

(PIB), mientras que si se habla de distintos segmentos

de mercado la media suele ser la tasa de

crecimiento de mercado de ese segmento. Cuanto

mayor sea la tasa de crecimiento más alto será el

grado de atractivo.

La posición competitiva va a dar una idea de

la fortaleza que tenga la empresa y se determina a

través de la cuota de mercado relativa que se

obtiene como cociente entre la cuota de mercado

del producto y la cuota de mercado del principal

competidor.

Normalmente, para diferenciar entre una

posición competitiva fuerte y débil se utiliza el valor

de la unidad. Si la cuota de mercado relativa es

mayor que 1 se tendría una posición competitiva

fuerte y cuanto mayor sea el valor de la cuota de

mercado relativa más fuerte será la posición

competitiva, mientras que si la cuota de mercado

relativa es menor que 1 se tendría una posición

competitiva débil.

Consideremos el siguiente ejemplo donde

tenemos dos segmentos o mercados con tres

empresas en cada uno de ellos, en los cuales se

tienen las siguientes cuotas de mercado:

PRIMER SEGMENTO

0,5

0,40

0,001

SEGUNDO SEGMENTO

0,5

0,10

0,10

La capacidad de maniobra en cada

segmento va a ser distinta aunque las dos empresas

tengan la misma cuota de mercado. Va a ser mayor

en el segundo segmento porque en el primero la

empresa competidora es casi del tamaño de la

empresa con una mayor cuota de mercado. En

resumen, en el segundo segmento la posición de la

empresa es mucho más fuerte.

0,40

0,5CMR1 = 1,25

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

78

0,10

0,5CMR2 = 5

0,5

0,40CMR1 = 0,8

0,5

0,10CMR2 = 0,2

Las dos hipótesis para cada una de las

dimensiones de las que parte el modelo son las

siguientes:

Para la dimensión del grado de atractivo la

hipótesis es que los mercados que son muy

atractivos, es decir, que tienen una mayor

tasa de crecimiento, van a demandar un

gran volumen o cantidad de liquidez para

financiar el crecimiento. Mientras que los

mercados poco atractivos son mercados

que van a demandar un menor volumen de

liquidez para financiar el crecimiento,

pudiendo llegar incluso a convertirse en

mercados en declive. Son mercados

atractivos si la tasa de crecimiento es mayor

que X , mientras que son mercados maduros

si la tasa de crecimiento es menor que X .

La segunda hipótesis esta vinculada a la

cuota de mercado relativa (posicionamiento

competitivo). Los productos que tengan una

mayor cuota de mercado relativa van a ser

los productos más rentables y, por lo tanto,

los que van a proporcionar más beneficios y

más liquidez.

Los cuatro tipos de productos que se

distinguen en función de las dos dimensiones vistas

son los siguientes:

PRODUCTOS DILEMAS O INTERROGANTES

Son productos que se comercializan en un

segmento atractivo. Son productos que van dirigidos

a mercados o segmentos en crecimiento. Aunque

son mercados que están creciendo por encima de

la media, los productos de la empresa no son líderes,

es decir, ocupan una posición débil. Estos productos

dilemas se caracterizan porque demandan una

gran liquidez, es decir, se necesitan muchos recursos

para financiar el crecimiento de estos productos.

Son productos que no proporcionan una gran

rentabilidad, pudiendo incluso tener pérdidas. La

recomendación estratégica que proporciona la

matriz o el modelo es la de invertir selectivamente en

ellos si la empresa dispone de varios. La empresa no

debería tener muchos productos dilemas en su

cartera porque tendrá que apoyar a todos, es decir,

concentrar sus esfuerzos en todos.

PRODUCTOS ESTRELLA

Son productos que se comercializan en

mercados muy atractivos que están creciendo por

encima de la media y, además, se tratan de

productos en los que la empresa ocupa una

posición de liderazgo muy fuerte. Son productos que

si bien exigen mucha liquidez porque están dirigidos

a mercados en crecimiento proporcionan, no

obstante, una gran rentabilidad. La recomendación

estratégica es apoyarlos fuertemente, porque son los

que garantizan la supervivencia futura de la

empresa. Los productos estrella son los productos

que le interesa a la empresa tener en su cartera.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

79

PRODUCTOS VACAS LECHERAS O VACAS DE

LIQUIDEZ

Son productos que se dirigen a segmentos o

mercados maduros que crecen por debajo de la

media. Son segmentos estancados pero que son

muy rentables para la empresa ya que ocupan una

posición fuerte en el mercado. No necesitan

grandes inversiones porque ya no crecen tanto y, sin

embargo, la posición competitiva de la empresa es

fuerte ya que son los productos que realmente están

dando beneficios a la empresa en el corto plazo. La

recomendación estratégica es explotarlos al

máximo para obtener de ellos la máxima

rentabilidad posible. Estos productos son los que

garantizan la autofinanciación para la empresa, es

decir, financian el crecimiento de los otros productos

de la empresa.

PRODUCTOS PESOS MUERTOS O PERROS

Se tratan de productos que se dirigen a

mercados estancados, es decir, con bajas tasas de

crecimiento en los que la empresa ocupa una

posición débil. No demandan mucha liquidez y

tampoco son rentables. La recomendación

estratégica es abandonarlos salvo que concurran

alguna de las circunstancias citadas antes que

contribuyan a vender otros productos de la

empresa.

La evolución típica es que cuando la

empresa lance un producto sea un dilema, luego

pasaría a ser producto estrella, posteriormente se

convertiría en una vaca lechera y, finalmente, en un

peso muerto. Cuando la empresa tiene muchos

productos dilemas y muchos productos estrella pero

pocas vacas lecheras se habla de una cartera

anémica. Cuando la empresa tiene pocos dilemas

pero muchas vacas lecheras se hablará de una

cartera obesa. La cartera ideal para una empresa

sería la formada por productos estrella y por vacas

lecheras.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE ESTE TIPO DE

MODELOS

VENTAJAS

a) Proporcionan recomendaciones u orientaciones

estratégicas según el tipo de producto, es decir, son

guías generales de actuación para gestionar los

productos de la gama.

b) Obligan a pensar a los directivos en función de las

dos dimensiones, es decir, del atractivo y de la

posición competitiva.

c) Permiten a la empresa analizar si su gama de

productos está equilibrada financieramente, es

decir, le permite ver si cuenta con productos en su

gama que permitan financiar el crecimiento de otros

productos que requieran mucha liquidez, como son

los dilemas y los estrellas.

d) Permiten conocer a la empresa las necesidades

de liquidez de cada uno de los productos y la

capacidad de provisión de fondos de cada uno de

los productos.

e) Obligan a la empresa a pensar tanto en el corto

plazo como en el largo plazo.

f) La última ventaja es la representación gráfica que

ofrecen ya que tienen representada en unos

cuadrantes toda la gama de la empresa.

INCONVENIENTES

a) Las orientaciones estratégicas que proporcionan

estos modelos son muy generales.

b) Otro inconveniente son las hipótesis de las que

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

80

parten cada uno de ellos.

c) Otro inconveniente es la subjetividad que tienen

como, por ejemplo, en el caso de la tasa media de

crecimiento o de la competencia.

d) Son modelos que requieren mucha información y

mucho esfuerzo para conseguirla.

e) El modelo de la Boston Consulting Group tiene

como limitación el hecho de utilizar un sólo

indicador para cada dimensión, ya que no es

totalmente real. En el caso del atractivo el indicador

es el crecimiento y para la posición el indicador es la

cuota.

7.6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO QUE PUEDEN

SEGUIR LAS EMPRESAS.

Existen varias estrategias de crecimiento que

pueden seguir las empresas. Se van a clasificar en

dos dimensiones, a partir de las cuales se van a

distinguir cuatro estrategias. Las dos dimensiones son

las siguientes:

En función de los productos con los que la

empresa va a crecer, pudiendo distinguirse

entre seguir con los productos actuales o, por

el contrario, introducir nuevos productos.

En función de la variable mercado,

distinguiéndose entre mercados actuales y

mercados nuevos.

Estrategia de penetración en el mercado: se trata

de vender más cantidad de los productos actuales

en los mercados actuales. Esto se puede conseguir

de dos formas distintas:

a) Incrementando la cuota de mercado a

través de una guerra de precios, de la

comunicación, etc.

b) Tratando de incrementar la demanda

global, lo que supone incrementar la

frecuencia de uso, la cantidad cada vez que

se usa o buscar nuevas aplicaciones al

producto.

Estrategia de desarrollo del mercado: se trata de

dirigir los productos actuales a mercados o

segmentos donde la empresa no estaba presente.

Esto lo puede hacer la empresa a través de las dos

siguientes formas:

a) A través de una estrategia de

internacionalización.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

81

b) Buscando nuevos segmentos.

Estrategia de desarrollo del producto: la empresa

trata de vender más a través de productos nuevos

que dirige a los clientes actuales. Se podría hacer

esto de las dos siguientes formas:

a) Lanzando nuevos productos o mejorando

los ya existentes.

b) Extensión de la línea de productos de la

empresa.

Estrategia de diversificación: se trataría de lanzar

nuevos productos a nuevos mercados, lo que se

podría hacer de las siguientes maneras:

a) Mediante la integración vertical.

b) A través de la diversificación relacionada

o no relacionada.

TEMA 8: LAS DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN.

8.1. EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN: CONCEPTO,

UTILIDADES E IMPORTANCIA.

CONCEPTO

La distribución va a ser aquella variable de

marketing que va a permitir relacionar el consumo y

la producción, es decir, la oferta y la demanda. La

finalidad o misión de la distribución como variable

de marketing es poner a disposición del consumidor

final o del cliente industrial el producto en la forma

deseada, en el momento en que lo necesite y en el

lugar donde desee adquirirlo. Adicionalmente, la

distribución también supone la realización de una

serie de actividades de información, presentación y

promoción de los productos en el punto de venta.

Muchas de esas actividades es lo que se conoce

como merchandising.

UTILIDADES

El valor o utilidad que proporciona el canal de

distribución a un cliente o consumidor puede ser de

cuatro tipos:

UTILIDAD DE FORMA

Este tipo de utilidad se proporcionaría a

través de los siguientes cinco conceptos o

actividades que se señalan a continuación:

o Creación de surtido, ya que un detallista

va a poseer una gran variedad de

productos de manera que el consumidor

pueda escoger entre lo que desee.

o Fraccionamiento del tamaño de los

pedidos, permitiendo al consumidor que

adquiera la cantidad de producto que

desee.

o Servicios añadidos al producto, como

garantías, instalación del producto, etc.

o Actividades de ordenación de los

productos en el punto de venta.

o Envasado o empaquetado del producto.

UTILIDAD DE TIEMPO

Esta utilidad permite que el producto esté a

disposición del consumidor en el momento en que lo

necesite. Como consecuencia de esto se va a evitar

las actividades de almacenamiento del producto o

las actividades relacionadas con esto.

UTILIDAD DE LUGAR

Esta utilidad permite que el producto esté a

disposición del cliente en el lugar que desee, es

decir, permite la existencia de puntos de venta

próximos al consumidor de forma que le evita

actividades de transporte o relacionadas.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

82

UTILIDAD DE POSESIÓN

Esta utilidad facilita la transmisión de la

propiedad del producto desde el fabricante hasta el

cliente final o consumidor. Esto lo va a conseguir a

través de los siguientes tipos de actividades:

o Actividades de financiación, ya sea a

crédito, con tarjeta, etc.

o Actividades de información, promoción y

presentación de los productos en el punto

de venta.

IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN

1- La distribución es una variable estratégica a largo

plazo, al igual que el producto, de forma que son

decisiones que no se pueden modificar a corto

plazo, por lo que una vez que se toman las

decisiones no se pueden cambiar fácilmente.

2- Los costos de distribución son elevados, por lo que

suponen una parte importante del costo total del

producto. Además, son actividades que hay que

desarrollar ya que no se pueden evitar, es decir, los

costos no se van a poder eliminar. Se podrían

eliminar, por ejemplo, los intermediarios pero no las

funciones que desempeñan éstos, de forma que

estas funciones o bien las desempeña el fabricante

o bien las desempeña el cliente.

3- Las actividades de distribución son generalmente

servicios para el cliente que se pueden suponer

añadidos al producto, representando dichos

servicios una fuente de ventajas competitivas clave,

sobre todo hoy en día.

4- Actualmente, existe una guerra en los canales de

distribución entre los fabricantes y los distribuidores

para obtener el control, lo que aumenta la

importancia estratégica de las decisiones. Lo más

común es que cada vez se trata de decisiones sobre

las que el fabricante tiene más difícil el control.

5- La distribución influye en el posicionamiento de la

empresa. Por otra parte, la distribución va a estar

influida por las otras variables del marketing-mix,

pero a su vez la distribución va a influir también en

ellas. Por ejemplo, las decisiones sobre el envase del

producto pueden depender de la distribución.

LOS TIPOS DE DECISIONES QUE ESTARÍAN

ENGLOBADAS BAJO EL ÁMBITO DE LA ESTRATEGIA DE

DISTRIBUCIÓN SON LOS SIGUIENTES:

Diseño y selección de los canales de

distribución, donde habría que tomar las

siguientes decisiones:

Elegir entre distribuir productos

directamente o bien emplear

intermediarios, es decir, elegir los tipos

de canales que se van a utilizar.

Decidir que funciones va a

desempeñar cada canal.

Decidir acerca del grado de

intensidad de la distribución, es decir,

si la distribución va a ser exclusiva,

selectiva o intensiva.

Decidir acerca de la longitud del

canal.

Gestión de los canales de distribución que se

han diseñado, donde habría que realizar las

siguientes decisiones:

Decidir acerca de quien ostenta el

control dentro del canal o canales

que se van a utilizar.

Decidir que fuentes de poder se

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

83

pueden ejercitar y cuales ostenta la

empresa y cuales las demás

empresas.

Decidir acerca del grado de

conflicto.

Decidir que grado de cooperación

existe dentro del canal.

Decidir acerca del grado de

satisfacción que existe dentro del

canal de distribución.

Decisiones de distribución física o logística, es

decir, decisiones sobre el movimiento físico de

los productos desde que salen del almacén de

productos terminados hasta que llegan al

consumidor. Algunas decisiones que se podrían

tomar acerca de la logística serían las

siguientes:

Decisiones relacionadas con la

gestión de inventarios.

Decisiones relacionadas con la

gestión de pedidos.

8.2. LOS COMPONENTES DEL CANAL DE

DISTRIBUCIÓN. FUNCIONES.

Generalmente, cuando se habla de canal

de distribución la idea que se tiene es la ruta que

sigue el producto desde el fabricante hasta el

cliente o consumidor final. De una forma más

estricta, se puede entender o definir el canal de

distribución de dos formas que tendrían que ser

complementarias.

1- Una primera forma de entender el canal de

distribución es como un conjunto de funciones a

desarrollar, que permiten proporcionar a los clientes

las utilidades vistas antes, es decir, las utilidades de

como, donde y cuando quieran éstos. La ventaja de

esta forma de entender el canal de distribución es

que pone en evidencia o resalta que esas funciones

con que se identifica un canal de distribución tienen

que ser desempeñadas por alguien, ya que si no es

por un participante será por otro.

2- Una forma más tradicional de entender el canal

de distribución es considerarlo como un conjunto de

empresas, instituciones o personas que contribuyen

a que el producto esté disponible para el cliente

donde, como y cuando quiera éste. Estas

instituciones van a desempeñar las funciones que

representan un canal de distribución, por lo que

habría que incluir a los fabricantes, a los clientes y a

los intermediarios, ya que las funciones no se pueden

eliminar sino que sólo se pueden variar los

participantes.

Como ya se dijo antes el canal de

distribución incluye desde el fabricante hasta el

consumidor final, ya que ambos pueden

desempeñar las funciones de distribución. Sin

embargo, nos vamos a centrar en los intermediarios.

Generalmente, los intermediarios suelen tener una

imagen muy negativa. Aunque en algunos casos

esto puede ser cierto la gente no se da cuenta de

que si no existieran los intermediarios esas funciones

no van a desaparecer sino que pasarían a ser

realizadas, por ejemplo, por los fabricantes y estos

pueden no hacerlo tan bien como los intermediarios.

Se pueden distinguir dos tipos de intermediarios:

A) AGENTES: son intermediarios que no adquieren la

propiedad de las mercancías o de los productos

que van a comercializar y que trabajan con una

comisión sobre lo que vendan, es decir, no van a

pertenecer a la plantilla de la empresa. Se pueden

distinguir distintos tipos de agentes:

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

84

Broker: se caracteriza porque es un agente

pero a diferencia de otros agentes no

mantiene una relación continuada con el

fabricante sino que mantiene una relación

esporádica o puntual con el fabricante en un

momento concreto del tiempo.

Agente comercial o representante: es un

agente que mantiene una relación

continuada y permanente con el fabricante,

es decir, es como si fuera la fuerza de ventas

pero no va a pertenecer a la plantilla del

fabricante.

Agente especial que adquiere la posesión de

las mercancías pero no la propiedad. Este

agente se responsabiliza de almacenar la

mercancía y venderla en aquel momento en

que estime que los precios son los más altos.

B) COMERCIANTES: son aquellos intermediarios que

adquieren la propiedad y, normalmente, también la

posesión de las mercancías, por lo que asumen un

mayor control sobre ellas y un mayor número de

funciones. Los comerciantes en los mercados de

consumo pueden ser de dos tipos:

Mayoristas: son aquellos comerciantes que

adquieren la propiedad bien a los

fabricantes o bien a otros mayoristas y

venden después esas mercancías a otros

intermediarios, ya sean mayoristas o

minoristas (detallistas) pero nunca al

consumidor final.

Minoristas o detallistas: son aquellos

comerciantes que son intermediarios que

adquieren la propiedad bien a un fabricante

o bien a otro intermediario como, por

ejemplo, un mayorista y que venden esa

mercancía al cliente final. Hay que señalar

que el detallista nunca vende a otro

detallista. Se puede decir sin lugar a dudas

que la actividad de los detallistas es

importantísima.

La terminología empleada de comerciantes

mayoristas o minoristas es típica de los mercados de

consumo, ya que en los mercados industriales al

comerciante se le suele denominar distribuidor

independiente.

FUNCIONES QUE PUEDE DESEMPEÑAR UN

INTERMEDIARIO

Las funciones que puede desempeñar un

intermediario son muy variadas, como se puede

observar a continuación:

1- REDUCIR EL NÚMERO DE TRANSACCIONES

NECESARIAS EN EL MERCADO y, por lo tanto,

reducir los costes globales y simplificar la

estructura de transacciones en el mercado ya

que si hay un intermediario los fabricantes sólo

tendrían que realizar un tipo de transacción.

Consideremos, a modo de ejemplo, tres

fabricantes y cuatro clientes. Si no hubiera

intermediarios se tendría el siguiente esquema

sobre las transacciones necesarias en el

mercado:

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

85

En este caso el número de transacciones es de

doce, ya que cada fabricante mantiene cuatro

relaciones con los clientes y cada cliente mantiene

tres relaciones con los fabricantes. Si en este

mercado se introduce un intermediario el esquema

quedaría de la siguiente forma:

2- ADECUACIÓN DE LA OFERTA A LA DEMANDA. Esta

función se puede desempeñar a través de dos tipos

de actividades:

Función de división de la cantidad de

producto: esta función consiste en adquirir

grandes cantidades de producto y vender

en cantidades más pequeñas y

fragmentadas, pudiéndose poner como

ejemplo a Carrefour o a El Corte Inglés.

Función de agregación de la cantidad de

producto: esta función la suelen desempeñar

los que se denominan mayoristas de origen,

que son característicos de los mercados

agrícolas. En este caso lo que hace el

mayorista es agrupar todas las pequeñas

explotaciones y sus respectivas

producciones, para posteriormente

analizarlas y vender esas producciones a un

mayorista de destino, quien posteriormente

venderá a los detallistas y éstos a los clientes

finales.

A partir de la siguiente función serían más

bien características generales del canal de

distribución y no exclusivamente de los

intermediarios o distribuidores.

3- CREACIÓN DE SURTIDO, es decir, agrupar dentro

de un mismo establecimiento o punto de venta toda

una variedad de productos de distintas marcas y

modelos para que el cliente pueda elegir entre ellos.

4- ACTIVIDAD DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA, es decir,

encargarse del movimiento físico de las mercancías

o de los productos desde el fabricante hasta el

consumidor, incluyendo la gestión de pedidos, el

almacenamiento, etc.

5- ACTIVIDADES DE VENTA Y DE COMUNICACIÓN,

además de las de promoción, publicidad, etc.

6- CONTRIBUYEN A TRANSMITIR LA PROPIEDAD, la

posesión o el derecho de uso, si se diera el caso,

desde el fabricante hasta el cliente.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

86

7- ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN, es decir, permitir

la venta a crédito o a plazo, permitir el pago con

tarjetas ya sean tarjetas de débito, crédito o del

propio establecimiento.

8- PUEDEN PROPORCIONAR O PRESTAR TODO OTRO

CONJUNTO DE SERVICIOS como, por ejemplo, la

entrega a domicilio, la venta por teléfono, garantías,

etc.

9- ASUNCIÓN DE RIESGOS, en algunos casos en

mayor medida como es el caso de los comerciantes

ya que adquieren la propiedad y en otros casos en

menor medida como es el caso de los agentes ya

que no adquieren la propiedad.

8.3. EL DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN:

FACTORES CONDICIONANTES, LONGITUD E

INTENSIDAD.

FACTORES CONDICIONANTES DEL DISEÑO

1- Hay que tener en cuenta la demografía del

mercado, lo cual hace referencia: al número de

clientes que tiene el mercado; al tamaño medio de

cada uno de los clientes, es decir, si el cliente tiene

un alto o bajo volumen de compra; a la

concentración o dispersión geográfica. No se va a

utilizar el mismo diseño del canal de distribución

para mercados de consumo masivo que para

mercados de menor tamaño.

2- Hay que considerar también el comportamiento

del mercado o segmento al que se dirija la empresa,

es decir, hay que tener en cuenta el

comportamiento de los clientes. Habrá que analizar

el grado de concentración de las compras, es decir,

si los clientes prefieren comprar pocas veces en

grandes cantidades o bien, por el contrario,

prefieren comprar todos los días pequeñas

cantidades. Se habrá de analizar también si los

clientes están dispuestos a desplazarse o no, si

valoran el trato especializado o no, etc.

Estos dos primeros factores condicionantes

del diseño son características relacionadas con el

mercado.

3- Un tercer factor condicionante son las

características del producto. Aquí tendríamos los

distintos tipos de producto que van a influir en el

diseño, en el tipo de canal que se va a usar.

A partir de estas tres características o

factores se obtendría lo que se denomina canal de

distribución “ideal”.

4- Otro factor condicionante o restricción en el

diseño de un canal de distribución son los costes de

cada canal o de los distintos canales.

5- En quinto lugar estarían una serie de factores

internos a la empresa como, por ejemplo, los

recursos financieros de los que dispone la empresa,

los propios objetivos o metas de la empresa, las

estrategias que sigue o el posicionamiento frente a

los competidores, etc.

6- El sexto factor condicionante es la disponibilidad

de canales.

7- El último factor condicionante es el entorno. A la

hora de diseñar un canal hay que tener en cuenta

las características que presente el entorno, ya que

cuanto más dinámico sea las empresas suelen

querer mantener directamente un canal.

Dos decisiones muy importantes de diseño de

los canales que vienen condicionadas por estos

factores o aspectos son la longitud y la intensidad.

LONGITUD DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Por longitud del canal de distribución se va a

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

87

entender el número de niveles distintos que existen

entre el fabricante y el cliente final. En función de

esta variable se puede hablar, básicamente, de tres

tipos de canales entre los que la empresa va a

poder optar:

1- Canal de distribución directo: es aquel en el que

no existen intermediarios entre el fabricante y los

clientes, de forma que el fabricante vende

directamente a los clientes o bien éstos se ponen en

contacto con el fabricante. Este tipo de canal de

distribución suele ser frecuente en los mercados

industriales y en los mercados de servicios, debido a

las propias características de estos mercados. La

principal ventaja del canal directo es la posibilidad

que tiene el fabricante de controlar directamente

los productos al no depender de intermediarios, de

controlar las funciones de distribución y tener un

acceso directo a los clientes, ya que este tipo de

canal permite el contacto directo entre los

fabricantes y los clientes. El principal inconveniente

es el coste sobre todo en lo que se refiere a los

vendedores.

2- Canal de distribución corto: este canal se

caracteriza porque existe un nivel de intermediarios,

es decir, el fabricante vende a unos intermediarios y

éstos a su vez venden a los consumidores finales. Este

tipo de canal es típico de mercados industriales

cuando no se cumplen las condiciones necesarias

para la utilización del canal directo. En el caso de los

mercados de consumo se utiliza este tipo de canal

cuando los detallistas tienen un gran poder de

negociación. Generalmente, se suele utilizar el canal

corto por imagen de marca, es decir, por cuestiones

relativas a la imagen y al prestigio.

3- Canal de distribución largo: este tipo de canal se

caracteriza porque existen al menos dos niveles de

intermediarios entre el fabricante y los consumidores.

Este canal es típico de los mercados de consumo

masivo. La principal ventaja que ofrece los canales

indirectos frente al canal directo es que

normalmente son unos canales menos costosos,

requieren un menor volumen y, además, permiten al

fabricante especializarse en producir. Otra ventaja

es la cobertura que pueden conseguir. La principal

desventaja o inconveniente es la pérdida de control

para el fabricante.

INTENSIDAD DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Por intensidad de la distribución se entiende,

para cada nivel, el número de puntos de venta en

los que se comercializa o se vende el producto. En

función de la intensidad podemos hablar de tres

tipos de distribución:

1- Distribución exclusiva: supone que para el nivel

que se esté considerando (mayorista o minorista) el

producto se vende en un número de puntos de

venta muy reducido, a los que se les concede la

exclusividad territorial. Este tipo de distribución

exclusiva se puede utilizar por varias razones:

a) Se puede utilizar cuando se quiere dar una

imagen de prestigio al producto, es decir, cuando se

quiere mantener una imagen de marca,

exclusividad o de mucha calidad.

b) Otra razón es que se puede controlar mejor a los

intermediarios ya que se reducen los costes de

transacción.

c) La última razón es que se utiliza cuando es

necesario proteger las inversiones que tenga que

realizar el intermediario para evitar que otros

intermediarios expropien esas inversiones.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

88

2- Distribución selectiva: el producto se va a vender

en un número de puntos de venta reducido pero

que es más amplio que en el caso de la distribución

exclusiva. En este caso, no se le concede a estos

puntos de venta la exclusividad territorial. En algunos

casos, se suele utilizar este tipo de distribución

cuando se lanza un nuevo producto al mercado ya

que es menos arriesgado, o como un paso

intermedio entre la distribución exclusiva y la

distribución intensiva. Se puede poner como

ejemplo de este tipo de distribución a Levis.

3- Distribución intensiva: este tipo de distribución se

caracteriza porque el producto se vende en el

mayor número posible de puntos de venta bien a

nivel de mayoristas o bien a nivel de minoristas según

el tipo que se esté analizando. Esta distribución es

típica de los productos de conveniencia, es decir,

productos de consumo frecuente.

La distribución intensiva necesita que el

canal sea largo mientras que los dos primeros tipos

de distribución suelen utilizar canales cortos.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Las estrategias de comunicación básicas que

puede adoptar un fabricante en relación con los

canales son las dos siguientes:

1- Estrategia tipo push: esta estrategia supone dirigir

la mayor parte de las inversiones que realiza el

fabricante en comunicación hacia los intermediarios

y no hacia al cliente o consumidor final. El objetivo

de esta estrategia es buscar la colaboración y la

cooperación del intermediario, para que sea luego

éste el que se encargue de promocionar los

productos de la empresa entre los clientes o

consumidores.

2- Estrategia tipo pull: en este caso el esfuerzo de

comunicación de la empresa está dirigido hacia el

consumidor final, es decir, se salta a los

intermediarios. El objetivo es el de crear una fuerte

imagen de marca para que sean los consumidores o

clientes los que exijan a los intermediarios que

tengan los productos que quieren en sus puntos de

venta.

8.4. UNA CLASIFICACIÓN DE LAS FORMAS

COMERCIALES.

Una forma comercial es una de las distintas

alternativas que puede seguir cualquier empresa, de

acuerdo con su estrategia de producto-mercado,

para organizar sus funciones de distribución para

hacer que el producto esté disponible para el

cliente en las condiciones que éste desee. Se van a

clasificar las formas comerciales atendiendo a dos

criterios, que darán lugar a 4 tipos de formas

comerciales: 1- Formas comerciales que cuentan con un

establecimiento y formas comerciales que no

cuentan con un establecimiento, es decir, si

existe o no un lugar físico al cual el cliente

acude cuando va a comprar. 2- Formas comerciales en las que existe un

contacto personal y formas comerciales con

contacto a distancia.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

89

LAS FORMAS COMERCIALES QUE SE VAN A ANALIZAR

A CONTINUACIÓN SE REFIEREN PRINCIPALMENTE A

MERCADOS DE CONSUMO Y DE DETALLISTAS.

Formas comerciales con establecimiento y

contacto personal:

Autoservicios: son establecimientos pequeños

que venden, sobre todo, productos de

alimentación, droguería, limpieza, etc. y que los

venden con el régimen de venta que luego se

generalizó como autoservicio, es decir, el cliente

recoge lo que desea y luego pasa por caja.

Supermercados: son establecimientos de un

mayor tamaño que venden los mismos

productos que un autoservicio, es decir,

productos de compra habitual, aunque también

pueden vender alguna línea más de producto.

Los supermercados tienen una superficie mayor

que los autoservicios. Es un tipo de forma

comercial que utiliza el régimen de autoservicio.

Actualmente, es una forma comercial con

mucho éxito.

Hipermercados: son grandes superficies que

están situadas a las afueras de las ciudades,

aunque muy bien comunicadas, que venden un

surtido o gama de productos muy amplio

(alimentación, droguería, ropa, etc.), con líneas

muy profundas y con muchas referencias y

marcas. Suelen competir en rotación y en

precio, tratando de obtener unos precios bajos y

una alta rotación. Generalmente, tienen

aparcamiento gratuito y un horario comercial

más amplio.

Tiendas de descuento: estas tiendas son un tipo

particular de supermercados que compiten

agresivamente en precios y tratan de ahorrar

costes de todas las formas posibles, por lo que

no suelen proporcionar ningún servicio, tienen

menos marcas, etc. Como ejemplo se podría

citar los supermercados Día.

Tienda de conveniencia: son, al igual que las

tiendas de descuento, un tipo de

supermercados que se caracterizan por estar

abiertos o las 24 horas del día o durante un gran

número de horas. En muchas ocasiones suelen

estar situadas cerca de las gasolineras.

Generalmente, tienen un precio relativamente

alto.

Grandes superficies especializadas: son grandes

superficies con una gama muy estrecha, es

decir, que se centra en unos determinados tipos

de productos. Se podrían poner como ejemplo

a Leroy Merlín y a Toys´r´us.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

90

Economatos: son establecimientos propiedad de

una empresa (HUNOSA, RENFE, etc.) de los que

se pueden beneficiar los empleados de esa

empresa. Actualmente, este tipo de forma

comercial está en declive.

Almacenes de fábrica: son establecimientos,

propiedad del fabricante localizados cerca de

la fábrica, de los que dispone el fabricante

como punto o establecimiento de venta.

Grandes almacenes: son grandes superficies

que normalmente ocupan todo un edificio con

varias plantas. Son establecimientos que se

dirigen a clientes que buscan una relación

calidad-precio alta. Los artículos están

organizados en secciones y se combina la venta

en vitrinas, en las que el producto ésta expuesto

pero que el consumidor no puede coger, con la

venta directa o en forma de autoservicio y el

trato personal. Además, ofrece una gran

variedad de servicios. Se podría citar como

ejemplo de grandes almacenes a El Corte

Inglés.

Almacenes populares: con relación a los

grandes almacenes son establecimientos con

una superficie menor, que ofrecen una relación

calidad-precio menor y que tienen menos oferta

y servicios. Suelen contar como forma de

atracción con un supermercado. Un ejemplo de

esto sería Simago.

Centros comerciales: son grandes superficies

donde se reúnen o agrupan un gran número de

establecimientos pequeños y especializados que

ofrecen un gran surtido. Suelen contar con un

gran almacén y con un hipermercado. Además,

combinan compras y ocio ya que además de

las tiendas para comprar también existen cines,

restaurantes, boleras, etc. Como ejemplo de

esto se podrían citar Salesas, ParqueAstur, etc.

Tiendas o establecimientos tradicionales:

actualmente están en declive y venden en

régimen de venta tradicional.

Tiendas o establecimientos especializadas: son

tiendas que también utilizan el régimen anterior,

es decir, el tradicional, pero que están

especializadas en un producto. La gama es

poco amplia pero muy profunda.

Autoservicios mayoristas o CashCarry: son

autoservicios mayoristas a los cuales los

detallistas (clientes) acuden a comprar, pagan

en efectivo y se llevan ellos mismos la mercancía

comprada.

Formas comerciales con establecimiento y

contacto a distancia:

Venta a través de máquinas expendedoras o

automáticas: representa un porcentaje muy

pequeño y los productos que se venden son,

generalmente, de conveniencia con unos

precios relativamente altos para esos tipos de

productos que se venden, ya que los costes de

mantenimiento suelen ser altos y, además,

tienen una disposición inmediata. Las máquinas

suelen estar localizadas en zonas de mucho

tráfico de personas. Estas máquinas tienen los

problemas de rotura de stocks y de robos. En un

futuro este tipo de sistema se podrá generalizar

en lo que se llama una tienda automatizada,

que es un supermercado sin personal en el que

se paga con tarjeta.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

91

Formas comerciales sin establecimiento y con

contacto personal:

Estas formas comerciales fueron las primeras

en usarse, por lo que son formas de venta muy

antiguas y que, actualmente, están en declive.

Venta ambulante: no hay un lugar fijo donde se

venda el producto aunque si se puede tener un

equipamiento. Todavía tiene cierta implantación

en zonas rurales.

Venta puerta a puerta: es el propio vendedor el

que acude al domicilio o lugar de trabajo del

cliente a vender los productos. El declive de esta

forma de venta es debido a que hay un gran

incremento de los costes de la fuerza de ventas

y cada vez hay más dificultad para encontrar a

alguien en casa. También está el problema de

la seguridad y el que te quieran abrir o no la

puerta. Esta forma comercial está en declive en

los mercados de consumo pero no así en los

mercados industriales.

Formas comerciales sin establecimiento y sin

contacto personal:

Actualmente, estas formas comerciales están

en una fase de introducción y crecimiento. La mayor

parte de estas formas comerciales se engloban bajo

lo que se conoce como marketing directo. El

marketing directo engloba el conjunto de

actuaciones, técnicas o métodos de venta y de

comunicación que sirviéndose de las nuevas

tecnologías de la información y de las bases de

datos tratan de hacer llegar un mensaje

individualizado, directo y personalizado al cliente.

Estas formas están en auge y dentro del marketing

directo hay varias alternativas:

Venta por correspondencia: en esta forma

comercial se utiliza el sistema de correos para

hacer llegar el producto. El problema que tiene

es que el cliente no ve físicamente el producto.

La alternativa más utilizada es la venta por

catálogo.

Telemarketing: es la venta por teléfono y más

que un sistema de distribución es un sistema de

comunicación. Está creciendo mucho, ya que

se combina muy bien con otras alternativas.

Venta por televisión y por medios audiovisuales:

en la venta por televisión se presenta el

producto en televisión (teletiendas) y la venta a

través de medios audiovisuales es lo mismo que

la venta por catálogo pero en lugar de recibir

un catálogo el cliente o consumidor recibe un

video. La ventaja de la venta a través de medios

audiovisuales es la imagen animada mientras

que los inconvenientes son los altos costes.

Venta telemática: es aquella que utiliza como

medio de contacto con el cliente para

exponerle la oferta un terminal telemático que

puede ser de dos tipos. La ventaja que tiene es

el carácter interactivo que permite entre la

empresa y el cliente. Los dos tipos o

posibilidades que existen son las siguientes:

Venta por televisión por cable: la

oferta se ofrecería de la misma forma

que en las teletiendas pero en este

caso es mucho más inmediata. En

este caso el terminal es la televisión.

Venta por internet, para lo cual se

utiliza un ordenador: tiene ventajas e

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

92

inconvenientes frente a la televisión

por cable. El principal inconveniente

es que la imagen es menos nítida que

la de la televisión por cable, pero

tiene la ventaja de una mayor

libertad y flexibilidad. Normalmente,

es utilizado por una población joven.

Cualquier empresa puede tener cualquiera de los

tipos de formas comerciales que se han visto pero

tendrá que analizar cual de ellas le interesa más.

8.5. EL MERCHANDISING.

Las decisiones de marketing de un fabricante

y de un detallista suelen ser muy semejantes, siendo

las diferencias fundamentales o básicas las dos

siguientes:

1- EL DETALLISTA NO REALIZA ACTIVIDADES DE I + D NI

TAMPOCO DE DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS, sino

que se ocupa o bien de vender los productos o bien

de revenderlos. Los fabricantes, sin embargo, en

ocasiones si realizan estas actividades.

2- NORMALMENTE, LOS DETALLISTAS TIENEN UN

ÁMBITO DE DECISIÓN Y ACTUACIÓN MÁS LOCAL,

esto se debe entre otros factores principalmente a

sus limitaciones de presupuesto.

Todas las actividades y decisiones de

marketing que desarrollan los detallistas o

intermediarios se pueden englobar en lo que hoy se

conoce como merchandising, que es una política

que ha ido ampliándose. Se puede definir el

merchandising como aquel conjunto de métodos,

técnicas o actividades que tienen por finalidad

optimizar el punto de venta.

Esas actividades o funciones, que son muy variadas,

son las siguientes:

1- Gestión exterior del aspecto del establecimiento:

supone decidir sobre el tipo de fachada, dónde se

localiza la puerta (a la derecha o a la izquierda),

diseño de la puerta, diseño de los escaparates, etc.

2- Gestión interior del establecimiento:

En primer lugar, supone la toma de decisiones

sobre la decoración del interior del establecimiento,

si se va a poner o no música, etc.

En segundo lugar, también supone la gestión de

los flujos de movimiento. En este sentido hay una

recomendación que es maximizar el recorrido del

cliente en el establecimiento, es decir, que el cliente

haga el mayor recorrido posible porque cuanto

mayor sea ese recorrido mayor será la probabilidad

de que el cliente realice un mayor número de

compras. Hay que gestionar también las zonas

calientes y frías del establecimiento:

a) Zonas calientes: puntos de mayor venta.

b) Zonas frías: es aquel espacio del

establecimiento en el que los productos

tienen una probabilidad menor de ser

vendidos. Ejemplos: esquinas, alrededor de

las columnas, etc.

En tercer lugar, también supone la gestión

del lineal en los establecimientos. Los lineales no son

más que las estanterías y consistiría en decidir cómo

(en el extremo o en el medio, a la altura de los ojos,

etc.) y cuántas marcas se colocan en cada

estantería.

3- Animación del punto o lugar de venta a través de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

93

publicidad: desde las vallas exteriores hasta toda la

publicidad dentro del establecimiento, los carteles

en las paredes, las cuñas publicitarias, etc. que es lo

que se conoce como PLV, es decir, publicidad en el

lugar de venta.

4- Todas las actividades referidas a la gestión del

surtido: también se pueden considerar dentro del

merchandising.

5- Promoción de ventas: son todo un conjunto de

actividades que tienen como objetivo incrementar

las ventas a corto plazo durante el periodo que dura

la promoción. Las actividades de promoción son

muy variadas: entrega de muestras, ofertas 2 x 1 en

precios, celebración de concursos y sorteos, entrega

de material promocional (bolígrafos, encendedores,

agendas), etc.

TEMA 9: LAS DECISIONES SOBRE PRECIOS.

En este tema se va a estudiar sobre todo que es lo

que se debe entender desde el punto de vista del

marketing por precio, tarifa, intereses, etc. Se verán,

además, los factores condicionantes para la fijación

de los precios.

9.1. EL PRECIO COMO INSTRUMENTO DE LAS

DECISIONES COMERCIALES: CONCEPTO E

IMPORTANCIA.

El precio se define desde la perspectiva del

marketing como el valor que el cliente o consumidor

entrega a cambio de la utilidad global que recibe.

Desde este punto de vista, la implicación que tiene

entender de esta forma el precio es que éste no es

solamente la parte monetaria (dinero), sino que se

debe incluir también todos aquellos costes que

suponga para el cliente adquirir esa oferta o

producto. El precio desde esta perspectiva incluye:

precio monetario, riesgos percibidos, tiempo que el

consumidor emplea en adquirir esa oferta, esfuerzo

que realiza, etc. El precio como variable es

importante debido a las siguientes razones:

1- Es una variable fundamentalmente de dimensión

operativa o táctica, es decir, la empresa puede

modificar el precio a más corto plazo que el

producto y la distribución. Esto hace que el precio

sea importante ya que da flexibilidad y capacidad

de maniobra para actuar a la empresa. Es una

herramienta competitiva, pero también peligrosa.

2- De las distintas variables de marketing, el precio

es la única que proporciona ingresos, ventas

directamente. El resto de variables son inversiones

necesarias para que la empresa consiga los

objetivos que tiene, es decir, son costes. Además, el

precio afecta directamente a la capacidad

productiva y, por lo tanto, a la rentabilidad de la

empresa.

3- El precio contribuye de forma muy importante al

posicionamiento del producto y de la empresa, ya

que tiene importantes repercusiones psicológicas

para el cliente. Normalmente, las personas a través

del precio reciben mucha información y asimilan,

también, una serie de características que tiene el

producto.

4- A veces, el precio es la única información

disponible que tiene el consumidor o cliente para

comparar las distintas alternativas. Como, por

ejemplo, en el caso de los servicios donde el precio

es una guía de la calidad del servicio.

5- Otras razones de la importancia del precio son las

siguientes:

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

94

a) El hecho de que muchos productos se

encuentren en fase de madurez, ya que

hace que la competencia sea más fuerte al

no poderse distinguir en otros aspectos.

b) El acortamiento del ciclo de vida del

producto también refuerza la importancia

del precio. El precio al que se lance el

producto al mercado será una decisión

estratégica fundamental.

c) El incremento de la sensibilidad de los

consumidores.

Todo esto hace que las decisiones de precios

deban ser tomadas a un alto nivel. Un error muy

común es que se fijan los precios basándose

únicamente en los costes, teniendo este tipo de

procedimiento muchos problemas. Otro error muy

típico es que se fijan los precios sin tener en cuenta

el resto de las variables de marketing.

9.2. LOS FACTORES CONDICIONANTES EN LA

DECISIÓN DE FIJACIÓN DE PRECIOS.

El marco legal: regulaciones, leyes, decretos. La

ley de defensa de la competencia prohíbe los

acuerdos de fijación de precios entre empresas

y, también, la fijación de precios abusivos

aprovechando una posición de dominio. La

empresa tiene que conocer cual es la normativa

de precios de los países o zonas en los que la

empresa opera.

El mercado y la competencia: un error muy

común de las empresas es fijar precios

atendiendo a razones internas, es decir,

atendiendo a los costes que se tienen y

olvidándose del mercado y de la competencia.

Habrá que tener en cuenta, por lo tanto, a los

clientes y la sensibilidad al precio por parte de

éstos. Además, hay que saber quienes son los

competidores, que políticas de precio están

utilizando, los puntos fuertes y débiles frente a

ellos a la hora de fijar precios, etc.

Los objetivos de la empresa: los objetivos son

tratar de maximizar los beneficios,

fundamentalmente, a corto plazo. Pero este es

uno de los objetivos que puede tener la

empresa y según el objetivo que plantee la

empresa los precios pueden ser muy distintos.

Las distintas partes interesadas en el precio al

que vende la empresa sus productos: La teoría

económica considera que estas partes

interesadas son, fundamentalmente, los clientes

y los competidores. Pero también se pueden

considerar como partes interesadas a: los

distribuidores o intermediarios, en función del

precio que fije la empresa el margen va a variar;

los proveedores; los distintos departamentos de

la empresa, según el poder que tenga cada

una de esas partes primará uno u otro.

Las elasticidades cruzadas: normalmente, las

empresas no comercializan un único producto

sino que tienen un surtido o una gama de

productos, es decir, varios productos que a

veces suelen estar relacionados entre si, ya sea

una relación de complementariedad o de

sustitución. En el caso de que exista esta

relación, la empresa a la hora de fijar el precio

de uno de esos productos tendrá que analizar,

además del efecto sobre las ventas de ese

producto, el efecto sobre las ventas de los otros

productos relacionados con ese producto. Esto

hace que cuando se fija el precio de un

producto se tenga una perspectiva global de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

95

toda la gama o cartera. Si los productos son

complementarios, la elasticidad cruzada es

negativa, es decir, al aumentar el precio de uno

de los bienes disminuye la cantidad

demandada del otro. Mientras que si los

productos son sustitutivos, la elasticidad cruzada

es positiva.

Los costes de la empresa: son otro factor

condicionante. Los costes hay que tenerlos en

cuenta porque a largo plazo hay que

recuperarlos.

Los restantes instrumentos o estrategias de

marketing de la empresa: Es la idea de

coordinación, es decir, una coordinación

adecuada entre las distintas políticas.

El ciclo de vida del producto: la etapa en la que

se encuentre el producto puede afectar a los

precios. Si el producto se encuentra en la fase

de introducción o crecimiento, los precios

normalmente son altos. Si se encuentra en la

fase de madurez, la competencia en precios es

muy intensa.

9.3. LOS PROCEDIMIENTOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS:

MÉTODOS BASADOS EN LOS COSTES, EN LA

COMPETENCIA Y EN LA DEMANDA.

Hay tres factores básicos que son el

mercado, la competencia y los costes que han

dado lugar a tres procedimientos de fijación de

precios que tienen que ser complementarios, es

decir, no se debería utilizar uno solo de los

procedimientos sino que se tendrían que utilizar los

tres:

MÉTODOS BASADOS EN LOS COSTOS

Son los procedimientos más tradicionales de

los tres que se van a ver y los más comunes de

fijación de precios, fundamentalmente por la

sencillez y la facilidad que tienen frente a los otros

métodos. Incluso están “socialmente bien vistos”

porque parece que son más objetivos, ya que no

discriminan entre los consumidores.

Van a marcar el límite inferior o mínimo que

debe tener el precio, al menos a largo plazo.

Consiste en añadir a los costes que se imputan a un

producto un margen de beneficio. Estos

procedimientos son los más sencillos de aplicar para

la empresa ya que son procedimientos internos. Los

precios que se fijan exclusivamente en función de los

costes se van a denominar precios internos. Se

pueden distinguir tres tipos de precios internos en

función del grado en que se van cubriendo los

distintos tipos de costes:

a) Precio límite: es aquel precio igual al coste

variable unitario. Se llama precio límite porque

es el límite inferior que debería tener un precio

para que a la empresa le interese producir. Este

precio no cubre los costes fijos.

Precio límite = Coste Variable

b) Precio técnico: es aquel que permite cubrir los

costes, es decir, alcanzar el punto muerto. Será

igual al coste variable más la parte que

corresponda al coste fijo según la cantidad

prevista que se venda.

Precio técnico =

*Q

CFCV

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

96

c) Precio objetivo: es aquel precio que a la

empresa le va a permitir alcanzar una

determinada rentabilidad o beneficio, lo que es

un objetivo típico de las empresas.

Precio objetivo =

*Q

K·r

*Q

CFCV

r: inversión

k: rentabilidad que se quiere obtener de la inversión

(r · k): beneficios

Esta forma de fijar precios tiene una serie de

problemas lo que hace que hoy en día sea un

procedimiento insuficiente:

2- No se tiene en cuenta ni a la competencia

(costes de la competencia) ni a los clientes (el

valor que éstos perciben).

3- Esta forma de fijar los precios suele favorecer

que exista en la empresa una visión técnica del

producto, es decir, no definir en función de la

necesidad o del valor percibido sino en función

de si mismo, es decir, de los productos tangibles.

4- Normalmente, se esta fijando los precios en

función de una cantidad o demanda que se

considera normal o prevista.

MÉTODOS BASADOS EN LA COMPETENCIA

En estos procedimientos la empresa en lugar

de tomar los costes como punto de partida toma los

precios a los que están vendiendo sus productos los

competidores y la situación competitiva que tiene

frente a ellos. De esta forma, con esta información se

analizarán las ventajas e inconvenientes de los

productos de la empresa y se fijará un precio similar,

superior o inferior. Estos métodos exigen un mayor

esfuerzo de búsqueda de información por parte de

la empresa.

Hay un tipo particular de procedimiento de

fijación de precios que es lo que se conoce con el

nombre de licitaciones o subastas, que sería

aplicable a casos en los que regularmente la

empresa acude a estas subastas, ya que el

procedimiento exige el cálculo de probabilidades.

En este tipo de fijación de precios se utiliza el

procedimiento del valor esperado. La empresa sabe

que cuanto mayor sea el precio, si gana la subasta,

el beneficio que obtenga va a ser mayor, pero

también va a ser menor la probabilidad de ganar.

Este procedimiento consiste en calcular una

esperanza para cada posible precio, multiplicando

el beneficio si se gana por la probabilidad de ganar,

y se elegirá aquel precio para el que el beneficio

esperado fuese mayor.

Ejemplo: Supongamos una empresa que tiene que

decidir a cual de los siguientes precios debe ofertar.

Px

Bº

Probabilidad

de ganar

E (Bº)

5.000.000

5.500.000

6.000.000

6.500.000

7.000.000

200.000

700.000

1.200.000

1.700.000

2.200.000

0,85

0,65

0,40

0,15

0,05

170.000

455.000

480.000

255.000

110.000

La oferta de 6 millones es el precio con el que

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

97

debería presentarse a la subasta porque es la que

maximiza la esperanza del beneficio, es decir, si se

presentase en muchas ocasiones ganaría 480.000 de

media.

MÉTODOS BASADOS EN LA DEMANDA

Estos métodos van a marcar el límite superior

que puede alcanzar el precio, ya que se fijará el

precio que estén dispuestos a pagar los

compradores. Estos métodos calculan el precio en

función bien de la elasticidad al precio de los

compradores o bien del valor percibido. Son

procedimientos difíciles de poner en práctica, ya

que lo que se tiene que estimar es el valor que

percibe el consumidor. Además, las personas

inherentemente incluyen en el valor costes que

hayan supuesto para la empresa realizar esa oferta.

1) Basados en la elasticidad de la demanda: en la

práctica es difícil calcular la elasticidad de la

demanda, aunque el conocimiento aproximado del

tamaño de la elasticidad por pequeño que sea,

puede ser muy esclarecedor respecto de la

orientación que se debe dar a la política de precios.

Hay una serie de evidencias que muestran a la

empresa el tipo de elasticidad. Las condiciones que

favorecen que la demanda sea inelástica son las

siguientes:

Cuando el producto detecta cualidades

distintivas que aprecian los consumidores, es

decir, cuando está diferenciado.

Cuando no hay productos sustitutivos o el

consumidor los desconoce.

Cuando el consumidor disponga de muy poca

información sobre las características del

producto, no tenga capacidad de evaluar los

distintos productos y se guía por el precio,

asociando precio con calidad.

Cuando el gasto en ese producto represente

una parte poco importante de su renta.

Cuando el producto es complementario y

necesario para otro producto ya adquirido

previamente.

Cuando el producto no se pueda almacenar.

2) Basados en el valor percibido: se trataría de

calcular el valor que percibe el consumidor de la

oferta, el cual será el precio máximo.

Estos dos procedimientos son los más difíciles

de aplicar porque la información que va a necesitar

es difícil de obtener.

9.4. LAS ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS.

Se pueden distinguir cinco grupos de

estrategias de fijación de precios, las cuales se

señalan a continuación:

ESTRATEGIAS DE PRECIOS DIFERENCIALES

Son estrategias de discriminación de precios

que suponen vender el mismo producto a precios

distintos según los segmentos de consumidores, de

tal forma que el objetivo es ganar más globalmente.

Estas estrategias se basan, fundamentalmente, en la

demanda.

1) Precios negociados (frente a los precios fijos):

La estrategia de precios fijos consiste en

vender el mismo producto con el mismo precio y las

mismas condiciones de pago a todos los

compradores. Es una estrategia de productos de

precios bajos. La estrategia de precios negociados

consiste en vender el producto a un precio distinto y

con diferentes condiciones de pago en función de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

98

la capacidad o poder negociador del cliente. Esta

estrategia es típica de bienes de precio alto o

productos de mercados industriales.

2) Descuentos aleatorios u ofertas:

Una oferta consiste en vender un producto a

un precio inferior al habitual en un momento y en un

lugar que es desconocido de antemano por el

cliente. Se trata de un descuento que no se produce

de manera regular, en las mismas fechas o lugares.

Ejemplo: supermercados. El objetivo es atraer a

consumidores o clientes que son más sensibles al

precio, que comparan ofertas, etc. de tal manera

que lo que se gane con esas nuevas personas que

se atraen al establecimiento sea superior a lo que se

pierde por vender el producto a los clientes

habituales, que suelen ser más sensibles al tiempo.

3) Descuentos periódicos o rebajas:

Consiste en vender el producto a un precio

inferior al habitual pero, en este caso, en un

momento o lugar que es conocido de antemano

por los clientes. El objetivo es atraer o vender el

producto a aquellos consumidores que son más

sensibles al precio y están dispuestos a esperar para

comprar el producto. Las rebajas son típicas en

productos textiles, en las agencias de viajes, en los

cines (día del espectador), en las tarifas telefónicas,

en los hoteles de temporada, etc.

4) Descuentos de segundo mercado:

También es un descuento en el precio y

consiste en vender el producto a un precio inferior al

habitual, pero solamente se pueden beneficiar del

mismo aquellas personas que forman parte o se

definan como segundo mercado. El objetivo es

vender el producto a esas personas que son más

sensibles al precio, es decir, que tienen una

elasticidad al precio mayor y que no comprarían el

producto si el precio fuese mayor. Este segundo

mercado se puede definir según:

Variables demográficas: edad (descuentos a

niños en el fútbol), tamaño de la familia, etc.

Variables geográficas: según las zonas se

vende a distintos precios, según la

capacidad adquisitiva de cada zona, etc.

Variables de profesión.

5) Precios éticos:

Son precios que se fijan teniendo en cuenta

el fin social del producto en cuestión. Van a ser

fijados por determinados profesionales (médicos,

abogados, economistas, etc.) y consiste en ofertar

un servicio a un precio mínimo. Pero debido a la

envergadura del proyecto o a las circunstancias

particulares del cliente, esos precios pueden variar.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS COMPETITIVOS

Estas estrategias se basan en los

procedimientos de fijación de precios en función de

la competencia y en la situación de ventaja o

desventaja en que esté la empresa.

1) Precios similares a la competencia: si hay o no

ventaja frente a ellos. 2) Precios superiores o primados: el producto

presenta alguna ventaja y, entonces, se pone un

precio por encima del de la competencia. 3) Precios inferiores o descontados: se pone el precio

por debajo del de la competencia, bien porque se

tienen desventajas o bien porque se tiene alguna

ventaja en costes.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

99

4) Estrategia del valor neto. 5) Venta a pérdida: consiste en bajar mucho el

precio del producto, incluso incurriendo en pérdidas,

con la finalidad de expulsar a algún competidor

(dumping), pero una vez que se deshace de los

competidores vuelve a subir los precios. Esta

estrategia está prohibida.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PSICOLÓGICOS

Este grupo de estrategias se basan en la

demanda, en concreto, se toma como punto de

partida las asociaciones que hace el consumidor

entre precio y características del producto, es decir,

que características atribuye el consumidor en

función del precio. 1) Precios habituales o normales:

El precio normal es el precio que tiene un

producto de forma que los consumidores por

costumbre atribuyen ese precio a ese producto, es

decir, es el precio al cual los consumidores asimilan y

asocian el producto, siendo raro otro precio para

esos consumidores. Generalmente, son precios que

van asociados a productos de compra habitual,

frecuente, de conveniencia y de bajo precio. Suele

ir vinculado a unidades enteras de la moneda en

curso. Con el tiempo, el consumidor llega a

considerar el precio como normal. En este caso,

cuando una empresa se enfrenta a una subida de

precios se ajustará mediante una reducción del

tamaño del producto. 2) Precios pares e impares:

Los precios pares consisten en vender el

producto con un precio redondeando por exceso,

es decir, serían los precios que acaban en cero

(10.000, 2.000, 5.000). Este tipo de precios el

consumidor lo suele asociar a productos de una

mayor calidad, productos que no están rebajados y

que son productos de un mayor prestigio. Los precios

impares son los precios acabados en nueve (1.999,

3.999). La imagen que denota es de un producto en

oferta, rebajado, de menor calidad. 3) Precios de prestigio:

Consiste en fijar un precio para el producto

con un importe alto con la finalidad de denotar

prestigio, exclusividad y calidad. La calidad del

producto debe ser acorde con ese producto ya que

sino al final el consumidor se daría cuenta. Son

generalmente precios redondeados, es decir, precio

pares.

4) Precios según el valor percibido:

Se trata de intentar calcular o estimar el valor

que percibe el consumidor del producto o de la

oferta de la empresa. Un método es tratar de

estimar o calcular el ahorro máximo que obtendrá el

cliente industrial con ese input.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA UNA GAMA DE

PRODUCTOS

Este tipo de estrategias tratan de considerar

las relaciones de complementariedad o sustitución

de los productos que componen una línea de

productos, es decir, se tiene en cuenta el tema de

las elasticidades cruzadas. Basándose en esas

relaciones se fijan los precios de los productos con

los que la empresa consiga una gran rentabilidad.

1) Líder de pérdidas:

Es un tipo de estrategia que suele utilizar

mucho los detallistas. Consiste en que la empresa fije

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

100

el precio muy bajo de uno o de alguno de sus

productos, que incluso provoque pérdidas, con la

finalidad de que esos precios reducidos sirvan para

atraer a consumidores al establecimiento, de forma

que aunque en ese producto la empresa no gane

mucho si lo hará globalmente. Este precio sirve de

locomotora para la venta de otros productos para

los cuales la empresa puede conseguir un margen

de beneficios mayor.

2) Precio de un paquete de productos o servicios:

Consiste en vender un conjunto de bienes o

servicios a un precio global inferior al que tendría la

suma de los precios de los productos por separado,

con el objetivo de ganar más globalmente. Se trata

de fomentar el uso de productos complementarios

que normalmente no se utilizarían tanto. En los

servicios suele ser la estrategia habitual a seguir.

3) Precio de un producto o inversión cautiva:

Esta estrategia se puede aplicar cuando se

trata de productos complementarios necesarios, es

decir, el consumidor ha adquirido un producto y

para utilizar ese producto requiere otro producto

complementario necesario. Consiste en fijar un

precio reducido, que sea atractivo, para el

producto que adquiere primero y para el cual la

empresa puede tener incluso pérdidas, mientras que

para el segundo producto o producto

complementario el margen que obtiene la empresa

es mucho mayor que el margen de la inversión

inicial o principal.

4) Estrategia de precio con dos partes:

Una parte es fija mientras que otra parte es

variable. Por ejemplo, en el caso de las tarifas

telefónicas o eléctricas.

5) Estrategia de precio único:

ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE LANZAMIENTO DE UN

NUEVO PRODUCTO

1) Estrategias de precios de selección o

descremación:

Consiste en lanzar el producto nuevo a un

precio elevado. Es la estrategia más normal y la

menos arriesgada ya que los costes son elevados, los

consumidores están dispuestos a pagar más por la

novedad y no hay mucha competencia. La

empresa se dirige a la crema del mercado. Las

circunstancias que suelen favorecer este tipo de

estrategia son las siguientes:

El hecho de que el nuevo producto se trate de

una verdadera innovación radical que pueda

ser objeto de patente, ya que así podemos

protegernos de la competencia y fijar un precio

más alto.

Otra circunstancia que favorece que la

empresa fije un precio alto es que el ciclo de

vida del producto sea corto de forma que se

necesitará fijar ese precio alto para poder

recuperar la inversión antes de que finalice el

ciclo de vida.

Que haya segmentos con una elasticidad al

precio baja, es decir, que el mercado esté

segmentado.

El hecho de que la empresa desconoce cual

puede ser la sensibilidad o elasticidad al precio,

es decir, las reacciones de los consumidores al

precio.

Que la empresa cuente con escasez de

recursos.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

101

2) Estrategias de precios de penetración en el

mercado:

Consiste en lanzar el producto a un precio

muy bajo o a un precio para el cual la empresa

pueda tener incluso pérdidas. El objetivo es

conseguir ganar rápidamente la mayor cuota de

mercado posible, es decir, entrar en el mercado. Las

circunstancias que favorecen esta estrategia son las

siguientes:

1- Es un producto que no es una innovación radical.

Cuando el producto no se trata de una verdadera

innovación se corre el riesgo de que los

competidores imiten a la empresa.

2- Que la demanda sea sensible al precio, es decir,

que sea elástica.

3- Que los segmentos de demanda inelástica ya

estén copados o utilizados, es decir, ya hay

empresas que se dirigen a esos mercados con unos

precios altos y la empresa no quiere competir con

ellas.

4- La posibilidad de que la empresa en ese producto

pueda conseguir economías de escala o posibles

efectos experiencia, los cuales actuarían como

barreras de entrada.

5- Que el producto tenga un fácil proceso de

adopción y difusión entre los clientes o

consumidores.

6- Que la empresa cuente con suficientes recursos.

TEMA 10: LAS DECISIONES SOBRE COMUNICACIÓN.

10.1. LA COMUNICACIÓN COMERCIAL: CONCEPTO E

IMPORTANCIA.

La comunicación comercial se puede definir

como aquel proceso de comunicación en el que

una empresa u organización (emisor), transmite una

determinada información sobre si misma, es decir,

sobre su oferta, sus productos, etc. a sus diferentes

públicos objetivos (receptor) que son, normalmente

consumidores, y esto lo realiza a través de unos

determinados medios.

El objetivo de la comunicación comercial es

generar o estimular la demanda con el objetivo de

vender los productos. En publicidad, un buen

anuncio es el que vende. La comunicación es

importante ya que la empresa no sólo debe ser

buena sino que también debe o necesita parecerlo.

Este objetivo se puede traducir en las siguientes tres

funciones:

Informar al consumidor o a otros públicos

sobre cualquier cosa relativa a la empresa.

Persuadir para que el consumidor realice

determinadas actividades como, por

ejemplo, que vaya al establecimiento de la

empresa, que compre, etc.

Recordar, con el objetivo de que el cliente

mantenga un alto grado de notoriedad del

producto y de la empresa.

La comunicación es una variable

fundamentalmente operativa, que junto con el

precio se puede manipular a corto plazo.

Los aspectos más importantes cuando una empresa

realiza una campaña de comunicación, para

conseguir que este proceso se lleve a cabo de una

forma eficiente y eficaz, son los siguientes:

1- Cualquier campaña tiene que partir de la

definición de su público objetivo, es decir, a quien se

va a dirigir y el objetivo con el que se dirige a ese

público.

2- La empresa va a necesitar adaptar el mensaje

que quiera transmitir al público concreto que haya

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

102

definido o delimitado. A la hora de diseñar el

mensaje hay que tener en cuenta y conocer

claramente cual es el comportamiento de ese

público objetivo, por lo cual el mensaje tiene que

estar basado en la dimensión estratégica.

3- La planificación de los medios de comunicación a

las características de ese público objetivo al que la

empresa quiere dirigir el mensaje.

4- La empresa siempre ha de realizar una evaluación

o análisis del grado de efectividad de la campaña,

ya que la publicidad es un fin y no un medio.

10.2. LOS FACTORES CONDICIONANTES DE LA

ESTRATEGIA Y DEL MIX DE COMUNICACIÓN

COMERCIAL.

Características del mercado y del público

objetivo: consiste en conocer de la forma más

exhaustiva posible las características y el

comportamiento del público objetivo.

Características del producto: la comunicación

suele descansar en la fuerza de ventas cuando

el producto tiene las siguientes características:

o Se trata de un producto complejo, es

decir, que requiere demostraciones,

explicaciones, recomendaciones,

etc.

o Se trata de productos de un alto

valor.

o Son productos en los que el

consumidor esta fuertemente

implicado, por lo que percibe un alto

riesgo.

o Son productos de lujo, por lo que son

productos de consumo poco

frecuente.

Otro factor condicionante es el nivel de recursos

de la empresa junto con los costes de los

distintos medios o instrumentos comerciales.

La imagen y el posicionamiento de la empresa.

El ciclo de vida del producto, en el cual los

gastos de publicidad suelen ser más elevados en

las primeras etapas.

La disponibilidad de medios.

10.3. EL MIX DE COMUNICACIÓN COMERCIAL: LA

VENTA PERSONAL, LA PUBLICIDAD, LAS RELACIONES

PÚBLICAS, LA PROMOCIÓN DE VENTAS Y EL

MARKETING DIRECTO.

Los clientes o consumidores cuando buscan

información pueden acudir a múltiples fuentes de

información, que pueden ser o no controlables por

la empresa. En ambos casos, puede tratarse de

fuentes de información personales e impersonales.

Fuentes de información no controlables por la

empresa: este tipo de fuentes son muy

importantes ya que para el consumidor son las

más creíbles. Serían, por ejemplo, los amigos, la

familia, las organizaciones de consumidores, etc.

Estas fuentes no están bajo la dirección de la

empresa.

Fuentes de información controlables por la

empresa: son las fuentes de información que

puede utilizar la empresa para transmitir aquellas

informaciones que considere más oportunas.

Estas fuentes están bajo la dirección de la

empresa. Estas fuentes de información

controlables son las que constituyen lo que se

llama genéricamente comunicación. La

combinación que hace la empresa de los

medios de comunicación controlables es lo que

se va a llamar mix de comunicación. Entre estas

fuentes controlables estarían los vendedores, la

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

103

fuerza de ventas, la publicidad, las relaciones

públicas, la promoción de ventas y el marketing

directo. De todas estas, la fuente personal por

excelencia son los vendedores mientras que las

demás, sobre todo la publicidad, tienen un

carácter más impersonal.

Lo más normal es que la empresa utilice varios

de estos instrumentos, como los siguientes:

1- LA VENTA PERSONAL: es una forma de

comunicación oral e interactiva, a través de la cual

se transmite información de forma directa y personal

a un cliente potencial, concreto y específico,

recibiéndose de una forma simultánea e instantánea

la respuesta de ese cliente. La principal ventaja que

tiene es la flexibilidad y la capacidad para adaptar

los mensajes a cada cliente potencial. Además,

puede transmitir una mayor información y la

capacidad de persuasión es, también, mayor. Los

principales inconvenientes son el alto coste de la

fuerza de ventas y el problema de cobertura, ya que

obligatoriamente es reducida si la comparamos con

un anuncio de televisión. La venta personal se suele

utilizar en los mercados industriales debido a las

características que presentan estos mercados.

2- LA PUBLICIDAD: es toda transmisión de

información impersonal y masiva efectuada a través

de los medios de comunicación de masas

(televisión, radio, prensa, vallas publicitarias, etc.)

mediante anuncios o inserciones pagadas por el

vendedor o anunciante, quien controla el contenido

o mensaje del anuncio. La publicidad se caracteriza

por su carácter impersonal, unidireccional y masivo.

Esa información está pagada y controlada por el

vendedor, por lo que esta característica es lo que le

va a diferenciar del concepto de propaganda. La

ventaja de la publicidad es la gran cobertura que

puede llegar a lograr, mientras que el principal

inconveniente es la rigidez ya que no se puede

adaptar a cada cliente.

3- LAS RELACIONES PÚBLICAS: son un conjunto de

actividades de comunicación, muy variadas, que

tienen como objetivo mejorar la imagen de la

empresa entre la sociedad. Como consecuencia de

esta actividad pueden aparecer también una serie

de noticias, siendo esta información generada por

las actividades de relaciones públicas lo que se va a

denominar propaganda, y que se diferencia de la

publicidad en que la empresa ni paga esa

propaganda ni tampoco controla el mensaje de esa

propaganda, de forma que ese mensaje puede ser

negativo o positivo.

4- LA PROMOCIÓN DE VENTAS: recoge un conjunto

de actividades muy diversas que pueden estar

dirigidas o destinadas bien a los clientes o

consumidores, bien a los vendedores, bien a los

intermediarios o bien a los prescriptores que

mediante la utilización de incentivos económicos o

materiales tratan de estimular la demanda a corto

plazo.

Normalmente, todas estas herramientas

(publicidad, promoción de ventas, relaciones

públicas, etc.) se suelen combinar entre si. Son

utilizadas conjuntamente ya que existen sinergias o

complementariedades entre ellas decidiendo la

empresa el peso que va a tener cada una de ellas.

Por ejemplo, en ocasiones se suele combinar el

marketing directo con la venta personal, la

publicidad con la promoción de ventas, etc.

10.4. LA COMUNICACIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA:

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

104

LA IMAGEN CORPORATIVA.

Además de la imagen del producto

podemos referirnos también a la imagen de la

empresa. No son únicamente las herramientas de

comunicación las que proporcionan información

acerca de la empresa, sino que todas y cada una

de las actuaciones de la empresa contribuyen a

crear esa imagen: el precio, los directivos, etc. La

finalidad última de la comunicación es estimular la

demanda. Cada compañía va a poder tener unos

objetivos más particulares:

IMAGEN DE MARCA: que sería a un nivel

más concreto.

IMAGEN DE EMPRESA: que es más

compleja y más amplia, y que está

formada por la combinación de las

imágenes de las distintas áreas de la

empresa.

IMAGEN GLOBAL: va a recoger una idea

muy importante que es el hecho de que

toda actuación de la empresa

comunica, es decir, es un medio de

comunicación.

TEMA 11: EL DISEÑO, EJECUCIÓN Y CONTROL DEL

PLAN DE MARKETING.

11.1. EL PLAN DE MARKETING: CONCEPTO, UTILIDAD Y

HORIZONTE TEMPORAL.

El plan de marketing es un documento escrito

y formal que va a recoger todas las decisiones de

marketing de la empresa.

DEFINICIÓN

Un plan de marketing es un documento

escrito y formal en el que a partir de los objetivos

generales de la organización y de un análisis interno

y externo de la empresa se establecen unos

objetivos de marketing específicos y unas estrategias

susceptibles de alcanzarlos, ordenando las

actuaciones concretas en el tiempo y asignando

responsabilidades y presupuestos.

UTILIDAD

El plan de marketing tiene varias utilidades si

se realiza correctamente, que son las siguientes:

Sustituye las decisiones apresuradas y

tomadas sobre la marcha por una serie

de decisiones planificadas en el tiempo.

El plan de marketing debe hacerse con

flexibilidad para poder adaptarse a

cambios que puedan ocurrir.

Facilita la coordinación entre las distintas

variables.

Es un buen sistema de comunicación

dentro de la empresa.

Va a facilitar el control de las

actuaciones.

RESPONSABLES DEL PLAN

En principio, podríamos pensar que el plan

de marketing debería ser responsabilidad del

director del departamento de marketing. Pero esto

no necesariamente tiene que ser así, ya que en una

empresa pequeña podría ser el gerente mientras

que en una empresa más grande podrían ser los

altos directivos.

HORIZONTE TEMPORAL

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

105

Los horizontes son muy variados ya que van a

depender del mercado o sector en el que actúe la

empresa. Cuanto más estable sea el mercado

mayor será el horizonte temporal del plan. Como

media se podría considerar un horizonte temporal

de 5 años ya que si se considera más tiempo va a

ser difícil hacer previsiones y si se considera menos

tiempo hay variables, como el producto, que no se

pueden modificar en ese periodo y no recuperar,

por tanto, las inversiones. En todo caso, sea cual sea

el horizonte hay que elaborar unos planes anuales.

11.2. EL DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING:

PRINCIPALES ETAPAS.

En el diseño del plan de marketing hay que

citar o elaborar, por orden, las secciones o

apartados que se señalan a continuación:

1) Especificar los objetivos generales de la

organización:

Para un nivel cualitativo: habría que señalar

cual va a ser la actividad de la empresa para

lo que se utiliza el concepto de producto-

mercado, que tiene tres dimensiones:

Necesidades.

Tipos de clientes.

Tecnologías. Para un nivel cuantitativo: habría que señalar

las ventas que se quieren conseguir, los

beneficios, la rentabilidad, etc. para el

horizonte temporal del plan.

2) Análisis de la situación, que consiste en hacer un

análisis tanto externo como interno (análisis

DAFO).

Externo: se trataría de analizar el entorno de la

empresa, tanto macro como micro. Consiste

en analizar todo lo que se estudió en la

pregunta sobre oportunidades y amenazas

del entorno.

Interno: se trataría de analizar las debilidades

y fortalezas de la empresa para lo cual se

analizará la situación y posición actual de la

empresa, el volumen de ventas, la tasa de

notoriedad, la cuota de mercado, etc. Habrá

también que analizar las actuaciones de la

empresa en el área de marketing y en el resto

de las áreas.

3) Establecer los escenarios posibles como, por

ejemplo, que pueda haber crisis económica,

que varíe la tecnología, que entre un

competidor, etc. Se van a recoger las amenazas

y oportunidades que va a tener la empresa en el

horizonte temporal.

4) Definir los objetivos específicos de marketing,

que son objetivos para el horizonte temporal.

Hay dos posibles niveles:

Segmentos a los que la empresa va a

tratar de dirigirse.

Cuotas de mercado, ventas, imagen,

etc.

5) Desarrollo de las estrategias de marketing, para

lo cual se suelen establecer varias opciones

como, por ejemplo, establecer un mismo

objetivo que se pueda alcanzar de varias

formas. Habrá que tomar decisiones específicas

sobre el producto (posicionamiento, etc.), la

distribución (uno o varios canales), la

comunicación y el precio. Se tendrá que elegir

la mejor opción de todas. Si la estrategia no

permitiera alcanzar los objetivos propuestos se

tendrían que reformular esos objetivos.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

106

6) Desarrollo de las acciones concretas como

asignar el presupuesto, el responsable, etc. para

cada estrategia.

11.3. LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE

MARKETING. TIPOS DE CONTROL.

Es importante establecer un mecanismo de

control del plan de marketing. Se van a ver cuatro

tipos de control relacionados con el marketing:

EL CONTROL DEL PLAN DE MARKETING: su

objetivo es analizar si los objetivos que se han

recogido en el plan se han o no cumplido,

analizando las razones en el caso de que no se

hayan cumplido.

EL CONTROL DE RENTABILIDAD: se trata de

analizar donde está ganando y donde está

perdiendo dinero la empresa. Este tipo de

control va a exigir calcular índices de

rentabilidad por líneas de productos, por canal

de distribución, etc.

EL CONTROL DE EFICIENCIA: trata de determinar

si lo que está haciendo la empresa es eficiente o

no, si lo que está haciendo lo hace con los

menores recursos posibles, etc. Para ello habría

que calcular la eficiencia del telemarketing o

del proceso de diseño y desarrollo de nuevos

productos, etc.

EL CONTROL ESTRATÉGICO: consiste en

determinar si lo que hace la empresa es lo mejor

y lo más correcto que puede hacer. Esto se

suele realizar a través de una auditoría de

marketing que, generalmente, la suele realizar

una empresa externa.

V. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Capítulo 1 – El reto de los sistemas de Información

Qué es un sistema de información?

Los sistemas de información proporcionan la

comunicación y el poder de análisis que muchas

empresas requieren para llevar a cabo el comercio

y administrar los negocios a una escala global.

Es un conjunto de componentes interrelacionados

que permiten capturar, procesar, almacenar y

distribuir la información para apoyar la toma de

decisiones y el control de una institución.

Funciones de un sistema de información

Tres actividades de un sistema de información

producen la información que la institución requiere

para la toma de decisiones, para el control de las

operaciones, el análisis de los problemas y la

creación de nuevos productos y servicios. Estas

actividades son:

a) Las de alimentación o insumo, es la captura o

recolección de datos primarios dentro de la

institución o de su entorno para procesarlos en

un sistema de información.

b) El procesamiento, es la conversión del insumo en

forma que sea más compresible para los seres

humanos (a algo que tenga más sentido).

c) El producto o salida, transfiere la información

procesada a las personas o actividades donde

deba ser empleado.

Los sistemas de información también requieren la

retroalimentación que es el producto regresado a

personas a los miembros adecuados de la institución

para ayudarles a evaluar o a corregir la etapa de

alimentación.

Sistemas de Información Basados en Computadoras

(SIBC)

Los sistemas formales descansan sobre definiciones

aceptadas y fijas de los datos y de los

procedimientos para recolectarlos, almacenarlos,

procesarlos, distribuirlos y emplearlos. Son

estructurados, operan mediante reglas

predeterminadas que permanecen relativamente

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

107

fijas y que no se pueden cambiar tan fácilmente.

Los sistemas de información informales descansan en

acuerdos implícitos y reglas no establecidas de

comportamiento. No hay un acuerdo sobre lo que

es información o cómo debe ser almacenada y

procesada.

Los sistemas formales de información pueden ser

basados en computadoras o manuales. Los sistemas

manuales emplean tecnología de papel y lápiz.

Los sistemas de información basados en

computadora, por el contrario, descansas en la

tecnología del software y el hardware de las

computadoras para procesar y distribuir la

información.

La finalidad del SIBC es captar, almacenar y distribuir

información del entorno de una institución y de sus

operaciones internas para el propósito de apoyar a

las áreas o funciones de la institución y a la toma de

decisiones, a la comunicación, control, etc.

Los sistemas de información transforman los datos

puros en información útil mediante tres actividades

básicas, alimentación, procesamiento y salida.

Diferencia entre computadoras y los sistemas de

información

Las computadoras constituyen el equipo para

almacenar y procesar la información. Los programas

de computadora o software, son conjuntos de

instrucciones operativas que dirigen y controlan el

procesamiento mediante computadora. Desde el

punto de vista de negocios, un sistema de

información es una solución de organización y

administración basada en la tecnología de

información a un reto que surge del medio

ambiente.

Para diseñar y usar sistemas de información de

manera eficaz, es necesario entender el entorno, la

estructura, la función y las políticas de las

instituciones así como el papel de la administración y

la toma de decisiones de ésta.

Luego es necesario examinar las capacidades y

oportunidades que proporciona la tecnología de

información actual para dar soluciones.

Elementos de una institución

Los elementos claves de una institución son:

- su personal

- la estructura

- los procedimientos de operación

- su cultura

Instituciones

Las organizaciones formales están compuestas de

diferentes niveles y especialidades. Sus estructuras

reflejan una clara división del trabajo. Una institución

coordina el trabajo mediante una jerarquía

estructurada y procedimientos de operación de

acuerdo a normas. La jerarquía ordena a las

personas en una estructura piramidal con niveles

ascendentes de autoridad y responsabilidad.

Los niveles superiores de la jerarquía están formados

por el personal directivo, profesional y técnico.

Los niveles inferiores están formados por el personal

operativo.

Los procedimientos estándar de operaciones (PEO),

son reglas definidas con precisión para realizar

tareas desarrolladas para enfrentar situaciones

esperadas, estas reglas guían al personal mediante

procedimientos. La mayor parte de esos

procedimientos están formalizados. Muchos de los

PEO quedan incorporados a los sistemas de la

organización.

Las instituciones requieren de muchos tipos de

habilidades y de personas, además de los

administradores:

- de los trabajadores del conocimiento, son

personas como ingenieros, arquitectos o

científicos que diseñan productos o servicios

- de los trabajadores de la información, son

personas tales como secretarias o contadores

que procesan y distribuyen los documentos de la

empresa

- de los trabajadores de producción o servicios,

son personas que en realidad producen los

productos o servicios para la institución

Toda institución tiene una cultura única, parte de la

cultura de la organización puede estar implícita en

sus sistemas de información.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

108

Los diferentes niveles y especialidades en una

institución crean diferentes intereses y puntos de

vista. Estos a menudo entran en conflicto. El conflicto

es la base de la política institucional..

Administración

Los administradores perciben los retos de negocios

en el entorno. En todo momento deben ejercer un

liderazgo responsable.

Los administradores deben hacer más que

administrar lo que ya tienen. Una parte sustancial es

el trabajo creativo impulsado por nuevos

conocimientos e información.

Es importante advertir que los roles y las decisiones

varían a los diferentes niveles de la organización.

Los administradores de nivel superior o directivos son

responsables de las decisiones estratégicas a largo

plazo sobre que productos y servicios producir.

Loa administradores de nivel medio o gerentes

llevan a cabo los programas de los directivos.

Los administradores operativos o supervisores son

responsables del seguimiento de las actividades

diarias de la institución.

Cada nivel de administración tiene diferentes

necesidades de información y diferentes

requerimientos en el sistema.

Tecnología

La tecnología de los sistemas es una de las muchas

herramientas de las que los administradores pueden

disponer para enfrentar al cambio. Es el instrumento

a través del cual la administración controla y crea.

Los SIBC (sistemas de información a base de

computadoras) utilizan la tecnología de software,

hardware, almacenamiento y telecomunicación.

El hardware de computadora es el equipo físico

empleado para las actividades de alimentación,

el procesamiento y la salida en un sistema de

información.

El software de computadora son las instrucciones

detalladas, previamente programadas que

controlan y coordinan los componentes del

hardware de computadora de un sistema de

información.

La tecnología de almacenamiento incluye los

medios físicos para el almacenamiento de la

información como los discos magnéticos o las

cintas.

La tecnología de telecomunicaciones formada

por los dispositivos físicos y el software enlaza las

distintas piezas del hardware y transfiere los datos

de un lugar a otro.

Diferentes niveles de los Sistemas

Como existen intereses, especialidades y niveles

diferentes en una institución, existen también

distintos tipos de sistemas

1.-) Los sistemas del nivel operativo.

Apoyan a los gerentes operativos al hacer el

seguimiento de las actividades y transacciones

elementales de la institución como ventas,

recepción de materiales, depósitos en efectivo, etc.

El fin principal de este sistema es responder a las

cuestiones de rutina y seguir el flujo de transacciones

a lo largo de la institución. La información que brinde

debe ser fácilmente accesible, actual y correcta.

2.-) Los sistemas de nivel de conocimientos.

Apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de

la información en una institución. La finalidad de

estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a

integrar nuevos conocimientos para el negocio y

para que la institución controle el flujo de la

documentación. Estos sistemas en especial bajo la

forma de estaciones de trabajo y sistemas de oficina

constituyen las aplicaciones de mayor crecimiento

en la actualidad en los negocios.

3.-) Los sistemas de nivel gerencial.

Se diseñan para las actividades de seguimiento,

control, toma de decisiones y las actividades

administrativas de los administradores de nivel

medio.

Estos sistemas comparan los resultados del trabajo

del día con los del mes o el año anterior.

Proporcionan reportes periódicos en vez de

información instantánea sobre las operaciones.

Tienden a enfocarse en decisiones menos

estructuradas para las cuales los requerimientos de

información no son siempre claros. Responden a los

“Que pasa sí? Las respuestas a estas preguntas con

frecuencia requieren de nueva información de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

109

fuentes externas, así como internas, que no pueden

obtenerse de los sistemas de nivel operativo.

4.-) Los sistemas de nivel estratégico.

Ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las

cuestiones estratégicas y las tendencias a largo

plazo dentro y en el entorno de la institución

Su interés principal es hacer frente a los cambios que

ocurren en el entorno con las capacidades con las

que se cuentan.

El proceso administrativo

En los sistemas actuales hay una interdependencia

entre la estrategia organizacional del negocio, las

reglas y los procedimientos y los sistemas de

información de la institución. Los cambios de la

estrategia, reglas y procedimientos cada vez más

requieren de cambios en el hardware, software

base de datos y telecomunicaciones. Los sistemas

ya existentes pueden actuar como restricción en las

organizaciones. A menudo, lo que la institución

desearía hacer depende de lo que sus sistemas le

permitan.

Arquitectura de información de la empresa

Los administradores de hoy deben saber cómo

ordenar y coordinar las diversas tecnologías de

cómputo y los sistemas de aplicaciones de negocios

para satisfacer las necesidades de comunicación

de cada nivel de su institución, así como las

necesidades de la institución como un todo.

El conocimiento de los sistemas y la comprensión de

la institución configuran la arquitectura de la

información de la institución.

La arquitectura de la información es el papel

particular que la tecnología de información juega

en una institución para permitirle alcanzar sus metas

u objetivos seleccionados.

Enfoques contemporáneos sobre los sistemas de

información

El estudio de los sistemas de información trata con

cuestiones y puntos de vista que son contribuciones

de las disciplinas técnicas y del comportamiento. Es

un campo multidisciplinario, no existe una teoría que

pos sí sola predomine. Las principales disciplinas son:

la ciencia de la computación, de la administración,

investigación y operaciones, la psicología, la

sociología y la ciencia política.

1.-) Enfoque técnico.

Las disciplinas que contribuyeron al enfoque técnico

son la ciencia de la computación (le concierne el

establecimiento de las teorías de la computación y

los métodos de computación entre otros), la de la

administración (hace hincapié en el estudio de

modelos para la toma de decisiones) y la

investigación de operaciones (se enfoca hacia las

técnicas matemáticas como los costos, el control de

inventario, etc.).

2.-) Enfoque conductual.

Se relaciona con las cuestiones y problemas

conductuales. Otras disciplinas del comportamiento

también juegan un papel importante. Los sociólogos

se enfocan sobre el impacto de los sistemas de

información en el grupo. Las ciencias políticas

investigan los impactos políticos y los usos de los

sistemas de información. La psicología se interesa en

las respuestas individuales a los sistemas de

información

Este enfoque no ignora la tecnología, pero el punto

medular de este enfoque no se centra en las

soluciones técnicas, se concentra más bien en los

cambios de actitudes, en las políticas de

administración y organización y el comportamiento.

3.-) Enfoque sociotécnico.

Ninguna perspectiva por sí sola captura de manera

eficaz la realidad de los sistemas de información. Los

problemas de los sistemas y sus soluciones son

raramente por entero de tipo técnico o conductual.

Los componentes técnico y conductual requieren

de atención, esto significa que la tecnología debe

ser cambiada y diseñada de tal modo que se

apegue a las necesidades institucionales e

individuales. Las instituciones y las personas también

deben cambiar mediante la capacitación y el

aprendizaje con el objeto de permitir que la

tecnología opere y prospere.

Capítulo 2 – Ejemplos de sistemas de información.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

110

Racionalización de los procedimientos

Es la modernización de los procedimientos normales

de operación para maximizar las ventajas de la

computación y hacer más eficientes a los sistemas

de información.

Símbolos empleados para describir los sistemas de

información

Cinco clases de símbolos son importantes para la

mayoría de las descripciones de sistemas:

a. Alimentación: Entrada por teclado y dispositivos

de digitalización, scanners, mouse, pantallas de

tacto, dispositivos para datos de vos, lectores

ópticos, etc.

b. Procesamiento: Computadoras

c. Almacenamiento: Cinta magnética,

almacenamiento en línea, base de datos, disco

óptico

d. Telecomunicaciones: Enlaces como cable, línea

telefónica o transmisión inalámbrica

e. Salida: Pantalla en línea, documento, impresora.

Procesamiento por lotes y en línea

En el procesamiento por lotes las operaciones se

acumulan y almacenan en grupo o lote, hasta el

momento cuando, a causa de un ciclo para dar

información resulta eficiente o necesario

procesarlas.

En el procesamiento en línea, el usuario alimenta las

operaciones a un dispositivo directamente

conectado con el sistema de cómputo, en general

las operaciones se procesan de inmediato.

Las demandas de los negocios determinan el tipo de

procesamiento.

Los sistemas en lotes a menudo usan la cinta como

medio de almacenamiento, mientras que los en

línea emplean el almacenamiento en disco que

permite un acceso inmediato a puntos específicos

de la información.

En los sistemas por lotes las operaciones se acumulan

en un archivo de operaciones que contienen todas

las operaciones para un lapso específico. Este

archivo se usa para actualizar un archivo maestro

que contiene información permanente sobre estos

temas.

En el procesamiento en línea, las operaciones se

alimentan de inmediato al sistema y éste

normalmente responde en la misma forma. El

archivo maestro se actualiza de manera continua.

En el procesamiento en línea existe una conexión

directa a la computadora para la alimentación y la

salida.

Tipos de sistemas

En la institución se tienen:

Sistemas de Soporte a Ejecutivos (SSE) al nivel

estratégico

Sistemas de Información para la Administración

(SIA) y Sistemas de Soporte para la toma de

Decisiones (SSD) al nivel de administración o

gerencial

Sistemas de Trabajo de Conocimiento (STC) y

Sistemas de Automatización de Oficina (SAO) al

nivel de conocimientos

Sistemas de Procesamiento de Operaciones

(SPO) al nivel operativo.

Las instituciones cuentan con muchos sistemas de información que

sirven a los diferentes niveles y funciones. Los sistemas de cada nivel

se han especializado para servir a cada una de las principales áreas

funcionales:

1.-) Sistemas de Procesamiento de Operaciones

(SPO).

Dan servicio al nivel operativo de la institución. Es un

sistema computarizado que realiza y registra las

operaciones diarias de rutina necesarias para la

operación de la empresa (reservas de hoteles,

pasajes, registro de clientes y embarques).

Las tareas, los recursos y las metas del nivel operativo

están previamente definidos y altamente

estructurados.

Si los SPO no operan bien la institución fracasa en la

recepción de los insumos del entorno.

Los SPO son los principales generadores de

información para otros tipos de sistemas.

Son el único lugar donde los administradores

obtienen evaluaciones inmediatas del

funcionamiento de la institución e información muy

anterior al funcionamiento de la misma.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

111

2.-) Sistemas de Trabajo del conocimiento (STC).

Son sistemas de información que ayudan a los

trabajadores del conocimiento en la creación e

integración de nuevos conocimientos para la

institución. Estos sistemas tales como estaciones de

trabajo de ingeniería o científicas para el diseño,

promueven la creación de nuevos conocimientos,

aseguran que los nuevos conocimientos y

experiencia técnica sean integrados

adecuadamente a la empresa. Las estaciones de

trabajo son poderosas computadoras de escritorio

que combinan una resolución gráfica de alta

calidad, posibilidades analíticas y administración de

documentos. En general se utilizan en aplicaciones

de ingeniería y diseño.

En general los trabajadores del conocimiento son

personas que tienen grados universitarios tales como

ingenieros, médicos, abogados y científicos.

3.-) Sistemas de Automatización en la Oficina (SAO).

Sirven a las necesidades de información en los

niveles de conocimientos de la institución. Son

sistemas computarizados, como el procesador de

palabra, correo electrónico y sistemas de

programación, que han sido diseñados para

incrementar la productividad de los empleados que

manejan información en la oficina. Ayudan

principalmente a los trabajadores de la información.

En general tienen niveles académicos menos

formales y tienden a procesar más que a crear

información. Son principalmente secretarias,

contadores, etc, cuyos puestos sirven principalmente

para emplear, manejar o distribuir información.

Los sistemas de automatización de oficinas típicos

manejan:

La administración documental, a través de

procesadores de palabra, archivamiento digital

La programación, mediante agenda electrónica

La comunicación, a través del correo

electrónico o video conferencia.

4.-) Sistemas de Información para la Administración.

(SIA).

Sirven al nivel administrativo de la institución.

Proporcionan a los administradores informes y

acceso en línea a los registros ordinarios e históricos

de la institución. Sirven principalmente a las

funciones de planeación, control y toma de

decisiones al nivel de administración gerencial.

Toman la información obtenida de los SPO y la

presentan en forma de resumen rutinario y de

informes de excepción. Emplean modelos muy

sencillos para presentar la información. Son

orientados casi exclusivamente a hechos internos y

no externos.

5.-) Sistemas para el Soporte a Decisiones (SSD).

Sirven al nivel administrativo de la institución.

Los administradores emplean los sistemas de soporte

a decisiones para ayudarse en la toma de

decisiones semiestructuradas únicas o rápidamente

cambiantes. Tienen capacidad de análisis que

permite que quien los usa emplee diversos modelos

para analizar la información. Estos sistemas

dependen de la información interna de los SPO y de

los SIA y con frecuencia se sirve de información

suministrada por fuentes externas. Tienden a ser más

interactivos.

6.-) Sistemas de Soporte Gerencial (SSG).

Los emplean los directivos para la toma de

decisiones. Sirven al nivel estratégico de la

institución, dirigen las decisiones no estructuradas y

crean un ambiente generalizado de computación y

comunicación en vez de proporcionar alguna

aplicación fija o capacidad específica. Están

diseñados para incorporar información sobre

eventos externos tales como leyes fiscales o

competidores nuevos. Obtienen información

resumida de los SIA y SSD internos.

Los SSG emplean el software de gráficas más

avanzado y pueden dar gráficas e información de

muchas fuentes de manera inmediata. Dan

información a administradores cuando ésta se

requiere y de manera altamente interactiva.

No está diseñado para resolver problemas

específicos. Los SSG operan de manera más abierta

Interacciones entre los sistemas

Los diversos tipos de sistemas en la institución no

operan de manera independiente. Más bien existen

interdependencias entre los sistemas. Los SPO son

fuertes generadores de información que se

requieren en los demás sistemas, los que a su vez

producen información para otros sistemas. Estos

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

112

distintos tipos de sistemas están enlazados

débilmente en la mayoría de las instituciones.

Capítulo 3 - Sistemas estratégicos de información

(SEI)

Los sistemas estratégicos de información cambian

las metas, operaciones, productos o relaciones con

el entorno de las instituciones para ayudarlas a

ganar ventaja sobre la competencia. A menudo

cambian a la institución así como a los productos,

servicios y procedimientos internos, llevándola a

nuevos patrones de comportamiento. Las

instituciones pueden requerir de un cambio en sus

operaciones internas para sacar ventaja de las

nuevas tecnologías de los sistemas de información.

Estos sistemas emplean la información y los otros

sistemas internos como ayuda para eliminar la

competencia.

Es un sistema complementario del SSG.

Como se puede emplear para obtener ventajas

competitivas

Es necesario primero entender dónde podrían

encontrarse las ventajas estratégicas para la

empresa.

Pueden ayudar a la empresa a superar a la

competencia de diversas maneras, por ejemplo

desarrollando nuevos productos o servicios, apuntar

a diversos nichos de mercado, evitar que los clientes

o proveedores cambien a la competencia y

proporcionar productos o servicios a costos menores.

Modelos

Dos modelos de empresa y su entorno han sido

utilizados para identificar áreas en donde los

sistemas de información puedan proporcionar

ventajas sobre la competencia. Estos son:

a) Modelo de fuerzas competitivas. Modelo

empleado para describir la interacción de las

amenazas y oportunidades externas que

afectan a la estrategia de la empresa y su

capacidad para competir. La ventaja

competitiva puede alcanzarse al estimular la

capacidad de la empresa de tratar con clientes,

proveedores, productos y servicios sustitutivos y

nuevos concurrentes a su mercado. La empresa

puede usar 4 estrategias competitivas:

Diferenciación de producto. Estrategia

competitiva para crear lealtad hacia la marca al

desarrollar productos nuevos y únicos que no

pueden ser duplicados fácilmente.

Diferenciación orientada. Estrategia competitiva

para desarrollar nuevos nichos de mercado en

donde una empresa pueda competir en el área

objeto mejor que sus competidores.

Costos de cambio. El gasto de un cliente al

perder tiempo y recursos cuando se cambia de

un sistema o un proveedor al sistema o

proveedor de la competencia.

Transformarse en productor de bajos costos. Las

empresas pueden producir bienes y servicios a

un precio menor que sus competidores sin

sacrificar la calidad y el nivel de servicio.

b) Modelo de la cadena de valor. Este modelo

contempla a la empresa como una serie o

cadena de actividades básicas que añaden un

margen de valor a los productos o servicios de la

empresa. Estas actividades pueden clasificarse

en primarias o de apoyo.

Las actividades primarias están relacionadas con

la producción y la distribución de los productos y

servicios de la empresa que crean valor para el

cliente (logística interna o externa,

almacenamiento de materiales para su

distribución.

Las actividades de apoyo hacen posible la

concurrencia de las actividades primarias y

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

113

consisten en la infraestructura de la institución

(administración y dirección), recursos humanos

(contratación y capacitación), tecnología

(mejorar los procesos) y abastecimiento

(adquisición de insumos).

Sistemas Interinstitucionales y Mercados Electrónicos

Los sistemas que se enlazan a una empresa con sus

clientes, distribuidores o proveedores se llaman

sistemas interinstitucionales porque automatizan el

flujo de información a través de las fronteras de las

instituciones.

Los sistemas interinstitucionales que proporcionan

servicios a diferentes instituciones al integrar muchos

vendedores y compradores crean un mercado

electrónico. Mediante computadoras y

telecomunicaciones, estos sistemas funcionan como

intermediarios electrónicos

Sistemas para abatir costos

Sistemas de información estratégicamente

orientados facilitan las operaciones internas, el

control administrativo, la planeación y el personal.

Ayudan a las empresas a abatir de manera

significativa sus costos internos, permitiéndoles dar

productos y servicios a menores precios que los de

sus competidores.

Implicaciones para los administradores y las

instituciones

Los sistemas de información pueden tener

implicaciones estratégicas para las operaciones

internas de la institución y que pueden alterar los

balances críticos con los factores externos del medio

ambiente, como los nuevos productos y servicios, los

clientes y los proveedores. Estos cambios

estratégicos alteran la ventaja competitiva de la

empresa.

Los sistemas de información pueden contrarrestar las

fuerzas de la competencia al encerrar a los clientes

y proveedores. Estos sistemas pueden hacer que los

costos de cambiar de un producto a otro resulten

prohibitivos para los clientes.

Administración de las transiciones estratégicas

Movimiento entre los niveles de los sistemas

sociotécnicos. Se requiere con frecuencia cuando

se adoptan sistemas estratégicos que necesitan

cambios en los elementos sociales y tecnológicos de

la institución.

Capítulo 4 – Los Sistemas de Información y las

Instituciones.

La relación entre las instituciones y los sistemas de

información

La relación entre la tecnología de información y las

instituciones es compleja y las interpretaciones de

estas relaciones son controvertidas.

Los sistemas de información y las instituciones

ejercen entre sí una influencia mutua. La tecnología

de los sistemas de información tendrá un impacto

diferente en los distintos tipos de instituciones.

La relación biunívoca entre las instituciones y la

tecnología de información se ve medida por

diversos factores que condicionan las decisiones

para que estas sean o no tomadas por los

administradores. Entre los factores que median en las

relaciones se tiene la cultura organizacional, la

burocracia, la política, modas en los negocios y la

pura casualidad.

Qué es una institución?

Definición técnica.

Es una estructura social estable y formal que toma

los recursos del medio ambiente y los procesa para

la obtención de productos.

El capital y el trabajo son los factores primarios de la

producción que son proporcionados por el medio

ambiente. La institución transforma a estos insumos

en productos y servicios mediante una función de

producción, un proceso que transforma el capital

de trabajo en productos.

Las instituciones son formales por ser entidades

legalmente constituidas y deben apegarse a las

leyes.

Tienen reglas y procedimientos internos. Las

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

114

instituciones son estructuras sociales porque son un

conjunto de elementos sociales.

Definición conductual.

Es un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones

y responsabilidades que conservan un equilibrio

dedicado a lo largo del tiempo mediante el

conflicto y la resolución de este. Las personas que

trabajan en las instituciones desarrollan formas

habituales de trabajo y hacen convenios con los

subordinados y jefes sobre como ha de realizarse el

trabajo y bajo que condiciones. La mayoría de estos

convenios no se presentan de manera formal.

Las definiciones técnica y conductual de las

instituciones no son contradictorias, se

complementan. La definición técnica dice como las

empresas combinan capital, trabajo y tecnología de

información, mientras que el modelo conductual nos

lleva dentro de la empresa individual para ver como

empresas específicas emplean el trabajo y el capital

para la obtención de sus productos.

Características comunes de las instituciones

Estas características organizacionales son los

factores de mediación que influyen en la relación

entre las instituciones y la tecnología de la

información.

Son características “ideales típicas” de las

instituciones. Fueron denominadas burocracias

(institución formal) que tienen ciertos atributos

estructurales tales como:

- Clara división del trabajo

- Jerarquía

- Reglas y procedimientos explícitos

- Juicios imparciales

- Calificaciones técnicas para los puestos

- Eficiencia máxima de tipo organizacional

Procedimientos normales de operación.

Las instituciones eficientes producen un número

limitado de productos y servicios al seguir rutinas

establecidas. En este período el personal desarrolla

reglas, procedimientos y prácticas razonablemente

precisas llamadas procedimientos estándar de

operación (PEO) para enfrentar todas las situaciones

virtualmente esperadas. Algunas reglas se ponen por

escrito como procedimientos formales, pero la

mayoría son reglas prácticas para ser seguidas en

determinadas situaciones.

Cualquier cambio en los PEO requiere de un gran

esfuerzo organizacional.

Políticas institucionales.

Las instituciones están ordenadas de manera que las

personas ocupen diferentes posiciones. Entre estas

hay diferencias en intereses y especialidades, y estas

diferencias son importantes para los miembros de la

institución ya que por estas se producen conflictos

políticos, rivalidades y dificultades. La política es una

parte normal de la vida institucional.

Una de las grandes dificultades de lograr cambios

en las instituciones referentes a desarrollos de nuevo

sistemas de información es la resistencia política a

cualquier cambio organizacional importante que

pueda ocurrir. Los cambios importantes son los que

directamente afectan a quién hace qué a quién,

cuando y como.

Cultura organizacional.

Es el conjunto de supuestos fundamentales sobre

que es lo que la institución debe producir, como

obtener dichos productos, donde y para quien. Estos

supuestos rara vez aparecen publicados o se

mencionan.

La cultura organizacional es una poderosa fuerza

unificadora, que limita el conflicto político y

promueve la comprensión mutua, los acuerdos en

los procedimientos y las prácticas comunes. Si todos

comparten los mismos supuestos culturales, entonces

se facilitan los acuerdos sobre otras cuestiones.

La cultura organizacional es un poderoso freno al

cambio, en especial el de carácter tecnológico.

Cualquier cambio se encontrará con una fuerte

resistencia.

Características únicas de las instituciones.

Algunas características varían de una institución a

otra, aun cuando todas las instituciones tienen

características comunes, no existen dos de ellas que

sean idénticas

Diferentes tipos de instituciones.

Según Mintzberg se identifican 5 tipos principales de

instituciones:

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

115

1) Estructura de emprendedores. Son instituciones

con estructuras muy sencillas. Empresa joven y

pequeña en un medio ambiente de cambio

rápido dominada por un inversionista y

administrada por un solo director general. Los

sistemas de información están pobremente

planeados.

2) Máquina burocrática. Gran burocracia

organizada en divisiones funcionales que

centraliza la toma de decisiones, produce

productos estándar y se da en un entorno de

cambios lentos. Los sistemas de información

tienden a ser de base macrocomputacional,

están bien planeados pero en general se limitan

a la contabilidad, finanzas, planeación sencilla y

aplicaciones administrativas.

3) Burocracia divisionalizada. Combinación de

muchas máquinas burocráticas. Cada una

produce un producto o servicio distinto, bajo una

matriz. Los sistemas de información son

elaborados y complejos.

4) Burocracia profesional. Institución basada en el

conocimiento, como un despacho de abogados

o un hospital que es regida por jefes de

departamentos con una autoridad centralizada

y débil. Opera en un medio ambiente que

cambia lentamente. En general los sistemas son

primitivos centralizados de información,

contabilización del tiempo y facturación por los

servicios profesionales. Tienen sistemas muy

sofisticados del trabajo de conocimiento para

profesionales.

5) Adhocracia. Tipo de organización basada en la

fuerza de tarea, como la existente en una

institución de investigación que está diseñada

para responder a los cambio rápidos del entorno

y se caracteriza por gran número de

especialistas organizados en fuerzas

multidisciplinarias de tarea de vida corta. Los

sistemas de información tienen un desarrollo

pobre, pero en general son muy avanzados a

nivel de fuerzas de tarea en donde los expertos

construyen sus sistemas que son únicos para

funciones muy estrechas.

Medios ambientes.

Las instituciones tienen diversos medios ambientes y

éstos ejercen una poderosa influencia en la

estructura organizacional. Las instituciones en

entornos muy cambiantes se parecen más a las

adhocracias. Las instituciones en entornos más

estables tienden hacia las máquinas burocráticas.

La mayoría de las instituciones no se adapta bien a

los grandes cambios ambientales, el conflicto

político emanado del cambio potencial y la

amenaza a valores culturales suelen inhibir a las

instituciones para hacer cambios significativos para

enfrentar un medio ambiente cambiante.

La tecnología es un factor ambiental que

continuamente amenaza el orden establecido. Los

cambio tecnológicos ocurren de manera tan radical

que constituyen una discontinuidad tecnológica,

una ruptura profunda en la práctica del sector.

Tecnologías que cambian rápidamente como la

información son una amenaza para las instituciones.

Otras diferencias entre instituciones.

Las estructuras difieren en cuanto a sus objetivos

últimos y los tipos de poder empleados para

alcanzarlos.

Las características comunes y únicas de las

instituciones ejercen una influencia poderosa sobre

cómo puede ser la tecnología de información y

como será empleada en ellas. Probablemente sea

un error concluir que los sistemas de información

tendrán ciertos impactos específicos sobre todas las

instituciones, depende mucho de una gran

cantidad de otros factores no tecnológicos.

Niveles de análisis.

En todas las instituciones existen niveles, pero cada

institución es distinta de las otras en términos de lo

que son los niveles, quien los ocupa, y que tareas se

asignan a los distintos niveles.

A los niveles de organización individual y de grupo

pequeño, los sistemas de organización se apegan a

una tarea, puesto o proyecto individual.

A los niveles departamental o divisional, los sistemas

de información tienen que ver con una función, un

producto o servicio particular de la empresa.

A los niveles institucionales, interinstitucionales y de

redes de instituciones, los sistemas de información

dan soporta a productos, servicios y objetivos

múltiples y facilitan las alianzas y la coordinación

entre dos distintas instituciones o grupos de éstas.

Cómo afectan las instituciones a los sistemas de

información.

Las instituciones tienen un impacto en los sistemas de

información debido a las decisiones tomadas por los

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

116

administradores y los empleados. Los

administradores deciden sobre el diseño de los

sistemas, también emplean la tecnología de la

información. Son quienes determinan quien

construye y opera los sistemas y quienes

proporcionan los argumentos para construir los

sistemas.

El papel que desempeñan los sistemas de

información.

Las instituciones tienen un impacto directo sobre la

tecnología de la información al tomar decisiones

sobre como será empleada y que papel

desempeñará en la institución.

Las últimas cinco décadas han visto pasar cambios

en las configuraciones técnicas y organizacionales

de los sistemas. Pasó de realizar unas cuantas

funciones críticas en los años cincuenta a dar un

servicio a lo ancho de la empresa en los noventa.

El paquete de Cómputo.

El paquete de cómputo se compone de tres

elementos distintos:

a) Una unidad formal de la institución, o la función

llamada departamento de sistemas de

información. El grupo de sistema de información

opera como un poderoso agente de cambio en

la institución, sugiriendo nuevas estrategias de

negocios y nuevos productos con base en la

información. La dimensión del departamento de

sistemas puede variar mucho, dependiendo de

papel de los sistemas de información en la

institución y del tamaño de la misma.

b) Especialistas de sistemas de información, como

programadores, analistas de sistemas, líderes de

proyecto y los administradores de sistemas de

información. También participan especialistas

externos como fabricantes consultores,

fabricantes y proveedores de hardware.

c) La tecnología en sí, el software y el hardware.

Por qué se construyen los sistemas de información.

Evidentemente las instituciones adoptan sistemas de

información para ser mas eficientes, pero esta no es

la única razón.

Los sistemas son construidos con la idea de

eficiencia implícita, han alcanzado una importancia

vital porque permiten permanecer activos en los

negocios

Las instituciones han buscado los beneficios

competitivos de los sistemas.

En otros casos los sistemas de información se

construyen a causa de ambiciones de diversos

grupos dentro de la institución.

En algunos casos se construyen a causa de los

cambios ambientales en donde se incluyen los

cambios en las legislaciones gubernamentales

Pero es cierto que las instituciones adoptan los

sistemas de información por dos factores:

a) Los factores ambientales. Son factores externos a

la institución, que influyen en la adopción y el

diseño de los sistemas de información.

b) Los factores institucionales. Son factores internos

de la institución, que influyen en la adopción de

los sistemas de información tales como control

sobre los procesos de inventarios más estrictos.

Impacto de los sistemas de información en las

instituciones.

Algunos investigadores basan su trabajo en la

microeconomía mientras que otros toman un

enfoque conductual.

Teorías económicas.

Es el estudio de asignar los recursos escasos en

mercados en donde operan miles de empresas

competidoras.

La teoría más extendida de cómo la tecnología de

información afecta a miles de empresas es el

modelo microeconómico. La tecnología de los

sistemas de información se ve como un factor de la

producción que puede sustituir libremente capital y

trabajo.

En teoría microeconómica la tecnología de

información debería tener como resultado el

decremento del número de gerentes medios y de

empleados a medida que la tecnología de

información sustituye su trabajo.

La teoría del costo de las operaciones se basa en la

noción de que una impresa incurre en costos

cuando copra en el mercado lo que ella misma no

fabrica. Afirma que las empresas existen porque

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

117

pueden efectuar operaciones en el mercado

internamente de manera más barata de lo que

pueden hacerlo con empresas externas en el

mercado. Las empresas incrementan sus

dimensiones para poder disminuir el costo de sus

operaciones.

La tecnología de la información pudo ayudar a las

empresas a bajar el costo de participación en los

mercados, haciendo que valiera la pena para las

empresas contratar proveedores externos en vez de

emplear fuentes internas de abastecimiento.

La teoría de los agentes la empresa se contempla

como un conjunto de contratos entre personas

interesadas personalmente en vez de cómo una

entidad unificada de maximización de utilidades.

Este factor introduce costo de administración o

costo de agentes. A medida que la empresa crece

en tamaño los costos de operación crecen porque

los dueños deben gastar más.

La tecnología de información, al reducir los costos

de adquisición y de análisis de la información,

permite a las institución reducir sus costos globales

de administración.

Teorías del comportamiento.

Las teorías conductivas tomadas de la sociología,

psicología y la ciencia política describen el

comportamiento de las empresas y los

administradores individuales.

De acuerdo con la teoría de la decisión y el control,

la función de la institución es tomar decisiones bajo

condiciones de incertidumbre y riesgo. Los

administradores nunca tienen la información y el

conocimiento completo por lo que no pueden

analizar todas las alternativas, para lo cual deben

incorporar a la estructura personal medio donde su

función se centralice en la toma de decisiones.

La tecnología de la información podría suplir estas

funciones permitiendo la distribución de la

información desde los niveles inferiores sin la

intervención de ninguna gerencia.

La teoría sociológica afirma que las instituciones

desarrollan estructuras burocráticas, jerarquizadas y

procedimientos de operación para enfrentar a los

entornos inestables y que las instituciones no pueden

cambiar las rutinas cuando cambia el medio

ambiente.

Las instituciones pueden decidir si centralizar o

descentralizar el poder.

Muchas instituciones buscan acumular información

sobre unidades operativas y desarrollar personal

corporativo para propósitos de planeación y de

control.

La teoría posindustrual afirma que la transformación

de los países industriales avanzados hacia

sociedades posindustriales crea instituciones más

planas dominadas por los trabajadores del

conocimiento, en donde la toma de decisiones es

más descentralizada.

La tecnología de la información debe conducir

hacia instituciones ligadas por redes trabajando por

fuerzas de tarea en donde los grupos de

profesionistas se juntan por períodos de tiempo para

lleva a cabo una tarea específica.

La teoría cultural afirma que la tecnología de

información debe encuadrarse dentro de la cultura

de la institución o la tecnología no será adoptada.

La tecnología de información puede amenazar o

bien apoyar a la cultura organizacional.

La teoría política describe a los sistemas de

información como el resultado de la competencia

política entre subgrupos en las instituciones por la

influencia sobre las políticas, procedimientos y

recursos de la institución.

Resistencia al cambio de las instituciones.

La resistencia institucional es la causa de que

muchos sistemas fracasen. Estas resistencias son:

- Las instituciones adoptan el cambio sólo cuando

deben hacerlo, ellas no innovan a menos que

exista un cambio sustancial en el medio

ambiente.

- Fuerzas sustanciales resistentes al cambio están

arraigadas en las estructuras, valores y grupos de

interés en la institución.

- La innovación en la institución es difícil y

compleja de alcanzar. Implica más que sólo la

compra de tecnología.

La tecnología no hará el trabajo por las personas,

para que los sistemas de información trabajen

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

118

adecuadamente es necesario manejar el proceso

de manera activa, ajustar la tecnología a la

situación y aceptar la responsabilidad del éxito y el

fracaso.

Ningún sistema toma estos factores en cuenta. Los

factores organizacionales centrales son:

- El medio ambiente

- La estructura organizacional

- La cultura y la política

- El tipo de institución

- El grado de apoyo y la comprensión de la alta

dirección

- El nivel de la institución que opera el sistema

- Los principales grupos de interés afectado por el

sistema

- Los tipos de tareas y decisiones que deben ser

apoyados por el sistema

- Los sentimientos y actitudes

- La historia de la institución

Capítulo 5 – Toma de Decisiones

Introducción a la toma de Decisiones.

Niveles en la toma de decisiones

Existen cuatro categorías:

1. La toma estratégica de decisiones determina los

objetivos, recursos y políticas de la institución. En

esta categoría surge el problema de la

predicción del futuro de la institución y su

entorno y ajustar las características de aquella a

éste.

2. La toma de decisiones para el control

administrativo se refiere a qué tan eficaz y

eficientemente se emplean los recursos y qué

tan bien se desempeñan las unidades

operativas.

3. La toma de decisiones a nivel de conocimiento

trata con la evaluación de nuevas ideas para los

productos y servicios, las maneras de comunicar

nuevos conocimientos y formas de distribuir

información.

4. La toma de decisiones para el control operativo

determina como llevar a cabo las tareas

específicas establecidas por quienes toman

decisiones a niveles de media y alta gerencia, la

determinación de qué unidades en la institución

deberán llevar a cabo las tareas, estableciendo

criterios para su conclusión y la utilización de los

recursos y la evaluación de los resultados.

Tipos de decisiones: Estructuradas vs. No

estructuradas

Para cada uno de estos niveles Simon clasificó las

decisiones como no estructuradas a aquellas en las

que quien toma las decisiones debe proporcionar los

criterios, la evaluación y los puntos de vista para la

definición del problema. Estos tipos de decisiones

son nuevas, importantes y no rutinarias y no existe un

procedimiento bien aceptado para tomarlas. Las

estructuradas son repetitivas, rutinarias e implican un

procedimiento definido para tomarlas de manera

que no se las consideras nuevas a cada una.

Tipos de decisiones y tipos de sistemas

El personal operativo se enfrenta a problemas más o

menos estructurados. Quienes hacen la planeación

estratégica hacen frente a problemas altamente no

estructurados. Muchos de los problemas

encontrados por los trabajadores del conocimiento

son también no estructurados. Sin embargo en cada

nivel organizativo existen problemas estructurados y

no estructurados.

Actualmente la mayoría de las excitantes

aplicaciones ocurren en las áreas administrativas,

del conocimiento y de planeación estratégica,

donde los problemas son semi o no estructurados.

Etapas en la toma de decisiones

Simon (1960) describió cuatro etapas en la toma de

decisiones:

1. La inteligencia implica identificar los problemas.

Se recopila información para informar a los

administradores qué tan bien se desempeña la

institución y para hacerles saber dónde se

presentan los problemas. Los SIA pueden ser

útiles en el proceso de identificación.

2. En el diseño, la persona diseña las posibles

soluciones a los problemas, propone alternativas,

de manera que el administrador decida si una

solución en particular es o no apropiada. Los SSD

son utilizados en esta etapa.

3. Selección, consiste en elegir entre las alternativas

propuestas. En este caso, un administrador

puede usar las herramientas de información que

calculen las consecuencias, costos y

oportunidades proporcionadas por cada

alternativa. También se ayudan con los SSD

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

119

La implantación, los administradores pueden usar un

sistema de información que emita informes rutinarios

sobre el progreso de una solución específica. El

sistema también informará sobre algunas de las

dificultades que surjan, indicará restricciones a los

recursos y podrá sugerir ciertas posibles acciones de

mejora. Se apoyan en los SIA.

Capítulo 6 – Las computadoras y el procesamiento

de la información

Configuración de sistemas

Un sistema de cómputo está integrado por un

procesador central y otros cuatro dispositivos de

hardware.

El procesador central contiene componentes que

manejan la información para ponerla de manera

más útil y controla las otras partes del sistema de

cómputo.

Los dispositivos de almacenamiento o memoria

secundaria (discos magnéticos, cintas) alimentan los

datos y los programas en el procesador central y los

almacenan para su uso posterior.

Los dispositivos de entrada, como teclados,

scanners, mouse, transforman los datos y las

instrucciones a una forma electrónica para

alimentarla a la computadora.

Los dispositivos de salida, como las impresoras y

terminales de pantalla de video, transforman los

datos electrónicos producidos por el sistema de

cómputo y los muestran de manera que las personas

lo entiendan.

Los dispositivos de comunicación ayudan al control

de las comunicaciones entre el procesador central,

los dispositivos de entrada y salida y los usuarios

finales.

Bits y bytes.

La máquina opera con magnetización y

desmagnetización.

Para magnetizar se necesita algún elemento que

recibirá un impulso eléctrico. De esa manera se

están logrando dos propósitos, magnetizar

ordenando todo aquello que desde el punto de

vista de información computarizada se encuentra

en él.

Cuando ese campo es magnetizado operan dos

circunstancias, toda aquella información que a su

vez es ordenada y que debe ser activada se va a

transformar en:

1 – información con sentido

0 – información sin sentido

Esto funciona a través del sistema binario. Se

magnetiza a la vez que se ordena

Todo lo que se está procesando, circulando, lo que

conforma la CPU y la función que cumple todas

aquellas unidades que están preparadas para el

almacenamiento, trabajan con el 0 y el 1.

La mínima unidad de almacenamiento ya sea

transitorio o definitivo se llama bit. El bit solo no dice

nada, solo ocupa espacio. Bit x 8 = byte.

La mínima unidad de información se denomina byte.

Un bit puede informar un carácter alfabético o un

carácter especial, mientras que un byte puede

informar una letra o un número.

El verdadero binario no puede ser usado en una

computadora porque además de representar

números una computadora debe permitir la

representación de caracteres alfabéticos y otros

símbolos tales como & y $. Por ello se desarrolló los

códigos binarios estándar.

Existen códigos comunes EBCDIC (código binario

que representa todo número carácter alfabético o

especial con 8 bits) y ASCII (código binario de 7 u 8

bits empleado en la transmisión de datos, en

microcomputadoras y algunas computadoras

mayores).

En su uso real EBCDIC y ASCII también contienen un

noveno bit suplementario de paridad o verificación.

Las computadoras se construyen con una paridad

par o paridad impar. En una máquina de paridad

par, la computadora espera que el número de bits

en on en un byte siempre sean pares.

Pixel

Es la unidad más pequeña de datos para definir una

imagen en una computadora. La computadora

reduce un cuadro a una malla de pixeles. El término

pixel viene de picture element.

Velocidad de procesamiento

El momento que requiere un procesador para

ejecutar una instrucción o completar un ciclo de

máquina es medido en unidades únicas de tiempo.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

120

Estas oscilan entre microsegundos, nanosegundos y

picosegundos.

La velocidad en términos absolutos, se mide en

función de cantidad de pulsos por palabra y

depende de su tamaño.

Los dispositivos de almacenamiento secundario

operan a velocidades de milisegundo (milésimos de

segundo).

Una computadora de nivel medio opera a

velocidades de microsegundos (un millonésimo de

segundo).

Una unidad central de proceso de una

macrocomputadora opera a velocidades de

nanosegundos (mil millonésimas de segundo).

Almacenamiento – Memoria – Tamaño

La información se almacena en forma de 0 y 1

(dígitos binarios o bits) enlazados para formar bytes.

Un byte puede ser usado para almacenar un

carácter como una letra.

Mil bytes se denomina kilobyte (1024 posiciones de

almacenamiento) empleado como medida de

capacidad de almacenamiento en las

microcomputadoras.

Un millón de bytes se denomina megabyte, unidad

de capacidad en el almacenamiento de una

computadora.

Mil millones de byte se denomina gigabyte, unidad

de capacidad de almacenamiento de una

computadora.

Problemas de coordinación en el software de

computadora

Una unidad central de proceso puede procesar

información infinitamente más rápido que el tiempo

que se tarda la impresora en imprimirlo.

Es necesario colocar memorias adicionales y

dispositivos de almacenamiento entre la unidad

central de proceso y la impresora, de manera que la

unidad central de proceso detenga el

procesamiento de más información a medida que

espera a que la impresora opere.

El CPU y el almacenamiento primario

Es parte del procesador central, es el área del

sistema de cómputo donde se lleva a cabo el

manejo de los símbolos, números y letras. Está

integrado por:

a) Almacenamiento Primario.

b) Una unidad de control.

c) Una unidad aritmético lógica.

Almacenamiento Primario.

El almacenamiento primario tiene tres funciones.

Almacena todo o parte del programa que está

siendo ejecutado. También se almacenan los

programas del sistema operativo que administran la

operación de la computadora. Finalmente, el

almacenamiento guarda datos que están siendo

usados por el programa.

El tamaño del procesador refiere de manera directa

a la capacidad de almacenamiento primario.

La memoria primaria o principal puede describirse

en términos de ROM o RAM.

La memoria ROM o de lectura, contiene programas

y datos permanentes, diseñados, desarrollados e

instalados por el fabricante en el procesador. Los

contenidos de la memoria ROM pueden accederse

y usarse, pero no pueden ser modificados. Quien

reside allí es el sistema de base (sistema operativo, su

utilización es para que ponga el sistema en

funcionamiento). Todo el contenido en la memoria

ROM es el soft residente.

La memoria RAM o de lectura y acceso, es la

memoria principal de los usuarios para almacenar

sus datos y programas, accederlos y modificarlos

dado que no tiene características de permanente.

Se vincula con el sistema de aplicación del usuario

por la propiedad que puede ser leído y modificado.

Estas memorias aparecen como base de

arquitectura, es una necesidad.

Unidad de control

Dirige y coordina a todo el sistema de

procesamiento, ejecutando las instrucciones de los

programas y supervisando el flujo de los datos que

circula por la unidad de memoria principal o

primaria. Es quien le va a dar la posibilidad de que

ello se realice un forma exitosa en la unidad de

control.

Unidad aritmética lógica

Tiene a su cargo dos funciones necesarias. Una

lógica que toma todo lo que ingresa en la memoria

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

121

principal y la chequea controla desde el punto de

vista unitario tratando de interpretar lo que ingresó.

Si es una instrucción dirá que se aplique, si es un

dato dirá que se procese. La otra aritmética, realiza

funciones de suma, resta, las funciones de

multiplicación y división las va a realizar a través de

sumas y restas sucesivas.

La evolución del hardware de la computadora

Han ocurrido cuatro etapas muy importantes o

generaciones de computadoras en la evolución del

hardware de computadora, cada una

distinguiéndose por una tecnología diferente para

los componentes que llevan a cabo el

procesamiento.

La primera y la segunda generación se basaban en

la tecnología del bulbo y el transistor, mientras que la

tercera y cuarta generación se basaron en la

tecnología de los semiconductores.

Microprocesadores

Tecnología de circuitos integrados a gran escala

que integran la memoria de la computadora, la

lógica y el control en un solo chip.

Macrocomputadoras, minis, micros y

supercomputadoras

Una macrocomputadora o mainframe es la

categoría mayor de computadora clasificada como

poseedora de una memoria en RAM desde 30

megabytes hasta 1 gigabyte.

Una minicomputadora es una computadora de nivel

mediano poseedora de una memoria RAM desde 10

hasta 650 megabytes.

Una microcomputadora son las empleadas como

máquinas personales poseen una memoria RAM de

640 kilobytes hasta 64 megabytes.

Una supercomputadora es una computadora muy

sofisticada y muy poderosa que puede ejecutar muy

rápido operaciones de alta complejidad.

Estaciones de trabajo

Es una computadora de escritorio con poderosas

capacidades en gráficas y de carácter matemático

y con la capacidad de realizar varios trabajos a la

vez.

Reducción de tamaño y procesamiento cooperativo

El proceso de transferir aplicaciones de las

computadoras más grandes a las más pequeñas se

llama reducción. Tiene muchas ventajas, el costo, su

mantenimiento y su uso.

El procesamiento cooperativo es un tipo de

procesamiento que divide el trabajo de

procesamiento por aplicaciones y tipo de

operaciones entre las macro y microcomputadoras.

Almacenamiento secundario

Debido a la cantidad de almacenamiento que se

necesita es preciso contar con el apoyo de

almacenamientos auxiliares tales como:

Cinta magnética, medio de almacenamiento

secundario barato y relativamente estable en

donde grandes volúmenes de información se

almacenan de manera secuencial por medio de

segmentos magnetizados y no magnetizados de

cinta.

Disco magnético, se conoce típicamente como

un dispositivo de acceso directo. Es un medio de

almacenamiento secundario en que se guarda

la información por medio de puntos

magnetizados. Existen dos tipos de discos

magnéticos: los disquetes o floppys (utilizados en

las microcomputadoras) y los discos duros (se

emplean en los tambores de discos comerciales

y en las microcumputadoras).

Discos ópticos, almacenan datos de densidades

mucho mayores. Es para memoria únicamente

leída.

Dispositivos de entrada

L entrada es donde se inicia todo el proceso de

información. La materia prima de la información son

los datos.

Los datos de una transacción se ingresan al sistema

por 2 formas:

1) Forma diferida o en lotes

2) Forma directa o en tiempo real.

Métodos de entrada

1) El teclado, es la forma más común de introducir

los datos al sistema. Hay dos modalidades

a) Teclado-Almacenamiento, los datos ingresados

van a un soporte (escala intermedia)

b) Teclado-Sistema, denominado también teclado

directo, los datos son tecleados mediante una

estación de trabajo conectada directamente al

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

122

sistema de procesamiento.

2) Lectura de caracteres, denominados también

automatización de datos fuentes. La lectura

puede ser:

a) Lectura óptica.

b) Lectura magnética, aquí el documento debe

tener un área que es magnetizable.

La diferencia entre ambas está en la herramienta

técnica utilizada.

3) Otros métodos, existen otro métodos de entrada,

como:

a) microfilm para entrada a computadora

b) imágenes

c) teclados tipo calculadora

d) ratón

e) tabletas digitalizadoras

f) esferas de pista

g) tacto

h) vos

i) terminales manuales.

Dispositivos de salida.

Los principales dispositivos de salida son la terminal

de tubo de rayos catódicos (TRC) y las impresoras.

Entre otros dispositivos de salida se encuentra los

dispositivos de salida de voz que transforma la salida

de datos en palabras habladas.

Multimedia

Es la tecnología que facilitan la integración de dos o

más tipos de medios como texto, imagen, sonido,

video o animación en una aplicación de

computadora.

Capítulo 7 – Software de los sistemas de información

El software es el conjunto de instrucciones detalladas

que controlan la operación de un sistema de

cómputo. Las funciones del software son:

1) Administrar los recursos de cómputo de la

institución

2) Proporcionar las herramientas a los seres

humanos para que aprovechen estos recursos

3) Actuar como intermediario entre las instituciones

y la información almacenada.

Programas de software

Es un conjunto de argumentos o instrucciones para

la computadora.

El concepto de programa almacenado significa que

el programa debe almacenarse en la memoria

primaria de una computadora junto con los datos

requeridos con el objeto de ejecutarlos o hacer que

las instrucciones sean llevadas a cabo por la

computadora.

Principales tipos de software

Existen tres tipos, y cada uno realiza una función

diferente:

1) Software del sistema. Es un conjunto de

programas generalizados que administran los

recursos de la computadora, como la unidad

central de proceso, los dispositivos de

comunicaciones y los dispositivos periféricos.

2) Software de aplicación. Se refiere a los

programas que son escritos para o por usuarios

para aplicar la computadora a una tarea

específica.

3) Software de usuario final (o lenguajes de cuarta

generación). Consiste en herramientas de

software que permiten el desarrollo de algunas

aplicaciones directamente por los usuarios

finales y sin los programadores profesionales.

El software del sistema

Coordina las distintas partes del sistema de cómputo

y sirve como mediación entre el software de

aplicación y el hardware de la computadora.

El software del sistema que administra y controla las

actividades y recursos de la computadora se llama

sistema operativo.

Funciones del sistema operativo

Un sistema operativo realiza tres funciones:

1) Define y asigna los recursos del sistema. Supervisa

las entradas y salidas y controla las

comunicaciones.

2) Programa el uso de recursos y trabajos de

cómputo

3) Hace el seguimiento de las actividades del

sistema de cómputo

Multiprogramación

Es un método para ejecutar dos o más programas

empleando la misma computadora. El CPU sólo

ejecuta un programa, pero puede dar servicio a las

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

123

necesidades de entrada y salida de otros al mismo

tiempo. Se cuenta con un procesador en el cual se

operan más de una aplicación.

Multitareas

Se refieren a la multiprogramación en los sistemas

operativos individuales como los que se usan en las

microcomputadoras. Una persona puede ejecutar

dos o más programas de manera concurrente en

una sola computadora.

Almacenamiento virtual

El almacenamiento virtual maneja los programas

más eficientemente porque la computadora los

divide en pequeñas porciones de longitud fija o

variable, almacenando sólo una pequeña porción

del programa en la memoria primaria a la vez.

Proporciona ventajas:

1) La memoria primaria se utiliza a mayor

capacidad. Muchos más programas pueden

estar en la memoria primaria porque sólo una

página de cada programa reside en ella

2) Los programadores ya no tienen que

preocuparse acerca del tamaño del área de la

memoria primaria.

Tiempo compartido

Es una capacidad de un sistema operativo que

permite que muchos usuarios compartan

simultáneamente los recursos de procesamiento de

la computadora. Se diferencia de la

multiprogramación en que el CPU emplea una

cantidad fija de tiempo en un programa antes de

moverse al siguiente.

Multiproceso

Es un sistema operativo que ejecuta dos o más

instrucciones en forma simultánea en un solo sistema

de computación utilizando más de una Unidad

Central Procesadora.

Traducción de lenguaje y software de utilerías

El código fuente son instrucciones de programa

escritas en un lenguaje de alto nivel antes de ser

traducidas a lenguaje de máquina.

Un compilador es un software especial de sistemas

que traduce un lenguaje de alto nivel a un lenguaje

de máquina para su procesamiento por la

computadora.

Los código objeto son instrucciones de programa

que han sido traducidas a lenguaje de máquina

para que puedan ser ejecutadas por la

computadora.

El intérprete es un lenguaje traductor especial que

traduce toda instrucción de código fuente a código

de máquina y ejecuta una a la vez.

Los programas de utilería son software de sistemas

que consisten en programas para tareas repetitivas

que pueden ser compartidas por muchos usuarios.

Sistemas operativos para microcomputadoras

Se basa en sistemas operativos específicos y en el

hardware de la computadora.

Entre ellos se encuentran los siguientes:

1) DOS

2) OS/2

3) Windows NT

4) UNIX

5) System 7

Interfase gráfica con el usuario

Es la parte de un sistema operativo con la que los

usuarios interactuan y que usa iconos gráficos y el

mouse de la computadora para emitir comandos y

hacer selecciones.

Software de aplicaciones

Está principalmente relacionado con el

cumplimiento de las tareas de los usuarios finales.

Está orientado al trabajo que necesita hacerse o al

problema que desea resolverse, desde el punto de

vista del usuario final, en concreto le indica a la

computadora lo que tiene que hacer.

Lenguajes de programación

Lenguaje de máquina. Lenguaje de

programación que consiste en los 1 y 0 del

código binario.

Lenguaje de alto nivel. Lenguaje de

programación en el que cada expresión de

código fuente genera múltiples expresiones a

nivel del lenguaje de máquina.

Lenguajes de programación populares

Lenguaje ensamblador. Se parece al lenguaje

de máquina pero sustituye los códigos numéricos

por expresiones mnemotécnicas.

Fortran. Lenguaje desarrollado para aplicaciones

científicas y matemáticas.

Cobol. Lenguaje de programación

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

124

predominante para las aplicaciones de negocios

porque puede procesar grandes archivos de

datos con caracteres alfanuméricos.

Basic. Lenguaje de programación de propósito

general usado con las microcomputadoras y

para enseñar programación.

PL/1. Lenguaje de programación desarrollado

para aplicaciones científicas y matemáticas.

Pascal. Lenguaje de programación usado para

dar cursos de computación.

ADA. Lenguaje de programación utilizado para

aplicaciones militares.

Nuevos lenguajes de cuarta generación

Un lenguaje de programación puede ser empleado

directamente por los usuarios finales o por

programadores menos experimentados para

desarrollar aplicaciones de computadora más

rápidamente que en los lenguajes de programación

convencionales.

Existen 7 categorías de lenguajes, estos son:

Lenguajes de interrogación

Generadores de reportes

Lenguajes de gráficas

Generadores de aplicaciones

Lenguajes de programación de muy alto nivel

Paquetes de software de aplicaciones

Herramientas para microcomputadoras.

Criterios de los lenguajes

A) Adaptabilidad. La selección de lenguaje implica

la identificación del uso y de los usuarios.

B) Sofisticación. Deben seleccionarse de manera

que puedan soportar muchas estructuras de

datos diferentes.

C) Consideraciones de tipo organizacional. Los

lenguajes sofisticados bien estructurados son más

fáciles de aprender y mucho más fáciles de

mantener en el lago plazo.

D) Soporte. Es importante adquirir software que sea

de un uso extensivo en otras instituciones y que

pueda recibir soporte de muchas empresas. Por

ello resulta determinante tener software de

amplio uso.

E) Eficiencia. La eficiencia con la cual un lenguaje

compila y ejecuta permanece como

consideración al adquirir software.

Capítulo 8 – Administración de los recursos de

información.

Conceptos de la administración de archivos

Campo. Es una agrupación de caracteres en

una palabra, grupo de palabras o número

completo.

Registro. Es un grupo de campos relacionados

Archivo. Es un grupo de registros del mismo tipo.

Entidad. Una persona, lugar, o cosa del cual

debe guardarse información.

Atributo. Es el elemento de información que

describe a una entidad en particular.

Campo llave. Un campo es un registro que

identifica únicamente las instancias de ese

registro, de manera que pueda ser recuperado o

actualizado.

Almacenamiento y organización física de los datos

Los sistemas de cómputo almacenan archivos en

dispositivos de almacenamiento secundarios. Los

registros pueden ser ordenados de diversas maneras.

a) Una manera de organizar los registros es

secuencial. Los registros de datos deben ser

recuperados en la misma secuencia física en la

cual se almacenan. Básicamente es para cinta

magnética.

b) En contraste, la organización directa o aleatoria

de archivos permite que los usuarios recuperen

registros en cualquier secuencia que deseen,

independientemente del orden físico real en los

medios de almacenamiento. Tiene dos sub-

formas:

Método secuencial indexado. Utiliza las dos

formas. Va a tener un índice que dará el

posicionamiento de ese registro. Tiene la

posibilidad de acceder los registros individuales.

Se emplea cuando hay gran volumen de

información.

Acceso directo (propiamente dicho), emplea un

campo llave para localizar la dirección física del

registro. No emplea índice. Va a emplear un

algoritmo matemático. Su resultado será la

dirección del registro físico.

Base de Datos

Es una colección de datos organizada para dar

servicio a muchas aplicaciones al mismo tiempo al

combinar los datos de manera que parezcan estar

en una sola ubicación.

Sistemas de administración de bases de datos

(SABD)

Sencillamente es el software que permite que una

institución centralice sus datos, los administre

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

125

eficientemente y proporciones acceso a los datos

almacenados mediante programas de aplicación.

El sistema de administración de bases de datos tiene

tres elementos:

1) El lenguaje de definición de datos. Es un lenguaje

informal empleado por los programadores en

donde especifican el contenido y la estructura

de la base de datos. Define cada elemento de

datos tal como aparece en ella.

2) El lenguaje de manejo de datos. Se usa en forma

conjunta con otro lenguaje de programación

para manejar los datos de la base de datos.

3) Diccionario de datos. Es como una bolsa de

información. Allí esta todo lo relativo a los datos.

Es un archivo que almacena las definiciones de

los elementos de datos, las característica, el uso,

la representación, la autorización, la seguridad y

hasta la propiedad quien es el encargado del

mantenimiento del mismo. La mayoría de los

diccionarios sólo informan. Un elemento de datos

representa un campo.

Imágenes lógicas y físicas de los datos

El sistema de administración de base de datos

separa las imágenes de los datos, sean imágenes

lógicas o físicas.

Las imágenes lógicas es como aparecen los datos

ante el programador y el usuario. Las imágenes

físicas muestra como los datos quedan organizados

y estructurados en los medios físicos de

almacenamiento.

La descripción lógica de toda la base se llama

esquema y el conjunto específico de los datos de la

base de datos se llama sub-esquema.

Ventajas de los sistemas de administración de bases

de datos

La complejidad del ambiente de sistemas de

información puede reducirse mediante la

administración centralizada de los datos.

Elimina redundancia e inconsistencias al eliminar

todos los archivos aislados.

Hay un control central de la creación y

definición de datos.

El acceso y disponibilidad de la información

puede incrementarse.

Permite consultas rápidas y baratas dentro del

gran volumen de información

Modelos de base de datos

Existen varios modelos de base de datos:

1) Modelo jerárquico. Fueron los primeros sistemas

de administración de base de datos. Se presenta

en una forma de árbol. El más común es el IMS

de IBM. Sirve para grandes volúmenes de

operaciones. Se tiene en cuenta los señaladores

que son elementos de dato que está asociado a

un registro y este muestra donde está el otro

registro. Es como decir dónde continúo. Un

registro se subdivide en segmentos que se

interconectan en relaciones padre hijo de uno a

muchos.

2) Modelo de datos en red. Describe las relaciones

muchos a muchos. Necesitará más señaladores

porque se abre más. Va a ser más caro ya que

tiene más mantenimiento y operaciones. Podría

tener la misma estructura que el anterior pero se

tornaría más lento

3) Modelo relacional de datos. Representa todos

los datos en tablas de 2 dimensiones llamadas

“relaciones”. No tiene gran número de

señaladores pero a lo mejor tiene redundancias

de datos para llevar a la recuperación de los

mismos en forma eficiente.

Ventajas de desventajas de los tres modelos

La principal ventaja de los modelos de base de

datos jerárquico y de red es la eficiencia en el

procesamiento. En cuanto a sus desventajas la

principal es que todo debe estar planeado por

adelantado y eso lo lleva a no ser flexible. Otra

desventaja es que requieren de una programación

intensiva, son difíciles de instalar y no permiten

consultas ad hoc en ingles.

En cuanto al modelo relacional estos son de gran

flexibilidad en cuanto a las consultas ad hoc pero su

desventaja es la baja eficiencia en el

procesamiento.

Creación de una base de datos

Para crear una base de datos se deben realizar dos

ejercicios de diseño: un diseño lógico y uno físico. El

diseño lógico de una base de datos es un modelo

abstracto de la base de datos desde una

perspectiva de negocios, mientras que el diseño

físico muestra cómo la base de datos se ordena en

realidad en los dispositivos de almacenamiento de

acceso directo.

El diseño lógico de la base de datos describe cómo

los elementos en la base de datos han de quedar

agrupados.

Los diseñadores de bases de datos documentan el

modelo lógico de datos mediante un diagrama de

relaciones entre entidades, que es una metodología

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

126

para la documentación de las bases de datos

donde se ilustran las relaciones entre las diferentes

entidades en la propia base.

Normalización

Es el proceso de creación de estructuras pequeñas y

estables de datos a partir de grupos complejos de

datos al diseñar una base relacional.

Busca segmentar el universo de un archivo en varias

parte haciendo más fácil el acceso aquellos usuarios

que los necesitan.

Se segmentará eliminando los grupos repetitivos. Se

normaliza hasta la 3ra. Forma normal.

Procesamiento distribuido y base de datos

distribuida

El procesamiento distribuido es la distribución del

procesamiento de cómputo entre diversas

localidades separadas geográfica o funcionalmente

enlazadas mediante una red de comunicaciones.

A la base de datos que se almacena en más de un

lugar físico se la denomina base de datos distribuida.

Básicamente hay dos maneras de distribuirla:

1) Duplicando la base de datos central en las otras

localidades. Esto llevaría a actualizar la base de

datos central.

2) La base de datos se particiona de manera que

el procesador remoto deja los datos para servir a

su área.

Bases de datos orientadas a objetos e hipermedia

La base de datos orientada a objetos es un enfoque

a la administración de datos por el cual se

almacenan los datos y los procedimientos que

actúan sobre los datos como objetos que pueden

ser recuperados y compartidos de manera

automática.

La base de datos en hipermedia es un enfoque de

administración de datos que organiza los datos

como una red de nodos ligados entre si con

cualquier patrón que el usuario desee.

Administración de base de datos

Es un conjunto de programas desarrollados para

describir, proteger, almacenar y acceder la base de

datos y tiene las siguientes funciones:

1) Definir todos los datos empleados en el sistema y

especificar las relaciones entre ellos.

2) Proporcionar un método para dar de alta, baja y

modificar los datos allí contenidos.

3) Proteger el recupero de los datos, de manera

segura, confiable, correcta y consistente.

4) Permitir que los datos de la base sean

compartidos por múltiples usuarios.

5) Lograr la recuperación de los datos mediante un

lenguaje entendible.

Puede ser una aplicación o un conjunto de

aplicaciones.

Soft de base Administración de base de datos

Soft de aplicación

Quien tenga a cargo la función o la coordinación

de las tareas, se denomina Administrador de base

de datos, y tiene la responsabilidad de trabajar con

los profesionales y los usuarios para llevar adelante:

Definir y modelar los datos

Diseño de la base de datos

Asegurar la integridad y la consistencia de los

datos

Supervisar la eficiencia de la base de datos

Evaluar las diferentes tecnologías de sistema de

administración de base de datos.

Capítulo 9 – Telecomunicaciones

Conjunto de software y hardware compatibles,

ordenados para comunicar información de un lugar

a otro.

Componentes básicos

1) La computadora. Para procesar dicha

información

2) Terminales. Representan los dispositivos que

introducen datos y extraen información del

sistema.

3) Los canales de comunicación. Son los enlaces

mediante los cuales los datos son transmitidos

entre dispositivos de emisión y recepción de una

red (línea telefónica).

4) Los procesadores de comunicación. Serían los

soportes para la transmisión y recepción de

datos (el módem, los multiplexores y

procesadores frontales).

5) Software de comunicación. Es el encargado de

controlar las actividades de entrada y salida.

Funciones de los sistemas

Un sistema de información transmite información,

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

127

establece la interfase entre el emisor y el receptor,

envía los mensajes a través de los caminos más

eficaces, verifica los errores y reordena el formato y

convierte los mensajes de una velocidad a otra.

Finalmente controla el flujo de información.

Protocolos

Son las normas de procedimiento que deben

cumplirse en una red, para estableces la

comunicación entre los nodos.

Tipos de señales

El sistema telefónico ha sido analógico desde su

inicio, en la actualidad se ha adaptado al sistema

digital.

Una señal analógica se representa por una onda

continua que pasa por un medio de comunicación.

Una señal digital es una forma de onda, más bien

discreta que continua que transmite datos

codificados en dos estados discretos (1 y 0) que se

representan como pulsos eléctricos de encendido y

apagado.

Tipos de canales de comunicación

Son los enlaces por medio de los cuales la voz y los

datos son transmitidos entre dispositivos emisores y

receptores de una red.

Los tipos de cables son:

1) Par trenzado. Utiliza 2 cables standares que se

aislan por separado y se entrelazan. Es barato y

fácil de instalar.

2) Cable coaxil. Está formado por un cable

conductor, rodeado por un blindaje trenzado

que sirve de tierra. Lo grueso o fino del cable

separa tendidos más lejanos o cercanos.

3) Cable de fibra óptica. Utiliza un medio de fibra

de plástico o vidrio para transportar las señales

de luz. Aunque el plástico es más durable en lo

que respecta a su flexión, el vidrio contiene

menor perdida de potencia de la señal

transmitida.

4) Microondas. Una banda puede contener

numerosos canales que soportan

simultáneamente vos y datos, con instalación

más rápida y flexible y sin problemas de espacio

no sólo de antena sino también de sus

componentes que pueden caber en una

pequeña caja.

5) Satélites. La distancia no dice nada para esta

modalidad, ya que su cono puede cubrir hasta

un continente y transmitirse un mensaje a

millones de receptores a la vez casi sin error.

Característica de los canales de comunicación

Las características de los canales de comunicación

ayudan a determinar la eficiencia y capacidades

de un sistema de telecomunicaciones.

Entre esas características se incluyen:

1) Velocidad de transmisión. Pueden ser de baja

(destinada al uso público), de mediana

(destinado a receptorías , servicios municipales)

y de alta velocidad (son canales telefónicos

destinados al gobierno nacional. La velocidad

media y alta opera con estructura digital.

2) Modos de transmisión. Existen diversas

convenciones para la transmisión de señales,

estos métodos son necesarios para que los

dispositivos puedan comunicar cuando empieza

o termina un carácter. En la transmisión

sincrónica los datos tienen que respetar un

determinado tamaño y formato (tiene una

determinada forma), en la transmisión

asincrónica la propia comunicación telefónica a

través del tiempo que ella dura permite la

recepción y emisión de los registros (no tiene

forma).

3) Dirección de transmisión. Hay tres modos

básicos: simplex (es la transmisión en una sola

dirección), semiduplex (permite la transmisión en

ambas direcciones pero no al mismo tiempo) y

duplex (la transmisión puede realizarse al mismo

tiempo y en ambas direcciones).

Procesadores de comunicaciones

Permiten la transmisión y recepción de datos en una

red de telecomunicaciones.

Estos son:

1) El procesador frontal. Es una pequeña

computadora que maneja las comunicaciones

para la computadora anfitriona en una red.

2) El concentrador. Es una computadora de

telecomunicaciones que captura y

temporalmente almacena mensajes de las

terminales para la transmisión por lotes a la

computadora anfitriona.

3) El controlador. Es una computadora

especializada que supervisa el tráfico de

comunicaciones entre el CPU y los periféricos en

un sistema de telecomunicaciones.

4) El multiplexor. Se define como un caño dentro

del cual circulan líneas telefónicas de distintas

centrales y distintos usuarios. Su función es

distribuir coordinadamente líneas que circulan

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

128

de manera concentrada.

Topología de las redes

Una manera de describir a las redes es por su forma.

Las tres más comunes son:

1) La red estrella. Todas las computadoras están

conectados a una computadora anfitriona

central.

2) La red de bus. Enlaza a un número de

computadoras mediante un circuito único

donde todos los mensajes llegan a toda la red.

3) La red en forma de anillo. Todas las

computadoras están enlazadas mediante un

circuito cerrado, de manera que los datos pasan

en una dirección de una computadora a otra.

Aplicaciones facilitadoras

Son aplicaciones para acelerar el flujo de las

operaciones y mensajes a través de las empresas de

negocios. Estos son:

el correo electrónico

el correo de voz

el fax

Las telecomunicaciones y videoconferencias

Capítulo 10 – La nueva arquitectura de la

información

Es la forma particular que toma la tecnología de la

información en una institución para alcanzar las

metas seleccionadas.

Impacto de las computadoras de escritorio

El número de personas que pueden trabajar a la vez

en labores de conjunto en un lugar crece

exponencialmente con la introducción del trabajo

con redes de computadoras de escritorio. Aunque

las terminales de tiempo compartido aumentaron

mucho el número de personas que trabajan en la

empresa. La expansión real de la capacidad de

cómputo llegó con la entrada de las

microcomputadoras independientes y los sistemas

de redes de computadoras de escritorio.

Modelos de cómputo

En la nueva arquitectura de la información, existen

distintas maneras de entregar el poder de cómputo

al escritorio.

Básicamente hay dos modelos:

1) Modelo cliente / servidor. El procesamiento de la

computadora se divide entre los clientes en una

red y los servidores, con cada función asignada

a la máquina más capacitada para llevarla a

cabo. El usuario interactúa sólo con la porción

del cliente en la aplicación que consiste en la

interfase del usuario, el proceso de captura de

datos, la consulta a la base de datos y la

obtención de informes. El servidor realiza las

funciones de fondo no visibles por el usuario,

como la administración de los dispositivos

periféricos y el control del acceso a las bases de

datos compartidas.

2) Modelo de terminal X. Son terminales que

pueden acceder a las operaciones de diversas

computadoras remotas a la vez. Tiene muchas

limitaciones, dentro de ellas la posibilidad de

elección del software.

Relaciones Precio – Poder

El poder de cómputo estimulado es un factor de

importancia para promover la nueva arquitectura

de información. La capacidad creciente del

hardware significa que el abastecimiento de poder

de cómputo se ha incrementado en gran medida

mientras que el costo de los equipos ha decaído.

Las micros y computadoras de escritorio

proporcionan el poder de cómputo en la oficina y

pueden actuar como servidores de archivos en

redes, tomando el papel antes exclusivo de las

macro y las minicomputadoras.

Software para el usuario final

La memoria interna de las micro creció lo suficiente

como para operar programas de software como

hojas de cálculo y procesadores de texto (para

estos programas no se requiere ninguna experiencia

previa en computadoras).

Servicios electrónicos

Otra razón del rápido desarrollo es la aparición de

servicios electrónicos digitales de largo alcance que

apoyan a los usuarios de microcomputadoras y

estaciones de trabajo.

Redes de telecomunicaciones

La nueva arquitectura de la información sería

imposible de sostener sin mejoras en las

telecomunicaciones que puedan entregar la

información.

Hoy en día existe la tecnología de redes

inalámbricas que extiende la capacidad de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

129

comunicación mediante el uso de computadoras

de mano y la telefonía celular.

El resultado de estos sistemas será una entrada

mucho más rápida de información de los puntos

remotos y una integración y control mucho más

estrecho sobre los trabajadores móviles en lugares

alejados.

Enfoques sobre la arquitectura de la información

No hay una única arquitectura de información. Las

que la mayoría de las empresas usan son desde tres

puntos de vista:

1) Punto de vista de procesamiento de la

información. Es la imagen de la arquitectura de

la información que ve a las microcomputadoras

y estaciones de trabajo como dependientes y

estrechamente integradas al ambiente de

computación de las macrocomputadoras.

2) La oficina lógica. Es la imagen de la arquitectura

de la información que se enfoca a la capacidad

de utilizar microcomputadoras portátiles para

trabajar en muchos lugares diferentes de la

oficina tradicional.

3) El lugar de trabajo automatizado. Es la imagen

de la arquitectura de la información que hace

de las microcomputadoras de escritorio el centro

del lugar de trabajo con macro y

minicomputadoras en la periferia.

Conectividad

Es la medida de que tan bien las computadoras y los

dispositivos basados en la computadora se

comunican entre sí y comparten la información sin la

intervención del hombre.

Sus problemas son:

a) La compatibilidad entre hardware y software.

b) La información y comunicación que en algunas

empresas no se pueden establecer o no son

confiables.

c) La infraestructura de comunicaciones que entre

países o empresas no son compatibles.

La conectividad abarca algo más que las redes y

existen muchas cualidades distintas en un sistema de

información que tienen que ver con la conectividad.

Algunos aspectos son:

La transportabilidad de las aplicaciones. Es la

capacidad de operar el mismo software en

distintas plataformas de hardware.

La migración. Es la capacidad de mover el

software de una generación de hardware a otra

generación más poderosa.

El procesamiento cooperativo. Divide las tareas

de cómputo entre macrocomputadoras,

minicomputadoras, microcumputadoras o

estaciones de trabajo para resolver un problema

común.

La portabilidad de la información. Es la

capacidad de compartir archivos de

computadoras entre distintas plataformas de

hardware y aplicaciones de software.

La interoperabilidad. Es la capacidad de una

aplicación de software para operar en dos

plataformas diferentes de máquinas mientras

que se mantienen intactas la interfase y la

funcionabilidad del usuario.

Los sistemas abiertos. Son los sistemas de

software que pueden operar en distintas

plataformas de hardware porque se construyen

sobre sistemas operativos, interfases con el

usuario, normas de aplicación y protocolos de

redes públicas no propietarias.

Modelos de conectividad para redes

Un modelo de referencia es un marco genérico para

pensar sobre un problema. Es una partición lógica

de una actividad en distintos pasos. Se requiere de

protocolos para implantar este modelo. Los modelos

de referencia y los protocolos se convierten en

estándar o normas cuando son aprobados por

grupos organizados para tal fin

La conectividad en redes también puede

alcanzarse sin modelos de referencia, ni protocolos,

mediante el uso de portales. Los portales son

dispositivos ad hoc de fin único de software y

hardware que permiten la traducción de

información digital de un protocolo a otro.

Otras normas sobre instalación de redes

Además de los modelos de referencia para la

conectividad, se han desarrollado normas para la

transmisión de datos digitales en redes sobre líneas

públicas, para la transmisión sobre cable de fibra

óptica y para correo electrónico.

Normas de software

Aquí se encuentran:

- Las normas para interfases gráficas

- Las normas para sistemas operativos.

- El perfil de portabilidad de aplicaciones

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

130

Problemas que surgen de la nueva arquitectura

- Habrá una mayor independencia de los usuarios

finales (creatividad vs. productividad)

- No se puede garantizar la seguridad y

confiabilidad de la red. Habrá muchos puntos de

acceso para consultas y modificaciones de

datos.

- Pérdida de control administrativo.

- Costos ocultos de la arquitectura cliente/servidor

(mano de obra y administración de la red).

- Conectividad y coordinación.

Soluciones a estos problemas

- Educación. Un programa de capacitación bien

desarrollado puede ayudar en los problemas

futuros resultantes de la falta de apoyo y

comprensión.

- Disciplina de la administración de datos.

Designar encargados de mantener cada

elemento de datos y quienes tienen acceso.

- Planeación para la conectividad. Asegurarse

que los sistemas tengan el grado adecuado de

conectividad para sus necesidades actuales y

futuras.

Capítulo 11 – Rediseño de la Institución mediante

Sistemas de Información

La introducción de un nuevo sistema de información

implica mucho más que nuevo hardware y software,

comprende también cambios en los puestos,

habilidades, administración y organización. No

puede instalarse una nueva tecnología sin

considerar a las personas que deben trabajar con

ella.

Existen cuatro áreas en las que los desarrolladores de

sistemas son considerados como responsables por la

alta dirección:

1) Son responsables de la calidad técnica de los

sistemas de información. Los procesos deben ser

oportunos, eficientes y altamente precisos.

2) Son responsables de la interfase con el usuario,

es la parte de un sistema de información con la

que tienen que interactuar directamente.

3) Son responsables por el impacto global del

sistema en la institución, deben tomar en cuenta

como el sistema afectará a la institución como

un todo.

4) Son responsables de la administración general

para el proceso de diseño e implantación.

Rediseño de los procesos de Negocios.

Un nuevo sistema de información puede rediseñar

de manera radical los procesos de negocios para

mejorar la velocidad, el servicio y la calidad. Un

proceso de negocios es un conjunto de tareas

lógicamente relacionadas que se llevan a cabo

para alcanzar un resultado definido de negocios.

El rediseño de los procesos de negocios sirve para

reorganizar los flujos de trabajo, combinar pasos

para reducir desperdicios y eliminar tareas

repetitivas de documentación intensiva. A esto

también se lo denomina reingeniería de negocios.

Decisiones para el desarrollo de Sistemas.

Se puede decidir por tres tipos:

a) Comprar software ya hechos, estos sistemas no

nos quedarán tan a la medida de lo que

nosotros queremos.

b) Construir o desarrollar el sistema de información

(software), este será desarrollado por nosotros.

c) Construir o desarrollar el sistema de información

(software), desarrollado este por alguien.

Los sistemas se originan en distintos puntos de la

institución. Existen tres fuentes:

1) Los usuarios finales, son la fuente de la mayor

parte de los proyectos de sistemas.

2) El departamento de sistemas de información, las

nuevas tecnologías pueden representar nuevas

oportunidades para la institución para reducir

costos o seguir nuevas líneas de negocios.

3) La alta dirección, al desarrollar planes

estratégicos para la institución puede concluir

que nuevos tipos de sistemas de información

serán necesarios para dar apoyo a las nuevas

actividades.

Grupos involucrados en la construcción de Sistemas.

Para desarrollar un sistema deberá haber una

estructura capaz de desarrollar dicho sistema.

Cuando se encara la tarea del desarrollo de un

sistema lo primero que se debe hacer es formar el

equipo de trabajo. Sus integrantes son:

En este equipo es necesario poner en primera

instancia a los usuarios seleccionados de

acuerdo a determinadas pautas.

Quienes los seleccionarán son los analistas de

sistemas, son quienes escucharán e interpretarán

a los usuarios, estos diseñarán los sistemas en

base a lo que dicen los usuarios.

Los programadores son los conocedores de los

lenguajes de sistemas, van a ver el diseño que

realizaron los analistas transformandolos en

instrucciones entendidas por las máquinas.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

131

También estarán los revisores, son personas que

tienen independencia de criterio, analizarán

todo lo hecho, sus decisiones no están atadas.

Los revisores tienen que trabajar en equipo

diciendo a su leal saber y entender todas las

fallas. No dependen de la misma organización

del usuario y de los analistas. Hay dos tipos de

revisores:

- Desde el punto de vista del usuario, va a ser

alguien que conozca el área pero que no

dependa de ella.

- Desde el punto de vista de los sistemas, va a

ser alguien más cercano a los sistemas.

El líder o gerente del proyecto es la cabeza

responsable de que el proyecto se lleve

adelante en tiempo y costo. Debe tener

conocimiento del sistema, de las tareas a

desarrollar y además tiene que saber manejar un

equipo de trabajo y efectuar seguimientos

constantes, si no llega con el tiempo deberá

tomar medidas correctivas, tiene que informar el

avance del proyecto y los inconvenientes.

Una vez formado el equipo del desarrollo se

comenzarán las tareas las cuales están separadas

en etapas lógicas.

Desarrollo de Sistemas.

Se refiere a todas las actividades que entran en la

producción de una solución de sistemas de

información para un problema o una oportunidad

institucional. El desarrollo de sistemas es una forma

estructurada de solución de problemas con

actividades diferentes. Estas actividades consisten

en:

a) El análisis de sistemas Dentro de esta etapa

tenemos a los Requerimientos.

b) El diseño de sistemas Tanto el Global como

también el Detallado.

c) La programación

d) Las pruebas

e) La instalación

f) El mantenimiento

Las actividades ocurren en orden secuencial.

Algunas de las actividades deben ser repetidas o

pueden ocurrir de manera simultánea, dependiendo

del enfoque del desarrollo de sistemas que se

emplee.

Análisis de Sistemas.

Es el análisis de un problema que la institución

tratará de resolver mediante un sistema de

información. Consiste en definir el problema,

identificar sus causas, especificar la solución e

identificar los requerimientos de información que

deben ser cumplidos por una solución de sistemas.

El análisis de sistemas crea un mapa de carreteras

de la institución y sus sistemas, identificando a los

principales propietarios y usuarios de los datos en la

institución. El analista debe describir el hardware y el

software existentes que sirven a la institución.

Con este análisis el analista de sistemas detalla los

problemas de los sistemas actuales, examinando los

documentos, papeles de trabajo y procedimientos,

entrevistando a los usuarios, puede identificar las

áreas de problemas y los objetivos a ser alcanzados

por una solución. Con frecuencia la solución implica

desarrollar un nuevo sistema de información o

mejorar el ya existente.

Además de recomendar una solución, el análisis de

sistemas implica un estudio de factibilidad para

determinar que una solución sea posible o

alcanzable dados los recursos y restricciones de la

institución. Se deben estudiar tres áreas principales

de la factibilidad:

1) Factibilidad técnica, el ingeniero deberá llevar a

cabo un análisis y diseño adecuado en cuanto a

las características del equipamiento.

2) Factibilidad económica, el diseño, desarrollo e

implementación del sistema deberá adecuarse

en función a los requerimientos del usuario.

3) Factibilidad operativa, si la solución propuesta es

deseable con el marco administrativo y

organizacional existente.

El proceso evaluará la factibilidad de cada una de

ellas. Existen tres alternativas básicas de solución

para todo problema de sistemas:

1) No hacer nada.

2) Modificar el sistema existente.

3) Desarrollar un nuevo sistema.

Requerimientos de Información.

Los requerimientos de información de un nuevo

sistema implican la identificación de quién necesita

que información, dónde, como y cuando. El análisis

de requerimientos define los objetivos del sistema

nuevo o modificado y desarrolla una descripción

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

132

detallada de las funciones que debe llevar a cabo

el nuevo sistema. Los requerimientos deben

considerar las restricciones de carácter económico,

técnico y de tiempo así como las metas,

procedimientos y los procesos de decisiones en la

institución.

Un mal análisis de requerimientos es una de las

causas principales de la falla de los sistemas y de los

costos elevados del desarrollo.

Para obtener los requerimientos de los sistemas de

información, los analistas deben trabajar una y otra

vez en enunciados de requerimientos en

colaboración con los usuarios.

El análisis de sistemas a menudo hace una

contribución no intencional a la institución al aclarar

los procedimientos y llegar a un consenso sobre

como deben hacerse las cosas.

Una vez culminada la etapa de requerimientos los

revisores independientes revisarán lo efectuado, no

sólo las funciones sino también la auditabilidad del

sistema.

Diseño Global o General de Sistemas.

Detalla como el sistema debe satisfacer los

requerimientos de información tal y como fueron

determinados por el análisis de sistemas.

El diseño del sistema de información es el plan

general o modelo para ese sistema.

Los diseñadores son responsables por la

administración y el control de la realización técnica

de los sistemas. Hay 2 tipos de diseños:

a) El diseño lógico, representa los componentes del

sistema y sus relaciones mutuas, como

aparecerán ante el usuario. Describe las

entradas y salidas, las funciones de

procesamiento a ser realizadas, los modelos de

datos, los controles, etc.

b) El diseño físico, es el proceso de traducción del

modelo lógico abstracto a un diseño técnico

específico para el nuevo sistema.

Una vez culminada esta etapa vendrán

nuevamente los revisores.

Alternativas de diseño.

Pueden ser:

- Centralizados o distribuidos

- En línea o por lotes

- Parcialmente manuales o fuertemente

automatizados

Lo que hace que un diseño sea superior a los demás

es la facilidad y eficiencia con que satisface las

necesidades de los usuarios.

Antes de terminar el diseño de un sistema, los

analistas evaluarán diversas alternativas de diseño.

Basándose en los requerimientos y en el análisis de

sistemas, los analistas construyen los modelos, luego

examinan los costos, beneficios y las fuerzas y

debilidades de cada alternativa.

El diseño de los sistemas de información requiere de

un alto nivel de participación y control de parte de

los usuarios finales. Los requerimientos de

información por parte de los usuarios presionan al

proceso de diseño para asegurarse de que el

sistema refleje las necesidades.

Diseño Detallado de Sistemas.

Una vez evaluadas las alternativas propuestas y

elegida la más conveniente comienza la etapa del

diseño detallado.

Se toma cada una de las funciones y se las divide a

la mínima expresión.

El formato de entrada y el contenido de salida se

determinan durante esta fase. Se desarrollan los

encabezados, los títulos, los mensajes, el número de

espacios, número de líneas, formato de las pantallas,

ventanas, avisos y menús. Se generan las

especificaciones de los programas.

El profesional que interviene de manera directa

debe diseñar y especificar los controles

administrativos, de entrada y salida, de hardware y

de seguridad.

Los usuarios finales están interesados en las tareas de

la organización, poseen un conocimiento semántico

que corresponde a sus tareas específicas.

Los técnicos y programadores se ocupan de la

tecnología y sus aplicaciones, poseen un alto grado

de conocimiento sintáctico que depende de la

tecnología.

Una vez culminada esta etapa vendrán

nuevamente los revisores.

Programación.

Es el proceso de traducir las especificaciones del

sistema preparadas durante la etapa de diseño con

código de programa.

El software deberá ser escrito de acuerdo a las

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

133

especificaciones de entrada y salida y a través de

un lenguaje compatible con la tecnología.

Sobre la base de documentos detallados de diseño

para los archivos, operaciones y otros detalles de

diseño se prepararán las especificaciones para

cada programa en el sistema.

Una vez culminada esta etapa vendrán

nuevamente los revisores.

Pruebas.

Es el proceso exhaustivo y profundo que determina

si, bajo condiciones conocidas, el sistema produce

los resultados deseados.

El 50% del presupuesto de desarrollo de software

puede ser gastado en pruebas.

Las pruebas también son consumidoras de tiempo,

en algunos casos partes del sistema deberá ser

rediseñadas.

Las pruebas de un sistema de información pueden

descomponerse en tres actividades:

1) Pruebas por unidades. O pruebas de programas,

consisten en probar cada programa por

separado en el sistema. Las pruebas deben verse

como un medio de localizar errores.

2) Pruebas al sistema. Prueban el funcionamiento

del sistema de información como un todo. Tratan

de determinar si los módulos pueden funcionar

conjuntamente tal como se planeó.

3) Pruebas de aceptación. Proporcionan la

certificación final de que el sistema está listo

para ser usado en un escenario de producción.

Las pruebas de sistemas son evaluadas por

usuarios y revisadas por la administración.

Todos los aspectos de las pruebas deben ser

pensados con sumo cuidado. Para asegurar esto el

equipo de desarrollo trabaja con los usuarios para

pensar en un plan sistemático de prueba. En el plan

de prueba se incluyen todos los preparativos para la

serie de prueba previamente descriptas.

Aquí se verá la eficiencia de los revisores

independientes, ya que si criticaron bien durante

todo el proceso tendremos pocos errores en la

prueba

Una mala crítica hará un sistema más costoso por un

lado y perdida de tiempo y esfuerzo por el otro.

Cuando se critica algo se debe hacer con el ánimo

de ver los errores.

Conversión.

La conversión es el proceso de cambiar el viejo

sistema por el nuevo.

Aunque un sistema puede estar diseñado y

desarrollado correctamente, gran parte de su éxito

depende de lo bien que se planee y se lleve a cabo

la implementación.

Para evitar dicha brecha de credibilidad es

importante preparar un buen plan de

implementación.

Se pueden usar cuatro estrategias de conversión:

1) En paralelo. El sistema viejo y su reemplazo son

operados conjuntamente durante un tiempo

hasta que se aseguren que funciona

correctamente. Este enfoque es caro y puede

necesitar personal y recursos adicionales.

2) Cambio directo. Reemplaza al viejo sistema por

completo en un día determinado. Es muy

riesgosa ya que puede ser más cara si se

presentan serios problemas con el nuevo sistema.

3) Estudio piloto. Implanta el nuevo sistema sólo en

un área limitada de la institución, como un solo

departamento o unidad operativa. Cuando esta

versión quede completa se instala el sistema en

el resto de la institución, simultáneamente o por

etapas.

4) Enfoque por fases. Introduce el nuevo sistema

por etapas, ya sea por funciones o por unidades

de la institución.

Para implementar el sistema con éxito es necesario

previamente Capacitar a las personas que se

encuentren afectados a él. La falta adecuada de

capacitación contribuye al fracaso del sistema. Hay

distintos enfoques empleados para llevar a cabo la

capacitación, estos son:

- Seminarios e instrucciones en grupos

- Capacitación de procedimientos

- Capacitación tutorial

- Simulación

- Capacitación en el trabajo

- Centro de información

Todas las estrategias y metodología utilizadas para

llevar adelante el proyecto deben ser conservadas

en un Documento del sistema, el cual deberá

contener la descripción de cómo opera el sistema

de información desde el punto de vista técnico y del

usuario.

Producción y mantenimiento.

La etapa posterior a la instalación del sistema se

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

134

denomina Producción, una vez que la conversión se

ha completado durante ese tiempo el sistema es

revisado por especialistas para determinar que tan

bien ha cumplido con sus metas originales.

Los cambios en hardware, software, documentación

o procedimientos a un sistema para corregir errores,

cumplir con nuevos requerimientos o mejorar la

eficiencia de procesamiento se denominan

Mantenimiento.

Capítulo 12 – Otros métodos de Diseño de Sistemas

Ciclo de vida de los Sistemas.

Es el método más antiguo para el desarrollo de

sistemas de información, aún se utilizan para sistemas

complejos medianos o grandes. Esta metodología

supone que un sistema de información tiene un ciclo

de vida. El ciclo de vida de un sistema tiene 6 fases:

1) Definición del proyecto.

2) Estudio de sistemas.

3) Diseño.

4) Programación.

5) Instalación.

6) Posimplantación.

Cada fase consta de actividades básicas que

deben ser realizadas antes de que la siguiente fase

pueda iniciarse.

La metodología del ciclo de vida hace una partición

del proceso de desarrollo de los sistemas en distintas

fases y desarrolla un sistema de información de

manera secuencial. Implica también una división del

trabajo entre usuarios finales y especialistas en

sistemas (analistas y programadores) de información.

Etapas del Ciclo de vida de los Sistemas.

Definición del proyecto. Es la etapa en donde se

determina si la institución tiene o no un problema y si

puede o no ser resuelto con un proyecto de

sistemas.

Análisis de sistemas. Es la etapa en donde se

analizan los problemas de los sistemas existentes, se

definen lo objetivos a ser alcanzados por la solución

y se evalúan las distintas soluciones.

Diseño. Es la etapa en donde se producen las

especificaciones del diseño lógico y físico de la

solución de sistemas. Destaca las especificaciones

formales y la documentación, muchas de sus

herramientas son los diagramas de flujo de datos,

gráficas de estructuras del programa, flujogramas

del sistema, etc., tienen posibilidad de ser utilizadas.

Programación. Es la etapa en donde se traducen las

especificaciones de diseño producidas en la etapa

de diseño en código de programación. Estas

especificaciones describen lo que cada programa

debe hacer, el tipo de lenguaje de programación a

ser usado, entradas y salidas lógicas de

procesamiento, calendarios de procesamiento, etc.

Instalación. Es la etapa en donde se realizan las

pruebas, capacitación y conversión, las etapas

finales que se requieren para poner en marcha a un

sistema.

Posimplantación. Es la etapa en donde el sistema se

usa, se evalúa en operación y se modifica para

hacer mejoras o satisfacer nuevos requerimientos.

Con el tiempo el sistema necesitará de tanto

mantenimiento para permanecer eficiente y cumplir

objetivos de los usuarios que llegará al final de su

vida útil. Una vez que el ciclo de vida del sistema

llega a su fin, un sistema completamente nuevo se

necesita y el ciclo se inicia de nuevo.

Limitaciones del enfoque del ciclo de vida.

El enfoque del ciclo de vida es muy costoso y

consumidor de tiempo. Una gran cantidad de

tiempo se emplea en la recopilación de la

información y en la preparación de especificaciones

voluminosas y documentos de autorización.

El enfoque del ciclo de vida es inflexible y desmotiva

el cambio. Cuando los requerimientos son

incorrectos o se encuentra un error, la secuencia de

las actividades del ciclo de vida debe repetirse. Los

nuevos volúmenes de documentos deben

generarse otra vez, incrementando sustancialmente

el tiempo y costo de desarrollo.

El método del ciclo de vida es poco apropiado para

las aplicaciones orientadas a la toma de decisiones.

La toma de decisiones puede ser poco estructurada

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

135

y fluida lo que hace que este elevado nivel de

incertidumbre no puede ser fácilmente introducido

en el enfoque del ciclo de vida.

Elaboración de prototipos.

Consiste en el desarrollo de un sistema no funcional

rápido y barato para que los usuarios finales lo

evalúen. Al interactuar con el prototipo, los usuarios

pueden tener una mejor idea de sus requerimientos

de información.

El prototipo es una versión operativa de un sistema

de información o parte del sistema, se trata sólo de

un modelo preliminar.

El proceso de desarrollo de un diseño preliminar, de

probarlo, afinarlo y probarlo de nuevo se ha

denominado proceso iterativo de desarrollo de

sistemas, porque los pasos necesarios al desarrollar el

sistema pueden repetirse una y otra vez.

El método de prototipos es menos formal que el del

ciclo de vida. En vez de generar especificaciones

detalladas y documentos de autorizaciones, el

prototipo genera rápidamente un modelo operativo

del sistema. Los requerimientos se determinan

dinámicamente a medida que el prototipo se

construye.

Etapas en la construcción de prototipos.

1° Etapa. Identificar los requerimientos básicos del

usuario. El diseñador del sistema trabaja con el

usuario para obtener de este sus necesidades.

2° Etapa. Desarrollar un prototipo inicial. El diseñador

crea un prototipo operativo. Sólo podrá llevar a

cabo las funciones más importantes del sistema

propuesto o puede ser un sistema con un archivo

restringido.

3° Etapa. Uso del prototipo. El usuario trabajará con

el sistema con el objeto de determinar que tan bien

satisface sus necesidades.

4° Etapa. Revisión y mejora del prototipo. El

desarrollador del sistema anota todos los cambios

solicitados por el usuario y lo afina de acuerdo con

ellos.

Luego de que el prototipo ha sido revisado, el ciclo

regresa a las etapas 3 y 4 que se repite hasta que el

usuario quede satisfecho.

Cuando ya no se requieren más modificaciones, el

prototipo aprobado se transforma en un prototipo

operativo que proporciona las especificaciones

finales para la aplicación.

Ventaja y desventajas de la elaboración de los

prototipos.

Los prototipos son de mayor utilidad cuando existen

alguna incertidumbre sobre los requerimiento o

soluciones de diseño. Puede ser difícil señalar por

adelantado los requerimientos o pueden cambiar a

medida que progresa la implantación.

Los prototipos son útiles para el diseño de la interfase

con el usuario final de un sistema de información. El

prototipo permite que los usuarios reaccionen de

inmediato a las partes del sistema con las cuales

tratarán.

Los prototipos involucran intensamente a los usuarios

a lo largo del desarrollo del ciclo de vida de los

sistemas.

Los prototipos pueden no ser adecuados para todas

las aplicaciones. No deben ser sustitutos para el caso

de que se requiera de un análisis cuidadoso de los

requerimientos, de metodologías de análisis

estructurados o una documentación más profunda.

Las aplicaciones que están orientadas hacia el

manejo sencillo de datos y administración de

registros son buenos candidatos para los prototipos.

Los prototipos están mejor adaptados para las

aplicaciones más pequeñas.

El atractivo de un prototipo con facilidad puede

estimular al equipo de desarrollo a moverse

demasiado aprisa hacia un modelo operativo sin

siquiera captar un conjunto básico de

requerimientos.

Las etapas finales para convertir el prototipo en un

sistema de producción afinado no pueden llevarse a

cabo. Una vez terminado, el prototipo a menudo

formará parte del sistema final de producción. Si la

administración trabaja bien no hará falta una

reprogramación o rediseño. El desempeño técnico

puede ser muy ineficiente, fácilmente pueden fallar

en alojar grandes cantidades de datos dentro de un

ambiente de producción.

Los sistemas que dan origen a prototipos deben ser

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

136

probados y documentados, pero con frecuencia

estos pasos se acortan. Los administradores suponen

que las pruebas pueden ser manejadas por los

usuarios, cualquier cosa que pase será corregida

más adelante. Como el sistema puede cambiar con

tanta facilidad, la documentación puede no

mantenerse bien actualizada.

Desarrollo de sistemas con paquetes de software de

aplicaciones.

Es el conjunto de programas de software, preescritos

y precodificados de aplicaciones que están

disponibles para su adquisición o renta.

Cuando un paquete de software de aplicaciones

adecuado se encuentra disponible, elimina la

necesidad de escribir programas y disminuye la

cantidad de diseño, pruebas, instalaciones y trabajo

de mantenimiento. Como el proveedor del paquete

ya ha hecho la mayor parte del diseño,

programación y pruebas, tanto el tiempo como los

costos para desarrollar un nuevo sistema pueden

reducirse.

Los paquetes pueden seleccionarse como una

estrategia de desarrollo bajo las siguientes

circunstancias:

- Donde las funciones son comunes para

muchas empresas.

- En donde los recursos para el desarrollo

interno de sistemas de información son

escasos.

- Cuando las aplicaciones para

microcomputadoras se desarrollan para

usuarios finales.

Ventajas y desventajas de los paquetes de software.

1) Ventajas de los paquetes. La mayor parte del

diseño ya está listo. Los paquetes de software

pasan por numerosas pruebas antes de ser

comercializados de manera que los principales

problemas técnicos ya han sido eliminados. Las

pruebas para la instalación pueden hacerse en

un período corto. Los proveedores también

proporcionan herramientas y asistencia en la

instalación de los principales sistemas en macro

o microcomputadoras. También proporcionan

mejoras periódicas o actualizaciones. Una menor

cantidad de recursos de sistemas de información

son necesarios para dar soporte a un sistema

basado en paquetes. La documentación del

sistema y del usuario han sido previamente

escritas y son mantenidas actualizadas por el

proveedor. Otro beneficio es como pueden

reducir algunos de los cuellos de botella de la

institución en el proceso de diseño de sistemas

debido a que las especificaciones del paquete

ya están fijas, por lo que los usuarios deben

aceptarlas tal y como están. Por tal motivo la

principal contribución de los paquetes puede ser

su capacidad para terminar con las mayores

fuentes de resistencia organizacional en el

esfuerzo de desarrollo de sistemas.

2) Desventaja de los paquetes. El software de

aplicación comercial aún no ha alcanzado el

nivel de sofisticación y calidad técnica necesario

para producir paquetes multipropósito que

puedan hacer bien todo lo que los usuario

deseen en las aplicaciones específicas. En

algunos casos, los paquetes pueden atentar

contra el esfuerzo de desarrollo al incrementar

los costos de conversión. Los paquetes pueden

no cumplir con todos los requerimientos de las

instituciones, para estos casos los proveedores de

software adaptan el software comercial básico a

las necesidades y requerimientos de la

institución. Las características de adaptabilidad

permiten que un paquete de software sea

modificado para cumplir con los requerimientos

únicos de una institución sin destruir la integridad

del paquete de software. Una política

establecida por los proveedores de software es

no dar soporte a sus productos si se han hecho

cambios que alteren el código fuente del

paquete (es el caso cuando un paquete deja

muchos requerimientos sin satisfacer y utiliza a sus

programadores para escribir programas

anteriores y posteriores para completar el

paquete), en algunos casos es imposible su

reconocimiento y mantenimiento. El precio inicial

de compra del paquete puede ser una

decepción a causa de estos costos ocultos de

implantación.

Selección de paquetes de software.

Los paquetes de software deben ser evaluados

antes de ser usados como cimiento de un nuevo

sistema de información. El proceso de evaluación de

paquete se basa en una requisición de propuesta,

que es una lista detallada de preguntas que se

remite a los proveedores de software, influye

preguntas como las siguientes:

- Funciones incluidas

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

137

- Flexibilidad

- Amistad hacia el usuario

- Recursos de hardware y software

- Características de la base de datos

- Esfuerzo de instalación

- Mantenimiento

- Documentación

- Calidad del proveedor

- Costo

Los paquetes y el proceso de desarrollo de sistemas.

El esfuerzo de diseño consistirá en tratar de moldear

los requerimientos de los usuarios para apegarse a

las características del paquete, en vez de adaptar

las especificaciones de diseño del sistema a los

requerimientos de los usuarios.

Aun con el paquete más flexible y adaptable existen

límites a la cantidad de adaptación permitida. En los

mejores paquetes no se puede esperar que se

cumpla con más del 70% de los requerimientos, en

cuanto al 30% restante este no estará satisfecho o

buscará otros medios para satisfacerlo.

Desarrollo por usuarios finales.

Es el desarrollo de sistemas de información por los

usuarios finales con poca o ninguna asistencia

formal de parte de los especialistas técnicos. Esto es

posible gracias a las herramientas de software de

cuarta generación (lenguajes de cuarta

generación, lenguajes gráficos y herramientas de

microcomputadoras). Los usuarios finales pueden

acceder a datos, crear informes y desarrollar

sistemas de información totales propios. Muchos de

estos sistemas pueden ser creados más rápido que

con el ciclo tradicional de vida de los sistemas.

Herramientas del cómputo del usuario final: fuerzas y

limitaciones.

Muchas herramientas de la cuarta generación

incluyen conocimientos de diseño de aplicaciones

interconstruidos. Los lenguajes de cuarta generación

están enlazados con bases de datos organizadas y

definidas, pueden acceder fácilmente a datos,

generar informes o gráficas o generar operaciones

sencillas entre datos. Tienen también nuevas

capacidades como gráficas, hojas de cálculo,

modelaje y recuperación de información ad hoc

que satisfacen importantes necesidades de

negocios.

La mayoría de estas herramientas fueron diseñadas

para sistemas sencillos que manejan archivos

pequeños.

El procesamiento de cuarta generación es

relativamente ineficiente y los lenguajes consumen

grandes cantidades de recursos de la computadora.

Procesan las operaciones en forma lenta y a un

costo alto, esto ocurre generalmente cuando se

manejan archivos grandes.

Beneficios y problemas de administración.

Debido a que los usuarios finales pueden crear

aplicaciones totalmente propias o con una mínima

asistencia de los especialistas en sistemas, estos

sistemas pueden ser creados de manera más rápida

e informal que los sistemas tradicionales. Esta

situación genera beneficios y problemas para las

instituciones ya que estos sistemas quedan fuera de

las restricciones del ambiente formal.

El desarrollo de usuarios finales proporciona muchos

beneficios a las instituciones, se incluyen:

- Hay una menor posibilidad de que los

requerimientos puedan ser mal interpretados

por los usuarios.

- Habrá un mayor involucramiento y

satisfacción de los usuarios.

- Los usuarios desempeñan un papel mucho

más activo en el proceso. Las herramientas

de cuarta generación han ayudado a

romper la barrera entre usuario y

programadores.

- La productividad de los sistemas de

información puede incrementarse mediante

el uso de lenguajes de cuarta generación,

pero a su vez los sistemas desarrollados por

usuario retrasan la elaboración de

aplicaciones al transferir la responsabilidad

del desarrollo del personal de sistemas de

información a los usuarios finales.

La computación de usuarios finales presenta riesgos

porque ocurre fuera de los mecanismos

tradicionales de administración y control de sistemas

de información. Los retos que trae la computación

de usuarios finales son los siguientes:

- Sin analistas formales de sistemas de

información las aplicaciones desarrolladas

por usuarios finales no tienen una revisión

externa independiente.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

138

- Los sistemas creados por los usuarios son

creados sin una metodología formal de

desarrollo.

- Datos no controlados. Muchos de los

archivos contendrán elementos de

información idénticos, pero cada aplicación

de usuarios puede actualizar y definir estos

datos de manera diferente.

- Proliferación de sistemas privados de

información. Estos sistemas pueden ocultar

información a otros grupos.

Centros de Información.

Es una instalación especial que proporciona

capacitación y soporte para el cómputo de los

usuarios finales.

Aquí se encuentran especialistas en software y

hardware y técnicos que proporcionan a los usuarios

finales herramientas y capacitación para crear sus

propias aplicaciones.

Entre los servicios típicos que proporcionan se tienen

los siguientes:

- Capacitación en lenguajes de alto nivel y

herramientas de desarrollo.

- Asistencia técnica en el acceso de los datos.

- Asistencia en depuración de programas.

- Asistencia para aplicaciones, consultas e

informes que requieran lenguajes de alto

nivel.

- Generación y modificación de prototipos.

- Proporcionar enlaces con otros grupos de

procesamiento de información.

- Evaluar nuevo hardware y software.

- Mantener un catálogo de aplicaciones y de

bases de datos existentes.

Políticas y procedimientos para administrar la

computación de los usuarios finales.

Los administradores pueden complementar a los

centros de información central con centros más

pequeños y distribuidos que proporcionen

capacitación y herramientas de cómputo.

Los administradores no deben permitir que las

aplicaciones de usuarios finales sean desarrolladas al

azar.

La administración debe desarrollar controles sobre el

cómputo de usuarios finales. Entre estos se pueden

incluir:

- Justificación de los costos de los proyectos

de sistemas de información de usuarios

finales.

- Normas de software y hardware para las

aplicaciones de los usuarios finales.

- Normas a nivel de empresa para las

microcomputadoras, procesadores de

palabras, graficadores y herramientas de

consulta e información.

- Controles para las aplicaciones desarrolladas

por los usuarios finales.

Fuentes externas en los sistemas de información.

Es el proceso de dar las operaciones del centro de

cómputo, redes de telecomunicaciones o desarrollo

de aplicaciones de una institución a proveedores

externos.

Ventajas y desventajas de acudir a fuentes externas.

1) Ventajas:

- Economía. Proporcionan a menor valor de lo

que a la institución le cuesta.

- Calidad en el servicio. Ya que perderán al

cliente si el servicio no es satisfactorio.

- Predecibilidad. Reduce los costos de

incertidumbre.

- Flexibilidad. Acudir al exterior puede

proporcionar un mejor control de negocios

porque sus capacidades y costos pueden ser

ajustados a las necesidades cambiantes.

- Liberación de recursos humanos para otros

proyectos.

- Liberación de capital financiero

2) Desventajas:

- Pérdida de control. Esto es debido a que se

cede la responsabilidad y la operación de

sus sistemas de información.

- Vulnerabilidad de la información estratégica.

Los secretos comerciales o información

privada pueden filtrarse hacia los

competidores ya que los sistemas están

siendo procesados en forma externa.

- Dependencia. Se hace dependiente de la

viabilidad del proveedor.

Cuando utilizar los proveedores externos.

Existen una cantidad de circunstancias dentro de las

cuales acudir a proveedores externos tiene sentido:

- Cuando existe una oportunidad limitada de

la empresa para distinguirse ante la

competencia a causa de una aplicación o

una serie de aplicaciones en particular de un

sistema de información.

- Cuando la predecibilidad de la interrupción

de los sistemas de información no es muy

importante.

- Cuando concesionar servicios al exterior no

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

139

aleja a la empresa del know how técnico

para innovaciones futuras en los sistemas de

información.

- Cuando las capacidades de sistemas de

información de la empresa son limitadas,

ineficaces o técnicamente inferiores.

Administración de la concesión a fuentes externas.

Las instituciones deben asegurarse que el proceso

está adecuadamente administrado. Con un buen

análisis y sana comprensión de las fuerzas y

limitaciones de las fuentes externas, los

administradores pueden identificar las aplicaciones

más adecuadas para ser desarrolladas y

controladas por fuentes externas y desarrollar un

plan viable de uso de estas fuentes.

La empresa debe de tener una relación confiable

de trabajo con un proveedor de servicios externos. El

proveedor debe entender el negocio del cliente y

trabajar con él como socio, adaptando los acuerdos

para satisfacer las necesidades cambiantes del

cliente.

Las empresas deben entender claramente las

ventajas proporcionadas por el proveedor y lo que

tiene que abandonar para obtener tales ventajas.

Las instituciones no deben delegar responsabilidad

administrativa al usar fuentes externas, debe

administrar al proveedor externo de la misma

manera en que administrarían sus propios

departamentos internos de sistemas de información.

Las empresas deben diseñar los contratos externos

cuidadosamente, de manera que los servicios

externos se ajusten si la naturaleza del negocio

cambia.

Capítulo 13 – Aseguramiento de la calidad de los

Sistemas de Información.

¿Qué es la calidad en los Sistemas de Información?

La administración de la calidad total es un concepto

que hace de la calidad una responsabilidad total a

ser compartida por todas las personas dentro de una

institución, con el alcance del control de calidad

considerado como un fin en sí mismo.

Como contribuyen los Sistemas de Información a la

Administración de la calidad total.

Mientras más trata una empresa de llevar a cabo su

programa, más los sistemas de información pueden

contribuir a su éxito en toda la empresa.

Los sistemas de información pueden desempeñar un

papel especial en los programas corporativos de

calidad porque están profundamente involucrados

con el trabajo diario de otros departamentos a lo

largo de toda la institución.

La necesidad de aseguramiento de la calidad en el

software.

La producción de software es única y presenta su

propio conjunto de problemas. Una característica

especial del desarrollo de software es que su meta

normal es construir sólo un ejemplar del producto

final. Para la mayor parte de los productos

manufacturados una vez que se inicia el desarrollo,

se fabrican cientos, miles o aun millones de copias

del producto. Con el software, los problemas de

calidad deben resolverse desde la primera vez; el

diseño debe ser de la más alta calidad a la primera.

El cumplir con las necesidades del usuario puede ser

difícil en un proceso en donde el usuario final se

compromete con el producto antes de que éste se

haya construido. La mayor parte de los proyectos de

desarrollo de sistemas se inicia en la definición de los

requerimientos de información del usuario y en las

especificaciones en la forma de análisis de sistemas

y documentos de diseño.

Mantenimiento.

El mantenimiento, el proceso de modificación de un

sistema en uso productivo, es la fase más cara del

proceso de desarrollo de sistemas.

La empresa puede experimentar fuertes cambios

internos en su estructura o liderazgo, o el cambio

puede venir del medio ambiente. Estos cambios

organizacionales afectan los requerimientos de

información. Pero una causa igualmente común de

problemas de mantenimiento a largo plazo es el

análisis de requerimientos de información.

Para ser capaz de manejar el mantenimiento rápida

y económicamente, un sistema de software debe

ser flexible. Un sistema flexible puede ser reparado

de manera más rápida y fácil cuando ocurran los

problemas. Tal sistema puede también ser

modificado a medida que los requerimientos de los

sistemas cambien con el tiempo, que es con toda

seguridad lo que ha de pasar. De lo contrario un

sistema que pueda tener éxito en el corto plazo

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

140

puede ser un fracaso en el largo. La inflexibilidad es

un problema muy común. Sin embargo, aun cuando

diseñen un sistema flexible, la flexibilidad puede

llegar a verse como demasiado cara y consumidora

de tiempo. Sus beneficios no siempre son

comprendidos o apreciados por los usuarios.

Monsergas y Defectos.

Un problema importante con el software es la

presencia de monsergas ocultas o defectos en el

código de programas. Es imposible eliminar a todas

las monsergas de los grandes programas. La fuente

principal de monsergas es la complejidad del

código de toma de decisiones.

Pero la presencia de estas monsergas puede tener

resultados costosos y aun desastrosos

Un sistema de calidad debe:

Alcanzar las metas de los negocios articuladas

por el departamento de usuarios.

Operar a un costo aceptable, dimensionalmente

congruente con el valor producido para la

empresa.

Cumplir escrupulosamente con las normas de

desempeño definidas (como tiempo de

respuesta y disponibilidad de sistemas).

Producir un resultado preciso y confiable.

Ser fácil de aprender y utilizar.

Ser flexible.

Algunas soluciones a problemas de calidad en

Sistemas de Información.

Los sistemas de información son complejos, y las

soluciones a problemas de calidad también.

El papel de las metodologías.

Para limitar los problemas e incrementar la calidad

al construir sistemas, los desarrolladores deben

empezar con una metodología disciplinada que

establezca normas para todas las fases del

proyecto. Las buenas metodologías de desarrollo se

refieren a las metodologías de desarrollo

estructurado, donde se proporciona:

Métodos probados para determinar y

documentar las especificaciones del sistema y su

diseño.

Normas de programación cuyo resultado sea un

código comprensible, susceptible de

mantenimiento y que no sea demasiado

complejo.

Lineamientos para el desarrollo de parámetros

de medición de calidad que sean aceptados

por todas las partes interesadas, antes de su

desarrollo.

Normas y métodos para probar el sistema.

Herramientas de software para ser usadas en

todas las fases para estandarizar el trabajo en el

proyecto y mejorar la calidad en el resultado.

Métodos de control del proyecto, en donde se

incluyan numerosas marcas y se requiera la

autorización del usuario.

Una metodología de desarrollo es en realidad sólo

una colección de métodos, una o más para cada

actividad dentro de cada fase de un proyecto de

desarrollo. Los departamentos de sistemas de

información, junto con la administración de otros

departamentos, seleccionan la metodología que

creen que se adapta mejor a las necesidades de su

empresa. Las corporaciones más grandes que

emplean diversas tecnologías pueden seleccionar

múltiples metodologías para usarlas con las

diferentes tecnologías. Sin embargo, la clave para el

desarrollo de la calidad es seleccionar una

metodología adecuada y luego hacerla cumplir.

Asignación de recursos durante el desarrollo de los

sistemas.

Los puntos de vista sobre la asignación de recursos

durante el desarrollo de los sistemas han cambiado

significativamente con el curso de los años. La

asignación de recursos determina la manera como

los costos, el tiempo y el personal son asignados a las

distintas fases de un proyecto.

Métrica del Software.

La métrica del software puede jugar un papel en el

incremento de la calidad del proyecto. La métrica

del software consiste en evaluaciones objetivas de

los sistemas en la forma de mediciones

cuantificadas. El uso continuo de las métricas

permite que el departamento de SI y el usuario

midan conjuntamente el desempeño del sistema e

identifiquen problemas tan pronto como ocurran. La

métrica del software incluye métrica de entrada, de

salida, de capacidad, de desempeño y de valor.

El análisis de punto de función mide el número de

entradas, salidas consultas, archivos e interfaces

externas usadas para otro software empleado en

una aplicación. Se emplea para evaluar la

productividad del desarrollador y la eficiencia del

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

141

software.

Pruebas.

La realización de pruebas se inicia en la etapa de

diseño. Como aun no existe ninguna codificación, la

prueba que normalmente se utiliza es un tránsito,

que es la revisión de un documento de

especificaciones o de diseño por un grupo de

personas cuidadosamente seleccionado según las

habilidades necesarias para los objetivos particulares

que serán probados. Una vez que se inicia la

codificación, los tránsitos de esta también pueden

ser usados para revisar el código del programa. Sin

embargo, El código debe probarse realizando

corridas de computadora. Cuando se descubren los

errores, la fuente se encuentra y elimina mediante

un proceso llamado depuración.

La realización de pruebas será exitosa solamente si

se planea con cuidado. Temprano en el proyecto,

antes de que principie ninguna prueba, es necesario

preparar un plan de pruebas que debe incluir casos

particulares de manera que los desarrolladores

puedan estar seguros de que han probado una

gama apropiada de entradas válidas e inválidas.

Los datos de entrada inválidos deben también ser

probados para saber que el sistema maneja

adecuadamente los errores. Las pruebas también

deben ser confeccionadas de acuerdo con la

tecnología a ser probada.

Herramientas de calidad.

Finalmente la calidad del sistema puede ser

significativamente mejorada mediante el uso de

herramientas de calidad. Hay muchos tipos de

herramientas para ayudar en proceso de

depuración. El conjunto más reciente de

herramientas automatiza mucha de la preparación

para pruebas comprensivas. La tecnología de las

herramientas es relativamente nueva y en muchos

casos su valor debe ser aún demostrado. Sin

embargo, Las herramientas están teniendo un

impacto significativo en la calidad del sistema y en

los costos de desarrollo.

Herramientas y metodologías tradicionales.

Anteriormente la programación era no estructurada

y se usaban códigos de programa confusos con

lógica rebuscada que metafóricamente se parece

a una olla de espagueti.

Las metodologías y métodos que incluían

normalmente son descritos mediante los términos

estructurado y descendentes. Estructurado se refiere

al hecho de que las técnicas son instrucciones

cuidadosamente descritas, con frecuencia paso a

paso, donde cada paso se desprende del anterior.

Descendente se refiere a un enfoque que avanza

desde el nivel de la más alta abstracción hasta el

más bajo de detalle; desde lo general a lo

específico.

Las metodologías tradicionales de estructuración

están orientadas hacia el proceso en vez de

orientadas hacia los datos. Estas metodologías son

en gran medida lineales: cada fase debe quedar

terminada antes que la siguiente pueda empezar.

Las metodologías incluyen el análisis estructurado,

diseño estructurado, programación estructurada,

tablas de decisión, árboles de decisiones,

pseudocódigos y diagramas de flujos. Mediante el

uso de estas metodologías se promueve la calidad

al suscitar la comunicación, reducir los errores

ocasionados por la lógica defectuosa en los

programas o especificaciones poco claras y

creando software que sea más fácil de entender y

mantener.

Análisis estructurado.

El análisis estructurado es un método que se utiliza

ampliamente para definirlas entradas de sistemas,

procesos y salidas, así como para dividir los sistemas

en subsistemas. Ofrece un modelo gráfico lógico de

flujo de información, que divide a un sistema en

módulos que muestran niveles manejables de

detalles. El enfoque estructurado permite:

Tener vistas de un sistema de arriba hacia abajo.

Especificar las interfases que existen entre

modelos.

Especificar rigurosamente los procesos o las

transformaciones que ocurren dentro de cada

modelo.

El análisis estructurado puede aplicarse a los análisis

de sistemas, especificación de requerimientos y

diseño.

Diagramas de Flujo de Datos.

En el análisis estructurado la herramienta primaria es

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

142

el diagrama de flujo de datos (DFD), que es una

representación gráfica de los procesos que

componen el sistema y de las interfases entre ellos.

Los DFD muestran como los datos fluyen desde,

hacia y dentro de un sistema de información y los

procesos en donde los datos se transforman. Los DFD

también muestran donde se almacenan los datos.

Los diagramas de flujo se construyen utilizando

cuatro símbolos básicos:

1. El símbolo de flujo de datos, una flecha que

muestra el flujo de los datos

2. El símbolo del proceso, cuadros redondeados o

burbujas que describen procesos que

transforman los datos.

3. El símbolo de almacenamiento de datos, un

rectángulo abierto que indica donde se

almacenan los datos.

4. El símbolo d entidad externa, ya sea un

rectángulo o un cuadrado que indica las fuentes

o los destinos de los datos.

1. Flujo de datos 3.

Almacenamiento de datos

2. Proceso 4.

Entidad externa

Los flujos de datos muestran el movimiento de los

datos entre los procesos, entidades externas y

almacenamiento de datos.

Los procesos implican la transformación de los flujos

de datos de entrada a flujo de datos de salida.

Los almacenamientos de datos pueden ser

inventarios manuales o automatizados de datos.

Las entidades externas son originadores o receptores

de información. Las entidades externas algunas

veces reciben el nombre de interfases externas

porque se encuentran fuera de las fronteras o

alcances del sistema descrito en el diagrama de

flujos de datos.

Los diagramas pueden ser usados para describir

procesos de alto nivel así como detalles de bajo

nivel. A través de los diagramas de flujo de datos a

niveles un proceso complejo se puede fraccionar a

diversos niveles de detalles. Todo un sistema puede

ser dividido en subsistemas con un DFD de alto nivel.

Cada subsistema, a su vez, puede ser dividido en

subsistemas adicionales con DFD de menor nivel.

El diagrama de contexto describe siempre a un

sistema entero como un proceso sencillo con sus

principales entradas y salidas. Los diagramas

subsecuentes pueden entonces fragmentar el

sistema hacia abajo en mayor nivel de detalle.

Otras herramientas del análisis estructurado.

En el análisis estructurado, el diccionario de datos

contiene información acerca de los elementos

individuales de datos y de agrupamientos de datos

dentro de un sistema. El diccionario de datos define

los contenidos de los flujos de datos y el

almacenamiento de datos de manera que los

desarrolladores de sistemas comprendan

exactamente que elementos de datos contienen.

El diccionario también proporciona información

sobre el significado y formato de cada elemento de

datos y los flujos y los almacenamientos de datos en

donde se utiliza.

Las especificaciones de proceso describen las

transformaciones que ocurren dentro de las burbujas

de más bajo nivel en los diagramas de flujo de

datos. Expresan la lógica para cada proceso

usando uno de los tres métodos para documentar

las reglas de decisión que se describen en:

Seudocódigo o inglés estructurado.

Tablas de decisión.

Árboles de decisión.

El resultado del análisis estructurado es un

documento de especificaciones estructuradas que

incluye los diagramas de flujo de datos para las

funciones del sistema, las descripciones del

diccionario de los flujos de datos y los

almacenamientos de datos, especificaciones del

proceso y documentos de entrada o salida más los

requerimientos de seguridad, control, conversión y

desempeño.

Documentación de las reglas de decisión. Tablas de

Decisiones.

Las tablas de decisiones se consideran como muy

útiles para documentar situaciones en las que el

proceso de decisiones es altamente estructurado y

claramente entendido. Las decisiones se

representan de manera gráfica en una tabla en la

que se expresan una serie de condiciones. Cuando

ciertas condiciones se cumplen (si, no) las decisiones

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

143

se toman de acuerdo con reglas especificadas. La

tabla debe especificar todas las posibles

condiciones que afectan la decisión.

Árboles de Decisiones.

Los árboles de decisiones son diagramas

secuenciales en forma de árbol que presentan las

condiciones que afectan a una decisión y las

acciones que pueden ser tomadas. Las ramas

representan las trayectorias que pueden ser

tomadas en el proceso de toma de decisiones.

Seudocódigo.

El seudocódigo es un método para expresar la

lógica de programas que usa inglés común y

corriente en vez de símbolos gráficos, árboles, tablas

o lenguajes de programación para describir un

procedimiento.

El seudocódigo usa los mismos patrones lógicos

como estructuras básicas de control de la

programación estructurada. Estos son 3:

1. La estructura de la secuencia que son los pasos

o acciones individuales de la secuencia en la

lógica de un programa que no dependen de

ninguna condición.

2. La estructura de la selección es el patrón lógico

de programación en donde una condición ya

enunciada determina cuales de las dos o más

acciones pueden ser tomadas, dependiendo de

cuál satisface la condición establecida.

3. La estructura de iteración es el patrón lógico del

programa en donde ciertas acciones se repiten

si cierta condición ocurre o hasta que cierta

condición se satisfaga.

Diseño Estructurado.

El diseño estructurado es una disciplina de diseño de

software que abarca un conjunto de reglas y

técnicas de diseño para elaborar en forma

descendente a un sistema de forma jerárquica.

A medida que se formula el diseño, se documenta

en un diagrama estructurado.

El diagrama estructurado es una gráfica

descendente, que muestra cada nivel de diseño, su

relación con otros niveles y su lugar en toda la

estructura de diseño; puede documentar un

programa, un sistema o parte de un programa.

Programación estructurada.

La programación estructurada es un método para

organizar y codificar programas que simplifica las

rutas de control de manera que los programas

puedan ser comprendidos fácilmente y en

consecuencia modificados. Emplea las estructuras y

los módulos básicos de control que sólo tienen un

punto de acceso y uno de salida.

Cada una de las cajas del diagrama estructurado

representa un componente modular o módulo. Los

programas pueden ser particionados en módulos,

cada uno de los cuales constituye una unidad

lógica que lleva acabo una o un número pequeño

de funciones. Los módulos deben estar

interconectados de manera que tengan una

entrada y una salida de sus módulos padres. Deben

compartir datos con los menos módulos posibles

para que no hayan conexiones oscuras.

Diagramas de Flujo.

Los diagramas de flujo de los sistemas detallan el

flujo de datos a lo largo de todo el sistema de

información. Los diagramas de flujo de programas

describen los procesos que ocurren dentro de un

programa individual en el sistema y la secuencia en

la que deben ejecutarse.

Diagramas de flujo de Sistemas (FLUJOGRAMAS):

El flujograma de sistema es un amanera gráfica de

describir todos los procedimientos que toman datos

de entrada y los transforman a su forma final de

salida.

Limitaciones de los métodos tradicionales.

La mayoría de los críticos considera que las

metodologías estructuradas son lentas y no tiene

respuesta en el mundo de cambios tan rápidos de

los noventas. El proceso es demasiado lineal y esto

hace que las metodologías estructuradas sean más

bien inflexibles. Los sistemas que se enfocan a los

procesos son a menudo largos e inflexibles, en

cambio, los sistemas que se enfocan hacia los datos

pueden ser más cortos y mucho más flexibles, lo que

los hace más fáciles de modificar y de mayor

respuesta a las necesidades cambiantes de los

negocios.

Para atacar muchos de estos problemas se han

desarrollado nuevas técnicas como el diseño de

aplicaciones conjuntas que es un método de diseño

que reúne a los usuarios y a los profesionales de SI en

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

144

una oficina para un diseño interactivo del sistema.

Nuevos enfoques hacia la calidad.

Además de las nuevas metodologías y herramientas

tradicionales, los constructores de sistemas están

inclinándose hacia el desarrollo orientado a objeto,

a la ingeniería de software asistida por computadora

(CASE) y a la reingeniería de software para ayudar a

enfrentar a los problemas de calidad de los sistemas

de información.

Desarrollo de software orientado a objetos.

El desarrollo de software orientado a objetos es un

enfoque que niega la importancia de los procesos y

cambia el enfoque del modelaje de los procesos de

negocios y de los datos, hacia la combinación de

datos y procedimientos para crear objetos.

Beneficios de un enfoque orientado a objetos.

El desarrollo de software orientado a objetos aborda

directamente la cuestión de la reutilizabilidad y se

espera que reduzca el tiempo y costo de escribir

software.

Obstáculos en el uso de técnicas orientadas a

objetos.

No existe aún una metodología universal orientada a

objetos y todavía no está probado lo suficiente para

que muchas empresas adopten el desarrollo de

software orientado a objetos, porque muchas de

ellas se muestran reticentes en intentarla porque

requiere de una gran cantidad de capacitación del

personal y una importante reorientación

metodológica.

Es necesario desarrollar nuevas tecnologías para los

métodos orientados a objetos. Los diccionarios de

datos para almacenamiento de definiciones de

datos estructurados y de códigos de programa no

son adecuados para la programación orientada a

objetos.

Nuevos diccionarios de datos orientados a objetos

deben ser desarrollados. Las herramientas CASE se

han desarrollado para dar soporte a las

metodologías estructuradas y necesitan ser

rediseñadas para ser utilizadas con desarrollos

orientados a objetos. Aún deben desarrollarse

nuevas métricas, pues muchas de las existentes para

evaluar la calidad de los sistemas no pueden ser

aplicadas a la codificación orientada a objetos.

Ingeniería de software apoyada por computadora

(CASE).

La ingeniería de software apoyada por

computadora (CASE) es la automatización de

metodologías paso a paso para el desarrollo de

software y de sistemas para reducir la cantidad de

trabajo repetitivo que el desarrollador debe hacer.

Su adopción puede librar a los desarrolladores para

hacer taras más creativas de solución de problemas.

Las herramientas CASE también facilitan la creación

de documentación más clara y de la coordinación

de los esfuerzos de desarrollo de los equipos. Los

miembros de los equipos pueden compartir su

trabajo con más facilidad al accesarse sus

respectivos archivos para revisar o modificar lo que

se ha hecho. Los sistemas desarrollados con CASE y

las metodologías más nuevas han probado ser más

confiables y requieren ser reparados con menor

frecuencia. En general, las herramientas CASE tratan

de incrementar la productividad y la calidad al:

Respetar una metodología de desarrollo y una

disciplina de diseño estándar.

Mejorar las comunicaciones entre los usuarios y

especialistas técnicos.

Organizar y correlacionar las componentes de

diseño y proporcionar rápido acceso a ellas

mediante una alacena de diseño.

Automatizar porciones tediosas y proclives a

errores de análisis y diseño.

Automatizar la agenda de pruebas y controles.

Ejemplos de herramientas CASE.

Las herramientas CASE se clasifican en términos de si

dan apoyo a actividades en el frente o en la parte

posterior del proceso del desarrollo de sistema. Las

herramientas CASE para la parte frontal se enfocan

en la captación del análisis y el diseño de

información en las primeras etapas del desarrollo de

sistemas. Las herramientas CASE para la parte

posterior se enfocan en las actividades de

codificación, pruebas y mantenimiento.

El Reto de Usar el CASE.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

145

Para ser utilizadas eficazmente, las herramientas

CASE requieren de mayor disciplina organizacional

que en el enfoque manual. Todo miembro del

proyecto de desarrollo debe adherirse a un conjunto

común de convenciones de nombres, normas y

metodologías de desarrollo. Las mejores

herramientas CASE refuerzan métodos y normas

comunes, lo que puede desaconsejar su uso en

situaciones en donde se adolece de falta de

disciplina organizacional.

Reingeniería de software.

La reingeniería de software es una metodología que

ataca el problema del envejecimiento del software.

El propósito de la reingeniería es salvar mucho del

software, revaluarlo de manera que los usuarios

puedan evitar un proyecto largo y caro de

reemplazo. Esencialmente, los desarrolladores usan

la reingeniería para extraer inteligencia de los

sistemas existentes y por tanto crear nuevos sistemas

sin empezar de cero. La reingeniería implica tres

pasos: ingeniería reversiva, revisión del diseño y

especificaciones de programas, e ingeniería

prospectiva.

La ingeniería reversiva, o retrospectiva, implica la

extracción de las especificaciones subyacentes del

negocio de los sistemas existentes. Con

documentación estructurada de la cual partir, el

equipo del proyecto puede revisar el diseño y

especificaciones para cumplir con los requerimientos

actuales del sistema. En el paso final, ingeniería

prospectiva, las especificaciones revisadas son

usadas para generar un código nuevo y

estructurado para un sistema estructurado y

mantenible.

La reingeniería permite que los desarrolladores

eliminen las redundancias reduciendo así el tamaño

y complejidad de los programas, lo que da como

resultado menores oportunidades para monsergas

actuales y futuras.

Capítulo 14 – Éxito y fracaso de los sistemas -

Implantación

El Fracaso de los Sistemas de Información.

La falla de sistemas: es un sistema de información

que no opera como se esperaba, o no está en

operación en un tiempo especificado o no puede

ser utilizado de la manera esperada. Los usuarios

necesitan desarrollar procedimientos manuales en

paralelo para hacer que los sistemas trabajen

adecuadamente (ej. Continuar manteniendo todos

los datos en forma manual a pesar de la presencia

de un sistema automatizado).

En algunos sitemas casi todos los informes

preparados para la administración prácticamente

nunca son leídos. Se consideran como inútiles y

llenos de cifras sin consecuencias para la toma o

análisis de decisiones.

Otros sistemas automatizados permanecen intactos,

ya sea porque son demasiado difíciles de utilizar o

porque sus datos no son de confianza.

También otros sistemas fracasan a causa de retrasos

en el procesamiento, costo de operación excesivos

o problemas de producción crónicos (ej. Un sistema

se cae constantemente).

Area de problemas en los sistemas de infamación

Las principales áreas de problemas son:

1. Diseño : El diseño real de un sistema falla al no

captar los requerimientos esenciales del negocio.

La información puede no ser proporcionada lo

suficientemente rápida para ser útil, también

puede venir en un formato imposible de digerir y

usar, o puede representar los elementos

equivocados de datos. Un sistema puede ser

diseñado con una interfase (parte del sistema

con la que interactúa el usuario) pobre. Un

sistema de información será juzgado como un

fracaso si su diseño no es compatible con la

estructura, cultura y metas de la institución.

2. Datos Los datos en el sistema tienen un alto

grado de imprecisión. La información en ciertos

campos puede ser errónea o ambigua. Puede no

estar bien fragmentada para los fines del

negocio.

3. Costo. El costo para implementarlos y operarlos

en su fase de producción queda muy por encima

del presupuesto. Los gastos excesivos no se

pueden justificar por el valor aportado por el

sistema de información.

4. Operaciones El sistema no opera bien. La

información no se la proporciona en tiempo

oportuno y de manera eficiente ya que las

operaciones de computadora que manejan el

procesamiento de la información se caen. Las

operaciones que abortan con mucha frecuencia

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

146

llevan reprocesos excesivos y programas con

retraso.

Medida del éxito de un sistema:

¿Cómo se podrá saber si un sistema tiene éxito o no?

La percepción y uso de los sistemas pueden quedar

condicionados por variables personales y

situacionales. Sin embargo, los investigadores de SIA

han buscado un conjunto formal de parámetros del

éxito del sistema.

1. Nivel elevado del uso del sistema

2. Satisfacción de los usuarios con el sistema.

Criticas, opiniones.

3. Actitudes favorables de los usuarios hacia los

sistemas de información y el personal de sistemas.

4. Grado en el que el sistema cumple con las metas

establecidas.

5. Recuperación financiera para la institución,

disminuyendo costos o incrementando beneficios.

Causas de éxito y el fracaso de los sistemas de

Información.

Un sistema de información transforma la manera que

un individuo y los grupos interactúan, cambia la

manera como la información se define, como se

accesa.

El concepto de la implantación

Implantación: todas las actividades institucionales

que trabajan hacia la adopción, administración y

rutinización de una innovación.

Se cree que las instituciones deben escoger actores

con características sociales apropiadas y desarrollar

sistemáticamente papeles o roles institucionales,

como “campeones de productos” con el objeto de

que las innovaciones sean exitosas.

Dentro del contexto de la implantación, el analista

es un agente de cambio. El analista no solo

desarrolla soluciones técnicas sino redefine las

configuraciones, interacciones, actividades de los

puestos y las relaciones de poder de diversos grupos

institucionales. El analista es el catalizador de todo

proceso de cambio y es el responsable de asegurar

que los cambios creados por un nuevo sistema sean

aceptados por todas las parte involucradas.

Causas del éxito y fracaso en la implantación

No existe una explicación única del fracaso y el éxito

de los sistemas. Sin embargo el resultado de la

implantación puede quedar determinado por los

siguientes factores en el proceso de implantación:

Involucramiento e influencia del usuario: si los

usuarios están fuertemente involucrados en el

diseño del sistema, tiene mas posibilidad de

moldear el sistema de acuerdo a sus prioridades

y requerimientos. Es muy posible que actúen

positivamente hacia el sistema porque han sido

participantes activos en el proceso de cambio.

La incorporación de la experiencia y el

conocimiento del usuario conduce a mejores

soluciones.

La brecha de comunicación entre diseñadores y

usuarios: los usuarios y los especialistas en

sistemas de información suelen tener

formaciones académicas, intereses y prioridades

diferentes. Esto se conoce como brecha de

comunicaciones entre diseñadores y usuarios.

Por un lado, los especialistas tienen una

orientación técnica, buscan soluciones técnicas

y sofisticadas. Por otra parte, los usuarios

prefieren sistemas que se orienten a la solución

de los problemas del negocio o que faciliten

tareas. Los problemas de comunicación entre

ambos son una de las principales razones por las

que los requerimientos de los usuarios no quedan

incorporados en los sistemas de información y en

general son sacados del proceso de

implantación.

Apoyo de la administración: si la misma apoya,

asegura que un proyecto de sistemas recibirá los

fondos y los recursos suficientes para tener éxito.

Nivel de complejidad y riesgo: mientras más

grande sea un proyecto (por el gasto que

implica, por el tamaño del equipo de

implantación, por el tiempo asignado y el nro.

De unidades afectadas) mayor será el riesgo.

Otro factor de riesgo es la experiencia de la

empresa con proyectos de diversas dimensiones.

Algunos proyectos son mucho más estructurados

que otros. Sus requerimientos son claros, de

manera que los resultados pueden definirse mas

fácilmente. Estos proyectos tienen un riesgo

menor que aquellos cuyos requerimientos no

están mas que relativamente definidos, son

cambiantes.

El riesgo será mayor si el equipo del proyecto y el

personal de sistemas carecen de conocimientos

técnicos

Administración del proceso de implantación: el

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

147

desarrollo de un nuevo sistema debe ser

cuidadosamente administrado y coordinado.

Cada proyecto implica investigación y

desarrollo.

Ignorancia y optimismo: las técnicas para estimar

la longitud de tiempo requerida para analizar y

diseñar sistemas están muy poco desarrolladas.

No usan normas sino estimaciones tales como

"en el mejor de los casos" los cuales tienden a ser

optimistas y erróneos. Se supone que todo saldrá

bien cuando de hecho nunca pasa.

El mítico mes-hombre: la medida tradicional

usada por los diseñadores para proyectar costos

es el mes-hombre (cantidad de trabajo que una

persona puede hacer y terminar en un mes), es

decir, los proyectos se estiman en términos de

cuantos mese hombre serán necesarios. Las

personas y los meses no se pueden intercambiar

en el corto plazo en el proyecto de sistema, en

otras palabras añadir mas trabajadores en los

proyectos no necesariamente reduce el tiempo

que se necesita para completar un proyecto de

sistemas.

El análisis y diseño de sistemas implica tareas que

están ligadas de manera secuencial y requieren

comunicaciones y capacitación. El desarrollo

de software es inherente a un esfuerzo grupal y

por lo tanto al aumentar las personas integrantes

aumenta también el costo, de esta manera

añadir trabajo a los proyectos puede resultar

una entrega lenta, porque los costos de

comunicación, aprendizaje y coordinación

crecen muy rápidamente y se restan del

resultado de los participantes.

Las malas noticias siempre llegan tarde a los

niveles altos: los portadores de malas noticias no

son apreciados, la dirección con frecuencia es

mantenida en la oscuridad. Los trabajadores de

sistemas saben que la dirección ha prometido

una fecha de entrega a un grupo de usuarios,

que se han gastado millones de dólares y que el

futuro depende de la entrega oportuna de todo

un sistema. Cuando el proyecto se rezaga,

nadie desea molestar a la alta dirección con

detalles mínimos del atraso.

El proceso de implantación: ¿Qué puede salir mal?

Se considera que los siguientes problemas son típicos

de cada etapa de desarrollo de sistemas cuando el

proceso de implantación es administrado

pobremente:

Análisis:

No se han asignado tiempo, dinero y recursos

para investigar el problema. El personal no le

dedica tiempo al proyecto. Los usuarios no están

representados en el equipo.

Los usuarios no colaboran con el equipo del

proyecto para que capten la información

necesaria.

El personal del servicio de información promete

resultados imposibles de alcanzar.

Los requerimientos provienen de documentación

inadecuada de sistemas existentes.

Diseño:

El diseño refleja los sesgos del personal técnico.

El sistema está diseñado para servir únicamente

a las necesidades actuales.

Cambios drásticos en los procedimientos de los

empleados o de otro personal son planeados sin

ningún análisis de impacto institucional.

Programación:

Fue subestimado el tiempo y el dinero para el

desarrollo del software.

Fueron incompletas las especificaciones dadas a

los programadores.

No se destina el tiempo suficiente para el

desarrollo de la lógica de programas.

Los programas se escriben de manera difícil de

modificar.

Pruebas:

Fue subestimado el tiempo y el dinero requeridos

para hacer las pruebas.

El equipo del proyecto no desarrolla un plan

organizado de pruebas.

Los usuarios no están involucrados en las

pruebas.

Conversión:

Presupuesto insuficiente para las actividades de

conversión.

La capacitación se inicia solamente cuando el

sistema está a punto de ser instalado.

La documentación del sistema y la de los

usuarios son inadecuadas.

El mantenimiento del sistema es inadecuado.

Administración de la implantación.

La posibilidad de éxito de los sistemas puede

incrementarse al anticipar problemas potenciales en

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

148

la implantación y al aplicar estrategias correctivas.

El control de los factores de riesgo

Los implantadores deben adoptar un enfoque de

contingencia para proteger a la administración.

Existen 4 técnicas administrativas para proyectos:

1. Herramientas externas de integración: técnica

de administración de proyectos que enlaza el

trabajo del equipo implantador con el de los

usuarios.

Los usuarios pueden ser tomados como líderes

de proyecto.

Se pueden crear comités de orientación a los

usuarios para evaluar al sistema.

El proyecto puede implicar revisión formal de los

usuarios.

Los usuarios pueden quedar a cargo de la

capacitación y de la instalación.

2. Herramientas internas de integración: técnica de

administración de proyectos que asegura que el

equipo de implantación opera como unidad.

Los miembros del equipo deben ser altamente

experimentados.

El líder del equipo será un gerente con

antecedentes técnicos y de administración de

proyectos.

Las habilidades técnicas que no se encuentren

dentro de la institución deben buscarse fuera de

la misma.

3. Herramientas formales de planeación: técnica

de administración de proyectos que estructura y

secuencia las tareas, el tiempo de

presupuestación y los recursos técnicos que se

requieren para completar las tareas.

4. Herramientas formales de control: herramienta

de administración de proyectos que ayuda al

seguimiento del progreso hacia la terminación

de una tarea y al alcance de las metas.

El proceso de implantación requiere de cambio

organizacional. Todo cambio puede implicar

resistencia ya que diferentes usuarios pueden ser

afectados por el sistema de distinta manera.

La estrategia de implantación debe no sólo

estimular la participación de los usuarios, sino

también atacar la cuestión de

contraimplementación, es decir, una estrategia

deliberada para coartar la implantación de un

sistema de información.

Es posible explicar la resistencia de los usuarios con

tres teorías:

1. T. Orientada a las personas. Factores internos de

los usuarios producen resistencia a las nuevas

formas de hacer las cosas.

2. T orientada hacia los sistemas. Por problemas en

el diseño los usuarios se resisten a un sistema.

3. T. de la interacción. El sistema es aceptado por

un grupo de personas mientras que otros usuarios

temen por la pérdida de poder.

Diseñando para la institución

El propósito de un nuevo sistema es mejorar el

desempeño de la institución.

Un análisis de impacto organizacional explica como

un sistema propuesto afectará a la estructura de la

organización, a las actitudes, a la toma de

decisiones, y a las operaciones.

Importancia del factor humano: las áreas en dónde

el usuario tiene interfase con los sistemas deberían

ser diseñadas cuidadosamente. Este punto se refiere

a la importancia de la ergonomía: interacción entre

las personas y las máquinas dentro del ambiente de

trabajo, incluyendo el diseño de puestos, cuestiones

de salud y la interfase con el usuario final de los

sistemas de información.

El diseño sociotecnológico trata de producir sistemas

de información que combinen la eficiencia técnica

con la sensibilidad hacia las necesidades humanas e

institucionales, logrando una elevada satisfacción en

el puesto.

Las soluciones técnicas propuestas son comparadas

con las soluciones sociales propuestas. Las soluciones

técnicas y sociales que pueden ser combinadas se

proponen como soluciones sociotecnológicas.

Capítulo 15 – Sistemas de trabajo de conocimiento

(STC)

Son sistemas de información que ayudan a los

trabajadores del conocimiento en la creación e

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

149

integración de nuevos conocimientos en la

institución.

El papel del trabajo del conocimiento en la

institución – Características.

1) El trabajo del conocimiento es apoyado por un

cuerpo codificado de conocimientos que en

general es ampliamente aceptado.

2) Este cuerpo de conocimiento debe poder

enseñarse en escuelas o universidades.

3) Los profesionales deben demostrar su dominio de

tales conocimientos con un certificado del

estado o de la escuela.

4) Los profesionales son regidos por organizaciones

independientes.

Para comprender los sistemas del trabajo de

conocimiento a profundidad, primero es necesario

explorar las maneras como los trabajadores del

conocimiento contribuyen con las empresas de

negocios. Se destacan tres papeles:

A. Probablemente el más distintivo de los

trabajadores del conocimiento es interpretar las

bases externas del conocimiento en constante

expansión.

B. Son los únicos calificados para desempeñarse

como consultores internos de su empresa.

C. Son agentes del cambio organizacional. Basados

en los desarrollos externos, en la ciencia y en las

y en las artes. Se espera que evalúen e inicien los

proyectos de cambio y luego los promuevan.

Requerimientos de los sistemas del conocimiento.

Requieren:

1) Un acceso fácil a bases externas de

conocimiento almacenadas electrónicamente.

2) Enlaces de correo con otros profesionales que

trabajan en universidades u otros negocios. En

consecuencia, una de las características de los

STC es que incorporan más enlaces con datos

externos e información de los que es normal con

otros sistemas corporativos. Es típico que su

software contenga capacidades gráficas,

analíticas y de comunicaciones mucho más

poderosas que otros sistemas corporativos.

3) Un poder de cómputo considerablemente

mayor que el necesario para otro trabajo de

información.

4) Normalmente requieren del uso de estaciones

de trabajo.

Ejemplos de Sistemas de trabajo del conocimiento.

Los STC varían enormemente, dependiendo de la

profesión y la aplicación específica que está siendo

apoyada.

1) Diseño auxiliar por computadora (CAD). Sistema

de información que automatiza la creación y

revisión de diseños usando software sofisticados

de gráficas (el diseñador tiene la posibilidad de

producir un diseño más sofisticado y funcional de

lo que podría haber hecho manualmente).

2) Realidad virtual, inmersión en la fantasía.

Software y hardware de gráficas interactivos que

crean simulaciones generadas por computadora

que proporcionan sensaciones que emulan las

actividades del mundo real.

ESTACIONES DE TRABAJO PARA INVERSIÓN,

APALANCANDO A LOS TRABAJADORES DEL

CONOCIMIENTO EN EL SECTOR FINANCIERO.

Los activos claves de los trabajadores del

conocimiento son su conocimiento y su tiempo. Aún

cuando algunos trabajadores del conocimiento

usan estaciones de trabajo que están en la

avanzada de las tecnologías, otros usan tecnologías

más establecidas para apalancar estos dos activos.

Ej.: El Chancellor Capital Management, el personal

profesional tenía que usar sistemas independientes

para accesar los datos de las distintas áreas de

inversión. Chancellor construyó puentes de software

entre estos sistemas alimentando uno a los demás, lo

que redujo los problemas de integridad de datos y

facilitó el acceso.

Capítulo 16 – Sistema de Soporte a Decisiones en

grupo (SSDG)

Un SSDG es un sistema interactivo basado en

computadoras para facilitar la solución de

problemas no estructurados por un conjunto de

quienes toman las decisiones como grupo. Estos se

desarrollan en respuesta a la preocupación

creciente sobre la calidad y eficiencia de las

reuniones. Se han identificado 10 elementos en las

reuniones que deben ser atacados:

1) Mejoró la planeación previa, para hacer

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

150

reuniones más eficientes y efectivas.

2) Incrementó la participación.

3) Una atmósfera abierta y de colaboración en la

junta, en la cual los asistentes de diversos niveles

institucionales se sientan seguros para contribuir

libremente.

4) Generación de ideas libres de críticas.

5) Objetividad en la evaluación.

6) Organización y evaluación de la idea, encontrar

formas eficientes de organizar las muchas ideas

que puedan ser generadas y evaluarlas teniendo

en cuenta también las limitaciones de tiempo.

7) Establecer prioridades y tomar decisiones.

8) Documentación de las reuniones de manera que

los asistentes tengan un registro completo y

organizado de la reunión.

9) Acceso a información externa, lo que permitirá

desacuerdos significativos de hechos que

puedan resolverse de manera oportuna

permitiendo que la reunión pueda continuar y

sea productiva.

10) Conservar una memoria institucional, de manera

que aquellos que no asistan a la reunión puedan

trabajar en el proyecto.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SSDG.

Los académicos han encontrado 3 elementos

básicos: hardware, software y persona.

El hardware se refiere primero a la instalación

de donde se lleva a cabo la reunión,

incluyendo la sala, las sillas y las mesas.

Las herramientas de software son aquellas

para organizar ideas, captar información,

clasificar y establecer prioridades y otros

aspectos de trabajo de colaboración, se

emplean hoy día para apoyar a las reuniones

de toma de decisión.

La persona, no sólo es un término dado a los

participantes, sino también a un facilitador

capacitado y con frecuencia a un personal

que da apoyo al hardware y al software.

HERRAMIENTAS DEL SOFTWARE PARA EL SSDG.

Entre ellas se incluyen las siguientes:

- Cuestionarios electrónicos, ayudan a los

organizadores a la planeación previa a la

reunión.

- Herramientas electrónicas de tormenta de ideas,

que permiten a las personas de manera

simultánea y anónima a contribuir a los temas de

la reunión.

- Los organizadores de ideas facilitan la

integración organizada y la síntesis de las ideas

generadas durante la tormenta de ideas.

- Los cuestionarios apoyan a los facilitadores y a

los líderes.

- Las herramientas para votar o establecer

prioridades.

- La identificación del líder y las herramientas de

análisis, usan enfoques estructurados para

evaluar el impacto de una propuesta.

- Las herramientas de formación de políticas

proporcionan apoyo estructurado para

desarrollar acuerdos en la redacción de las

políticas mismas.

SISTEMA DE JUNTAS ELECTRÓNICAS (SJE).

Es el SSDG colaborativo que usa la tecnología de

información para hacer que las reuniones de grupo

sean más productivas al facilitar la comunicación,

así como la toma de decisiones en el mismo tiempo

y lugar o en diferentes tiempos y lugares.

Cada asistente tiene un control total sobre su

microcomputadora. Un asistente es capaz de ver la

agenda, la pantalla integrada, usar herramientas

ordinarias de microcomputadora, sacar datos de

producción que se han hecho disponibles o trabajar

en la pantalla asociada al paso normal y las

herramientas de la reunión. Sin embargo nadie

puede ver la pantalla de otros, de manera que el

trabajo individual es confidencial hasta que se envía

al servidor de archivo para integrarlo con el trabajo

de los demás.

CÓMO PUEDE EL SSDG MEJORAR LA TOMA DE

DECISIONES EN GRUPO.

Los SSDG son relativamente nuevos de manera que

las conclusiones definitivas aún no son posibles.

Ahora se puede ver de nuevo como los SSDG

afectan a las diez cuestiones sobre reuniones que

surgieron anteriormente:

1) Mejora la planeación previa. Los cuestionarios

electrónicos permiten estructurar la planeación y

por lo tanto mejorarla.

2) Se incrementa la participación. Usando el

software de los SSDG el tamaño de la reunión

puede crecer con un incremento de

productividad. Una razon es que los asistentes

contribuyeron de manera simultánea en vez de

uno a la vez y se hace más eficiente el uso del

tiempo en la reunión.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

151

3) Una atmósfera de reunión abierta y de

colaboración. El anonimato en la alimentación

de datos queda totalmente garantizado. Una

persona no debe temer ser juzgada por su jefe, y

también elimina el efecto mortal que ocurre

cuando contribuyen personas de altos niveles.

4) Críticas a la generación de ideas libres. El

anonimato asegura a los asistentes puedan

contribuir sin temor a ser criticados o que sus

ideas sean rechazadas por la identidad del

contribuyente.

5) Objetividad en la evaluación. El anonimato evita

la crítica de las ideas.

6) Organización y evaluación de ideas. El software

de SSDG permite a cada individuo organizar y

luego presentar sus resultados al grupo.

7) Establecer prioridades y tomar decisiones. El

anonimato ayuda a los participantes de bajos

niveles a que sus posiciones sean tomadas en

consideración.

8) Documentación de las reuniones. El uso posterior

a la reunión de los datos es importante para

seguir trabajando sobre el proyecto y hacer

nuevas presentaciones.

9) Acceso a la información externa. Con

frecuencia una gran cantidad del tiempo de las

reuniones se destina a desacuerdos reales.

Mayor experiencia con los SSDG indicarán si su

tecnología reduce o no el problema.

10) Presentación de una memoria institucional. Se

utiliza para que los no asistentes localicen la

información que necesitan después de las

reuniones y también como insumo para otra

reunión.

SISTEMA DE SOPORTE A EJECUTIVOS (SSE).

Sistema de información al nivel estratégico de una

institución, diseñado para atacar la toma de

decisiones no estructuradas mediante gráficas y

comunicaciones avanzadas.

EL PAPEL CAMBIANTE DE LOS SSE.

Al principio recibieron el nombre de sistema de

información para ejecutivos (SIE), principalmente

proporcionan información, mientras que los SSE

también proporcionan capacidades para

comunicaciones electrónicas, análisis de datos,

programación y organización.

Antes de los SIE era frecuente que los ejecutivos

recibieran numerosos informes, conocidos como

“libro de noticias” para la alta dirección. Al usarlo

podían hacer fatiga descendente (pasar de un

elemento de dato a cada vez mayores niveles de

detalle). Se hicieron evidentes algunos de los

problemas claves.

Los antiguos SIE se diseñaban de acuerdo a las

demandas especificas de un ejecutivo, pero

observaron el inconveniente de que su personal no

contaba con los mismos datos que éste, pues

provenían de dos fuentes distintas y no

concordaban. Se tenía como resultado dudas sobre

la integridad de los datos de la institución.

La inflexibilidad presenta otro problema. Los

ejecutivos usan la información de una gama de

formas, viéndolos de una manera hoy de otra

mañana. Los sistemas tradicionales no daban

respuesta a esa necesidad. Con las

microcomputadoras y las estaciones de trabajo se

desarrolló el poder de cómputo para analizar

rápidamente los datos.

El empleo de los sistemas ha descendido diversos

niveles institucionales de manera que el ejecutivo y

los subordinados pueden ver los mismos datos de la

misma manera.

Los sistemas actuales tratan de evitar la sobrecarga

de datos porque estos pueden ser filtrados o vistos

en un formato gráfico.

Los sistemas han conservado la habilidad para

hacer fatigas descendentes. Una limitación de los

SSE es que usan datos de sistemas diseñados para

fines muy diferentes. A menudo los datos que son

críticos para un ejecutivo no se tienen.

Los ejecutivos requieren de una gama de datos

externos, a través de su SSE, muchos tienen acceso a

servicios noticiosos, bases de datos de mercados

financieros, información económica y otros.

EL DESARROLLO DE LOS SSE.

Los SSE son sistema ejecutivos y son estos los que

crean problemas para el desarrollo.

El prototipo del sistema debe ser aquel que el

ejecutivo aprenda rápidamente, finalmente si

encuentra que no ofrece valor agregado lo

rechazará.

El SSE debe ser diseñado de manera que las fuentes

externas e internas puedan ser usadas para fines de

reconocimiento ambiental.

El departamento de SI debe estar preparado para

sacar rápidamente el primer prototipo una vez el

que proyecto se inicia.

Como el SSE podría potencialmente dar a los

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

152

ejecutivos la capacitación de examinar el trabajo

de otros administradores sin que estos lo sepan existe

alguna resistencia al SSE a niveles más bajos de la

institución. La implantación del SSE debe de ser

administrada con extrema cautela para neutralizar

tal oposición.

BENEFICIO DE LOS SSE.

Mucho del valor de los SSE se encuentra en su

flexibilidad.

Estos no son sistemas para la toma de decisiones,

son herramientas para ayudar a los ejecutivos en la

toma de decisiones.

El beneficio más visible de los SSE es su capacidad

para analizar, comparar y destacar las tendencias.

Los ejecutivos usan el SSE para hacer un seguimiento

en sus propias áreas de responsabilidad, también

para hacer un seguimiento de los indicadores claves

de desempeño, pueden aprovechar la oportunidad

y disponibilidad de los datos.

Los problemas pueden ser manejados antes de que

hagan demasiado daño, también las oportunidades

pueden ser identificadas con anterioridad.

VI. RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION A LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

Las Empresas Omega

Existen empresas que tienen sus respectivos

órganos de RH (recursos humanos). En los

extremos están las organizaciones Omega y las

organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega

son aquellas en donde el área de RH todavía

está centralizada y monopoliza todas las

decisiones y acciones relacionadas con los

trabajadores. Las personas trabajan

principalmente como empleados sometidos a

un reglamento interno y a un rígido horario de

trabajo. Lo importante es que sean asiduos y

puntuales, sin importar lo que hagan en el trans-

curso de su horario de trabajo. Los cargos son

rígidamente definidos, individualizados, aislados

y desempeñados dentro de una rutina de

trabajo que no cambia y que no requiere que

los trabajadores piensen o mejoren su

desempeño. Además, pensar y contribuir con

creatividad es algo que no ocurre en estas

empresas. La mayor pérdida en estas

organizaciones no es el despilfarro contabilizado

en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro

de talento humano de la empresa, sin ninguna

consideración y de manera cotidiana y

continua. EI capital intelectual se desvanece sin

ninguna aplicación constructiva. Y de este

modo, "la empresa va en piloto automático” (es

decir las cosas siguen como están porque

“siempre fue así" )... En ellas, es necesario

transformar con urgencia el órgano de RH de un

centro de gastos en un centro de ganancias

capaz de agregar valor a los trabajadores, a la

empresa y a los clientes.

Las Empresas Alfa

Por el contrario, las empresas Alfa son aquellas

que incentivan y motivan a las personas a

equivocarse, crear e innovar incesantemente en

sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento

continuo y creciente. Son las organizaciones

donde los trabajadores ó llamados

colaboradores tienen libertad para pensar,

razonar y utilizar lo más importante: su

inteligencia y creatividad, al servicio de la

empresa. Son las organizaciones donde los

trabajadores deben añadir valor, mejorar la

calidad de lo que hacen y servir al cliente.

Aunque por otro lado estas empresas son las

que más exigen de los trabajadores en términos

de contribución y resultados.

Las empresas Alfa brindan a los colaboradores

más satisfacción y placer al trabajar. Son las

mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

153

área de RH constituye una unidad de constante

innovación y creatividad que funciona como

elemento de consultoría interna para que los

gerentes puedan actuar como gestores de

personas. La gestión del talento humano está

descentralizada por completo y se orienta hacia

los gerentes y sus equipos. EI organigrama

tradicional se remplaza por una red integrada

de equipos. En estas organizaciones no se

administran las personas como factores de

producción o como recursos pasivos. Las

personas no son simples empleados ni se lIaman

recursos humanos, sino participantes y

colaboradores de la organización que brindan

el conocimiento y las habilidades necesarias

para el éxito de la iniciativa conjunta en plena

era de la información.

En las empresas Alfa no se administra a las

personas, sino que se administra junto con las

personas. Tanto es así que el órgano de RH

cambia de nombre: gestión con las personas o

gestión de talento humano, o también gestión

del capital humano o gestión del capital

intelectual.

ROL DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES ACTUALES.

En el pasado, los trabajadores tenían temor de que, algún

día, las máquinas llegaran a eliminar la necesidad de ser

manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo

contrario. En las organizaciones de hoy, las personas son

más importantes que nunca antes. Según Robert Reich, ex

secretario del Trabajo de los Estados unidos,

“competitividad es aquello que una compañía hace en

forma singular” y la capacidad del personal de la

compañía es lo que la hace diferente de otras.

Los gerentes utilizan muchas veces palabras para

describir la importancia que las personas tienen en sus

organizaciones. La expresión “recursos humanos” implica

que las personas poseen capacidades que impulsan el

desempeño organizacional (además de otros recursos

como los económicos, materiales, de información, etc)

otras expresiones como “capital humano” y “activos

intelectuales” tienen en común la idea de que son las

personas las que hacen la diferencia en el funcionamiento

de una organización. Las empresas exitosas son

particularmente aptas para reunir a distintos tipos de

personas para que alcancen un objetivo común, lo cual

es la esencia de la administración de los recursos humanos

(ARH).

La Administración de Recursos Humanos es un área de

estudios relativamente reciente, así como perfectamente

aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización. una

de sus tareas es proporcionar las capacidades humanas

requeridas por una organización y desarrollar habilidades

y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorias para

ellos mismos y también a la empresa y colectividad en

que se desenvuelven. No se debe olvidar que las

organizaciones dependen, para su funcionamiento y su

evolución, primordialmente del elemento humano con

que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una

organización es el retrato de sus miembros.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es

muy importante contar con una planeación de recursos

humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr

sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la

organización. Desde hace un buen tiempo, los gerentes

están tomando mayor conciencia de la importancia del

factor humano en el éxito de los planes y programas y el

logro de las metas organizacionales.

En el pasado, la Gestión del Talento Humano ha sido vista

como algo secundario e irrelevante. La preocupación

principal de las áreas responsables en algunas instituciones

se ha limitado a la administración de las planillas, archivos

de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy

existen algunas organizaciones funcionando bajo este

enfoque tradicional.

Sin embargo la Gestión del Talento Humano, hoy en día se

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

154

ha convertido en un aspecto crucial, pues si los gerentes

comprenden que el éxito de las instituciones y

organizaciones depende en gran medida de lo que las

personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las

personas puede generar grandes beneficios. Es así que el

área de Recursos Humanos se convierte en el socio

estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de

potenciar el trabajo en equipo y transformar la

organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las

personas se desarrollen integralmente de manera

individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la

organización.

¿Por qué una empresa debe preocuparse por planificar

una adecuada Gestión del Talento Humano?

Porque para trabajar con las personas en forma efectiva

es necesario comprender el comportamiento humano y

tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas

disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de

trabajo eficiente y motivada.

Para estar a la altura del nuevo rol que asume RH, los

profesionales de RH o aquellos que desarrollan tal función,

requieren también desarrollar cinco competencias claves:

1. Conocimiento de la Organización.-

Entender los indicadores clave del éxito organizacional

que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el

impacto estratégico en la organización. El éxito de RRHH

no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados

organizacionales. Cuando a los directivos de las

organizaciones se les especifica qué prácticas de RRHH

podrían mejorar la calidad de la gestión y qué resultados

podrían esperarse, se muestran mucho más favorables a

invertir en RRHH.

2.Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos.-

Ser capaz de identificar qué prácticas ofrecen una mayor

rentabilidad respecto a la inversión, cuáles tienen el mayor

impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.

3.Gestión cultural.-

Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar,

pero cabe añadir que lo que se mide también define la

cultura de una empresa. ¿Por qué? Porque describe lo

que se valora. Por ejemplo, si una organización con

muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en

mejorar el servicio, para que éstos sientan un trato cálido y

rápido, tendrá que realizar este cambio estratégico

mediante un cambio cultural. Deberá orientar las

estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave:

orientación al cliente. Los profesionales de RRHH serían los

llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas y

diseñar la mejora de los procesos. Asimismo, podría

considerarse la participación de los usuarios en los

procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las

sugerencias y el diseño de las mejoras.

4.Gestión del cambio.-

Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué

punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en

las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser

obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido en la

empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender

los factores que influyen y la situación específica de sus

organizaciones para poder responder de manera

apropiada a las demandas y problemas que surjan en el

camino.

5.Credibilidad personal.-

Este punto es fundamental para la aceptación del

funcionario de RRHH por parte del trabajador como socio

estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de

confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales

que posean además una competencia de gestión

estratégica del conocimiento serán cada vez más

apreciados.

Por otro lado, conscientes de la realidad de las

instituciones y empresas públicas y privadas en América

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

155

Latina, sabemos que en algunos casos es difícil aplicar

algunos de los conceptos modernos de Gestión del

Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y

aprender de las mejores prácticas que han llevado a otras

organizaciones a potenciar el desarrollo humano y

estamos seguros de que es posible, en medio de las

dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y

desarrollar herramientas nuevas de gestión.

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU IMPACTO EN LOS

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones tienen como objetivos el trabajar de

manera eficaz en el logro de sus objetivos, pero para ello

es de vital importancia definir el estilo de dirección con el

cual se va a realizar la gestión para con

el Talento humano, ya que es el Capital Humano el más

importante para alcanzar las metas propuestas en toda

organización, independientemente de su actividad

económica.

Es así como no solo se debe planear, organizar, verificar,

controlar y realizar seguimiento en los procesos

corporativos sino que se debe establecer un estilo de

dirección participativo, en donde al Talento humano se

le reconozca la importancia real dentro de las empresas,

para así aumentar las capacidades y competencias del

trabajador, elevando sus aptitudes y actitudes a tal punto

de que sienta que puede entregar lo mejor de sí en su

trabajo, sintiéndose como un ser reconocido y valorado.

En toda entidad corporativa, no solo se

le debe dar importancia a la razón social, objetivos ni

sector de producción, si no la forma como se va a dirigir,

motivar y reconocer al Talento Humano, con el fin de

maximizar sus competencias ya que este es la chispa

creadora en cualquier organización; las estrategias en su

dirección y gestión se deben orientar al desempeño

eficiente, permitiendo los medios a las personas que

colaboren en ella para alcanzar los objetivos individuales y

los organizacionales, ya que las empresas necesitan de

estas cualidades para su crecimiento, sostenimiento y

rentabilidad.

El Talento Humano posee características intangibles, que

no son propiedad de las empresas, estas se manifiestan

solamente a través del comportamiento de las personas,

de ahí la importancia que estos estén lo suficientemente

motivados para que puedan dar lo mejor de sí dentro de

las organizaciones, incluso la gestión del

Talento Humano debe orientarse a generar nuevas

expectativas como el desarrollo de propuestas

innovadoras de sus colaboradores o por qué no en la

formación de líderes dentro de las empresas.

Lo anteriormente planteado nos lleva a concluir que la

gestión del Talento Humano debe enfocarse a la

valoración, reconocimiento y mejoramiento continuo del

activo más importante de toda organización,

estableciendo políticas que sean conscientes de sus

necesidades, intereses y proyectos de vida, las

organizaciones exitosas reconocen que solo pueden

crecer, prosperar y perpetuar si invierten y optimizan sus

procesos para el Talento Humano.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La Planeación del Talento Humano contribuye

significativamente al proceso de dirección estratégica,

pues aporta los medios para alcanzar los resultados

esperados del proceso de planificación. Las demandas y

necesidades de recursos humanos derivan de la

planeación estratégica y operativa, y luego son

comparadas con las necesidades existentes. Para ello se

elaboran programas de reclutamiento, capacitación y

reasignación.

La dirección estratégica puede concebirse como una

estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes

opciones que se fundamentan en una nueva cultura

organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no

se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno

turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo

improvisado en busca de lo analítico y lo formal.

La Planeación del Talento Humano considera la

aplicación del proceso básico de planificación a las

necesidades de recursos humanos de una organización.

Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe

basarse en los planes operativos a largo plazo de la

organización. Su logro dependerá del grado en el que el

departamento de recursos humanos pueda integrar la

planificación efectiva de personal en el proceso de

planificación global de la empresa.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeación

estratégica se puede:

Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

156

constantes del entorno modifican el estado de la

organización, y es necesario que se conozca el

ambiente social, demográfico y sindical, ya que

influyen directamente en el ambiente interno como la

organización del trabajo y de los empleados.

Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se

estudien en cada una de las cuatro etapas del

proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y

elección.

Alinear las prácticas de la gerencia del Talento Humano

en función de la táctica y hacerlas coherentes.

El análisis FODA es una herramienta que permite

conformar un cuadro de la situación actual de la empresa

u organización, permitiendo de esta manera obtener un

diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras

letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro

variables, tanto fortalezas como debilidades son internas

de la organización, por lo que es posible actuar

directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y

las amenazas son externas, por lo que en general resulta

muy difícil poder modificarlas.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los

gerentes de recursos humanos deben preocuparse de

mezclar la planeación de recursos humanos con la

planeación estratégica de negocios.

Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a

elevar la capacidad organizacional; es decir, la

capacidad de la organización para actuar y cambiar, en

busca de una ventaja competitiva sostenida.

Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario

eslabonar las diferentes unidades de la organización,

áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y

personas hacia dicha estrategia, proceso que se

denomina Alineamiento Estratégico. De tal forma, que

podemos definir el concepto de alineamiento

como: “Vincular a las diversas unidades y departamentos

hacia la estrategia de la organización, llegando en este

proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado, de

tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones,

decisiones y el comportamiento diario de todos los

individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos

los días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia

de la organización”

PLANEAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

El planeamiento estratégico de la empresa

antecede al planeamiento del talento humano, y es el

proceso por el cual la alta dirección determina los

propósitos y objetivos globales y la forma en que deben

alcanzarse. La planeación de recursos humanos tiene una

importancia vital porque los principales desafíos para

implantar estrategias se relacionan con los aspectos de

recursos humanos, y de manera más precisa con la

estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la

implantación de las estrategias corporativas. La

planeación de recursos humanos significa acoplar la

oferta interna y externa de gente con las vacantes que se

anticipan en la organización en un período específico de

tiempo.

Administración de Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos consiste

en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en

la coordinación y control de técnicas capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez

que la organización representa el medio que permite a las

personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos

individuales relacionados directa o indirectamente con el

trabajo.

La Administración de Recursos Humanos está constituida

por subsistemas independientes:

Subsistema de alimentación de recursos humanos: Incluye la

investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.

Subsistema de aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y

descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito

o desempeño, movimiento de personal.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la

remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el

trabajo, registros y controles de personal.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el

entrenamiento y planes de desarrollo de personal.

Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de

datos, sistemas de información de recursos humanos y auditoría de

Recursos Humanos.

Estos sistemas están íntimamente interrelacionados e

interdependientes.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

157

Concepto de Planeación de Recursos Humanos

La planeación de recursos humanos es el proceso

de determinar las exigencias de trabajo y los medios para

satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes

integrales de la organización. "La planeación de recursos

humanos se describe mejor como un procedimiento

sistemático que forma una secuencia planeada de

eventos o una serie de pasos cronológicos".

Es una técnica para determinar en forma

sistemática la provisión y demanda de empleados que

serían necesarios. Así el departamento de personal puede

planear sus labores de reclutamiento, selección,

capacitación, entre otras. Todas las organizaciones

deberían identificar sus necesidades de personal a corto y

largo plazos:

A corto plazo se determinan las necesidades de

personal a 1 año;

A largo plazo se estiman las condiciones del personal

en lapsos de por lo menos 5 años.

El costo de la planeación es elevado, por lo que

es más usado en las empresas grandes, pero ello no

impide que todo tipo de empresa lo pueda implementar

dosificando sus componentes y en base a sus propios

recursos.

Para lograr mejores resultados los directivos y el

personal de una organización deben creer en el valor de

la planeación de recursos humanos y deben tratar de

desempeñar sus actividades lo mejor posible. El

especialista de recursos humanos Ackoff dice:

"El no hacer las cosas bien no es pecado, pero el

no hacerlo lo mejor posible, sí lo es".

Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeación de

recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales y

organizacionales.

Relacionar los recursos humanos con las

necesidades futuras de la empresa, con el fin de

recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los

empleados a las necesidades de la empresa

subrayando el futuro en vez del presente.

Prever la demanda de mano de obra, o

cuántos trabajadores necesitará la empresa en el

futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la

disponibilidad de trabajadores con las capacidades

requeridas para satisfacer la demanda de mano de

obra de la empresa.

Efectuar una planeación en forma

continua y ser apoyada por acciones apropiadas

cuando sea necesario, ya que los cambios en el

ambiente de los recursos humanos son continuos.

Realizar una planeación de recursos

humanos sistemática en el sentido de que sea

organizada y conducida con base en una realidad

entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que

surjan en el futuro, los cuales combinados con otros

datos importantes proporcionan la base para que una

empresa tome mejores decisiones en el presente para

explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Diseñar un futuro deseado e identificar las

formas para lograrlo.

Propósitos

Utilizar todos estos recursos con tanta

eficacia como sea posible, donde y

cuando se necesiten, al fin de alcanzar las

metas de la organización.

Anticipar periodos de escasez y de sobre

oferta de mano de obra.

Proporcionar mayores oportunidades de

empleo a las mujeres, a las minorías y a los

discapacitados.

Organizar los programas de capacitación

de empleados.

Ventajas

Mejorar la utilización de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del

departamento de personal con los objetivos globales

de la organización

Economizar en las contrataciones

Expandir la base de datos del personal, para apoyar

otros campos.

Coadyuvar a la coordinación de varios programas,

como la obtención de mejores niveles de

productividad mediante la aportación de personal

más capacitado.

Fuentes internas y externas de la demanda de Recursos

Humanos

Las organizaciones estiman sus necesidades de

personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo

sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse

de manera formal o informal, en ocasiones considerando

las posibles características de la oferta de trabajo. Los

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

158

desafíos que caracterizan a la demanda de recursos

humanos y los métodos que existen para evaluarla.

La demanda a futuro que experimenta una

organización en el campo de los recursos humanos es

esencial para la planeación de las políticas de empleo. La

mayor parte, de las compañías evalúa sus necesidades

futuras en este campo.

A pesar de que la demanda de recursos humanos

se ve influida por muchos retos, por lo general están

presentes en el proceso cambios en el entorno, en la

organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores

aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo.

Desafíos externos

Los cambios que ocurren en el entorno en el que

la organización existe y funciona son de difícil predicción a

corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo

resultan casi imposibles de evaluar.

Los factores de carácter social, incluso los

de naturaleza política o legal, son un

poco más difícil de predecir, pero sus

implicaciones no siempre son claras. En

otros casos el efecto que tendrán sobre la

organización es obvio.

Los cambios tecnológicos son muy difíciles

de predecir, pero con mucha frecuencia

pueden alterar de manera radical todos

los planes de recursos humanos de la

organización. Por ejemplo, muchas

personas consideraron que la aparición e

introducción de las computadoras en las

sociedades latinoamericanas

tradicionales provocarían desempleo

masivo. Por el contrario, las computadoras

han creado miles de empleos en casi

toda el área.

Desafíos Internos

Una organización responde a los cambios que

percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y

modifican sus planes estratégicos. Dichos planes

establecen objetivos como las tasas de crecimiento y

penetración del mercado o la preparación y el

lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para

alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos

de la empresa, junto con sus especialistas de recursos

humanos, deben diseñar planes de recursos también a

largo plazo:

Presupuestos. Las organizaciones reflejan sus

prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos

mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los

estimados y ventas de producción no son tan exactos

como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores

rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de

recursos humanos.

Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio

de nuevas actividades dentro de la organización significa

también el cambio en las características de los planes de

recursos humanos. Cuando se genera internamente una

nueva operación en una organización, el tiempo

necesario para poner en marcha todo el programa puede

ser suficiente para diseñar planes de recursos humanos.

Técnicas para pronosticar la demanda y oferta de

recursos humanos

Estas técnicas consisten en diversas prácticas que

se orientan a determinar cuáles serán las futuras

necesidades de personal, los pronósticos formulados por

expertos en el área, estas se basan en las opiniones que

emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas

con las necesidades de recursos humanos a futuro por

parte de la organización.

La técnica más rápida es la de proyectar las

tendencias que han predominado hasta el momento, ello

requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado

a fases futuras, también se establece una comparación

entre el incremento en los niveles de empleo con un

índice determinado, como la relación entre el número de

trabajadores de los departamentos de producción y las

cifras de ventas de la compañía. Sin embargo también se

requiere que se elaboren proyecciones de las ventas de

las demandas futuras de los clientes.

- Basadas en la experiencia:

Decisiones formales a cargo de expertos

en el área. Se basan en las opiniones que

emite un grupo de personas ampliamente

familiarizadas con las necesidades de

recursos humanos a futuro por parte de la

organización. Ya que los gerentes de línea

toman la mayor parte de las decisiones

de contratación, los planificadores de

recursos humanos deben emplear

métodos que les permitan informarse de

las necesidades de personal de esos

gerentes.

Muestreo. En organizaciones de mayores

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

159

dimensiones el método más sencillo

consiste en efectuar un muestreo de los

gerentes que constituyen una autoridad

respecto a las necesidades de recursos

humanos en los departamentos. Este

muestreo puede consistir en un sondeo

informal, un cuestionario o una discusión

sobre el tema.

Técnica de grupo nominal. En esta

dinámica se presenta a un grupo de

gerentes un tema básico, por ejemplo:

¿Cuáles serán los factores que más

incidirán en nuestra necesidad de los

recursos humanos para el año entrante?

Cada uno de los participantes procede a

poner por escrito las respuestas que

estime pertinentes. Luego se discuten las

ideas del grupo y se permite que cada

integrante las numere en orden de

importancia, seleccionando las tres o

cuatro más importantes.

- Basadas en tendencias.

A continuación se presentan:

Tomando como base los datos

históricos de contrataciones de

años anteriores.

Tomando como base el

incremento de las ventas de años

anteriores.

Análisis estadísticos. Los

procedimientos estadísticos

utilizan datos históricos para

proyectar la demanda futura.

Ratios de productividad. Se

utilizan datos históricos para

examinar los niveles históricos de

un índice de productividad.

Análisis de regresión. Se examinan

los niveles históricos de varios

indicadores de carga de trabajo,

Pronóstico de la oferta

Una vez que se consigue proyectar la demanda

futura de recursos humanos, el siguiente paso en el

proceso consiste en llenar las vacantes que se

programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal

para toda organización: la interna y la externa.

Oferta interna de trabajo:

Una evaluación de la oferta interna de RH

requiere mucho más que la mera cuenta del número de

empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una

auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a

fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta

información les permite estimar de manera tentativa las

vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo

actual.

Considerar a los actuales empleados para las

futuras vacantes es importante si los trabajadores van a

permanecer en la empresa durante un tiempo

relativamente prolongado y la empresa aspira a

proporcionarles empleos que permitan el progreso

individual.

Oferta externa de trabajo:

No todas las vacantes pueden cubrirse mediante

promociones internas. En algunos casos la organización no

cuenta con la persona adecuada para sustituir a un

empleado que recibe una promoción o que abandona la

empresa por cualquier razón. También en el caso de los

puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a

fuentes externas de provisión de RH. El éxito en la tarea de

identificar a nuevos empleados depende del mercado de

trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas

de RH para efectuar esa importante tarea.

Fases del Proceso de Planeación de Recursos Humanos

1. Fase de Análisis.

La fase de análisis parte del conocimiento

exhaustivo de la empresa:

Organización general actual.

Organización, en detalle, de las grandes

áreas de actividad.

Funciones de las unidades que constituyen

las áreas de actividad.

Funciones de las categorías o grupos

laborales que integran dichas áreas.

Responsabilidades que corresponde a

cada nivel estructural por áreas de

actividad.

Políticas y estrategias generales y

específicas.

Esta fase requiere disponer de la siguiente

información:

Organigrama general o básico de la

empresa actualizada.

Organigramas de detalle de cada una de

las grandes áreas.

Manuales de funciones de las unidades

organizativas que constituyen dichas áreas.

Manuales de funciones de las categorías

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

160

que integran dichas áreas.

Descripción de todos los puestos de trabajo

actuales.

Inventario de la totalidad de puestos de

trabajo existentes.

Resultados de las valoraciones de los

actuales puestos de trabajo.

2. Fase de Previsión.

Consiste en pronosticar las necesidades de la

empresa en el futuro, los cambios organizativos que se

producirán y los derivados de la propia actividad

empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica

el estudio de los siguientes aspectos:

Conocer los organigramas

Analizar y describir los puestos de trabajo

necesarios en ese futuro.

Valorar dichos puestos.

Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

Preparar las fuentes de reclutamiento internas o

externas.

Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho

personal.

Establecer los planes de formación y desarrollo de

los nuevos puestos.

Preparar las fuentes de reclutamiento internas o

externas.

Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho

personal.

Establecer los planes de formación y desarrollo de

los nuevos puestos.

3. Fase de Programación.

En esta fase se establecen la metodología y

procedimiento para la realización de estudios indicados

en el punto anterior, la prevención de las distintas

actividades, con su respectivo cronograma de plazos y el

equipo que llevará a cabo toda la planeación.

4. Fase de Realización.

Es la fase en la que se ponen en práctica todas y

cada una de las actividades indicadas en las fases

anteriores.

5. Fase de Presentación de Resultados.

Consiste en realizar una adecuada descripción de los

puestos de trabajo de la empresa. Una descripción de

puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

Descripción genérica del puesto de trabajo.

Descripción cuantitativa del puesto de trabajo:

medios y recursos a utilizar, así como resultados

a obtener.

Situación del puesto de trabajo en la estructura

organizativa.

Situación interna del puesto de trabajo.

LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

PROCESO DE INTEGRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE

PERSONAS.

La integración del personal es el proceso mediante

el cual las organizaciones resuelven sus necesidades

de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus

necesidades futuras, el reclutamiento y selección de

candidatos y la inducción de los empleados de

nuevo ingreso.

El proceso de integración del personal supone más

que la simple contratación de personas, incluye

también la colaboración para que los empleados

de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la

organización, moverse ágilmente en ella (rotación

de puestos) y salir de la empresa.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento corresponde al proceso mediante

el cual la organización atrae candidatos del MRH

para abastecer su proceso selectivo.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

161

Es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la

organización, de personas que ocupen puestos

vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como

ocurre al proceso de comunicación, es un proceso

de doble vía que comunica y divulga las

oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los

candidatos para el proceso selectivo, si el

reclutamiento sólo se comunica y divulga, no

alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que

atraiga candidatos para seleccionar. Se puede

decir además que el reclutamiento es una técnica y

procedimiento que busca atraer candidatos

potenciales calificados y capaces de ocupar cargos

en la organización. Básicamente, es un sistema de

información mediante el cual la organización

divulga y ofrece, en el mercado de recursos

humano, oportunidades de empleo que pretende

llenar.

SELECCIÓN

La selección sirve como una especie de filtro en

donde sólo algunos pueden ingresar en la

organización, es decir aquel personal que presente

características deseadas para la organización

formara parte de ella.

Este procedimiento de cierto modo busca los

candidatos entre varios reclutados – más

adecuados para los cargos de la organización. Con

el único fin de mantener o aumentar la eficiencia y

el desempeño del personal.

El proceso de selección consiste en una serie de

pasos específicos que se emplean para decidir qué

solicitantes deben ser contratados. El proceso se

inicia en el momento en que una persona solicita un

empleo y termina cuando se produce la decisión de

contratar a uno de los solicitantes.

INDUCCIÓN

Es un programa formal o informal para familiarizar a

los nuevos empleados con sus responsabilidades de

trabajo, compañeros y políticas de la organización.

La inducción de personal se entiende como la tarea

de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus

tareas específicas y dentro de la política de la

empresa.

Esta capacitación comienza desde el momento en

que presentas la aplicación para un puesto de

trabajo, y cuanto antes lo logres mayores

posibilidades tienes de quedarte con el puesto

requerido, ya que tu gran adaptación jugará a tu

favor.

Los encargados de la inducción suelen ser las

personas encargadas de la selección del personal y

los responsables de la capacitación permanente del

personal, aunque para lograr un éxito completo

toda la empresa debe estar en parte destinada a la

inducción incluyendo la gerencia.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

162

Esta capacitación te fortalece dentro de la

empresa, adquirirla antes te posiciona para lograr

este puesto de trabajo.

ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es definido como el

procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y

los tipos de personas (en términos de capacidad y

experiencia) que deben ser contratadas para

ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el

procedimiento de recolección, evaluación y

organización de información sobre un puesto de

trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el

análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la

administración a pensar en la necesidad de realizar

un análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organización.

Cuando se crea nuevos puestos.

Cuando se modifican de manera

significativa los puestos como resultados de nuevas

tecnologías o procedimientos.

Cuando se va a actualizar el sistema de

compensación y de salarios de una empresa.

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es

necesario que la administración considere evaluar la

implementación de un proceso de análisis de

puesto.

Los empleados se quejan de que no saben

qué tareas específicas se les requiere cumplir; con

frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

La competencia y la autoridad de los

supervisores se superponen, lo que provoca

duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratación y selección son ineficaces;

se asigna a empleados tareas para las cuales no

tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no está adecuadamente

capacitada.

La productividad general de la organización

no resulta aceptable para la administración.

La corriente de trabajo no es uniforme;

padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se

obtendrá descripciones de puestos bien preparados

y realizados lo que ayuda a la administración a

satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de

política de personal, corno remuneraciones,

contratación y selección, diseño organizacional,

evaluación del desempeño y la planificación de la

mano de obra.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del rendimiento laboral de los

colaboradores es un proceso técnico a través del

cual, en forma integral, sistemática y continua

realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora

el conjunto de actitudes, rendimientos y

comportamiento laboral del colaborador en el

desempeño de su cargo y cumplimiento de sus

funciones, en términos de oportunidad, cantidad y

calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un

proceso destinado a determinar y comunicar a los

colaboradores, la forma en que están

desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar

planes de mejora .Cuando se realiza

adecuadamente la evaluación de personal no solo

hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de

cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de

esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas.

Importancia de la evaluación de desempeño:

Es importante para el desarrollo administrativo,

conociendo puntos débiles y fuertes del personal,

conocer la calidad de cada uno de los

colaboradores, requerida para un programa de

selección, desarrollo administrativo, definición de

funciones y establecimiento de base racional y

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

163

equitativa para recompensar el desempeño.

PERFILES DE PERSONALIDAD

PROCESO DE COMPENSACIONES LABORALES.

1.¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL?

Al hablar de Compensaciones se incluyen los

siguientes términos: salarios, jornales, sueldos,

viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de

retiro privados, etc.) e incentivos (premios,

gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es

la gratificación que los empleados reciben a

cambio de su labor, es el elemento que permite, a la

empresa, atraer y retener los recursos humanos que

necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades

materiales, de seguridad y de ego o estatus”.

Dimensiones y tipos de Myers-Briggs

Extroversión ..E ............................................................................................Introversión...I Sensorial ......S ............................................................................................Intuición ..... N Racional .......R ............................................................................................Emocional ...M Juicio ...........J ........................................................................ ....................Percepción ..P

ISRJ ISRP ESRP ESRJ

ISMJ ISMP ESMP ESMJ

INMJ INMP ENMP ENMJ

INRJ INRP ENRP ENRJ

(Lozano, 2000 p.83)

EL CÓDIGO DE CUATRO LETRAS – PERFIL DE PERSONALIDADES – MYERS / BRIGGS

El modelo se basa en cuatro preferencias.

DIMENSIONES PERFIL DE PERSONALIDAD

1 - ¿Hacia dónde prefiere DIRIGIR SU ENERGÍA el trabajador?

Si prefiere dirigir su energía a relacionarse con las personas, las cosas y las situaciones, es decir

"hacia el mundo exterior", entonces su preferencia es la Extroversión (E).

Si prefiere dirigir su energía a investigar las ideas, la información, las explicaciones o las creencias, es

decir "al mundo interior", entonces su preferencia es hacia la Introversión (I).

2 - ¿Cómo prefiere el trabajador PROCESAR LA INFORMACIÓN?

Si prefiere enfrentar los hechos, lo que sabe, si prefiere tener claridad o describir lo que ve o capta,

entonces su preferencia es hacia lo Sensorial (S).

Si prefiere lidiar con las ideas, buscar en lo desconocido para generar nuevas posibilidades o para

anticipar lo que no es obvio, entonces su preferencia es hacia lo Intuitivo (N).

3 - ¿Cómo prefiere el trabajador TOMAR DECISIONES?

Si prefiere decidir con base en la lógica, utilizando un enfoque analítico y objetivo, entonces su

tendencia es hacia lo Racional (T) (T=Thinking)

Si prefiere usar sus valores y creencias personales, basarse en sus convicciones y en lo que le

importa en la vida, entonces su preferencia es por lo Emocional (F) (F=Feeling)

4 - ¿Cómo prefiere el trabajador ORGANIZAR SU VIDA?

Si tiende a tener una vida planificada, estable y organizada, entonces su preferencia es hacia lo

Estructurado (J) (J=Judging).

Si prefiere seguir la corriente, mantenerse flexible y reaccionar a las cosas según se presenten, entonces su tendencia es hacia lo Perceptivo (P)

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

164

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en

especie, con que la organización retribuye a

quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de

compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una

remuneración o cuando establece un incentivo,

espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de

compensaciones está originado en la hipótesis de

que los niveles de contribución de las personas a los

resultados de la organización son distintos. Es por ello

que no se habla de un salario o compensación

propio de cada empresa y válido para todos sus

empleados.

Al admitir la existencia de diferencias respecto al

"impacto" de cada puesto en los resultados globales,

pueden diferenciarse las compensaciones por

niveles y puestos. Se asume que un gerente puede

ganar más que el portero porque impacta más con

sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la

empresa.

Un nivel inadecuado de compensación puede

afectar la productividad de la organización y

producir un deterioro en la calidad del entorno

laboral. En los casos graves, el deseo de obtener

mejor compensación puede disminuir el

desempeño, incrementar el nivel de quejas o

conducir a los empleados a buscar un empleo

diferente. Además, el escaso interés que despierte

una función compensada pobremente puede llevar

a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfacción también

conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y

desconfianza por parte del empleado y a pérdida

de la rentabilidad y competitividad de la

organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción

con la compensación obtenida y la capacidad

competitiva de la empresa constituye el objetivo del

departamento de personal en cuanto a la

retribución de la labor.

Lo que el administrador de compensación debe

tener claro al ejercer su función es: Procurar ofrecer

el máximo nivel de satisfacción de las necesidades

del empleado procurando que para la empresa

resulte una relación atractiva de costo-beneficio.

Cuando el empleado está insatisfecho con la

compensación, puede tener menos atractivo el

puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el

ausentismo, etc.

La administración del departamento de personal

garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a

su vez ayuda a la organización a obtener, mantener

y retener una fuerza de trabajo productiva.

2. LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LAS

COMPENSACIONES EMPRESARIALES DEBEN DIRIGIRSE

A:

· Adquisición de personal calificado. Las

compensaciones deben ser suficientemente altas

para atraer solicitantes.

· Retener empleados actuales. Cuando los niveles

de compensación no son competitivos, la tasa de

rotación aumenta.

· Garantizar la igualdad. La igualdad interna se

refiere a que el pago guarde relación con el valor

relativo de los puestos; la igualdad externa significa

compensaciones análogas a las de otras

organizaciones.

· Alentar el desempeño adecuado. El pago debe

reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

· Controlar costos. Un programa racional de

compensaciones contribuye a que la organización

obtenga y retenga el personal adecuado a los más

bajos costos.

· Cumplir con las disposiciones legales.

· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con

los otros objetivos, el departamento de personal

alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA

ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben

fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta

su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran

básicamente los niveles de rendimiento o aportes

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

165

del empleado o grupo de empleados, por lo general

se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que

éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y

habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas

determinan el nivel de costos laborales limitados por

las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar

el mercado de la mano de obra, igualmente otros

factores como el sector gubernamental a través de

la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser

la remuneración global que recibe el empleado,

según la importancia de su puesto, su eficiencia

personal, y sus necesidades, según las posibilidades

de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuración de

programas o planes de incentivos es reciente como

fruto de una toma de conciencia de la

responsabilidad social de la empresa e impulsadas

por una serie de factores, tales como, actitud del

empleado en cuanto a los beneficios, exigencias

sindicales, legislación laboral y seguridad social,

competencia entre las empresas para mantener o

atraer recursos humanos, contrastes salariales

generados indirectamente con el mercado

mediante la competencia entre precios de

productos y servicios.

EJEMPLO PLAN COMPENSACION EN UNA PANADERÍA

PROCESO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.

El movimiento del personal dentro de la

organización - su ascenso, transferencia, descenso y

despido- es un aspecto principal de la

administración de los recursos humanos. La

verdadera decisión de a quién ascender y despedir

también se puede contar entre una de las más

difíciles e importantes que debe tomar un gerente.

Ascensos

La posibilidad suele ser un incentivo básico

para obtener un desempeño general superior, y los

ascensos más significativos de reconocer un buen

desempeño. Los ascensos justos y acertados pueden

ocasionar una serie de problemas. Un problema

fundamental es que, con frecuencia, los miembros

de la organización que no son objeto del ascenso

sienten resentimientos, que pueden afectar su

estado de ánimo y productividad. Otro problema

fundamental es la discriminación. La mayoría de las

personas acepta que es necesario o, cuando

menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la

discriminación racial, sexual o por edad en el

proceso de contratación. Sin embargo, se ha

prestado menos atención a la discriminación que

afecta a mujeres, emplea dos viejos y grupos

minoritarios.

Transferencias

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan

para que las personas adquieran más experiencias

laborales, como parte de su desarrollo, y para

ocupar los puestos vacantes cuando se presentan.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

166

Asimismo, las transferencias se usan para mantener

abiertos los grados de los ascensos y para mantener

a las personas interesadas en su trabajo. El

movimiento lateral de un trabajador dentro de la

organización se conoce como transferencia. Ésta

puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la

empresa. El proceso no implica que una persona

reciba una promoción o sufra una democión. Las

transferencias tienen varios propósitos. En primer

lugar las empresas las consideran necesarias para la

reorganización.

Promoción

La promoción no es más que estar en un

puesto de opción considerable para optar a un

cargo mejor dentro de la organización. El ser

promovido a una mejor área de trabajo, implica una

mayor motivación y por ende en muchas ocasiones

un mayor desempeño de las funciones de cada

trabajador. En ocasiones, los trabajadores muy

productivos, pero que no pueden ser promovidos,

bloquean los canales de promoción y otros

trabajadores calificados de la organización

encuentran bloqueadas sus oportunidades de

promoción. Cuando esto sucede, los gerentes más

capaces de una empresa pueden buscar empleos

en otro lado. Para mantener abiertos los canales de

promoción, la empresa puede decidir transferir a los

empleados que no puedan ser promovidos, pero

que son productivos en su nivel organizacional.

A veces se tiene la creencia de que los negocios

operan bajo los lineamientos de su estrategia, que

nada tiene que ver con el desarrollo del Talento

Humano para conseguir los objetivos de la

estrategia planteada.

Pero la verdad es que como hemos visto

anteriormente, el desarrollo del personal es

necesario para el logro de los objetivos

empresariales o corporativos, haciendo que se

capaciten y formen académicamente con el

objetivo de obtener conocimientos y aprovecharlos

en las empresas, pero… ¿Qué hay de los ascensos?

El escalar dentro de la organización tanto por reto

personal como por la recompensa económica y de

logro que se obtiene, es algo que buscan los

colaboradores, cuando les definimos un plan de

carrera dentro de la empresa o corporación damos

esa esperanza de poder acceder al puesto que

desean tener, pero las acciones que rigen dichos

movimientos deben estar coordinadas de forma que

cumplan y se apeguen a los objetivos de la

estrategia planteada, para tener un buen sistema

de Plan de Carrera es necesario alinearse a la

estrategia de la siguiente manera:

Planificar la Planilla: El primer paso para

elaborar el plan de carrera de un puesto es

verificar cuál será la necesidad de contratación

de personal en el futuro, según la estrategia, si

por ejemplo la empresa desea expandirse a

nivel regional, entonces necesitará de personal

local en los nuevos lugares de destino, sin

embargo, necesitan a alguien que ya conozca

el negocio y se traslade o aumente su alcance,

dando lugar a la creación de una plaza como

Gerente Financiero Regional, para lo cual un

Gerente Financiero debería estarse formando

para poder enfrentar el desafío regional. Este

paso deberá contemplar tanto el crecimiento,

las promociones o ascensos y las sustituciones o

reemplazos de personal, que impactarán

directamente en los costos y valor de la planilla

mensual.

Listar las Competencias Requeridas: Las

competencias requeridas para los nuevos

puestos o para el crecimiento de los

colaboradores existentes, dirigen también las

acciones de capacitación, algunas empresas

promueven mucho la capacitación solo por el

hecho de estar preparados para cuando algún

colaborador se retire o exista la posibilidad de

ascender a alguien, una práctica que garantiza

la provisión del Talento Humano idóneo pero

también pone en riesgo la estabilidad de la

estrategia si deciden retirarse por no sentir que

sus habilidades están siendo explotadas al

máximo. Acá deberá medirse el desempeño de

los colaboradores para explorar las

oportunidades de crecimiento que tienen a fin

de alcanzar el nivel necesario para le puesto

que ocuparán en un futuro.

Cruzar información de Requerimientos y

Colaboradores disponibles: Una vez definida la

necesidad futura de empleados y la formación

requerida para cada uno de esos puestos, se

hace una búsqueda de las personas que se

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

167

ajustan mejor al perfil que se busca, también se

deberá llevar a cabo el programa de

capacitación necesario para cumplir con los

objetivos de los nuevos puestos, tanto por

creación como por sustitución de

colaboradores. No basta con solo revisar y

reportar, deberá hacer un análisis por personas

de sus logros para calificarlos y proponerlos

cuando sea necesario.

Realimentar la base de datos y mantener listo al

personal: Al llevar un monitoreo constante del

desarrollo del personal es posible que el

profesional de Recursos Humanos tome mejores

decisiones en convocatorias internas y provisión

inmediata de personal.

El Plan de Carrera permite a las empresas ser ágiles y

flexibles con su Talento Humano a la hora de perder

a un colaborador por renuncia o problemas que

hagan prescindir de un colaborador, pues al quedar

la plaza libre se puede tomar internamente a un

colaborador experimentado y familiarizado con la

empresa y su cultura, capaz de continuar el trabajo

que el nuevo puesto demanda.

Es útil también cuando por algún accidente o

situaciones especiales como permisos por

maternidad exijan que un colaborador se ausente

temporalmente, puede fácilmente nombrar a

alguien de confianza para cubrirlo mientras regresa,

teniendo siempre personal capacitado y listo para

asistir en emergencias.

Estando alineado el Plan de Carrera a la Estrategia

permite a las empresas desarrollar la ejecución de su

estrategia con el mejor equipo humano, que es el

único recurso vivo y capaz de brindar soluciones en

una empresa, formándolos para enfrentar los retos

que las empresas tienen en sus estrategias logrando

además:

Alineación del desarrollo de los colaboradores

con el desarrollo de la empresa.

Fidelización de lo colaboradores para con la

empresa.

Reducción de costos de reclutamiento y

selección de nuevos ejecutivos.

Reducción de costos de inducción a nuevos

colaboradores.

Garantizar el conocimiento de la industria y

operaciones de la empresa en nuevos

colaboradores por ser promociones de personal

ya existente.

Motivación de los colaboradores al ver que sus

aspiraciones de ascenso son posibles.

Por último la ejecución de Planes de Carrera deben

elaborarse pensando en el tipo de colaborador que

necesitaremos cuando el negocio crezca, por esa

razón es una herramienta estratégica pues nos

ayuda a preparnos con el personal competente

capaz de soportar y ayudar al crecimiento de la

empresa, en el momento de la promoción, ascenso

o cambio el colaborador también deberá estar de

acuerdo y la empresa deberá haber evaluado las

consecuencias de la promoción de un colaborador

tanto en su vida laboral como profesional y familiar,

pues tampoco debe interrumpir el desarrollo integral

del colaborador buscando únicamente un

desarrollo laboral.

PROCESO DE BIENESTAR LABORAL.

Actualmente, la productividad de los trabajadores

está ligada a las compensaciones e incentivos que

ofrece la organización, lo cual genera espacios de

crecimiento en todos los aspectos y, a su vez,

redunda en mejores resultados para el negocio.

Esta tendencia está enmarcada en el plan de

bienestar laboral que cada empresa estipula desde el

área de recursos humanos, donde se establecen

puntos clave para contribuir con jornadas recreativas,

deportivas y culturales que no generan mayor costo,

pero sí estimulan en el empleado sentido de

pertenencia y gusto por su tarea diaria.

“Una de las grandes preocupaciones de las

compañías tiene que ver con la capacidad de

ofrecer valores agregados a sus colaboradores. Se

trata de ir más allá de las promesas básicas y

contractuales”, afirma José Manuel Vecino, gerente

de Job Management Vision y consultor empresarial.

Este experto asegura que el bienestar laboral está

orientado a mejorar el clima de las empresas y

mantener la energía en los equipos de trabajo.

Además permite darle variedad a la rutina y la

cotidianidad, promueve la integración entre los

colaboradores y reconoce la contribución de las

personas.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

168

Por su parte, Manuel García, gerente regional de

Albenture, multinacional especializada en ofrecer

programas de asistencia a los empleados, menciona

que dar soluciones integrales a las necesidades del

talento humano no solo genera un aumento en la

productividad, sino que crea un vínculo emocional y

de pertenencia difícil de igualar con otro tipo de

beneficios.

¿Cómo fomentar los programas?

Los planes de bienestar laboral están alineados a

interpretar lo que esperan los colaboradores de la

organización como un compromiso por promover el

valor que tienen para la empresa, sostiene Vecino.

No obstante, cuando la compañía toma la decisión

de establecer el programa se dan a conocer los

beneficios, instauran un cronograma y lo divulgan;

luego de entrar en funcionamiento debe garantizarse

su seguimiento y continuidad, señal a Salvador

Andreu, vicepresidente de Albenture.

El directivo agrega que es necesario involucrar a la

alta gerencia, comunicar a todos los niveles de la

organización y, además, informar de manera externa

con el fin de incrementar la reputación e imagen

como una de las mejores empresas para trabajar.

Por lo tanto hay algunos puntos clave para generar

programas de bienestar que den soluciones a

necesidades reales. Los principales aspectos están

relacionados con trámites, viajes y apoyo legal,

médico, educativo y sicológico, puntualiza Manuel

García.

De otro lado, las compensaciones deben incluir el

entorno inmediato del empleado como una vía

efectiva para mantener un estado emocional estable,

porque “no tiene sentido un programa que solo

apoye al colaborador sin tener en cuenta a su

familia”, manifiesta Andreu.

Sin embargo se recomienda crear eventos y

actividades para integrar al núcleo familiar, esta es

una manera de hacer presencia fuera de los límites

de la empresa, generar y ganar identidad con los

hijos y la pareja.

Los planes de bienestar que extienden sus efectos a

las familias logran nuevos promotores que con orgullo

llevan el nombre de la compañía a todos los demás

ámbitos en los que se mueven, ratifica Vecino.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

169

EL VÍNCULO LABORAL A TRAVÉS DE LOS CONTRATOS

DE TRABAJO.

ELEMENTOS ESENCIALES DEL CONTRATO DE TRABAJO:

a) Subordinación o dependencia: Como oposición

al trabajo independiente, por realizarse a cuenta de

otro, a quien le pertenecen los productos y a quien

debe de entregarse, por ser la condición del

contrato.

b) Exclusividad: Realizar la labor para el empleador

que paga la remuneración, no pudiendo

simultáneamente laborar para otro.

c) Permanencia: Con la concurrencia personal del

trabajador al centro de labor durante la jornada de

trabajo y su prestación directa, sin poder dejar a su

reemplazante, se configura la obligación del

trabajador de prestar el servicio por si mismo y no

puede ser reemplazado por otro, como ocurre con

el trabajo independiente.

d) Profesionalidad: Es la realización del trabajo

con eficiencia y a satisfacción del empleador, con

el cual el trabajador debe demostrar que es perito

en lo que hace y debe hacerlo bien como

obligación adicional en su contrato, para

mantenerse como trabajador, caso contrario es

despedido por ineficiente.

e) El pago de una remuneración. No hay trabajo

gratuito. Toda prestación realizada, debe pagarse. El

pago es diario, semanal, quincenal o mensual. Los

pagos deben constar en una Planilla de

remuneraciones, que está a cargo del empleador y

es obligatoria.

LAS PARTES EN EL CONTRATO DE TRABAJO:

a) Patrono: El sujeto que otorga el trabajo.

b) Trabajador: El sujeto que realiza el trabajo por una

remuneración, durante una jornada.

LA DURACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

a) Periodo de prueba: El empleador tiene la opción

de separar al trabajador de su empleo, si antes de

los 3 meses no le satisface su labor o si satisfaciendo

la labor, al empleador se le ocurre que no debe

continuar, porque no considera que el puesto sea

ocupado por un trabajador estable y puede

mantener en el mismo, por el tiempo que lo desee,

al trabajador sin derecho a continuar en el empleo,

porque esta es su voluntad y contra ella no hay

nada que pueda oponérsele. Este derecho que la

ley le otorga al empleador, lo hace arbitrario, al

punto que antes del vencimiento de los 3 meses,

cambia al trabajador cuantas veces lo requiera, 10,

cien veces y obtiene, como resultado, que siempre

tiene trabajadores diligentes, baratos, sin derechos,

etc.

b) Plazo indeterminado: Aquel que no tiene fecha

de término y que por lo general, después de pasar el

periodo de prueba, sólo se pierde el trabajo, por la

comisión de una falta grave, por una renuncia, por

una jubilación, por la muerte, etc.

c) Plazo determinado: Hay estabilidad laboral

relativa, que dura el tiempo de vigencia del

contrato. Si el contrato se interrumpe durante su

vigencia, el trabajador tiene derecho al pago de las

remuneraciones de los meses que faltan al

vencimiento, más los derechos sociales del contrato,

como las vacaciones truncas y la CTS.

CONTRATOS SUJETOS A MODALIDAD:

En los casos en los que el empleador, por razones del

mercado o mayor productividad en la empresa y en

las condiciones de servicios de naturaleza temporal

o accidental, excepto los contratos de trabajo

intermitentes o de temporada que pueden ser

permanentes.

Los contratos sujetos a modalidad son:

a) Por inicio o lanzamiento de una nueva actividad.

El empleador está en incesante cambio y

renovación de línea productiva, que lo obliga a

nuevos contratos de trabajo que pueden durar

hasta 3 años.

b) Por necesidad de mercado. Si en empleador

consigue contratos coyunturales de producción

beneficiosos que lo obligan a crear mayores turnos y

a aumentar la producción en forma temporal, por lo

que puede contratar sucesivamente hasta 5 años.

c) Por reconvención empresarial. Al obtener nuevo

flujo de capitales, ampliar la línea productiva o

cambiar sistemas productivos o variación

tecnológica, en las máquinas, equipos,

instalaciones, medios de producción,

sistemas, métodos y sistemas productivos y

administrativos.

Su duración máxima de los contratos a plazo es de 2

años.

Los contratos de trabajo de naturaleza temporal son:

1) El Contrato ocasional. Es el que se origina para

atender necesidades transitorias distintas a la

actividad habitual del centro de trabajo. Su

duración máxima es de 6 meses al año.

2) Contrato de suplencia: Es el que se celebra

cuando se sustituye a un trabajador estable de la

empresa, cuyo vinculo laboral está suspendido por

alguna causa justificada y prevista en la legislación

vigente y su duración es la que resulta necesaria

según las circunstancias. En este caso el empleador

debe de reservar el puesto de trabajo y el

trabajador con contrato suspendido, mantiene su

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

170

derecho de readmisión al empleo y en el caso del

contrato de suplencia, se extingue de pleno

derecho. También se aplica en los casos de que el

trabajador estable debe de desarrollar otras

actividades dentro del centro laborar y su puesto

debe de mantenerse vacante mientras sucede esta

situación.

3) Contrato de emergencia: Es el que se celebra

para cubrir las necesidades promovidas por fuerza

mayor o caso fortuito y su duración coincide con la

emergencia.

LA ESTABILIDAD LABORAL:

Es la permanencia definitiva del trabajador en su

puesto de trabajo, al cumplir 3 meses consecutivos

de labor al servicio de un empleador, por un trabajo

mínimo de 4 horas.

El trabajador no puede ser despedido, sino por

causa justa y debidamente comprobada.

Los empleadores no aceptan la estabilidad laboral y

han presionado a los gobiernos para eliminar este

derecho laboral.

La estabilidad laboral es absoluta, a partir del

cumplimiento de los 3 meses de labor, el contrato de

trabajo se convierte en indeterminado, no teniendo

fecha de vencimiento y para despedir al trabajador,

debe hacerse por causal establecida en la ley y ésta

debe estar debidamente probada, en caso

contrario, el empleador debe pagar por cada año

de servicios, un sueldo y

medio, como indemnización, hasta un total de 12

remuneraciones.

La estabilidad relativa es aquella que goza el

trabajador durante la vigencia de su contrato de

trabajo. El contrato establece el plazo y mientras

éste no se venza, el trabajador no puede ser

despedido. Si se realiza el despido sin causal, el

empleador debe pagar, como indemnización el

tiempo que queda para el vencimiento del

contrato, como su hubiera laborado el servidor.

LA SUSPENSIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO:

El Contrato de Trabajo se suspende por razón de

licencias y permisos personales o por naturaleza

sindical, por naturaleza de estudios o

perfeccionamiento del trabajador, enfermedad

profesional o accidente de trabajo, descanso pre y

pos natal, servicio militar obligatorio, por detención

del servidor, sanciones de orden disciplinaria. En

algunos casos la remuneración se suspende, pero el

contrato de trabajo no se termina. Lo que si sucede,

en el caso de la suspensión del contrato de trabajo,

es que el trabajador deja de realizar la labor que

cotidianamente realiza en su centro de labor, lo que

configura el hecho, de que exista el contrato, sin la

realización real de la labor para lo que se obligó el

trabajador.

En la Ley se consideran las siguientes causas de

suspensión del trabajo:

a) La invalidez temporal.

b) La enfermedad y el accidente comprobados.

c) La maternidad durante el descanso pre y

postnatal.

d) El descanso vacacional.

e) La licencia para desempeñar cargo cívico.

f) El permiso y licencia de cargos sindicales.

g) La sanción disciplinaria.

h) El ejercicio del derecho de huelga.

i) La detención del trabajador, salvo caso de

condena.

j) La inhabilitación administrativa o judicial no mayor

de 3 meses.

k) El permiso o licencia otorgados por el empleador.

l) El caso fortuito o fuerza mayor.

ll) Otros establecidos por norma expresa.

LA TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

El contrato de trabajo se termina o rescinde, por

despedida intempestiva, por el pre-aviso de retiro,

por el abandono, por muerte del servidor, por

muerte del patrono, quiebra o incendio, etc.

también termina por mutuo acuerdo o renuncia, por

vencimiento, por despedida justificada e

injustificada.

- Despedida intempestiva, por acto unilateral del

empleador, sin respetar los procedimientos legales

señalados por la ley, que otorga un pre aviso de 6

días para responder la falta supuesta cometida por

el trabajador.

- Pre-aviso de despido, procedimiento para el

despido legal, que ha impuesto la ley y que exige,

que se le remita al trabajador una Carta, que

contenga detalles de las causas del despido, para

que tenga la oportunidad de defenderse y dentro

del plazo, la absuelva, diciendo lo que le

corresponde y presentando pruebas en su favor.

- Abandono, del trabajo por más de 3 días

consecutivos, más de 5 días al mes y más de 15 días

al semestre en forma no consecutiva, dan lugar al

despido por causa justa. No se justifica la falta, si

comunicada la misma por el empleador al

trabajador, éste acompaña en su justificación el

Certificado Médico que motivó la ausencia.

- Muerte del servidor, cuando la vida termina con la

muerte, termina la personalidad y con ello,

desaparece el trabajador y desaparecido, no hay

contrato que valga.

- Muerte del patrono, igual que la muerte del

trabajador, pero con la diferencia que el negocio

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

171

puede ser continuado por los familiares del patrono

y si ello sucede, el contrato de trabajo se renueva

con los herederos, caso contrario, termina el

contrato de trabajo.

- Quiebra o incendio, fuerza mayor que termina el

contrato de trabajo.

- Mutuo acuerdo, la decisión adoptada por las dos

partes para terminar el contrato de trabajo. Cuando

la decisión es de la parte del empleador y realiza

coacción contra el trabajador, para obligarlo a

terminar el contrato, con la entrega de alguna

indemnización, si el monto de ella es igual o mayor a

la que la ley otorga en caso de retiro unilateral, tal

acuerdo es aceptable, caso contrario es

denunciable.

- Renuncia, es la baja del trabajador, el retiro, el

alejamiento del trabajo, por iniciativa del trabajador.

La ley le señala un plazo de 30 días mientras se le

acepta la renuncia, aunque el empleador puede

exonerarlo del plazo de continuar en el empleo y

decide retirarlo antes de que cumpla su plazo. Si en

3 días de haberse formulado la exoneración, el

empleador no contesta, se dará por aceptada.

También termina el contrato por haber llegado el

trabajador a los 70 años de edad, donde la

jubilación es automática y obligatoria.

- Vencimiento, en los casos de los contratos a plazo,

donde se establece el día de cesación del contrato

de trabajo.

- Despedida justificada e injustificada, conforme la

aplicación o no de las normas para la cesación del

trabajo por causa justas o no.

-Por causas objetivas: Caso fortuito o fuerza

mayor(por 90 días en forma automática,

con comunicación a la Autoridad de Trabajo), por

motivos económicos, tecnológicos, estructurales o

análogos(si es mayor del 10% del personal de la

empresa, se realiza un trámite especial, con la

pericia que se haga de esa situación, no habiendo

acuerdo de partes en los 3 días de reuniones, la

Autoridad Admínistrativa resuelve en 5 días y contra

ella, se impugna en un plazo de 3 días, se resuelve

por el Superior en 5 días y si no hay resolución,

queda confirmada la resolución apelada,

pagándose los beneficios sociales).

RELACIONES LABORALES Y SU IMPORTANCIA.

Son de 02 tipos:

a) Las relaciones laborales individuales:

Son las que establece un trabajador aislado

directamente con su empleador o su

representante.

b) Las relaciones laborales colectivas:

Son las que establece un sindicato o un

grupo de sindicatos con una empresa u

organización patronal, o un grupo de unas u

otras.

Una de las manifestaciones más importantes de las

relaciones laborales son las que se realizan de

manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las

empresas o las organizaciones de empleadores.

Eventualmente en esas relaciones puede intervenir

el Estado.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores

y trabajadores, entre sí o con el Estado, se denomina

diálogo social y está fundado en el principio del

tripartismo, es decir que las cuestiones relacionadas

con el empleo deben ser resueltas por las 03 partes

principales en las relaciones laborales:

Estado,

Capital

Trabajo

El diálogo social intenta establecer un clima de

cooperación entre los actores sociales (sindicatos,

empresas y Estado), compartiendo información,

consultándose mutuamente, o negociando

colectivamente y arribando a convenios colectivos

(cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos

sociales tripartitos (cuando incluye al Estado).

DERECHO INDIVIDUAL Y COLECTIVO DE TRABAJO.

EL DERECHO INDIVIDUAL

Es el conjunto de normas que regulan el nacimiento,

la vida y la extinción de las relaciones individuales

de trabajo. Determinan las condiciones generales

de la prestación de trabajo, fijan los derechos y

obligaciones de los trabajadores y empleadores y

señala regímenes particulares a algunas formas de

prestación del trabajo.

ASPECTOS QUE COMPRENDE EL DERECHO

INDIVIDUAL

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

172

Están comprendidos los siguientes:

- Contrato de Trabajo

- Estabilidad Laboral

- Jornada de Trabajo

- Descanso Semanal y vacaciones

- Remuneraciones

- Compensación por tiempo de servicios

EL DERECHO COLECTIVO

Es el conjunto de normas que regulan la formación y

fundaciones de las organizaciones de trabajadores y

empleadores, así como las relaciones entre éstas.

ASPECTOS QUE COMPRENDE EL DERECHO

COLECTIVO Comprende tres Derechos:

- El Derecho a la Negociación Colectiva que a su

vez está contenido en el derecho de auto normarse.

- El Derecho a la Huelga, que a su vez está

contenido en el derecho de auto-tutelarse.

- El derecho a la Sindicalización.

EL DERECHO PROCESAL DEL TRABAJO

Es el conjunto de normas que permiten resolver los

conflictos laborales ya sean individuales o colectivos,

jurídicos o económicos, en concordancia con la

naturaleza y los fines del Derecho del Trabajo. Dichos

conflictos se resuelven por diferentes procedimientos

a través de:

a. La Autoridad Administrativa de Trabajo y por

Magistrados del Poder Judicial

b. Juzgados de Paz Letrado

c. Juzgados de Trabajo

d. Sala Laboral

e. Sala de Derecho Constitucional y Social

f. Tenemos también los procedimientos

laborales siendo los principales: La Inspección

de Trabajo y Negociación Colectiva.

LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y CLIMA

LABORAL.

Una adecuada gestión ó administración de los

canales de comunicación interna es imprescindible

para un correcto funcionamiento de la empresa.

Para ello, hay que crear un buen plan de

comunicación y contar con los elementos

necesarios para poder desarrollar las labores de

comunicación.

Algunos de los principales elementos de

comunicación interna son:

A. Intranet. La nueva tecnología al servicio de la

comunicación de la empresa con sus

empleados, un nuevo servicio con el que

compartir información, noticias de interés,

cuestiones de la empresa, descargas,

formación y mucho más.

B. Los tablones de anuncios. Consisten en un

espacio en la pared o donde se necesite en

el cual se pueden colgar los anuncios más

relevantes. Información sobre la empresa,

reuniones, cursos de formación y mucho más.

C. Emails. El correo electrónico es otra de las

vías de comunicación más recurrentes por

las empresas, y no sólo por las empresas, ya

que es rápido y económico. Se puede

comunicar cualquier información por este

medio.

D. Página web corporativa. En la página web

corporativa aparece la información más

relevante de la empresa, noticias de interés y

es donde se produce el mayor nivel de

comunicación externa de la empresa.

Noticias tanto para empleados como para

potenciales clientes. En ella también se

puede tener acceso a intranet, al blog

corporativo, a la información de redes

sociales si existe y a lo que sea necesario.

E. Redes sociales. Cada día más las redes

sociales están teniendo importancia, por lo

que también puede ser un buen elemento

de comunicación interna de la empresa,

aunque se suele utilizar más con fines

promocionales.

F. Revistas corporativas. Suelen ser un medio

interesante, aunque algo costoso, para

ofrecer información a los empleados a la vez

que se les aporta algo a mayores.

G. Blog corporativo. Es otro de los elementos

que da internet a las empresas para ofrecer

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

173

un plan de comunicación externa e interna.

Los empleados pueden informarse sobre

cuestiones de la empresa, noticias del sector,

etc. La empresa incluye aquí cuestiones de

interés, ya que es un elemento informativo

más que promocional.

H. Manuales. Es otra forma de llegar al

empleado y dar a conocer las cuestiones de

la empresa.

Estos son los principales elementos de comunicación

interna que utilizan las empresas para favorecer un

contacto y una comunicación eficiente con sus

empleados. Existen elementos que se utilizan más en

cada caso y teniendo en cuenta las circunstancias,

existen elementos que algunas empresa ya no

utilizan o utilizan menos y otros que son más

utilizados, pero lo que es clave es que sin una buena

comunicación interna una empresa no puede

funcionar al máximo nivel posible, ya que es clave

para la empresa favorecer un buen contacto con

los empleados y crear y mantener un buen clima

laboral.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

(RSE)

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

la responsabilidad social de la empresa es el

conjunto de acciones que toman en consideración

las empresas para que sus actividades tengan

repercusiones positivas sobre la sociedad y que

afirman los principios y valores por los que se rigen,

tanto en sus propios métodos y procesos internos

como en su relación con los demás actores. La RSE

es una iniciativa de carácter voluntario.

La Responsabilidad social corporativa es el conjunto

de obligaciones inherentes a la libre asunción de un

estado o condición, aun no tipificado por el

ordenamiento jurídico positivo, pero cuya fuerza

vinculante y previa tipificación proceden de la

íntima convicción social de que su incumplimiento

supone la infracción de la norma de cultura (Luis

Solano, Prof. Ciencias de la Información de la

Universidad Complutense de Madrid).

"Responsabilidad social empresarial es una forma de

gestión que se define por la relación ética de la

empresa con los accionistas, y por el

establecimiento de metas empresariales

compatibles con el respeto de la diversidad y

promoviendo la reducción de las desigualdades

sociales".(Definición elaborada por el Instituto Ethos

de Empresa y Responsabilidad Social, Brasil.)

La gestión responsable de la empresa implica que

esta actúe conciliando (punto de equilibrio) entre los

intereses del negocio y las expectativas que de ella

tiene la comunidad (particularmente sus grupos de

interés -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006

Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa).

Las principales responsabilidades éticas de la

empresa con los trabajadores y la comunidad son:

Servir a la sociedad con productos útiles y en

condiciones justas.

Crear riqueza de la manera más eficaz

posible.

Respetar los derechos humanos con unas

condiciones de trabajo dignas que

favorezcan la seguridad y salud laboral y el

desarrollo humano y profesional de los

trabajadores.

Procurar la continuidad de la empresa y, si es

posible, lograr un crecimiento razonable.

Respetar el medio ambiente evitando en lo

posible cualquier tipo de contaminación

minimizando la generación de residuos y

racionalizando el uso de los recursos

naturales y energéticos.

Cumplir con rigor las leyes, reglamentos,

normas y costumbres, respetando los

legítimos contratos y compromisos

adquiridos.

Procurar la distribución equitativa de la

riqueza generada.2

Seguimiento del cumplimiento de la

legislación por parte de la empresa.

Mantenimiento de la ética empresarial y

lucha contra la corrupción.

Supervisión de las condiciones laborales y de

salud de los/as trabajadores.

Seguimiento de la gestión de los recursos y los

residuos.

Revisión de la eficiencia energética de la

empresa.

Correcto uso del agua.

Lucha contra el cambio climático.

Evaluación de riesgos ambientales y sociales.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

174

Supervisión de la adecuación de la cadena

de suministro.

Diseño e implementación de estrategias de

asociación y colaboración de la empresa.

Implicar a los consumidores, comunidades

locales y resto de la sociedad.

Implicar a los empleados en las buenas

prácticas de RSE

Marketing y construcción de la reputación

corporativa.

Mejorar las posibilidades y oportunidades de

la comunidad donde se establece la

empresa

El capitalismo socialmente responsable o

capitalismo consciente (o con conciencia) se basa

en la responsabilidad social corporativa de las

empresas.

VII. COSTOS

Una clasificación práctica es aquella relacionada

con el tipo de actividad que realiza una empresa:

Empresas Comerciales: Costos Comerciales

Empresas Industriales: Costos Industriales

Empresas de Servicios: Costos de Servicios

COSTOS COMERCIALES

Se agrupan en:

COMPRAS NACIONALES DE BIENES

Se componen de:

Costos de Almacén

Abarcan los costos desde las instalaciones del

proveedor hasta que la mercadería se encuentra

físicamente instalada en el almacén de la empresa

compradora, aquí se incluye el valor según factura

de compra al proveedor, fletes, intereses, recargos,

etc.

Costos Operativos

Corresponde a los gastos administrativos, gastos de

venta y gastos financieros generados por las demás

áreas de la empresa ubicadas fuera del Almacén.

COMPRAS IMPORTADAS DE BIENES

Estos costos se componen de:

Carta de Crédito Documentario

Comisión del Agente de Aduanas

Valor CIF (FOB, Seguro y Flete marítimo)

Impuestos aduaneros de importación

IGV de importaciones

ISC Impuesto Selectivo al Consumo

Handling

Consolidación de carga

Aforo

Enapu

Terminal de Almacenamiento

Flete terrestre y/o multimodal interno

*El FOB es el valor según factura del proveedor en su

país de origen

CONTRATACIÓN DE SERVICIOS

Según factura del prestador de estos servicios.

COSTOS INDUSTRIALES

Se componen de:

Costos de Producción

Corresponde a la Materia Prima Directa, Mano de

Obra Directa y Costos Indirectos de Fabricación

consumidos dentro de la planta ó taller de

transformación de la empresa.

Costos Operativos

Corresponde a los gastos administrativos, gastos de

venta y gastos financieros generados por las demás

áreas de la empresa ubicadas fuera de la planta ó

taller de la empresa.

COSTOS DE SERVICIOS

Se componen de la inversión realizada en

intangibles como por ejemplo en capacitaciones,

experiencia adquirida, knowhow, red de contactos

comerciales y también de los insumos operativos

necesarios para prestar el servicio como útiles de

escritorio, de limpieza, pago de licencias

informáticas, legales, desgaste de muebles y

equipos, etc.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

175

VIII. FINANZAS Y CONTABILIDAD

FINANZAS

Las finanzas corresponden principalmente al manejo

adecuado del dinero y de su equivalente, a través

de 02 grandes grupos de operaciones:

La captación de los recursos financieros y

El adecuado uso de dichos recursos

financieros captados.

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA:

1.- Se encarga de ciertos aspectos

específicos de una organización que varían de

acuerdo con la naturaleza de esta.

Las funciones mas básicas que desarrolla la

Administración Financiera son:

- La Inversión,

- El Financiamiento y

- Las decisiones sobre los dividendos de una

organización.

2.- Además también la Administración

Financiera se centra en dos aspectos importantes de

los recursos financieros como lo son la rentabilidad y

la liquidez. Esto significa que la Administración

Financiera busca hacer que los recursos financieros

sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo.

FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR FINANCIERO:

En primer lugar, el Administrador Financiero

interactúa con otros Administradores para que la

empresa funcione de manera eficiente. Así mismo

trata de crear planes financieros para que la

empresa obtenga los recursos necesarios y lograr así

que la empresa pueda funcionar y posteriormente

expandir todas sus actividades.

Además:

• Debe saber Administrar los recursos

financieros de la empresa para realizar operaciones

como: compra de materia prima, adquisiciones de

maquinas y equipos, pago de salarios entre otros.

• Debe saber invertir los recursos financieros

excedentes en operaciones como: inversiones en el

mercado de capitales, adquisición de inmuebles,

terrenos u otros bienes para la empresa.

• Manejar de forma adecuada la elección de

productos y de los mercados de la empresa.

• Y por último la meta de un Administrador

Financiero consiste en planear, obtener y usar los

fondos para maximizar el valor de la organización.

La gerencia ó administración financiera apoya su

labor en las herramientas financieras base (balance

general, estado de resultados y flujo de caja) y en

las herramientas financieras de análisis (análisis

vertical, análisis horizontal, punto de equilibrio,

razones financieras y apalancamientos), para luego

hacer uso de sus propias herramientas de

evaluación (tasa interna de oportunidad, valor

presente neto, tasa interna de retorno, rentabilidad

sobre la inversión, relación beneficio costo, valor

económico agregado y ganancias antes de

impuestos, intereses, amortización y depreciación).

CAPTACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

Las formas tradicionales consisten en:

- una gestión de cobranzas a los clientes

eficiente,

- mayor aporte de los socios fundadores,

- ingreso de nuevos socios,

- obtención de préstamos bancarios.

Sin embargo otra forma de captación de recursos

financieros es a través de los Instrumentos derivados

financieros.

LOS INSTRUMENTOS DERIVADOS FINANCIEROS COMO

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

176

ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO

Un instrumento derivado financiero o instrumento

derivado es un producto financiero cuyo valor se

basa en el precio de otro activo. El activo del que

depende toma el nombre de activo subyacente,

por ejemplo el valor de un futuro sobre el oro se

basa en el precio del oro. Los subyacentes utilizados

pueden ser muy diferentes, acciones, índices

bursátiles, valores de renta fija, tipos de interés o

también materias primas.

Los derivados son uno de los principales instrumentos

financieros que, entre otras cosas, permiten a las

personas y empresas anticiparse y cubrirse de los

riesgos o cambios que pueden ocurrir en el futuro,

de tal manera de evitar ser afectados por

situaciones adversas.

Gracias a los derivados, por ejemplo, es posible que

una persona que haga un negocio por el cual le van

a pagar en dólares dentro de unos meses más, logre

fijar hoy el precio de cambio de la moneda de

Estados Unidos para dicha operación. De esa

manera, aunque el dólar suba o baje, quien hizo esa

operación dejará de preocuparse por el valor futuro

del dólar, puesto que sabrá de antemano cuántos

pesos va a recibir por los dólares que obtendrá

como pago.

En términos más formales, se puede decir que un

derivado es un instrumento financiero cuyo valor

depende del precio de un activo (un bono, una

acción, un producto o mercancía), de una tasa de

interés, de un tipo de cambio, de un índice (de

acciones, de precios, u otro), o de cualquier otra

variable cuantificable (a la que se llamará variable

subyacente).

Básicamente, existen cuatro tipos de derivados

financieros: Forwards, Futuros, Swaps y Opciones. No

obstante, entre ellos se pueden combinar, gracias a

lo cual se pueden formar instrumentos más

complejos y que atiendan de mejor forma las

necesidades financieras de los usuarios.

Características de los derivados financieros

Las características generales de los derivados

financieros son las siguientes:

Su valor cambia en respuesta a los cambios de

precio del activo subyacente. Existen derivados

sobre productos agrícolas y ganaderos, metales,

productos energéticos, divisas, acciones, índices

bursátiles, tipos de interés, etc.

Requiere una inversión inicial neta muy pequeña

o nula, respecto a otro tipo de contratos que

tienen una respuesta similar ante cambios en las

condiciones del mercado. Lo que permite

mayores ganancias como también mayores

pérdidas.

Se liquidará en una fecha futura.

Pueden cotizarse en mercados organizados

(como las bolsas) o no organizados ("OTC")

Tipología

Dependiendo del tipo de contrato

Operación de permuta financiera («Swaps»)

Los contratos de

futuros, forwards y compraventas a

plazo negociados o no en un mercado o sistema

organizado de negociación.

Opciones, incluidos los warrants.

"Americana" (ejecutable durante toda la

duración del contrato)

"Europea" (ejecutable solo al vencimiento)

Contrato por diferencia

Dependiendo de la complejidad del contrato

Intercambio / Futuro / Opción "convencional"

("plain vanilla")

Intercambio / Futuro / Opción "exótica"

("bermuda", "asian")

Dependiendo del lugar de contratación y

negociación

Mercados organizados (MM.OO.) o Mercado

Bursátil, se distinguen porque los contratos son

estandarizados, lo que implica que existirán

derivados sobre subyacentes que el mercado

haya autorizado, los vencimientos y los precios

de ejercicio son los mismos para todos los

participantes. La transparencia de precios es

mayor.

Over The Counter o "OTC",o Mercado

Extrabursátil, son derivados hechos a la medida

de las partes que contratan el derivado. Se

negocian en Mercados Extrabursátiles, en el cual

se pactan las operaciones directamente entre

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

177

compradores y vendedores, sin que exista una

contraparte central que disminuya el riesgo de

crédito.

Dependiendo del subyacente

Financieros

Sobre tipo de interés

Sobre acciones

Sobre divisas

Sobre bonos

Sobre riesgo crediticio

No financieros

Sobre recursos básicos / "commodities",

materias primas

metales

cereales

cítricos

energía (petróleo, gas, electricidad...)

otros

Otros más:

Sobre condiciones climáticas

Sobre índices generales de precios

e inflación

Dependiendo de la finalidad

De negociación o especulativa con el precio del

subyacente.

De cobertura. Uno de los usos de los derivados

es como herramienta para disminuir los riesgos,

tomando la posición opuesta en un mercado de

futuros contra el activo subyacente.

De arbitraje

Ejemplos

SUBYACENTE

TIPO DE CONTRATO

MMOO futuro

s

MMOO opcion

es

OTC swap

OTC forward

OTC opciones

Índice Bursátil

Futuro sobre elIBEX

Opción sobre el valor futuro del IBEX

Equity swap

Back-to-back

n/a

Tipo de Interés

Euribor futuro

Opción sobre Euribor futuro

Interest rate swap (IRS)

Forward rate agreement (FRA)

Interest rate cap and floor Swaption Basis swap

Bonos Futuro sobre bonos

Opción sobre bonos

n/a

Acuerdo de recompra

Opción sobre bonos

Acciones

Futuro sobre acciones

Opción sobre acciones

Equity swap

Acuerdo de recompra

Stock option Warrant Turbowarrants

Divisas FX future

Option on FX future

Currency swap

FX forward

FX option

Riesgo crediticio

n/a n/a

Credit default swap (CDS)

n/a Credit default option

USO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS CAPTADOS

En general los recursos financieros captados siempre

estarán enfocados a ser utilizados en:

GASTOS CORRIENTES

Son los más abundantes como adquisición de

existencias, pago de servicios, planillas, gastos

operativos, etc.

GASTOS DE INVERSIÓN

Corresponde a la adquisición de activos como

inmueble, maquinaria, equipos, intangibles, títulos

valores, etc. Para explotarlos.

PAGO DEL FINANCIAMIENTO

Consiste en cancelar las cuotas de capital e

intereses por los préstamos obtenidos anteriormente.

*Lo adecuado es balancear la distribución de estos

gastos en función de lo que más produce: respecto

a gastos corrientes la adquisición adecuada de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

178

existencias y respecto a gastos de inversión todos sus

componentes pues se explotan.

CONTABILIDAD

La contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es

el de proporcionar información útil en cuanto a la

toma de diferentes decisiones económicas, por ello

también se denomina a la contabilidad como la

ciencia del patrimonio. Su objeto principal es el

estudio del patrimonio empresarial.

La finalidad de utilizar la contabilidad como una

herramienta, es determinar la situación económica y

financiera que resumen la situación económica de

una empresa.

Más específicamente, la contabilidad es una

técnica ocupada en registrar y sintetizar las

diferentes operaciones en una empresa con el fin de

interpretar sus resultados.

El objetivo de la contabilidad es proporcionar al

dueño o encargado de una empresa información

sobre todos los movimientos financieros de la misma.

Funciones básicas de la contabilidad

La contabilidad cuenta con dos funciones básicas

en una empresa;

La primera función es llevar un control de los recursos

que posean las entidades comerciales, para que los

mismos puedan administrarse en una forma eficaz,

requiriendo del proceso contable que este cumpla

con sus fases de sistematización, valuación y registro.

La segunda función de la contabilidad es informar

mediante los estados financieros, las operaciones

realizadas sin importar que las mismas modifiquen al

patrimonio; es decir que la contabilidad debe

demostrar cuales son los recursos y a cuanto

ascienden en referencia a deudas, gastos,

productos y patrimonio.

También debe observar y realizar una evaluación

sobre el comportamiento de dicha empresa; la

contabilidad también debe realizar una

comparación con respeto a los resultados que se

obtienen contra aquellos que se obtuvieron en otros

períodos o bien, aquellos que les pertenecen a

entidades de competencia, etc.

La información que ofrezca la contabilidad de una

empresa es básica para llevar a cabo la toma de

dediciones tanto de los propietarios de dichas

entidades comerciales como de los empleados

(según sus niveles y necesidades de acceso a la

información contable), lo que implica que esta

información sea relativamente de uso general.

La contabilidad posee diferentes funciones pero la

principal es la de suministrar en el momento que sea

requerida la información necesaria apoyada en

registros técnicos que acrediten las operaciones que

se realicen en una empresa, sea ésta publica o

privada.

Por último debemos mencionar que según el tipo de

actividades que se realicen, la contabilidad puede

ser gubernamental o privada. En el primer caso

diremos que la misma registra clasifica, controla y

analiza toda operación de derecho publico,

mientras que la contabilidad privada, se limita a

registrar y analizar las operaciones económicas que

puedan permitir las decisión en campos financieros y

económicos de las empresas, socios e individuos

particulares; a su vez se clasifica como contabilidad

comercial, de costo, bancaria, hotelera y

cooperativa, como también puede llegar a figurar

como contabilidad de servicios.

Los Estados Financieros básicos obligatorios (aunque

pueden ser más según la necesidad de información

de la empresa) son los siguientes:

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

ESTADO DE RESULTADOS

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ESTADO DE CAMBIO EN EL PATRIMONIO NETO

NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS

IX. LAS GERENCIAS

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

179

ESTILOS GERENCIALES

I. Autocrático: En el estilo autocrático el

gerente se reserva las siguientes funciones:

selecciona las alternativas posibles de

acción; evalúa las diferentes alternativas;

decide cuál alternativa se llevará a cabo;

hace encargos a sus subordinados (define

funciones y tareas); controla la acción

(compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que

haga las cosas tal y como él se las define.

II. Consultivo: En el estilo consultivo la primera

función es definir los objetivos y las metas (o

los problemas), la realiza el gerente

conjuntamente con sus subordinados,

haciéndolos participar con sus propias ideas,

también realiza las siguientes funciones:

seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir

la mejor, hacer la ejecución y controlar.

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el

gerente comparte y hace participativa las

dos primeras funciones, esto es: definir los

objetivos y metas, y seleccionar las posibles

alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la

selección de la alternativa óptima, la

asignación de tareas y el control sigue

haciéndolo él personalmente.

III. Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un

poco más la plataforma participativa,

viéndose en conjunto la definición de metas

y objetivos, la selección de las posibles

alternativas de acción y la evaluación de las

mismas, pero el gerente se reserva para sí, la

decisión de elegir la alternativa mejor, realiza

la ejecución y controla la acción.

IV. Democrático: En el estilo democrático hay

una acción participativa de los subordinados

en la mayoría de las funciones. En conjunto

se definen metas y objetivos, se seleccionan

las alternativas posibles, se evalúan las

mismas y se decide conjuntamente cual es la

alternativa mejor a seguir.

V. Participativo: En el estilo participativo

propiamente tal, el gerente solamente se

reserva el control, partiendo del principio,

que el control está en función de la

responsabilidad y por lo tanto no es

delegable, así que en este estilo se resuelve

en conjunto. La definición de objetivos, la

selección de alternativas de acción posibles,

la evaluación de ellas, la elección de la

alternativa óptima y la asignación de tareas.

VI. Colegiado: El estilo colegiado es donde las

funciones se ejercen en conjunto, incluyendo

el control, sin embargo este estilo de

gerencia solamente es aplicable a algunos

tipos de organizaciones, estructuras muy

especiales, por ejemplo: una sociedad de

profesionales donde cada uno aporta desde

su especialidad y disciplina y nadie es jefe de

nadie.

X. LA AUDITORIA OPERATIVA

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

OPERATIVA (O DE GESTIÓN).

DEFINICION

Es el examen crítico, sistemático e imparcial de la

administración de una entidad, para determinar la

eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos

y la eficiencia y economía con que se utiliza y

obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las

recomendaciones que mejoraran la gestión en el

futuro. (Cita textual del libro de Nudman-Puyol

“Manual de Auditoria Operativa”).

La Auditoria Operativa surge como necesidad de

evaluar las decisiones adoptadas en los distintos

niveles jerárquicos respectos de los objetivos,

políticas, planes, estructuras, presupuesto, canales

de comunicación, sistemas de información,

procedimientos, controles ejercidos, etc.

A través de la auditoria operativa se pueden

conocer las verdaderas causas de las desviaciones

de los planes trazados.

OBJETIVOS

i. Ayuda a reformular los objetivos y políticas de

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

180

la organización.

ii. Ayuda a la administración superior a evaluar

y controlar las actividades de la

organización.

iii. Ayuda a tener una visión de largo plazo a

quienes toman la decisión, así ellos pueden

planificar mejor.

iv. De acuerdo a las circunstancias puede

practicarse la auditoria operativa en forma

parcial, considerando una o más áreas

especificas periódica y rotativamente.

v. La Auditoria Operativa debe ser hecha por

un grupo multidisciplinario, donde cada

profesional se debe incorporar en la medida

que se necesiten sus conocimientos.

El Auditor Operativo, debe basar su

preparación en administración general,

teoría de la organización, auditoria,

economía, costos, psicología general y

social, comercialización, finanzas,

administración de personal, producción

política y estrategia de empresas entre otras

mas.

vi. No debe entorpecer las operaciones

normales de la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA OPERATIVA Y LAS

DEMÁS AUDITORIAS.

Entre los principales tipos de Auditoría tenemos los siguientes:

Financiera Veracidad de estados financieros.

Preparación de informes de acuerdo a principios contables.

Evalúa la eficiencia. Operacional Eficacia.

Economía.

de los métodos y procedimientos, resultados y eficiencia que rigen los procesos de una empresa.

Sistemas Se preocupa de la función informática.

Fiscal Se dedica a observar el cumplimiento de

las leyes fiscales.

Calidad

Métodos. Evalúa: Mediciones.

Controles

LA AUDITORIA OPERATIVA COMO INSTRUMENTO DE

DECISIÓN GERENCIAL.

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN LA

GESTIÓN EMPRESARIAL.

La realización de auditorías operativas periódicas en

las instituciones es sumamente importante pues

contribuye enormemente a mejorar los procesos de

planificación y ejecución de la toma de decisiones

de los ejecutivos.

ÁMBITO Y NORMATIVIDAD DE LA AUDITORIA

OPERATIVA

NORMAS DE LA AUDITORIA OPERATIVA

1. Normas de la Auditoria

i. Necesidad de las Normas

La auditoria es una actividad profesional, por lo

tanto el auditor debe procurar que sus servicios sean

de calidad y alto nivel.

La auditoria no es una actividad mecánica que

acepte la aplicación de reglas o formas de actuar

rígidas.

El ser auditor exige un juicio profesional, sólido y

maduro para:

Determinar los procedimientos a seguir.

Juzgar los resultados obtenidos.

Adaptarse a circunstancias cambiantes de

los negocios.

Para satisfacer la necesidad de asegurar un servicio

sobre bases mínimas de calidad, rigidizarlo mediante

la exigencia de cumplir con determinados

procedimientos, se acordó establecer principios

mínimos fundamentales que puedan definirse en

términos generales, a los cuales se les llamo normas

de auditoria.

A medida que la auditoria fue evolucionando, los

organismos pertinentes tomaron conciencia de la

necesidad de establecer estas normas a las cuales

debían ajustarse los profesionales dedicados a esta

labor. Y ello porque la adopción de normas en

materia de informes y demás aspectos importantes

de esta actividad, contribuyen a mejorar el servicio

que los auditores prestan a sus clientes.

Las normas hacen comprensibles el alcance de los

auditores y su responsabilidad, tanto para los

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

181

auditores como para los clientes. Pero de ninguna

manera estas normas implican restringir la libertad

del auditor.

La definición de norma en la auditoria se puede

expresar como lo siguiente:

Normas de auditoria son los requisitos mínimos de

calidad relativos a la persona del auditor y al trabajo

que desempeña, los que se derivan de la naturaleza

profesional de la actividad de auditoria y de sus

características específicas.

En conclusión, la normalización de una actividad

establece un conjunto de formalidades y

características fundamentales que forman la

identidad de dicha disciplina y constituyen los

requisitos de calidad que rigen la actividad del

auditor, el desarrollo del trabajo, las conclusiones y

recomendaciones que deben comunicarse a las

personas u organismos respectivos.

ii. Normas de la Auditoria Operativa

En un inicio no había normas para esta auditoria, la

operativa pero si se sabia lo que se necesitaba y su

marco conceptual, se empezaron a adaptar las

normas de la auditoria tradicional.

La auditoria operativa necesita para evaluar normas

o estándares de comparación para juzgar y medir la

función que se esta analizando.

Por ejemplo para evaluar la función administrativa se

necesita, al igual que la Auditoria de Estados

Financieros que la contabilidad se realice con

respecto a lo establecido por la contabilidad

general.

Debido a que no existen normas, cualquier persona

que audite puede estar confundida ante que

decisiones tomar o que juzgar. Por este motivo

desde ahora, las normas serán las exigencias que

enmarcan el trabajo profesional del auditor y que le

plantean en su que hacer requisitos de calidad,

respetando en esto el nombre de la auditoria

tradicional otorga a estas reglas de conducta

personal.

Normas Personales

Estas normas son las más inconmovibles, ya que son

propias de las personas. En toda labor de auditoria,

el profesional debe tener adiestramiento, pericia,

idoneidad, independencia y experiencia.

Las normas que a continuación se mencionaran son

adaptadas de la Auditoria de Estados Financieros:

a. El auditor debe ser una persona que,

teniendo titulo profesional

oficialmente reconocido y o la

habilitación legal correspondiente,

debe tener entrenamiento técnico,

experiencia y capacidad profesional

para ejercer la auditoria operativa.

No existe jurisprudencia explicita de

que un auditor operativo deba tener

el titulo de Auditor, como si es el caso

de la Auditoria de Estados

Financieros, pero se considera que si

debe tenerlo ya que este profesional

tiene especialización en esta área,

aunque un ingeniero también tiene

especialización en cuanto a la parte

administrativa.

La especialización técnica y

profesional es imprescindible para el

auditor operacional.

b. El auditor debe realizar su trabajo y

preparar su informe con cuidado y

diligencia profesional.

Cuando el auditor entrega su informe,

tiene que avalar todas las

conclusiones que en el se

encuentran.

c. El auditor debe mantenerse en una

posición de independencia a fin de

garantizar la imparcialidad y

objetividad de sus juicios.

La independencia del auditor debe

abarcar los aspectos económicos

como el personal (mental), es decir

no tener influencias.

Esta norma es difícil de implementar si

el auditor operacional es interno, por

que él conoce a sus compañeros

además por la dependencia

económica o jerárquica que él

tenga.

d. El auditor debe ser responsable de

transmitir y difundir sus conocimientos

y experiencia, con el objeto de

perfeccionar y prestigiar la profesión.

Ya que como esta disciplina es

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

182

relativamente nueva necesita de un

cuerpo teórico integral que la norme,

describa y explique.

Normas a la Realización del Trabajo

a. El trabajo de auditoria debe

comprender una adecuada

planeación y supervisión de los

colaboradores.

Toda auditoria representa la

realización de un proceso que debe

ser orgánico y coherente, a

desarrollarse en un periodo

determinado y condicionado a las

características de la empresa que se

audita y a los objetivos que se

persiguen con el examen. Para la

realización de estos objetivos el

auditor debe tener trabajadores

dependientes a él para controlar y

planificar las actividades, además si

tiene colaboradores también se

deben controlar. Para lo anterior se

debe preparar un plan general de

auditoria que incluirá, como mínimo:

o Los objetivos del trabajo

o Los aspectos fundamentales

del control interno y del

control de gestión a evaluar.

o El alcance del trabajo que se

considera necesario para

permitir al auditor emitir

responsable y

documentadamente su

informe.

o Los procedimientos de

auditoria y el momento que se

aplicaran.

o Los recursos materiales y

humanos necesarios a su

distribución.

b. El trabajo de auditoria debe

comprender un estudio y evaluación

adecuados de los sistemas de control

internos y de control de gestión

vigentes en la entidad examinada,

para determinar la naturaleza,

extensión y oportunidad de los

procedimientos de auditoria a

aplicar.

Para el auditor operativo, la

evaluación del sistema de control

interno le ayudara a establecer en

principio, las causas de los problemas

en la gestión analizada.

También el auditor operacional debe

evaluar el sistema de control de

gestión existente para saber como es

la calidad de la administración y

eficacia, eficiencia y economicidad

de la empresa.

c. El trabajo de auditoria debe

comprender la obtención, mediante

la aplicación de procedimientos de

auditoria, de evidencia

comprobatoria valida, pertinente y

suficiente, que permita respaldar las

aseveraciones contenidas en el

informe.

Toda conclusión debe estar

respaldada, ya que se esta

evaluando las decisiones

administrativas.

Normas Relativas al Informe

El auditor operacional tiene que emitir un informe en

cambio el auditor de estados financieros debe emitir

un dictamen.

En este informe se exponen la evaluación,

sugerencias y recomendaciones para mejorar la

gestión administrativa

a. El informe debe contener un

pronunciamiento respecto de la

eficiencia, eficacia y economía de la

gestión administrativa en la materia o

área sometida a examen.

La auditoria operativa busca evaluar

estos tres componentes y por lo tanto

se deben decir como están

funcionando.

Toda la información que se pone en

el informe debe ser justificada ya que

esta será leía por los directivos

superiores para ocuparlos como

retroalimentación.

b. El informe debe contener como

mínimo lo siguiente:

Objetivo da la auditoria y

motivo de su realización.

Metodología utilizada,

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

183

enfatizando los procedimientos

que permitieron reunir la

evidencia sustentatoria.

Alcance y limitaciones del

examen.

Hechos o circunstancias

importantes analizados o

diagnostico.

Sugerencias y recomendaciones

necesarias.

Pronostico de la información.

Y todo otro elemento o

información que, a juicio del

auditor, mejore la comprensión

del informe.

Esta norma muestra la estructura y

contenido del informe.

c. El informe debe ser entregado

oportunamente para asegurar su

óptima utilización.

La dinámica en que se desarrollan las

empresas, las decisiones que se

toman, tienen que ser rápidas, ya que

las organizaciones cambian muy

rápido. Es por este motivo que el

informe debe estar en el momento

preciso para que se tomen las

decisiones pertinentes.

d. El informe debe reunir, como mínimo,

las características de: materialidad,

precisión, practicabilidad, integridad,

veracidad, concisión, claridad,

oportunidad, prudencia.

Materialidad: El informe debe

estar enfocado hacia los

aspectos fundamentales de la

materia bajo examen, sin

detenerse en errores o

deficiencias que no son

significativos en el contexto

total.

Precisión: La información debe

ser apta y convenientes para

los requerimientos del usuario.

Suficiencia: La información,

debe además, reunir los

atributos necesarios para

transmitir su utilización, esto es,

resolver problemas y mejorar

la gestión administrativa.

Integridad: El contenido del

informe ha de ser exhaustivo,

en el sentido de incluir, por lo

menos, todos los elementos

esenciales de la situación

auditada.

Veracidad: La información

presentada debe expresar

fielmente los acontecimientos

reales, sin omisiones ni

deformaciones de ningún tipo.

Concisión: La exposición

requiere estar sintetizada en

grado tal que sea compatible

con el tiempo disponible de

quien lo va a leer y analizar, sin

perder por ello la claridad de

las ideas y conceptos vertidos.

Claridad: El informe debe ser

redactado en lenguaje de

fácil comprensión, para evitar

problemas de comunicación

derivados de una excesiva

especialización de la fuente

y/o del receptor.

Oportunidad: La información

debe emitirse en tiempo y

lugar conveniente para el

usuario.

Prudencia: El auditor debe ser

cauto en la información

entregada, evitando

infidencias y riesgos

innecesarios.

EL AUDITOR OPERATIVO Y SUS ACTIVIDADES DENTRO

DEL CAMPO DE LAS OPERACIONES

Se puede desenvolver en cualquier campo de los

negocios: MARKETING, COSTOS, RECURSOS

HUMANOS, FINANZAS, PRODUCCIÓN, etc.

PERFIL BÁSICO PARA EL AUDITOR OPERATIVO.

• Título profesional.

• Conocimiento de normas legales.

• Conocimiento de normas profesionales.

• Conocimientos de disciplinas del área

administrativa

• Reconocida experiencia en el manejo de temas

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

184

operativos y de gestión

• Amplitud de criterios y amplio conocimiento del

contexto visión global y no sujetarse a reglas muy

rígidas

• Poseer condiciones personales que le permitan

encarar eficientemente su tarea

• Capacidad técnica

• Espíritu docente

• Lograr la aceptación del auditado

• Independencia de criterio

• Capacidad para planear y administrar las tareas

de auditoria

• Capacitarse en forma continua.

DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL AUDITADO

DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL AUDITADO DURANTE

EL PLANEAMIENTO.

Tiene derecho a participar y sugerir el

ALCANCE de la auditoría a efectuarse.

DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL AUDITADO DURANTE

LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA OPERATIVA.

Tiene derecho a ser informado.

PAPELES DE TRABAJO

CONCEPTOS GENERALES, CONSIDERACIONES MÁS

IMPORTANTES –SU ORGANIZACIÓN.

Son formatos de trabajo que cada auditor

operativo diseña según el objetivo y alcance

de auditoría que desea realizar.

Son sumamente importantes pues le

permiten monitorear mediante INDICADORES

los resultados alcanzados por la empresa.

PAPELES DE TRABAJO, ÍNDICES, REFERENCIAS,

SUPERVISIÓN Y REVISIÓN, CONFIDENCIALIDAD,

PROPIEDAD Y CUSTODIA.

a) Los papeles de trabajo para su mejor

comprensión deben organizarse en forma

ordenada y contar con un índice para

permitir su fácil ubicación, así como una

CODIFICACIÓN ó REFERENCIAS.

b) Así mismo deben ser elaborados,

supervisados y revisados por diferentes

miembros del equipo de auditoría.

c) Respecto a la propiedad de los papeles de

trabajo, si fueron elaborados por un Auditor

Operativo Externo le pertenecen a él, pero si

fueron elaborados por un Auditor Operativo

Interno le pertenecen a la empresa.

FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORIA OPERATIVA:

PLANEAMIENTO

Se elabora detalladamente el plan de trabajo para

la entidad a auditar, tomando en cuenta 02 factores

importantes:

EL ALCANCE DE LA AUDITORIA

EL PRESUPUESTO DE LA AUDITORIA

EJECUCIÓN

i. Etapa Preliminar: conocimiento previo de la

empresa.

ii. Etapa de Estudio General: definir las áreas

críticas, para así llegar a establecer las

causas últimas de los problemas. Se debe

poner hincapié en los sistemas de control

internos administrativos y gestión de cada

área.

iii. Etapa de Estudio Especifico: se puede

establecer la relación entre los problemas

visibles y potenciales y las causas que en

verdad lo originaron

El auditor debe generar un modelo de

control.

Con el material ordenado se procede aun

análisis del problema, con el fin de formular

los juicios que conozcan al diagnostico real

de la situación y también a un pronostico.

iv. Etapa de Comunicación de Resultados: es un

informe que proporciona una opinión

meditada, experta e independiente en

relación a la materia sometida a examen,

con su evidencia correspondiente.

v. Etapa de Seguimiento: el auditor debe

monitorear que las debilidades han sido

solucionadas.

EL INFORME

La estructura del informe debe contener:

Objetivo de la auditoria.

Metodología.

Alcance del trabajo.

Diagnostico.

CPC CÉSAR PEÑA OXOLÓN ADMINISTRACION PRÁCTICA PARA EFECTUAR AUDITORÍAS OPERATIVAS

185

Recomendaciones.

Pronostico.

Anexos.

TÉCNICAS DE AUDITORÍA OPERATIVA

Estudio General

Es el estudio y análisis de los aspectos generales del

problema, situación y/o empresa, que puedan ser

significativos en su calidad de información para el

auditor.

El examen de la documentación:

Revisión de escrituras, actas de directorio, juntas o

comités; manuales de organización, de descripción

de cargos, de procedimientos; correspondencia

relacionada con la organización y marcha del ente;

organigramas; declaraciones de políticas y filosofía

de administración, todo lo cual debe otorgar

conocimiento del área o entidad examinada.

La información ocular:

Apreciación real, obtenida por el auditor.

Descripciones Escritas:

Son las características del sistema o de una situación

especifica a evaluar, pueden ser explicaciones

sobre las funciones de la empresa, procedimientos

registros, formularios, archivos, recursos, etc.

Lo importante es escribir lo visto aunque el auditor

debe tener la habilidad de escribir en forma clara y

concisa.

Entrevista

Es recoger información formulando preguntas a los

empleados relacionados con el problema.

Entonces el auditor debe tener mucho tacto para

plantear las preguntas y dar validez a las respuestas.

Se deben planificar las entrevistas a efectuar, y así

aprovechar mas el tiempo. La respuesta a una sola

pregunta es una parte minúscula en la formación de

la opinión, las respuestas a muchas preguntas,

relacionadas entre si, pueden suministrar elementos

de juicio muy satisfactorios.

El único problema de planificar las entrevistas es que

pueden mecanizar la información.

También si el auditor no desea tener un cuestionario

en la entrevista, hace la entrevista más amena y

puede tener un clima mas grato, además si hace

esto debe tomar buenas notas resumidas que

después le ayuden en su labor.

Correlación con Información Conexa

Cada vez que el auditor obtenga información que le

sirva de evidencia para la formación de un juicio,

deberá relacionarla con la información conexa de

la propia empresa y/o del medio relacionado, con

el objetivo de constatar tanto su confiabilidad y

validez como que sea concordante con el

concepto, políticas, filosofía de administración y

cultura organizacional del ente examinado. Servirá

para tal constatación que ya estuvo en vista al

practicar el examen general, en especial manuales

y documentos emitidos por la empresa sobre su

organización y modo de administrar.

Confirmación

Es para tener la confirmación de las entidades

ajenas a la organización respectos de ciertos temas

que le interesen al auditor para que le ayuden a su

trabajo.

Por ello estas entidades deben ser independientes

de la empresa, además la información que ellos

emitan se debe entregar directamente al auditor.

Observación

El auditor debe estar alerta ante cualquier situación

que se produzca y todas las actividades que se

llevan a cabo.

La idea es ver que nada este fuera de lo normal.

Es una técnica de aplicación muy general y su

aporte no es muy concluyente, pues el auditor no la

puede vincular a procedimientos específicos de

verificación.

Análisis

Se examina cuidadosamente la información

recopilada. Se comprueba la calidad de la

información y su relevancia ante los hechos

advertidos en las etapas de investigación, para

poder definir el o los problemas, precisar su

significado y trascendencia, identificar sus causas y

buscar las soluciones.

Otras Técnicas

Técnicas tales como árboles de decisión, COSO,

COCO, CADBURY, ISO, PESTEC, EFI, EFE, OCEANOS

AZULES, CPM, PERT y otras mas ayudados por las

estadísticas, matemáticas, probabilidades,

programación lineal, la computación ,etc. ayudan a

los administradores a tomar mejores decisiones ,

estas técnicas también las utiliza el auditor

operativo, entonces, el debe saber como utilizarlos,

además debe tener un asesor que tenga este tipo

de conocimientos.

AUDITORIA OPERATIVA ISO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

https://www.youtube.com/watch?v=aCW9ThHRCt8&spfreload=10