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I I I I I I I I I I I I I I I I I I ADMINISTRACION BASICA DE EMPRESAS Para Pequeñas Empresas de Planificación Familiar =:...:= __ 1- El Program.a "Enterprise" ___________ 1616 N. Fort Myer Dr., 11th Floor Arlington, VA 22209 U.S.A. Telex: 272896 JSIW UR Teléfono: (703) 528-7474 John Snow, Inc. En colaboración con Birch & Davis Intemational, Inc. Coverdale Organization, Inc. J ohn Short & Associates, Inc. 11

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~

I I I I I I I I I I I I I I I I I I

ADMINISTRACION BASICA DE EMPRESAS Para Pequeñas Empresas de Planificación Familiar

=:...:= __ 1-

El Program.a "Enterprise" ___________ ~.=-=.=-1616 N. Fort Myer Dr., 11th Floor Arlington, VA 22209 U.S.A. Telex: 272896 JSIW UR Teléfono: (703) 528-7474

John Snow, Inc. En colaboración con Birch & Davis Intemational, Inc. Coverdale Organization, Inc. J ohn Short & Associates, Inc.

11

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Este Manual fue preparado por Eve. E. Epstein bajo contrato con el Programa "Enterprise", John Snow, Inc.

Nuestro agradecimiento especial al Instituto de Desarrollo Gerencial y Productividad de Accra, Ghana, a Nanette Brey Magnani de World Education, Inc. por el diseño de las pruebas de campo y coordinación de la producción; a Jeni Yamada por las ilustraciones; a Trice Atchison por la composición de los textos, ya los traductores Eleana Gómez (español) y Gisele Bisaccia (francés). Las pruebas de campo se realizaron en Kenya en colaboración con el proyecto JSI/FPPS y el Programa para la Empresa Rural, de Kenya; en la República Dominicana con Adoplafam y World Education, Inc. yen las Filipinas con el Programa "Enterprise" .

Cualquierparte de este libro puede ser copiada o reproducida sin fines comerciales sin permiso del editor. Para toda reproducción con fines comerciales deberá solicitarse autorización al Programa "Enterprise".

FINANCIADOPORLAAlDU.S.AGENCYFORINTERNATIONALDEVELOPMENTMEDIANTE CONTRATO NO. AID/DPE-3034-C-OO-5072-OO.

Las opiniones e interpretaciones aquí expuestas son del personal del Programa "Enterprise" y no necesariamente las de la AlD

Septiembre 1991

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Administraci6n Básica de Empresas

CONTENIDO

COMENTARIOS SOBREESTEMANUAL ...................................................................... i

CAPITULO 1. CONTABILIDAD BASICA PARA PEQUEÑAS EMPRESAS .................... 1

CAPITULO 2.

CAPITULO 3.

CAPITULO 4.

CAPITULO 5.

CAPITULO 6.

INDICE:

APENDICE:

COSTO Y PRECIOS DE LOS SERVICIOS ........................................ 44

PRESUPUESTO ........................................................................... 60

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES EN CAPITAL DE

TRABAJO .................................................................................. 72

PROYECCION DEL FLUJO DE CAJA............................................ 77

DETERMINACIONDELARENTABILIDAD .................................... 89

CONCEPTOS IMPORTANTES ........................................................ 93

PLANILLAS ................................................................................ 95

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~

I I I I I I I I I I I I I I I I I

Administración Básica de Empresas

COMENfARIOS SOBRE ESTE MANUAL

Este Manual es una adaptación de los materiales preparados por el Management Development and

Productivity Institute (Instituto de Productividad y de Desarrollo Gerencial) (MDPI) de Accra, Ghana para

un programa de capacitación en administración de empresas. Asistieron a este curso, 240 personas del

sector privado pertenecientes a la Asociación de Parteras Diplomadas de Ghana. Como parte de un

contrato con John Snow, Inc. y El Programa "Enterprise" , el MDPI procedió, en primer lugar, a estudiar

las necesidades de las parteras en cuanto a administración de empresas. Luego dictó un curso básico de

administración de empresas de tres días de duración y uno de repaso de dos días. Se determinó que las

necesidades prioritarias eran contabilidad básica,

planificación de empresas y toma de decisiones

financieras. Este Manual es una adaptación de

los materiales empleados durante ese curso y

que se entregaron a los participantes como

referencia. Una vez adaptados los textos se

hizo una prueba de campo del Manual, bajo la

dirección de World Education, Inc. con 10

participantes por cada uno de los tres países

seleccionados para la prueba, a saber: República

Dominicana, Kenya y Filipinas. Entre los par­

ticipantes en la prueba de campo se encontra­

ban parteras, instructores de organizaciones no

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I I l. I I I I I I I I I I I I I I I I

Administración Básica de Empresas jj

gubernamentales (ONG) , contadores, propietarios y administradores de clínicas y de centros de

maternidad. Los resultados de las pruebas de campo sirvieron de base para efectuar la revisión definitiva.

¿Quién puede utilizar este Manual?

Este Manual está destinado a propietarios y administradores de centros y clínicas de maternidad, y

otras organizaciones pequeñas relacionadas con la salud, que ofrecen servicios de planificación familiar.

Aquí se explican, con palabras sencillas, los elementos esenciales de la contabilidad básica,la planificación

de empresas y la toma de decisiones financieras que todo gerente debe conocer para administrar una

empresa exitosa. El manual supone que los usuarios del mismo, poseen conocimientos básicos de

aritmética, como por ejemplo: suma, resta, multiplicación, división y cálculo de porcentajes. Los lectores

quizás deseen asistir a un taller de repaso de estas operaciones básicas antes del comienzo del curso.

Este Manual también puede ser útil para los instructores en administración. Empleando el material

básico del manual como guía, los instructores puede modificar el texto, en base a las necesidades de su

público destinatario, y pueden modificar los ejemplos para reflejar las condiciones y estilos de

funcionamiento de las empresas locales.

¿Cuál puede ser la utilidad de este Manual?

Los retos a los que se enfrentan los gerentes de pequeñas empresas que prestan servicios de

planificación familiar son muy similares en todo el mundo. El interés que los lleva a dedicar tiempo a la

atención de los clientes, compite con la necesidad de ocuparse de los detalles de la empresa, como por

ejemplo la contabilidad y la planificación. Al frente de estas empresas suelen hallarse profesionales de

la salud, quienes cuentan con muy poco o ningún adiestramiento en administración de empresas. A muchos

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Administración Básica de Empresas jjj

de ellos no les gustan las tareas administrativas y no logran ver cuál es la relación entre una buena

administración y la calidad del servicio que prestan. Los márgenes de beneficios son pequeños y queda

muy poco dinero adicional para pagar los servicios de contadores profesionales, gerentes de inventarios

o abogados, o para asistir a cursos formales de capacitación en administración. En consecuencia, muy a

menudo la empresa no es todo 10 rentable que podría ser. Y hasta los servicios a los clientes pueden verse

afectados.

Este manual explica con palabras sencillas, técnicas y conceptos básicos de administración. Es una

herramienta muy práctica ya que va presentando instrucciones paso a paso sobre aspectos tan fundamen­

tales como abrir y llevar los libros de contabilidad, analizar los costos y fijar precios, preparar y verificar

los presupuestos, y determinar la rentabilidad de la empresa. Además, se dan ejemplos detallados para

demostrar cómo se aplican las técnicas presentadas en el manual a operaciones reales de empresas de

planificación familiar.

Los conocimientos y aptitudes logrados con este Manual le permitirán:

• abrir y mantener un conjunto sencillo de libros de contabilidad

• determinar sus costos reales y fijar precios razonables

• preparar y usar un presupuesto

• entender y analizar la salud financiera de su empresa

• calcular cuál es la cantidad de reserva en efectivo que necesita

• planificar para el futuro y vigilar los resultados de su empresa

• evaluar su rentabilidad y determinar cómo aumentarla

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

CAPITULO 1. CONTABILIDAD BASICA PARA PEQUEÑAS EMPRESAS

¿Cómo puede ayudarle este capítulo?

No es necesario que usted tenga un computador, o contrate a un contador externo para mantener buenos registros financieros sobre su empresa. Hay métodos fáciles y sencillos para que usted mismo lleve la contabilidad. Este capítulo explica en detalle los tipos de libros que usted necesita abrir y mantener. Incluye ejemplos de cómo organizar y registrar la información. También le indica cómo resumir y analizar los datos financieros de manera que usted pueda tomar decisiones para su empresa.

1

Un gerente de empresa tiene que conocer la posición de su empresa en todo momento. Esto es cierto

para los pequeños comerciantes, para los directores de servicios de salud o para los jefes de grandes

empresas manufactureras. Cuando usted conoce la posición financiera de la empresa puede saber cuánto

puede gastar la empresa, cuánto dinero se debe a los proveedores por materiales y servicios y cuánto dinero

deben los clientes a la empresa.

Un gerente de empresa también tiene que saber cuánto dinero se necesita para que la empresa

funcione de un mes a otro. ¿Cuánto dinero se necesita para pagar los sueldos de los empleados mensual-

mente, cuánto dinero se necesita para medicamentos, otras

existencias, instrumentos, transporte, agua y electricidad, y

otros aspectos esenciales. ¿Ingresa suficiente dinero cada mes

para pagar todas estas cosas?

Además, un gerente de empresa tiene que saber si las

ganancias de la empresa son todo 10 buenas que deberían ser.

Quizás se está gastando demasiado dinero en transporte, en

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 2

existencias exageradas de materiales o en personal que no realiza bien su trabajo. Quizás los precios que

usted está cobrando son demasiado bajos si se toma en cuenta los precios de otras organizaciones locales,

el costo real de los servicios y la capacidad de los clientes para pagar.

Registros adecuados y una contabilidad bien llevada ayudan a los gerentes a contestar todas estas

preguntas y a verificar cuál es la situación financiera de la empresa. Las cuentas y los registros también

brindan una buena historia de lo que ha sucedido en el pasado. Estudiando esta historia el gerente puede

decidir cómo mejorar la empresa en el futuro. Si usted quiere dirigir su empresa de manera eficiente y

obtener ganancias razonables todos los años, es esencial que usted lleve registros contables. Estos registros

le ayudarán a contestar las preguntas de la lista que se da a continuación. Para evaluar su información

contable, primero lea con cuidado cada pregunta. Después haga una marca ( " ) en cada casilla para la

cual ya cuenta con suficiente información para poder contestar la pregunta.

Lista de verificación para evaluar su información contable.

¿ Tiene usted suficiente iriformaci6n para contestar estas preguntas ?

¿Está cobrando el precio justo por sus servicios?

¿Está vendiendo lo suficiente de cada servicio?

¿Tiene usted suficientes existencias disponibles? ¿Tiene demasiadas existencias?

LJI ¿Es adecuado su flujo de caja?

LJI ¿Tiene suficiente dinero para cubrir sus costos mensuales?

LJI ¿Hay muchos clientes que le deben dinero desde hace mucho tiempo?

LJI ¿Cuánto dinero puede tomar usted de la empresa para sus gastos personales?

LJI Además de pagar sus costos mensuales ¿hay suficiente dinero para mejorar la empresa, comprando nuevo equipo y suministros?

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CapItulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 3

~ ¿Está usted empleando demasiado personal o muy poco?

LJ ¿Debería usted considerar pedir un préstamo al banco para ayudar a la empresa?

LJ ¿Le ayudaría o sencillamente aumentaría su deuda a la larga?

LJ En general, ¿está ganando dinero la empresa?

Si alguna de estas casillas queda en blanco, este Manual puede ayudarle

a responder a estas preguntas. Usted puede planificar y administrar su empresa de manera más eficaz y

eficiente. Una vez que usted establezca un sistema de registro y se habitúe a registrar de manera regular

sus transacciones, verá cuán valiosa resulta la información ordenada para ayudarle a mejorar su empresa.

Hay muchas formas de llevar la contabilidad, muchas son muy complicadas y requieren una gran

cantidad de capacitación. Una pequeña empresa puede arreglárselas muy bien con un sistema de

contabilidad sencillo, que usted puede crear y mantener por usted mismo.

Este capítulo describe primero un conjunto de 12 Registros Contables Básicos y en segundo lugar

cómo desarrollar y utilizar un Resumen Financiero Mensual. Los registros y técnicas recomendadas aquí

son muy prácticos y pueden ser usados virtualmente en cualquier parte. No obstante, como hay muchas

leyes fiscales diferentes según el país y otras disposiciones que exigen leves revisiones en la forma de los

registros o en la terminología contable, quizás puede resultarle útil que verifique con un contador o con

otra autoridad para estar seguro de que este sistema funcionará en su país.

l. REGISTROS CONTABLES BASICOS

Los 12 registros básicos son:

1) Registro de Caja Chica 2) Vale de caja chica 3) Libro de recibos 4) Factura de ventas

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 4

5) Diario de ventas 6) Registro de nómina mensual 7) Diario de ingresos 8) Diario de pagos 9) Libro de deudores 10) Libro de acreedores 11) Registro de inventario y, 12) Registro de activos

Este capítulo contiene ejemplos de páginas de cada regis-

tro e ilustra cómo usarlos.

Todos los registros contables -- fichas, vales, facturas,

recibos y las páginas de diarios, libros y registros -- deben estar

numerados secuencialmente. Todos los registros deben ser

guardados en un lugar seguro. Las facturas de compra, los estados

de cuenta bancarios y la correspondencia relacionada con todas las

transacciones deben llevar la fecha y ser colocados en archivos

especiales.

Tal como usted podrá ver, usted necesitará cierto número de formularios estándar para abrir los

libros y los registros recomendados. Algunos de estos formularios tales como los recibos oficiales pueden

ser comprados fácilmente y con poco dinero.

Otros son más costosos; sin embargo, usted puede preparar sus propios formularios en papel

normal o en cuadernos de contabilidad o de teneduría de libros, trazando líneas en las hojas para hacer las

columnas y las hileras apropiadas. Además, el apéndice de este Manual contiene un conjunto de

formularios en blanco que usted puede copiar y utilizar. Por 10 tanto, usted puede abrir todos los 12 libros

Y los registros fácilmente sin invertir mucho dinero en ellos.

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Capítula 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 5

1) Registro de Caj a Chica.

Las pequeñas empresas por lo general, manejan dos tipos de efectivo -- efectivo de caja chica e

ingresos de caja:

El efectivo de caja chica Este es el efectivo que usted mantiene a la mano para los gastos diarios, como compra de jabón o de toallas o para pagarle a un taxista. También puede pagar de allí, alguna parte de las facturas, tales como la factura de electricidad o de agua. Obtendrá el efectivo para la caja chica, retirando dinero de su cuenta bancaria. Cuando se agote esa cantidad hará otros retiros.

Ingresos de Caja Este es el efectivo que usted recibe de los clientes en pago de los servicios. Usted le da a cada cliente un recibo similar al presentado en el punto 3 más adelante. r§~~~~?::=::¡ Usted debe depositar este efectivo en el banco enseguida, o, de ser necesario, ~ "- I mantenerlo en un lugar seguro y depositarlo tan pronto como pueda.

Estos dos tipos de efectivo deben mantenerse separadamente. Si los mezcla es muy

fácil que pierda la pista de su ingreso empresarial y el efectivo puede perderse o ser robado.

Sus ingresos de caja se registran en el Diario de Ingresos, tal como se explica en la página 12.

No deben ponerse en la caja chica. En caso de emergencia cuando usted no pueda ir al banco el mismo

día, puede colocar los ingresos de caja temporalmente en la caja de efectivo, pero tendrá que llevar un

registro especial de cuándo los colocó y retirarlos para depositarlos en el banco. Esto se explica a

continuación.

Su efectivo de caja chica debe mantenerse en una caja segura y sólo una persona debe estar a cargo

de él. La siguiente página le presenta un registro sencillo de caja chica que usted puede utilizar para llevar

el registro de caja chica. Este registro debe ser conservado dentro de la caja o muy cerca, de tal manera,

que puede hacer las anotaciones correspondientes cada vez que se usa la caja chica. Cada vez que se saca

dinero de la caja chica o se ingresa dinero en ella la actividad debe ser registrada en la ficha, indicando

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 6

la fecha y cuánto se puso o se sacó. Cuando la ficha está llena siga estos simples pasos. Los números del

paso corresponden a las cinco casillas que se encuentran en el extremo derecho de la ficha.

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

Sume la columna "In" de la izquierda e ingrese el total en la casilla que dice "Total In".

Copie el "Balance de la última ficha" (del extremo superior derecho) en la casilla 2, "Balance inicial".

Sume la casilla 1 y la casilla 2 e ingrese el subtotal en la casilla 3.

Sume la columna egresos de la izquierda e ingrese el total en la casilla 4.

Reste la casilla 4 de la casilla 3 para obtener "Balance de esta ficha". Escriba este número en la casilla 5. Ingrese esta cantidad en el extremo derecho de la siguiente ficha como "Balance de la última ficha" que usted trae.

Usted puede controlar su caja de efectivo haciendo asientos cuidadosamente y resumiendo cada

ficha con los cinco pasos que se acaban de mencionar.

CAJA CHICA Rcha# 4

Fecha Ingresos Egresos

4/1/89 B,OO

4/1/89 2,00 Balance de la

15/1/89 10,00 ficha anterior: 100,00

20/1/89 20,00

22/1/89 15,00 Balance de esta ficha:

28/1/B9 10,00 1. Total ingresado

1/2/89 100,00 113,00

212189 50,00 2. Más balance al

4/2/89 11,00* comienzo + 100,00

5121B9 11, OO' 3. Subtotal

213,00

4. Menos total egresos - 124,00

Total 113,00 124,00 5. Balance de esta

ficha 89,00

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 7

El ejemplo de este formulario ilustra cómo queda la ficha con las condiciones que se dan a

continuación. Esta es la ficha # 4, Y el balance de la ficha # 3 era 100,00.

1. El4 de enero de 1989, usted tomó 8,00 para comprar toallas en el mercado. Las toallas costaron solamente 6,00, por lo tanto, usted devolvió 2,00 a la caja chica el mismo día.

2.

3.

4.

5.

El día 15 de enero usted le dió a su asistente 10,00 de la caja chica para pagar un taxi.

El 20 de enero usted compró algunas libretas de papel por 20,00 en efectivo.

El 22 de enero, usted tomó un taxi hasta la tienda de suministro de equipos, y pagó al chofer 15,00 en efectivo.

El 28 de enero compró jabón en el mercado por 10,00 en efectivo.

6. Ell de febrero fué al banco y retiró 100,00 para colocarlos en la caja chica.

7.

8.

9.

10.

El2 de febrero tomó 50,00 de la caja y pagó la factura de la electricidad.

El4 de febrero, la Sra. Lita le pagó 11,00 en efectivo por una consulta de planificación familiar (5,00) y seis ciclos de píldoras (1,00 por cada ciclo). Usted no podía ir al banco ese día por eso puso el dinero en la caja chica. Puso un asterisco (*) cerca del asiento, de tal forma que usted pudiera saber que se trataba de un ingreso. Coloque siempre el asterisco cuando se trata de ingresos en efectivo que usted conserva temporalmente en la caja de caja chica.

El5 de febrero usted sacó de la caja los 11,00 que usted recibió de la Sra. Lita y los depositó en el banco. Colocó un asterisco cerca del ingreso una vez más para demostrar que esto era una transacción de ingreso de caja y no una transacción de caja chica. Coloque siempre el asterisco cuando esté manejando ingresos en efectivo (entrada o salida) en la caja de Caja Chica.

Cuando terminó de llenar la ficha # 4, la suma total de la columna "Ingresos" de la izquierda era 113,00. Su total, en la columna "Egresos" era 124,00. Entonces pudo calcular el balance para esta ficha que es de 89,00. Por 10 tanto en su próxima ficha, la ficha 5, el "Balance de la ficha anterior" debe ser 89,00.

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I I I I I I I 1-I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

RECUERDE

Cada vez que se coloca o se saca dinero de caja chica debe registrarse en la ficha.

2. VALES DE CAJA CHICA

8

Los vales de caja chica le ayudan a llevar el control de las compras en efectivo realizadas por la

empresa. Estas compras usualmente se hacen con sumas de dinero pequeñas puesto que las compras

grandes, por 10 general, se hacen con cheques. Cuando uno de sus empleados o usted mismo recibe efectivo

de la caja de caja chica para comprar algo para la empresa, la persona firma el vale de caja chica indicando

cuánto dinero recibe. Luego, después de que se haga la compra, la persona presenta el recibo y devuelve

cualquier cantidad de dinero que no haya gastado. Los detalles de la compra se escriben en el Diario de

Pagos (ver página 17), y el vale de caja chica se archiva con un recibo en una carpeta para "Vales de Caja

Chica". Aquí se presenta un vale de caja chica.

En el ejemplo, usted (la Sra. Smith) le dió a su asistente, la Sra. Bako, 5,00 para pagar una sábana

y jabón comprados en el mercado elll de

Noviembre de 1988. Tanto usted como Número: s

VALE DE CAJA CHICA Fecha: 11/11/88 --Arliculo(s} Comprados Cantidad

ella firmaron el vale de caja chica # 5. La 1 Sábana 3.00

2 Jabones 1.20

señora compró una sábana por 3,00 Y dos

pastillas de jabón por 0,60 cada una. Ella TOTAL 4.20

devolvió 0,80 en efectivo. Cantidad Recibida: Firma

3. LmRO DE RECmOS Aprobado por: Firma

Cada vez que un cliente pague por Cantidad devue~a:

Rrma del Receptor

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 9

RECIBO OFICIAL NOmero: 21

Fecha:~

De: _._rB_ • ...:.p_Bt_o _______ '(nombre)

La suma de: 6.00 __________ ,(cantidad)

Para: _6_C1_Cl_o._d_e _p1_1d_or_u _____

'

(serviciolprodudO)

En Efedivo ¡ji En Cheques ¡ji (Marque uno)

Fmm~ _________________ ___

FACTURA

Fecha: 16/6/88 # Factura: _31 __ _

Prol/eedor La Clinica Three Corners

Cliente Sra. Pato e hijo

Servicios o productos Descripción Cantidad

Vacunas 1,00

Consulta PF 5,00

4 Ciclos de pildoras 4,00

TOTAL 10,00

Firma: __________ _

suministros o por servicios debe darle un

recibo. También es necesario mantener

una copia del recibo para su control. La

forma más sencilla de hacer esto es utili-

zando un papel carbón de tal forma que

pueda tener dos copias de cada recibo. Dé

el original al cliente y guarde la copia en

carbón para usted. Los recibos deben estar

numerados en forma secuencial. A la

izquierda de esta página se presenta un

modelo de recibo.

En el ejemplo, usted (la Sra. Smith)

recibió 6,00 en efectivo de la Sra. Pato el

15 de abril de 1988 por 6 ciclos de pildoras.

Usted le entregó el recibo # 21. Todos los

recibos se registran en el Diario de Ingresos

descrito en la página 12).

4. FACTURAS DE VENTA

La factura de venta, que se presenta

aquí es un papel que usted le da al cliente

indicando los productos o servicios que le

ha prestado y la cantidad de dinero que le

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 10

ha cobrado por ello. Si el cliente paga todo antes de irse quizás no necesite una factura, por 10 tanto usted

puede darle solamente un recibo de pago, tal como se indica en 3. Libro de Recibos. No obstante, es una

buena idea darle una factura, además de un recibo.

Si usted presta servicios a un cliente que no paga antes de irse, entonces es indispensable que usted

le dé una factura y que conserve una copia en carbón. Los detalles de cada factura de estos tipos de clientes,

se ingresan en el Libro de Deudores, tal como se describe en 9 y 10. Cobranzas y Pagos, más adelante

en este capítulo.

En el ejemplo, el 16 dejunio de 1988, la Sra. Pato llevó su hijo, a usted (la Sra. Smith), para que

lo vacunaran en la Clínica Three DIARIO DE VENTAS Página_5 _

Corners. También le consultó acerca

de los métodos de planificación Fecha #de Fadura Cliente Descrl>ción Cantidad

familiar, y se llevó cuatro ciclos de 16/6/88 31 Pato inm., consu~ta.s lO, DO

PF, 4 ciclos pildoras

16/6/88 32 Pierce Partos 200, DO

píldoras. La inmunización costó 17/6/88 33 Williams DIO 50, DO

1,00, la consulta costó 5,00 y las 18/6/88 34 Hoko Consul ta PF, 6 11, DO

píldoras costaron 1,00 por ciclo. c:iclo.s de pildoras

Ella no pagó al momento de la

consulta y usted le entregó la fac-

tura # 31.

5. DIARIO DE VENTAS

Este libro registra todas sus

ventas - en efectivo o a crédito. En

otras palabras, registra los cobros

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 11

por todos los servicios y productos que usted ofrece a los clientes, independientemente de si ellos pagan

o no, en el momento que los reciben. Por 10 tanto, no es 10 mismo que el Diario de Ingresos que se describe

en el punto 7, puesto que el Diario sólo registra los pagos que se recibieron realmente. El diario de ventas

que se presenta, a la derecha, también se conoce como el "Libro de Ventas Diarias". Ud. debe totalizar

la columna que dice "Cantidad" todos los meses para llevar el control de cuánto está

ganando.

El ejemplo presenta las siguientes entradas en la página 5 del diario:

1) El 16 de junio de 1988, la Sra. Pato trajo a su hijo para vacunación.

2)

3)

4)

También consultó con usted sobre planificación familiar y se llevó cuatro ciclos de pfldoras. La inmunización costó 1,00, la consulta costó 5,00 Y las pfldoras costaron 1 por ciclo. No pagó en el momento de la visita. Usted le dió la factura # 31.

El mismo día, la Sra. Pierce salió de la clínica después de dar a luz y le pagó 200,00. Usted le dió la factura # 32, aunque ella pagó todo.

El 17 de Junio la Sra. Williams vino a la clínica para que le insertaran un dispositivo intrauterino, que cuesta 50,00. Le dió un cheque por 50,00 y usted le díó a ella la factura #33.

El 18 de Junio, la Sra. Hoko vino para una consulta de planificación familiar, que cuesta 5,00, y compró seis ciclos de pI1doras por 1,00 cada uno. Pagó en efectivo, y usted le dió una factura # 34.

6. REGISTRO DE NOMINA MENSUAL

Aunque usted quizá tenga un número muy reducido de trabajadores, resulta sumamente útil llevar

registro de nómina de manera que usted pueda saber cuánto tiene que pagar en sueldos cada mes. Un

registro organizado de nómina le da esa información. Registra el sueldo básico del trabajador y cualquier

asignación adicional que se pague. También registra las deducciones que usted tenga que hacer del sueldo

como impuestos, o cancelación de préstamos.

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 12

Cada vez que usted paga a sus trabajadores, ellos deben firmar un recibo. Usted debe también

firmar un recibo cuando recibe su sueldo. En lugar de recibo los trabajadores, quizás puedan firmar el

registro de nómina, siempre que usted le agregue una columna para sus firmas.

A continuación se presenta un registro de nómina sencillo:

REGISTRO DE NOMINA Mes: junio 1988

Nombre Sueldo + Otros -Impuestos - Otros Pago Neto Firma

c. Smith 2.000 200 1.800

T. liriqht 1.000 100 100 8,00

En el ejemplo, para junio de 1988, usted (la Sra.Smith) le pagó a usted misma 2.000 por mes. Las

leyes locales le exigen que usted deduzca 10% de esa cantidad para impuestos, de manera que su pago neto

es 2.000 - 200 = 1.800. Usted pagó a su asistente, la Sra. Wright, 1.000 por mes y le retiró 10% para

impuestos. También le permitió a ella pedir prestado 500,00 de la empresa el mes de mayo pasado, y ella

estuvo de acuerdo en pagar el préstamo a la tasa de 100 por mes mediante una deducción de su pago. Por

lo tanto, en el mes de junio, su pago neto fue:

1.000 - 100(impuestos) - 100 (cancelación préstamo) = 800.

7. & 8. Diario de Ingresos y Diario de Pagos.

Estos son los libros más importantes. Ellos registran los detalles diarios de toda transacción

monetaria - cada vez que ingresa dinero a la empresa, y cada vez que la empresa paga dinero a alguna otra

persona. Estos dos libros se utilizan para calcular el balance mensual de la empresa - le dan un cuadro

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 13

actualizado de la salud financiera de su empresa.

Los diarios de ingresos y de pagos también pueden ser usados por usted o por su contador para

desarrollar diversos tipos de estados financieros, resúmenes de informes que a veces son solicitados por

las autoridades locales, tales como el departamento de impuestos, el registro de empresas y los bancos,

a los que quizá usted solicite préstamos. Los libros no son complicados, y no tiene que estudiar

contabilidad o administración de empresas para mantenerlos.

Todo lo que requieren es un poco de tiempo y de atención a los

detalles.

7. DIARIO DE INGRESOS

El Diario de Ingresos es aquel donde usted registra todo el

dinero que ingresa a la empresa - ya sea en efectivo o en cheques.

Ejemplos de ingresos son los pagos de los clientes (individuos u

organizaciones a los cuales usted les presta servicios), préstamos

del banco o de alguna otra fuente (familiares o amigos), intereses

sobre la cuenta de ahorros de la empresa y cancelación de préstamos que la empresa ha hecho a otros. El

Diario de Ingresos le demuestra cuánto dinero ingresa a la empresa y de dónde viene. Si tiene que solicitar

un préstamo bancario, el diario le ayudará a demostrar al banco que la empresa tiene suficientes ingresos

ordinarios para cancelar el préstamo.

A continuación se muestra un Diario de Ingresos sencillo.

Usted utiliza una línea para cada ingreso. Veamos cómo funciona el Diario de Ingresos:

Recepci6n de Efectivo

Hay cinco pasos sencillos para registrar los ingresos en efectivo:

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 14

Fecha

/1/89

/1/89

/1/89

3/1/8

5/1/85

5/1/B

~B/2IB

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

DIARIO DE INGRESOS Página_3_

Cantidad Propósito

Fuente # Rcb. Efect. Cheq PF Par AN PN Inm PIe Otros

Balo Ap. 250,00 5.000

Aku 63 6,00 6,00

Ota 64 5,00 5,00

Pola 65 208,00 8,00 200,00

William. 66 50,00 50,00

Lita 67 2,00 2,00

recibos ¡'dic1on les

Resumen Mensual 150,00 2.000 400,00 BOO,OO 350,00 350,00 100,00 150,00

Escriba la fecha en la columna "Fecha".

Escriba quién está haciendo el pago en la columna "Fuente".

Escriba el número del recibo que usted dió en la columna "Rec#" (columna de número de recibo). Usted verá que la columna "Cantidad" está subdividida en dos columnas "Efect." y "Chq" (cheque). Puesto que se trata de un pago en efectivo usted escribe la cantidad en la columna que dice "Efect. " .

En el extremo derecho usted verá el título "Propósito" con siete columnas debajo de él. Allí usted registra el concepto por el cual recibió el dinero. Las abreviaturas son las siguientes:

PF Par AN PN INM PRE O

-------

planificación familiar parto atención prenatal atención posnatal inmunización préstamo a la empresa otros (por ejemplo, servicios de primeros auxilios, reembolso por los proveedores cuando usted devuelve objetos dañados o no usados, cancelación de un préstamo hecho a alguna otra persona).

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 15

Usted ingresa la cantidad del pago en la columna adecuada. Esto le ayudará a ver cuánto está

ganando por cada tipo de servicio y cómo se distribuye el ingreso de su empresa. Esta información es

importante para decidir cuánto debe cobrar por cada servicio tal como se discutirá más adelante en el

Capítulo 2.

Si un cliente está pagando una consulta que comprendía más de un servicio (como por ejemplo,

una mujer que viene para asuntos de planificación familiar y trae a su hijo para vacunación al mismo

tiempo) entonces usted hace una entrada en la columna pertinente (pF e INM) indicando la cantidad pagada

por cada servicio. En estos casos asegúrese de que las entradas que usted haga bajo el título "Propósito"

suman la misma cantidad del ingreso en el título "Cantidad".

RECUERDE

Cada vez que usted recibe un pago en efectivo, usted ingresa la cantidad dos veces: una bajo el título "Cantidad" (Columna de "Efec­tivo") y una vez bajo el título IProp6sito".

Ingresos en cheques

El procedimiento para registrar los ingresos en cheques es similar al que se ha descrito para los

ingresos en efectivo, excepto en que usted usa la columna "Cheque" bajo el título "Cantidad". Una vez

más, se dan cinco pasos:

Paso 1: Escriba la fecha en la columna "Fecha".

Paso 2: Escriba quién está efectuando el pago en la columna "Fuente".

Paso 3: Escriba el número del recibo que usted di6 en la columna "Rec#".

Paso 4: Escriba la cantidad en la columna "Chq".

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

Paso 5: Escriba la cantidad en las columnas apropiadas bajo el título "Propósito".

RECUERDE

Cada vez que usted reciba un pago con cheque, usted ingresa la cantidad dos veces una vez bajo el encabezamiento "Cantidad" ("Chq") y una vez bajo el título "Propósito".

Resumen Mensual del Diario de Ingresos

16

El Diario de Ingresos debe ser resumido al finalizar cada mes. Esto sencillamente significa que

hay que sumar cada columna que aparece bajo el título "Cantidad" y bajo el de "Propósito", excluyendo

el balance de apertura. Usted ingresa los totales en una línea única del Diario. Luego el mes siguiente

empieza una nueva página. El ejemplo de la página 18 indica cómo quedará. Como usted ingresa cada

recibo dos veces, una vez bajo el título "Cantidad" y una vez bajo el título "Propósito", los totales bajo

cada uno deben ser iguales:

Título Cantidad

Efectivo + Chq.

Total

Título Propósito

PF + Par +AN + PN + INM. +PRE + Otros

Total

Súmelos para ver si son iguales, si no lo son, revise las entradas del mes, línea por línea, para

encontrar dónde está su error y corregirlo. (primero verifique si usted incluyó o no el balance de apertura

bajo la columna "Cantidad", si lo hizo los totales no coincidirán).

En ejemplo se hicieron las siguientes entradas para indicarle cómo se manejan las diferentes

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I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 17

I transacciones:

I I I I I I I I I I I I I I I I

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Su balance de apertura para enero 1989 fué 250,00 en efectivo y 5.000,00 en el banco. (Los balances de apertura se discuten en detalle más adelante).

El 2 de enero de 1989, la Sra. Aku compr6 6 ciclos de píldoras por 1,00 por ciclo y pag6 6,00 en efectivo. Usted le di6 el recibo # 63.

El 4 de enero, la Sra. Ota vino a consultar con usted acerca de métodos de planificaci6n familiar y le pag6 5,00 en efectivo. Usted le di6 el recibo # 64.

EllO de enero, la Sra. Pola vino a verla para un parto, por el cual usted le cobr6 200,00. Se qued6 tres días. Antes de irse, usted le di6 consejos sobre planificaci6n familiar, que costaron 5,00, y le vendi6 tres ciclos de pfldoras por 1,00 cada uno. El cobro total era 208,00. Ella le pag6 todo con un cheque y usted le di6 el recibo # 65.

La Sra. Williams vino a verla e14 de diciembre para un parto y se qued6 dos días. Cuando se fué, ella dijo que no tenía dinero pero que le pagaría en enero. Usted le di6 una factura # 102 por 200,00. No hizo una entrada en el Diario de Ingresos de diciembre porque en realidad usted no recibi6 el dinero. El 15 de enero, el esposo le di6 un cheque a usted por 50,00 como parte de pago y le dijo que le traería el resto dentro de las siguientes dos semanas. Usted le di6 el recibo # 66.

El 15 de enero la Sra. Lita trajo a sus dos niños para las vacunas. Cada niño recibi6 una inyecci6n a un costo de 1,00 cada una. La Sra. Lita le pag6 en efectivo y usted le di6 el recibo # 67.

Usted sigui6 registrando ingresos extra para enero (indic6 "ingresos extra" en el ejemplo y resumi6 cada columna al finalizar el mes).

8. Diario de Pagos

El Diario de Pagos es donde usted registra todos los pagos

hechos por la empresa, en efectivo o en cheque. Tal como usted verá,

este Diario, indica tanto la cantidad del pago como la raz6n del pago.

Por 10 tanto un Diario de Pagos exacto, le ayuda a analizar sus costos

y ver d6nde va su dinero. Esto significa que usted puede demostrarle

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

a las autoridades fiscales y a otros cuánto le cuesta el funcionamiento de su empresa.

A continuación se presenta un Diario de Pagos sencillo.

DIARIO DE PAGOS Página_4_

Cantidad Tipo de Gasto

Fecha !Receptor #Chq Efect Chq. ~ueldos Med. PF Clin. 01. Equipo GG Otros

511/89 Eagla Drug 32 200,00 200,00

0/1/89 WatarCo. - 25.00 25,00

5/1189 Matra Med. 33 150,00 150,00

5/1/89 Bako:Alqullar 34 400,00 400,00

~7I1/89 ABC Unan 35 40,00 40.00

8/1189 caja Chica 36 (50,00) 50,00

~0"/89 Oto - 500,00 500,00

Resuman Mensual 475,00 840,00 500,00 200,00 150,00 40.00 425,00

Sueldos Los sueldos y beneficios pagados a usted y otros trabajadores habi­tuales.

Medicamentos Medicamentos para planificación familiar y otros requeridos para la atención de los clientes.

Otros Suministros Otros suministros de planificación familiar PF (condones, tabletas de espuma, dispositivos intrauterinos, y otros suministros de plani­ficación familiar, necesarios para la atención de los clientes).

Sumo cll. Suministros para la clínica (tales como termómetros, sábanas, toallas, y vendas).

Sumo OC. Suministros de oficina, (tales como papel, lapiceros, cuadernos de contabilidad) .

Equipo Equipo por lo general, grande y costoso que debe durar mucho tiempo, como por ejemplo camas, escritorios, equipo para partos, vehículos, aparatos para medir la presión sanguínea).

18

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

CapItulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

GG Gastos Generales. Esta categoría incluye gastos generales de funcionamiento de la empresa. Ejemplos de rubros que pueden aplicarse a su empresa incluyen:

Gastos generales

Alquiler o pago de hipoteca Mantenimiento del edificio (si el edificio es de su propiedad) Impuesto a la propiedad (si el edificio es suyo) Honorarios pagados por contabilidad ocasional o por ayuda legal Honorarios para obtener la licencia o registro de funcionamiento Suscripciones a revistas

Agua Electricidad Teléfonos Transporte Seguros

19

Inscripción en una asociación profesional Intereses sobre préstamos

Impuestos de la Empresa

Otros Esto abarca cualquier gasto que no entre en ninguna de las siete columnas indicadas.

Estas categorías de gastos servirán para la mayoría de las pequeñas empresas que prestan servicios

de planificación familiar. Sin embargo, puede escoger otras categorías si así lo desea y puede agregar

columnas adicionales al Diario si las necesita. El apéndice contiene una copia suplementaria del Diario

de Pagos con espacios en blanco debajo del título "Tipo de Gasto" de tal manera que usted pueda diseñar

su propia categoría si así lo decide. Ahora demos un vistazo a cómo funciona el Diario de Pagos. Al igual

que el Diario de Ingresos, usted utilizará una línea por cada transacción.

Cuando se hace un pago en efectivo.

Hay cinco pasos sencillos para registrar los pagos en efectivo:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba la fecha en la columna "Fecha".

Escriba el nombre de la persona o compañía a la que usted está pagando en la columna que dice "Receptor".

Trace una línea a lo largo de la columna "Chq#" (número de cheque) puesto que usted está pagando en efectivo y no con cheque.

Escriba la cantidad en la columna de "Efectivo", bajo el título "Cantidad".

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

Paso 5: Escriba la cantidad en la columna apropiada bajo el título "Tipo de Gasto" .

Por ejemplo, si el pago se hace a su proveedor de medicamentos, entonces la entrada se encontrará en la columna "Medicamentos". Si usted está haciendo un pago que abarca dos tipos de gastos, entonces ingrese la cantidad apropiada bajo cada columna "Tipo de Gasto" y asegúrese de que se suman a los pagos totales en la columna "Cantidad".

Por ejemplo, si usted hace un pago a la Empresa Metropolitana de Suministros Médicos por productos clínicos (lo que entra en la columna "Suministros clínicos") y por un equipo de parto (lo que entra en la categoría "Equipos"), entonces usted ingresa las cantidades apropiadas en las dos co­lumnas.

RECUERDE

Cada vez que usted hace un pago en efectivo, usted ingresa la cantidad dos veces: una bajo el título "Cantidad (columna "Efectivo"), y un vez bajo el título "Tipo de Gasto" utilizando tantas columnas para gastos como necesite para registrar la transacción.

Para hacer un pago con cheque

20

El procedimiento de 5 pasos para registrar pagos con cheques es similar al que se ha descrito más

arriba para pagos de efectivo, excepto en que usted utiliza la columna "cheques" que se encuentra bajo el

título "cantidad".

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

Escriba la fecha en la columna "Fecha"

Escriba el nombre de la persona o compañía a la que usted está pagando en la columna "Receptor",

Escriba el número de cheque en la columna "Número de cheque" (" #CHQ").

Escriba la cantidad en la columna cheque bajo el título "Cantidad",

Escriba la cantidad en la columna apropiada bajo el título "Tipo de Gasto".

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

RECUERDE

Cada vez que usted hace un pago en cheque usted ingresa la cantidad dos veces: una vez b~o el título "Cantidad" columna de "Cheque", y otra vez b~o el título "Tipo de Gasto" utilizando tantas co­lumnas de gastos como sean necesarias para registrar la transacción.

Retiro de dinero del Banco para colocarlo en la Caja Chica

Este es un tipo especial de transacción que debe ser

registrada en el Diario de Pagos. He aquí como tiene que

hacerlo:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

Escriba la fecha en la columna "Fecha"

Escriba "Caja Chica" en la columna de "Receptor"

Si usted está escribiendo un cheque al banco para recibir el efectivo, escriba el número de cheque en la columna" #Chq". Si usted está retirando efectivo sin un cheque, trace una línea a 10 largo de esta columna.

Escriba la cantidad entre paréntesis en la columna "Efectivo" bajo el título "Cantidad". El paréntesis significa que es un número negativo (menos). Es decir, no se está haciendo ningún pago en efectivo. Este efectivo será gastado más adelante y los asientos se harán en la columna "Efectivo" indicando cada gasto que ocurra.

Escriba la cantidad en la columna "Cheque" bajo el título "Cantidad". No use paréntesis en esta columna, porque se trata de un pago de la cuenta.

21

Observe que este tipo de transacción no requiere una entrada bajo "Tipo de Gasto" . Todas las otras

transacciones si requieren este tipo de entrada.

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 22

Resumen Mensual del Diario de Pagos

Al igual que el Diario de Ingresos, el Diario de Pagos, debe ser resumido al finalizar cada mes.

Esto sencillamente supone que hay que sumar cada columna que aparece bajo el título" Cantidad" y "Tipo

de Gasto". Usted ingresa los totales en una única línea del diario. Entonces empieza el mes siguiente en

una nueva página. El ejemplo muestra cómo se verá esto.

Como usted ingresa cada pago dos veces, una vez bajo el título "Cantidad" y otra bajo el de "Tipo

de Gasto", los totales debajo de cada título deben ser iguales.

Título cantidad

Efectivo + Chq.

Total

Título propósito

sueldos + medicamentos + otros suministros de PF + suministros clínicos + suministros de oficina + equipos + gastos generales + otros

Total

Súmelos a ver si los totales son iguales. Si no son iguales, revise las entradas del mes, línea por

línea, para encontrar donde se equivocó y corregirlas. Note que la transacción de caja chica queda

balanceada en la columna de "Cantidades": usted suma el número en la columna "Cheques" y 10 resta

en la columna "Efectivo" porque se encuentra entre paréntesis y por 10 tanto es un número negativo.

Las siguientes entradas se hicieron en el ejemplo del Diario de Pagos en la página 18:

1)

2)

El5 de enero de 1989, usted compró medicamentos a la empresa Bagle Drug Supply Company y pagó 200,00 con el cheque # 32.

EllO de enero, usted pagó 25,00 en efectivo por la factura de agua.

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

3)

4)

5)

6)

7)

8)

E115 de enero usted escribió el cheque #3 por 150,00 a Metropolitan Medica1, Inc., por un despacho de Dispositivos Intrauterinos.

El 15 de enero, usted pagó su alquiler de 400,00 a su propietario del local el Sr. Baku, con el cheque # 34.

El 17 de enero usted escribió el cheque # 35 por 40,00 a la empresa ABC Linen Company para pagarle unas sábanas.

El 18 de enero usted cobró el cheque # 36 por 50,00 para su caja chica.

El 30 de enero usted pagó el salario de su asistente de 500,00 en efectivo. Su nombre es la Sra. Oto.

La última línea indica el resumen de sus pagos mensuales.

Calcule su Balance Mensual

23

Es esencial encontrar el Balance de los Diarios de Ingresos y de Pagos al finalizar cada mes para

ver si el negocio marcha bien. La primera parte de este proceso es muy sencilla:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

Sume todas las entradas en las columnas "Efectivo" y "Cheques" en el Diario de Ingresos, excepto el balance de apertura. Esa cifra debe quedar exc1uída de su total.

Sume estas dos para encontrar el total de ingresos para el mes.

Sume todas las entradas de la columna "Efectivo" y las de la columna "Cheques" en el Diario de Pagos (no hay balance de apertura ingresado en el Diario de Pagos).

Sume estas cantidades para encontrar sus pagos totales para el mes.

Reste los pagos totales de los "Ingresos totales". Este será su balance de fin de mes.

Ingresos totales de efectivo + Ingreso totales en cheques

Total de pagos en efectivo + Total de pagos en cheques

Total de ingresos Total de pagos

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CapItulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

Total de entradas - Total de pagos

Balance de este mes

24

Esperamos que sus ingresos sean mayores que sus pagos, por lo tanto, su balance será positivo.

Sin embargo, si se ha tratado de un mes malo, quizás usted gaste más de lo que ha ganado. En ese caso,

el balance será menos o negativo. Usted por lo general escribe las cifras negativas entre paréntesis, como

en el ejemplo siguiente: (200,00).

Hay una forma muy sencilla de verificar si ha calculado su balance correctamente. En primer lugar,

sume el balance (paso 5) a los pagos totales (paso 4). Este debe ser igual al balance de apertura que usted

tenía a comienzo del mes. De no ser así, vuelva atrás y verifique una vez más la cifra.

Balance de este mes + Pagos totales de este mes

Balance del mes pasado (balance de apertura)

U na vez que usted ha verificado las cifras, necesita ingresar su "balance de apertura" para el nuevo

mes en el Diario de Ingresos, y empezar una nueva página. Esto indica la cantidad de efectivo que usted

tiene en caja y la cantidad de dinero que tiene en el banco. El balance en caja de apertura es la cantidad

de dinero en la Caja Chica y usted puede contarlo. Para estar seguro de que su cuenta es correcta usted

puede hacer el siguiente cálculo sencillo:

Balance de efectivo de apertura del mes + Transferencias de dinero desde el banco a la caja chica - Total de pagos en efectivo efectuados durante el mes

Balance en efectivo de apertura para el próximo mes

Una vez más todos estos números están disponibles fácilmente. El balance en efectivo de apertura

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 25

se encuentra en el Diario de Ingresos, las transferencias de dinero del banco a la caja chica se hallan en

Diario de Pagos y los pagos en efectivo hechos durante el mes se encuentran en el Diario de Pagos. El

balance calculado de esta forma debe coincidir al contar el dinero de caja chica y con el balance indicado

en su ficha de registro de caja chica. Recuerde que todo el efectivo que usted recibe de los clientes debe

ser depositado en el banco inmediatamente y no puesto en la caja chica.

El balance de apertura del banco ("Cheques") es la cantidad de dinero que usted tiene en el banco.

Usted puede expresarlo de esta forma:

Balance de apertura en cheques de comienzo del mes + Ingresos totales durante el mes - Pagos totales efectuados por cheques durante el mes

Balance de apertura de cheques para el próximo mes

Una vez más, todos estos números están disponibles fácilmente. El balance de apertura y los

ingresos totales durante el mes se encuentran en el Diario de Ingresos y los pagos totales en cheques

efectuados durante el mes se encuentran en el Diario de Pagos.

Ahora usted tiene que comparar sus registros con los del banco. La. forma de hacerlo se describe

a continuación.

Conciliación de los estados de cuenta bancarios.

Si calcula sencillamente su balance mensual como se ha indicado usted sólo tendrá los resultados

de lo que indican sus propios registros. También es necesario que compare su propios registros con los

del banco. Esto se llama conciliación de sus estados de cuenta bancarios. Usted debe dar instrucciones

para que su banco le envíe un estado de cuenta a intervalos regulares, por lo general, una vez al mes. Este

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CapItulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 26

estado de cuenta es el registro bancario de su cuenta que indica todo el dinero que usted ha depositado en

su cuenta y todo el dinero que usted ha retirado de ella, ya sea para efectivo o escribiendo cheques.

En teoría, el balance final que se encuentra en el estado bancario para un mes dado debe coincidir

con el balance que usted ha obtenido siguiendo los cinco pasos indicados más arriba. No obstante, algunas

veces hay diferencias, por lo que usted debe conciliar sus registros con los del banco. Hay dos razones

comunes para que haya diferencia (a) "cheques no cobrados" y (b) cobros e intereses del banco. A

continuación se indica cómo manejar esta diferencia.

a) cheques no cobrados

Cuando usted hace un pago por cheque, inmediatamente lo registra en el Diario de Pagos. No

obstante, el banco no registra el dinero que sale de su cuenta hasta que el cheque no sea presentado al banco

para ser pagado y el pago sea hecho en realidad. Por ejemplo, suponga que usted paga a su proveedor de

medicamentos con un cheque el 30 de junio, pero él no lleva ese cheque al banco hasta el 14 de julio.

Durante las dos semanas que transcurren, los registros del banco le indican que usted tiene más dinero en

el banco de lo que muestra su propio registro. El mismo tipo de retraso puede ocurrir cuando se trata de

dos bancos diferentes. Digamos que su cuenta se halla en el First National Bank y la cuenta del proveedor

en el Commercial Merchant Bank. Aun si él deposita su cheque en su banco el 30 de junio, eso todavía

toma tiempo, quizás una semana o dos, para que los dos bancos se comuniquen y transfieran el dinero a

su cuenta. Una vez más, hasta que el cheque no sea "cobrado" y el dinero en realidad salga de su cuenta,

el registro que le da el banco de su balance será más alto que su propio registro.

El concepto de cheques no cobrados puede afectar sus entradas. Cuando un cliente le da un cheque

usted lo registra inmediatamente como un ingreso y deposita el cheque en su banco o lo lleva al banco para

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 27

cobrarlo. Algunas veces el banco le hace esperar de seis a siete días porque el banco tiene que verificar

la cuenta de la persona que hizo el cheque para estar seguro de que hay suficiente dinero para cobrarlo.

Por lo tanto, la columna de "cheque" en el Diario de Ingresos puede presentar un balance de ingresos mayor

que el indicado por el banco.

A continuación se indica como conciliar sus propios registros con el estado de cuenta bancario:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

Verifique todo pago por cheque que aparece en el registro del banco comparándolo con la columna de cheques de su Diario de Pagos. Probable­mente encontrará algunos pagos en su Diario que no aparecen en el estado de cuenta. Estos son los "cheques no cobrados" que usted ha hecho.

Escriba las cantidades de cada cheque no cobrado en un papel y súmelas.

Verifique el estado de cuenta comparándolo con su Diario de Ingresos.

En un papel diferente, anote los cheques que usted ha registrado como recibidos y depositados, pero que no aparecen en el estado de cuenta del banco, y súmelos. Estos son los cheques "no cobrados" pagados a usted.

Usando el balance que le da su estado de cuenta del banco, reste los pagos en cheques que usted ha hecho que no han sido registrados por el banco, y sume los depósitos que hizo que no han sido registrados por el banco.

Balance del estado de cuenta - Pagos con cheques no cobrados + Depósitos sin acreditar

Balance del Banco Ajustado

Este es su "balance del banco ajustado" y debe coincidir con sus propios registros. Si no es así,

entonces usted quizás tiene algún recargo del banco por servicios especiales o intereses tal como se indica

a continuación.

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CapItulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 28

(b) Cobros por servicios bancarios e intereses

Usted todavía quizás encuentre algunas discrepancias entre sus propios registros y los del banco

después de haber conciliado la cuenta en busca de los cheques no cobrados. Hay dos razones posibles para

esto. En primer lugar, el banco con frecuencia agrega cobros por servicios en su cuenta. Puede cobrarle

una tasa fija mensual o puede cobrarle una cantidad por cada depósito, retiro o cheque que usted haga.

Estos cobros se deducen de su cuenta. Segundo, el banco puede pagarle a usted intereses sobre el dinero

que usted mantiene en su cuenta. El interés es agregado a su cuenta.

Cuando reciba su estado de cuenta, examínelo para ver si indica algún cobro por servicio o

intereses. De ser así, sume la cantidad de los cobros al balance ajustado del banco que usted calculó y

réstele los intereses. El total debe ser igual al balance indicado en su propio registro:

Balance ajustado del banco + Cobros del banco - Intereses del banco

Balance indicado en su propio registro

Si todos sus cálculos son correctos su registro debe ahora coincidir exactamente con los del banco.

Para estar seguro de que usted tiene un registro permanente de cualquier cobro del banco, ingréselos

en la columna de "Cheques" en el Diario de Pagos tan pronto como termine de conciliar su cuenta:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba la fecha en la columna "Fecha".

Escriba "Cobro del Banco" en la columna "Receptor".

Deje la columna "Cheque" en blanco.

Escriba la cantidad de los "cobros" en la columna "Cheques" bajo el título "Cantidad" y en la columna "Gastos generales" bajo la columna "Tipo de Gastos".

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 29

Para registrar los intereses agregados a su cuenta, haga los siguientes ingresos en el Diario de

Ingresos:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba la fecha en la columna de "Fecha"

Escriba "Interés" en la columna "Fuente"

Deje en blanco la columna "Recibo #"

Escriba la cantidad de los intereses en la columna de "Cheque" debajo del título "Cantidad" en la columna "Otros" bajo el título "Propósito".

9 Y 10 Cobros y Pagos - Libros de Deudor y Acreedor

Los deudores son personas que le deben dinero a usted. Los acreedores son personas a las que

usted les debe dinero.

Los libros de Deudor y Acreedor le ayudan a llevar el control de: (a) todo el dinero que le deben

a la empresa los clientes (u otras personas a las que usted quizás haya prestado dinero) y (b) todo el dinero

que usted debe a los demás. Como los proveedores de medicamentos y otros, como electricidad yagua,

y comerciantes locales. Estos libros están sumamente relacionados y utilizan la misma forma general. Por

lo tanto, se discuten aquí juntos.

La forma más sencilla de organizar estos libros es tener una página separada para cada persona que

debe dinero en el Libro de Deudores, y para cada acreedor en el Libro de Acreedores. Si la página para

esa persona o compañía se llena, entonces usted lleva el balance a la próxima página disponible en el libro

y empieza una nueva página.

Registro de las Transacciones de Deudores en el Libro de Deudores.

El libro de deudores registra todo el dinero que le deben. Por 10 tanto, cada vez que un cliente viene

a pedirle servicios y no paga antes de irse, usted tiene que hacer una entrada en este libro. Usted ya aprendió

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Capitulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 30

LIBRO DE DEUDORES página 7 -Nombre: Williams

Fecha Factura # Cantidad Cantidad Efectivo/ Balance adeudada Pagada Cheque #

12/4/88 42 200,00 200,00

15/1/89 50,00 53 150,00

15/2/89 50,00 6 100,00

15/2/89 10,00 110,00

10/3/89 100,00 66 -0-

que tiene que darle al cliente una factura con fecha y número, indicando la cantidad que le debe.

Llenar el libro es fácil. Para cada deudor, usted hace una entrada inicial para registrar la deuda.

Luego hace otra entrada (usando la línea de abajo) cada vez que el cliente le hace un pago sobre la deuda.

Algunos clientes cancelan su deuda de una s6la vez, mientras que otros pueden decidir pagar una cierta

cantidad semanal o mensual hasta que la deuda quede cancelada.

Para hacer la primera entrada registre lo que le deben:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba el nombre del cliente donde se ha indicado, al comienzo de la página.

Escriba la fecha del servicio (que debe ser la misma que la fecha de la factura) en la columna "Fecha".

Escriba el nombre de la factura que usted le di6 al cliente en la columna "Factura número".

Escriba la cantidad que el cliente le debe en la columna "Cantidad adeudada".

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CapItulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas

Paso 5: Escriba la cantidad que el cliente debe una vez más en la columna "Balance" .

Para registrar los pagos hechos por el deudor:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba la fecha del pago en la columna "Fecha"

Escriba la cantidad de pago en la columna "Cantidad Pagada"

Si se trata de un pago en efectivo, escriba "E" en la columna "Efectivo/ cheque #". Si el pago se hace por cheque, escriba el número del cheque en esa columna.

Si el cliente paga s610 parte de lo que debe entonces escriba la cantidad que todavía queda por pagar en la columna "Balance". (Este es el balance menos la cantidad pagada). Si toda la cantidad es pagada de una sola vez, el balance es "O".

31

U sted debe darle al cliente un recibo por cada pago. Cuando la deuda esté totalmente pagada escriba

"PAGADA" en su copia de la factura y archive la factura.

RECUERDE

Cada vez que usted recibe un pago de un deudor también tiene que hacer una entrada en su Diario de Ingresos.

En el ejemplo, las siguientes transacciones fueron registradas en la página 7 del Libro de Deudores:

1) La Sra. Williams vino para un parto el4 de diciembre de 1988. Ella se qued6 dos días. Cuando se fué, dijo que no tenía dinero pero que pagaría en enero. Usted le di61a factura #42 por 200,00 cuando se fué el 6 de diciembre.

2) El 15 de enero de 1989, el esposo le di6 un cheque # 53 a usted por 50,00 como parte de pago.

3) El 15 de febrero la Sra. Williams vino para un examen y a consultarle acerca de planificaci6n familiar. El costo de esta visita fue de 10,00. Usted le di61a factura # 79. Ella le pag6 50,00 en efectivo para cancelar los gastos del parto.

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Capítulo 1, Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 32

4) EllO de marzo, le trajo un cheque # 66, por 110,00.

Registro de las Transacciones con los Acreedores en el Libro de Acreedores.

El Libro de Acreedores registra todo el dinero que usted debe. Cada vez que usted compra algo

a crédito debe hacer una entrada en el Libro indicando que usted le debe dinero a su acreedor. También

usted hará una entrada cada vez que hace un pago por 10 que debe. El procedimiento para hacer las entradas

es similar a los que se han dado anteriormente para registrar en el Libro de Deudores cuando los clientes

le deben.

Para hacer el registro inicial de lo que usted debe:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba el nombre del acreedor, donde se indica al comienzo de la página.

Escriba la fecha de la factura del acreedor en la columna "Fecha ". Esta suele ser la misma fecha en que usted recibe la mercancía pero a veces la factura llega más tarde.

Escriba el número de la factura del proveedor en la columna "Factura".

Escriba la cantidad que usted debe en la columna "Cantidad adeudada",

LIBRO DE ACREEDORES página ~ Nombre: Prince Equipment Cc.

Fecha Factura # Cantidad Cantidad Efectivo! Balance Adeudada Pagada Cheque #

27/8/88 567 300,00 300,00

30/9/88 100,00 45 200,00

29/11/88 100,00 67 100,00

20/1/88 100,00 230 -0-

30/1/88 662 50,00 50,00

10/2/89 50,00 -0-

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 33

Paso 5: Escriba la cantidad que usted debe una vez más en la columna "Balance".

Para registrar los pagos que usted hace para cancelarle las cuentas a los acreedores:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Escriba la fecha del pago en la columna "Fecha".

Escriba la cantidad que usted está pagando en la columna "Cantidad pagada".

Si usted está pagando en efectivo entonces escriba "E" en la columna "Efectivo/cheque #". Si usted está pagando con cheque escriba el número de cheque en esa columna.

Si usted paga sólo parte de 10 que adeuda, entonces escriba la cantidad restante que debe pagarse en la columna "Balance". (Este es el balance menos la cantidad pagada). Si se paga la cantidad total de una sola vez entonces el balance es "O".

Usted recibirá un recibo por cada pago. Cuando la deuda esté totalmente cancelada escriba

"PAGADO" en su copia de la factura y archive la factura.

RECUERDE

Cada vez que usted hace un pago a un Acreedor, tiene que hacer una entrada en su Diario de Pagos.

En el ejemplo, las siguientes transacciones fueron registradas en la página 20 del Libro de

Acreedores:

1)

2)

Usted compró un esterilizador a crédito por 300,00, en agosto, a la empresa Prince Equipment Company. Su factura # 567 tenía fecha 27 de agosto de 1988, el mismo día que el esterilizador le fué entregado.

Usted hizo un pago de 100,00 con cheque # 45 el 30 de setiembre.

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 34

3) Usted hizo otro pago de 100,00 con cheque # 67 el 29 de noviembre.

4) Usted hizo el pago final el 20 de enero de 1989 con cheque #230.

5) Usted ordenó 10 termómetros de la empresa Prince Equipment Company el 25 de enero y ellos los entregaron el 30 de enero, junto con la factura # 662 por 50,00.

6) EllO de febrero usted pagó a la Compañía 50,00 en efectivo.

Balance Mensual Deudor/Acreedor

Es importante llevar el control mensual de cuánto debe y de cuánto le deben. Usted puede hacer

esto resumiendo sus libros Deudor y Acreedor.

Total de lo que le deben (Libro Deudor) - Total de 10 que usted debe (Libro Acreedor)

Balance Deudorl Acreedor

RESUMENDEUDOWACREEDOR Mes:

Deudores Acreedores

Cantidad Cantidad Nombre Adeudada Nombre Adeudada

U se este formulario para

resumir estos datos.

IDrJIL IDrJIL

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 3S

11. Registro de Inventario.

El registro de Inventario le ayuda a llevar un control mensual del volumen y valor de los suministros

que usted tiene. El término "suministro 11 se refiere, por 10 general, a artículos pequeños que se usan

rápidamente y luego se reemplazan. Ejemplos de estos son las sábanas, las toallas, los medicamentos, los

condones. Otros suministros de planificación familiar, termómetros, jeringas, libretas de papel, folletos

informativos, plumas y jabones. Los artículos de equipo más grandes, tales como escritorios, camas,

aparatos para medir la presión sanguínea, y equipos para partos, se manejan de una manera diferente (ver

12. Registro de Activos, descrito más adelante): El Registro de Inventario es muy útil en dos sentidos.

Primero le ayuda a reconocer cuando hay que renovar las existencias. Segundo, le indica qué cantidad

de la empresa está invertida en existencias, lo cual afecta su flujo de caja. Esto se debe a que cuando usted

compra grandes cantidades de suministros que se usan o se venden muy lentamente, el efectivo que usted

ha invertido no está disponible para cubrir otros costos operativos, tales como: sueldos, alquiler, agua y

combustible. Si usted mantiene un Registro de Inventario, esto le ayudará a determinar cuánto duran sus

suministros y cuánto puede gastar en mantener esas existencias.

El Registro de Inventario se resume de un conjunto de Fichas de Inventario. Debe haber una ficha

separada para cada tipo de artículo que usted tiene en existencia. Usted hace entradas en la ficha cada vez

que recibe suministros y cada vez que saca un artículo de las existencias para usarlo o venderlo.

Por 10 tanto, debe mantener las fichas cerca de los artículos de tal manera que pueda hacer las entradas

rápida y fácilmente. Cuando una ficha se ha llenado, prepare una nueva y archive la anterior en el Archivo

de Inventarios.

A continuación se da una Ficha sencilla de Inventario.

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 36

INVENTARIO ciclos de

Articulo: pildoras

Precio de #en

Fecha # Recibidos Compra por

# UsadoNend. existencia Articulo

1/4/88 100 1,00 120

2/4/88 4 116

6/4/88 18 98

714/88 10 88

8/4/88 10 78

10/4/88 50 1,00 128

El ejemplo muestra como se ha gastado el suministro de ciclos de píldoras:

1) Usted tenía 20 ciclos de píldoras en existencia al finalizar el mes de marzo 1988, y compró 100 ciclos por 1,00 cada uno elIde abril. Esto le llevó su total de existencias a 120.

2) El2 de abril, usted tomó 4 ciclos del gabinete de suministros para vendérselos a la Sra. Oku, reduciendo su nivel de existencias a 116.

3) El 6 de abril, usted tomó 6 ciclos del gabinete de suministros para vendérselos a la Sra. Smith y 12 ciclos para vendérselos a la Sra. Pierce, lo que redujo su existencia total a 98.

4) El7 de abril, usted tomó 10 ciclos del gabinete de suministros para vendérselos a la Sra. Kando, lo que redujo su nivel de existencias a 88.

5) El 8 de abril, usted tomó 10 ciclos del gabinete de suministros para vendérselos a la Sra. Ender, 10 que redujo su nivel de existencias a 78.

6) EllO de abril, usted recibió 50 nuevos ciclos a 1,00 cada uno de su proveedor, llevando su nivel de existencias a 128.

A continuación se presenta el Registro de Inventario. Debe ser rellenado al finalizar cada mes.

Usted obtiene la información necesaria de las Fichas de Inventario.

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 37

INVENTARIO Fecha: 31/3/88

Precio de compra Artfculo por Artfculo # en existencia Valor Total

Sábanas 5,00 S 25,00

Jeringas 3,00 8 24,00

Toallas 2,50 10 25,00

Vacumas polio 2,00 20 40,00

Condones 0,35 1.000 350,00

Ciclos pildoras 1,00 500,00 500,00

DIU's 25,00 6 150,00

Libretas 0, SO S 2,50

El ejemplo indicado ilustra las entradas para un conjunto habitual de suministros. Observe que el

"Valor Total" en la columna de la derecha se calcula de la forma siguiente:

Precio por artículo x # en existencia = Valor Total

12. Registro de Activos

El Registro de Activos es aquel donde se lleva el control del valor de su equipo más grande y más

costoso, y que se espera que dure más tiempo. Por eso es que usted ha excluído esos artículos del Registro

de Inventario descrito líneas arriba.

Antes de ver cómo es el formulario del Registro de Activos, es importante entender el término

"Depreciación". Depreciación es un método de distribuir el costo del equipo grande, durante los años

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 38

que se espera que va a durar. La depreciación tiene en cuenta el desgaste gradual por el uso de este tipo

de equipo, como por ejemplo el edificio, las camas, los estetoscopios, los equipos para partos, los muebles

y los vehículos, y el hecho de que finalmente tendrán que ser reemplazados.

Aun cuando usted pague por un artículo todo de una vez (y por 10 tanto indique todo el pago en

su Diario de Pagos), usted tiene que" depreciar" para fines contables. Esto es cierto también para el equipo

grande que usted compra a crédito (estas transacciones quedarán registradas en su Libro de Acreedores).

Hablando en general, los objetos costosos que se espera deben durar mayor tiempo (por 10 menos tres

años), están sujetos a depreciación. Usted entenderá mejor el concepto de depreciación cuando lea el

Resumen Ilustrativo de Costos y la sección dedicada a Determinaci6n de sus Precios, en el Capítulo 2.

Los Costos de Depreciación son fáciles de calcular. Usted necesita sólo dos tipos de información.

(1) Cuánto le costó el artículo y (2) cuánto años se espera que va a durar. Usted sencillamente divide el

costo por el número de años, yeso le da el costo de depreciación anual:

Costo de equipos Costo depreciaci6n anual

Vida estimada del equipo

Usted puede también obtener el costo de depreciación mensual dividiendo la cifra anual entre 12:

Depreciación Anual Costo de la depreciaci6n mensual -

12

Por ejemplo, suponga que usted pagó 10.000 por un estetoscopio y espera que dure 5 años entonces:

Costo anual de depreciación 10.000

5 2.000

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 39

Costo mensual de depreciación 2.000

12 = 166,6

Usted verá en el capítulo 2 cómo se indican los costos de depreciación en un resumen de costos y cómo

afectan sus precios.

A continuación se presenta la planilla de Registro de Activos. Usted debe tener una página por cada

artículo.

REGISTRO DE ACTIVOS Página: 12

ArtIculo: Estetoscopic Cómo Anotar las Entradas en el Registro de

Fecha de Precio de N" de Depr. Depr. Total Valor Fecha Compra Compra Aros esteMo a la fecha Depr. Neto Activos

1/4/88 1/4/88 10.000 5 -- -- -- --La primera de cada página del Regis-

31/12/88 2.000 2.000 8.000

31/12/89 2.000 2.000 4.000 6.000 tro de Activos registra la compra misma.

31/12/90 2.000 4.000 6.000 4.000 Usted hace entradas solamente en las primeras 31/12/91 2.000 6.000 8.000 2.000

31/12/92 2.000 8.0DO 10.000 -0-cuatro columnas: la fecha en que hizo la

entrada, la fecha en que fué comprado el

artículo, el precio que pagó por él y el

número de años que usted espera que va a durar. En el ejemplo, usted compró un estetoscopio por 10.000

el4 de enero de 1988 y le llegó a la empresa ese mismo día. Usted espera que dure 5 años y lo registró

en la página 12 del libro.

Las líneas restantes se utilizan para registrar la depreciación anual. Al finalizar el primer año de

utilización del artículo (usualmente el 31 de diciembre), usted usó la segunda línea para registrar la

depreciación para el año. Usted utilizó las columnas #1 y #5 a 8 para registrar la fecha de la entrada, la

depreciación para ese año, la depreciación hasta la fecha, la depreciación total y el valor neto. Observe

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 40

que el valor neto, se calcula de la siguiente manera:

Valor neto = Precio - Depreciación Total

U sted utiliza las líneas restantes para registrar la depreciación en los años subsiguientes. El ejemplo

que se acaba de dar presenta las entradas que se harían para los 5 años de vida útil del estetoscopio.

Cuando usted empiece su Registro de Activos es una buena idea consultar con su contador o con

otra persona que conozca las leyes de la localidad y otras disposiciones relacionadas con la depreciación.

Por ejemplo, en algunas jurisdicciones usted tiene que considerar cuándo compró el artículo para

determinar cuánta depreciación se aceptará para el año de compra: si usted lo compró en junio de 1988,

entonces quizá pueda usar solamente la mitad de la depreciación de ese año 1988 (5.000 en el caso del

estetoscopio) y el valor para la segunda parte del año en 1993. Además, algunas veces hay una norma

establecida de número de años para cada tipo de artículo y usted debe depreciar de acuerdo con este número

aunque piense que su equipo durará más o se gastará más rápido. En cualquier caso, determinar estos

detalles le ayudará a mantener un Registro de Activos exacto y útil.

RESUMEN FINANCIERO MENSUAL

Crear y mantener los 12 libros y registros básicos le ayuda a mantener el control diario de las

transacciones de su empresa. También es importante saber cuál es su posición financiera al finalizar cada

mes. Esta información le ayudará a verificar la salud financiera de su empresa y a planificar de manera

eficiente para el mes próximo. El Resumen Financiero Mensual tiene dos partes: (a) Balance Mensual y

(b) Resumen de Flujo de Caja Mensual.

(a) Balance Mensual

El Balance Mensual básicamente le indica si usted está o no muy endeudado y le ayudará a contestar

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I Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 41

I I los siguientes tipos de preguntas:

I I I I I I I I I I I I I I I I

• ¿Debo tratar de convencer a la gente que me debe, de que me pague enseguida?

• ¿Puedo hacer más compras a crédito el mes próximo o ya debo demasiado dinero?

• ¿Estoy cobrando 10 justo por mis servicios? Han aumentado los costos de tal manera que necesito subir mis precios?

• ¿Tengo suficiente actividad en la empresa este mes como para cubrir mis costos?

• ¿Tengo que reducir mis gastos?

La forma del Balance Mensual se indica en la página siguiente.

Usted ya tiene en sus registros todas las cifras necesarias. Usted recibe los balances de caja y de

efectivo del Diario de Ingresos siguiendo los procedimientos para hacer el resumen mensual y para la

conciliación de la cuenta bancaria que ya se han descrito. Usted obtiene la cifra de inventarios de su

Registro de Inventarios. Obtiene el Balance deudor/acreedor del resumen mensual de sus Libros de

Deudor y de Acreedor descritos anteriormente.

En ocasiones se tratará de un número negativo, cuando usted debe más a sus acreedores de 10 que

los deudores le deben a usted. En realidad, algunas veces - cuando está muy endeudado - el TOTAL de

su balance mensual será negativo. Este es un indicio seguro de que tiene que tomar algunas medidas el

mes próximo para mejorar la condición financiera de su

BALANCE MENSUAL

Mes: julio 88 empresa.

Cariidad En el ejemplo, su balance de julio de 1988 es positivo. Usted Balance del Banco s.ooo

Balance del Electivo 600,00 tenía 5.000 en el banco, 600 en la caja chica, y 6.000 en

Inventarios 6.000 inventarios. Cuando usted resumió sus Libros Acreedor y Balance Deudor/Acaeador (4.000)

TOTAL 2.000 Deudor usted debía 12.000 y le debían 8.000. Por 10 tanto,

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 42

su balance deudor/acreedor era un número negativo (-4.000), pero usted tenía dinero más que suficiente

para cubrirlo.

(b) Resumen de Flujo de Caja Mensual

La segunda parte del resumen financiero mensual es el resumen de Flujo de Caja. Mientras que

el balance mensual que se acaba de describir le presenta su situación en cuanto a las deudas, el resumen

de flujo de caja le indica si usted ha gastado más de lo que ganó durante el mes.

Obviamente, usted no quiere tener muchos meses en los cuales usted gasta más de lo que gana, y

si la empresa es sana, usted espera un flujo de caja positivo, donde ingresa más dinero del que sale.

El resumen de Flujo de Caja es muy sencillo. Se asemeja al gráfico de la derecha.

Usted obtiene los números para llenar este cuadro del resumen de los otros registros.

Ingresos recibidos en el mes

Esta cifra puede obtenerse del Diario de Ingresos. Re­cuerde, sin embargo, que si el estado de cuenta bancario no indica pagos por cheque que usted ha registrado, su "Ingreso recibido en el mes", no debe incluir estos cheques. Por lo tanto, 10 que usted ingresa aquí refleja el "Estado de Cuenta Bancario" no necesariamente el ba­lance real indicado en su propio Diario de Ingresos.

Gastos durante el mes Esta cifra puede obtenerse del Diario de Pagos. Una vez más, si su estado de cuenta bancario presenta algunos cheques no cobrados que usted ha emitido, dedúzcalos de lo que anota en el Resumen de Flujo de Caja Mensual, porque el efectivo todavía "no ha salido" de su cuenta.

RESUMEN DE CAJA MENSUAL

Mes: l.¡Jt ...

INGRESOS RECIBIDO EN EL MES

GASTOS DURANTE EL MES Cantidad

Sueldos 3.000

MedICamentos 1.000

Otros suministros de 100,00 planificación famillaJ'

Cnnicas SlOO,OO

Suministros de OtlClna 500,00

EquipOS 2.300

Gastos Generales 10.000

Otros

GASTOS TOTALES 11.500

BAlANCE de Flujo de Caja (Ingresos· Gastos)

Cantidad

20.000

11.500

1.500

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Capítulo 1. Contabilidad Básica para Pequeñas Empresas 43

En el Resumen de Flujo de Caja Mensual, en primer lugar usted ingresa sus ganancias totales del

mes. Luego, usted llena cada una de las líneas de gastos y las suma para encontrar sus gastos totales para

el mes. Finalmente, usted resta los gastos totales del ingreso total y esa cifra es su flujo de caja mensual.

En el ejemplo que se acaba de dar su ingreso en septiembre de 1988 fue de 20.000, y sus gastos totales

fueron 18.500. Por 10 tanto, la empresa tuvo un buen mes y el flujo de caja fue positivo (entró más dinero

en relación con el que usted tuvo que pagar).

Para ver cómo puede ayudarle el hecho de controlar su flujo de caja, considere la siguiente

situación. En un mes, sus gastos totales fueron 5.000 y usted prestó servicios por un valor de 10.000 tal

como aparece registrado en su Diario de Ventas. Ante esta cifra, usted tuvo un buen mes, ganando 5.000;

no obstante muchos de sus clientes no le pagaron a usted en el momento. En realidad, de los 10.000 que

deberían haber ingresado, sólo 2.000 le fueron pagados a usted y el resto todavía se los deben. Por 10 tanto,

su ingreso real para el mes fué sólo de 2.000 y su flujo de caja fué menos 3.000 (2.000 de entrada menos

5.000 de gastos). Verificando su flujo de caja, usted se da cuenta de esta situación, y comprueba qué

importante es para usted cobrar 10 que le deben 10 más pronto posible.

Resumen

Este capítulo le indica cómo crear y mantener registros financieros sencillos. También le enseña

cómo puede usar esos registros para manejar su empresa mejor y tomar decisiones justificadas sobre

negocios. Los capítulos restantes le indican cómo pueden usarse estos registros básicos para determinar

sus costos, fijar precios, hacer su presupuesto y para la administración financiera en general.

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CAPITULO 2: COSTOS Y PRECIOS DE LOS SERVICIOS

Cómo puede ayudarle este capítulo

A diferencia de las organizaciones no gubernamentales, las empresas del sector privado que prestan servicios de salud quieren tener ganancias. En otras palabras, la empresa debe ganar más de 10 que gasta. Usted puede utilizar las ganancias para reinvertir en la empresa (ampliar sus instalaciones, o comprar nuevos equipos grandes), o puede tomar esos beneficios para usted. Como mínimo, su empresa debe quedar en una situación de cero ganancias, cero pérdidas. Recibiendo por 10 menos la cantidad que necesita para funcionar.

Este capítulo le indica cómo determinar cuáles son sus costos y cuánto debe cobrar por sus servicios para poder alcanzar una situación de cero pérdidas y obtener ganancias. También le indica 10 importante que es mantener los libros y los registros descritos en el Capítulo 1, porque usted necesita la información que contienen para hacer el análisis de costos y precios.

44

Determinación de sus Costos

'--

Para determinar cuánto le cuesta el funcionamiento de su empresa, usted tiene que considerar los

, I

ri¡j . ~ .. 11 ,.:¡ .... . , '.

11

diferentes tipos de gastos que tiene. Algunos de estos

gastos se recuerdan fácilmente cuando se mencionan

las operaciones diarias. Ejemplos de estos gastos son

los sueldos, los medicamentos y otros suministros tales

como sábanas, toallas, jeringas, equipo de pruebas de

embarazo, termómetros, papeles y lápices, suminis-

tros de planificación familiar y materiales informati-

vos que usted le entrega a los clientes.

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I I I

Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 45

Usted también tiene equipos grandes tales, como camas, sillas, una mesa de partos o una mesa de

exámenes que son más costosos, que los pequeños objetos que se usan a diario y que por lo general deben

I durar varios años. Si la empresa es dueña del edificio entonces hay costos de mantenimiento, impuestos

I a la propiedad y algunas veces intereses sobre una hipoteca. Finalmente hay numerosos costos

I I I I I I I I I I I I I I

relacionados con el funcionamiento de la empresa. Ejemplo de ellos, son la electricidad y el agua, el

alquiler, el teléfono, los seguros, los impuestos que paga la empresa, suscripciones a revistas profesio-

na les, transporte e intereses sobre los préstamos. Cada gasto que usted tenga debe ser considerado al

calcular los costos.

Organización y Lista de sus Costos

Hay muchas formas de organizar y hacer listas del costo de los servicios y suministros. Las cuatro

categorías indicadas más adelante, bastarán para la mayoría de las empresas pequeñas pero usted puede

escoger otras si así le conviene. Sencillamente tiene que estar seguro de que todos los costos están

incluídos. Las categorías son:

Sueldos y Beneficios

Esta categoría incluye los sueldos pagados a los trabajadores habituales (quizás a usted, a su asistente, a los vigilantes, al chofer, etc.). No incluye el dinero que usted paga a los trabajadores ocasionales, tales como un contador que viene unos cuantos días al año. Esos costos se incluyen en Gastos Generales, tal como se definen más adelante. Si la empresa paga beneficios a nombre de algunos trabajadores habituales como seguro de vida, los beneficios se incluyen en esta categoría.

Suministros Esta categoría, por 10 general, incluye artículos que se usan y/o se reemplazan rápidamente. No se incluye aquí el equipo grande que es costoso y que se espera debe durar cierto número de años. Esto se incluye en la categoría Depreciación. Ejemplos de suministros son: medicamentos termómetros, vendas toaIlas, sábanas, algodón suministros de oficina (papeles, lápices)

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios

Depreciación En esta categoría se incluyen los costos de depreciación del equipo grande que se ha indi­cado en el registro de activos, tales como eledificio, las camas, el estetoscopio, el equipo de partos, los muebles y los vehículos. El Capítulo 1 indicaba como calcular los costos de depreciación. Recuerde que sólo puede indicar estos costos de depreciación en los años correspondientes.

Gastos Generales Esta categoría por lo general incluye costos generales de funcionamiento de la empresa. El Capítulo 1 describía ejemplos de gastos que pueden encontrarse en su empresa y se repiten a continuación:

Alquiler o hipoteca Mantenimiento del edificio (si es propiedad suya) Impuestos a la propiedad (si es propiedad suya) Agua Electricidad Teléfono Transporte Seguros Intereses sobre préstamos Impuestos de la empresa

46

.......

Honorarios pagados por contabilidad o asistencia legal ocasional ----Costos de licencia de funcionamiento o de registro

mercantil Suscripciones a revistas Afiliación a una sociedad profesional

Registro de los costos reales para cada rubro

Una vez que usted ha decidido cuáles son sus categorías generales y ha hecho una lista con los rubros

pertinentes bajo cada una de estas categorías, tiene que anotar el costo de cada rubro con el fin de calcular

los costos operativos totales de la empresa.

Aquí es donde se van a usar los libros y los registros descritos en el Capítulo 1. Estos documen-

tos facilitarán el cálculo de su resumen de costos y podrá hacerlo de manera rápida y precisa. Si sus datos

financieros no están bien organizados y actualizados entonces tendrá que pasar mucho tiempo buscando

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 47

la información que necesita.

Ejemplos de Resumen de Costos

Supongamos que usted dirige la clínica de Maternidad Ana. La empresa es dueña del edificio y

usted presta servicios de planificación familiar, maternidad y algunos servicios generales de salud, como

vacunación. Puede calcular sus costos anuales de la siguiente forma:

1. Sueldos y beneficios Su sueldo 800 mensuales x 12 meses Sueldo de su asistente 300 mensuales x 12 meses Sueldo del vigilante 100 mensuales x 12 meses

Seguro médico (5 % de los sueldos)

2. Suministros Medicamentos Otros suministros de planificación familiar Termómetros, vendas Toallas, sábanas, algodón, etc. Suministros de oficina (papeles, lapiceros)

3. Depreciación

Edificio Estetoscopio Equipo para partos Cama de partos Mesa de exámenes Cunas

4. Gastos Generales Ayuda de un contador Electricidad Agua Teléfono

Transporte

Seguros

Costo 100.000

10.000 20.000 20.000 5.000 8.000

Mantenimiento de edificios

Impuestos a la propiedad Otros impuestos Suscripción a revistas profesionales

GRAN TOTAL

Vida útil 10 10 5

10 10 10

Dep. anual 100.000/10

10.000/10 20.000/5

20.000/10 5.000/10 8.000110

9.600 3.600 1.200

14.400 720,00 15.120

10.000 6.000 4.000 5.000 1.000

26.000

10.000 1.000 4.000 2.000

500 800

18.300

1.000 8.000 6.000 2.000 4.000

10.000

5.000

20.000 20.000 1.000

77.000

136.420

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 48

Esto significa que la empresa tiene que ganar por 10 menos 136.420 para cubrir los costos operativos

reales. Para obtener ganancias, tendría que recibir más que eso. Por ejemplo, si usted quiere que sus

beneficios sean el 10% de sus costos, es decir 13.642, entonces tendría que ganar 150.062:

Costo total Ganancia (10% del costo)

Lo que debe recibir

136.420 13.642

150.062

El ejemplo anterior es un sencillo resumen de costos, que le indica sus costos totales en la clínica

de maternidad considerada en conjunto. También puede efectuar análisis de costos más detallados. Por

ejemplo, puede encontrar cuánto le cuesta prestar solamente los servicios de planificación familiar. Para

hacer este tipo de análisis tiene que tener cierto tipo de información, como por ejemplo, cuánto tiempo

dedica a estos servicios, qué parte de las instalaciones se utiliza para planificación familiar y otros puntos

similares. Si usted tiene buenos registros, usualmente podrá hacer los cálculos requeridos para un análisis

de costos detallado. El ejemplo que se da a continuación le indicará cómo hacer un análisis de este tipo.

Suponga que ha calculado que en la Maternidad Ana, usted y su asistente pasan aproximadamente

la mitad del tiempo prestando servicios de planificación familiar. Usted calcula también que 60% de los

medicamentos comprados y 20% de las sábanas, toallas, algodón, termómetros y vendas se utilizan para

planificación familiar. Finalmente, calcula que la mitad de todos los otros costos, (excepto aquellos que

se excluyen completamente, tal como se describirán a continuación), guardan relación con los servicios

de planificación familiar.

Entonces, para encontrar cuánto cuesta prestar esos servicios, tiene que hacer dos cosas: primero,

excluya los costos de cosas que no se utilizan en absoluto para la planificación familiar. En el ejemplo,

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 49

estas cosas serían probablemente el equipo de partos, la cama de partos y las cunas. Segundo, elabore

un resumen que indique los porcentajes correctos de los costos aplicables en cada caso, tal como se indican

en el ejemplo de la página siguiente.

El gráfico muestra que para que no haya "ganancia ni pérdida" en los servicios de planificación

familiar, usted tiene que recibir por esos servicios 66.110. Si quiere además tener un 10% de ganancia,

ó 6.611, entonces tiene que ganar 72.721 de los servicios de planificación familiar:

Costo total Ganancias (10% del costo)

Lo que debe recibir

66.110 6.611

72.721

Usted puede analizar los costos de los otros servicios que presta de esta misma forma. No siempre

resulta fácil hacerlo. Puede resultar difícil calcular cuánto tiempo dedica usted a cada servicio o qué

porcentaje de sus suministros, espacio y equipos se utilizan para cada servicio. Sin embargo, donde pueda,

analice el costo de cada servicio ya que esto le ayudará a fijar el precio de ese servicio. Si usted quiere

que cada servicio se pague, entonces tiene que saber cuánto cuesta cada uno. Si, por otra parte, está

dispuesto a aceptar pérdidas en un servicio porque puede obtener ganancias suficientemente grandes en

otro para compensarlo, de todos modos tiene que saber cuánto cuesta cada uno de ellos, de tal manera que

pueda fijar sus cobros de acuerdo a estas cantidades. A continuación se discute el tema de la fijación de

precios.

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CapItulo 2. Costos y Precios de los Servicios

1. Sueldos y beneficios 50 % de su sueldo 50 % del sueldo de su asistente 50 % del sueldo del vigilante

Seguro médico (5% de los sueldos)

2. Suministros 60 % de los medicamentos 100% de otros suministros de PF 20% de termómetros, vendas 20 % de toallas,sábanas,algodón, etc. 50 % de suministros de oficina

3. Depreciación 50% del edificio 50 % del estetoscopio 50 % de la mesa de exámenes

4. Gastos generales 50 % de los honorarios del contador 50 % de electricidad 50% del agua 50 % del teléfono 50 % del transporte 50 % de los seguros 50 % del mantenimiento del edificio 50 % de los impuestos a la propiedad 50 % de otros impuestos 50 % suscripción a revistas profesionales

TOTAL PARA SERVICIOS DE PLANIFICACION FAMll..IAR

Determinación de sus Precios

4.800 1.800

600 7.200

360 7.560

6.000 6.000

800 1.000

--2QQ 14.300

5.000 500 250

5.750

500 4.000 3.000 1.000 2.000 5.000 2.500

10.000 10.000

500 38.500 66.110

50

Dicho en términos muy sencillos, usted fija los precios de tal manera que cubra los costos y obtenga

cierta ganancia. La forma más común de fijar los precios se llama "fijación del precio al costo promedio

aumentado". En este caso usted agrega a su costo real un porcentaje del costo promedio para alcanzar el

precio que va a cobrar:

Costo real + Costo promedio (beneficio) = Precio

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 51

Por ejemplo, si su costo real es 1. 000 Y usted quiere una ganancia del 10 %, su precio es 1.100:

1.000 (costo real) + 100 (10% aumento) = 1.100 (precio)

Si usted está prestando sólo un tipo de servicio es relativamente fácil determinar cuál debe ser el

precio. Por ejemplo, supongamos que usted 10 único que hace es dar orientación sobre planificación

familiar y vender suministros de planificación familiar. Para fijar un precio tiene que saber dos cosas: (1)

sus costos totales anuales y (2) el número de visitas de clientes por año. Si sus costos totales son 50.000

y usted tiene 1.000 visitas por año, entonces un precio de 50 por visita cubrirá sus costos.

Costos totales 50.000 = Costo por visita = 50

# de visitas 1. 000

Un precio de 55 le dará una ganancia de 10%, y el ingreso total de la empresa será 55.000.

Pero las empresas rara vez son tan sencillas. Por ejemplo, supongamos que usted hace orientación

de planificación familiar, vende suministros para planificación familiar, y también coloca dispositivos

intrauterinos. La colocación de un dispositivo intrauterino toma más tiempo, necesita más adiestramiento

y aptitudes que las actividades de orientación y de suministro de materiales. Por lo tanto, le cuesta más

a usted este servicio y debe costarle más al cliente.

La forma más sencilla de fijar los precios para cada tipo de servicios consiste en calcular cuánto

cuesta cada uno.

Esto se hace mediante el proceso de análisis de costos que se acaba de describir - calculando

exactamente qué parte del costo de cada artículo se dedica al servicio y entonces se calcula el costo total

anual por el servicio. El paso siguiente es dividir ese costo total por el número de clientes que reciben el

servicio anualmente para determinar cuál debería ser el precio.

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 52

Para ver como funciona esto, supongamos ahora que usted efectúa 50 colocaciones de dispositi-

vos intrauterinos al año (lo que supone 50 visitas de clientes), y las otras 950 visitas son para orientación

y suministros de materiales. Suponga también que su análisis de costos indica que cada colocación de un

dispositivo intrauterino le cuesta 500. Esto significa que su costo total por cada inserción de dispositivo

intrauterino es 500 x 50 ó 25.000. Para que cada colocación pague su costo, el precio debería ser 500 (su

costo). Con una ganancia de 10%, sería 550. Las otras 950 visitas al año son para orientación Y otros

servicios, 10 que le costaría 25.000:

Costos totales - Inserción de DIU

Costos de or./ser.

50.000 25.000

25.000

Para hacer que cada visita se pague por sí misma, el precio debería ser 25.000/950, o aproximada-

mente 26 por visita. Con una ganancia de 10 % sería de aproximadamente 29 por visita. Si usted estuviese

prestando seis tipos de servicios, entonces seguiría los mismos pasos para determinar cuáles deberían ser

sus precios para cada uno de esos servicios.

Ahora ya usted puede ver por qué tiene que depreciar los gastos grandes. Por ejemplo, si usted

tratara de recuperar el costo de su edificio -100.000- todo en un año, su precio subiría demasiado ese año

y luego bajaría drásticamente el año siguiente. Es evidente que usted no podría mantener su negocio con

ese tipo de política de precios.

Hasta ahora, en la fijación de precios nos hemos ocupado de buscar cuánto le cuesta a usted

suministrar los servicios. Hay otros factores que tienen que ser considerados también. La forma en que

usted los maneje depende de la naturaleza de su empresa y de las condiciones de las empresa locales.

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 53

1. Precios rJjados por el gobierno o por otros organismos.

El gobierno u otra autoridad local (por ejemplo, una organización profesional), quizás fije un

precio que usted tiene que cobrar por cierto tipo de servicios. Algunas veces este precio cubre sus costos,

quizás hasta le permita obtener ganancias. En estos casos, no hay problemas. Sin embargo, cuando el

precio fijo es menor de lo que le cuesta el servicio, entonces usted de alguna manera tendrá que recuperar

sus gastos.

La forma de hacerlo dependerá de sus circunstancias. Quizás trate de reducir sus gastos prestando

el servicio de manera más económica. Esto no siempre resulta posible. Otra solución común consiste en

fijar precios para otros servicios no regulados mucho más altos de lo que en realidad le cuestan a usted.

Esto hace que el precio que fija por un servicio subsidie o cubra lo que pierde en el otro.

Por ejemplo, usted ya ha determinado que el costo real de colocar un dispositivo intrauterino es

500. ¿Qué hace usted si las leyes o las disposiciones locales dicen que usted sólo puede cobrar 300? Lo

más sencillo es aumentar los precios para cubrir las pérdidas. Según el ejemplo que se acaba de dar usted

está haciendo 50 colocaciones de dispositivos intrauterinos al año y la limitación de precios le permitiría

ganar sólo 15.000 (300 x 50) por año de esa actividad. Esto significa que para cubrir sus costos totales

reales de 50.000 necesita ganar 35.000 de sus otras utilidades para no ganar ni perder y 40.000 si usted

quiere obtener un beneficio global del 10 % :

Costos totales + Ganancias (10% del costo)

- Ganado de los DIU

Pendiente por ganar

50.000 5.000

55.000 15.000

40.000

Usted ya sabe que su costo real para la orientación y otros servicios relacionados con planificación

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 54

familiar es de 26 por visita, pero quizás decida cobrar un precio más alto para cubrir sus pérdidas por la

inserción de Dro. Para no perder ni ganar, usted puede cobrar 35.000/950 ó aproximadamente 37 por

visita. Para obtener una ganancia de 10 % usted puede cobrar 40.000/950 ó aproximadamente 42 por visita.

Ganancia de los DIU: 50 x 300 + Otras ganancias: 950 x 42

Total

2. Competencia

15.000 39.900

54.900

Si la suya es la única organización en la zona que presta ese tipo de servicios, entonces la

competencia no es problema, y usted está en relativa libertad de fijar los precios que desee. Sin embargo,

esto no suele ser el caso. Usted probablemente está compitiendo con clínicas gubernamentales que ofrecen

esos servicios gratis o a un costo muy bajo y con otros grupos del sector privado. Entonces, tiene que

considerar el "precio normal" que se cobra en la zona cuando vaya a fijar sus precios. Si fija sus precios

mucho más altos y sus clientes no piensan que sus servicios son mucho mejores que los de otros

proveedores, entonces no tendrá clientes. Si usted fija unos precios tan bajos como los de la competencia

pero sus costos son mayores perderá dinero. Por 10

tanto, tiene que tomar varias decisiones. Utilice su

experiencia pasada, sus conocimientos de la comunidad

y su juicio más sensato en cuanto a los negocios para

decidir cómo puede competir exitosamente con otros

en su área de servicio.

3. Habilidad de sus Clientes para Pagar

Como proveedor de atención de salud, usted

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Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 55

rara vez le niega sus servicios a un cliente necesitado. Pero ¿qué pasa si el cliente no puede pagar nada,

o puede pagar solamente parte del precio que usted cobra? Hay dos formas comunes de manejar esta

situación. La estrategia que escoja dependerá de su propia situación.

La forma más sencilla es suponer desde el principio que habrá cierta cantidad de clientes que no

van apagar. Su Libro de Deudores le ayudará a calcular con qué frecuencia sucede esto en su propia

empresa. A continuación se explica cómo podría aplicarse este método. En el caso más sencillo que hemos

puesto como ejemplo, usted está dando sólo orientación sobre planificación familiar y prestando servicios,

y sus costos totales son 50.000. Para tener una ganancia de 10% tendría que recibir 55.000. Usted recibe

1.000 visitas de clientes al año. Si supone que 10% (lOO) de esas visitas no serán pagadas, entonces tiene

que recuperar todos sus costos y ganancias del restante 90% (900 visitas). Esto significa que simplemente

para recuperar costos habrá que cobrar por esas visitas 50.000/900 ó aproximadamente 56. Para obtener

su ganancia de 10%, el precio debería ser 55.000/900, Ó aproximadamente 61:

100 clientes x O + 900 clientes x 61

Total

-0-54.900

54.900

Otra forma es cobrar diferentes precios a los clientes, según la capacidad que tengan para pagar.

De acuerdo al ejemplo anterior, el costo promedio para la colocación de un DIU es 500 (ó 550 con una

ganancia del 10 % ) Y usted está haciendo 50 al año. Para cubrir sus costos -25.000- Y obtener una ganancia

del 10% , necesita que ingresen 27.500 de las actividades de colocación de DIU. Si usted cobra a 10 de

las mujeres que tienen más dinero a razón de 800 cada una, eso le aportará 8.000. Esto significa que usted

tiene que ganar el resto (19.500) de las otras 40 mujeres. Cada una aportará 19.500/40 ó aproximadamente

487,5:

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capitulo 2. Costos y Precios de los Servicios

40 clientes x 487,5 + 10 clientes x 800

Total

19.500 8.000

27.500

56

Usted podría hacer lo mismo con sus restantes 950 consultas de planificación familiar y servicios

de orientación. Esta actividad le cuesta 25.000 y usted necesita ganar 27.500 para obtener un beneficio

del 10%. Si usted cobra 200 a las clientas que tienen más dinero 45 por cada visita, esto le aportará 9.000.

Entonces usted podría cobrar a los otros clientes 18.500/750, ó aproximadamente 25 por consulta:

750 clientes x 25 200 clientes x 45

Total

18.750 9.000

27.750

4. Utilización de las Estrategias de Precios para Atraer Clientes

Si observa una vez más el resumen de costos que se da como ejemplo comprobará que algunos de

sus costos siguen siendo muy parecidos aunque varíe la cantidad de consultas de los clientes. Por ejemplo,

los costos del local (si lo alquila o es el dueño), la depreciación y los gastos generales son aproximadamente

iguales. No importa que usted tenga 800, 1.000 ól.200 consultas de clientes. El costo de los suministros

probablemente subirá o bajará un poco. Los sueldos pueden cambiar también un poco. Quizás tenga que

contratar ayuda adicional para atender más clientes o quizás tenga que despedir a algunos empleados si el

volumen de los clientes disminuye.

Lo importante es que hay ciertos costos básicos que usted tiene que pagar si va a mantener abierta

la empresa, sin tener en cuenta la cantidad de trabajo que haya. A medida que aumenta su carga de clientes,

la proporción de los costos que debe pagar cada cliente, disminuye. En general, si el volumen de clientes

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 57

de su empresa crece, los costos por cliente disminuyen y así puede bajar sus precios.

Ahora veamos las estrategias de precios que pueden ayudarle a promover su empresa. Algunas de

estas organizaciones de salud cobran precios artificialmente bajos por sus servicios para atraer a un gran

número de nuevos clientes. Cuando la estrategia tiene éxito, el volumen de los clientes de la empresa

aumenta y el costo por cliente disminuye. Por lo tanto, ese precio bajo todavía cubre los costos. Por

supuesto, hay cierto riesgo en esta estrategia. De tal forma que no siempre vale la pena aplicarla por lo

que usted tiene que decidir si es adecuada para su propia empresa. Esto depende de varios factores, entre

ellos, del número de clientes potenciales en su área de servicio, de las actividades promocionales y de

fijación de precios que realizan sus competidores y del lapso durante el cual usted pueda permitirse

funcionar con pérdidas temporales (véase Capítulo 4. Capital de Trabajo que le da más información).

A continuación se indica como funcionaría una estrategia de promoción de precios bajos.

Tomemos de nuevo el ejemplo más sencillo dado anteriormente. Usted está dando solamente orientación

y servicios sobre planificación familiar. Sus costos totales son 50.000 y usted atiende 1.000 consultas al

año. Un precio de 50 por consulta cubre sus costos, y un precio de 55 le da una ganancia del 10 %. Suponga

además que hay muchos otros clientes en el área y que usted cree que puede atraer a algunos de ellos si

baja sus precios. Si piensa que puede conseguir 200 consultas adicionales, entonces su costo por consulta

sería 50.000/1.200 ó aproximadamente 42, y con un 10% de ganancia sería 55.000/1200 ó aproximada­

mente 46.

Por supuesto, sus costos y suministros probablemerite subirán un poco y quizá usted tenga que

conseguir una ayuda a medio tiempo. Suponga que calculó que atender 1.200 consultas en lugar de 1.000

aumentaría sus costos totales en 3.000. El aumento en volumen todavía le permitiría bajar su costo con

ganancia por cada visita de 55 a 48,5:

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios

Costos totales + Ganancias

Total a ganar Costo por visita

53.000 5.300

58.300 58.300/1.200 = 48,5

58

Después de este tipo de análisis financiero de precios y diferencias en volumen, entonces usted

tendrá que estudiar los factores de riesgo. ¿El nuevo precio es realmente 10 suficientemente bajo para atraer

a 200 nuevos clientes? Si no 10 es, entonces la empresa sólo ganará 48.500 (48,5 x 1.000 visitas). ¿Puede

usted soportar la pérdida de 1.500? Si resulta que usted no atrae nuevos clientes, ¿puede usted aumentar

su precio más tarde sin perder los clientes que ya tiene? Cada empresa tiene que contestar estas preguntas

por sí misma en base a las condiciones del lugar donde está situada.

Si su empresa ofrece más de un tipo de servicio hay otra forma de usar los precios para atraer nuevos

clientes. Esto significa subir los precios por un servicio y bajarlos por otros. Tome una vez más el

ejemplo de la empresa que da orientación y servicios en planificación familiar y coloca DIU' s. Suponga

que quiera aumentar el número de DIU's de 50 a 70 clientes (de tal forma que el total de sus consultas

aumente a 1.020), y que usted cree que bajar los precios será eficaz para conseguir más clientes. Suponga,

además, que sus costos totales reales con estos nuevos clientes para DIU aumentarán a 55.000 10 que se

convierte en 60.500 con una ganancia del 10%:

Costos totales + 10 % de ganancia

Total a ganar

55.000 5.500

60.500

Esto significa que la empresa tiene que ganar 60.500 de 70 DIU y 950 de consultas de orientación

y de otros servicios. Digamos que usted cree que una rebaja del precio de colocación de los DIU' s de 550

a 400 atraerá a las 20 nuevas clientas. Entonces usted ganará 28.000 de la colocación de los DIU' s: 400

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I I I 1, I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 2. Costos y Precios de los Servicios 59

x 70 clientes = 28.000. Y tendrá que ganar 32.500 de las consultas de planificación familiar y de

orientación:

Costo + 10 % de ganancias - Ingresos de los DIU

Queda por ganar

60.500 28.000

32.500

Esto significa que sus precios para orientación y servicios debe aumentar a 32.500/950, ó

aproximadamente 34 por visita, en lugar de 29 como era antes.

Una vez más usted tiene que evaluar los riesgos. ¿Funcionará la rebaja de precios? Si no atrae

a los nuevos 20 clientes perderá dinero. ¿Estarán dispuestos sus clientes de orientación y de otros servicios

a pagar el aumento de precios o se irán a otra parte? La respuesta depende del ambiente de las otras

empresas del lugar y de las condiciones de su propia empresa.

Resumen

Una empresa privada de servicios de salud debe recuperar sus costos y obtener una ganancia. Debe

haber una relación directa entre sus costos y los precios que usted cobra. Usted ya sabe ahora cómo

determinar sus costos. También conoce varias formas de fijar precios. Le corresponde escoger la

estrategia de precios que sea mejor para su negocio y más eficaz con su clientela.

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I I I I I I I I I I I I I j

I I I I I

CAPITULO 3. PRESUPUESTO

Cómo puede ayudarle este capítulo

Este capítulo le indica 10 útil que resulta calcular con anticipación, sus ventas y costos futuros. Con estos cálculos usted puede ver si la empresa va a tener ganancias o no. También puede predecir qué sucederá si hay aumentos o disminuciones en sus costos o en la cantidad de servicios y productos que vende. Puede usar su presupuesto para verificar 10 que sucede en su empresa a medida que pasa el tiempo. La comparación de lo que espera que sucederá con lo que pasa realmente, le permitirá tomar decisiones en cuanto a subir o bajar sus precios, reducir sus costos o sobre la capacidad de la empresa para hacer grandes gastos.

La importancia de un presupuesto.

60

Un presupuesto es un cálculo o proyección de los costos y ganancias futuras de la empresa durante

un período dado. Resulta útil en todos los aspectos de la planificación de una empresa. La planificación

fija las metas de ventas y sirve de base para tomar decisiones sobre:

• Precios

• Cuánto personal necesita y si puede pagarlo

• Estrategias de compra (cuánto comprar cada vez y cuándo comprar)

• •

Necesidades en cuanto a capital de trabajo (ver Capítulo 4)

Conveniencia y factibilidad de comprar nuevo equipo costoso o de obtener un préstamo durante el año.

El presupuesto también es una herramienta que le ayuda a verificar los resultados financieros de

su empresa. Si usted compara 10 que prevé que va a suceder (las proyecciones de su presupuesto) con 10

que realmente sucede (los ingresos y gastos de su empresa), usted podrá reconocer los problemas tan pronto

como ocurran y tomar medidas para corregirlos.

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto 61

Por ejemplo, suponga que usted piensa que sus ventas anuales van a ser de 20.000 ó de aproximada-

mente 5.000 cada tres meses. Si al finalizar los primeros tres meses, la empresa sólo ha ganado 2.000,

y si continúa esta situación a lo largo de todo el año, usted terminará el año con una pérdida. Su primera

obligación como gerente es encontrar por qué la empresa está dando pérdidas. ¿Está usted perdiendo

clientes debido a los competidores que ofrecen precios más bajos o servicios mejores? ¿Son sus precios

demasiado bajos? ¿Están aumentando sus costos esenciales? ¿Está usted gastando dinero innecesaria-

mente? ¿Hace usted que los clientes quieran volver y 10 recomienden a sus parientes y amigos? Su segunda

obligación es decidir qué hacer para remediar esta situación. Algunas de sus opciones pueden ser reducir

los costos (por ejemplo, comprando más barato al por mayor), aumentar los precios, cambiar su sistema

de funcionamiento para que sea más atractivo para los clientes, aumentar la publicidad y las actividades

promocionales para conseguir más clientes. Si no cuenta con un presupuesto que le guíe para verificar

cuáles son los resultados de la empresa, usted quizás pierda el control de sus costos y enfrente graves e

inesperadas pérdidas al finalizar el año.

Antes Después

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I I I I I I I I I I I I '1 I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto 62

Preparación de un presupuesto anual

Hay dos tipos de presupuesto: un presupuesto operativo y un presupuesto de capital. Todas las

empresas necesitan un presupuesto operativo. Este presupuesto contiene los costos operativos normales

que, por 10 general, son sueldos, suministros y gastos generales. Si usted está planificando efectuar

compras de equipos grandes, entonces también necesita un presupuesto de capital que indique los artículos

y sus costos. Aunque usted deprecie estos artículos a 10 largo de varios años para fines contables, usted

todavía tendrá que pagarlos. Por 10 tanto, tiene que saber cuánto dinero pagará por equipo de capital

durante el año.

Presupuesto Operativo

Hay tres pasos sencillos para preparar un presupuesto operativo. Le será más fácil hacerlo si usted

tiene los registros descritos en el Capítulo 1. Entonces podrá usar la experiencia del año pasado para

calcular la cifra para el año próximo. Si usted tiene material que le permita revisar la historia de la empresa

a lo largo de varios años es todavía mejor. Por ejemplo, si hizo publicidad y promovió sus servicios de

planificación familiar en 1989 y prevé un aumento dellO% en esta parte de su empresa en 1990, entonces,

para fines del presupuesto, puede incluir una cifra que sea superior en 10% al ingreso de 1989 para estos

servicios. Lo mismo ocurre en el aspecto de los costos. Si la tarifa de agua aparentemente aumenta en

5 % por año, entonces usted puede buscar los gastos de agua de 1989 y anotar un presupuesto estimado que

indique un aumento del 5% para 1990.

Paso 1. Ventas totales estimadas.

El primer paso es calcular cuánto dinero cree usted que ganará la empresa. Si tiene los registros

de las ventas del año pasado, examine el total y decida si cree que las ventas van a ser iguales, van a subir

o van a bajar. Entonces calcule cómo será el año próximo. Si usted no tiene registros, entonces estímelos

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto 63

lo mejor que pueda.

Al estimar las ventas totales, le resultará útil hacer cálculos para cada tipo de servicios que presta.

Por ejemplo, suponga que administra la Maternidad Pat y presta servicios de planificación familiar,

atención prenatal, partos, atención pos-natal y servicios generales de salud. Usted tiene un local alquilado

para la empresa. Usted está preparando un presupuesto para 1990. Utilizando las cifras de 1989 o

sencillamente deduciéndolas lo mejor que pueda, el cálculo de sus ventas totales para 1990 puede parecerse

al siguiente:

Cálculo de Ventas Planificación familiar

+ Atención prenatal + Partos + Atención posnatal + Atención médica en general

TOTAL

40.000 20.000 40.000 20.000 15.000

135.000

También puede preparar su cálculo de ventas con mayor detalle. Esto es aconsejable en dos situa-

ciones. La primera es cuando usted está planificando un cambio en sus operaciones de venta. Por

ejemplo, quizás ha decidido introducir un nuevo servicio en 1990, como por ejemplo, la colocación de

DIU's o promoción de una actividad ya iniciada, como por ejemplo, orientación sobre planificación

familiar, de tal manera que pueda atraer más clientes en 1990. Un presupuesto detallado le ayudará a

verificar el volumen de actividad de cada servicio. La segunda situación es cuando quiere saber si otros

cambios no planificados están afectando su empresa. Por ejemplo, usted quizás piense que los antiguos

clientes siguen visitándolo pero cada vez recibe menor cantidad de nuevos clientes al año. Usted puede

usar su presupuesto para hacer cálculos sobre cada tipo de cliente en base a esta impresión que tiene y luego

verificar sus ventas para ver si tiene razón o no. El detalle que refleja las situaciones que se acaban de

presentar quizás tenga esta forma:

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto

Planificación Familiar Orientación Colocación DIU Venta de Suministros

Atención prenatal Antiguos clientes Nuevos clientes

Partos Antiguos clientes Nuevos clientes

Atención posnatal Antiguos clientes Nuevos clientes

Atención médica en general Inmunizaciones Primeros auxilios Otros

TOTAL

Cálculo de Ventas

10.000 20.000 10.000 40.000

15.000 5.000

20.000

30.000 10.000 40.000

15.000 5.000

20.000

5.000 5.000 5.000

15.000

135.000

64

La información que escribe en los recibos, en su Diario de Ventas, yen su Diario de Ingresos le

ayudará a verificar sus ventas en cada una de las categorías.

Independientemente de 10 detallado que decida hacer su cálculo de ventas, este primer paso es

sumamente importante. Lo ayudará a calcular luego cuáles

serán sus costos, porque muchos de sus costos (tales como

sueldos y suministros) dependen de cuánto y de qué tipo de

actividad espera hacer.

Paso 2. Cálculo de los costos operativos totales

El Capítulo 2 le indicó en detalle cómo determinar sus costos

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Capítulo 3. Presupuesto 65

operativos. A menos que usted piense tener gastos muy diferentes puede usar los mismos tipos de listas

y de cifras para proyectar los costos directos para el año próximo.

Si prevé que su personal va a ser igual al que tenía en 1989 y no ha planificado cambios en los

niveles de sueldo, entonces los costos de los sueldos no varían. Si prevé que un aumento en las consultas

y otras actividades de la empresa va a exigir más personal, o si piensa aumentar los sueldos, entonces los

costos serán mayores en 1990. Si prevé que sus actividades van a disminuir, entonces los costos de personal

también pueden disminuir. Un aumento o una disminución en el volumen de actividades también puede

afectar sus necesidades de suministros, de tal manera que estos costos, quizás también cambien.

Supongamos que sus costos para la Maternidad Pat entran cómodamente en las 4 categorías

generales usadas en el Capítulo 2 -Sueldos y Beneficios, Suministros, Depreciación y Gastos Generales.

Luego, usando las cifras de 1989 ó un cálculo aproximado la porción de costos de su presupuesto 1990

puede tener esta forma:

1. Sueldos y beneficios Su sueldo @ 1.000/mes Sueldo @ de dos asistentes 750/mensual

Seguro médico (5% de los sueldos)

2. Suministros Medicamentos Otros suministros PF Termómetros, vendas Toallas, sábanas, algodón, etc. Suministros de oficina

3. Depreciación Costo Vida Util

Estetoscopio 10.000 10 Equipos partos 20.000 5 Vehículo 80.000 5 Aparatos PS 8.000 10 Camas 10.000 10 Mesa exámenes 20.000 10

Deo. Anual 10.000/10 20.000/5 80.000/5 8.000/10 10.000/10 20.000/10

12.000 18.000 30.000

1.500 31.500

15.000 10.000

2.000 2.000 1.000

30.000

1.000 4.000

16.000 800

1.000 2.000

24.800

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto

4. Gastos Generales Alquiler Electricidad Agua Teléfono Seguros Combustible y manto vehículos Impuestos Intereses préstamos bancarios

TOTAL DE COSTOS OPERATIVOS

10.000 8.000 5.000 1.000 4.000 5.000 8.000 2.000

43.000 129.300

66

Al igual que con su estimado de ventas, usted puede preparar su estimado de costos con mayor

detalle, dependiendo de cuáles cosas específicas quiere verificar durante el año. Por ejemplo, quizás pueda

estar interesado en cómo se asigna el tiempo de su personal y los costos de los suministros a cada tipo de

servicios, porque esto tiene consecuencias para los precios del servicio. Si éste fuese el caso, puede

calcular lo que piensa que será la asignación de tiempo y suministros para cada servicio y lo indicará en

estas dos categorías de costos de la manera siguiente:

Sueldos y beneficios Planificaci6n familiar Atenci6n prenatal Partos Atenci6n posnatal Atenci6n médica en general

Suministros Planificación familiar Atenci6n prenatal Partos Atenci6n Posnatal Atenci6n médica en general

10.000 5.000

12.000 2.000 2.500

31.500

14.000 5.000 6.000 2.000 3.000

30.000

Es importante comprender que si usted prepara su presupuesto de esta manera y ha pensado

verificar sus costos para cada servicio entonces tendrá que mantener registros muy detallados de sus

operaciones. Cada trabajador tendrá que dar cuenta de su tiempo cuidadosamente, de tal manera que pueda

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto 67

calcular el valor de las horas de trabajo en cada categoría de servicio. Esto significa anotar cada día, cuántas

horas se dedican a cada servicio.

Lo mismo ocurre con los suministros. Usted tendrá

que anotar con exactitud cómo se utiliza cada artículo de

manera que pueda calcular el valor de los suministros usados

para cada servicio. Esto suele ser muy difícil de hacer en una

pequeña empresa. Antes de que usted planifique este tipo de verificación asegúrese de que puede manejar

la cantidad de registros que esto requiere.

Paso 3. Compare las ventas estimadas con los costos estimados.

Una vez que usted tiene los estimados de ventas y de costos, los combina en un enunciado de

presupuesto único para ver si ha proyectado una ganancia, una pérdida o cero ganancias, cero pérdidas

para el año presupuestado. Un enunciado de presupuesto sencillo puede tener la siguiente forma:

Ventas estimadas

Planificación familiar Atención prenatal Partos Atención posnatal Atención médica en general

Costos operativos estimados

Sueldos y salarios Suministros Depreciación

Gastos Generales

Presupuesto Operativo

40.000 20.000 40.000 20.000 15.000

135.000

31.500 30.000 24.800

43.000 129.300

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto

Ventas estimadas - Costos estimados

Excedente

Resumen

135.000 129.300

5.700

68

Este presupuesto muestra un pequeño excedente de 5.700. Esto significa que si todas sus

proyecciones son correctas sus ganancias serán bajas (menos de 4,5%). Además, si sus ventas llegan a

ser sólo levemente menores que las que usted ha proyectado o si uno de sus gastos aumenta aunque sea

un poco, su empresa quizás pierda dinero. En otras palabras, tiene un margen muy pequeño de error.

Si las cifras de su presupuesto son más o menos similares a las del ejemplo o si proyectan un déficit

según el cual sus costos probablemente serán más altos que sus ventas, tiene que pensar con mucho cuidado

en aplicar un plan de negocios mejor. Esta es una de las principales ventajas de tener un presupuesto. Al

proyectar las ventas y los costos con anticipación, puede ver los probables puntos débiles y fuertes de la

posición de su empresa y planificar con anticipación para aumentar los puntos fuertes.

En el ejemplo, usted tendrá que examinar con cuidado sus costos para ver si puede reducir alguno

de ellos. También tendrá que estudiar su cifra de ventas y ver si puede aumentarla subiendo los precios

o ampliando el volumen de sus actividades. En cualquier caso, tiene que reconocer el riesgo potencial de

funcionar con estas proyecciones y tratar de trazar un plan de actividades que reduzca el riesgo.

Control del Presupuesto Operativo

El Resumen Financiero Mensual descrito en el Capítulo 1 le ayuda a verificar regularmente la

situación de su deuda y su flujo de caja. También es recomendable que cada mes compare sus ventas y

costos reales con sus proyecciones del presupuesto.

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto 69

En el aspecto de las ventas, esto le ayuda a ver si la empresa está ganando a la velocidad esperada

y si la combinación de clientes y servicios que usted ha proyectado es exacta. Por ejemplo, si su actividad

de planificación familiar está aumentando y la actividad de partos está disminuyendo, entonces puede

planificar reducir sus compras de materiales para partos mientras que aumenta su existencia de suministros

de planificación familiar.

En el aspecto de los costos, usted puede darse cuenta de los aumentos o disminuciones en los costos

que van a afectar sus ganancias. Por ejemplo, si las tarifas de electricidad aumentan significativamente

en el segundo mes, sus costos generales anuales aumentarán y usted tendrá que planificar desde ahora cómo

va a compensar ese aumento. Un control regular le ayuda a seguirle la pista a su situación financiera y

a decidir cómo usar sus recursos.

Presupuesto de Capital

El presupuesto de capital es una lista del equipo grande nuevo que usted esperaba comprar durante

el próximo año. En esta lista se presenta el costo de cada artículo. Por ejemplo, suponga que en 1990 usted

quiere comprar un archivador para guardar sus documentos, a un costo de 8.000 y un segundo estetoscopio

para su asistente a un costo de 10.000. Entonces, su presupuesto de capital para 1990 sería el siguiente:

Presupuesto de capital

Estetoscopio

Archivador

Total

10.000

8.000

18.000

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I I I I I I I I I I I I

Capítulo 3. Presupuesto 70

Esto significa que usted necesita tener 18.000 en 1990 para pagar estos artículos. Su excedente

del presupuesto operativo era solamente 5.700, por lo tanto, aunque usted cubra sus costos de ventas

estimados, y sus costos operativos la empresa no tendrá suficiente dinero para cubrir los costos de capital.

Algunas de las opciones que usted tiene en esta situación, son las siguientes:

• Pida un préstamo del banco o de alguna otra fuente

• Invierta su dinero personal en la empresa

• Solicite un crédito a los proveedores (en cuyo caso quizá le cobren intereses, lo que aumentará el costo total definitivo para usted)

• Utilice su capital de trabajo (vea Capítulo 4), y

• Posponga la compra de uno o de ambos artículos hasta el año próximo. Tal como se ha discutido en el Capítulo 2, usted normalmente no aumenta sus precios exageradamente para cubrir los gastos de capital.

Si usted piensa hacer esas compras, entonces los costos de depreciación de 1990, relacionados con

los artículos tienen que ser sumados a la sección "Depreciación" de su presupuesto operativo 1990, porque

estos artículos se usarán en la empresa durante el año. Si usted supone que el archivador durará 8 años

I y el estetoscopio 5 años, entonces esa sección de presupuesto operativo será así:

I I I I I I

3. Depreciación

Estetoscopio Equipo partos Vehículos Aparatos PS Camas Mesa examen Estetoscopio (nuevo)

Archivador

Costo 10.000 20.000 80.000

8.000 10.000 20.000 10.000

8.000

Vida Util Depreciación Anual 10 10.000/10 1.000 5 20.000/5 4.000 5 80.000/5 16.000

10 8.000/5 800 10 10.000110 1.000 10 20.000/10 2.000

5 10.000/5 2.000

8 8.000/8 1.000 --27.800

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Capítulo 3. Presupuesto 71

Usted necesita un presupuesto de capital para ayudar a proyectar sus necesidades de efectivo para

el año y para tomar decisiones acerca de cuánto equipo nuevo volverá a comprar y cuándo lo podrá

comprar. Quizá no 10 necesite cada año pero cuando 10 necesite prepárelo con cuidado y adopte una

estrategia financiera adecuada.

Resumen

Un presupuesto operativo es una herramienta de planificación y control esencial para la empresa.

Es fácil de preparar, especialmente cuando usted cuenta con buenos registros. Le ayuda a controlar sus

ventas y costos del año y a tomar importantes decisiones en la empresa. Cuando usted 10 elabora y 10

controla con cuidado está mejor preparado para evitar pérdidas inesperadas y su posición financiera es más

sólida.

Un presupuesto de capital también es esencial en aquellos años en que usted debe comprar nuevo

equipo. Le ayuda a prever y a cubrir sus necesidades de efectivo. Cuando usted lo prepara adecuadamente,

estará en capacidad de planificar con anticipación y de tomar una buena decisión empresarial acerca de

cómo y cuándo comprar.

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72

CAPITULO 4. DETERMINACIONDE LAS NECESIDADES EN CAPITAL DE TRABAJO

Cómo puede ayudarle este capítulo

Toda empresa pequeña tiene que contar con una cierta cantidad de dinero en efectivo o en reserva para cubrir costos operativos básicos cuando las actividades disminuyen y las ventas no son lo suficientemente grandes para cubrir los costos. Esto también es cierto cuando los clientes pagan con lentitud por los servicios que usted les presta. Este dinero también puede ser usado para pagar artículos relativamente costosos como una existencia de suministros de planificación familiar. Usted finalmente recibe otra vez este dinero de las ventas de estos suministros a los clientes, pero quizás eso pueda llevarle mucho tiempo y usted tiene que estar en capacidad de hacer esta compra inicial. Este capítulo le indica cómo calcular cuánto dinero en reserva necesita su negocio para funcionar bien.

La importancia del capital de trabajo.

El capital de trabajo (definido técnicamente como activos menos obligaciones) es realmente dinero

que la empresa guarda a mano como reserva. Este dinero puede ser usado para muchas cosas. Por ejemplo,

tal como se indica en el Capítulo 2, usted tiene un número de gastos, estándar o "fijos" que tiene que pagar

todos los meses, independientemente de las variaciones en el número de clientes que usted tenga cada mes.

Ejemplos de estos gastos son sueldos,

alquiler, o pago de hipoteca, electri-

cidad, agua, seguros, impuestos y otros

gastos generales. Si las ventas dismi-

nuyen por algún tiempo de tal manera

que sus ventas no cubren los gastos,

entonces su capital de trabajo puede ser

usado para pagar estos gastos.

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Capítulo 4. Determinación de las Necesidades en Capital de Trabajo 73

Como otro ejemplo de capital de trabajo usted necesita existencias con la finalidad de hacer

funcionar una clínica o maternidad que dé buenos servicios. Hay existencias de medicamentos, otros

suministros de planificación familiar, de clínica y de oficina. Estos artículos finalmente son pagados por

el cliente al precio fijado por usted mediante los procedimientos de determinación de precios indicados en

el Capitulo 2. Sin embargo, usted tiene que pagar los suministros antes de que recupere sus gastos mediante

las ventas. Algunas veces usted compra a crédito y no tiene que pagar toda la cantidad de inmediato. Aun

así, usted casi siempre tiene algún dinero comprometido en suministros y el capital de trabajo puede ser

utilizado para este tipo de compras. Además, usted probablemente le dió crédito a alguno de sus clientes

suministrándole productos y servicios cuando los necesitaba y permitiéndole a esos clientes que pagaran

mucho más tarde. Esto afecta su ingreso de ventas temporalmente y usted tiene que "adelantar" dinero

para cubrir los costos y esperar hasta que

cobre 10 que le deben. El capital de trabajo

le permite hacer este tipo de "adelantos".

Finalmente, una cantidad de capital

de trabajo le ayuda a comprar equipos gran­

des, que son depreciados a lo largo de varios

años. Aunque algunas veces puede hacer

arreglos con el vendedor para pagar a pla­

zos, suele exigirse una cuota inicial grande,

de tal manera que usted tiene que sacar una

cierta cantidad de dinero.

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Capítulo 4. Determinación de las Necesidades en Capital de Trabajo 74

Determinación de sus necesidades en Capital de Trabajo.

Hay muchas formas de determinar cuánto capital de trabajo necesita su empresa. La forma más

sencilla se denomina "la regla de los tres meses": Necesidades en capital de trabajo = costos operativos

para tres meses.

Lo que esto significa es que usted siempre tiene suficiente dinero para mantener la empresa abierta

por tres meses, aunque no haya ningún ingreso por venta durante ese período. Por supuesto, usted nunca

esperará que ocurra esta situación. Utilizando las técnicas de control de presupuesto descritas en el capítulo

3, así como su sentido común y la observación, usted reconocerá el problema mucho antes y tomará las

medidas para corregirlo. No obstante, la regla de los tres meses es segura y le garantiza que su empresa

tiene una adecuada base financiera.

EJemplo llustrativo

La forma más sencilla de determinar sus necesidades en capital de trabajo es dividir sus costos

operativos anuales (que abarcan 12 meses) entre 4. Esto le da un estimado de costo para tres meses:

Costos operativos anuales Necesidades en capital de trab¡ijo

4

El Capítulo 3 le indicó los siguientes costos operativos para la Maternidad Pat.

1. Sueldos y Beneficios Su sueldo @ 1.000/mes Sueldos dos asistentes @ 750/mes

Seguros médicos (5 % de los sueldos)

12.000 18.000 30.000 .uoo.. 31.500

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CapItulo 4. Determinación de las Necesidades en Capital de Trabajo

2. Swninistros Medicamentos Otros suministros de PF Termómetros, vendas Sábanas, toallas, algodón, etc. Suministros de oficina

3. Depreciación Costo Vida útil

Estetoscopio Equipo partos Vehículos Aparatos PS Camas Mesa exámenes

4. Gastos generales Alquiler Electricidad Agua Teléfono Seguros

10.000 20.000 80.000

8.000 10.000 20.000

Combustible y manto vehículos Impuestos

10 5 5

10 10 10

Intereses sobre préstamos bancarios

TOTAL COSTOS OPERATIVOS

Dep. Anual 10.000/10 20.000/5 80.000/5 8.000/10

10.000/10 20.000/10

15.000 10.000

2.000 2.00

1.000 30.000

1.000 4.000

16.000 800

1.000 2.000

24.800

10.000 8.000 5.000 1.000 4.000 5.000 8.000 2.000

43.000

U9.300

75

Esto significa que como propietario de la Maternidad Pat usted siempre debe tener aproximada-

mente 32.325 en caja. Este es su capital de trabajo, disponible para los fines descritos anteriormente.

Resumen

Toda empresa sana necesita capital de trabajo. Un suministro adecuado de capital de trabajo

permite mantener a la empresa en funcionamiento cuando las ventas bajan o los clientes tardan en pagar.

También le permite comprar grandes existencias de suministros cuando usted las necesita. La compra de

grandes cantidades también suele significar que usted puede obtener un precio más bajo por artículo, 10

que constituye un ahorro global para la empresa. Además, el capital de trabajo le permite comprar equipo

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Capítulo 4. Determinación de las Necesidades en Capital de Trabajo 76

adicional o reemplazar el que esté deteriorado de tal manera que sus servicios sigan siendo de alta calidad.

Un cálculo seguro de su capital de trabajo es el valor de tres meses de sus costos operativos. Usted puede

calcular esto fácilmente a partir de su presupuesto. Si le parece que es una meta muy ambiciosa, trate de

alcanzarla lentamente.

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CAPITULO 5. PROYECCION DEL FLUJO DE CAJA

Cómo puede ayudarle este capítulo

Una proyección de flujo de caja es un tipo especial de presupuesto. Le indica mes a mes cuánto dinero se espera que ingrese a la empresa y cuánto se espera que sirva para el pago de los gastos. Le indica aquellos meses en los cuales sus gastos serán muy altos y le ayuda a prepararse para cubrirlos. Cuando usted hace una proyección de flujo de caja, no será sorprendido repentinamente por un mes con gastos muy altos. Por el contrario, lo habrá previsto y tendrá suficiente tiempo para planificar cómo manejarlo. Este capítulo le indica cómo preparar una proyección de flujo de caja y usarla para importantes decisiones en su empresa.

D

Parto

Programa de Pagos

Pago

EJ ~ !

Consulta posnatal

La importancia de una proyección de flujo de caja

EJ

Pago

77

El Capítulo 3 describió la forma de elaborar un presupuesto anual indicando cómo calcular los ingresos

y gastos de todo un año. La proyección de Flujo de Caja es un tipo especial de presupuesto donde usted

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 78

calcula los ingresos y los gastos cada mes. Le indica no sólo cuánto dinero se necesita sino cuándo se

necesita.

Muchos de sus gastos son iguales cada mes como por ejemplo sueldo, alquiler o pago de hipoteca

y seguro. Sin embargo, hay algunos meses que exigen pagos especiales. Por ejemplo, sus impuestos quizás

se paguen dos veces al año en junio y en diciembre. Esto significa que usted tiene que tener suficiente

dinero en caja en junio y en diciembre para hacer sus pagos de impuestos. Otro ejemplo, el servicio de

electricidad quizás le envíe facturas trimestralmente en marzo, junio, septiembre y diciembre. Además,

usted quizá planifique comprar equipo grande durante el año. Usted tiene que tener suficiente dinero en

efectivo para pagar estos gastos en los meses en que ocurren.

En tanto que proveedor de planificación familiar y de otros servicios de salud, sus ventas

probablemente no varían mucho de un mes a otro, puesto que no hay problemas estacionales en la atención

de salud. No obstante, si usted ha notado en el pasado que hay momentos donde las ventas suben o bajan,

entonces la proyección de su flujo de caja puede incluir estos cambios, indicando ventas más altas o mas

bajas estimadas en esos meses.

La proyección de flujo de caja es su cálculo de cuánto dinero entra a la empresa y de cuánto sale

cada mes. Le permite saber con anticipación cuándo tendrá que pagar grandes cantidades de dinero de

tal manera que usted pueda planificar mejor como cubrir esos gastos. Cuanto antes conozca usted las

necesidades de su empresa más pronto pensará en estrategias alternativas para cubrir esas necesidades.

Por ejemplo, si usted prevé en enero que no podrá cubrir sus grandes gastos de junio solamente con las

ventas, entonces tiene bastante tiempo para discutir la posibilidad de solicitar un préstamo con el banco

o de otra fuente o para intentar algún tipo de acuerdo con sus acreedores, quizás distribuir los pagos en

varios meses o retrasarlos. El capítulo 1, Resumen Financiero Mensual, le da una visión retrospectiva

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I Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 79

I I del flujo de caja del mes anterior y le da una oportunidad de tomar medidas correctivas el mes próximo.

I La Proyección del Flujo de Caja, por otra parte, le ayuda a prever su posición en cuanto al flujo de caja

y a planificar con tiempo para manejar los períodos difíciles.

I Cómo proyectar el Flujo de Caja

I La proyección de un flujo de caja para su empresa es muy sencilla, si usted cuenta con los registros

básicos descritos en el capítulo 1 y con un presupuesto anual, tal como se describe en el Capítulo 3. Hay

I una serie de 12 pasos lógicos que deben seguirse. Observe el ejemplo que se da en la página siguiente.

I l. Defina su categorfa de ingresos

Su principales ingresos son las ventas (la proyección de flujo de caja incluye tanto el efectivo como

I los cheques). Usted quizá también reciba intereses del Banco. Además, un préstamo del banco o de otra

I fuente también significa un ingreso que llega a la empresa y se anota en la Proyección de Flujo de Caja

I PROYECCiÓN MENSUAL DE FLUJO DE CAJA Año 1989 --INGRESOS Ene Feb Mar Arx May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die

I Ventas 11250 11250 13.375 13.375 11250 11250 11250 11250 11250 11250 11250 7.0CtJ

I Ingresos totales 11250 ~IZO 13.375 13.375 lIZO 11250 11250 11250 11250 11250 11250 7rro

GASTOS Impuestos 4.000 4.0CtJ

I Electricidad 2.0CtJ 2.0CtJ 2.000 2.000

Medicamentos 7.500 7SXJ

Otros suministros PF 3.3'34 3.334 3.334

Equipos 10.000 6,0CtJ

I Sueldos y Beneficios 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625 2.62S

Otros suministros 417 417 417 417 417 417 417 417 417 417 417 417

Otros qastos generales 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250 2.250

I - Total de Gastos 5.292 22.792 7.292 6,626 5.292 11.2112 13.2l2 16.126 7.292 5.2112 8.626 1.292

I Rujo mensual de caja 5.958 -11.59:i 6.083 4.749 5.958 -12 ~042 -4.876 3958 5.958 2.624 -4292

fr Vienen 4.500 10.458 -1.084 4.999 9.748 15.706 15.664 13.622 8746 12.704 18662 212B6

Flujo de caja 10.458 -1084 4999 9748 15.706 15664 13.622 8746 12.704 18662 21.l!ll6 16.994

I I

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 80

como un ingreso. Ingrese las categorías que se aplican en su empresa en la columna de la izquierda que

tiene el título INGRESOS. El ejemplo está utilizando nuevamente la Maternidad Pat. El presupuesto

descrito en el capítulo 3 indicaba que los únicos ingresos esperados provenían de las ventas y las ventas

anuales se calcularon en 135.000.

2. Identificaci6n de las Fluctuaciones Mensuales Previstas en los Ingresos

Observe su presupuesto para ver sus ingresos totales previstos para el año. ¿Prevé usted cualquier

variación de un mes a otro? ¿Por ejemplo, suele tener ventas altas en marzo y agosto, y bajas en diciembre?

De ser así, haga una lista de los meses, y coloque detrás de cada mes cuáles son sus ventas previstas. El

total debe sumarse a su estimado de su presupuesto anual. Si usted no prevé variaciones en las ventas o

en otros ingresos, entonces proyectará su ingreso de ventas mensual como 1/12 de las ventas totales

indicadas en su presupuesto. Ahora, observe otros ingresos que usted pueda tener. Por ejemplo, si el banco

le paga intereses trimestralmente sobre el dinero que está en su cuenta, entonces escriba la cantidad que

usted espera que recibirá intereses, en marzo, junio, septiembre y diciembre. Si usted prevé recibir un

préstamo, escriba el mes en el cual espera que el dinero del préstamo ingrese a la empresa.

Anote sus proyecciones mensuales para todos los ingresos en la planilla en las columnas para los

meses. En el ejemplo, Pat calculaba que en base a su experiencia pasada, su ingreso por ventas sería

relativamente bajo en diciembre y relativamente alto en marzo y abril. Ella ingresó la cantidad que

esperaba recibir de las ventas en cada una de las columnas para los meses.

3. Ingresos Mensuales Anticipados Totales

La tercera línea del formulario es para los ingresos mensuales totales ("Ingresos Totales"). Sume

las entradas de ingresos debajo de cada mes y coloque los totales en esta línea.

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 81

4. Revise su Presupuesto Operativo para Excluir los Costos de Depreciación.

Los costos de depreciación no se consideran en la proyección de flujo de caja porque no son gastos

de caja reales. Para fines de flujo de caja usted considera el dinero que paga cuando compra en realidad

el artículo. Por lo tanto, revise la porción de costos de su presupuesto operativo anual para excluir estos

costos. Para la Maternidad Pat el presupuesto operativo revisado tendrá la siguiente forma:

1. Sueldos y Beneficios Su sueldo @ 1.000 mensuales Sueldo dos asistentes @ 750 mensuales

Seguro médico (5 % de los sueldos)

2. Swninistros Medicamentos Otros suministros PF Termómetros, vendas Toallas, sábanas, algodón, etc. Suministros de oficina

3. Gastos generales Alquiler Electricidad Agua Teléfono Seguros Combustible y manto vehículos Impuestos Intereses préstamos bancarios

12.000 18.000 30.000

1.500 31.500

15.000 10.000

2.000 2.000 1.000

30.000

10.000 8.000 5.000 1.000 4.000 5.000 8.000

...k.QQQ 43.000

5. Identifique las Fluctuaciones Mensuales previstas en los Gastos Operativos

Examine su presupuesto operativo una vez más para ver cuáles son sus gastos de efectivo previstos

para el año. ¿Están distribuidos por igual cada mes o usted tiene que pagar algunas cosas en ciertos

momentos? Los pagos de impuestos y de electricidad se mencionaron anteriormente como pagos que deben

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 82

hacerse en momentos específicos. Usted quizás tenga otros gastos especiales; por ejemplo, quizás reciba

todos sus suministros en febrero de cada año porque la tienda de suministros de oficina tienen una rebaja

en febrero. Quizá usted reciba todos sus medicamentos en mayo y octubre cuando el vendedor de

medicamentos viene a visitarlo. Haga una lista de estos gastos indicando cuándo se ha previsto que se harán

estos pagos y cuánto tiene que pagarse en los meses designados. Cada uno de estos casos especiales necesita

una línea separada en la columna de la izquierda bajo el título GASTOS.

Para la Maternidad Pat la lista es similar a la siguiente:

Gasto

Impuestos Electricidad Medicamentos (en lotes) Otros suministros PF

Mes

junio ,diciembre marzo ,jun. , set., dic. febrero, agosto abril,agosto,nov.

Cantidad Cada pago

4.000 2.000 7.500 3.334

Ahora escriba el tipo de gasto en la columna de la izquierda bajo el título GASTOS, e ingrese las

cantidades en las columnas adecuadas para cada mes. Observe las primeras cuatro entradas bajo el título

GASTOS en la ilustración para ver cómo funciona esto.

6. Haga una Lista de Gastos Previstos de Equipos

Ahora observe su presupuesto de capital para el año. Escriba cada tipo de equipo que usted piensa

comprar, su precio, y el mes en el cual usted piensa efectuar la compra. Estos son desembolsos de caja

que usted prevé hacer de tal manera que tienen que darse en la proyección de flujo de caja. Normalmente

usted utiliza una línea debajo del título GASTOS para "Equipos".

Pat se propone comprar un estetoscopio para su asistente y un archivador para la oficina, y su lista

es parecida a la siguiente:

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja

Articulo

Estetoscopio Archivador

Costo

10.000 8.000

Observe el título "Equipo" del ejemplo.

Mes

febrero julio

7. Llene las Categorfas restantes de Gastos y de Proyecciones

83

Todos sus costos remanentes se prevé que serán iguales cada mes, de tal manera que se distribuyen

en forma pareja en todo el año. Para mantener esta proyección lo más sencilla posible usted puede

combinar los aspectos de presupuesto operativo bajo encabezamientos más generales. En el caso de Pat,

ella escogió las siguientes categorías:

Sueldos y Beneficios Otros Suministros - (incluye termómetros y vendas, toallas, sábanas, algodón,

etc. y suministros de oficina) Otros gastos generales - (incluye alquiler, agua, teléfono, seguros, combustibles y

mantenimiento de vehículos, e intereses sobre el préstamo bancario)

Sume todos los artículos bajo cada título que usted escoja y divida por 12 para obtener la cantidad

que asienta cada mes. Los sueldos mensuales de Pat y los costos de los beneficios fueron de 31.500/12,

62.625. Sus costos mensuales en el título "Otros Suministros" fueron 417:

Total

Termómetros, vendas Toallas, sábanas, algodón, etc. Suministros de oficina

5000/12 = 417

Sus costos mensuales "Otros Gastos Generales" fueron 2.250:

2.000 2.000 1.000

5.000

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja

Alquiler Agua Teléfono Seguro Combustible y manto vehículos Intereses préstamo bancario

Total

27.000/12 = 2.250

10.000 5.000 1.000 4.000 5.000 2.000

27.000

La sección de GASTOS de la proyección de flujo de caja ahora ya ha quedado completa.

8. Sume los Gastos para Cada Mes

84

Sume todas las entradas para cada mes e ingrese el total en "Gastos Totales". Mire el ejemplo. Pat

prevé gastos muy altos, en febrero, junio, julio, agosto y diciembre. Sabiendo esto con anticipación ella

podrá prepararse para cubrir estos gastos.

9. Calcule el Flujo de Caja Mensual

La línea siguiente es el flujo de caja mensual ("Mes Flujo de Caja"). Para calcular esta cifra para

cada mes reste los gastos totales del mes ("Gastos Totales") de los ingreso totales del mes ("Ingresos

Totales").

Ingresos totales del mes - Gastos totales del mes

F1qjo de caja mensual

Observe en el ejemplo que Pat prevé un flujo de caja negativo (se está pagando más dinero del que

ingresa) en los cinco meses cuando sus gastos son altos -febrero, junio, julio, agosto y diciembre.

(Recuerde que los paréntesis significan menos o números negativos). Sin embargo, los otros meses

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 85

presentan un flujo de caja positivo bueno, por 10 que quizá los buenos meses le darán a ella suficiente dinero

para cubrir los otros.

10. Anote el efectivo que viene para enero

Después de la última línea dice ··Vienen". Esta es la cantidad de dinero que usted tiene al finalizar

el mes anterior y que usted lleva para empezar el mes siguiente. El Capítulo 1 le indicó cómo calcular

su balance de apertura mensual y esto es igual para el caso de la cantidad ·'Vienen". Ingrese la cantidad

que usted espera ingresar como Balance de Apertura de enero en su diario de caja en la línea "Vienen 11

en la columna de enero. Pat calcula que en enero empezará con 4.500.

11. Calcule elflujo de caja acumulado para enero.

La última línea de la planilla es flujo de caja acumulado C'Flujo Caja Acum 11) que es la cantidad

total de dinero que usted espera tener a finalizar el mes, incluye el dinero que usted trae del mes pasado

así como el flujo de caja mensual que usted anota en la planilla. Para calcularlo usted suma la cantidad

que trae al flujo de caja mensual:

Flujo de caja mensual + Cantidad que viene

Flujo de Caja acumulado

Pat proyecta finalizar el mes de enero con 10.458 después de pagar sus gastos de enero.

12. Determine las cantidades que vienen y el Flujo de Caja acumulado para los otros meses.

Para los siguientes 11 meses, la cantidad que viene es el flujo de caja acumulado al finalizar el mes

anterior. En otras palabras usted lleva el total que aparece en la última línea, hacia la primera línea del

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 86

mes siguiente. Por lo tanto, la cantidad que Pat traía en febrero era 10.458.

Entonces usted calcula el flujo de caja acumulado para cada mes en la misma forma que 10 hizo

para enero:

Flujo de caja mensual + Cantidad que viene

Flujo de Caja Acumulado

Observe el ejemplo para ver cómo funciona esto.

Utilización de la Proyección del Flujo de Caja para tomar decisiones en la empresa.

Usted puede preparar su proyección de flujo de caja mensualmente o por trimestre. Para una

empresa pequeña es preferible la proyección mensual, porque se presenta con mayor detalle y le ayuda a

definir sus problemas potenciales con anticipación y con exactitud.

La proyección de flujo de caja es una herramienta muy útil para tomar decisiones. Se dan a

continuación algunas de las preguntas que le ayudarán a contestar la proyección del flujo de caja.

• ¿Puedo permitirme una compra de equipo grande en marzo, tal como planifiqué, o sería mejor esperar hasta mayo? (En el ejemplo, Pat debería hacer su compra de equipo de 10.000 en marzo o abril, de lo contrario tendría que obtener un crédito).

• ¿Puedo ser generoso al dar crédito a mis clientes, o tengo que cobrar todo el dinero enseguida? Hay algunos meses cuando puedo ser más generoso que otros?

• ¿Necesito un préstamo? De ser así, ¿cuándo, y cuánto?

• Si mis ventas de marzo son menores de lo que yo esperaba, ¿todavía podré cubrir mis gastos de marzo? ¿Y qué sucederá con mi situación de efectivo en abril?

• Si la compañía de electricidad aumenta la tarifa de electricidad en 50%, ¿qué sucederá con mi proyección de flujo de caja?

• ¿ Qué sucederá con la posición de mi empresa si aumentan los costos locales debido a la inflación?

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Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja

• ¿Puedo permitirme pintar mi clínica este año o debo esperar hasta el próximo año?

• Necesito considerar el aumento de mis precios, de ser así ¿hay un mes en particular en el cual será mejor hacerlo?

• ¿Debo hacer compras grandes a crédito, ( por 10 tanto pagando intereses) o puedo permitirme pagar en efectivo?

• ¿Tendré suficiente exceso de efectivo para pagar mis antiguas deudas, aunque todavía no estén vencidas? (esto me ahorrará costos de intereses a la larga).

87

Cada empresa enfrenta por 10 menos unas cuantas de estas preguntas al año, y con una proyección

de efectivo de caja usted está en buena posición para contestarlas correctamente. Además la proyección

se basa en suposiciones que usted hace acerca del futuro. Independientemente de 10 cuidadoso que usted

sea para apoyar estas suposiciones en hechos y en experiencia pasada, las condiciones pueden cambiar

rápidamente y sus suposiciones pueden ser equivocadas. Por ejemplo, si alguien abre una nueva clínica

o maternidad en su área y le quita algunos de sus clientes entonces sus ventas pueden ser más bajas de 10

que usted previó. Verificando sus ingresos y gastos mensuales y comparándolos con sus proyecciones

usted puede ver dónde resultaron equivocadas sus proyecciones y ver cómo afectarán esos cambios su

posición de flujo de caja para el resto del año. Esto le permitirá cambiar su estrategia de compras

(posponiendo las compras a una fecha posterior o comprando cantidades más pequeñas), iniciar actividades

promocionales más intensas para estimular ventas mayores o tomar otras medidas para estabilizar su

empresa.

Resumen

La proyección de flujo de caja es una de las herramientas más importantes de la administración de

empresas. Le ayuda a planificar sus actividades fmancieras en detalle y le indica con anticipación lo que

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 5. Proyección del Flujo de Caja 88

usted puede esperar de su posición de efectivo en cualquier momento. Le permite tomar decisiones

informadas acerca de compras, otorgar crédito a los clientes, negociar con sus acreedores, manejar los

aumentos en el precio de los suministros o en otros gastos y muchos otros problemas de la empresa. Vale

la pena dedicar tiempo a prepararlo.

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

CAPITULO 6. DETERMINACION DE LA RENTABILIDAD

Cómo puede ayudarle este capítulo

¿Cuánto dinero está ganando su empresa (o perdiendo)? Es esencial estar en capacidad de contestar esta pregunta cada año. Si sus ganancias son satisfactorias entonces usted sabe que usted ha hecho una buena labor administrando la empresa. Si no 10 son, usted puede tomar medidas para aumentarlas el próximo año. Este Capítulo le indica como preparar un estado de ganancias y pérdidas sencillo que le indica cuánto dinero está recibiendo su empresa ( o perdiendo).

Estado de Ganancias y Pérdidas

89

Las autoridades locales, tales como bancos, los departamentos de impuestos y otras oficinas de

gobierno a menudo exigen informes financieros complicados sobre su empresa. La Hoja de Balance es

un ejemplo. Como para esto se necesita cierta preparación avanzada es mejor que usted pida a un contador

o a otro asesor financiero que los prepare.

El estado de ganancias y pérdidas es sencillo y usted puede hacerlo solo. Hasta ahora este Manual

ha hablado de documentar el presente (mantener registros básicos contables de cada transacción) y

planificar para el futuro (costos y precios, presupuestos,

determinación del capital de trabajo y proyección de

flujo de caja). El estado de ganancias y pérdidas

analiza retrospectivamente los resultados pasados de

su empresa. Normalmente se prepara al finalizar el año

fiscal. Le dice cuales son sus ganancias (ó pérdidas

antes de pagar los impuestos). Tendrá la siguiente

forma:

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 6. Determinación de la Rentabilidad

Estado de ganancias y pérdidas

Ingresos totales - Gastos totales (excluyendo impuestos)

Ganancias (o pérdidas) antes de pagar impuestos - Impuestos

Ganancias (o pérdidas) después de pagar impuestos

Para preparar un estado de ganancias y pérdidas, siga los siguientes cuatro pasos:

Paso 1.

Paso 2.

Calcule los ingresos totales (línea 1)

Todas las cifras necesarias para calcular "Ingresos Totales" se encuentran en los resúmenes de Flujo de Caja Mensuales y en el Diario de Ingresos descritos en el Capítulo 1. Haga una lista de sus ingresos mensuales, utili­zando la línea de INGRESOS MENSUALES RECIBIDOS en cada uno de los Resúmenes de Flujo de Caja Mensual y luego sume todas las cantidades:

Mes enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

Ingresos Totales

Ingresos en el Resumen

Calcule los Gastos Totales (excluyendo los impuestos) (línea 2)

Primero, haga una lista indicando las cantidades sobre la línea de GASTOS TOTALES de cada Resumen de Flujo de Caja Mensual:

90

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 6. Determinación de la Rentabilidad

Paso 3

Paso 4.

Mes enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

Gastos en el Reswnen

Ingresos Totales

A continuaci6n vaya a su diario de pagos y sume todos los pagos en impuestos de la empresa que usted efectu6 durante el año. Reste el total de estos pagos de los "Gastos Totales" que usted anot6 arriba:

Gastos totales - Menos pagos de impuestos

Gastos Totales (excluidos impuestos)

Calcule sus ganancias o pérdidas antes de pagar impuestos (linea 3)

Reste los gastos (línea 2) de los ingresos (línea 1):

Ingresos Totales - Gastos totales (excluidos impuestos)

Ganancias (6 perdidas) antes de pagar impuestos

Si sus ingresos fueron mayores que sus gastos, usted obtuvo una ganan­cia antes de los impuestos. Si sus gastos fueron mayores, entonces usted tuvo una pérdida, y escribe el número entre paréntesis porque es menos o negativo.

Calcule su ganancias o pérdidas después de los impuestos (linea 5)

Ingrese la cantidad de impuestos de su empresa que usted pag6 en la línea 4. Reste esa cantidad de la línea 3. Esta es su ganancia (6 pérdida) después de pagar impuestos:

91

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Capítulo 6. Determinación de la Rentabilidad

Ganancias (o pérdidas antes de pagar impuestos) - Pagos de Impuestos

Ganancias o pérdidas después de pagar impuestos

92

Si el número es positivo usted obtuvo una ganancia. Si no lo es, la empresa perdió dinero durante

el año. Si éste fuese el caso, entonces es claro que usted tiene que tomar algunas medidas para mejorar

la salud financiera de la empresa. Si el cálculo presenta una ganancia piense si la ganancia fue tan alta

como usted quería que fuera. Si usted buscaba la ganancia del 10% descrita en el capítulo 2 ¿lo logró?

La cantidad de sus ganancias le dirá si su empresa funcionó bien, y si usted tiene o no que desarrollar formas

de mejorar la rentabilidad el año que viene.

Resumen

Un estado de ganancias y pérdidas es una forma sencilla de examinar los resultados anteriores de

su empresa. Le dice si su planificación fue buena y si usted llevó a cabo bien sus planes. Usted mismo

puede prepararlo y utilizarlo para analizar el pasado. Si el resultado no fue satisfactorio usted puede

estudiar su registro para saber por qué. ¿Extendió usted demasiado crédito a los clientes? ¿Disminuyeron

sus ventas? ¿Fueron los precios de los suministros más altos de 10 que usted esperaba? ¿Fue su

funcionamiento ineficiente? Los resultados de este análisis pueden guiarlo en la estrategia de su empresa

para el próximo año.

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Indice: Conceptos Importantes 93

INDICE DE CONCEPTOS IMPORTANTES

Página No.

Acreedores ...................................................................................................... 32. 33 Activos. Registro de ....................................................................................... 35. 37. 39 Balance Mensual ............................................................................................... 23. 41 Balance Mensual

Deudores ..................................................................................................... 41 Acreedores ................................................................................................. 41

Caja Chica ............................................................................................................ 5 Cálculo de Costos Operativos ..................................................................................... 64 Cálculo de las Ventas y de los Costos Operativos .......................................................... 62. 66 Capital de Trabajo ................................................ , ................................................. 72

Determinación de las Necesidades en Capital de Trabajo ......................................................................................... 74

Competencia .......................................................................................................... 54 Conciliación de Estados de Cuenta Bancarios ................................................................... 25

Cheques no Cobrados ..................................................................................... 26 Cobros e Intereses Bancarios ............................................................................. 28

Costos ................................................................................................................. 44 Depreciación .................................................................................................... 38. 39 Deudores ........................................................................................................ 29. 30 Diario de Pagos ..................................................................................................... 17 Efectivo Pasado a Cuenta Nueva .................................................................................. 85 Egresos de Caja ...................................................................................................... 7 Estado de Ganancias y Pérdidas ................................................................................... 89 Estrategias de Precios .............................................................................................. 56 Fijación de Precios ................................................................................................. 50 Fijación del Precio al Costo Promedio Aumentado ............................................................. 50 Flujo de Caja Acumulado .......................................................................................... 85 Gastos Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 19. 46 Ingresos de Caja ...................................................................................................... 7 Libro de Acreedores ........................................................................................... 32. 33 Libro de Deudores ............................................................................................. 29. 30 Libro de Recibos ..................................................................................................... 8 Pagos con Cheques ............................................................................................ 20. 21 Pagos en Efectivo .............................................................................................. 19. 20 Precios Fijados por el Gobierno ................................ , ................................................. 53 Presupuestos .......................................................................................................... 60

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

In dice: Conceptos Importantes 94

Presupuesto Operativo ............................................................................................. 62 Presupuesto de Capital ............................................................................................. 62 Registro de Caja Chica ........................................................................................... 5. 6 Registros Contables Básicos ........................................................................................ 3 Registro de Inventario ............................................................................................. 36 Registro de Nómina Mensual ..................................................................................... 11 Retiros Bancarios ................................................................................................... 21 Resumen de Costos ................................................................................................. 47 Resumen Financiero Mensual .................................................................................... 40 Resumen de Flujo de Caja Mensual ............................................................................... 43 Resumen Mensual del Diario de Ingresos ........................................................................ 16 Resumen Mensual del Diario de Pagos ........................................................................... 22 Vale de Caj a Chica ................................................................................................... 8 Valor Neto ........................................................................................................... 40

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Indice 95

PLANILLAS

Registro de Caja Chica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96 Vale de Caj a Chica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Recibo Oficial ....................................................................................................... 98 Factura ................................................................................................................ 99 Diario de Ventas ................................................................................................... 100 Registro de Nómina ............................................................................................... 101 Diario de Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 102 Diario de Pagos .................................................................................................... 103 Libro de Deudores ................................................................................................. 104 Libro de Acreedores ............................................................................................... 105 Resumen Deudores! Acreedores.................... ..... ..... .......... ............. ........ .......... .. ...... .... 106 Ficha de Inventario ................................................................................................ 107 Registro de Inventario ............................................................................................. 108 Registro de Activos ................................................................................................ 109 Balance Mensual .................................................................................................... 110 Resumen de Flujo de Caja Mensual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111 Proyección de Flujo de Caja Mensual ........................................................................... 112

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I I I I I I I I I I .1 I I I I I I I I

Indice

Fecha

Total

96

CAJA CHICA Ficha #

Ingresos Egresos

Balance de la ficha anterior:

Balance de esta ficha:

1. Total ingresado

2. Mas balance al comienzo

3. Subtotal

4. Menos total egresos

5. Balance de esta ficha

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I Indice 97

I I I I I I VALE DE CAJA CHICA

Número: Fecha:

I Artfculo(s) Comprados Cantidad

I I

TOTAL

I Cantidad Recibida: Firma

I Aprobado por: Firma

I Cantidad devuelta: Firma del Receptor

I I I I I I

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I Indice 98

I I I I I I I

RECIBO OFICIAL Número:

I De:

Fecha:

I La suma de:

Para:

I En Efectivo LI En Cheques LI

I Firma:

I I I I I I I

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I Indice 99

I I I I

FACTURA

I Fecha: # Factura:

I Proveedor

I Cliente

I I Servicios

o productos Descripción Cantidad

I I I

TOTAL

I I Firma:

I I I I

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I Indíce 100

I I I I I DIARIO DE VENTAS Página __

I Fecha # de Factura Cliente Descripción Cantidad

I I I I I I I I I I I I

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Indice

Nombre Sueldo + Ob'a;

101

REGISTRO DE NOMINA Mes:

-Impuestos - Otros Pago Neto Firma

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Indice

Fecha Fuente # Rcb.

DIARIO DE INGRESOS

Cantidad

Efect. Cheq PF Par

102

Página __

Proposito

AN PN Inm Re Otros

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Indice

Fecha

Fecha

Receptor

Receptor

Cantidad

# Chq Efect. Chq.

Cantidad

# Chq Efect. Chq.

103

DIARIO DE PAGOS Página __

Tipo de Gasto

Sueldos Med. PF Clin. Ot. Equipo G.G. Otros

DIARIO DE PAGOS Página __

Tipo de Gasto

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I Indice 104

I I I LIBRO DE DEUDORES página _

I Nombre:

Fecha Factura # Cantidad Cantidad Efectivo/ Balance

I adeudada Pagada Cheque #

I I I I I I I I I I I I I

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I Indice 105

I I I LIBRO DE ACREEDORES página __

I Nombre:

Fecha Factura # Cantidad Cantidad Efectivo! Balance

I Adeudada Pagada Cheque #

I I I I I I I I I I I I I

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I Indice 106

I I I I RESUMEN DEUDOR/ACREEDOR Mes:

I Deudores Acreedores

I Cantidad Cantidad

Nombre Adeudada Nombre Adeudada

I I I I I I I I lOTPJ... lOTPJ...

I I I I

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I Indice 107

I I I I I I I INVENTARIO

Artrculo:

I Precio de len

Fecha # Recibidos Compra por

# UsadoNend. existencia Artfculo

I I I I I I I I I I

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I Indice 108

I I I I I INVENTARIO

Fecha:

I Precio de compra

Artículo por Artículo # en existencia Valor Total

I I I I I I I I I I I I

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I Indice 109

I I I I I I REGISTRO DE ACTIVOS

Página:

Artrculo:

I Fecha de Precio de # de Depr. Depr. Total Valor Fecha Compra Compra Años este Año a la fecha Depr. Neto

I I I I I I I I I I I

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I Indíce 110

I I I I I I I BALANCE MENSUAL

I Mes: --

Cantidad

I Balance del Banco

Balance del Efectivo

I Inventarios

I Balance Deudor/Accreedor

TOTAL

I I I I I I I

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I Indice 111

I I I I I RESUMEN DE CAJA MENSUAL

Mes: Cantidad

I INGRESOS RECIBIDO EN EL MES

I GASTOS DURANTE EL MES Cantidad

I Sueldos

Medicamentos

I Otros suministros de planificación familiar

Clfnicas

I Suministros de Oficina

I Equipos

Gastos Generales

I Otros

I GASTOS TOTALES

I BALANCE de Flujio de Caja (Ingresos - Gastos)

I I I I

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I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Indíce

PROYECCIÓ N MENSUAL DE FLUJO DE CAJA

INGRESOS Ene Feb Mar Abr

Ingresos totales

GASTOS

- Total de Gastos

Flujo mensual de caja

+ Vienen

Flujo de caja acumulado

112

Año --May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic