antologia de administracion de negocios internacionales

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMÉRICAS MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

NEGOCIOS INTERNACIONALES

Cuatrimestre

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NEGOCIOS INTERNACIONALES

ANTOLOGÍA

Esta reproducción se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las Américas y no persigue fines de lucro, la compilación está hecha por personal de la institución y supervisada por el representante legal de la misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al título 5°, capítulo 3°, artículos 123, 124, 125, 126, 127 y 128 a la página última en esta compilación se menciona para dar crédito al autor original de la obra así como a la casa editorial que la ha publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antología y si así lo considera conveniente adquiera la

obra original pues esta reproducción solo tiene un fragmento de la misma.

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMÉRICAS Río Tíber 12 Col. Cuauhtémoc, Del. Cuauhtémoc c.p. 06500

México D.F. Tel. 52 07 91 01

2007

A N T O L O G Í A

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Tabla de contenidoTabla de contenidoTabla de contenidoTabla de contenido

UNIDAD 1UNIDAD 1UNIDAD 1UNIDAD 1

SISTEMAS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES SISTEMAS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES SISTEMAS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES SISTEMAS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Negocios Internacionales.

Una Perspectiva General 4


FRANQUICIASFRANQUICIASFRANQUICIASFRANQUICIAS

Estrategias de Colaboración 25


HOTELESHOTELESHOTELESHOTELES

Hoteles 46


REPRESENTACIÓN COMERCIAL REPRESENTACIÓN COMERCIAL REPRESENTACIÓN COMERCIAL REPRESENTACIÓN COMERCIAL

Administración Mundial de Recursos Humanos 50


EL JOINT VENTUREEL JOINT VENTUREEL JOINT VENTUREEL JOINT VENTURE

Definición y Caracteres del Joint Venture 61


EL PIGGI BACKEL PIGGI BACKEL PIGGI BACKEL PIGGI BACK

Piggy Back 93


LA MEZCLA COMERCIALLA MEZCLA COMERCIALLA MEZCLA COMERCIALLA MEZCLA COMERCIAL

Mezcla Comercial 95

UNIDAD 8 UNIDAD 8 UNIDAD 8 UNIDAD 8

EL MIX MARKING EL MIX MARKING EL MIX MARKING EL MIX MARKING

El Mix Marking 98


EL BENCHMARKING EL BENCHMARKING EL BENCHMARKING EL BENCHMARKING

Implementación de Mejoras en la empresa

y Alcanzar el Benchmarking 100


LAS FUSIONES LAS FUSIONES LAS FUSIONES LAS FUSIONES

Fundamento de las Fusiones 116

Características de las Fusiones y

Adquisiciones (F&A) 120

Razones Económicas de las Fusiones Razones Económicas de las Fusiones Razones Económicas de las Fusiones Razones Económicas de las Fusiones

y Adquisicionesy Adquisicionesy Adquisicionesy Adquisiciones 122122122122


LAS ASOCIACIONES LAS ASOCIACIONES LAS ASOCIACIONES LAS ASOCIACIONES

Las Asociaciones 127


LOS APALANCAMIENTOS LOS APALANCAMIENTOS LOS APALANCAMIENTOS LOS APALANCAMIENTOS

Expansión Global, Rentabilidad y

Crecimiento de la Utilidad 129

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LOS TRATADOLOS TRATADOLOS TRATADOLOS TRATADOS S S S

Los Tratados 138


LOS CARTELES LOS CARTELES LOS CARTELES LOS CARTELES

Los Carteles 140

BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA 141141141141

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1.1.1.1. SISTEMAS DE NEGOCIOS SISTEMAS DE NEGOCIOS SISTEMAS DE NEGOCIOS SISTEMAS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES INTERNACIONALES INTERNACIONALES INTERNACIONALES

UNIDAD

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CASO CASO CASO CASO Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones)Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones)Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones)Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones) Star Wars - Episodio II: El ataque de los clones, de la productora Lucasfilm, fue estrenada en 2002 y alcanzó el lugar número tres en la historia del cine por mayor recaudación en

taquilla durante su semana de estreno. Después de varias semanas, El ataque de los clones se unió a sus cuatro predecesoras de la serie (La Guerra de las Galaxias, El Imperio Contraataca, El Regreso del Jedi y La Amenaza Fantasma) para figurar entre las 15 películas con mayores ingresos de todos los tiempos.

La temática intergaláctica del quinteto de Star Wars es obvia. Sin embargo, son menos evidentes las dimensiones internacionales, aquí mismo en el planeta Tierra, que contribuyeron a su éxito. El acuerdo para producir La Guerra de las Galaxias en la década de los setenta tuvo, desde el inicio, un enfoque internacional. El productor estadounidense George Lucas invirtió sus últimos 2,000 dólares en un pasaje al Festival Cinematográfico de Cannes, Francia, con la esperanza de obtener algún apoyo. Ahí, Lucas alcanzó un acuerdo de producción con los ejecutivos de la Twentieth Century Fox, quienes consideraban a La Guerra de las Galaxias un riesgo demasiado alto como para pagarle al director su acostumbrado bono de aproximadamente medio millón de dólares por firma de un contrato. En lugar de eso, le ofrecieron todos los derechos de las secuelas y por la comercialización de todos los productos alusivos a la cinta, lo cual siguen lamentando los productores. George Lucas usó locaciones en muchos países para filmar cada película del quinteto de Star Wars. Usó estudios británicos para las primeras cuatro películas, pero cambió a estudios australianos para El Ataque de los Clones, dado que proporcionaban una calidad comparable a un costo menor. El ahorro en los sueldos de los técnicos australianos compensó con creces el costo adicional de transportar actores y demás personal de producción a Australia. Encima de todo, el gobierno australiano fomenta la producción de películas a gran escala en su territorio gravando los ingresos de las películas con una tasa más baja. Adicionalmente, Lucasfilm rodó secuencias de El Ataque de los Clones en Italia, Túnez, España, Reino Unido y Estados Unidos. Por ejemplo, en Italia se filmaron las escenas del planeta

Naboo; los interiores del palacio de la reina Amidala se filmaron en Caserta, y los jardines exteriores en el Lago Como. Las escenas del desierto en el planeta Tatooine se filmaron en el Desierto de Sahara, en Túnez. Gracias a los adelantos en transporte y comunicaciones, la producción de películas a nivel global es ahora algo común. Estos adelantos nos permiten ver escenas más realistas de lo que era posible

hace sólo algunos años. Al igual que las locaciones, el reparto y equipo de producción de El Ataque de los Clones es multinacional. Por ejemplo, Ewan McGregor (Obi-Wan Kenobi) es de Escocia, Natalie Portman (Padmé Amidala) de Israel, Hayden Christensen (Anakin Skywalker) de Canadá, Pernilla August (Shmi Skywalker) de Suecia, Temuera Morrison (Jango Fett) de Nueva Zelanda, Oliver Lee (Conde Dooku), de Inglaterra, y

Jimmy Smits (Senador Bail Organa), de Estados Unidos. John Williams, de Estados Unidos, compuso la música, pero la interpretó con el coro y la Orquesta Sinfónica de Londres. La distribución del quinteto de Star Wars ha sido verdaderamente internacional. La expectativa de recibir ingresos tanto domésticos como

del extranjero fue necesaria para justificar el riesgo de la inversión. Alrededor del 40 por ciento de los ingresos provino de fuera de Estados Unidos. Sin embargo, hubo algunos obstáculos formidables. Por ejemplo, algunos países, como Haití y Mali, tienen economías tan pobres que pocas personas tienen dinero para ir al cine. Incluso si Lucasfilm pudiera generar asistencia, los espectadores pagarían en gourdes y francos, respectivamente. Debido a que los gobiernos de esos países son también pobres, sobre todo en términos de divisas extranjeras, tendrían sobre ellos mucha presión para convertir los gourdes y francos a una moneda que los productores pudieran usar. La trama de La Amenaza Fantasma emuló este problema cuando el mercader de Tatooine no aceptó la moneda galáetica de los héroes. Lucasfilm ha tenido que alcanzar acuerdos con cada país que exhiba alguna de las películas de Star Wars con el fin de recibir ingresos en dólares estadounidenses. Todas las películas de Star Wars han tenido una buena audiencia en casi cualquier lugar donde se han exhibido. Por ejemplo, el estreno de El Ataque de los Clones estableció un récord de taquilla en Australia. La popularidad se debió, al menos en parte, a un marketing inteligente y a los extraordinarios efectos especiales, aunque muchas películas

que comparten estas características no se convierten en éxitos internacionales. Lo que hicieron estas películas, que quizá sea el factor crítico de su éxito, fue representar temas universales. El reconocido antropólogo francés Claude Levi-Strauss ha estudiado diversas culturas y observado tramas comunes en sus mitos, tragedias y cuentos de hadas. Atribuyó estas características comunes al hecho de que

la mente clasifica valiéndose de opuestos absolutos, como el bien contra el mal. Otra explicación puede ser que existe algo de niño en todos nosotros, y George Lucas dice que hace cine para niños y desea enseñarles sobre la bondad. A pesar del amplio éxito de las películas, no han tenido la misma aceptación en todos lados. La censura de cada país debe revisarlas y aprobarlas. En algunos casos, pidieron a Lucasfilm eliminar escenas que consideraron demasiado violentas para los niños. Por ejemplo, la Junta Británica de Clasificación Cinematográfica temía que los niños intentaran imitar el cabezazo que recibió Obi-Wan Kenobi en El Ataque de los Clones. Para no tener que aceptar una clasificación que impidiera la entrada de menores de 12 años (alrededor del 15 por ciento de la audiencia potencial), Lucasfilm cortó la escena para la versión británica.

NEGOCIOS INTERNACIONALES. NEGOCIOS INTERNACIONALES. NEGOCIOS INTERNACIONALES. NEGOCIOS INTERNACIONALES. UNA PERSPECTIVA GENERAL UNA PERSPECTIVA GENERAL UNA PERSPECTIVA GENERAL UNA PERSPECTIVA GENERAL

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Lucasfilm ha realizado otros ajustes operativos debido a diferencias técnicas en cada país. Por ejemplo, produjo El ataque de los clones con tecnología digital (por lo tanto, fue grabada en vez de filmada); sin embargo, no todas las salas cinematográficas cuentan con equipo para exhibir películas digitales. Lucas decidió estrenar la película sólo en salas de cine con capacidad para proyección digital, de tal manera que los profesionales y los críticos observaran una mejor proyección de los efectos especiales. Esto implicó que El Ataque de los Clones se estrenara en sólo 3,161 salas, en comparación con las 8,100 en las que se estrenó Harry Potter, un año antes. Esto también

retrasó su exhibición en salas con equipo no digital, y en algunos países. Por ejemplo, hubo un retraso de dos meses y medio para el estreno de la película en El Salvador. Además, los estudios deben convertir las películas a diversos sistemas de reproducción en los hogares porque no existe una norma mundial de sistemas de televisión o videocasetes. Más aún, en algunos países la gente ve películas

en sus hogares principalmente en videocasetes, pero en otros emplean medios distintos, como los CD-ROM. Después, hubo un problema de traducción. Lucasfilm hizo logotipos de El Ataque de los Clones visualmente similares para diferentes partes del mundo, aunque la información en esos logotipos está en distintos idiomas y alfabetos. La figura 1.1 muestra algunos de estos logotipos. Lucasfilm también tuvo que pasar por el costoso proceso de doblar o añadir subtítulos para atraer a las audiencias masivas que no entienden el inglés. Dobló El Ataque de los Clones en 18 idiomas (francés, italiano, alemán, español castellano, francés canadiense, español latinoamericano, catalán, tailandés, cantonés, hindi, húngaro, ruso, checo, eslovaco, polaco, turco, japonés y portugués brasileño). En Portugal, la cinta se estrenó con subtítulos, en lugar del doblaje en portugués brasileño. En muchos países, El Ataque de los Clones se exhibió en inglés o en una de las seis versiones subtituladas. Lucasfilm audicionó y contrató actores de habla nativa en aproximadamente 30 países para hacer el doblaje. Contrató técnicos de sonido (para ajustar las palabras a los movimientos de la boca) en cada uno de los 18 países donde hizo el doblaje. Lucasfilm estrenó El Ataque de los Clones el mismo día en nueve países y, un día después, en otro grupo grande de países. Su decisión de estrenarla simultáneamente tanto en Estados Unidos como en el extranjero se basó en dos factores. En primer lugar, Lucasfilm deseaba apaciguar a los fanáticos de muchos países que se quejaban por haber tenido que esperar para ver las películas anteriores. En segundo lugar, Lucasfilm se dio cuenta de la dificultad de impedir la reproducción ilegal (piratería) de sus películas. Puesto que debió

hacer muchas copias de El Ataque de los Clones, fue imposible evitar que algunas se escaparan de las medidas de seguridad y fueran reproducidas. De este modo, Lucasfilm trató de minimizar el riesgo de que las copias ilegales afectaran sus ingresos al lograr que El Ataque de los Clones estuviera disponible rápidamente en las salas de cine. No obstante, mucha gente ha visto versiones ilegales de la

película, sobre todo en países donde las leyes contra la piratería no se hacen cumplir adecuadamente. Por ejemplo, un sitio taiwanés de descarga de programas (Movie88.com) ha logrado, en ocasiones, que las películas estén disponibles en Internet antes de que los estudios las exhiban. Lucasfilm cree que alrededor de un millón de personas decidieron descargar El Ataque de los Clones antes de su distribución oficial. Incluso en Afganistán, devastado por la guerra y donde los Talibanes prohibieron recientemente la televisión y los videos, las

tiendas de videos rentaban El Ataque de los Clones antes de su estreno en Estados Unidos. Una de las grandes fuentes de ingresos para todas las películas de Star Wars ha sido la venta de derechos a empresas de todo el mundo para producir y vender productos con personajes y escenas de las películas. El Ataque de los Clones no ha sido la excepción. Por

ejemplo, Master Replicas de Estados Unidos está produciendo miniaturas de muchos productos, como reproducciones de las armas. Uno de sus clientes, Styles on Video Japan, le compró los derechos para venderlas en Japón, Carea del Sur, China y Taiwán. Titon Publishing, del Reino Unido, está produciendo un libro de historietas de El Ataque de los Clones. Lego, una empresa danesa, está fabricando juguetes para armar con los personajes de los Jedi. Hasbro obtuvo los derechos de marketing para fabricar personajes de acción, como los de los Jedi, lo cual realiza en China. Al realizar y distribuir Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones) Lucasfilm planea en términos globales; es decir, considera al mundo como una oportunidad para encontrar los mejores recursos para producir y después vender esa producción. Para aprovechar estas oportunidades, Lucasfilm ha tenido, a veces, que adaptar sus métodos de operación a las necesidades y circunstancias de distintos países.

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Figura 1.1 El Ataque de los Clones: títulos internacionales. INTRODUCCIÓN AL CAMPO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Por negocios internacionales se entiende toda transacción comercial, privada o gubernamental, entre dos o más países. Las empresas privadas llevan a cabo dichas transacciones para obtener utilidades; los gobiernos pueden o no hacer lo mismo en sus transacciones. Entre estas operaciones están las ventas, las inversiones y el transporte. ¿ Por qué debe estudiar negocios internacionales? Una respuesta sencilla es que los negocios internacionales comprenden una porción grande y creciente de todos los negocios del mundo. Hoy en día, los acontecimientos y la competencia globales afectan a casi todas las empresas, grandes o pequeñas, porque la mayoría vende su producción a países extranjeros y obtienen provisiones de éstos. Muchas empresas también compiten contra productos y servicios que vienen del extranjero. Una respuesta más compleja es que una empresa que opera internacionalmente debe participar en modos de hacer negocios, corno la exportación y la importación, que difieren de los que acostumbra realizar domésticamente. Para operar con eficacia, los gerentes deben entender estos modos diversos, los cuales analizaremos brevemente. Las condiciones del ambiente externo de una empresa afectan la manera de llevar a cabo las funciones de negocios, como el marketing. Estas condiciones son físicas, sociales y competitivas. Cuando una empresa opera internacionalmente, agrega condiciones del extranjero a sus condiciones domésticas, aumentando la diversidad de su

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ambiente externo. La figura 1.2 muestra las relaciones entre las influencias en el ambiente externo (físicas, sociales y competitivas) y las operaciones de una empresa. Incluso aunque usted nunca tenga responsabilidades en negocios internacionales, puede descubrir que es útil entender algunas de sus complejidades. Las operaciones internacionales de las empresas y la regulación gubernamental de los negocios internacionales afectan a las utilidades de las empresas, la seguridad del empleo y los sueldos, los precios al consumidor y la seguridad nacional. Una mejor comprensión de los negocios internacionales le puede ayudar a tornar decisiones más informadas, como el lugar donde desea trabajar y las políticas gubernamentales que desea apoyar.

Figura 1.2 Negocios Internacionales: operaciones e influencias

La conducción de las operaciones internacionales depende de los objetivos y los medios con los que las empresas las llevan a cabo. Las operaciones afectan los factores físicos y sociales, así como el ambiente competitivo, y también reciben la influencia de ellos.

Por qué las empresas participan en negocios internacionales Cuando una empresa opera internacionalmente debe considerar su misión (qué intentará hacer y en qué se convertirá a largo plazo), sus objetivos (metas de rendimiento específicas para cumplir su misión) y su estrategia (los medios para lograr sus objetivos). La figura 1.2 muestra tres objetivos de operación importantes que pueden inducir a las empresas a participar en negocios internacionales. Estos objetivos son:

• Expandir las ventas. • Adquirir recursos. • Minimizar el riesgo.

Expandir las ventasExpandir las ventasExpandir las ventasExpandir las ventas. Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el interés de los consumidores en sus productos o servicios, y su disposición y capacidad para comprados. El número de personas y el monto de su poder adquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo país, así que las empresas pueden aumentar su mercado potencial al buscar mercados internacionales.

INFLUENCIAS EXTERNAS FACTORES FÍSICOS Y SOCIALES Políticas y prácticas legales Factores culturales Fuerzas económicas Influencias geográficas AMBIENTE COMPETITIVO Mayor ventaja en precios, marketing, innovación u otros factores Número y capacidades comparativas de los competidores Diferencias competitivas por país

OPERACIONES

OBJETIVOS Expansión de ventas Adquisición de recursos Minimización de riesgos

ESTRATEGIA

MEDIOS Modos Funciones Alternativas adicionales Importancia y Marketing Selección de países exportación Turismo y transporte Administración Organización y Licencias y franquicias global de manu- mecanismos de Operaciones llave en factura y cadenas control mano de provisión Contratos gerenciales Contabilidad Inversión directa y de Finanzas cartera Recursos Humanos

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Normalmente, mayores ventas significan mayores utilidades, suponiendo que cada unidad vendida tenga el mismo margen de ganancia. Por ejemplo, la producción de El Ataque de los Clones costó millones de dólares, pero, conforme más personas la vean, disminuye el costo (fijo) de producción promedio por espectador. Así que, el aumento de las ventas es un motivo importante para que una empresa se expanda hacia los negocios internacionales. Muchas de las empresas más grandes del mundo obtienen más de la mitad de sus ventas fuera de sus países de origen. Usted ha oído hablar de muchas de ellas (sus países de origen aparecen entre paréntesis): Volkswagen (Alemania), Ericsson (Suecia), IBM (Estados Unidos), Michelin (Francia), Nestlé (Suiza), Seagram (Canadá) y Sony (Japón). Sin embargo, incluso empresas más pequeñas pueden depender de las ventas en el extranjero. Las em-presas pequeñas (con menos de 20 empleados) integran casi el 70 por ciento de los exportadores estadounidenses. Por ejemplo, una de estas empresas, Artcrete, fabricante de un sistema de terminado de concreto, vende a Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Hong Kong, Japón, México y Arabia Saudita. Muchas empresas pequeñas dependen también de las ventas de componentes a grandes empresas, las que a su vez los incluyen en los productos finales que venden al extranjero. Adquirir recursos Adquirir recursos Adquirir recursos Adquirir recursos Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios y componentes producidos en países extranjeros. Además, buscan capital, tecnología e información provenientes del extranjero que puedan utilizar en sus países de origen; en ocasiones, lo hacen para reducir sus costos. Por ejemplo, Hasbro depende de instalaciones de manufactura barata en China para fabricar personajes de acción de El Ataque de los Clones. A veces, una empresa opera en el extranjero para adquirir algo que no está disponible en su país de origen, como los jardines italianos que Lucasfilm empleó para las escenas exteriores del planeta Tatooine. La adquisición de recursos permite a una empresa mejorar la calidad de sus productos y diferenciarse de sus competidores, aumentando potencialmente, en ambos casos, la participación en el mercado y las utilidades. Aunque una empresa puede usar inicialmente recursos domésticos para expandirse en el exterior, una vez que inicia sus operaciones en el extranjero, los recursos del exterior, como el capital o las habilidades, pueden servir para mejorar sus operaciones domésticas. Por ejemplo, Avon utilizó el conocimiento derivado de su experiencia latinoamericana en marketing como apoyo para penetrar en el mercado hispano de Estados Unidos.

Minimizar riesgos Minimizar riesgos Minimizar riesgos Minimizar riesgos Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las empresas deben buscar los mercados extranjeros para aprovechar las diferencias de los ciclos económicos (recesiones y expansiones) que existen entre países. Las ventas disminuyen o crecen más lentamente en un país en recesión y aumentan o crecen con mayor rapidez en uno que se expande económicamente. Por ejemplo, en 2001, Nestlé experimentó un crecimiento más lento en Europa Occidental y Estados Unidos, que se compensó con un crecimiento mayor en Asia, Europa Oriental y América Latina. Las empresas pueden evitar el impacto total de las fluctuaciones o reducciones de precios de un solo país al obtener provisiones del mismo producto o componente de diferentes países. Muchas empresas ingresan a los negocios internacionales por razones defensivas, pues desean contrarrestar las ventajas que los competidores pudieran obtener en mercados extranjeros que, a su vez, pudieran perjudicarlas domésticamente; por ejemplo, la empresa A y la empresa B compiten en el mismo mercado doméstico. La empresa A teme que la empresa B pueda generar grandes utilidades en un mercado extranjero si permanece sola en él. La empresa B podría usar entonces esas utilidades en diferentes formas (aumentar el gasto publicitario o desarrollar mejores produc-tos) para mejorar su posición competitiva en el mercado doméstico. Las empresas que albergan tales temores pueden ingresar a los mercados extranjeros sobre todo para impedir que un competidor obtenga ventajas.

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Razones del crecimiento internacional reciente. De las palomas mensajeras a Internet Es difícil determinar la cantidad de negocios internacionales que han surgido en diferentes momentos de la historia. La modificación de fronteras puede convertir a una transacción doméstica en una internacional, o viceversa. Por ejemplo, cuando la Unión Soviética se desintegró, las transacciones comerciales entre Rusia y Ucrania cambiaron de domésticas a internacionales. A pesar de todo, los negocios internacionales han crecido en los últimos años a un ritmo más rápido que la producción global; sin embargo, durante la recesión económica global de 2001, crecieron más lentamente que en los años anteriores. Parece ser que las razones por las que las empresas participan en negocios internacionales (para expandir sus ventas, adquirir recursos y minimizar el riesgo) también se han aplicado en periodos previos. Así que, ¿qué ha sucedido en las décadas recientes para que ocurra un mayor crecimiento de los negocios internacionales? La respuesta reside en los cuatro factores siguientes, que en ocasiones se interrelacionan:

1. La expansión y el incremento rápidos de la tecnología. 2. La liberalización de las políticas gubernamentales de flujo transfronterizo comercial y de recursos. 3. El desarrollo de instituciones que apoyan y facilitan el comercio internacional. 4. La competencia global creciente.

Expansión de la tecnología Expansión de la tecnología Expansión de la tecnología Expansión de la tecnología Hace sólo siglo y cuarto que Julio Verne fantaseó sobre gente que viajaba alrededor del mundo en apenas 80 días. Mucho de lo que damos por sentado hoy es el resultado de adelantos recientes que se han acelerado a un ritmo vertiginoso. Los enormes progresos en la tecnología de comunicaciones y transporte permiten a las personas de una parte del mundo conocer y demandar productos y servicios desarrollados en otra parte del mundo. Actualmente, los ciudadanos de edad avanzada recuerdan cuando no había Internet, vuelos trasatlánticos comerciales, viajes supersónicos, faxes, correo electrónico, teleconferencias, servicio telefónico directo internacional o ventas a través de Internet (comercio electrónico), como los conocemos ahora. Además, el costo del mejoramiento de las comunicaciones y el transporte ha aumentado más lentamente que los costos en general. Una llamada telefónica de tres minutos de Nueva York a Londres costaba 10.80 dólares en 1970; en 2003 cuesta menos de 0.20 dólares. Al aumentar la demanda de nuevos productos y servicios, la tecnología ha ejercido, y sigue ejerciendo, un tremendo impacto en los negocios internacionales. Conforme aumenta la demanda, también se incrementa el número de transacciones de negocios internacionales. Por un lado, la realización de negocios a nivel internacional implica generalmente mayores distancias que la de negocios domésticos; a su vez, las distancias mayores incrementan los costos de operación y dificultan el control de las operaciones de una empresa en el extranjero. Por otro lado, el mejoramiento de las comunicaciones y el transporte aceleran las interacciones y mejoran la capacidad de un gerente para controlar las operaciones en el extranjero. Lucasfilm pudo controlar su producción a distancia de El Ataque de los Clones porque tuvo la capacidad de desplazar a los actores rápidamente de un país a otro, y transferir vídeos urgentemente de un lugar de filmación en un país a otro lugar de filmación o doblaje en otro país. Cuando Lucasfilm terminó la producción, el transporte le permitió distribuir la película de manera eficiente a nivel mundial. LibLibLibLiberalización de flujo transfronterizo eralización de flujo transfronterizo eralización de flujo transfronterizo eralización de flujo transfronterizo Cada país restringe los movimientos transfronterizos de bienes, servicios y recursos, como trabajadores y capital, para producir ambos. Estas restricciones aumentan el costo de los negocios internacionales y, puesto que las regulaciones pueden cambiar en cualquier momento, son también más riesgosos. Por lo general, los gobiernos imponen hoy en día menos restricciones a los movimientos a través de las fronteras que hace una década o dos. Estas restricciones se han reducido por los motivos Siguientes:

1. Sus ciudadanos han expresado el deseo de tener un acceso más fácil a una mayor variedad de bienes y servicios a precios más bajos.

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2. Consideran que sus productores domésticos se volverán más eficientes como resultado de la competencia extranjera.

3. Esperan provocar que otros países reduzcan sus barreras a los movimientos internacionales.

La disminución de las restricciones permite a las empresas aprovechar mejor las oportunidades internacionales; sin embargo, la gente debe trabajar más cuando existe mayor competencia. No obstante, la liberalización de los movimientos a través de las fronteras no está exenta de controversias. Recientemente, grandes grupos han protestado en contra de la globalización en reuniones de organizaciones internacionales y jefes de estado porque consideran que tendrán una mejor posición económica con más restricciones a través de las fronteras que con menos. Estas protestas pueden influir en los gobiernos para que aprueben más restricciones en vez de menos. Desarrollo de servicios de apoyoDesarrollo de servicios de apoyoDesarrollo de servicios de apoyoDesarrollo de servicios de apoyo. Las empresas y los gobiernos han desarrollado servicios que facilitan los negocios internacionales. Por ejemplo, los bancos han desarrollado medios eficientes que permiten a las empresas recibir pagos por sus ventas en el extranjero. Tan pronto como una película de Star Wárs llega a la aduana francesa, un banco en París recauda el impuesto por distribución, en euros, del distribuidor francés y después realiza el pago a Lucasfilm en dólares estadounidenses, en un banco en Estados Unidos. En contraste, si los negocios se condujeran aún como en la época de las antiguas caravanas de comerciantes, Lucasfilm tendría que haber aceptado el pago en forma de mercancía francesa, como perfume o vino, la cual tendría que enviar a Estados Unidos y venderla para recibir dólares estadounidenses. Aunque las empresas sí realizan trueques a nivel internacional, es problemático, riesgoso, caro y exige mucho tiempo. En la actualidad, la mayoría de los productores recibe pagos en forma relativamente fácil por los bienes y servicios que vende en el extranjero debido a, por ejemplo, los contratos de crédito bancario, los acuerdos de compensación que convierten la moneda de un país a otra y el seguro que cubre los daños ocasionados durante el transporte o el incumplimiento en el pago del comprador. Considere el transporte de correos a nivel internacional. Hasta el siglo dieciséis, cuando Francia y parte de lo que ahora es Alemania establecieron un acuerdo sobre el servicio de palomas mensajeras, no había un sistema postal como lo conocemos ahora. Los ciudadanos tenían que hacer arreglos independientes, para el pago y envío de cada carta, con cada país a través del cual la carta pasaría. Hoy en día, debido a los acuerdos postales entre países, usted puede enviar una carta a cualquier lugar del mundo usando sólo estampillas del país desde donde la envía, sin importar por cuántos países deba ésta pasar ni la nacionalidad de la empresa que la transporte. Por ejemplo, Lucasfilm puede usar estampillas postales de Estados Unidos para una carta o un paquete dirigido a sus distribuidores franceses, aunque lo transporte una línea aérea hindú que hace escala en el Reino Unido. Además, Lucasfilm puede enviar su correspondencia a través de cualquier empresa de paquetería internacional, como UPS o DHL, simplemente pagándoles en dólares estadounidenses. Presiones de los consumidores Presiones de los consumidores Presiones de los consumidores Presiones de los consumidores A causa de las innovaciones en el transporte y las comunicaciones, los consumidores conocen los productos y servicios disponibles en otros países. Además, el ingreso discrecional global ha aumentado al grado de que ahora existe una amplia demanda de productos y servicios que en el pasado se habrían considerado como lujos. Así, los consumidores desean más productos nuevos, mejores y diferenciados. Este desarrollo ha alentado a las empresas a responder por medio del gasto en investigación y desarrollo, y la búsqueda mundial (a través de Internet, revistas industriales, ferias comerciales y viajes a países extranjeros) de innovaciones y productos diferenciados que puedan vender a consumidores, aun más exigentes.

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Aumento de la competencia global Aumento de la competencia global Aumento de la competencia global Aumento de la competencia global Las presiones por el aumento de la competencia extranjera pueden convencer a una empresa de expandir sus negocios a los mercados internacionales. Actualmente las empresas tienen la posibilidad de responder con rapidez a muchas oportunidades de ventas en el extranjero porque pueden desplazar rápidamente la producción entre países, si tienen experiencia en mercados extranjeros, y porque pueden transportar bienes de manera eficiente desde cualquier lugar. Una vez que algunas empresas responden al mercado ya las oportunidades de producción en el extranjero, otras compañías también consideran esas oportunidades. Así, después de que Lucasfilm demostró la ventaja de producir parte de La Guerra de las Galaxias en Túnez, otros estudios siguieron su ejemplo, como la filmación de El Paciente Inglés en ese país. Muchas otras empresas tienen que globalizarse para mantener su competitividad; su incapacidad para logrado podría ser catastrófico para ellas. MODOS DE REALIZAR NEGOCIOS INTERNACIONALES MODOS DE REALIZAR NEGOCIOS INTERNACIONALES MODOS DE REALIZAR NEGOCIOS INTERNACIONALES MODOS DE REALIZAR NEGOCIOS INTERNACIONALES Al tratar de participar en negocios internacionales, las empresas privadas y los gobiernos deben decidir cómo llevarlos a cabo, es decir, qué modo de operación usarán. La figura 1.4 muestra cómo una empresa puede elegir entre diversos modos operativos. Exportaciones e importaciones de mercancías Las empresas pueden exportar o importar bienes o servicios. La mayoría de las empresas participan más en exportación e importación que en cualquier otro modo de operación internacional. Esto es especialmente cierto para las empresas pequeñas, aunque participan menos en la exportación que las empresas grandes (éstas tienen mayor capacidad para participar en otras formas de operaciones en el extranjero, además de la exportación e importación). Las exportaciones exportaciones exportaciones exportaciones consisten en enviar fuera del país mercancías (bienes); las importaciones importaciones importaciones importaciones consisten en ingresar bienes al país. Puesto que estos bienes pueden ser vistos saliendo y entrando de un país, en ocasiones se conocen como exportaciones e importaciones visibles. Los términos exportaciones e importaciones se aplican con frecuencia a mercancías, no a servicios. Cuando un contratista chino envía personajes de acción de El Ataque de los Clones desde China a Hasbro, en Estados Unidos, el contratista exporta y Hasbro importa. Los personajes de acción son exportaciones para China e importaciones para Estados Unidos. Para la mayoría de los países, las exportaciones e importaciones de bienes son las fuentes principales de ingresos y gastos internacionales. Exportaciones e importaciones de servicios Las exportaciones e importaciones de servicios exportaciones e importaciones de servicios exportaciones e importaciones de servicios exportaciones e importaciones de servicios generan ingresos internacionales que no provienen de productos. La empresa o el individuo que recibe el pago realiza una exportación de servicios; la empresa o el individuo que paga lleva a cabo una importación de servicios. Las exportaciones e importaciones de servicios adquieren muchas formas. En esta sección, analizaremos las siguientes fuentes de dichos ingresos:

• Turismo y transporte. • Desempeño de servicios. • Uso de activos.

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Figura 1.4 Medios para llevar a cabo las operaciones internacionales. Las empresas deben elegir entre diversos modos de realizar negocios internacionales. Turismo y transporte.Turismo y transporte.Turismo y transporte.Turismo y transporte. Cuando Lucasfilm exporta películas desde Estados Unidos, éstas viajan internacionalmente, al igual que los empleados de Lucasfilm cuando van al extranjero a promoverlas. Digamos que Lucasfilm envía a sus empleados y películas a Alemania por Lufthansa, una empresa aérea alemana, y que sus empleados permanecen en Alemania durante algunos días. Sus pagos a Lufthansa y sus gastos en Alemania son exportaciones de servicios para Alemania e importaciones de servicios para Estados Unidos. El turismo y el transporte internacionales son fuentes importantes de ingresos para líneas aéreas, empresas de embarques, agencias de viajes y hoteles. Las economías de algunos países dependen en forma importante de los ingresos de estos sectores económicos. Por ejemplo, en Grecia y Noruega, una cantidad significativa de empleos, utilidades e ingresos de divisas proviene de la carga extranjera que se transporta en barcos propiedad de ciudadanos de dichos países. Los ingresos del turismo extranjero son más importantes para la economía de las Bahamas que los ingresos por la exportación de mercancías. De manera similar, en años recientes, Estados Unidos ha ganado más del turismo extranjero que de sus exportaciones de productos agrícolas. Desempeño de serviciosDesempeño de serviciosDesempeño de serviciosDesempeño de servicios.... Algunos servicios como banca, seguros, rentas (como las de E/ Ataque de los Clones), ingeniería, servicios gerenciales, etc., generan a las empresas ingresos en la forma de honorarios (por ejemplo, pagos por el desempeño de estos servicios). A nivel internacional, por ejemplo, las empresas pagan honorarios por servicios de ingeniería que se llevan a cabo en operaciones llave en mano (construcción, efectuada bajo contrato, o instalaciones que se transfieren al propietario cuando están listas para comenzar a operar). Las empresas también pagan honorarios por contratos gerenciales (acuerdos en los que una empresa proporciona personal para desempeñar funciones gerenciales generales o especializadas para otra empresa). Disney recibe honorarios gerenciales por el manejo de parques temáticos en Francia y Japón.

INFLUENCIAS EXTERNAS

FACTORES FÍSICOS Y SOCIALES

AMBIENTE

COMPETITIVO

OPERACIONES

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

MEDIOS

Modos Funciones Alternativas adicionales Importación y exportación Marketing Selección de países Turismo y transporte Administración Organización Licencias y franquicias global de manu- y mecanismos Operaciones llave en factura y cadenas de control mano de abastecimien- Contratos gerenciales to Inversión directa Contabilidad y de cartera Finanzas Recursos Humanos

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Uso de activos.Uso de activos.Uso de activos.Uso de activos. Cuando las empresas permiten a otras usar sus activos, como marcas comerciales, patentes, derechos de autor o experiencia bajo contrato, conocidas también como contratos de licencia, reciben ingresos denominados regalías. Por ejemplo, a nivel internacional, Lucasfilm ha autorizado al grupo Lego de Dinamarca a usar sus personajes de acción de marca comercial El Ataque de los Clones para la fabricación de juguetes. Las regalías provienen también de contratos de franquicias. Las franquicias son una forma de negocios en la que una parte (el franquiciante u otorgante de la franquicia) permite a otra parte (el franquiciatario o receptor de la franquicia) usar una marca comercial que es un activo esencial para el desarrollo de negocios de la franquicia. El franquiciante apoya también en forma continua la operación de la empresa, por ejemplo, al proporcionar componentes, servicios gerenciales y tecnología. Los dividendos y los intereses pagados sobre las inversiones extranjeras se manejan también como exportaciones e importaciones de servicios porque representan el uso de activos (capital). Sin embargo, los países manejan las inversiones mismas en forma independiente en las estadísticas económicas internacionales que reportan. Inversiones Inversión extranjera significa la posesión de propiedades en el extranjero a cambio de un rendimiento financiero, como los intereses y dividendos. La inversión extranjera adquiere dos formas: directa y de cartera. Inversión directInversión directInversión directInversión directa.a.a.a. Una inversión directa es la que proporciona al inversionista un interés de control en una empresa extranjera. Esta inversión directa es una inversión directa extranjera (IDE), un término común en este texto. El control no tiene que constituir el 100 por ciento-y ni siquiera el 50 por ciento-o Si una empresa mantiene una participación minoritaria y el resto de la propiedad está muy dispersa, ningún otro propietario podrá oponerse a la empresa de manera eficaz. Cuando dos o más empresas comparten la propiedad de una IDE, la operación es una empresa conjunta. Cuando un gobierno se une a una empresa en una IDE, la operación se denomina empresa mixta, que es un tipo de empresa conjunta. Las empresas pueden elegir una IDE como una forma para tener acceso a ciertos recursos o alcanzar un mercado. Hoy en día, alrededor de 63 mil empresas a nivel mundial tienen IDE que abarcan todo tipo de funciones de negocios: extracción de materias primas de la tierra, agricultura, manufactura de productos o componentes, venta de productos, prestación de diversos servicios, etc. La IDE no es dominio exclusivo de grandes empresas. Por ejemplo, muchas empresas pequeñas mantienen oficinas de ventas en el extranjero para complementar sus esfuerzos de exportación, que son IDE junto con los bienes raíces que poseen en el extranjero. Sin embargo, puesto que las grandes empresas tienen mayores instalaciones en el extranjero y operan en más países, el valor de su IDE es mayor. Inversión de carteraInversión de carteraInversión de carteraInversión de cartera. Inversión de cartera es un interés sin control de una empresa o la propiedad de un préstamo a otra parte. Una inversión de cartera generalmente toma una de dos formas: acciones en una empresa o préstamos a una empresa o país en la forma de bonos, certificados o pagarés que el inversionista compra. Las inversiones de cartera extranjeras son importantes para la mayoría de las empresas que poseen operaciones internacionales extensas. Las empresas las usan principalmente para obtener una ganancia financiera de corto plazo, es decir, como un medio que permite a una empresa ganar más dinero sobre su dinero con relativa seguridad. Los tesoreros de las empresas mueven fondos de manera rutinaria entre países para ganar mayores rendimientos en inversiones de corto plazo. Empresas internacionales y términos para describirlas Muchos de los términos empleados en negocios internacionales son confusos porque los autores, tanto de medios masivos como de informes gubernamentales y académicos, los usan para definir diferentes cosas. Aunque una empresa internacional es una empresa que opera en el extranjero, existen muchos términos que distinguen sus tipos de operaciones.

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Existen numerosas formas en que las empresas pueden trabajar juntas en operaciones internacionales, como las empresas conjuntas, los contratos de licencias, los contratos gerenciales, la propiedad minoritaria en otra empresa o los arreglos contractuales de largo plazo. Un término genérico para describir estas operaciones es el de acuerdos de colaboración. Otro término, alianza estratégica, puede significar a veces lo mismo, pero de manera más limitada, para indicar un acuerdo que es de importancia crítica para la viabilidad competitiva de uno o más socios. Usaremos el término alianza estratégica sólo en su significado más limitado. La empresa multinacional (EMN)La empresa multinacional (EMN)La empresa multinacional (EMN)La empresa multinacional (EMN) es una empresa que adopta un enfoque global de los mercados y la producción en el extranjero (está dispuesta a considerar mercados y producción en cualquier parte del mundo). La verdadera EMN usa generalmente la mayoría de los modos que se analizan más adelante. Sin embargo, puede ser difícil determinar si una empresa adquiere este enfoque global, así que han surgido definiciones más limitadas del término empresa multinacional. Por ejemplo, algunos opinan que una empresa, para calificarse como EMN, debe contar con instalaciones de producción en un mínimo de países para alcanzar cierto tamaño. Con esta definición, una EMN generalmente tendría que ser una empresa gigante. No obstante, una empresa pequeña también puede adoptar un enfoque global dentro de sus capacidades de recursos y podría usar la mayoría de las formas operativas que hemos analizado; por lo tanto, la mayoría de los autores hoy en día usan el término para incluir a cualquier empresa que tenga operaciones en más de un país, que es la manera en que usamos el término en este texto. El término corporación multinacional (CMN)corporación multinacional (CMN)corporación multinacional (CMN)corporación multinacional (CMN) se usa de manera común en el ámbito de los negocios internacionales y también como un sinónimo de EMN. Preferimos el nombre de EMN porque existen muchas empresas que operan internacionalmente, como sociedades contables, que no están organizadas como corporaciones. Otro término que se usa en ocasiones en forma indistinta con el de EMN, sobre todo por las Naciones Unidas, es el de empresa transnacional (ETN). Sin embargo, este término también tiene otros dos significados. El primero (el más antiguo) es "empresa poseída y dirigida por nacionales de distintos países". Por ejemplo, la Royal Dutch Shell es una empresa cuyos propietarios y dirección corporativa están divididos entre el Reino Unido y Holanda. Sin embargo, este tipo de empresa es poco común, así que, con frecuencia, no usamos el término de este modo. En la actualidad, el uso más común del término proviene de escritores especializados en estrategias de negocios internacionales, quienes usan el término para referirse a "una organización cuyas capacidades y contribuciones pueden diferir entre países, pero se desarrollan e integran en sus operaciones mundiales". Este tipo de organización aprende de todos sus ambientes operativos y usa ese conocimiento a través de sus operaciones globales. Las empresas con operaciones internacionales pueden ser globales o multidomésticas. Una empresa global, denominada en ocasiones empresa integrada globalmente, integra sus operaciones ubicadas en diferentes países. Por ejemplo, podría diseñar un producto o servicio con un segmento del mercado global en mente o depender de sus operaciones en diferentes países para producir los componentes que se utilizan en sus productos y servicios. En este tipo de empresa, el desarrollo de capacidades y las decisiones para difundirlas globalmente se realizan fundamentalmente en el país de origen de la empresa. Una empresa multidoméstica, denominada a veces empresa sensible localmente y a veces empresa multinacional, permite que cada una de sus operaciones en países extranjeros funcione casi en forma independiente; por ejemplo, diseñando y produciendo un producto o servicio en Australia para el mercado australiano y en Japón para el mercado japonés. De este modo, una empresa global y una empresa multidoméstica difieren en el grado de integración de las operaciones de la empresa en diferentes países. No obstante, las operaciones de una empresa pueden tener elementos de ambas; por ejemplo, su producción puede ser global mientras que su marketing es multidoméstico. La ETN es como la empresa global en la medida en que fomenta las capacidades tanto de su país de origen como de los países extranjeros en los que opera, pero la principal ubicación de su poder dentro de la organización puede estar geográficamente dispersa.

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INFLUENCIAS EXTERNAS EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Una empresa no debe diseñar sus estrategias, o los medios para implantarlas, sin examinar su ambiente externo. La figura 1.5 muestra que el ambiente externo incluye factores físicos, como la geografía, y factores sociales, como la política, la ley, la cultura y la economía de un país. Además, incluye factores competitivos, como el número y la fuerza de proveedores, clientes y empresas rivales. Una empresa enfrenta distintos ambientes externos en cada país donde opera. Comprensión de los ambientes físico y social de una empresa Para operar dentro del ambiente externo de una empresa, sus gerentes deben tener, además del conocimiento de las operaciones de negocios, un conocimiento básico de las ciencias sociales fundamentales: política, leyes, antropología, sociología, psicología, economía y geografía. La política ayuda a definir el mundo de los negocios porque los líderes políticos determinan si se llevan a cabo los negocios internacionales y de qué manera. Por ejemplo, Lucasfilm no puede distribuir El Ataque de los clones en Cuba debido a que el conflicto político entre Cuba y Estados Unidos ha conducido a restricciones comerciales. Los conflictos políticos, particularmente son los que dan como resultado conflictos militares, pueden afectar al comercio y la inversión. Incluso conflictos menores pueden producir efectos de gran alcance. Las leyes domésticas e internacionales determinan principalmente lo que pueden hacer los gerentes de una empresa que opera internacionalmente. Las leyes domésticas incluyen las regulaciones tanto en el país de origen como en los países anfitriones en asuntos relacionados con los impuestos, el empleo y las transacciones de divisas. Por ejemplo, las leyes japonesas determinan cómo se gravan los ingresos de Lucasfilm, por sus exhibiciones en Japón, y cómo éstos se pueden cambiar de yenes a dólares estadounidenses. Las leyes de Estados Unidos, a su vez, determinan cómo y cuándo manejar las pérdidas o los ingresos de la empresa en Japón con propósitos fiscales en Estados Unidos. La ley internacional, en la forma de acuerdos legales entre dos países, regula la manera en que los ingresos se gravan en ambos países y además determina si las empresas pueden cooperar en ciertos escenarios y la forma de hacerlo. Por ejemplo, las empresas de la mayoría de los países suspendieron sus ventas a Irak debido a las sanciones comerciales que Naciones Unidas le impuso por la negativa a permitir el acceso a inspectores de armas. La forma de hacer cumplir las leyes también afecta las operaciones. Por ejemplo, las empresas cinematográficas de Estados Unidos calculan que pierden 3 mil millones de dólares al año por copias piratas de sus películas. Este factor influyó en la decisión de Lucasfilm de estrenar El Ataque de los Clones en muchos países de manera simultánea .

Figura 1.5 Influencias físicas y sociales en los negocios internacionales. Las empresas afectan los ambientes externos y reciben la influencia de ellos.



Prácticas políticas y legales Factores culturales Fuerzas económicas Influencias geográficas AMBIENTE COMPETITIVO

OPERACIONES

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

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Las empresas deben entender los tratados entre países y las leyes de cada uno de ellos donde deseen operar, así como la forma de hacer cumplir las leyes, para operar en forma rentable en el extranjero. Las ciencias relacionadas con la antropología, la sociología y la psicología describen, en parte, el desarrollo social y mental, el comportamiento y las actividades interpersonales de la gente. Por medio del estudio de estas ciencias los gerentes pueden entender mejor los valores sociales, las actitudes y las creencias, con respecto a ellos mismos y a los demás. Esta comprensión les puede ayudar a funcionar mejor en diferentes países. Por ejemplo, recuerde que Lucasfilm cortó escenas de El Ataque de los Clones para su distribución en el Reino Unido, debido a las preocupaciones británicas sobre los efectos de la violencia de la película sobre la audiencia de jóvenes fáciles de impresionar. La economía explica entre otros conceptos, por qué los países intercambian bienes y servicios entre sí, por qué el capital y las personas viajan a través de países en el transcurso de los negocios y por qué la moneda de un país tiene cierto valor en comparación con la de otro. Al estudiar economía, los gerentes pueden entender mejor por qué, dónde y cuándo un país puede producir bienes y servicios en forma menos costosa que otro. Además, los gerentes pueden obtener las herramientas analíticas necesarias para determinar el impacto de una empresa internacional en las economías tanto del país anfitrión como del país de origen, y el efecto de las políticas y las condiciones económicas de un país sobre la empresa. Los gerentes que conocen de geografía pueden determinar mejor la ubicación, cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos mundiales, así como la mejor manera de explotarlos. La distribución desigual de los recursos da como resultado que diferentes productos o servicios se produzcan u ofrezcan en distintas partes del mundo. Las barreras geográficas, como las grandes cordilleras, los vastos desiertos y las selvas inhóspitas afectan a las comunicaciones y los canales de distribución de las empresas en muchos países. La probabilidad de desastres naturales y condiciones climáticas adversas, como huracanes, inundaciones o temperaturas bajo cero, hacen más riesgoso invertir en algunas áreas que en otras. Estos factores afectan también la disponibilidad de provisiones y los precios de los productos. Por ejemplo, las sequías de Nueva Zelanda en 2001 y 2002 ocasionaron que los granjeros de este país sufrieran la reducción de sus rebaños de ovejas, lo que condujo a la escasez mundial y el aumento de los precios del cordero y la lana. Además, la distribución de la población alrededor del mundo y el impacto de la actividad human en el ambiente ejercen una fuerte influencia en los negocios internacionales. Por ejemplo, la preocupación por la destrucción de las selvas tropicales del mundo puede conducir a regulaciones o a otras presiones sobre las empresas, obligándolas a cambiar el lugar o el método de sus actividades de negocios. Los ambiente político, legal, social, económico y geográfico, afectan la forma de operación de una empresa y los ajustes que debe hacer a sus operaciones en un país en particular, como la manera de producir y comercializar sus productos, proveer de personal a sus operaciones y conservar sus cuentas. De hecho, el ambiente externo puede afectar cada función de la empresa. La cantidad de ajuste depende de qué tanto se parecen entre sí los ambientes del país de origen y el país anfitrión. El ambiente competitivo Además de sus ambientes físico y social, cada empresa opera dentro de su ambiente competitivo. La figura 1.6 ,muestra algunos de los factores competitivos más comunes en los negocios internacionales. El ambiente competitivo varía según la industria, empresa y país, y, de acuerdo con esto, establece sus estrategias internacionales. Por ejemplo, las empresas que fabrican productos homogéneos, con tubería de cobre, compiten más en precios que las empresas de industria que compiten con productos diferenciados e innovadores, como la pasta de dientes de marca o los chips de cómputo de tecnología de punta. Las estrategias de las primeras dependen más que las últimas del ahorro en costos, como el desarrollo de mejor equipo y métodos operativos, produciendo en gran escala para distribuir los costos fijos entre más unidades y ubicándose en sitios que les permitan asegurar mano de obra y materiales baratos.

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Figura 1.6 El ambiente competitivo y los negocios internacionales. Las empresas enfrentan diversos ambientes competitivos dependiendo

de los productos, las estrategias y los países donde operen. Las empresas dentro de la misma industria también difieren en sus estrategias competitivas. La mayor preocupación de Honda en cuanto a reducir los costos de sus automóviles más que los de BMW; ayuda a explicar por qué la primera ha desplazado gran parte de su producción de automóviles a China para aprovechar los costos más bajos de mano de obra, mientras que la última no lo ha hecho. Otro factor competitivo es el tamaño de la empresa y los recursos que posee en comparación con sus competidores. Por ejemplo, un líder del mercado, como Coca-Cola, cuenta con recursos para muchas más opciones internacionales que una empresa más pequeña, como Royal Crown. Pero ser un líder en un mercado no garantiza el liderazgo en todos. Por ejemplo, en la mayoría de los mercados, Coca-Cola es la empresa líder y Pepsi-Cola ocupa una segunda posición sólida; sin embargo, Coca-Cola es la número tres en el mercado hindú, después de Pepsi-Cola y Thums Up, una bebida gaseosa de propiedad local. El ambiente competitivo también varía de otras maneras entre países. Por ejemplo, el mercado doméstico de Estados Unidos es mucho más grande que el de Suecia. Los productores suecos han tenido que volverse mucho más dependientes que los productores estadounidenses de las ventas en el extranjero para distribuir los costos fijos del desarrollo de productos y la producción. La empresa sueca Electrolux, por ejemplo, tuvo que promover sus exportaciones desde inicios de su historia y depende mucho más de las ventas en el extranjero de equipo doméstico que sus principales competidores estadounidenses, GE y Whirlpool. Otro resultado del tamaño más grande del mercado estadounidense es que las empresas extranjeras tienen que invertir mucho más dinero para lograr una distribución nacional en Estados Unidos que lo que invierten en Suecia, porque hay más lugares para vender sus productos. Otro factor competitivo más, deriva de si las empresas enfrentan a competidores internacionales o locales en sus países de origen y en mercados extranjeros. Por un lado, Boeing y Airbus compiten entre sí dondequiera que intentan vender aviones comerciales. Por lo tanto, lo que aprenda cada una de la otra en un país es útil para predecir las estrategias y las acciones de cada cual en otros países. Por otro lado, Tesco, una cadena británica de tiendas de abarrotes, enfrenta a diferentes tiendas al menudeo como competidores en cada uno de los países extranjeros donde opera.

INFLUENCIAS EXTERNAS FACTORES FÍSICOS Y SOCIALES AMBIENTE COMPETITIVO Ventaja importante en precios, marketing, innovación u otros factores Número y capacidades comparativas de los competidores Diferencias competitivas por país

OPERACIONES

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

MEDIOS

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EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Cuando pensamos en empresas multinacionales, a menudo nos imaginamos empresas gigantes como IBM o Nestlé, que tienen ventas e instalaciones de producción en veintenas de países. Pero las empresas no empiezan como gigantes y pocas tienen un pensamiento global en sus inicios. Al analizar estrategias, debemos observar que las empresas se encuentran en diferentes niveles de internacionalización y que su condición afecta las alternativas estratégicas disponibles para ellas. Aunque las operaciones internacionales evolucionan de manera distinta, es posible observar algunos patrones generales, que la figura 1.7 muestra. La mayoría de estos patrones son producto del comportamiento de minimización del riesgo; la mayoría de las empresas consideran a las operaciones extranjeras como más riesgosas que las domésticas, porque tales empresas deben operar en ambientes desconocidos. Por lo tanto, al principio realizan actividades internacionales en forma renuente y siguen prácticas para minimizar los riesgos, pero, conforme aprenden más sobre las operaciones en el extranjero y tienen éxito con ellas, se mueven hacia compromisos más profundos en el extranjero que parecen menos riesgosos. Patrones de expansión Si examina la figura 1.7, observará que mientras más lejos del centro se desplace una empresa sobre cualquier eje, mayor se volverá su compromiso internacional. Sin embargo, una empresa no necesariamente se mueve a la misma velocidad a lo largo de cada eje. Un movimiento lento sobre un eje puede liberar recursos que permitan una expansión más rápida sobre otro. Por ejemplo, inicialmente, una empresa puede carecer de la capacidad para tener instalaciones totalmente propias en múltiples países extranjeros, así que puede decidir limitar su compromiso de capital extranjero moviéndose lentamente a lo largo del eje C para poder moverse rápidamente sobre el O (a múltiples países extranjeros) o viceversa. De la expansión pasiva a la activa.De la expansión pasiva a la activa.De la expansión pasiva a la activa.De la expansión pasiva a la activa. La figura 1.7 muestra el impulso del enfoque estratégico sobre el eje A. La mayoría de las empresas nuevas se establecen en respuesta a necesidades domésticas y a menudo consideran sólo las oportunidades domésticas hasta que se les presenta una oportunidad en el extranjero. Por ejemplo, las empresas reciben comúnmente pedidos de exportación antes no solicitados porque alguien ha visto u oído de sus productos. Con frecuencia, estas empresas no tienen idea de cómo se conocieron sus productos en el extranjero, pero, en esta coyuntura, deben tomar la decisión de exportar o no. Muchas deciden no hacerlo porque temen no recibir el pago o conocen muy poco sobre la mecánica del comercio en el extranjero. Las que deciden exportar pueden ver que tienen oportunidades en el extranjero, lo que hace más probable que busquen otros mercados para vender sus productos. Incluso las grandes empresas se pueden mover de la expansión pasiva a la activa con algunos aspectos de sus negocios. Del manejo externo de las operaciones al internoDel manejo externo de las operaciones al internoDel manejo externo de las operaciones al internoDel manejo externo de las operaciones al interno. Comúnmente, una empresa recurre a intermediarios para manejar las operaciones en el extranjero durante las etapas iniciales de la expansión internacional, porque dicha estrategia minimiza el riesgo. Entonces, una empresa puede dedicar menos recursos a los negocios en el extranjero, dependiendo de intermediarios que ya saben cómo operar en el mercado extranjero. Pero si el negocio prospera, la empresa deseará, por lo general, manejar las operaciones con su propio personal. Esto se debe a que ha aprendido más sobre las operaciones en el extranjero, las considera menos riesgosas que al principio y se da cuenta de que el tamaño del negocio puede justificar el desarrollo de capacidades internas, como la contratación de personal capacitado para mantener un departamento de ventas o compras en el extranjero. Esta evolución se muestra sobre el eje B de la figura 1.7. Profundización del modo de compromisoProfundización del modo de compromisoProfundización del modo de compromisoProfundización del modo de compromiso. El eje C muestra que las importaciones y exportaciones son generalmente el primer modo de operación que una empresa asume para internacionalizarse. En las primeras etapas de su participación internacional, las importaciones y exportaciones requieren un compromiso menos formal y representan un menor riesgo para los recursos de la empresa, como el capital, el personal, el equipo y las instalaciones de producción. Una empresa podría, por ejemplo, usar un exceso de capacidad de producción para fabricar más productos, los cuales exportaría

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posteriormente. Al hacer esto, limitaría su necesidad de invertir más capital en instalaciones de producción adicionales, como plantas y maquinaria, y en funciones, como el manejo de una fuerza laboral en el extranjero. A menudo, una empresa se mueve hacia algún tipo de producción en el extranjero después de construir con éxito un mercado de exportación. Al principio, esta producción en el extranjero se adapta para minimizar el uso de los recursos de una empresa, autorizando a otra empresa que maneje su producción en el extranjero, compartiendo la propiedad de la instalación en el extranjero o limitando la cantidad de manufactura, como el ensamble de la producción en el exterior. No obstante, esta producción en el extranjero requiere generalmente un mayor compromiso internacional de los recursos de la empresa que las exportaciones e importaciones, porque debe enviar técnicos calificados al país extranjero para establecer y ayudar al funcionamiento de la nueva operación. Además, la empresa debe ser responsable de las actividades de funciones múltiples en el extranjero, como las ventas y la producción. Posteriormente, la empresa podría hacer un compromiso aún mayor a través de inversiones directas extranjeras para producir en el exterior. La inyección de capital, personal y tecnología es la más alta para estas operaciones.

A

D¡d

La empresa maneja sus propias operaciones en el extranjero

Otras empresas manejan contratos externos

Modo de las Operaciones

Producción vasta en el extranjero con IDE y todas las funciones

Producción y funciones múltiples en el extranjero limitadas

Funciones en el extranjero limitadas Generalmente a exportaciones e importaciones

Muy similar

Búsqueda activa de oportunidades

Respuesta pasiva a las propuestas EMPRESAS

DOMÉSTICAS

BAJO

MEDIO

ALTO

Impulso a los Negocios internacionales

Uno

Varios

Muchos

Moderadamente similar

Muy distinto

Grado de similitud entre el país de origen de la empresa y el país anfitrión

Número de países extranjeros en los que una empresa realiza sus negocios

Manejo interno más que externo de las operaciones en el extranjero

B

E

C

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Figura 1.7 El patrón usual de la internacionalización. Cuanto más lejos se mueve una empresa del centro del diagrama a lo largo de cualquiera de los ejes (A, B, C, D, E) más profundo es su compromiso internacional. Los movimientos no necesitan efectuarse a la misma velocidad a lo largo de cada eje.

No es común que una empresa abandone sus antiguos modos de operar en el extranjero, como las importaciones y exportaciones cuando adopta oros medios para operar internacionalmente. Más bien, los sigue utilizando por medio de la expansión de su comercio hacia nuevos mercados o los complementa con nuevos tipos de actividad de negocios. DiversificaciónDiversificaciónDiversificaciónDiversificación geogrgeogrgeogrgeográfica.áfica.áfica.áfica. Cuando las empresas se mueven por primera vez en el ambiente internacional, son más aptas para hacer negocios en sólo uno o muy pocos lugares en el extranjero; el eje D de la figura 1.7 muestra que, con el paso del tiempo, aumenta el número de países en los ejes que operan. La limitada expansión geográfica inicial es análoga al escaso compromiso original de los recursos en el extranjero. La selección de países en esta expansión geográfica también tiende a seguir ciertos patrones, como indica el eje E. Inicialmente, las empresas van a lugares similares y geográficamente cercanos. Por ejemplo, al iniciar sus operaciones en el extranjero, la mayoría de las empresas estadounidenses han ido primero a Canadá y las empresas canadienses han ido primero a Estados Unidos. La cercanía física y cultural simplifican el proceso de control debido a la facilidad de desplazamiento del personal. Existe también la percepción de un menor riesgo debido a la mayor familiaridad con las áreas cercanas, los idiomas comunes y la similitud de los niveles económicos. Además, estos dos países tienen tratados comerciales que permiten que las exportaciones e importaciones se muevan con mayor libertad entre ambos, que con casi ningún otro país. Sin embargo, esta percepción de similitud oculta a menudo las diferencias sutiles entre países, desviando a las empresas hacia errores operativos costosos. Posteriormente, las empresas se mueven hacia países más distantes, incluyendo a los que consideran que poseen ambientes distintos de los que encuentran en su país de origen. Atajos hacia la expansión Los patrones que la mayoría de las empresas ha seguido en su expansión internacional no son necesariamente óptimos para su desempeño a largo plazo. El movimiento inicial hacia un país cercano, como una empresa estadounidense que se mueve hacia Canadá, puede retrasar su ingreso a mercados que crecen con mayor rapidez. Sin embargo, existe evidencia de que muchas empresas nuevas empiezan con un enfoque global debido a la experiencia y la educación de sus fundadores a nivel internacional. Los adelantos tecnológicos, sobre todo en las comunicaciones e Internet, dan a estas empresas principiantes una mejor idea de dónde sus mercados son globales y cómo pueden obtener recursos de diferentes países. Además, pueden llegar a clientes internacionales sin necesidad de tener mucho conocimiento sobre dichos mercados. Por ejemplo, algunos hoteles y empresas que ofrecen alojamiento y desayuno han colocado páginas Web en Internet y han atraído a algunos de sus primeros clientes del extranjero.

FUERZAS DE EQUILIBRIO Además del efecto de los factores ambientales externos y competitivos, las fuerzas de equilibrio complican la toma de decisiones en los negocios internacionales. La magnitud de una fuerza en comparación con la de otra, influye sobre las opciones disponibles para las empresas que compiten internacionalmente. Algunas fuerzas contrarias a las que se enfrentan las empresas consisten en si deben instituir prácticas empresariales globales o nacionales; si deben enfocarse en la competitividad nacional o de la empresa, o si deben desarrollar relaciones soberanas o entre países. Prácticas estandarizadas globalmente o sensibles nacionalmente Cualquier empresa que opera internacionalmente debe decidir entre las ventajas de las prácticas estandarizadas internacionalmente y las prácticas que responden a diferentes preferencias nacionales. Estas ventajas pueden variar por producto, función y país de operación. Las tendencias que han influido en el crecimiento mundial reciente de los negocios internacionales (la expansión rápida de la tecnología, la liberalización de las políticas comerciales gubernamentales, el desarrollo de las instituciones y

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servicios necesarios para apoyar y facilitar el comercio internacional, y el aumento de la competencia mundial) también favorecen una estrategia global, sobre todo una que posea un gran número de prácticas estandarizadas de un país a otro. Una ventaja es que la empresa puede reducir los costos. Por ejemplo, una empresa puede evitar la duplicación de los gastos de desarrollo al diseñar un producto o servicio que se adapte a múltiples países. También puede reducir los costos de manufactura al servir a múltiples mercados desde una sola unidad de producción. En cualquier caso, la empresa obtiene ganancias de las economías de escala, es decir, el costo por unidad disminuye al aumentar la producción, ya que los costos fijos se distribuyen entre más unidades de producción. Sin embargo, cuando una empresa va al extranjero, enfrenta condiciones muy diferentes de las que existen en su país de origen. La empresa podría necesitar participar en cuestiones de sensibilidad nacional, lo que significa que debe realizar ajustes operativos donde realiza sus negocios para lograr un nivel satisfactorio de rendimiento. En tales casos, un enfoque multidoméstico a menudo funciona mejor que uno global, porque los gerentes de la empresa en el extranjero están mejor capacitados para evaluar y enfrentar los ambientes de los países extranjeros donde opera la empresa; como resultado, se les da mucha independencia para dirigir las instalaciones en dichos países. Competitividad nacional o de la empresa Hasta ahora hemos abordado la competencia desde el punto de vista de las empresas. Las empresas, por lo menos las que no son de propiedad gubernamental, pueden competir buscando la máxima eficiencia de producción a escala global. Para lograr este objetivo, la producción de una empresa debería usar los mejores insumos al mejor precio, aún si el lugar de producción se cambiara al extranjero. Entonces, la empresa vendería la producción dondequiera que pudiera negociar el mejor precio. Tales prácticas deben producir un rendimiento máximo para la empresa. Pero las empresas también compiten entre sí y lo hacen con el propósito de lograr objetivos económicos, políticos y sociales. Los países se preocupan no sólo por el logro absoluto de estos objetivos, sino también por su desempeño en comparación con el de otros países. Tenga en mente que la competencia entre países es el medio para lograr un fin: el bienestar de los ciudadanos de un país. Sin embargo, no existe un consenso sobre la forma de medir el bienestar, y los indicadores de prosperidad aceptados en la actualidad en realidad predicen problemas a largo plazo. Por ejemplo, puede haber un consumo elevado actual a expensas de la inversión para la producción y el consumo futuros. En algún momento, el rendimiento de un país y el de las empresas con oficinas generales en el mismo eran considerados mutuamente dependientes y benéficos, es decir, subían y bajaban juntos. Por ejemplo, considere la expresión que alguna vez fue popular en Estados Unidos "lo que es bueno para General Motors es bueno para el país". La idea era que si General Motors (GM) tenía un buen rendimiento, Estados Unidos se beneficiaría también (de la venta de más automóviles, la recaudación tributaria y los empleos de producción y gerenciales). Este beneficio era posible porque casi toda la producción y las ventas de la empresa en ese momento estaban en Estados Unidos. Pero, hoy en día, la relación entre el rendimiento nacional y el rendimiento de la empresa no es tan definida. GM podría elegir mejorar su rendimiento global o incluso su rendimiento doméstico produciendo más automóviles en sus unidades de manufactura en el extranjero y menos en Estados Unidos. ¿Qué significaría esto para el rendimiento competitivo estadounidense? Al responder esta pregunta, algunas personas argumentarían que el indicador importante es la ubicación de las actividades de valor elevado; es decir, actividades que producen mayores utilidades o que realizan empleados con salarios altos como los gerentes. Por lo tanto, el movimiento de GM para producir más automóviles en el extranjero podría mejorar la posición competitiva estadounidense, aumentando la actividad de valor elevado en sus oficinas generales (por ejemplo, en la forma de más trabajos para gerentes y ejecutivos) y disminuyendo la actividad de escaso valor en la producción (por ejemplo, en la forma de menos trabajos para ensambladores estadounidenses). De hecho, existe evidencia de que la demanda y los ingresos de empleados con altos salarios ha aumentado en Estados Unidos como resultado del abastecimiento externo de las empresas estadounidenses a países con mano de obra barata. Sin embargo, otras personas argumentan que el bienestar estadounidense se ha deteriorado, ya que la pérdida de empleos en las líneas de ensamble ha dado como resultado una mayor desigualdad de los ingresos.

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Otro asunto relacionado estrechamente con este debate, es el que cuestiona si un gobierno debe preocuparse de que sus instalaciones de producción sean de propiedad extranjera. Por ejemplo, ¿debe importar si la producción automotriz estadounidense es propiedad de Honda, de Japón, en vez de GM, de Estados Unidos? Algunos argumentarían que no hay ninguna diferencia, porque Estados Unidos obtiene los empleos y la producción de cualquier manera; otros replicarían que quizá habría más empleos con actividades de valor elevado en Japón si Honda fuera la propietaria. En realidad, hay poca evidencia sólida que apoye cualquier conclusión con respecto a la relación entre el rendimiento de la empresa y del país. A pesar de estos debates continuos, los países siguen estimulando a las empresas a ubicar sus oficinas generales y sus instalaciones de producción dentro de sus fronteras. Esto lo hacen a través de regulaciones e incentivos. A pesar de la cooperación creciente entre gobiernos, sus comportamientos reflejan en gran medida lo que consideran como intereses nacionales propios. En el ejemplo de GM, el gobierno estadounidense podría aprobar regulaciones para impedir que GM se expandiera en el extranjero, por ejemplo, limitando el capital que pudiera enviar fuera del país; o el gobierno podría restringir las importaciones de automóviles producidos en el extranjero, de tal manera que GM pudiera vender más produciendo sólo en Estados Unidos. También podría tratar de persuadir a GM ofreciendo la posibilidad de contratos de defensa futuros (para empresas que actúan a favor de los "intereses de la nación") o apelando al nacionalismo. Para mejorar el valor de las inversiones del país, el gobierno de Estados Unidos podría mejorar la disponibilidad y la calidad de la educación, construir carreteras e instalaciones portuarias o reducir los impuestos. Cualquiera de estos incentivos podría aplicarse sólo a empresas ubicadas en Estados Unidos o a cualquier empresa, sin importar la nacionalidad. Los gerentes de negocios necesitan entender estas complejidades para poder debatir lógica y eficazmente con respecto a la legislación que pudiera afectar sus operaciones. Al mismo tiempo, deben equilibrar un doble papel: en uno, son gerentes con objetivos de eficiencia global; en el segundo, son miembros de una sociedad dada que posee objetivos nacionales más que globales. Relaciones soberanas o entre países Las empresas compiten y también cooperan. Los países ceden algunas veces soberanía (independencia del control externo) en forma renuente debido a la coerción y a conflictos internacionales. Sin embargo, están dispuestos a cederla a través de tratados y acuerdos con otros países por las razones siguientes:

1. Obtener ventajas recíprocas. 2. Resolver problemas de manera conjunta que un país actuando por sí solo no puede solucionar. 3. Tratar con áreas de interés que residen fuera del territorio de todos los países.

Los países desean asegurarse de que las empresas que tienen sus oficinas generales dentro de sus fronteras no se vean perjudicadas por las políticas de países extranjeros. Así, dichos países ingresan a tratados y acuerdos con otros países en diversas actividades comerciales, como el transporte y el comercio. Los tratados y acuerdos pueden ser bilaterales (en los que participan sólo dos países) o multilaterales (en los que participan varios). Los países ingresan comúnmente a tratados en los que cada uno permite a los barcos y aviones comerciales del otro, usar ciertos puertos marítimos y aeropuertos a cambio del uso recíproco de puertos. Pueden promulgar tratados que incluyan normas de seguridad aérea comercial y derechos de tráfico o tratados que protegen la propiedad, como las inversiones directas, las patentes, las marcas comerciales y los derechos de autor en el territorio de cada país. Además, aprueban tratados para efectuar reducciones recíprocas de las restricciones a las importaciones (y después tomar represalias cuando otros interfieren con los flujos comerciales, por ejemplo, levantando barreras propias o rompiendo relaciones diplomáticas). Los países también promulgan tratados o acuerdos para coordinar actividades a lo largo de sus fronteras compartidas, como la construcción de autopistas y vías férreas de enlace o presas hidroeléctricas que sirven para todas las partes. Además aprueban tratados para resolver problemas que no pueden solucionar por sí solos debido a una o dos razones:

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1. El problema es demasiado grande o se beneficiarán de entradas conjuntas. 2. El problema surge de condiciones que provienen de otro país.

En el primer caso, los recursos requeridos para resolver el problema son demasiado grandes o un país no desea pagar todos los costos de un proyecto que también beneficiará a otro país. Por ejemplo, los países pueden aprobar un tratado en el que compartan los costos del desarrollo de tecnología conjunta, como la cooperación entre Japón y Estados Unidos en tecnología de defensa de misiles balísticos. En el segundo caso, las políticas económicas y ambientales de un país pueden afectar a otro país o países. Por ejemplo, las tasas de interés reales de un país pueden atraer fondos de países en los que las tasas de interés son más bajas, lo que afectaría las condiciones económicas de éstos últimos porque habría una escasez de fondos disponibles para la inversión. Por este motivo, ocho países económicamente importantes (conocido como el Grupo de los Ocho, integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Rusia, el Reino Unido y Estados Unidos) se reúnen regularmente para coordinar sus políticas económicas. De hecho, debido a que la información fluye con rapidez, sobre todo a través de la Internet, un acontecimiento que ocurre en un país puede producir efectos casi instantáneos en otro. Más aún, los sitios competitivos pueden cambiar con mayor facilidad. Además, la mayoría de los expertos ambientales están de acuerdo en que debe haber cooperación entre la mayoría de los países para instituir políticas ambientales. Hasta ahora, la mayor parte de los países ha realizado acuerdos con algunos otros países sobre asuntos tales como restringir las emisiones dañinas, evitar la contaminación de los cuerpos de agua, conservar las especies en peligro de extinción y prohibir el uso de ciertos pesticidas. No obstante, a pesar de estos acuerdos, los debates entre países continúan con relación a estos y otros aspectos. Tres áreas permanecen fuera de los territorios de los países: las áreas no costeras de los océanos, el espacio exterior y la Antártida. Hasta que se demostró su viabilidad comercial, estas áreas despertaban poco interés en la cooperación multilateral. Los océanos contienen alimento y recursos minerales y también constituyen la superficie sobre la que pasa gran parte del comercio internacional. Hoy en día, los tratados sobre el uso de los océanos especifican la cantidad y los métodos de pesca permitidos, el debate internacional intenta resolver a quién pertenecen los minerales oceánicos y los acuerdos detallan cómo tratar con los piratas (sí, aún en la actualidad, los piratas son un problema). Existen muchos desacuerdos sobre quién debe cosechar los beneficios comerciales del espacio. Por ejemplo, pasan satélites comerciales sobre países que no reciben ningún beneficio directo de ellos, pero que creen de deben recibirlos. La Antártida, con minerales y vida marina abundante a lo largo de sus costas, atrae a miles de turistas cada año. Por consiguiente, una serie de acuerdos recientes limitan su explotación comercial. En general, los países cuyas empresas están capacitadas tecnológicamente para explotar los recursos de los océanos, el espacio y la Antártida consideran que sus empresas deben cosechar todos los beneficios de la explotación. Sin embargo, otros países (generalmente los más pobres) sienten que los beneficios comerciales de tal explotación deben compartirse entre todos los países. Hasta que se resuelva este debate, las empresas enfrentarán la incertidumbre con respecto a poder comercializar estas nuevas fronteras y la manera de hacerlo.

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2.2.2.2. FRANQUICIAS FRANQUICIAS FRANQUICIAS FRANQUICIAS

UNIDAD

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CASO

Cisco Systems La colaboración puede adquirir muchas formas. Las empresas colaboran para relacionarse con otras a través de la cadena de abastecimiento y lograr una sinergia al combinar recursos complementarios. La empresa

estadounidense Cisco, al igual que algunas de sus contrapartes de otros países (por ejemplo, Philips en Holanda y Samsung en Corea), considera su habilidad para aliarse con eficacia con otras empresas como una fortaleza distintiva. Cisco colabora de diversas formas. Ha participado en acuerdos de coinversión con otras empresas para compartir la producción, distribución y las instalaciones dedicadas al desarrollo de tecnología. Establece contratos con otras empresas para compartir tecnología y depende de otras empresas para la producción y distribución de bienes y componentes. Cisco Systems es el proveedor más grande del mundo de equipo de conexión en red de datos y el proveedor mundial líder de soluciones de redes de cómputo. En 2001, sus ventas en 75 países se apoyaron en centros técnicos ubicados en Australia, Bélgica, Canadá, India y Estados Unidos. Las ventas internacionales representaron el 42 por ciento de sus ingresos. Cisco considera a las sociedades como el tercer pilar de su estrategia de crecimiento, junto con el desarrollo interno y las adquisiciones. El Equipo de Alianzas Estratégicas de la empresa maneja las asociaciones cruciales con empresas integradoras y líderes en tecnología en la industria, y es, además, la fuerza

impulsora detrás de los esfuerzos en materia de desarrollo de coinversiones, cuyo propósito es acelerar nuevas oportunidades de mercado. La implantación de esta estrategia ha llevado a Cisco a desarrollar una serie de programas de alianzas y asociaciones con empresas estadounidenses y no estadounidenses que le ayuda a competir mejor tanto doméstica como internacional mente.

La red de alianzas mundiales ha ayudado a Cisco a lograr muchos objetivos. Estas alianzas alientan a la empresa a seguir aprendiendo y perfeccionando sus capacidades. Le han dado la posibilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes residentes fuera de su área de competencia y, al mismo tiempo, ha permitido a la empresa ya sus socios mejorar su competitividad al centrarse en sus capacidades respectivas. Por ejemplo, Cisco estableció una coinversión con la empresa de Singapur, ePic, lo que les permitió a ambas usar sus tecnologías complementarias para crear un servicio de vigilancia por vídeo vía Internet. El vicepresidente de alianzas globales de Cisco, Charles Giancarlo, comentó: "Si existe tecnología fuera de Cisco que funcione bien, la adquirimos. Si sentimos que no la necesitamos internamente, participaremos en sociedad con una organización para que dicha tecnología llegue a nuestros clientes."

Las alianzas también han permitido a Cisco limitar sus desembolsos de capital en empresas potencialmente lucrativas, pero riesgosas. Por ejemplo, Cisco se unió a Motorola en 1999 en una coinversión, Spectrapoint Wireless, invirtiendo 300 millones de dólares para adquirir los activos inalámbricos de Bosch Telecom ubicada en Alemania. Los dos socios prometieron invertir 1,000 millones de dólares más en la empresa en los próximos cinco años con el fin de convertirse en líderes de este mercado. Un año más tarde, Motorola y Cisco terminaron

la sociedad porque el mercado proyectado no se concretó. Cisco cree que las alianzas mejoran sus procesos, reducen sus costos y le dan acceso a las mejores prácticas competitivas. Finalmente, los esquemas de colaboración permiten a Cisco una forma barata de introducirse a nuevos mercados. Por consiguiente, Steve Steinhilber,

vicepresidente de Alianzas Estratégicas dijo: "El número de alianzas que establecemos está aumentando. Dado el ambiente económico actual, las asociaciones son más atractivas que las adquisiciones. Las inversiones son más fáciles de costear y se puede ingresar más rápido al mercado." Cisco cuenta con cerca de 150 empleados para supervisar sus diversas alianzas. Para manejarlas, los empleados dependen de la

tecnología en la que Cisco ha basado su éxito; es decir, la tecnología que facilita las comunicaciones. Así, estos empleados dependen de la World Wide Web, el correo electrónico, el intercambio de archivos y las conferencias para proporcionar una red que vincule a los socios a través de las fronteras corporativas y nacionales eficientemente. Estos vínculos han mostrado y proporcionado a los socios de Cisco

capacidades como la Conexión Cisco (Cisco Connection) y el Mapa de Carreteras de Negocios por Internet de Cisco (Cisco Internet Bussines Roadmap). La Conexión Cisco ofrece información en línea y servicios interactivos a nivel mundial, incluyendo mejoras de software, asistencia técnica, rastreo de pedidos, inscripción a seminarios, documentación y capacitación. El Mapa de Carreteras de Negocios por Internet de Cisco agrega información sobre soluciones, programas, herramientas y recursos de ventas. Ambos programas permiten a Cisco y a sus socios comunicaciones globales instantáneas, una mejor productividad, sistemas de negocios consistentes y con menores costos ."Para muchas empresas establecidas, la Web ha legitimizado alianzas", observó el director de alianzas globales de Accenture, un socio de Cisco en el ramo de la seguridad en comunicaciones inalámbricas. El manejo de acuerdos de colaboración plantea retos, ya que no todos los acuerdos permiten que las empresas generen valor o logren los objetivos que esperaban inicialmente. Cisco ha estandarizado su forma de manejar los acuerdos de asociación. Sin embargo, sigue trabajando en mejorar las probabilidades de éxito de dichas alianzas al manejar mejor asuntos como la confianza, el compromiso y la cultura que conforman lo que la empresa denomina "las dependencias y relaciones entrelazadas" con sus socios. Desde el principio, Cisco buscó socios con culturas organizacionales similares a la suya a fin de evitar conflictos personales y estratégicos. Esta estrategia también ayudó a garantizar la continuidad de las alianzas, incluso si los empleados responsables de Cisco o de sus socios dejaban sus puestos. Sin embargo, la globalización ha obligado a Cisco a ingresar a una gama de mercados más amplia, a veces para

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN COLABORACIÓN COLABORACIÓN COLABORACIÓN

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seguir los patrones de expansión de sus clientes, en ocasiones para abordar negocios con posibles clientes y, otras, para estudiar nuevas

ideas y productos. Esto ha expuesto a Cisco a diferentes culturas organizacionales y nacionales. Cisco se dio cuenta del impacto cultural total de esta expansión internacional cuando el tráfico hacia su sitio Cisco.com comenzó a llegar desde lugares como Barcelona, Pekín y Berlín. Originalmente, la empresa publicó Cisco.com sólo en inglés, por lo que tenía un uso limitado para socios y clientes potenciales de habla hispana, mandarina o alemana. Cisco decidió que debía comunicarse en esos idiomas

si deseaba ganar el apoyo, la cooperación y el negocio en esos países. Cisco trató primero de desarrollar su propio software de traducción; sin embargo, se asoció finalmente con Uonbridge Technology para crear un sistema de traducción humana que automatizara el proceso (Uonbridge Technology es una empresa estadounidense que también depende mucho de acuerdos de colaboración a nivel mundial). Aunque el sistema es automatizado, el personal puede hacer cambios por factores culturales y modificar las traducciones adecuándolas conforme se necesite. Cisco.com se publica actualmente en muchos idiomas. Más aún, aunque Cisco dirige centralmente los sistemas de respaldo final del sitio, depende de sus casi 70 oficinas de ventas y apoyo locales en todo el mundo para mantener páginas en idiomas específicos y tener la seguridad de que los documentos sean relevantes para los socios de varios países. A pesar de los problemas ocasionales, las alianzas son un aspecto importante de la estrategia internacional de Cisco. Cisco empezó a usar las asociaciones en una etapa temprana y ha seguido recurriendo a ellas para ampliar su capacidad de servir a sus clientes en más

mercados alrededor del mundo. Su filosofía de asociaciones mutuamente benéficas (en cualquier país del mundo) y sus esfuerzos para mejorar el rendimiento de sus socios han aumentado la competitividad de Cisco a través de productos innovadores, una sólida distribución y una red de servicios globales. Al mismo tiempo, sus socios aumentan su credibilidad en los negocios y ganan mayor penetración en el

mercado.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN La figura 14.1 muestra que las empresas deben elegir un modo operativo internacional para lograr sus objetivos y ejecutar sus estrategias. Muchas de las formas entre las que pueden elegir implican la colaboración con otras empresas. Además, una empresa puede producir en su país de origen o en el extranjero. En el capítulo 8 explicamos las razones para producir en el extranjero en lugar de exportar, y analizamos por qué (teorías de la adecuación y la internalización) las empresas desearían controlar la producción extranjera por medio de la inversión directa. No obstante, las empresas realizan con frecuencia gran parte de sus operaciones internacionales a través de formas de colaboración que reducen su control. La figura 14.2 muestra los tipos de esquemas de colaboración (recuadro más claro). La EMN verdaderamente experimentada con una orientación totalmente global utiliza generalmente la mayoría de los modos operativos disponibles, seleccionándolos conforme a características de operación extranjeras o de productos específicos. Además, dichos modos se pueden combinar. Por ejemplo, Wendy's, de Estados Unidos, estableció una coinversión en Canadá con IAWS, de Irlanda, para elaborar pan precocido (horneado parcialmente y congelado después para su envío) que se enviaría a las franquicias Tim Hortons de Wendy's en Canadá y a una subsidiaria de IAWS Cuisine de France, en Estados Unidos. Cuando los esquemas de colaboración cobran importancia estratégica para una o más de las empresas (al tener un gran impacto en el rendimiento total), se les conoce como alianzas estratégicas. En realidad, el término alianza estratégica describe, a menudo, una amplia gama de mecanismos de colaboración, ya sea que tengan o no relevancia estratégica real. Las colaboraciones plantean oportunidades y problemas diferentes de los que genera el comercio o la inversión directa. Este capítulo analiza los motivos y los tipos de acuerdos de colaboración, así como los problemas y métodos que nos permiten manejarlos.

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FIGURA 14.1 FIGURA 14.1 FIGURA 14.1 FIGURA 14.1 Acuerdos de colaboración como modos de operación en los negocios internacionales

Las empresas pueden realizar operaciones de negocios internacionales solas o colaborar con otras empresas. Su decisión recibe la influencia externa de factores físicos y sociales, y de su ambiente competitivo. Su decisión también depende de sus objetivos y estrategias.

PROPIEDAD DE LA PRODUCCIÓN UBICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN País de origen de la empresa País extranjero

Acuerdos de participación accionaria

a) Explotación

a) Operaciones de propiedad total b) Operaciones de propiedad parcial con

remanentes c) Coinversiones d) Alianzas con participación accionaria

Acuerdos sin participación accionaria

a) Licencias

b) Franquicias c) Contratos de administración de

operaciones d) Operaciones llave en mano

Figura 1.4 Modos alternativos de operación para la expansión de mercado en el extranjero. MOTIVOS MOTIVOS MOTIVOS MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓPARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓPARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓPARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL N O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL N O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL N O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL Las razones que llevan a las empresas a establecer acuerdos de colaboración para sus operaciones domésticas, también se aplican a sus operaciones internacionales. Por ejemplo, una en McDonald's, que opera por medio de franquicias en Estados Unidos, también lo modo en países extranjeros por las razones que analizaremos en la siguiente sección. Las empresas también establecen acuerdos de colaboración en el extranjero por otros motivos. Por ejemplo de las razones por las que Cisco realizó una coinversión en India fue porque las leyes prohibían la propiedad total. La figura



AMBIENTE COMPETITIVO

OPERACIONES

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

MEDIOS

Modos Funciones Aplicación de Alternativas

Conducción independiente Acuerdos de colaboración

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14.3 muestra las razones, tanto generales como específicas, para establecer acuerdos de colaboración. Esta figura también se refiere a los tres objetivos que persiguen los negocios internacionales, presentados en el capítulo 1.

Figura 14.3 Relación de las alianzas estratégicas con los objetivos internacionales de las empresas. Los acuerdos de colaboración deben ayudar a lograr los objetivos de las empresas, sin importar si operan internacional mente. Además, los acuerdos de colaboración ofrecen beneficios específicos para las operaciones internacionales de las empresas.

Recuerde que cada participante en un acuerdo de colaboración posee su propia meta para operar a nivel internacional y sus propios motivos para asociarse. Por ejemplo, GM estableció una coinversión con Avtovaz, de Rusia. GM deseaba la producción de vehículos de bajo precio de Avtovaz para venderla en países en desarrollo, y Avtovaz buscaba los recursos financieros y técnicos de GM para fabricar vehículos deportivos utilitarios (SUV) en Rusia.

Motivos para establecer acuerdos de colaboración -Generalidades En esta sección, explicaremos las razones por las que las empresas colaboran con otras tanto en sus operaciones domésticas como en el extranjero: diseminar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vínculos verticales y horizontales, y aprender de otras empresas. Diseminar y reducir costos Diseminar y reducir costos Diseminar y reducir costos Diseminar y reducir costos Para producir o vender en el extranjero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos. Dado un volumen pequeño de negocios, puede ser más barato para la empresa subcontratar a un especialista para que lleve a cabo el trabajo en vez de realizarlo internamente. Un especialista puede diseminar los costos fijos en más de una empresa. Si el negocio crece lo suficiente, la empresa contratante puede manejar el negocio por sí misma a un costo más bajo. Las empresas deben valorar periódicamente si manejarán de forma interna o externa sus operaciones. Una empresa puede tener un excedente de capacidad productiva o de ventas que puede usar para producir o vender a otra empresa. La empresa que realiza la producción o las ventas puede ir reduciendo sus costos promedio, cubriendo sus costos fijos de manera más completa. Del mismo modo, la empresa que ofrece en contrato su producción o ventas

OBJETIVO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES • Expandir ventas • Adquirir recursos • Minimizar riesgos

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN Generales Diseminar y reducir costos Especializarse en sus capacidades o fortalezas Evitar o contrarrestar la competencia Integración vertical y horizontal Aprender de otras empresas

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN Específicos para los negocios internacionales Obtener activos en ubicaciones específicas Superar obstáculos legales Diversificarse geográficamente Minimizar su exposición en ambientes de riesgo

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(subcontratación) no tendrá que incurrir en costos fijos que tendrían que ser cargados a volúmenes pequeños de producción o ventas. El uso de esta capacidad excedente también podría reducir el tiempo de arranque de la empresa que se abastece externamente, proporcionándole un flujo de efectivo más rápido. Además, la empresa subcontratada podría contar con el conocimiento específico del ambiente, como la forma de manejar las regulaciones y la fuerza laboral, que le costaría más obtener por sí misma a la empresa que busca la subcontratación. En añadidura, las empresas que usan esquemas de subcontratación pueden carecer de los recursos propios para "hacerlo por su cuenta". Al sumar esfuerzos con otras instancias, las empresas pueden realizar actividades que de otro modo estarían más allá de sus posibilidades. Esto es especialmente importante para las empresas pequeñas y nuevas, pero también lo es para las grandes empresas cuando el costo por el desarrollo o la inversión es muy alto. Por ejemplo, el costo de construcción del parque temático de Disney en Hong Kong es tan alto que podría comprometer la capacidad incluso de una empresa tan grande como Disney. Es por ello que el gobierno de Hong Kong comparte la propiedad y los costos. Sin embargo, los proyectos de coinversión suelen aumentar los costos operativos. Negociar con otra empresa y transferirle tecnología puede ser costoso. Además, mantener relaciones con otras empresas también cuesta dinero. Especializarse en sus fortalezas Especializarse en sus fortalezas Especializarse en sus fortalezas Especializarse en sus fortalezas El enfoque empresarial basado en recursos afirma que cada empresa posee una combinación única de capacidades. Una empresa puede tratar de mejorar su rendimiento concentrándose en las actividades que concuerden mejor con sus fortalezas y dependiendo de otras empresas para que la abastezcan con productos, servicios o actividades de apoyo para las cuales sea menos eficiente. Las empresas grandes y diversificadas ajustan constantemente sus líneas de productos para centrarse en sus fortalezas. Este ajuste puede hacer que se queden con productos, activos o tecnologías que no deseen explotar por sí mismas, pero que es posible transferir en forma rentable a otras empresas. Por ejemplo, Caterpillar, Coca-Cola y Philip Morris no consideran que sus fortalezas radiquen en el negocio de la ropa, por lo que han otorgado licencias a otras empresas para que coloquen sus logotipos en las prendas que ellos producen. Además, las empresas pueden aumentar su potencial por medio de la coinversión, por lo que obtienen mayores beneficios de los que lograrían actuando por sí mismas. Sin embargo, un acuerdo de coinversión tiene una vigencia limitada, que permite a una empresa explotar un producto, activo o tecnología en particular por sí misma si, en una fecha posterior, obtiene las herramientas clave necesarias. Evitar o contrarrestar a la competencia Evitar o contrarrestar a la competencia Evitar o contrarrestar a la competencia Evitar o contrarrestar a la competencia En ocasiones, los mercados no son tan grandes como para concentrar a muchos competidores. Por ello, las empresas se pueden unir para no tener que competir entre sí. Por ejemplo, alrededor de 30 empresas de comunicaciones, incluyendo a GTE, MCI, AT &T y Cable and Wireless se han unido para formar New World, una red de fibra óptica de banda ancha que conecta a Estados Unidos con América Latina y el Caribe. Las empresas también pueden combinar sus recursos para enfrentar a un líder del mercado. Por ejemplo, Coca-Cola y Danone establecieron una alianza para vender agua embotellada en Estados Unidos, de tal forma que pudieran ser lo suficientemente grandes para desafiar a PepsiCo y Nestlé, las dos empresas que tienen las participaciones más grandes en el mercado. Por otro lado, las empresas se pueden coludir simplemente para aumentar las utilidades de cada una. Sólo algunos países, especialmente los de habla inglesa, elaboran y procuran leyes en contra de la colusión. Otro ejemplo de cómo evadir a la competencia nos lo dan los principales productores de aluminio, quienes han diseñado contratos de intercambio que les permiten ahorrar costos de transporte. Todas estas empresas están integradas verticalmente, aunque esto no ocurre en todos los países' donde operan. Alcan realiza actividades de fundición, manufactura y ventas en Canadá, pero sólo de manufactura y ventas en Francia. Pechiney tiene actividades de fundición, manufactura y ventas en Francia, pero sólo de manufactura y ventas en Canadá. Alcan proporciona a Pechiney trabajos de fundición en Canadá a cambio de la misma cantidad de fundición que esta empresa entrega a Alcan en Francia. De este modo, las empresas continúan compitiendo por las ventas en cada mercado sin tener que estar tan verticalmente integradas en cada uno. De manera similar, las fábricas europeas de Ford manufacturan automóviles para Mazda, la cual los vende en Europa, y las fábricas japonesas de Mazda manufacturan vehículos para Ford, que son vendidos en Japón.

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AsegurAsegurAsegurAsegurar vínculos verticales ar vínculos verticales ar vínculos verticales ar vínculos verticales y horizontales y horizontales y horizontales y horizontales La integración vertical genera ahorros de costos y seguridad en el abastecimiento. No obstante, las empresas carecen de la capacidad o los recursos necesarios para poseer y dirigir toda la cadena de valor de actividades. Como ejemplo, recuerde el caso de LUKoil en el capítulo 8. Esta empresas tiene reservas petroleras abundantes, pero carece de la capacidad de distribución final, por lo que además de realizar adquisiciones en el extranjero, ha establecido acuerdos de colaboración en países que le garantizan mercados para su petróleo. La integración horizontal puede proporcionar productos terminados o componentes. Para los productos terminados, pueden darse economías de escala en la distribución, por ejemplo, los representantes de ventas pueden ofrecer toda la línea de productos, incrementando así las ventas por costo fijo en una sola visita a clientes potenciales. Por ejemplo, Duracell, el fabricante más grande de baterías y Gillette, el principal fabricante de hojas de rasurar, combinan sus fuerzas de ventas en muchas partes del mundo para obtener economías de escala. También puede haber un incremento de los ingresos debido a la diversificación de productos cuyas ventas fluctúan en diferentes momentos. Una de las áreas de crecimiento más rápido para los acuerdos de colaboración se dan en las industrias con proyectos demasiado grandes para ser realizados por una sola empresa; por ejemplo, aviones y sistemas nuevos de comunicación. Para alcanzar un acuerdo de este tipo, diferentes empresas (a veces de distintos países) acuerdan afrontar los altos costos y riesgos del trabajo para desarrollar los componentes que se requieren para el producto final. Por ello, una empresa líder compra los componentes a las empresas que realizaron las distintas partes del bien en desarrollo. Aprender de otras empresas Aprender de otras empresas Aprender de otras empresas Aprender de otras empresas Muchas empresas buscan las coinversiones para conocer la tecnología, los métodos operativos o los mercados domésticos de su socio para que sus propias habilidades se extiendan o profundicen, haciéndolas más competitivas en el futuro. Recuerde el caso del capítulo 11 sobre la IED en China: el gobierno chino permite a las empresas extranjeras ingresar al mercado chino a cambio de la transferencia de su tecnología a los socios chinos. En ocasiones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa a las alianzas entre los fabricantes de vinos estadounidenses y europeos, como la Opus One Winery que es propiedad de Robert Mondavi de Estados Unidos y Baron Philippe de Rothschild de Francia. Motivos para establecer acuerdos de colaboración -Ámbito internacional En esta sección, seguiremos analizando las razones por las que las empresas establecen acuerdos de colaboración, abarcando las razones que se aplican sólo a las operaciones internacionales. Específicamente, estas razones son obtener instalaciones en cierta ubicación, superar obstáculos legales de los gobiernos, diversificar geográficamente y minimizar su exposición en ambientes riesgosos. Obtener activos de ubicación específicos Obtener activos de ubicación específicos Obtener activos de ubicación específicos Obtener activos de ubicación específicos Las diferencias culturales, políticas, competitivas y económicas entre países crean barreras para las empresas que desean operar en el extranjero. Cuando se sienten mal equipadas para manejar estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con empresas locales que las ayuden a manejar las operaciones en ese país. Por ejemplo, en primera instancia Wal-Mart trató primero de ingresar al mercado japonés por su propia cuenta, pero se rindió después de tener ventas desalentadoras. Ahora, ha regresado con un socio japonés, Seiyu, que está más familiarizado con los gustos japoneses y las reglas para abrir nuevas tiendas en ese país. De hecho, la mayoría de las empresas extranjeras en ese país necesitan colaborar con firmas japonesas que pueden ayudarles a garantizar la distribución y la contratación de una fuerza laboral competente, dos activos que las empresas extranjeras tienen dificultad para obtener por cuenta propia. Esto ha sido especialmente cierto con las empresas farmacéuticas. Las 10 empresas farmacéuticas occidentales más importantes poseen alrededor del 45 por ciento del mercado global de medicamentos, pero sólo una cuarta parte del mercado japonés. El acceso a los canales de distribución fue la razón principal por la que Merck estableció una alianza con Chugai, en Japón, para el desarrollo y marketing de medicamentos que se venden en farmacias.

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Superar los obstácuSuperar los obstácuSuperar los obstácuSuperar los obstáculos gubernamentales los gubernamentales los gubernamentales los gubernamentales Muchos países limitan la propiedad extranjera. Por ejemplo, Estados Unidos limita la propiedad extranjera en las líneas aéreas que sirven al mercado doméstico y en los fabricantes de equipo de defensa estratégico. México limita la propiedad en la industria petrolera. China e India son particularmente restrictivas y exigen a menudo que las empresas compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para ayudar a estos países a lograr sus objetivos económicos y de soberanía. Por lo tanto, las empresas tienen que colaborar si desean penetrar en ciertos mercados extranjeros. Otros factores legales pueden influir en la decisión de la empresa; entre ellos, están las diferencias en las tasas fiscales y el monto máximo de la repatriación de ganancias que la empresa puede remitir a su país de origen. Las compras gubernamentales, en particular las de naturaleza militar, constituyen otra área que puede obligar a las empresas a colaborar. De hecho, los gobiernos dan preferencia a acuerdos que incluyan a compañías nacionales. Por ejemplo, Northrop Grumman de Estados Unidos hizo equipo con Rolls-Royce del Reino Unido para abastecer de motores navales tanto a navíos británicos como estadounidenses. La colaboración puede ser un medio para proteger un activo. Muchos países proporcionan poca protección de facto a los derechos de propiedad intelectual (por ejemplo, marcas comerciales, patentes y derechos de autor) a menos que se insista a las autoridades constantemente. Para impedir la piratería de estos productos, las empresas han establecido acuerdos de colaboración con las firmas locales, las cuales vigilan a sus socios locales para asegurarse de que nadie más use el activo en dicha zona. Además, algunos países proporcionan protección sólo si el activo en cuestión registrado internacionalmente se explota a nivel local durante un periodo específico. Si la empresa no usa el activo en el país durante ese periodo, entonces cualquier empresa que lo use primero gana el derecho sobre él. Por ejemplo, Burger King no usó su nombre a tiempo en el mercado Australiano, por lo que ahora otra empresa lo usa en ese país y Burger King vende su comida en los restaurantes Hungry ]ack. Diversificación geográfica Diversificación geográfica Diversificación geográfica Diversificación geográfica Al operar en diversos países (diversificación geográfica), una empresa puede mejorar sus ventas e ingresos debido a que los ciclos del negocio ocurren en diferentes momentos en los distintos países. Los acuerdos de colaboración ofrecen un medio inicial rápido para ingresar a múltiples mercados. Más aún, si las condiciones del producto favorecen una estrategia de diversificación más que una estrategia de concentración (recuerde el análisis del capítulo 13), existen más razones convincentes para establecer acuerdos de colaboración en el extranjero. Sin embargo, estos acuerdos serán menos atractivos para las empresas cuyas actividades ya están ampliamente extendidas o para las que poseen abundantes recursos para dicha expansión. Minimizar su exposición en ambientes de riesgo Minimizar su exposición en ambientes de riesgo Minimizar su exposición en ambientes de riesgo Minimizar su exposición en ambientes de riesgo Las empresas se preocupan de que los cambios políticos o económicos afecten la seguridad de sus activos e ingresos de sus operaciones extranjeras. Una manera de minimizar la pérdida ocasionada por acontecimientos políticos en el extranjero consiste en reducir al mínimo la base de activos ubicados en el exterior o compartirlos. Un gobierno estará menos dispuesto a realizar alguna acción en contra de una operación conjunta por el temor de enfrentar la oposición de más de una empresa, sobre todo si éstas son de diferentes países y pueden conseguir el apoyo de sus gobiernos. Otra forma de reducir el riesgo consiste en establecer operaciones en diversos países. Esta estrategia reduce la posibilidad de que todos los activos ubicados en el extranjero encuentren un ambiente adverso al mismo tiempo. TIPTIPTIPTIPOS DE ACUERDOS DE COLABORACIÓN OS DE ACUERDOS DE COLABORACIÓN OS DE ACUERDOS DE COLABORACIÓN OS DE ACUERDOS DE COLABORACIÓN Los diversos tipos de operaciones en el exterior son diferentes entre sí por el monto de recursos que la empresa compromete en sus operaciones extranjeras y en la proporción de recursos ubicados en el país de origen en relación a los ubicados en el extranjero. Las licencias, por ejemplo, pueden dar como resultado un menor compromiso de capital adicional que una alianza estratégica. A lo largo de este análisis, tenga en mente que siempre hay sacrificios. Por ejemplo, la decisión de no adquirir una participación sobre la propiedad de la producción extranjera (por ejemplo, otorgando una licencia de producción a una

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empresa extranjera) puede reducir la exposición al riesgo político; no obstante, el conocimiento sobre ese ambiente será lento, por lo que se retrasarán (quizá en forma permanente) las utilidades estimadas de la producción y venta del producto en el extranjero. También tenga en mente que cuando una empresa posee un recurso deseado, único y difícil de duplicar, está en una buena posición para elegir la forma operativa que desee. Esta forma preferida podría ser la exportación, la venta desde una inversión directa o la participación en un acuerdo de colaboración. Sin embargo, cuando una empresa carece de esta fuerza de negociación, enfrenta la posibilidad de tener competencia y tendrá que buscar un mecanismo que ocupe un lugar más bajo en su lista de prioridades; de otro modo, un competidor puede tomar la delantera en el mercado. Otra limitación que enfrentan los gerentes es encontrar un socio adecuado. Por ejemplo, si la alianza implica una transferencia de tecnología, puede ser imposible encontrar una empresa local suficientemente familiarizada con la tecnología, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la empresa que transfiere dicha tecnología. De hecho, hay costos relacionados con la transferencia de tecnología a otra entidad. Generalmente, es más barato hacer transferencias dentro de la familia corporativa existente, como de la empresa matriz a la subsidiaria, que transferir a otra empresa. La diferencia de costos es especialmente importante cuando la tecnología es compleja porque el personal de una subsidiaria está más familiarizado con los enfoques que usa la empresa matriz. Algunas consideraciones adicionales con respecto a los acuerdos de colaboración Hemos examinado las razones por las que las empresas participan en acuerdos de colaboración. Antes de explicar los tipos de acuerdos, analizaremos dos variables que influyen en la elección que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de acuerdo: su deseo de controlar las operaciones extranjeras y la expansión previa de sus empresas en el extranjero. Control Control Control Control Cuanto más dependa una empresa de los acuerdos de colaboración, más probabilidades tendrá de perder el control sobre las decisiones, incluyendo las relacionadas con la calidad, las orientaciones de productos nuevos y donde expandir la producción. Esto se debe a que cada socio tiene voz en estas decisiones y el rendimiento global de cada uno puede mejorar de manera diferente. Los acuerdos externos también implican compartir los ingresos, un aspecto importante que se debe considerar en el caso de empresas con grandes utilidades potenciales, porque una empresa podría desear conservadas todas para sí misma. Estos acuerdos también son riesgosos en el sentido de que la información puede llegar más rápido a los posibles competidores. La pérdida del control sobre la flexibilidad, los ingresos y la competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al momento de elegir las formas de operar en el extranjero.

Expansión previa de la empresa Expansión previa de la empresa Expansión previa de la empresa Expansión previa de la empresa Cuando una empresa ya tiene operaciones (que posee totalmente) en un país extranjero, algunas de las ventajas de asociarse con otra empresa para manejar la producción o las ventas ya no son tan importantes. La empresa sabe cómo operar en el país extranjero y puede tener una capacidad excedente que usará en incrementar la producción o ventas. Sin embargo, todo depende de si la operación extranjera existente está en una línea de negocios o realiza una función muy relacionada con el nuevo producto o servicio o con la actividad que inicia en el extranjero. Cuando hay similitud (por ejemplo, cuando una empresa que ya produce equipo de oficina decide producir un nuevo tipo de este equipo), es más probable que la nueva producción se maneje internamente. En empresas altamente diversificadas o cuando las operaciones son limitadas (tales como cuando las filiales producen componentes sólo para la empresa matriz), la instalación extranjera existente podría estar manejando bienes o funciones de manera tan diferente a lo planeado que sea más fácil tratar con una empresa extranjera experimentada.

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Licencias Bajo un acuerdo de licencia, una empresa (el cedente de la licencia) otorga derechos de propiedad intangibles a otra empresa (el licenciatario) para usarlos en un área geográfica específica durante un periodo determinado. A cambio, el licenciatario paga comúnmente una regalía al cedente. Los derechos pueden ser exclusivos (el cedente de la licencia no puede otorgar derechos a otra empresa) o no exclusivos (puede ceder los derechos a otras empresas). El Servicio de Ingresos Internos de Estados Unidos clasifica la propiedad intangible en cinco categorías.

1. Patentes, inventos, fórmulas, procesos, diseños, patrones. 2. Derechos de autor por composiciones artísticas, literarias o musicales. 3. Marcas comerciales, nombres comerciales y nombres de marca. 4. Franquicias, licencias, contratos. 5. Métodos, programas, procedimientos, sistemas.

Generalmente, el cedente de la licencia está obligado a proporcionar información y asistencia técnica, y el licenciatario está obligado a explotar los derechos con eficacia y pagar una compensación al cedente de la licencia. MotivMotivMotivMotivos principales para las licencias os principales para las licencias os principales para las licencias os principales para las licencias Con frecuencia, un nuevo producto o proceso puede afectar sólo parte de la fabricación total de una empresa y únicamente durante un tiempo limitado. El volumen de ventas puede no ser lo suficientemente grande como para garantizar el establecimiento de instalaciones de manufactura y ventas en el extranjero. Una empresa que ya está operando en el extranjero puede producir y vender a un costo más bajo y con un tiempo de arranque más corto, impidiendo así que los competidores ingresen al mercado. Para el cedente de la licencia, disminuye el riesgo de operar instalaciones y mantener inventarios. El licenciatario podría descubrir que el costo del acuerdo es menor que si desarrollara por sí mismo el nuevo producto o proceso. Para el ramo industrial en el que los cambios tecnológicos son frecuentes y afectan a muchos productos, con frecuencia las empresas de varios países intercambian tecnología en vez de competir unas con otras en cada producto y mercado. Un acuerdo de este tipo se denomina licencia cruzada. Por ejemplo, Fujitsu de Japón, Saifun Semiconductors de Israel y Advanced Micron Devices de Estados Unidos establecieron un acuerdo de licencia cruzada para el intercambio de tecnología de memoria no volátil complementaria. Pago Pago Pago Pago El monto y el tipo de pago varía de un acuerdo de licencia a otro. Cada contrato se negocia por separado. La figura 14.4 muestra los factores principales que determinan el pago del monto. En el cuadro superior izquierdo, los factores específicos del acuerdo destacan las cláusulas negociadas que pueden afectar el valor para el licenciatario (por ejemplo, el valor sería mayor si las ventas potenciales fueran elevadas). El cuadro superior derecho de la figura enumera los factores relacionados con el ambiente que pueden afectar el valor de la licencia.

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FIGURA 14.4 FIGURA 14.4 FIGURA 14.4 FIGURA 14.4 Factores determinantes de la compensación para las licencias internacionales de tecnología

El cuadro superior izquierdo enumera los factores del acuerdo de licencia que pueden afectar el valor de la tecnología para el Iicenciatario. El cuadro superior derecho presenta los factores externos para las empresas negociantes que pueden afectar el precio. La parte inferior muestra cómo el margen de negociación deriva del cálculo de las utilidades y los costos del cedente de la licencia y del licenciatario. El licenciatario puede pagar un monto menor si su gobierno establece límites superiores de pago o si otras compañías compiten para vender una tecnología similar. Debido a que ni el cedente de la licencia ni el licenciatario pueden estar seguros del precio que la otra parte está dispuesta a aceptar, en la parte inferior de la figura se ilustra el margen de negociación basado en las expectativas mutuas. Algunos países en desarrollo establecen controles de precios sobre lo que los licenciatarios pueden pagar, o insisten poder exportar los bienes que les son licenciados. Su razonamiento indica que vender únicamente al mercado local genera una producción en pequeña escala que disemina los costos fijos de manera inadecuada y aumenta los precios al consumidor. Los cedentes de licencias al respecto han argumentado que si los licenciatarios exportan, deben pagar

FACTORES ESPECÍFICOS DEL ACUERDO Que afectan el valor de la tecnología Restricciones comerciales (incluyendo las exportaciones) Exclusividad de la licencia Límites en el tamaño de la producción Requisitos de calidad del producto Disposiciones de retrocesión Disposiciones de correspondencia Vigencia del acuerdo Edad de la tecnología Duración de la patente Otras limitaciones en el uso de la tecnología

FACTORES RELACIONADOS CON EL AMBIENTE Que afectan el valor de la tecnología Regulación gubernamental sobre la licencia (tanto del país del cedente como del país del licenciatario) Nivel de competencia en el mercado del producto del licenciatario Nivel de competencia entre proveedores alternativos de tecnología similar Riesgos políticos y de negocios en el país del licenciatario Normas del producto y la industria Capacidad de aceptación de la tecnología en el país del licenciatario

PRECIO DE LA OFERTA DEL CEDENTE DE LA LICENCIA

Límite superior: menor que la 1. Estimación de las utilidades adicionales para el licenciatario obtenidas por el uso de la tecnología o 2. Estimación del costo que pagaría el licenciatario para obtener la misma tecnología similar de fuentes alternativas Límite inferior : Estimación de los costos directos de transferencia, costos de oportunidad y costos de I y D Precio de cero

PRECIO QUE OFRECE EL LICENCIATARIO Límite superior: menor que el 1. Estimado de las utilidades adicionales obtenidas por el uso de la tecnología o 2. Estimado de los costos para desarrollar la misma o similar tecnología o 3. Estimado de los costos para obtener la misma tecnología o similar tecnología de la mejor fuente alternativa Límite inferior: Estimado de los costos directos de transferencia del cedente de la licencia

Margen de negociación

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regalías más altas porque las empresas no podrían vender derechos exclusivos a las partes de otros países. Las EMN también han argumentado que el desarrollo de tecnologías de procesos para la producción en pequeña escala en países con mercados pequeños es con frecuencia demasiado costoso, pero se lleva a cabo cuando es económicamente factible. Las empresas usualmente negocian un pago inicial para cubrir los costos de transferencia cuando se trata de una licencia de tecnología, y después cobran regalías basadas en el uso real o proyectado. Los cedentes de licencias hacen esto porque generalmente se requiere más que una transferencia de documentos cuando intentan desplazar tecnología al extranjero. Este desplazamiento requiere ingeniería, consultoría y adaptación. El licenciatario comúnmente corre con los costos de transferencia, por lo que el cedente de la licencia está dispuesto a garantizar una adaptación suave. Por supuesto, la licencia de algunos activos, como los derechos de autor y las marcas comerciales, tienen costos de transferencia mucho más bajos. La tecnología puede ser vieja o nueva, obsoleta o aún en uso en su país de origen, cuando una empresa la licencia. Muchas empresas transfieren tecnología en una etapa temprana o incluso estando en desarrollo, de tal manera que los productos lleguen a diferentes mercados en forma simultánea. Este ingreso simultáneo a los mercados es importante cuando se vende a los mismos clientes industriales en diferentes países y cuando las campañas de promoción global son eficaces. Por un lado, la nueva tecnología puede ser más valiosa para un licenciatario porque ésta puede tener una vida útil más larga. Por otro lado, la tecnología más reciente, sobre todo la que está en etapa de desarrollo, es menos valiosa debido a su valor incierto en el mercado. Ventas a entidades controladas Ventas a entidades controladas Ventas a entidades controladas Ventas a entidades controladas Aunque pensamos en los acuerdos de licencias como esquemas de colaboración entre empresas no asociadas, muchas licencias se otorgan a empresas que pertenecen total o parcialmente al cedente de la licencia. Una licencia podría ser necesaria para transferir tecnología al exterior porque las operaciones en el país extranjero, aunque pertenezcan totalmente a la empresa matriz, generalmente como subsidiarias, se consideran empresas independientes desde el punto de vista legal. Cuando una empresa posee menos del 100 por ciento, un acuerdo de licencia independiente puede ser un medio para compensar al cedente de la licencia por las contribuciones que van más allá de la mera inversión en capital y recursos gerenciales. Franquicias Las franquicias son una forma especializada de licencias en las que el franquiciante no sólo vende a un franquiciatario el uso de la propiedad intangible (generalmente una marca comercial) esencial para el negocio, sino además proporciona asistencia operativa al negocio en forma continua (por ejemplo, a través de la promoción de ventas y capacitación). En muchos casos, el franquiciante abastece las provisiones. Por ejemplo, Domino's Pizza otorga a los franquiciatarios tanto el prestigio del nombre de Domino's como los servicios de apoyo para el arranque del negocio, tales como información para la distribución de la tienda y el equipo, y un programa de capacitación gerencial. Como parte de la relación continua, ofrece mejores precios y estandarización a través de compras centralizadas, como la adquisición de grandes volúmenes, más baratos, de queso mozzarella en Nueva Zelanda para usado en todo el mundo. En cierto sentido, un franquiciatario y un franquiciante funcionan casi como una empresa verticalmente integrada porque los involucrados son interdependientes y cada uno produce parte del producto o servicio que finalmente llega al consumidor. En un tiempo los franquiciantes dependieron de las ferias comerciales periódicas y las costosas visitas a países extranjeros para promover su proceso de expansión. Sin embargo, debido a la Internet, ahora reciben solicitudes de información por correo electrónico las 24 horas al día, siete días a la semana. No obstante, la aceptación del concepto de franquicia depende mucho de la existencia de altos niveles de ingreso, educación, medios masivos de comunicación y un espíritu emprendedor. Por ejemplo, China ha aceptado las franquicias con lentitud (de las 625 tiendas de KFC, sólo 26 están dirigidas por franquiciatarios), pero las condiciones para que las franquicias crezcan en ese país se están volviendo mucho más favorables. Se dice que las franquicias se originaron cuando el rey Juan de Inglaterra las otorgó para la recaudación de impuestos. En el siglo XVIII, las cervecerías alemanas otorgaban franquicias a los bares como distribuidores. Hoy en día, las

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franquicias se relacionan más con Estados Unidos, aunque muchos concesionarios de franquicias internacionales no son originarios de este país. Las empresas que han tenido un crecimiento más rápido como franquicias estadounidenses han sido las que ofrecen servicios empresariales y de alimentos porque el mercado para estas empresas es bastante maduro. Las empresas estadounidenses encuentran mayor crecimiento en el extranjero que en su propio país. Organización de las franquicias Organización de las franquicias Organización de las franquicias Organización de las franquicias Un franquiciante puede penetrar en un mercado extranjero negociando directamente con los franquiciatarios o estableciendo una franquicia maestra y dando a ese establecimiento (generalmente local) los derechos para abrir locales propios o desarrollar subfranquicias en el país o la región. En este último caso, los subfranquiciatarios pagan regalías a la franquicia regional o maestra, la que remite, a su vez, un porcentaje predeterminado al franquiciatario principal. McDonald's maneja sus operaciones japonesas de esta manera. Las empresas están más dispuestas a usar un sistema de franquicia maestra cuando no confían en evaluar a los franquiciatarios potenciales y cuando es muy costoso vigilar y controlar las operaciones de los franquiciatarios directamente. Si el franquiciante no es reconocido por mucha gente local, podría tener dificultades para convencerla de realizar inversiones. La gente está dispuesta a realizar inversiones en franquicias reconocidas porque el nombre es una garantía de calidad que puede atraer clientes. Por lo tanto, es común que los franquiciatarios poco conocidos ingresen a mercados extranjeros con algunos locales propios y que puedan servir como muestras para atraer franquiciatarios. Modificaciones operativas Modificaciones operativas Modificaciones operativas Modificaciones operativas Garantizar ubicaciones adecuadas para las franquicias puede constituir un problema serio. Y encontrar proveedores puede aumentar las dificultades y los gastos. Por ejemplo, McDonald's tuvo que construir una fábrica de panes para hamburguesa en el Reino Unido, y ayudar a los agricultores de Tailandia a desarrollar la producción de papa. Otro problema para la expansión de las franquicias en el extranjero lo han constituido las restricciones gubernamentales o legales que dificultan la obtención de un permiso de operación satisfactorio. Muchos fracasos de las franquicias en el extranjero se deben a que el franquiciante no investigó extensamente el mercado doméstico en primera instancia. Los franquiciantes necesitan desarrollar suficiente flujo de efectivo y destreza gerencial antes de considerar la expansión hacia el extranjero. Sin embargo, incluso un concesionario de franquicias establecido domésticamente, puede experimentar dificultades para lograr penetración en el extranjero, como es posible observar por los problemas que enfrentaron Burger King en el Reino Unido, Wendy's en Australia y Long John Silver's en Japón. Un dilema de los concesionarios de sólidas franquicias domésticas es que su éxito se debe a tres factores: la estandarización del producto y servicio, el gran reconocimiento ganado a través de la promoción y los controles de costos eficaces. Cuando ingresan a muchos mercados extranjeros, los franquiciantes pueden tener dificultades para reproducir estos factores de éxito. Al mismo tiempo, en tanto más adaptaciones se hagan a las condiciones del país anfitrión, menos tendrá que ofrecer el concesionario de la franquicia a un franquiciatario. En gran parte, el éxito de los franquiciantes estadounidenses en Japón se debe a la asimilación entusiasta de los productos occidentales en ese país. Por ello, los franquiciantes tuvieron que hacer adaptaciones ahí. Wendy's vende una hamburguesa teriyaki y Little Caesars ofrece espárragos, papas, calamar y algas como ingredientes de sus pizzas. McDonald's cambió la pronunciación de su nombre en Japón a "MaKudonaldo" y sustituyó el nombre de Ronald McDonald por Donald, debido a problemas de pronunciación. No obstante, en tanto más adaptaciones hagan los concesionarios de franquicias, tendrán menos que vender a concesionarios potenciales. Contratos gerenciales Uno de los activos más importantes que una empresa tiene a su disposición es el talento gerencial, que puede transferir a nivel internacional especialmente a sus propias instalaciones en el extranjero. Los contratos gerenciales son los medios por los cuales una empresa puede transferir dicho talento, usando parte de su personal de gerencia para dar asistencia a una empresa extranjera durante un periodo específico a cambio de sus honorarios. De esta forma, la empresa puede

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obtener ingresos con un desembolso de capital mínimo. Generalmente, los contratos tienen una vigencia de tres a cinco años y los honorarios fijos o basados en el volumen, más que en las utilidades, son los más comúnmente acordados. Una empresa recurre a contratos gerenciales cuando considera que una empresa extranjera puede dirigir su operación existente o nueva de manera más eficiente que ella misma. Por ejemplo, la Autoridad Británica de Aeropuertos (BAA) tiene contratos para dirigir aeropuertos en Indianápolis (Estados Unidos), Nápoles (Italia) y Melbourne (Australia) porque ha desarrollado destrezas exitosas en la administración de aeropuertos. Por medio de los contratos gerenciales, el país anfitrión obtiene la asistencia que desea sin necesidad de realizar una inversión extranjera directa. A su vez, la empresa que lleva a cabo la gerencia recibe ingresos sin tener que efectuar un desembolso de capital. Este mecanismo ha sido importante en las operaciones de hoteles del Medio Oriente, porque los gobiernos de esa región han restringido la propiedad extranjera. Sin embargo, los honorarios operativos han bajado y los términos de los contratos se han restringido para muchos de los operadores de hoteles internacionales, debido al desarrollo de más habilidades locales y a una mayor competencia. Esto ha hecho que empresas como Six Continents, Le Meridien y Hilton busquen más propiedades de las que podrían manejar para mantener sus anteriores niveles de ingreso.

Operaciones llave en mano Las operaciones llave en mano son un tipo de acuerdo de colaboración en el que una empresa contrata a otra para construirle instalaciones completas, listas para operar. Frecuentemente, las empresas que construyen operaciones llave en mano son fabricantes de equipo industrial y constructoras. También pueden ser consultores y fabricantes que consideran que realizar una inversión por su propia cuenta en el país es poco viable. El cliente de una operación llave en mano es generalmente una oficina gubernamental. Muchas empresas han decidido realizar trabajos de diseño y construcción, por ejemplo, de autopistas y puertos, sobre todo en lugares donde existen restricciones a la propiedad privada o extranjera. Al momento de escribir estas líneas, algunos de los proyectos más grandes tienen que ver con la reconstrucción de Irak después de la guerra de 2003, cuyos costos se calculan entre 25,000 y 100,000 millones de dólares. Una característica que diferencia al negocio de las operaciones llave en mano de otras operaciones de negocios internacionales es el tamaño de los contratos. La mayoría de los contratos son de millones de dólares y muchos son por miles de millones de dólares, lo que significa que sólo algunas empresas muy grandes, como Bechtel, Pluor, Halliburton, Parsons y Rust International, atienden a la mayor parte del mercado internacional. Por ejemplo, Bechtel construyó una fábrica de semiconductores para Motorola en China y un dueto para BP en Argelia. A menudo, empresas más pequeñas actúan como subcontratistas de los principales proveedores de operaciones llave en mano. Sin embargo, las grandes empresas son vulnerables a las dificultades económicas cuando los gobiernos cancelan grandes contratos. La naturaleza de estas operaciones otorga mucha importancia a la contratación de ejecutivos con contactos de alto nivel en el extranjero, así como a las ceremonias y al fomento de buenas relaciones, como la apertura de instalaciones durante la celebración de la independencia del país anfitrión, o la asistencia del jefe de estado para que inaugure una instalación. Por ejemplo, la empresa suiza ABB y la Companhia Brasileira de Proyectos e Obras de Brasil hicieron una coinversión para construir una presa para el gobierno de Malasia. Programaron la firma del contrato de tal manera que el primer ministro de Malasia pudiera estar presente en la ceremonia. Aunque las relaciones públicas son importantes para ganar contratos llave en mano, se requieren otros factores, como el precio, el financiamiento de exportaciones, la calidad gerencial y tecnológica, la experiencia y la reputación, para vender contratos de esa magnitud. El pago de una operación llave en mano generalmente se realiza en etapas conforme va progresando la obra. Comúnmente, el pago inicial corresponde del 10 al 25 por ciento, otro 50 a 65 por ciento se paga conforme el contrato avanza y el resto se liquida una vez que la instalación está operando de acuerdo con lo establecido en el contrato. Debido al tiempo prolongado que transcurre entre el inicio y la terminación del contrato, la empresa que lleva a cabo operaciones llave en mano puede enfrentar fluctuaciones monetarias y debe protegerse por medio de cláusulas de escala diferencial o contratos de aumentos de costos. Como el pago final se realiza sólo si la instalación está operando

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satisfactoriamente, es importante especificar claramente en un contrato qué significa "satisfactoriamente". Por esta razón, muchas empresas insisten en llevar a cabo un estudio de viabilidad como parte del contrato llave en mano, de tal manera que no construyan algo que, aunque lo desee el gobierno local, sea demasiado grande o ineficiente. La ineficiencia podría crear problemas legales que ocasionan la retención del pago final. Muchos contratos llave en mano son para la construcción en áreas remotas, por lo que se requieren la construcción masiva de viviendas e importación de personal. Los proyectos pueden implicar la construcción de toda una infraestructura bajo las condiciones más adversas, como el complejo para Minera Escondida que construyó Bechtel en una zona alta de los Andes. Por lo tanto, los operadores de estos proyectos deben tener experiencia tanto para contratar trabajadores dispuestos a laborar en áreas remotas durante periodos prolongados, como para transportar y usar provisiones en condiciones muy adversas. Si una empresa mantiene un monopolio de ciertos activos o recursos, como tecnología de punta en refinería, a otras empresas se les hará difícil competir para obtener un contrato de esta naturaleza. Sin embargo, conforme el proceso de producción se vuelve conocido, aumenta el número de competidores para dichos contratos. Las empresas de países industrializados tienden a realizar proyectos que requieren tecnología de vanguardia, en tanto que las empresas de países como India, Corea y Turquía pueden competir mejor por proyectos convencionales en los que los costos de la mano de obra son importantes. Coinversiones Un tipo de participación conjunta de la propiedad que es popular entre las empresas internacionales es la coinversión, en la que más de una organización es propietaria de una empresa. Recuerde el caso introductorio donde Cisco participa en numerosas coinversiones. Aunque las empresas participan generalmente en una coinversión para lograr objetivos particulares, dicha asociación puede seguir operando indefinidamente conforme el objetivo se vuelve a definir. Se piensa a veces que una coinversión está integrada por dos empresas, cada una de las cuales posee la mitad de la propiedad; no obstante, es frecuente la participación de más de dos organizaciones en la propiedad. Además, una organización controla a menudo más del 50 por ciento de la empresa. El tipo de organización legal puede ser una asociación, una corporación o alguna otra forma de asociación permitida en el país de operación. Cuando participan más de dos organizaciones, la coinversión se denomina consorcio. Casi cualquier combinación posible de socios puede existir en una coinversión, incluyendo a:

• Dos empresas del mismo país que se unen en un mercado extranjero, como NEC y Mitsubishi (Japón) en el Reino Unido.

• Una empresa extranjera que se une con una empresa local, como Great Lakes Chemical (Estados Unidos) y A. H. Al Zamil en Arabia Saudita.

• Empresas de dos o más países que establecen una alianza en un tercer país, como la unión de Diamond Shamrock (Estados Unidos) y Sol Petróleo (Argentina) en Bolivia.

• Una empresa privada y un gobierno local que integran una coinversión (denominada en ocasiones empresa mixta), como la unión de Philips (Holanda) con el gobierno indonesio.

• Una empresa privada que se une a una empresa de propiedad estatal en un tercer país, como BP Amoco (empresa privada británica y estadounidense) y Eni (empresa italiana de propiedad gubernamental) en Egipto.

En tanto más empresas participen en la coinversión, más compleja será la dirección del acuerdo. Por ejemplo, cuando el gobierno australiano privatizó Hazelwood Power Station, una empresa británica (National Power), una empresa australiana (el Commonwealth Bank Group) y dos empresas estadounidenses (PacifiCorp y Destec Energy) compraron la empresa de servicios eléctricos. Esta asociación significó que cuatro empresas participaran en la toma de decisiones. La figura 14.5 muestra que conforme una empresa aumenta el número de socios y reduce la participación de la propiedad que cada uno posee en una operación extranjera, disminuye su capacidad para controlar la operación.

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Ciertos tipos de empresas favorecen las coinversiones más que otras. Las empresas que prefieren las coinversiones son generalmente nuevas en operaciones extranjeras o tienen una toma de decisiones doméstica descentralizada. Como estas empresas acosrumbran ejercer un control descendente en sus organizaciones, es más fácil para ellas hacer lo mismo a nivel internacional.

Figura 14.5 complejidad del control relacionada con la estrategia de colaboración. Cuanto mayores sean las participaciones de la propiedad y menor el número de socios, será más fácil para las empresas controlar sus operaciones extranjeras. Observe que los acuerdos sin participación accionaria pueden tener uno o más socios. Alianzas de participación accionaria Una alianza de participación accionaria es un acuerdo de colaboración en el que por lo menos una de las empresas colaboradoras adquiere una posición de propiedad (casi siempre minoritaria) en la otra u otras empresas. En algunos casos, cada parte adquiere una propiedad, como la compra de parte de las acciones de la otra empresa o el intercambio de algunas acciones entre empresas. Por ejemplo, General Motors adquirió una participación del 20 por ciento en Fiat y esta empresa adquirió un 5 por ciento de participación en General Motors. El propósito de la propiedad accionaria es afianzar un contrato de colaboración, como un contrato entre proveedor y comprador, de tal manera que sea más difícil

Muchos

NÚMER

O DE SO

CIOS

Ninguno

Propiedad total

Alianza de participación accionaria

Coinversión

Consorcio

Contrato de gerencia

Operación llave en mano

Franquicia

Licencia

Contrato de ventas

ESCALA DE PROPIEDAD

Participación accionaria (mayor)

Participación Sin participación accionaria (menos propiedad)

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romperlo, sobre todo si la propiedad es lo suficientemente grande como para asegurar a la empresa inversionista una participación en la junta "directiva. La industria de las aerolíneas ejemplifica el uso de alianzas de participación accionaria. Analizaremos la industria de las líneas aéreas en el caso final de este capítulo. PROBLEMAS DE LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN Aunque los acuerdos de colaboración tienen muchas ventajas, algunas empresas los evitan ya que muchos acuerdos generan problemas que obligan a los socios a renegociar sus relaciones. Los socios podrían renegociar sus responsabilidades, propiedad o estructura gerencial. A pesar de las nuevas relaciones, muchos acuerdos se rompen o no se renuevan al final del contrato inicial. En las coinversionaes, sucede a menudo que un socio compra la participación accionaria del otro, de tal manera que la operación continúe como una subsidiaria extranjera de propiedad total. En otras rupturas, las empresas aceptan terminar el acuerdo o reestructuran su alianza. La figura 14.6 muestra que el divorcio de una coinversión (y el divorcio de otros acuerdos de colaboración) puede ser planeado o no planeado, amistoso u hostil, de mutuo acuerdo o no. Las tensiones principales en los acuerdos de colaboración se deben a cinco factores: la importancia para los socios, los objetivos diferentes, problemas de control, las contribuciones y asignaciones comparativas, y las diferencias culturales.Pese a que nos concentraremos en estos problemas, no queremos decir que no hay historias de éxito. Las hay. Por ejemplo, la alianza entre Xerox (Estados Unidos) y Rank (Reino Unido) ha funcionado bien durante un largo periodo e, incluso, tiene por sí misma una coinversión en Japón con Fuji Photo, la cual también ha funcionado bien.

ESCENARIOS DE SEPARACIÓN

EJEMPLOS RESULTADOS EJEMPLOS

Planeado General Motors (Estados Unidos) y Toyota (Japón)

Término por adquisición Daewoo Motors (Corea del Sur) y General Motors (Estados Unidos)

En oposición a No planeado AT&T (Estados Unidos) y

Olivetti (Italia)

Amistoso Vitro (México)

Y Corning (Estados Unidos) Término por disolución Meiji Milk (Japón) y Borden

(Estados Unidos) En oposición a

Hostil Coors Brewing Co. (Estados Unidos) y Molson Breweries (Canadá)

Acuerdo mutuo Ralston Purina (Estados

Unidos) y Taiyo Fishery (Japón) Término por reorganización y reestructuración de la alianza

Matsushita Electric Industries Co. (Japón) y Solbourne Computer (Estados Unidos)

En oposición a Un socio no está de acuerdo Sover S.P.A (Italia) y Suzhou

Spectacles No. 1 Factory (China)

Figura 14.6 Modelos alternativos de disolución de las coinversiones. Hay una variación considerable tanto en la forma en que terminan las

coinversiones como en el resultado de la operación después del término. Cualquier escenario podría tener cualquier resultado.

Importancia de la colaboración para los socios Un socio puede dar mayor atención a un acuerdo de colaboración que el otro. Si las cosas salen mal, el socio activo culpa al menos activo por su falta de atención y el menos activo culpa al más activo por tomar malas decisiones. La diferencia en la atención puede ser debida al tamaño distinto de los socios. Por ejemplo, si el acuerdo se establece entre una empresa grande y otra pequeña, la colaboración implica una porción de operaciones mayor para la empresa pequeña que para la grande, por lo que la empresa pequeña puede adquirir mayor interés en la alianza. Además, si existen desacuerdos, la empresa pequeña podría estar en desventaja porque carece de los recursos para enfrentar a la empresa grande. Por ejemplo, Igen, una empresa estadounidense pequeña luchó durante 4 años y gastó 40 millones de dólares en honorarios legales (equivalentes a un año de sus ventas) para ganar una resolución mayor de 500,000

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millones de dólares. Sin embargo, este ejemplo es raro porque la mayoría de las empresas pequeñas no puede enfrentar a una empresa más grande de manera tan eficaz. Objetivos diferentes Aunque las empresas participan en acuerdos de colaboración porque tienen capacidades complementarias, sus objetivos pueden evolucionar en forma distinta con el paso del tiempo. Por ejemplo, un socio puede desear reinvertir los ingresos para tener un mayor crecimiento y el otro puede desear recibir dividendos. Un socio puede desear expandir la línea de productos y el territorio de ventas mientras que el otro puede considerar estas acciones como una competencia para sus operaciones de propiedad total. Un socio puede desear vender o comprar productos a la empresa y el otro puede no estar de acuerdo con los precios. O podrían tener distintos puntos de vista sobre las normas de rendimiento. Por ejemplo, GM forma parte de una alianza estratégica en Tailandia con Fuji Heavy Industries en la que exporta vehículos a Opel en Alemania y Subaru en japón. Debido a los desacuerdos en cuanto a la calidad, ambas empresas llevan a cabo inspecciones, un acuerdo que es costoso y prolongado para ambas partes. Las empresas han tenido desacuerdos incluso con respecto a las normas para los trabajos de pintura.

Problemas de control Al compartir los activos con otra empresa, una empresa puede perder parte del control en la calidad del uso de los activos. Por ejemplo, Calvin Klein otorgó una licencia a Warnaco para fabricar sus pantalones de mezclilla y ropa interior, los cuales representaban alrededor del 40 por ciento de las ventas de Calvin Klein. Aunque ambas empresas estaban ubicadas en Estados Unidos, Calvin Klein argumentó que las ventas de Warnaco a través de vendedores no autorizados como Costco y B.J.'s Wholesale Club, así como los cambios no autorizados en los diseños estaban diluyendo la imagen de sus productos a nivel mundial. Sin embargo, para romper el contrato se requirió un litigio prolongado y costoso. Algunas empresas poseen nombres de marcas comerciales reconocidas que dan licencias en el extranjero para la manufactura de ciertos productos que ellos nunca han producido o con los que no tienen experiencia. Por ejemplo, Pierre Cardin ha otorgado la licencia de su marca a cientos de licenciatarios en veintenas de países. Estos licenciatarios ponen la marca en cientos de productos, desde prendas de vestir hasta sábanas y desde relojes hasta desodorantes. La vigilancia y el control de tal diversidad es tan difícil que los productos de calidad deficiente con la etiqueta de Pierre Cardin dañan la imagen de los productos de excelente calidad. Pierre Cardin tuvo que reestructurar sus acuerdos y aumentar su publicidad para restablecer el renombre de su marca. En el mundo actual, los problemas que surgen en un país se comunican rápidamente a los consumidores de otros países. En los acuerdos de colaboración, aunque el control se otorga a uno de los socios, ambos son responsables de los problemas. Por ejemplo, en la alianza estratégica de KFC en China, la responsabilidad de todos los informes financieros a las autoridades chinas recayó en el socio chino. Sin embargo, China consideró a ambos socios responsables de evasión de impuestos como resultado del informe deficiente. Más aún, en coinversiones y contratos gerenciales existen áreas grises respecto a quién controla a los empleados. Por ejemplo, en el contrato gerencial de 10 años de Holiday Inn en el Tíbet, la empresa no podía dar incentivos ni disciplinar a su personal. Por consiguiente, no podía hacer mucho cuando los meseros y meseras tomaban sus descansos para comer al mismo tiempo que los huéspedes llegaban al comedor. Además, los empleados pueden sentirse incómodos porque no saben quién está a cargo. Por ejemplo, en una coinversión entre Merrill Lynch (de Estados Unidos) y UFJ (de Japón), un gerente japonés de alto nivel cuestionó: "¿ Quién se va a hacer cargo, un japonés, un estadounidense o ambos?" Cuando ninguna empresa por sí sola tiene el control en un acuerdo de colaboración, la operación puede carecer de dirección. Al mismo tiempo, aunque un socio domine, debe tomar en cuenta los intereses de la otra empresa.

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Contribuciones y asignaciones de los socios La capacidad de un socio para contribuir con tecnología, capital o algún otro activo puede disminuir con el paso del tiempo en comparación con la habilidad de su socio. Por ejemplo, en la alianza entre P&G y Phuong Dong Soap & Detergent en Vietnam, P&G deseaba expandirse, pero Phuong no contaba con los fondos para expandirse ni deseaba que P&G obtuviera una propiedad mayor. El socio débil puede ocasionar un retraso en el avance del acuerdo, dando como resultado la disensión entre los socios. Además, un socio puede sospechar que el otro está tomando más de la operación (en particular, en casos de activos basados en el conocimiento) de lo que en realidad lo hace. En casi todos los acuerdos de colaboración, existe el peligro de que un socio use los activos aportados por el otro socio, permitiéndole convertirse en un competidor (quizá la única excepción serían los proyectos llave en mano para construir infraestructura). De hecho, existen muchos ejemplos de empresas que continúan por su cuenta después que ya no necesitan a su socio, sobre todo si el propósito de la colaboración es obtener conocimiento. Por ejemplo, Abbott Laboratories adquirió acciones de Hokuriku Seiyaku en la alianza estratégica japonesa que ambas mantenían después de ganar mucha experiencia en Japón. Es difícil que las empresas que compiten de frente con sus empresas básicas en algunos mercados cooperen totalmente con la misma empresa básica en otro. En el caso de las coinversiones, ambos socios pueden lograr ganancias considerables cuando cada uno ofrece expansión de mercado y tecnología al otro. Diferencias culturales Debido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como evalúan el éxito de sus operaciones. Por ejemplo, las estadounidenses tienden a evaluar el rendimiento con base en las utilidades, la participación en el mercado y beneficios financieros específicos. Las empresas japonesas lo evalúan con respecto a la ayuda que proporciona una operación para desarrollar una posición estratégica, sobre todo mejorando sus destrezas. Las empresas europeas se basan más en un equilibrio entre la rentabilidad y el logro de objetivos sociales. Estas diferencias pueden significar que un socio está satisfecho, en tanto que el otro no lo está. Anheuser-Busch atribuyó la ruptura de su alianza con Modelo (empresa mexicana) al hecho de que Modelo era dirigida como un negocio familiar y se negaba a ceder control. Más aún, algunas empresas no desean colaborar con organizaciones que tienen culturas muy diferentes. Por ejemplo, a las empresas británicas no les agrada asociarse con empresas japonesas, sobre todo por las dificultades del idioma. A pesar de estos problemas potenciales, las alianzas estratégicas de países culturalmente distantes sobreviven al menos tan bien como lo hacen las integradas por socios de culturas similares. Además de la cultura nacional, las diferencias en las culturas corporativas también pueden crear problemas a las coinversiones. Por ejemplo, una empresa puede estar acostumbrada a promover gerentes del interior de la organización, en tanto que la otra incluye en su búsqueda a gerentes que están fuera de la organización. Una empresa puede usar un estilo gerencial participativo, en tanto que la otra puede tener un estilo autoritario. Una puede ser emprendedora, en tanto que la otra evita el riesgo. Por esta razón, muchas empresas desarrollarán alianzas sólo después de haber tenido experiencias positivas de largo plazo con la otra como resultado de contratos de distribución, licencias u otros acuerdos contractuales. Sin embargo, como ocurre con el matrimonio, una relación positiva previa entre dos empresas no garantiza que los socios se acoplen bien en una alianza estratégica. La compatibilidad de las culturas corporativas también es importante para afianzar las relaciones. MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS Si la colaboración logra mejorar los objetivos estratégicos de la empresa que "operar de manera autónoma", ésta debe descartar tomar responsabilidades por sí misma. Sin embargo, a medida que el arreglo evoluciona, los socios deberán reajustar decisiones; por ejemplo la base de recursos de una empresa puede cambiar en comparación con la de otras empresas, lo que hace que la colaboración sea más o menos ventajosa. Además, el ambiente externo cambia. Puede ser que cierta ubicación se vuelva económicamente riesgosa o que el gobierno anfitrión prohíba la propiedad extranjera en áreas donde la asociación preferiría efectuar negocios en el futuro. Debido a estos cambios, una empresa necesita revalorar continuamente la confluencia entre la colaboración y su estrategia. Ahora, analizaremos cómo las empresas

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cambian sus formas operativas, cómo pueden encontrar socios potenciales y negociar con ellos, qué previsiones contractuales son las más importantes en los acuerdos y cómo necesitan evaluar el rendimiento de los acuerdos de colaboración. Dinámica de los acuerdos de colaboración En el capítulo 1 analizamos cómo las empresas se desplazan del manejo externo al interno de las operaciones extranjeras y cómo profundizan su compromiso con el paso del tiempo. Sin embargo, el costo de cambiar de una forma a otra -por ejemplo, de las licencias a las instalaciones de propiedad total-, puede ser muy alto debido a la necesidad de ganar experiencia y al posible pago de cuotas de liquidación a otra empresa. La colaboración con una empresa local ofrece la oportunidad de aprender del socio, permitiendo a la empresa hacer con confianza un compromiso más profundo. Al mismo tiempo, el aprendizaje en un mercado permite a una empresa ingresar a otro mercado con un nivel de compromiso más alto. No obstante, la capacidad para transferir lo aprendido de un mercado a otro es estimulada por la similitud cultural entre mercados. La tensión organizacional se puede desarrollar internamente a medida que las operaciones internacionales de una empresa cambian y crecen. Por ejemplo, cambiar de la exportación a la producción en el extranjero puede reducir el tamaño de una división de productos domésticos. Diversos centros que generan utilidades pueden percibir que tienen derecho a vender en un país donde la empresa está a punto de ingresar. El personal legal, técnico y de marketing puede tener perspectivas totalmente distintas sobre los contratos. Bajo estas circunstancias, puede funcionar un enfoque de equipo para evaluar las decisiones y el rendimiento. Una empresa también debe desarrollar mecanismos para evaluar el rendimiento, separando lo que el personal puede y lo que no puede controlar en los diferentes centros que generan utilidades. Al mismo tiempo, existe evidencia de que conforme las empresas participan en más acuerdos de colaboración, obtienen de ellos un mejor rendimiento. En esencia, pueden elegir mejor a sus socios y aprenden a lograr mayores sinergias como consecuencia del vínculo entre sus socios y sus propias operaciones. Búsqueda de socios compatibles Una empresa puede buscar un socio para sus operaciones extranjeras o reaccionar a la propuesta de una empresa para que colabore con ella. En cualquier caso, es necesario evaluar al socio potencial no sólo por los recursos que pueda proporcionar, sino también por su motivación y compatibilidad. Una empresa puede identificar a socios potenciales revisando revistas especializadas y asistiendo a conferencias técnicas. Los socios también pueden conocerse en actividades sociales. Después de que una empresa establece contacto y se relaciona con los gerentes de una empresa local, dichos gerentes pueden ofrecer presentar a gerentes de otras empresas. Una empresa puede aumentar su propia visibilidad participando en ferias comerciales, distribuyendo folletos y estableciendo contactos en el lugar de la posible colaboración, aumentando así la probabilidad de que la empresa sea considerada como un socio por otras firmas. La capacidad comprobada para manejar tipos similares de colaboración es una calificación profesional clave. Por ejemplo, la trayectoria de Cisco ha influido indudablemente en otras empresas para considerada como un socio. Debido a una buena trayectoria, un socio puede basarse más en la confianza que en otros mecanismos de control costosos para tener la seguridad de que sus intereses no sean usurpados. Una vez dentro de un acuerdo de colaboración, los socios también tienen la posibilidad de fomentar la confianza a través de sus acciones en el acuerdo de colaboración. No obstante, cada empresa debe empezar en algún punto. Sin una trayectoria comprobada, una empresa tendrá que negociar más duro con un socio y hacer más concesiones.

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Proceso de negociación Además de los puntos analizados en el capítulo 12 sobre las negociaciones entre países, algunos aspectos de la transferencia de tecnología son exclusivos de los acuerdos de colaboración. El valor de muchas tecnologías disminuiría si se usaran o conocieran ampliamente. Los contratos siempre han incluido previsiones para que el receptor no divulgue esta información. Además, algunos vendedores han mantenido la propiedad y la producción de componentes específicos de tal manera que los receptores no conozcan totalmente el producto ni tengan la capacidad de producir una copia exacta. Con frecuencia, una empresa desea vender técnicas que aún no ha usado comercialmente. Un comprador se puede negar a comprar lo que todavía no ha visto ni evaluado, pero un vendedor que muestra el proceso al comprador potencial se arriesga a divulgar la tecnología del proceso. Se ha vuelto común establecer acuerdos previos que protejan a todas las partes. Otra área de negociación controvertida es el secreto que rodea a los términos financieros del acuerdo. Por ejemplo, en algunos países, las oficinas gubernamentales deben aprobar contratos de licencias. A veces, estas autoridades consultan a sus contrapartes de otros países con respecto a acuerdos similares para mejorar su posición de negociación con las EMN. Muchas EMN objetan este procedimiento porque consideran que los términos del contrato entre dos empresas son información restringida con importancia competitiva, y que las condiciones del mercado generalmente dictan la necesidad de términos muy diferentes en distintos países. Previsiones contractuales Al transferir activos a una alianza estratégica o derechos de propiedad intangibles a otra empresa en un acuerdo de licencia, una empresa pierde indudablemente cierto control sobre el activo o la propiedad intangible. Muchos problemas potenciales se presentan por esta falta de control y se deben contemplar en el acuerdo original. Aunque es imposible predecir todos los puntos de desacuerdo en el futuro e incluidos en un contrato, las previsiones al respecto señalan:

• Cómo terminar el acuerdo si las partes no se apegan a las directrices. • Los métodos para evaluar la calidad. • Las limitaciones geográficas en el uso del activo. • Qué empresa dirigirá qué partes de la operación descrita en el acuerdo. • Cuáles serán los compromisos futuros de cada empresa. • Cómo cada empresa comprará, venderá o utilizará los activos intangibles que surgen del acuerdo de

colaboración.

Los contratos se deben especificar en detalle, ya que si las cortes deben dictaminar sobre los desacuerdos, ambas partes deberán estar listas para perder algo en la resolución. La terminación de los contratos y la resolución formal de disputas son costosos y problemáticos. Si es posible, es mucho mejor para las partes resolver los desacuerdos entre ellas. La capacidad para desarrollar una relación con la gerencia de otra empresa es un aspecto importante que se debe considerar al elegir un SOCIO. Evaluación del rendimiento La gerencia también debe calcular las ventas potenciales, determinar si el acuerdo cumple con las normas de calidad y evaluar los requisitos de servicio para verificar si la otra empresa está realizando un trabajo adecuado. Se deben establecer objetivos mutuos para que ambas partes entiendan lo que se espera y las expectativas se deben especificar en el contrato. Además de la evaluación continua del rendimiento del socio en los acuerdos de colaboración, una empresa también necesita evaluar periódicamente si el tipo de colaboración debe cambiar. Por ejemplo, una coinversión puede reemplazar a un acuerdo de licencia. En algunos casos, aunque un socio esté haciendo lo que se espera de él, una empresa debe evaluar si esa colaboración ya no le conviene tanto a sus intereses. Por ejemplo, la empresa podría decidir que desea una IED de propiedad total para tener mayor libertad.

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3. HOTELES3. HOTELES3. HOTELES3. HOTELES

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El negocio de la hospitalidad, es uno de los que más han crecido en las dos últimas décadas; todo ello en un marco de alta competitividad. Prácticamente en todo el mundo se pueden encontrar espacios para degustar comida regional así como cocina internacional, este segmento

de negocios o nicho de oportunidad se ha revolucionado en cuanto a su operación se refiere e internacionalizado de una manera veloz. Por ejemplo; hace cincuenta años lo que ahora se conoce como Turismo Rural, ampliamente difundido en Europa y con ventajosas utilidades para España era prácticamente desconocido. En México por ejemplo, este negocio aunque en forma conjunta ha implosionado de una manera espectacular, algunos renglones han quedado inexplotados, así por ejemplo mientras que en España el Turismo Rural es una realidad muy lucrativa, en México falta mucho para ser explotado como un verdadero negocio y eso no sólo se debe a la capacidad de gasto de los europeos, sino a la visión de negocios de muchos connacionales. Al tratar de relacionar el negocio de la hospitalidad con los negocios internacionales es preciso determinar que el vínculo se encuentra de manera precisa en las fórmulas de operación. Para un estudiante especialista es fácilmente perceptible y evidente subrayar que el valor de muchos negocios no se encuentra en el volumen de la inversión, sino en el concepto del negocio o de las estructuras administrativas que lo soportan. Para muchos neófitos, resulta fácil observar un tipo de negocio en particular aún más sencillo determinar el bajo nivel de la inversión; es cuando toman la decisión de abrir un negocio similar, y más tiempo se tardan en abrirlo que en darse cuenta de que van planeando hacia el fracaso. La pregunta obligada es: y ¿Qué estuvo mal? La respuesta obligada es: no es la inversión lo que sostiene de manera unidireccional una empresa, pero tampoco el servicio; tiene mucho que ver con el propio concepto del negocio y su dinámica de trabajo. En todo el mundo se oye hablar de Disneylandia y para todas las mentes comunes no es más que un centro de diversiones, el cual abre muy temprano y cierra muy tarde; para los especialistas en negocios, el valor real de Disneylandia está centrado en aceptar que no es un centro de diversiones, sino un negocio del segmento de la hospitalidad. Se trata entonces de que la gente vaya a Disneylandia y por un periodo de tiempo viva en Disneylandia, y desarrolle ahí todas sus actividades sin la necesidad de salir, pero que además el volumen de actividades por realizar sea tal que se lleve más de tres días en vivirlas. Como corolario de este ejemplo, podemos determinar que más que juegos mecánicos, un hotel o un restaurante; lo que más vale del parque de diversiones es su concepto y esto es lo que en realidad hace maravilloso el mundo de Disney. Pero ¿Por qué es maravilloso?... Si la respuesta la da un experto en negocios, es sencillo concluir que lo maravilloso está en la derrama anual de millones de dólares en utilidades, por ello es que Disney debe mantenerse al día, y a la vez en el pasado, pues no sólo se trata de que se diviertan niños, sino también que los adultos recuerden o evoquen épocas felices de la vida. El negocio de la hospitalidad ha desarrollado fórmulas operativas y operadores expertos, estas fórmulas fluyen a través de los procesos de comercialización más complejos y mediante el internet, llegan a cualquier parte del mundo; destacando así la posibilidad de satisfacer todo tipo de necesidades para todo tipo de gustos sin importar su exigencia.

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Otra pregunta sería ¿Qué tan amplio es el negocio de la hospitalidad? No sólo tiene que ver con la administración u operación hotelera, tampoco con todo lo relativo a sofisticados restaurantes con exquisitos platillos; va desde las vías de comunicación, sistemas de transporte, hasta espacios y formas de entretenimiento, vigiando siempre aspectos ambientales, de confort, seguridad, y descanso; sin olvidar nunca lo valioso de la adulación en esta creciente industria. Los negocios internacionales tienen mucho que relacionarse con todos estos sectores y no sólo porque cada vez en mayor medida se busca hacer de los espacios de descanso, espacios de trabajo de alto rendimiento; sino porque, así como se importa una computadora o se exporta un monitor, también se importan y exportan las estructuras administrativas y operativas especialmente de este campo de negocios; pues es la única forma de vislumbrar la rentabilidad mínima con la cual se debe operar; pues las ganancias se cuentan en forma global. Así por ejemplo, un mismo grupo hotelero buscará reducir sus costos operativos homologando sus estructuras funcionales sin importar distancias o destinos. Es común que al hablar del negocio de la hospitalidad se induzca primero en pensar en hoteles, la razón de ello es porque es aquí donde subyace una mayor inversión y naturalmente a mayor inversión mayor riesgo, por eso las fórmulas operativas se clonan de un país a otro y el desarrollo de la tecnología está más en función de acoplar las fórmulas a distintos tipos de hoteles con diferentes estructuras administrativas. Atrás del servicio hotelero, se encuentra toda una industria con procesos logísticos propios, el huésped ve una cama tendida, un portaequipajes limpio o la cara sonriente de un conserje; detrás de todo eso hay un notable esfuerzo por mantener la calidad de los servicios de manera estandarizada o estratificada; esto último quiere decir que si el servicio no mejora cuando menos no debe empeorar. Algo así como la condición de no negatividad dentro de la investigación de operaciones, además la dirección de la empresa buscará siempre posicionarse un poco mejor que la competencia, de ahí surge la comparación no sólo en las instalaciones y el servicio sino también en el concepto. Actualmente, la calificación hotelera se logra mediante estrellas y hasta hace un par de años, hablar de un hotel de cinco estrellas o de un gran turismo, era concebir el máximo lujo en la máxima atención; pero ¿qué sucede cuando se habla de un hotel de siete estrellas con incrustaciones de oro en el techo de la recepción, y donde pasar una noche cuesta treinta mil pesos mexicanos? Esto pasa en Dubai, en los Emiratos Árabes y nos debe hacer reflexionar de un destino contra otro destino, ¿Qué tiene que suceder en Acapulco o Tecolutla para no perder la plataforma competitiva? Naturalmente, no sólo es el hotel excesivamente caro para el común de las personas, también lo es el destino per se, playas artificiales, sofisticados centros de consumo, atractivos espectáculos y lo más selecto de la cocina internacional, ahora bien; ¿A cuánto equivale vivir unas vacaciones de ensueño en uno de estos nuevos destinos? Es allí donde debe comenzarse a pensar que el negocio de la hospitalidad debe operarse mediante estructuras, lo que permitirá una evolución y especialización de cada una de estas, mejorando gradualmente en un ordenado en el tiempo de una administración a otra. Las estructuras son plataformas perfectamente definidas en cuanto a objetivo, lo que debe hacerse y por cuántas personas debe hacerse, por ejemplo; en la industria en la que se ha avanzado notablemente en cuanto a la operación por estructuras, es la industria de transporte; actualmente todos los buques cargueros de 200 mts. de slora, operan con una tripulación de exactamente 20 personas, lo que quiere decir que por cada veinte metros de buque se requiere una persona; esta es la fórmula básica del Benchmarking, planear negocios de esta forma resulta mucho más sencillo que como en el Siglo XVI, en una baranda viajaban hasta veinticinco personas de tripulación, si consideramos que una baranda tenía cuando mucho 40 mts. de largo en slora.

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En el mundo hotelero altamente especializado, es de lo más común referirse a estructuras, estructuras de servicio, de negocios, de mantenimiento, etc., y por supuesto estructuras administrativas. Y es que se habla de cinco a siete equipos de alto rendimiento en donde la perfecta integración dará por resultado una justa calificación. Operar un hotel, implica tener una idea precisa de orden, disponibilidad y gentileza en un trabajo para muchos, sofocante. Significa tener atención en más de tres actividades por huésped, es decir; que un huésped en un hotel en un mismo momento realiza tres actividades, al tiempo que descansa requiere distraerse y divertirse, en la actualidad un nuevo vector se adiciona, pues también se trabaja; así que para un grupo de diez huéspedes se pretende observar cuarenta operaciones, naturalmente con una escalonada de servicios que así como exigentes requieren ser cubiertos con sofisticada delicadeza, como es el caso de desayunos, comidas, servicio de bar, lavandería, estacionamiento, salones de servicio, entre muchas otras operaciones, es recomendable que diariamente se convoque a una junta por el gerente a la que asistan todos los encargados de cada uno de los equipos de alto rendimiento, los cuales cederán las instrucciones a sus respectivos relevos de cada turno, no puede faltar el responsable de ventas, gracias a éste; se desencadena el trabajo de todos los demás y todos los demás deben apoyarlo abriendo sus espacios, lo que quiere decir que el hotel puede tener un nivel de baja ocupación, pero los salones de eventos pueden tener un lleno total; aquí ganan todos, pues las camareras ahora centrarán sus esfuerzos en que los salones estén inmaculados, el botones que normalmente está pendiente de los huéspedes ahora estarán pendientes de los comensales o convencionistas. Dentro de los aparatos o estructuras operativas además que se conciben ya sistematizadas y compiladas en un programa de computadora, en este apasionante negocio, y para el caso de México; lo que más puede valer es su estructura de ventas, ahora sí tenemos la capacidad de concebir una estructura no sólo como el equipo de personas altamente capacitados para desarrollar un trabajo, sino además los recursos tecnológicos y naturalmente instalaciones físicas, ambiente y la disponibilidad de espacios; todo ello mezclado da por resultado una estructura operativa y será de alto rendimiento cuando sin incrementar el número de personas del mismo equipo, sea polifuncional. La tarea de la estructura de ventas se advierte particularmente compleja cuando se concibe la idea de operar de manera internacional, no solamente enviando recursos y reportes a una oficina central, sino además atrayendo eventos y huéspedes desde cualquier parte del mundo, es natural que una plaza revele mejores oportunidades de negocios que otra, por eso es indispensable que cada una de las estructuras se potencialice para equilibrar estas tendencias. Para un ignorante naturalmente, Cancún es mucho mejor plaza que Lázaro Cárdenas o Veracruz, sin embargo para un especialista la potencialidad del negocio debe ser la misma, y es el conocimiento, la experiencia pero sobre todo la visión, las que darán pertinencia a un hotel sobre otro. Es recomendable que el estudiante investigue más acerca de la clasificación hotelera, es decir, gracias a qué se logran las cinco estrellas; también se le recomienda indagar sobre los procesos de auditoría y control en este sofisticado

negocio.

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4. REPRESENTACIÓN COMERCIALREPRESENTACIÓN COMERCIALREPRESENTACIÓN COMERCIALREPRESENTACIÓN COMERCIAL

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XCO China XCO China XCO China XCO China Para John Ross, gerente general de la empresa china en co-participación (joint venture) XCO, fue una muy mala mañana. Acababa de hablar por teléfono con Phil Smith, su jefe en Sto

Louis, quien exigía saber por qué los rendimientos de la empresa en coparticipación todavía eran de un solo dígito cuatro años después que Ross tomara posesión del puesto principal de la operación. Smith le dijo: "A estas alturas esperábamos un desempeño mucho mejor,

en particular por tu historial de éxitos; necesitas remediar esto, Phil. Nuestra paciencia no es infinita. Tú sabes que la meta corporativa es un rendimiento sobre la inversión de 20 por ciento para las unidades de operación, y tu unidad ni siquiera ya se acerca a esa cantidad". Ross tenía un mal presentimiento ya que Smith acababa de lanzar una advertencia. Había una amenaza implícita en las exigencias de

Smith respecto a un mejor desempeño. Por primera vez en su carrera de 20 años en XCO, Ross sintió que su empleo estaba en la cuerda floja. XCO era una empresa multinacional de productos electrónicos con sede en Estados Unidos, ventas de 2 000 millones de dólares y operaciones en más de 10 países. XCO China se especializaba en la producción masiva de placas de circuitos impresos para empresas

en las industrias de teléfonos celulares y computadoras. XCO China era una empresa en coparticipación con Shanghai Electronic Corporation, antes propiedad del estado, que tenía 40 por ciento de las acciones (XCO tenía el restante). Si bien XCO tenía la mayoría de las acciones, tenía que consultar con su socio antes de llevar a cabo inversiones importantes o cambiar los tabuladores de empleo.

John Ross había estado manejando XCO China durante los últimos cuatro años. Llegó a XCO China después de una carrera muy exitosa en XCO, que incluía prolongadas asignaciones en México y Hungría. Cuando tomó posesión del puesto en China, Ross pensó que, de tener éxito, tal vez llegaría a un muy buen puesto en la sede corporativa en unos cuantos años. Ross sabía que aceptaba un reto con XCO. La China, pero nada lo preparó para lo que encontró allí. La empresa en coparticipación era un desastre. Las operaciones eran terriblemente ineficientes. A pesar de los salarios tan bajos, la mala calidad del producto y los controles de inventario poco estrictos estaban destruyendo la productividad. La empresa quizás empleaba a demasiada gente, pero el socio chino de XCO parecía ver a la empresa como un creación de empleos, y se opuso en repetidas ocasiones a cualquier plan para recortar la fuerza de trabajo. Para mejorar las cosas, XCO China no estaba al día con los últimos avances en la tecnología de fabricación, y se estaba rezagando respecto a sus competidores. Ross estaba decidido pero no le estaba siendo nada fácil. Para mejorar las operaciones, Ross le había solicitado o de recursos humanos dos especialistas de Estados Unidos para que trabajaran con los empleados chinos del departamento de producción. Fue un desastre. Uno de ellos sólo duró tres meses y solicitó su transferencia de regreso a casa por razones personales. Pa-

rece que su esposa odiaba China. El otro se quedó un año, pero su interacción con los empleados chinos locales fue tan mala, que lo tuvieron que enviar de regreso a Estados Unidos. Ross habría deseado que el departamento corporativo de recursos humanos de XCO se hubiera esforzado más en la selección y capacitación de estos empleados para un nombramiento difícil en el extranjero, pero en retrospec-

tiva tenía que admitir que no le sorprendió la falta de capacitación cultural; después de todo, a él nunca se la proporcionaron. Después de este fracaso, Ross tomó un rumbo diferente. Eligió a cuatro de sus mejores empleados chinos de producción y los envió a las operaciones de XCO en Estados Unidos, acompañados de un intérprete, para un programa de capacitación de dos meses sobre las últimas técnicas de producción. Esto funcionó mucho mejor. Los chinos visitaron fábricas eficientes de XCO en Estados Unidos, México y Brasil, y pudieron apreciar lo que se podía hacer. Regresaron a casa muy motivados para mejorar las operaciones de XCO China. En un periodo de un año introdujeron un programa de control de calidad Six Sigma y mejoraron el flujo de inventario de la fábrica de XCO. Ross no podía caminar en la fábrica sin horrorizarse al ver grandes cantidades de inventario apiladas en el piso o cajas llenas de placas de circuitos desechadas, que no pasaron las pruebas de calidad después de ensamblarse. La productividad mejoró, y después de tres difíciles años, XCO China por fin obtuvo ganancias. Esto, aparentemente, no fue lo bastante bueno para la sede corporativa. Ross sabía que sería difícil mejorar el desempeño aún más. En

China, el mercado se volvió muy competitivo. XCO competía contra muchas otras empresas para producir placas de circuitos impresos para grandes clientes multinacionales con operaciones de ensamble en China. Los clientes siempre exigían precios más bajos, y a Ross le parecía que los precios se reducían casi a la misma velocidad que los costos de XCO. Ross también tenía una capacidad limitada para recortar la fuerza laboral por las exigencias de sus socios chinos de la empresa en coparticipación. Ross trató de explicar todo eso a Phil

Smith, pero Smith parecía no entenderlo. Ross pensó: "A este señor sólo le interesan los números, no tiene una percepción del mercado en China. No tiene idea de lo difícil que es hacer negocios aquí. Trabajo con ahínco para que las operaciones repunten, y no me dan ningún crédito por ello". FUENTE: Este caso se basó en entrevistas que realizó Charles Hill.

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN MUNDIAL MUNDIAL MUNDIAL MUNDIAL DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

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INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN Este capítulo continúa con nuestro sondeo sobre las funciones específicas dentro de una empresa internacional, al examinar la administración internacional de recursos humanos (ARH). La administración de recursos humanos se refiere a las actividades con que una organización utiliza sus recursos humanos de manera eficaz. Estas actividades son determinar la estrategia de recursos humanos de la empresa, contratación, evaluación del desempeño, desarrollo administrativo, remuneración y relaciones laborales. Ninguna de estas actividades se desempeña en el vacío, todas se relacionan con la estrategia de la empresa. Como veremos más adelante, la ARH tiene un importante componente estratégico. A través de su influencia en el carácter, desarrollo, calidad y productividad de los recursos humanos de la empresa, la función de ARH contribuye a lograr sus metas estratégicas básicas de reducir los costos de creación de valor y agregar valor mediante una mejor atención a las necesidades del cliente. El papel estratégico de la ARH de por sí es complejo en una empresa nacional, pero lo es aún más en una empresa internacional, en donde las actividades de contratación, desarrollo administrativo, evaluación del desempeño y remuneración se complican por las profundas diferencias en los mercados laborales, cultura, sistemas legales y sistemas económicos, entre otros (véanse los capítulos 2 y 3). Por ejemplo:

• Las prácticas de remuneración varían de un país a otro según sus costumbres administrativas. • Las leyes laborales pueden prohibir la organización sindical en un país y hacerla obligatoria en otro. • Mientras que en un país se puede buscar con gran interés la legislación sobre la igualdad en el empleo, es

posible que en otro no suceda igual.

Si la función de ARH quiere formar un cuadro de gerentes internacionales capaces de manejar una empresa multinacional, debe abordar diversas cuestiones. Debe decidir a quién contratar para los puestos administrativos clave de la empresa, cómo crear gerentes que conozcan las pequeñas diferencias en la forma de llevar a cabo negocios en diferentes países, cómo remunerar y cómo evaluar el desempeño de los gerentes en los diferentes países. La función de ARH también debe tratar la expatriación de gerentes. (Un gerente expatriado es un ciudadano de un país que trabaja en el extranjero, en una de las subsidiarias de la empresa). Debe decidir cuándo emplear a expatriados, a quién enviar como expatriado a los distintos puestos, ser muy claro en cuanto a la razón por la cual lo hace, remunerarlos adecuadamente y asegurarse que rindan sus informes y se reorienten en forma adecuada al regresar a casa. El caso inicial detalla lo que sucede cuando la función de ARH no funciona tan bien como debería. XCO envió a dos expatriados a XCO China para ayudar a John Ross, el atribulado jefe de esa unidad, pero ninguno de los expatriados tuvo éxito. Aparentemente, el departamento de RH eligió a dos empleados bien calificados desde un punto de vista téc-nico, pero no idóneos para un nombramiento difícil en el extranjero. Esto no es inusual. Como veremos, una gran cantidad de expatriados regresan a casa antes de completar su periodo de servicio, con frecuencia porque, aunque tengan las habilidades técnicas para desempeñar el trabajo, no cuentan con las habilidades necesarias para desempeñarse en un contexto cultural diferente, o porque a sus esposas no les agrada el lugar. En favor de Ross hay que decir que encontró una solución al problema, al enviar a dos empleados chinos a Estados Unidos y capacitarlos en las más recientes técnicas de fabricación. El caso de XCO también ilustra otro problema en la ARH: cómo evaluar el desempeño de gerentes expatriados que operan en circunstancias muy diferentes a las de su país de origen. Es obvio que en este caso a John Ross lo evaluaban con base en el desempeño de su unidad en comparación con los criterios de rentabilidad de toda la empresa, pero estos criterios no representaban las difíciles condiciones que Ross heredó, ni los problemas inherentes del mercado chino. Las multinacionales más hábiles encontraron formas de lidiar con este problema y ajustar los criterios de evaluación del desempeño para tomar en consideración las diferencias de contexto. Da la impresión que XCO no hizo esto.

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En este capítulo comenzaremos por analizar con detalle la función de la ARH en una empresa internacional. Hablaremos un poco sobre el papel estratégico de la ARH. Después desviaremos nuestra atención hacia las cuatro áreas principales: políticas de contratación, capacitación y desarrollo administrativo, evaluación del desempeño y políticas de remuneración. Destacaremos las implicaciones estratégicas de cada actividad. El capítulo termina con un vistazo a las relaciones laborales internacionales y las relaciones entre la administración de relaciones laborales de la empresa y sus estrategias en general. La La La La función estratégica de la administración función estratégica de la administración función estratégica de la administración función estratégica de la administración internacional de recursos humanos (ARH) internacional de recursos humanos (ARH) internacional de recursos humanos (ARH) internacional de recursos humanos (ARH) Un extenso y creciente cuerpo en investigación académica sugiere que se requiere un fuerte acoplamiento entre los recursos humanos y la estrategia para lograr una alta rentabilidad. Como lo comentamos en los capítulos 12 y 13, para lograr un desempeño superior se requiere no sólo la estrategia correcta, si no también que la estrategia se base en la estructura organizacional correcta. La estrategia se aplica por medio de la estructura organizacional. En la figura 18.1 (que se basa en la figura 13.1), las personas son la piedra angular de la estructura organizacional de una empresa. Para que una empresa supere a sus rivales en el mercado mundial, debe tener a las personas correctas en los lugares correctos. Estas personas deben contar con la capacitación adecuada para tener las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en forma eficiente, y para que su conducta sea congruente con la cultura deseada de la empresa. Sus paquetes de remuneración deben crear incentivos para que emprendan acciones coherentes con la estrategia de la empresa, y el sistema de evaluación de desempeño debe medir la conducta deseada. Como se indica en la figura 18.1, la función de recursos humanos, por medio de las actividades de contratación, capacitación, remuneración y evaluación del desempeño, tiene un efecto crítico en las personas, cultura, incentivos y elementos del sistema de control de la estructura organizacional de la empresa (los sistemas de evaluación del desempeño son parte de los sistemas de control). Por ello, los profesionales en recursos humanos tienen un papel estratégico de importancia crítica. Es su responsabilidad configurar estos elementos de la estructura organizacional de tal forma que sean congruentes con la estrategia, para aplicada con eficacia. En suma, los recursos humanos superiores pueden ser una fuente continua de alta productividad y ventaja competitiva en la economía mundial. Al mismo tiempo, en las investigaciones se considera que muchas empresas internacionales todavía tienen un margen para mejorar la efectividad de su función de recursos humanos. En un estudio de competitividad que se llevó a cabo entre 326 grandes multinacionales, los autores descubrieron que uno de los puntos más débiles de la mayoría de las empresas eran los recursos humanos, y sugirieron que mejorar la eficacia de las prácticas internacionales de recursos humanos podría generar beneficios sustanciales en el desempeño. En el capítulo 12 examinamos cuatro estrategias que se siguen en los negocios internacionales: ubicación, internacional, estandarización mundial y transnacional. Las empresas cuya prioridad es la localización crean valor al destacar la sensibilidad local; las empresas internacionales, al transferir sus principales actividades al extranjero; las empresas mundiales, al llevar a cabo curvas de experiencia y economías de localización, y las empresas transnacionales, al hacer todo lo anterior al mismo tiempo. En este capítulo explicamos que el éxito también requiere que las políticas de ARH sean congruentes con la estrategia de la empresa. Por ejemplo, una estrategia transnacional impone requisitos muy diferentes para la contratación, desarrollo administrativo y prácticas de remuneración de los que impone una estrategia de ubicación. Las empresas que buscan una estrategia transnacional necesitan construir una fuerte cultura corporativa y una red administrativa informal para transmitir la información y el conocimiento dentro de la organización. A través de la selección de personal, desarrollo administrativo, evaluación del desempeño y políticas de remuneración, la función de ARH contribuye a desarrollar estas cosas. Por ello, como mencionamos, la ARH tiene un papel clave en la aplicación de la estrategia. En las siguientes secciones revisaremos el papel estratégico de la ARH con cierto detalle.

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Figura 18.1 Función de los recursos humanos en la configuración de la estructura organizacional.

PolPolPolPolíticas de contratacióníticas de contratacióníticas de contratacióníticas de contratación Las políticas de contratación tienen que ver con la selección de personal para trabajos particulares. En un nivel, implica la selección de individuos con los conocimientos requeridos para hacer un trabajo en particular. En otro, la política de contratación puede ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa. Entendemos por cultura corporativa las normas y sistemas de valores de la organización. Una fuerte cultura corporativa ayuda a una empresa a poner en práctica su estrategia. General Electric, por ejemplo, no sólo se preocupa por contratar a personas con las habilidades necesarias: desea contratar individuos cuyos estilos de conducta, creencias y sistemas de valores sean consistentes con los de GE. Esto es válido, ya sea que contraten a un estadounidense, italiano, alemán o australiano, y ya sea que la contratación se lleve a cabo para una operación en Estados Unidos o para una en el extranjero. La idea es que, si los empleados, por su tipo de personalidad, son proclives a las normas y el sistema de valores de la empresa, se posibilita un mayor desempeño. TIPOS DE POLÍTICAS DTIPOS DE POLÍTICAS DTIPOS DE POLÍTICAS DTIPOS DE POLÍTICAS DE E E E CONTRATACIÓNCONTRATACIÓNCONTRATACIÓNCONTRATACIÓN La investigación identifica tres tipos de políticas de contratación en los negocios internacionales: de enfoque etnocéntrico, de enfoque policéntrico y de enfoque geocéntrico. Revisaremos cada uno y lo relacionaremos con la estrategia de la empresa. Tal vez la política de contratación más atractiva sea la del enfoque geocéntrico, si bien hay muchos obstáculos para adoptarla.

ESTRUCTURA

PERSONAS

CULTURA

INCENTIVOS Y CONTROLES PROCESOS

El departamento de recursos humanos se encarga de estos aspectos en la estructura organizacional

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El El El El enfoque etnocéntrico enfoque etnocéntrico enfoque etnocéntrico enfoque etnocéntrico En una política de contratación etnocéntrica, todos los puestos administrativos claves están ocupados por ciudadanos del país de origen de la empresa. Esta práctica estuvo muy extendida durante una época. Empresas como Procter & Gamble, Philips NV y Matsushita la siguieron en un principio. En la empresa holandesa Philips, por ejemplo, todos los puestos importantes, en la mayoría de sus subsidiarias en el extranjero, estuvieron ocupados durante algún tiempo por ciudadanos holandeses, a quienes sus colegas no holandeses llamaban la "mafia holandesa". Hoy en día, en muchas empresas japonesas y surcoreanas, como Toyota, Matsushita y Samsung, los puestos claves en el extranjero con frecuencia han estado a cargo de ciudadanos de su país de origen. De acuerdo con la Asociación Japonesa de Empresas en el Extranjero, en 1996 sólo 29 por ciento de las subsidiarias extranjeras de empresas japonesas tenía presidentes que no fueran japoneses. En contraste, 66 por ciento de las subsidiarias en Japón de empresas extranjeras tenía presidentes japoneses.

Las empresas siguen políticas de contratación etnocéntricas por tres razones: primera, la empresa puede creer que el país receptor no cuenta con individuos calificados para ocupar puestos directivos de administración. Este argumento se escucha más a menudo cuando la empresa tiene operaciones en países menos desarrollados. Segunda, la empresa puede ver una política de contratación etnocéntrica como la mejor forma de mantener una cultura corporativa unificada. Muchas empresas japonesas, por ejemplo, prefieren que sus operaciones en el extranjero sean encabezadas por directores expatriados japoneses, porque cuentan con la socialización en la cultura de la empresa que obtuvieron en Japón. Hasta hace poco tiempo, Procter & Gamble prefería contratar para los puestos administrativos importantes en sus subsidiarias extranjeras a ciudadanos estadounidenses que hubieran sido socializados en la cultura corporativa de P&G durante años de trabajo en sus oficinas en Estados Unidos. Dicho razonamiento tiende a predominar cuando la empresa otorga un valor alto a su cultura corporativa. Tercera, si la casa matriz trata de crear valor al transferir competencias clave a una operación en el extranjero, como lo hacen las empresas que siguen una estrategia internacional, puede creer que la mejor manera de hacerlo es mediante la transferencia de los ciudadanos de su país con conocimientos de esa competencia. Imagine lo que ocurriría si una empresa tratara de transferir alguna de sus competencias clave de marketing a una subsidiaria extranjera sin respaldarla con la transferencia de personal administrativo de marketing del país de origen. Es probable que la transferencia no lograra producir los beneficios esperados porque el conocimiento que respalda a una competencia clave no podrá ser fácilmente articulado y puesto por escrito. Dicho conocimiento a menudo tiene una significativa dimensión tácita; se adquiere con la experiencia. Tal como el gran jugador de tenis que no puede enseñar a otros cómo convertirse en grandes jugadores de tenis con tan sólo escribir un manual, la empresa que realiza alguna competencia clave de marketing, o de cualquier otra área, no puede simplemente escribir un manual que explique a la subsidiaria en el extranjero cómo reconstruir dicha competencia en un entorno extraño. También debe transferir personal directivo a la operación en el extranjero para que enseñe a los directores extranjeros cómo convertirse, por ejemplo, en buenos vendedores. La necesidad de transferir directores al extranjero surge porque el conocimiento que sostiene las competencias clave de una empresa reside en la mente de sus directores nacionales, y se adquirió a lo largo de años de experiencia, no mediante la lectura de un manual. Por tanto, si una empresa transfiere una de sus competencias clave a una subsidiaria en el extranjero, también debe transferir a los directores apropiados. A pesar de dicho razonamiento para seguir una política etnocéntrica de contratación, este enfoque está en retirada en la mayoría de las empresas internacionales por dos razones: primera, una política de contratación etnocéntrica limita la disponibilidad de oportunidades para los ciudadanos del país receptor. Esto puede provocar resentimiento, baja productividad y un aumento en la movilidad de ese grupo. El resentimiento puede ser mayor aún si, como a menudo ocurre, a los directores expatriados se les paga significativamente más que a los ciudadanos del país de origen. Segunda, una política etnocéntrica puede implicar "miopía cultural": que la empresa no logre entender que las diferencias culturales del país receptor requieren distintos enfoques de marketing y administración. La adaptación de los directores expatriados puede tomar mucho tiempo, durante el cual pueden cometer errores importantes. Por ejemplo, los directores expatriados pueden errar en su apreciación sobre la adaptación de los atributos del producto, estrategias de distribución,

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de comunicación y de determinación de precios a las condiciones del país receptor. El resultado puede ser un costoso y garrafal error. También es probable que tomen decisiones éticamente sospechosas, simplemente porque no entienden la cultura en la que trabajan. En un caso muy notorio en Estados Unidos, Mitsubishi Motors fue demandado por la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo por la presunta tolerancia de un extensivo y sistemático acoso sexual en una planta en Illinois. Los directores de la planta, todos expatriados japoneses, negaron los cargos. Es posible que los directores japoneses no se hayan dado cuenta que un comportamiento que habría sido aceptable en Japón no lo era en Estados Unidos. El enfoque policéntrico El enfoque policéntrico El enfoque policéntrico El enfoque policéntrico Una política de contratación policéntrica recluta ciudadanos del país receptor para administrar las subsidiarias, mientras que los ciudadanos del país de origen ocupan puestos clave en las oficinas corporativas. En muchos aspectos, un enfoque policéntrico es una respuesta a las deficiencias del enfoque etnocéntrico. Una ventaja para adoptar el enfoque policéntrico es que hay menos probabilidades de que la empresa sufra miopía cultural. Es poco probable que los directores del país receptor cometan errores por malentendidos culturales, ante los cuales los directores expatriados son vulnerables. Una segunda ventaja es que el enfoque policéntrico puede ser menos caro, al reducir los costos de creación de valor. El mantenimiento de los directores expatriados puede ser muy costoso. Un enfoque policéntrico también tiene sus desventajas. Los ciudadanos del país receptor tienen limitadas oportunidades de obtener experiencia fuera de su país y, por lo tanto, no pueden progresar más allá de los puestos directivos en su propia subsidiaria. Como en el caso de una política etnocéntrica, esto puede causar resentimiento. Pero tal vez la mayor desventaja del enfoque policéntrico sea la brecha que puede abrirse entre los directores del país receptor y los del país de origen. La barrera del idioma, las lealtades nacionales y una larga serie de diferencias culturales puede aislar al personal de las oficinas corporativas de las diversas subsidiarias en el extranjero. La falta de transferencia administrativa del país de origen al receptor, y viceversa, puede exacerbar este aislamiento y generar una falta de integración entre la matriz y sus subsidiarias en el extranjero. El resultado puede ser una "federación" de unidades nacionales muy independientes, con enlaces sólo nominales con la matriz. En una federación así quizá sea difícil obtener coordinación para transferir competencias clave o para alcanzar curvas de experiencia y economías de localización. Así, aunque un enfoque policéntrico sea eficaz para las empresas que siguen estrategias de localización, es inapropiado para otras estrategias. La federación que resulte de un enfoque policéntrico puede también ser una fuerza de inercia dentro de la empresa. Tras décadas de seguir una política de contratación policéntrica, el gigante de alimentos y detergentes Unilever descubrió que era muy difícil cambiar su postura de una estrategia de localización a una transnacional. Las subsidiarias extranjeras de Unilever evolucionaron hasta convertirse en operaciones casi autónomas, cada una con su propia y fuerte identidad nacional. Estos "pequeños feudos" se opusieron con vigor a los intentos de la matriz de limitar su autonomía y racionalizar la manufactura mundial.

El enfoque geocéntrico El enfoque geocéntrico El enfoque geocéntrico El enfoque geocéntrico Una política de contratación geocéntrica busca a las mejores personas para los puestos clave de toda la organización, sin importar su nacionalidad. Esta política tiene varias ventajas. Primera, permite a la empresa hacer el mejor uso de sus recursos humanos. Segunda, y tal vez más importante, una política geocéntrica permite formar cuadros de ejecutivos internacionales que se sientan como en casa al trabajar en diferentes culturas. La creación de un cuadro de esta naturaleza puede ser un primer paso crucial hacia la construcción de una fuerte cultura corporativa unificadora y una red administrativa informal, ambos factores necesarios para la estandarización mundial y las estrategias transnacionales. Las empresas que siguen una política de contratación geocéntrica deben tener una mejor capacidad para crear valor mediante curvas de experiencia y economías de localización, y transferencias multidireccionales de competencias claves, a diferencia de las empresas que siguen otras políticas de contratación. Además, la composición multinacional del equipo

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administrativo que resulta de la contratación geocéntrica tiende a reducir la miopía cultural y a fortalecer la sensibilidad local. Así, si las demás condiciones lo permiten, una política de contratación geocéntrica parece la más atractiva. Existe una serie de problemas que limitan la capacidad de la empresa para seguir una política geocéntrica. Muchos países quieren que las subsidiarias extranjeras den empleo a sus ciudadanos. Para lograr este objetivo, utilizan leyes migratorias que imponen como requisito el empleo de ciudadanos del país receptor, si hay suficiente disponibilidad de ellos y si tienen los conocimientos necesarios. La mayoría de los países (incluso Estados Unidos), solicitan a las empresas una gran cantidad de trámites si quieren contratar a un extranjero en vez de a un ciudadano local. Estos trámites pueden tardar mucho tiempo, ser costosos y, en ocasiones, inútiles. Una política de contratación geocéntrica también puede ser muy costosa. Implica crecientes gastos de capacitación y relocalización relacionados con la transferencia de directores de un país a otro. La empresa también puede necesitar de una estructura de remuneración con una homologación internacional de salarios, más alta que los niveles nacionales en muchos países. Por otra parte, el pago más elevado del que gozan los directores en una rápida carrera internacional puede ser una fuente de resentimiento hacia el interior de la empresa.

Enfoque de contratación Correspondencia estratégica

Ventajas Desventajas

Etnocéntrico Internacional Resuelve el problema de falta de directores calificados en el país receptor Cultura unificada Ayuda a la transferencia de competencias clave

Genera resentimiento en el país receptor Puede provocar miopía cultural

Policéntrico Ubicación Mejora el problema de miopía cultural Su aplicación no es costosa

Limita la movilidad profesional Aísla a la matriz de sus subsidiarias en el extranjero

Geocéntrico Estandarización mundial y transnacional

Utiliza con eficacia los recursos humanos Ayuda a crear una fuerte cultura y sólidas redes administrativas informales

Las políticas de migración nacionales pueden limitar su aplicación Es costosa

Resumen Resumen Resumen Resumen En la tabla 18.1 se resumen las ventajas y desventajas de los tres enfoques de políticas de contratación. En general, un enfoque etnocéntrico es compatible con una estrategia internacional, un enfoque policéntrico es compatible con una estrategia de localización, y un enfoque geocéntrico es compatible tanto con una estrategia de estandarización mundial como con una transnacional (véase el capítulo 12 para mayores detalles sobre las estrategias). Si bien las políticas de contratación aquí descritas son bien conocidas en gran medida tanto por quienes practican como por quienes estudian los negocios internacionales, algunos críticos afirman que la tipología es muy simplista y no permite ver con claridad las diferencias en las prácticas administrativas dentro de los negocios internacionales. Los críticos aseguran que, dentro de algunos negocios internacionales, las políticas de contratación varían significativamente de una subsidiaria nacional a otra; mientras que algunas se administran con base en el etnocentrismo, otras lo hacen de forma policéntrica o geocéntrica. Otra crítica es que la política de contratación adoptada por una empresa se determina

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básicamente por su alcance geográfico, a diferencia de su orientación estratégica. Es más probable que las empresas con mayor alcance geográfico tengan un marco de pensamiento geocéntrico.

GERENTES EXPATRIADOS GERENTES EXPATRIADOS GERENTES EXPATRIADOS GERENTES EXPATRIADOS Dos de las tres políticas de contratación que analizamos, la etnocéntrica y la geocéntrica, se basan en directores expatriados. Los expatriados son ciudadanos de un país que trabajan en otro (John Ross, a quien describimos en el caso inicial, era un expatriado). A veces, con el término impatriado se identifica a un subgrupo de expatriados que son ciudadanos de un país extranjero que trabajan en el país de origen de su empleador multinacional. Así, a un ciudadano de Japón que se muda a Estados Unidos para trabajar en Microsoft se le clasificaría como impatriado. Con un enfoque etnocéntrico, los expatriados son todos nativos del país de origen que se transfieren al extranjero. En el enfoque geocéntrico, los expatriados no necesitan ser ciudadanos del país de origen; la empresa no basa sus decisiones de transferencia en la nacionalidad. Un asunto importante en la bibliografía sobre contratación internacional es el fracaso del expatriado: el regreso prematuro de un gerente expatriado a su país de origen. A continuación revisaremos brevemente este tema antes de analizar varias formas de reducir la tasa de fracaso de los expatriados.

Porcentaje de regresos Porcentaje de empresas

Multinacionales estadounidenses 20-40% 7% 10-20 69 <10 24

Multinacionales europeas 11-15% 3% 6-10 38 <5 59

Multinacionales japonesas 11-19% 14% 6-10 10 <5 76

Tabla 18.2 Tasas de fracaso de expatriados.

TASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOSTASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOSTASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOSTASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOS El fracaso del expatriado representa el de las políticas de selección de la empresa para identificar a los individuos que no prosperarán en el extranjero. Entre las consecuencias se encuentran el regreso prematuro de un nombramiento en el extranjero y altas tasas de renuncia. Los expatriados abandonan sus empresas con una tasa de casi el doble que las administraciones nacionales. La investigación sugiere que entre 16 y 40 por ciento de todos los empleados estadounidenses enviados al extranjero a países desarrollados regresa anticipadamente, y casi 70 por ciento de los empleados enviados a países en desarrollo regresa a casa antes de lo esperado. Aunque no existe información detallada para otras nacionalidades, sospechamos que el alto grado de fracasos de los expatriados es un problema universal. Se estima, por ejemplo, que alrededor de 28 por ciento de los expatriados británicos fracasa en sus asignaciones en el extranjero. Se calcula que el costo promedio por fracaso de una empresa de origen puede ser hasta tres veces más alto que el salario nacional anual de un expatriado más el costo de relocalización (la cual se ve afectada por los tipos de cambio y la ubicación del nombramiento). Se estima que los costos por cada fracaso van desde 250000 hasta un millón de dólares. Además, entre 30 y 50 por ciento de los expatriados estadounidenses cuyo paquete de remuneración promedio anual llega a los 250000 dólares permanece en sus puestos internacionales, pero sus empresas los consideran poco o marginalmente eficientes. En un estudio seminal, R. L. Tung hizo un sondeo en varias multinacionales estadounidenses, europeas y japonesas. Sus resultados, resumidos en la tabla 18.2, sugieren que 76 por ciento de las

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multinacionales estadounidenses tenía tasas de fracaso de sus expatriados de más de 10 por ciento, y siete por ciento experimentó una tasa de fracaso, mayor de 20 por ciento. El trabajo de Tung sugiere también que las multinacionales con sede en Estados Unidos tienen una tasa de fracaso de expatriados mucho mayor que las europeas y japonesas. Tung pidió a su muestra de gerentes multinacionales que indicaran las razones del fracaso de sus expatriados. Para las multinacionales estadounidenses, las razones, en orden de importancia, fueron:

1. Incapacidad del cónyuge para adaptarse. 2. Incapacidad del gerente para adaptarse. 3. Otros problemas familiares. 4. Madurez personal o emocional del gerente. 5. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero.

Los gerentes de empresas europeas dieron sólo una razón consistente para el fracaso de sus expatriados: la incapacidad del cónyuge del gerente para adaptarse a un nuevo ambiente. Para las empresas japonesas, las razones del fracaso fueron:

1. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el extranjero 2. Dificultades con el nuevo ambiente 3. Problemas personales o emocionales 4. Falta de conocimientos técnicos 5. Incapacidad del cónyuge para ajustarse

La diferencia más sobresaliente entre estas listas es que la "incapacidad del cónyuge para adaptarse" fue la razón principal para el fracaso de los expatriados en los casos de las multinacionales estadounidenses y europeas, pero ocupa sólo el quinto lugar entre las razones de las multinacionales japonesas. Tung comenta que esta diferencia no es sorprendente, debido al papel y la condición a la que por tradición se relega a la esposa en la sociedad japonesa, y a que la mayoría de los administradores japoneses expatriados del estudio eran hombres. Desde el estudio de Tung, una serie de estudios confirma consistentemente que la incapacidad del cónyuge y del gerente para adaptarse y otros problemas familiares son aún las razones principales del alto nivel de fracaso de los expatriados (esto fue un problema en XCO China; véase el caso inicial). Un estudio de International Orientation Resources, empresa consultora en ARH, descubrió que 60 por ciento de los fracasos de los expatriados ocurre debido a estas tres razones. Otro estudio reveló que la razón más común es la falta de satisfacción en un compañero (cónyuge), la cual reportó 27 por ciento de los encuestados. La incapacidad de los gerentes expatriados para adaptarse a su puesto en el extranjero parece originarse en una carencia de habilidades culturales. De acuerdo con una empresa consultora en ARH, esto se debe a que el proceso de selección del expatriado en muchas empresas tiene un defecto fundamental (como parece fue el caso en XCO China; véase el caso inicial). "Los puestos para expatriados rara vez fallan porque la persona no pueda adaptarse a las demandas técnicas del trabajo. Por lo general, la selección de los expatriados está a cargo de un gerente de línea con base en conocimientos técnicos. Fracasan por asuntos familiares y personales, y por la carencia de habilidades culturales que no se tomaron en cuenta durante el proceso de selección." El fracaso de los cónyuges para adaptarse al extranjero parece relacionarse con una serie de factores. A menudo, los cónyuges se encuentran de pronto en un país extraño, sin su red de familiares y amigos. Las diferencias de idioma les dificultan hacer nuevos amigos. Y aunque esto no represente un problema para el gerente, quien puede hacer amistades en el trabajo, puede ser difícil para el cónyuge, que puede sentirse atrapado(a) en su casa. El problema se exacerba a menudo por la reglamentación migratoria que prohíbe al cónyuge emplearse. Con el reciente aumento en los países desarrollados de las familias en donde ambos miembros de la pareja tienen estudios universitarios, este asunto cobra mucha más importancia. Una encuesta encontró que 69 por ciento de los expatriados está casado, y 77 por ciento del tiempo las esposas los acompañan. De esos cónyuges, 49 por ciento se empleó antes de un nombramiento, y sólo 11

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por ciento lo hizo durante su nombramiento. La investigación sugiere que una de las principales razones por las que los gerentes rechazan nombramientos internacionales hoy en día tiene que ver con el efecto que puede tener en la carrera de su cónyuge. El Panorama administrativo siguiente trata sobre una gran empresa multinacional, Royal Dutch/Shell, que enfrenta este asunto. Selección de los expatriados Selección de los expatriados Selección de los expatriados Selección de los expatriados Una forma de reducir las tasas de fracaso de los expatriados es mejorar los procedimientos de selección. En una revisión de la investigación sobre este asunto, Mendenhall y Oddou afirman que uno de los principales problemas en muchas empresas es que los gerentes de ARH tienden a igualar el desempeño nacional con el potencial de desempeño en el extranjero. Estas dos características no son lo mismo. Un ejecutivo que se desempeña bien en un ambiente nacional puede no ser capaz de adaptarse a un ambiente cultural diferente. En su revisión de la investigación, Mendenhall y Oddou identificaron cuatro indicadores que parecen predecir el éxito en un nombramiento en el extranjero: orientación propia, orientación hacia los demás, habilidad perceptiva y rigidez cultural.

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5. EL JOINT VENTURE5. EL JOINT VENTURE5. EL JOINT VENTURE5. EL JOINT VENTURE

UNIDAD

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En la parte introductoria del presente estudio (punto 3.1) referimos la definición que del joint venture señala The Black's Law Dictionary, misma que nombramos como

preliminar, lo que nos permitió conceptuar de inicio la figura.

Willinston propone un concepto que formula a partir de las decisiones judiciales de los tribunales estadounidenses. 1 2

Según el citado autor, el joint venture es ... Una asociación de personas físicas o jurídicas que acuerdan participar en un proyecto común, generalmente específico (ad hoc), para una utilidad común, combinando sus respectivos recursos, sin formar ni crear una corporation o el status de una partnership en sentido legal, el

cual acuerdo establece una comunidad de intereses y un mutuo derecho de representación dentro del ámbito del proyecto, sobre el cual cada venturer ejerce algún grado de control.

En el sistema jurídico estadounidense, el joint venture se rige conforme las reglas de la general partnership, según quedó de manifiesto en el capítulo que antecede. De hecho, se le considera como una partnership cuando la relación asociativa de que se trata encuadra en la descripción que contempla la Sección 202 RUPA (1997) respecto de la partnership. De ahí que los caracteres de los que goza el joint venture en el referido Derecho sean similares a los de la partnership. Los principales son: (1) la naturaleza asociativa de la relación; (2) la contribución o aportación de las partes; (3) un objetivo de interés común; (4) la obtención de un beneficio; (5) el ejercicio de algún grado de control por cada venturer; (6) la gestión común; (7) la responsabilidad solidaria de los venturers, (8) cada uno de los venturers es un agente o

representante del joint venture, en el ámbito del proyecto; y, (9) un patrimonio.3

La doctrina4 es coincidente sobre los cinco primeros rasgos, mismos que han sido mencionados -según Le Pera- en las

decisiones judiciales estadounidenses, en las que se hace referencia al "carácter ad hoc del proyecto; alguna

1 WILLINSTON, A Treatise on the Law of Contracts, citado por LE PERA Sergio, Joint Venture y Sociedad, Astrea, segunda reimpresión, Buenos Aires 1992, pp. 70-71, quien a la vez lo cita de la tercera edición, actualizada por JEAGUER, 1959, no. 318, pp. 555-556.

2 Ghersi conceptúa al joint venture como el contrato "por el cual el conjunto de sujetos -nacionales o internacionales- realizan aportes de las más diversas especies que no implicarán la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica o empresa, para la realización de un negocio en común, pudiendo ser éste desde la creación de bienes hasta la prestación de servicios, que se desarrollará durante un lapso de tiempo limitado, con la finalidad de obtención de beneficios económicos (financieros, monetarios o simple-mente de apreciación patrimonial)" (GHERSI Carlos Alberto, Contratos Civiles y Comerciales, Partes General y Especial, tomo II, Astrea, segunda edición, Buenos Aires 1992, p. 44). A su vez, Sierralta lo concibe como "una relación contractual de dos o más persona naturales o morales que sin perder su propia identidad y autonomía, se vinculan con e objeto de realizar una actividad económica determinada, pudiendo aportar a tales propósitos activos tangibles o intangibles que deberán ser explotados únicamente en miras a objeto específico del contrato y en un lapso determinado previamente o limitado al cumplimiento de tal objeto" (SIERRALTA Ríos, Aníbal, Joint Venture Internacional, Depalma primera edición, Buenos Aires 1996, pp. 68-69).

3 El carácter fiduciario del contrato lo hemos considerado parte del aspecto contractual del joint venture.

4 Cfr. SIERRALTA Ríos Aníbal, Joint venture internacional, Depalma, primera edición, Buenos Aires 1996, pp. 70-80; LE PERA Sergio, Joint venture y sociedad, Astrea, segunda reimpresión, Buenos Aires 1992, pp. 74-77; FARINA Juan M., Contratos Comerciales Modernos, Astrea, primera re impresión, Buenos Aires 1994, p. 750; CABANELLAS de la Cuervas Guillermo, Joint Venture Business in the US and Latin América, Michigan, Ann Arbor, 1970, p. 724; SEGAL L., Joint Adventures. The sahring of losses dilemma, University of Minnesota Law Review, p. 432.

DEFINICIÓN Y CARACTERES DEFINICIÓN Y CARACTERES DEFINICIÓN Y CARACTERES DEFINICIÓN Y CARACTERES DEL JOINT VENTUREDEL JOINT VENTUREDEL JOINT VENTUREDEL JOINT VENTURE

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contribución de todas las partes; disposiciones sobre el modelo en que serán distribuidas las utilidades y un cierto grado

de control de todos los participes sobre el modo de ejecutar el proyecto".5

Es preciso recordar que, antes de la modificación de la RUPA en 1994, en la que se consideró a la partnership como un ente distinto de los socios, esta figura societaria era considerada como una agregación de personas, aun cuando recibía un tratamiento semejante al de una persona jurídica, sin serlo. Ese aspecto es particularmente interesante para nuestro estudio, por lo que habremos de abordar la forma como se regulaba la partnership y, por lo tanto, el joint venture, con anterioridad a la referida modificación. Dos rasgos son importantes: el derecho recíproco de representación (mutual agency) de los partners y el patrimonio común (tenancy in partnership). La atribución al joint venture, en el ámbito internacional, de la totalidad de los caracteres apuntados dependerá, en buena medida, del Derecho que resulte aplicable a la relación. En el Derecho mexicano no están expresamente reconocidas la responsabilidad solidaria de las partes, el carácter que se atribuye a los venturers como representantes del joint venture, ni la existencia de un patrimonio común, este último como rasgo atinente a una relación societaria carente de personalidad jurídica, como lo fue la partnership hasta antes de la RUPA (1994), según se precisó. Por otra parte, el joint venture ha adquirido en la práctica internacional, un sentido relativamente diferente al que presenta conforme al régimen jurídico estadounidense. En primer término, la relación contractual derivada del joint venture puede dar lugar a diversas relaciones jurídicas particulares, de carácter negocial, que fungen como instrumentos para ejecutar el contrato, de tal manera que cada uno de esos negocios jurídicos deriva propiamente de éste, con el que forman un conjunto de negocios jurídicos vinculados en razón de un objetivo común. De esa forma, cualquier negocio jurídico, de la naturaleza que fuere, servirá como medio para la ejecución del contrato de joint venture. En ese cúmulo de relaciones se identifica un contrato de base y uno o varios contratos derivados. El joint venture deviene así, en un contrato en el que las partes determinan los medios que emplearán para realizar la actividad que han convenido emprender en conjunto, rasgo que, desde nuestra perspectiva, identifica al contrato que se analiza. Este aspecto será materia de análisis posterior. En segundo lugar, la doctrina reconoce tres clases de joint venture según la forma como se ejecuta el acuerdo: el joint venture societario, que se presenta cuando se acude a una sociedad como vehículo para el cumplimiento del contrato; el joint venture contractual, que es aquél en el que el contrato se cumple sin utilizar una sociedad; y el joint venture mixto, en el que una parte del negocio se realizará por medio de una sociedad y otra no. Entendemos que el joint venture es un contrato por el cual, dos o más personas físicas o jurídicas acuerdan emprender una actividad determinada, de manera conjunta, a través de los medios que también definen, para lo cual se obligan a efectuar contribuciones de diversa naturaleza, con la pretensión de alcanzar un beneficio común y, salvo pacto en contrario, participar en las pérdidas, con la posibilidad, para ambas partes, de ejercer la gestión y el control de la referida actividad o de una parte de ella. Nos ocuparemos de los caracteres del joint venture desde el enfoque de la doctrina internacional, análisis que habrá de abarcar su apreciación conforme al Derecho estadounidense, dado que algunos de los rasgos que se le han asignado se comprenden particularmente desde esa perspectiva. Tales peculiaridades las confrontaremos con la regulación que reciben en el Derecho mexicano las figuras asociativas. Dejaremos para su desarrollo posterior, en este mismo trabajo, el rasgo que hemos identificado consistente en la definición de los medios de ejecución de la empresa convenida.

5 LE PERA Sergio, Joint venture y sociedad, Astrea, segunda reimpresión, Buenos Aires 1992, pp. 69-70.

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NATURALEZA CONTRACTUAL La doctrina es unánime en resaltar la naturaleza contractual de joint venture, motivo por el que abordaremos, en el presente apartado algunos aspectos que se derivan del citado carácter contractual, que consideramos relevantes.

a) Contrato asociativo. La naturaleza jurídica del joint venture es la de un contrato asociativo, según quedó apuntado en la parte introductoria del presente estudio.

b) Contrato de colaboración. Se trata, también, de un contrato de colaboración. Los contratos asociativos encuadran dentro de los contratos de colaboración, al lado de algunos contratos de cambio, tales como e

mandato, la comisión, la agencia, la edición, etcétera.6 El contrato de colaboración es aquél por virtud del cual

una parte efectúa determinada actividad a favor de otra, o bien, ambas partes la realizan de manera recíproca, para lograr la finalidad pretendida, generalmente a cambio de una contraprestación, no necesariamente

dineraria.7

c) Contrato de organización. A los contratos asociativos se les ha de nominado como contratos de organización. Según Farina, el "contrato de organización se da cuando ese desenvolvimiento continuado requiere que las partes tengan oportunidad jurídica de expresar su voluntad sobre las cuestiones de interés común, generalmente, acerca del modo de conducir esa actividad," participando en la adopción de decisiones, por lo que precisan de normas "que determinen cómo se estructure la administración, la fiscalización, y de qué modo

los miembros expresaran sus opiniones y decidirán respecto de las cuestiones comunes".8 Los contratos de

organización "suponen una relación negocial sujeta a un desenvolvimiento continuado", por lo que también son

contrato de duración, en los que "el tiempo constituye un elemento esencial".9

d) Contrato plurilateral funcional. En el joint venture participan dos o más personas físicas o jurídicas, por lo que se trata de un contrato plurilateral funcional. Esta clase de contratos "tienen originaria o potencialmente más de

dos centros de intereses diferenciados".10 Contrario a lo que afirma Mosset Iturraspe, es posible que en tales

contratos exista reciprocidad o interdependencia entre las prestaciones surgidas del contrato, si bien es factible que no haya paridad en ellas, lo que es distinto. De acuerdo con Barbieri, los contratos plurilaterales tienen, como características esenciales: "una finalidad común, una organización administrativa patrimonial de cierta

complejidad y duración, y una apertura al ingreso de intereses".11 Los contratos plurilaterales funcionales se

"caracterizan porque existe la posibilidad (no la necesidad) de que intervengan más de dos partes". Se diferencian de los contratos plurilaterales estructurales, en los que "el número de partes debe, necesariamente,

ser más de dos".12 En esta clase de contratos cobra relevancia, por su especialidad, el supuesto de

6 Cfr. FARINA, Juan M., Contratos Comerciales Modernos, Astrea, primera reimpresión, Buenos Aires 1994, pp. 737-738.

7 De acuerdo con Farina, "son contratos de colaboración aquellos en los cuales media una función de cooperación de una parte hacia otra o, recíprocamente, para alcanzar el fin que ha determinado el advenimiento del contrato" (FARINA, op. cit., p. 738).

8 FARINA, lb., pp. 739-740.

9 FARINA, lb., pp. 738-739.

10 MOSSET lTURRASPE, Jorge, Contratos de Colaboración Empresaria, en Revista de Derecho Privado y Comunitario, no. 3, Rubinzal-Culzoni Editores, Santa Fe 1993, pp. 23-24.

11 BARBIERI, Pablo C., Contratos de Empresa, Universidad, Buenos Aires 1998, p. 69.

12 FARINA, op. cit., p. 741.

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incumplimiento de unas de las partes. Tratándose del joint venture, cualquiera de los venturers podría exigir el cumplimiento y la responsabilidad resultante, aun cuando fuera un joint venture societario; en esta clase de joint venture las partes emplean una sociedad para ejecutar el acuerdo, por lo que ésta también estará legitimada para reclamar aquellos aspectos.

e) Contrato de empresa. El joint venture es, también, un contrato de empresa. La característica fundamental de

los contratos de empresa es la participación de empresas como parte contratante.13 Empleamos el término

empresa en su acepción económica, para significar que al vínculo contractual concurren personas naturales o jurídicas titulares de una empresa. Barbieri sostiene que algunos contratos, entre los que se encuentra el joint venture, "está reservado exclusivamente para esta clase de sujetos, sin posibilidad de que puedan participar en

ellos personas físicas individualmente consideradas".14 Esto es así, según el citado autor, en razón de que la

colaboración de las partes a la empresa común requiere de una estructura tal, que les permita realizar su contribución; piénsese, por ejemplo, en el compromiso asumido por un venturer para la distribución de determinada mercadería, sin que cuente con la organización y los recursos humanos y materiales indispensable para cumplir con esa prestación. Es característico para la configuración de estos contratos asociativos que los sujetos que conforman la relación jurídica vinculatoria entre los mismos sean empresas ... , dado que sin la estructura organizativa propia de estos entes sería imposible la formación de las figuras en

análisis. En consecuencia, las empresas son sujetos exclusivos de estas relaciones jurídicas ... 15 Por lo

general, en el comercio internacional son sociedades las que se vinculan mediante esta figura asociativa, por lo que la afirmación tiene plena vigencia en ese ámbito; sin embargo, en la práctica local se presentan casos en los que una o ambas partes no son titulares de empresas, por lo que el apuntado rasgo no es absolutamente caracterizante. Es importante señalar que quienes participan en el joint venture mantienen su propia individualidad.

f) Contrato intuitu personae. El joint venture es un contrato intuitu personae, es decir, se celebra en atención a las cualidades propias de las partes, de tal manera que tales cualidades constituyen el "motivo determinante" de la contratación. Este aspecto reviste relevancia. A partir de esa concepción, el contrato no admite, por regla

general, la variación de las partes;16 la posición contractual sólo puede cederse con el consentimiento de los

venturers, otorgado al celebrarse el contrato o por acto posterior,17 Lo mismo sucede con el ingreso de nuevos

miembros al joint venture, para lo cual se requiere el consentimiento de todas las partes. g) Relación fiduciaria. Derivado del señalado carácter intuitu personae, el joint venture constituye una relación que

se sustenta en la confianza entre las partes, por la "reunión de factores personales ... que se traduce en la

buena fe, la confianza, la fidelidad y la integridad".18 Esa característica proviene de la partnership, en la que

13 Cfr. BARBIERI, op. cit., p. 58. Martorell señala como elemento característico del joint venture "la participación de empresas o compañías (no de particulares o personas físicas) en el emprendimiento" (MARTORELL, Ernesto Eduardo, Tratado de los Contratos de Empresa, tomo III, Depalma, primera edición, Buenos Aires 1997, p. 238.

14 BARBIERI, lb., p. 43.

15 BARBIERI, lb., p. 70.

16 Cfr. SIERRALTA Ríos Aníbal, Joint venture internacional, Depalma, primera edición, Buenos Aires 1996, p. 78.

17 Cfr. SIERRALTA, lb., p. 77.

18 SIERRALTA, lb., p. 78.

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cada partner tiene deberes fiduciarios, tanto con la partnership como con sus partners, por lo que deben

observar deberes de lealtad y de cuidado en la realización del negocio.19 La Suprema Corte de los Estados

Unidos articuló una amplia -aunque no exhaustiva- lista de los principales deberes fiduciarios de los partners, que sería la siguiente: (1) Un socio está impedido para usar, directa o indirectamente, los bienes de la sociedad para su propio beneficio; (2) en la conducción del negocio de la sociedad, le está prohibido obtener para sí, cualquier beneficio furtivo; (3) no puede manejar el negocio de la sociedad para obtener una ventaja particular; (4) no puede iniciar otro negocio que represente competencia con el negocio de la sociedad, y por ello, privar a la sociedad de su tiempo, habilidades y fidelidad, sin ser responsable con sus socios, de cualquier beneficio que acumule para él, de esa forma; (5) le está prohibido asegurar para sí, lo que le corresponda obtener, por deber, para la sociedad de la cual es miembro; (6) tampoco puede aprovecharse de la información que conozca, que puede ser considerada, propiamente, propiedad de la sociedad, en el sentido de que dicha información está a disposición de la sociedad y le es útil para cualquier propósito relacionado con el objeto de

la sociedad.20

h) Contrato de duración. Por último, debe decirse que el joint venture implica una relación de duración, puesto que las partes buscan permanecer vinculadas en el tiempo, con independencia de que las contribuciones que se obligan a efectuar se realicen en forma continua o periódica. Esta clase de nexos jurídicos no deben confundirse con las relaciones de tracto sucesivo, que son las que se cumplen de momento a momento; éstas son una especie de los vínculos de duración, que constituyen el género.

2.3. OBJETO COMÚN El contrato de joint venture precisa de un objeto común. En el origen de la figura, un rasgo que lo caracterizaba era la

existencia de un objeto o proyecto único.21 Recuérdese lo que señalamos sobre el punto en el capítulo 1, cuando

analizamos la manera como surgió la figura y sus diferencias con la partnership. En la actualidad, la doctrina se halla dividida; hay quienes sostienen que ése sigue siendo un elemento fundamental del

joint venture.22 Entre ellos podemos citar a Sierralta, quien estima que tal elemento "es básico y primordial en el contrato, tanto que sin

él, ni el contrato ni la operación existen".23 Por su parte, Garrone24 le otorga, a la limitación del objeto, el carácter de

"elemento definitorio". Le Pera hace referencia, al tratar el punto, al carácter ad hoc del proyecto, puesto que, según su

opinión, el joint venture debe estar destinado a un único proyecto.25

19 Sección 404 RUPA (1997).

20 Cfr. HARROCH, Richard D., Partnership & Joint Venture Agreements, volumen 1, Law Journal Press, octava edición, p. 2-30. Latta v. Kilbourn, 150 U.S. 524, 541, 14 S. Ct. 201, 37 L. Ed. 1169 (1893).

21 Cfr. MARZORATI, Osvaldo J., Alianzas estratégicas y joint ventures, Astrea, primera edición, Buenos Aires 1996, p. 79.

22 Cfr. LE PERA, op. cit., p. 74. SIERRALTA, op. cit., pp. 57, 72. GARRONE, José Alberto y Mario E. Castro Zammartino, Manual de Derecho Comercial, Abeledo-Perrot, segunda edición, Buenos Aires 1996, p. 527.

23 SIERRALTA, op. cit., p. 73.

24 Cfr. GARRONE, op. cit., p. 527.

25 Cfr. LE PERA, op. cit., p. 74.

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6 6

Por el contrario, otra parte de la doctrina considera que el objeto del negocio común no precisa que sea único, ni que

implique una limitación substancial, sino que admite una cierta amplitud en la actividad conjunta.26 Astolfi se refiere al

citado elemento como specific venture, al que califica como esencial entre los caracteres originarios del contrato de joint

venture;27 no obstante ello, reconoce que ha perdido parte de su relevancia en la práctica comercial internacional.28 A su

vez, Martorell señala que con el tiempo, "la singularidad del objeto ha sido considerada en algún caso como no esencial"

.29

Estimamos que el objeto del joint venture puede ser amplio. No obstante, el alcance del objeto es intrascendente, puesto que lo fundamental es la existencia de una finalidad común, sin importar que éste se satisfaga en corto tiempo o requiera de un plazo prolongado, o bien, se trate de un proyecto singular o de varios. Como lo sostiene Dobson, la exigencia de un objeto único "no es aplicable a la designación internacional del instituto", ámbito en el que se separa de su significado

en el Derecho estadounidense.30

El objeto del joint venture debe ser específico.31 Entendemos por tal, aquél que es preciso,32 es decir, aquél que se

refiere a un objeto contractual claro,33 concreto o determinado, sin importar si es único o amplio. El hecho de que el

objeto sea específico, no es obstáculo para que la duración del contrato pueda ser indefinida. En el referido contrato, las partes determinan la empresa que habrán de iniciar, lo que implica determinar con precisión la actividad que desarrollarán, sin que ello signifique que el objeto del joint venture deba ser único, puesto que, como lo

sostiene Farina, "las relaciones entre los miembros ... tienden a formar parte de una relación más amplia" 34

"La práctica está aconsejando que se precise el objeto contractual e incluso se detalle la intención y propósito de las

partes"35 puesto que ello permitirá interpretar el contrato, a partir de las motivaciones que tuvieron al celebrado, lo que es

importante, en caso de conflicto, para su interpretación y cumplimiento.36

26 Cfr. FARINA, op. cit., p. 754.

27 Cfr. ASTOLFI, Andrea, Joint Venture Internacional, separata de la Revista de Derecho Comercial y de las Obligaciones número 83 (Octubre de 1981), Depalma, Buenos Aires 1986, p. 29.

28 ASTOLFI, lb., p. 29.

29 MARTORELL, Ernesto Eduardo, Tratado de los Contratos de Empresa, tomo III, Depalma, primera edición, Buenos Aires 1996, p. 259.

30 DOBSON, Juan M., El Abuso de la Personalidad Jurídica, (en el Derecho Privado), Depalma, segunda edición, Buenos Aires 1991, pp. 319, 320.

31 Cfr. SIERRALTA, op. cit., pp. 70-80.

32 Cfr. SIERRALTA, lb., pp. 57, 73.


34 FARINA, op. cit., p. 755.



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6 7

En consecuencia, el alcance del objeto del joint venture puede ser amplio o restringido. Wolf recomienda que sea lo más amplio posible para prevenir la competencia futura entre los venturers en áreas relacionadas, lo que permitirá estimular la

actitud cooperativa entre las partes.37

La naturaleza de la aportación que las partes realizarán a la empresa conjunta puede originar opiniones encontradas entre ellas en cuanto al alcance del objeto del joint venture, por ejemplo: quien transfiere al joint venture parte de un negocio ya existente querrá un objeto restringido, para que no represente para ella un problema de competencia, sobre todo en función de la parte del negocio que se reserva para sí, que tratará de proteger; en cambio, una persona que

contribuye con capital podría buscar que el alcance del objeto sea lo más amplio posible.38

2.3.1. La importancia del objeto

El objeto constituye una de las más importantes disposiciones del acuerdo de joint venture39 y debe someterse a amplias

negociaciones. Su importancia deriva del hecho de que el señalado objeto o finalidad común que las partes pretenden alcanzar, constituye el punto de referencia de las relaciones entre las partes; todo lo que quede dentro de ese objetivo común habrá de ser regulado por el contrato de joint venture. Se trata de una disposición que se vincula con otras disposiciones del joint venture agreement, entre las que podrían mencionarse, de manera enunciativa, las relativas a la restricción de la competencia entre el joint venture y los venturers, y de éstos últimos entre sí; el otorgamiento de licencias de tecnología al joint venture que también habrán de quedar limitadas al objeto propio del señalado acuerdo; y así otras disposiciones. Los aspectos relacionados con el contenido del contrato de joint venture se tratan en el capítulo cuarto de esta primera parte, al que remitimos. 2.3.2. El plazo en el joint venture Un elemento que se encuentra vinculado al objeto específico del joint venture es el plazo. Éste se determina en el

contrato y se limita al logro del propio objetivo común.40 No se trata, sin embargo, de un elemento esencial, puesto que

hay quienes reconocen la posibilidad de que su duración sea indefinida, como lo sugiere Harroch.41

El plazo se pacta "en beneficio de todos los contratantes, salvo que se establezca otra cosa" .42

2.3.3. El objeto del joint venture y la competencia desleal Al definirse el alcance del objeto común del joint venture, habrán de tomarse en cuenta los posibles problemas de

oportunidad de negocios y los deberes fiduciarios.43

37 Cfr. WOLF, Ronald Charles, A Guide to lnternational Joint Venture with sample clauses, Klumer Law, segunda edición, London-Cambridge 1999, p. 35.

38 Cfr. HARROCH, op. cit., p. 7-18.

39 Cfr. HARROCH, lb., p. 7-18.

40 Cfr. SIERRALTA, op. cit., p. 57.

41 Cfr. HARROCH, op. cit., p. 7-106.6.

42 ARCE GARGOLLO, Javier, Contratos Mercantiles Atípicos, Porrúa, segunda edición, México 1996, p. 323.


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Tratándose del joint venture societario, la doctrina de la oportunidad corporativa se explica a partir del deber de lealtad: prohíbe a directores, administradores y accionistas que tienen el control, desviar las oportunidades de negocios del joint venture, que tiene preferencia sobre ellas. Esta prohibición puede afectar la creación de nuevos negocios, especialmente

si la actividad del joint venture y de los venturers se relaciona estrechamente.44

Se trata de impedir (1) que un venturer use tecnología desarrollada por el joint venture fuera del objeto que éste persigue

y (2) que se comunique a un participante la oportunidad de adquirir un negocio.45

Sólo será posible aprovechar la oportunidad cuando se haya revelado toda la información relacionada con ella y se conceda permiso, de manera expresa, para realizada. No obstante, este mecanismo de revelación-consentimiento presenta inconvenientes. Para reducirlos, es menester precisar los negocios en los que el joint venture participará y las áreas que se reservarán para los venturers. La descripción clara del objeto del joint venture y el alcance de la cláusula de

no-competencia aportarán elementos que permitirán precisar las restricciones al respecto.46

Se ha recomendado que se establezca un procedimiento que permita identificar las oportunidades de negocios que quedan excluidas de la prohibición, lo que elimina el riesgo de responsabilidad, cuando se detectan de acuerdo con el

procedimiento establecido.47

2.4. CONTRIBUCIÓN DE LAS PARTES Otro de los elementos que componen el concepto de joint venture es la contribución de las partes. La doctrina se refiere a éste elemento, de manera indistinta, con las palabras "aportación" o "contribución". El concepto de contribución es más amplio que el de aportación.

Como lo señala Le Pera, quienes participan en el joint venture deben realizar una contribución al esfuerzo común,48 de lo

contrario, sería inapropiado hablar de joint venture. 2.4.1. La naturaleza de la contribución

La contribución "puede ser de la más variada gama".49 No se limita al contenido tradicional de la aportación en una

sociedad personalista,50 en una asociación en participación (enseguida AP) ni, mucho menos, capitalista,51 sino que es,

en realidad, más amplia.

44 Cfr. HARROCH, lb., p. 7-77. La misma regla se aplica en tratándose de partnerships y de limited liability companies.




48 Cfr. LE PERA, op. cit., p. 74. ARCE, op. cit., p. 323. SIERRALTA, op. "Cit., p. 61.

49 GHERSI, op. cit., p. 42.

50 En las sociedades personalistas se atiende a las cualidades de las personas que en ellas participan. La sociedad civil y la sociedad en nombre colectivo constituyen el paradigma de esta clase de sociedades.

51 En éstas importa la aportación de capital; las cualidades de las personas pasa a segundo término. La sociedad anónima es un ejemplo de este tipo.

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Arce Gargollo resalta esa característica de la contribución, al sostener que "no debe limitarse a las prestaciones de dar

que conforme a nuestra legislación constituyen el pago del capital social en sociedades mercantiles capitalistas".52

Agrega el citado autor que el "concepto de aportación debe entenderse en un sentido muy amplio" .53

En las sociedades personalistas, los socios pueden aportar bienes y servicios. Los primeros son objeto de la aportación de capital, que consiste en dinero (numerario) o en especie. La aportación de servicios, también denominada de industria

o de trabajo, se refiere a "actividades personales, inseparables de la persona física"54 o jurídica55 que participa en la

sociedad. Según Barrera Graf, "las aportaciones de industria consisten en trabajos o servicios que los socios se obligan a

prestar a favor de la sociedad, durante el funcionamiento de ésta".56 En la AP, el objeto de la aportación que el asociado

realiza al asociante también pueden ser bienes, servicios o ambos;57 coincidimos con Barrera Graf en que en la AP

"rigen, en general, las reglas de las aportaciones a sociedades",58 por lo que la referencia que en lo sucesivo se realice a

las sociedades personalistas, se entenderá hecha también a la AP. Ese aspecto de la aportación en las referidas sociedades es semejante a la contribución de las partes en el joint venture; sin embargo, sólo abarca algunas de las maneras de contribuir al objetivo común, en una relación contractual de esa clase. Para Ghersi, la contribución en el joint venture puede ser "todo bien o servicio que resulte necesario para alcanzar" el

citado objetivo común.59 De dicha afirmación no se aprecia la real amplitud del apuntado elemento, acorde con la

variedad de su contenido; por ello, al referirnos a éste, debemos considerar que puede tratarse de cualquier prestación que pueda ser objeto de una obligación de dar, de hacer o, inclusive, de no hacer, siempre que fuere necesaria para alcanzar el expresado objetivo. De acuerdo con Colaiacovo, las contribuciones en el joint venture pueden ser, de manera enunciativa, las siguientes: Recursos monetarios (capital) o financiamiento, recursos naturales, recursos humanos (mano de obra calificada o no calificada), recursos tecnológicos, bienes de capital o equipos, bienes de consumo (utilizado en joint ventures de distribución) o partes, piezas y componentes, tierra, edificios, infraestructura, acceso al gobierno, management y acceso a mercados.60

52 ARCE, op. cit., p. 323.

53 ARCE, lb., p. 323.

54 RODRÍGUEZ Rodríguez Joaquín, Tratado de Sociedades Mercantiles, tomo 1, Porrúa, sexta edición, México 1981, p. 33.

55 Barrera Graf sostiene que las aportaciones de industria "no sólo pueden prestarse por personas físicas (su trabajo personal), sino también por sociedades, cuya finalidad estriba en la prestación de servicios ... en estos casos, la sociedad aportante, como socio de la aportada, se obligaría a prestar este servicio ... con medios propios y con propio personal" (BARRERA GRAF Jorge, Instituciones de Derecho Mercantil, Porrúa, México 1989, p. 276).

56 BARRERA GRAF, lb., p. 274.

57 Artículo 252 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

58 BARRERA GRAF, op. cit., p. 243.

59 GHERSI, op. cit., p. 42.

60 COLAIACOVO Juan Luis, et. al., Joint ventures y otras formas de cooperación empresaria internacional, Macchi, Buenos Aires 1992, p. 203.

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En el joint venture, las aportaciones financieras tienen menor importancia que las aportaciones de tecnología y de habilidades gerenciales, en razón de que estas últimas "son directamente funcionales para el propio objeto del contrato"

.61

Con la finalidad de resaltar la señalada amplitud del elemento analizado, lo compararemos con las aportaciones en las sociedades personalistas y capitalistas del Derecho mexicano, en los aspectos que consideramos fundamentales. Tratándose del joint venture, la contribución de las partes puede tener por objeto prestaciones de hacer que difícilmente corresponden al concepto de aportación de industria en las sociedades personalistas, por ejemplo: asumir determinada responsabilidad u otorgar garantías. Según Rodríguez, la aportación del socio en una sociedad personalista "no puede

limitarse, en ningún caso, a asumir responsabilidad" .62

En esa clase de sociedades, a excepción de la sociedad civil,63 es imposible que la aportación de todos los socios

consista sólo en industria, puesto que es necesario que haya, por lo menos, una aportación de capital.64

Por el contrario, el joint venture admite la posibilidad de que las contribuciones de los venturers sean, en su totalidad, obligaciones de hacer, lo que marca una diferencia entre las señaladas figuras jurídicas. Por otra parte, la naturaleza de algunos bienes que se aportan a un joint venture, es un obstáculo para ser aportados al

capital social de una sociedad capitalista, como el caso de cierta tecnología como el know how65 que sí podría

proporcionarse en una personalista.

Por último, en las sociedades personalistas es difícil concebir la aportación de obligaciones de no hacer,66 lo que nos

parece factible en el joint venture. Pueden señalarse supuestos tales como: la abstención de realizar la misma actividad del joint venture en determinado territorio; la exclusividad para adquirir o, en su caso, vender, los productos del partner; dejar de hacer determinada actividad que se venía realizando por una de las partes. Estas abstenciones pueden constituir, en sí mismas, una contribución.

Colaiacovo presenta una relación de las contribuciones que con mayor frecuencia se presentan en un joint venture,67 que

podemos agrupar en tres bloques correspondientes a las contribuciones en dinero, en especie y en servicios, éstas últimas mejor referidas como prestaciones de hacer, a los que debe agregarse un cuarto grupo, relativo a las obliga-ciones de no hacer o abstenciones. a) Contribuciones en dinero: (1) Moneda nacional; (2) moneda extranjera, por lo general, divisas de libre convertibilidad; (3) capitalización de deuda (debt swapping); (4) reinversión de utilidades.


62 RODRÍGUEZ, op. cit., p. 33.

63 Según Joaquín Rodríguez y Rodríguez, "Las sociedades civiles pueden constituirse sin aportaciones materiales, sólo con la aportación del esfuerzo personal de sus socios" (RODRÍGUEZ, lb., pp. 33-34).

64 Cfr. BARRERA GRAF, op. cit., p. 273.

65 Cfr. COLAIACOVO, op. cit., p. 197.

66 Cfr. BARRERA GRAF, op. cit., p. 272.

67 Cfr. COLAIACOVO, op. cit., pp. 198-201.

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Tratándose de la última clase, no puede considerarse como contribución en una sociedad, debido a que las utilidades

pertenecen a la propia sociedad y no a los socios.68 En cambio, en el contractual joint venture, las utilidades pertenecen

a los venturers, quienes contribuyen con su importe al acordar su reinversión. Se trata de un supuesto de incremento en su contribución. b) Contribuciones en especie: (1) Bienes de capital (equipos); (2) terreno, edificios, construcciones, por ejemplo: una fábrica instalada; (3) repuestos, partes, piezas, componentes; (4) materias primas; (5) bienes semielaborados; (6) bienes

terminados (es más común la contribución de bienes de consumo, que bienes industriales);69 es una contribución típica

en joint ventures que tienen por objeto el comercio y la distribución de mercaderías; (7) recursos naturales; (8) tecnología: patentes de invención, marcas, nombres comerciales, información técnica, etcétera. c) Contribuciones de hacer, no necesariamente de industria: (1) tecnología: asistencia técnica, know how, consultoría, etcétera; (2) proporcionar créditos; (3) obtener financiamientos; (4) mano de obra (la contribución consiste en proporcionar o poner a disposición del joint venture recursos humanos para el desempeño de determinado trabajo, como pueden ser profesionales calificados de bajo costo); (5) capacidad gerencial (es un aporte típico en el caso de las

empresas conjuntas);70 (6) acceso a mercados: interno o externo; (7) canales de distribución o de comercialización; (8)

influencias y contactos con gobiernos, cámaras, sindicatos, etcétera; (9) conocimiento del entorno. En las dos últimas clases de contribución, lo que se aporta no son la influencia, los contactos ni el conocimiento en sí mismo, sino la realización de las actividades derivadas de ellas, que se manifiestan en resultados concretos, por ejemplo, la obtención de alguna autorización, etcétera. d) Contribuciones de no hacer. Estimamos que cualquier obligación de no hacer que sea necesaria para alcanzar la finalidad común, entre las que se pueden mencionar, como se dejó apuntado con antelación: abstenerse de desarrollar la misma actividad del joint venture en determinado territorio; la obligación de adquirir o vender, con exclusividad, los productos del partner; dejar de hacer la actividad que venía realizándose por uno de los venturers. 2.4.2. Formas de efectuar las contribuciones

Las contribuciones pueden efectuarse de diversas maneras.71 Podemos señalar, en esencia, tres: la primera consiste en

capitalizar dichas contribuciones; la segunda, en pagar una contraprestación por ellas, tal como honorarios, regalías o precios, etcétera; y, la tercera, en estimar un equivalente porcentual a la importancia o al valor de la contribución. Desde luego que la clase de contraprestación dependerá de la naturaleza misma de la aportación y del tipo de joint venture de que se trate, es decir, si se trata de un joint venture contractual, societario o mixto.

Sobre el punto, tomaremos de Colaiacovo72 algunos ejemplos relacionados con la tecnología, con la capacidad de

comercialización y con la capacidad gerencial.

68 No nos referimos al caso en que lo que se capitaliza son los dividendos, que pertenecen a los socios, supuesto en el cuál sí habrá de considerarse como aportación.


70 Cfr. COLAIACOVO, lb., p. 200.


72 Cfr. COLAIACOVO, lb, pp. 197,207.

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Respecto de la tecnología, puede suceder que el socio que la aporta quiera que se capitalice, o bien, que se entregue al

joint venture mediante contrato separado.73

La capacidad de comercialización o el acceso a mercados son de difícil medición o valuación en dinero, puesto que esa capacidad sólo se verá a través del desempeño futuro del venturer. Por lo general, se trata de una actividad que se

remunera, por lo que no se valoriza como aportación a la constitución de la sociedad.74

En la misma manera se trata la contribución del socio, de su capacidad gerencial, respecto a la cual se celebra un

contrato de management, en el que se fija, entre otras cosas, la remuneración.75

La asistencia técnica, la capacidad de comercialización, el acceso a mercados y la capacidad gerencial (management), son contribuciones que pueden capitalizarse al inicio del joint venture o, en su caso, retribuirse mediante contratos por

separado, lo que es más frecuente en el contractual joint venture.76 Sólo puede hablarse de capitalización de la contribución, cuando se trata de un joint venture societario (joint venture corporation o equity joint venture). Se entiende que la contribución se capitaliza, cuando se refleja en el capital social de la sociedad, por haberse transmitido bienes en propiedad (o en uso), como pago por la suscripción de acciones o partes sociales. En cambio, cuando el joint venture permanece exclusivamente en el ámbito contractual, sin trascender a una sociedad (joint venture contractual o non equity joint venture), la importancia o el valor de la contribución puede establecerse en un equivalente porcentual, que representa el derecho de las partes a los beneficios y, en su caso, su compromiso en las

pérdidas.77 En este caso es incorrecto referirse a la capitalización de la contribución.

Sobre el punto, Ghersi señala que las contribuciones pueden quedar encubiertas mediante la aportación de dinero, al

establecerse en el joint venture, los valores proporcionales de las contribuciones de las partes.78

Tanto la capitalización como la determinación de un equivalente porcentual, cumplen la misma finalidad: precisar la participación de los venturers en el resultado de la operación. A diferencia de la capitalización, el equivalente porcentual no implica, necesariamente, un derecho sobre la cuota de liquidación. El caso de la contribución de industria, "son valorables en dinero; pero, no son aportaciones de dinero ni de otros

bienes".79 En las sociedades mercantiles, si bien es posible pactar la proporción que la aportación de industria

representará respecto de las ganancias, la ley establece que al socio industrial le corresponderá, en defecto de ese pacto, el cincuenta por ciento respecto de ellas, de lo que se deduce que no se requiere la estimación de su valor, pues





77 En el caso de que se llegara a pactar la participación en las pérdidas, desde luego

78 Cfr. GHERSI, op. cit., p. 31.

79 RODRÍGUEZ, op. cit., p. 34.

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ello "sólo se exige para las aportaciones de capital",80 En el joint venture, por el contrario, deben estimarse en su

equivalente porcentual o, en su caso, remunerarse. La clase de aportación puede determinar el tipo de control que tendrán las partes sobre la gestión, en el joint venture. Así, cuando las contribuciones son complementarias, de tal forma que una parte contribuye con know how y la otra, con el mercado -por ejemplo-, "entonces el joint venture de administración y operación compartida tiene sentido de

existencia",81 lo que les permite controlar, a cada uno, la parte del joint venture correspondiente a su contribución.

Killing opina que cuando un venturer sólo aporta atributos tales como su nacionalidad, o bien, materias primas, componentes o clientes, o en su caso, activos (capital, marcas, patentes), el socio debe desempeñar un papel pasivo en

el joint venture, lo que permitirá que el otro socio domine el emprendimiento.82

2.4.3. Modalidades de las contribuciones Hay varias maneras en que se realiza la contribución. Tratándose de bienes, puede ser traslativa de dominio o de uso, o bien, sólo ponerse a disposición. En este último caso no se transmite ni el dominio ni el uso, sino que sólo se destinan los bienes al desempeño de la actividad que le ha correspondido desarrollar a quien contribuye de esa forma, sin perder por ello, la posesión de tales bienes, como el caso en que una de las partes pone a disposición la planta industrial que tiene establecida, en la que se procesará copra para la obtención de aceite de coco y otros derivados. En esencia, estamos ante la asunción de la obligación de ejecutar ciertas actividades empleando recursos propios (materiales o humanos). Debe tenerse presente que el joint venture implica una relación de colaboración (vide supra apartado 2.2 inciso b), lo que significa que, en el caso de las contribuciones de industria, no se busca sólo el servicio del partner, sino una colaboración más amplia, para la obtención del beneficio común que se persigue, que va en función de la naturaleza de su contribución y de los requerimientos del emprendimiento, por ejemplo: cuando uno de los venturers proporciona el acceso al mercado (interno o externo), no basta con "poner a disposición" del joint venture su empresa para cumplir con esa prestación, sino que su colaboración exige desempeñar una serie de actividades diversas que importan una tarea continua y compleja, durante la vigencia de la relación contractual; podríamos decir que se trata de "varias colaboraciones" con unidad funcional, que se traduce en una colaboración permanente. Lo mismo cabría señalar respecto de los canales de distribución o de comercialización; de las relaciones y contactos con gobiernos, cámaras, sindicatos y autoridades; del conocimiento del entorno; etcétera. En definitiva, estas actividades podrían ser objeto de un negocio jurídico derivado del joint venture. 2.4.4. Momento en que se realizan las contribuciones y su objetivo

La contribución puede efectuarse al comienzo de las operaciones del joint venture o durante éstas.83 También puede

perseguir objetivos muy diversos, lo que implicaría la necesidad de precisar a qué tipo de actividad se va a destinar la contribución, por ejemplo: al pago de acciones o partes sociales de la sociedad que se constituye por virtud del joint venture; a la compra de acciones o partes sociales de una sociedad ya constituida; al pago de acciones o parte sociales

80 BARRERA GRAF, op. cit., pp. 277, 289-290. En el mismo sentido: MANTILLA MOLlNA, Roberto L., Derecho Mercantil, Porrúa, vigésimo sexta edición, México 1989, p. 221.

81 COLAIACOVO, op. cit., p. 168. Vide infra capítulo tercero de esta primera parte.

82 Cfr. KILLlNG, Peter, Strategies for Joint Venture Success, citado por COLAIACOVO, op. cit., p. 168.


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representativas del aumento del capital social de una sociedad; canje por títulos de deuda (debt swapping); a la

adquisición de bienes; al pago de créditos; etcétera.84

La contribución puede dar lugar a contratos paralelos,85 también conocidos como contratos satélites86 o derivados, y, por

lo tanto, a una relación contractual vinculada.87

Debemos recordar que el joint venture es un contrato asociativo, es decir, un contrato con comunidad de intereses. Por ello, las contribuciones de las partes deben efectuarse de tal manera que respondan a esa comunidad. En otras palabras, los partners deben realizar sus contribuciones para los fines que se propusieron al contratar; la actuación de cada uno

debe ser en beneficio común.88

2.4.5. Casos específicos de contribuciones En el acuerdo de joint venture deben quedar, debidamente definidas, las contribuciones que las partes harán a la empresa conjunta, para alcanzar el objetivo común que se han propuesto. Esta contribución puede tener naturaleza variada, según lo dejamos precisado en líneas anteriores. En el presente apartado haremos algunas referencias a la aportación de bienes y de capital. a) Bienes. Harroch aconseja que se elabore una lista de los bienes que requerirá el joint venture y se defina la manera

como se obtendrán.89

Un aspecto relevante que habrá de considerarse en el acuerdo de joint venture es el relativo a la propiedad de los bienes: en dicho acuerdo debe definirse quién será el propietario de los bienes que se destinen al joint venture o que se adquieran. Debe tenerse presente que quizá se requiera el consentimiento o la aprobación de un tercero para la transmisión -como el caso de bienes pertenecientes a una persona casada bajo el régimen de sociedad conyugal, en el que el cónyuge debe otorgar su conformidad-, por lo que ésta habrá de concurrir a la celebración del acuerdo respectivo. Un punto que podría resultar complicado se presenta cuando algunos bienes van a ser compartidos entre alguna de las partes y el propio joint venture, aspecto que debe quedar contemplado en el contrato, sin importar la manera como los bienes serán puestos a disposición joint venture. Es conveniente que el contrato de joint venture contenga afirmaciones vinculantes (representations and warranties) relacionadas con la condición del título de propiedad de los bienes, así como el alcance de deudas, embargos o gravámenes que éstos tuvieran. Las señaladas afirmaciones vinculantes también deben referir el hecho de que los bienes son adecuados para el uso que pretende dárseles en el joint venture, como la responsabilidad derivada de dichos bienes. Asimismo, cuando una de las partes aporta bienes relacionados con un negocio existe se recomienda incluir declaraciones relacionadas con la situación financiera de ese negocio. Al tema de las representations and warranties dedicamos un apartado específico en el capítulo cuarto de la primera parte.


85 Cfr. MARZORATI, op. cit., p. 736.

86 Cfr. SIERRALTA, op. cit., pp. 241-246.

87 Cfr. MARZORATI, op. cit., p. 736.

88 Cfr. LE PERA, op. cit., pp. 74-75.


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b) Capital. En el joint venture agreement han de preverse las aportaciones de capital que las partes realizarán y la forma como se paga Esas aportaciones pueden efectuarse al constituirse el joint venture (aportaciones iniciales) o con posterioridad (aportaciones futuras); regla general, los venturers contribuyen al capital del joint venture cuando éste se constituye, especialmente cuando se trata de un joint venture societario que emplea una sociedad de capital, que

requiere par constitución de un capital fundacional.90

b.1) Futuras aportaciones. Tratándose de futuras aportaciones de capital en un joint venture societario, habrá de considerarse la clase de sociedad de que se trate, puesto que algunas figuras societarias no permiten obligar a los socios

a efectuar esa clase de aportaciones adicionales como sucede en México con la sociedad anónima.91 Otras sociedades

sin embargo, lo permiten, como la sociedad de responsabilidad limitada, en la que los socios pueden quedar obligados a

realizar aportaciones suplementarias cuando así lo establezca el contrato social,92 como lo dispone la legislación

mexicana. La aportación de capital puede hacerse en el joint venture en sí a la sociedad que se emplea como medio para su ejecución. b.2) Forma de obtener el capital. En el acuerdo de joint venture también debe definirse la manera como se obtendrá el capital que se requiera para el logro de la finalidad común. Al respecto existen distintas posibilidades: (l) obtener préstamos o créditos de bancos comerciales o de prestamistas; (2) los propios venturers podrían realizar préstamos al joint venture; (3) terceras personas tendrían, también, la posibilidad de proveer capital al joint venture (como capital de riesgo o venture capital); y (4) los venturers podrían efectuar contribuciones adicionales de capital. Puede establecerse en el joint venture agreement la prioridad que tendrán, de requerirse, los diferentes medios de financiamiento, de tal manera que se prefiera a alguno en lo particular, antes que a otros, y, en el caso de que ese medio

no sea posible, se acuda al señalado en segundo término, y así sucesivamente.93

Por lo general, los venturers se reservan el derecho de autorizar previamente la obtención de préstamos que exceden de determinada cantidad, por lo que fijan un límite. Comúnmente se establece, para efectos de la autorización, una mayoría calificada o el voto unánime de los miembros del consejo de administración. Para el caso de que los venturers decidan realizar préstamos al joint venture, es conveniente establecer en el acuerdo de joint venture los términos y condiciones de dichos préstamos y si será obligatorio o discrecional efectuados. En este caso, el préstamo será considerado como un contrato derivado del joint venture. b.3) Inversión de capital por terceros. Normalmente no se establece en el joint venture agreement la posibilidad de que terceras personas realicen inversiones de capital, dado que esa inversión podría diluir su participación. Por esa razón, comúnmente se prevé una mayoría calificada o una votación unánime de los venturers para permitir que los terceros efectúen las señaladas inversiones.

90 Se entiende por capital fundacional el capital mínimo requerido por la ley constituir una sociedad.

91 No obstante, creemos que al contemplarse la obligación de las partes de re aportaciones futuras en el contrato de joint venture, podría exigirse el cumplimiento de esa obligación, aún tratándose de una sociedad anónima.

92 Artículo 70 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

93 Cfr. HARROCH, op. cit., pp. 7-57, 7-58.

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El acuerdo podría establecer el derecho para suscribir nuevas acciones o preemptive right, disposiciones que eviten la dilución en la participación o anti-dilution provisions, el derecho a la primera opción o right of first refusal y el derecho a la primera oferta o first offer right. De acuerdo con el Black's Law Dictionary, el preemptive right es ... El privilegio de un accionista para mantener una participación proporcional en el capital social, a través de la adquisición de una parte proporcional de cualquier nueva emisión de acciones. Un accionista tiene, en la mayoría de las jurisdicciones, el derecho de comprar acciones adicionales de una nueva emisión para preservar la proporción en la que participa, antes de que otros tengan derecho a adquirir las acciones de una nueva emisión. El propósito de tales derechos es proteger a los accionistas de la dilución del valor y del control, cuando las nuevas acciones se emiten. En los estatutos de sociedades modernas, los derechos de prioridad pueden ser limitados o negados.94

Ese mismo diccionario define la anti-dilution provision como ... Una disposición que aparece en las acciones convertibles para garantizar que el privilegio de conversión no se afecte por la reclasificación de acciones, división de acciones, dividendos de las acciones o transacciones similares que puedan incrementar el número de acciones sin incrementar el capital social.95

Por su importancia, hemos dedicado al derecho a la primera opción o right of first refusal y al derecho a la primera oferta o first offer right un apartado especial, mas adelante, en el capítulo quinto de esta primera parte, por lo que nos remitimos a ese lugar. b.4) Aportaciones adicionales. Los venturers se oponen, normalmente, a que haya el compromiso de realizar contribuciones adicionales de capital, de manera obligatoria, por lo que éstas se establecen como contribuciones voluntarias. Además, el acuerdo sobre el particular lo sujetan, comúnmente, a una mayoría calificada o al voto unánime de los venturers y lo limitan, también, a una cantidad máxima. En el caso de que las contribuciones sean obligatorias o se trate de contribuciones adicionales acordadas por los venturers en la forma dispuesta en el joint venture agreement, debe preverse qué sucederá en caso de que alguno de los venturers incumpla. De manera mas concreta, habrá de precisarse si el incumplimiento dará lugar a la terminación del

joint venture, y por lo tanto, a la aplicación de los mecanismos de salida,96 aspecto que tratamos en el capítulo quinto.

b.5) Aportaciones sustitutas. Puede también pactarse, en el supuesto apuntado, que los demás venturers realicen contribuciones sustitutas de capital o, en su caso, presten dinero al joint venture, en el monto correspondiente al venturer que incumplió. Si se trata a los fondos sustitutos como aportaciones de capital, tratándose del joint venture societario debe establecerse una disposición que prevea los cambios en la participación accionaria de la sociedad que se constituya, dado que la participación del venturer incumplido se verá reducida y, desde luego, la participación de quien realice la aportación sustituta se incrementará.

94 The privilege of a stockholder to maintain a proportionate share of ownership by purchasing a proportionate share of any new stock issues. An existing stockholder in most jurisdictions has the right to buy additional shares of a new issue to preserve his equity before others have a right to purchase shares of the new issue. The purpose of such rights is to protect shareholders from dilution of value and control when new shares are issued. In modern corporation statutes, preemptive rights may be limited or denied.

95 A provision appearing in convertible securities to guarantee that the conversion privilege is not affected by share reclassifications, share splits, share dividends, or similar transactions that may increase the number of outstanding shares without increasing the corporate capital.

96 Se trata de instrumentos a los que los venturers pueden acudir para "salirse" de la operación.

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En cambio, si los fondos sustitutos se tratan como préstamo, todos los venturers que realicen la aportación habrán de regirse por los términos del préstamo. El contrato puede prever que los préstamos sustitutos se paguen con anterioridad a los dividendos, especialmente a los que correspondan al venturer incumplido. 2.5. BENEFICIO COMÚN Al celebrar el joint venture, las partes buscan obtener un beneficio común. Dicho beneficio debe entenderse como un

"resultado con valor económico",97 que no significa, necesariamente, la obtención de utilidades ni, por lo tanto, de lucro.98

Esto se debe a que el joint venture, aun cuando "es propicio para actividades con un interés patrimonial, deja lugar para

cualquier forma de vinculaciones en que el lucro es consecuencia y no fin de la operación".99 Esta ha sido señalada

como una diferencia con la partnership, como se señaló en el capítulo primero de esta primera parte. Sierralta señala que "el joint venture busca compartir un riesgo común, una tarea específica, realizar un proyecto común en que ambas partes son complementarias una a otra, pero no necesariamente hay un inmediato interés de lucro, aun

cuando este se podrá derivar de esa tarea o riesgo común".100

2.5.1. Variedad de beneficios El beneficio perseguido por las partes puede ser muy variado. Abarca, desde el concepto tradicional de utilidades, hasta aspectos tales como la obtención o conservación de una posición en el mercado; la adquisición de tecnología; el aprovechamiento de la capacidad administrativa de una de las partes; el empleo de los canales de distribución y comercio de alguno de ellos; la capacidad instalada (de producción) del venturer; la imagen y prestigio de los partners; etcétera. Algunos de los beneficios alcanzados son de difícil valuación y, aun cuando pueden ser estimados, su verdadero valor sólo se aprecia en función del costo que podría representar conseguirlos por otros medios, además del tiempo que tardarían para obtenerse y el riesgo (principalmente económico) que significaría. En el caso del joint venture societario, las utilidades pueden mantenerse en reserva para reinvertirse o para capitalizarse,

o bien, pueden decretarse dividendos sobre ellas, para distribuirse entre los venturers.101 También puede acudirse a una

combinación de todas esas posibilidades. 2.5.2. La manera de retribuir La manera de retribuir las actividades de los socios puede adoptar varias formas. Al respecto, partiremos del estudio de

Colaiacovo.102

La retribución puede ser a través de la distribución de dividendos, el pago de honorarios por la prestación de servicios,

contraprestaciones por la transferencia de tecnología, regalías u otros.103

97 SIERRALTA, op. cit., pp. 52, 76.





102 Cfr. COLAIACOVO, lb., pp. 161, 210, 215.


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Los beneficios también pueden consistir en la obtención de una parte proporcional del bien obtenido por el joint venture,

como el caso del joint venture de "operaciones extractivas como minería o petróleo".104 La retribución que el venturer puede recibir por su contribución es muy diversa. La manera de percibirla depende de la naturaleza de la contribución. 105

El management se cobra a través de honorarios; el comercio y distribución se retribuye por medio de una comisión; el pago de las regalías por los derechos de propiedad industrial puede calcularse por un porcentaje del ingreso bruto o neto, o bien, una suma fija por cada bien producido o vendido. Todas éstas modalidades pueden combinarse con una

participación en las utilidades del joint venture.106 La participación en las utilidades puede significar una desventaja sobre las regalías o, en su caso, sobre los honorarios, dado que estos pueden comenzar a recibirse desde el inicio de las operaciones del joint venture, o inclusive antes,

mientras que las utilidades no se generan sino hasta en tanto la empresa conjunta demuestre resultados positivos.107

2.5.3. Políticas respecto a la distribución de utilidades En el contrato de joint venture deben quedar contempladas las políticas respecto a la distribución de utilidades o a los dividendos que regirán durante la vida del joint venture. Algunos joint venture agreement disponen que la distribución será discrecional y se hará por el consejo de administración cuando considere oportuno. Otros acuerdos exigen una votación calificada para que la distribución de utilidades se efectúe. En otros casos, las partes convienen de antemano que la distribución se hará hasta el monto que hubiere disponible en efectivo, después de establecer las reservas correspondientes. Este último aspecto se halla regulado en México, en los artículos 20 y 21 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, cuya parte que interesa dispone que ... De las utilidades netas de toda sociedad deberá separarse anualmente el cinco por ciento, como mínimo, para formar el fondo de reserva,

hasta que importe la quinta parte del capital social. El fondo de reserva deberá ser re constituido de la misma manera cuando disminuya por cualquier motivo (artículo 20 LGSM). Son nulos de pleno derecho los acuerdos de los administradores o de las juntas de socios y asambleas, que sean contrarios a lo que dispone el artículo anterior ... (artículo 21 LGSM). También suele pactarse en el contrato de joint venture que no se decretarán dividendos y que las utilidades serán reinvertidas, durante un determinado número de años, lo que acontece normalmente cuando se trata de actividades que las partes emprenderán desde un inicio. Como se señaló en un apartado anterior, este aspecto puede ser considerado como contribución de los venturers. En el caso de que se haya pactado que algún venturer tenga derecho a percibir dividendos preferentes, las partes deben definir la manera como se pagarán dichos dividendos, por ejemplo: (1) si se pagarán sólo si hay suficiente dinero disponible en caja o (2) si se venderán bienes; (3) si se obtendrán préstamos o (4) se tomará otra clase de decisiones para pagar los dividendos.





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2.5.4. La transferencia de fondos Tratándose del joint venture internacional, las partes pueden quedar sujetos a restricciones en relación con la transferencia de fondos al extranjero, desde el país receptor de la inversión, por lo que constituye un aspecto importante a considerar. Ello, desde luego, sin prejuzgar sobre la conveniencia o inconveniencia para el país receptor.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte,108 celebrado entre Canadá, Estado Unidos de América y México

establece el principio de la libre transferencia del producto de la inversión en el artículo 1109 que se titula Transferencias, en los siguientes términos: 1. Cada una de las Partes permitirá que todas las transferencias relacionadas con la inversión de un inversionista de otra de las Partes en territorio de la Parte, se hagan libremente y sin demora. Dichas transferencias incluyen:

a) ganancias, dividendos, intereses, ganancias de capital, pagos por regalías, gastos por administración, asistencia técnica y

otros cargos, ganancias en especie y otros montos derivados de la inversión; b) productos derivados de la venta o liquidación, total o parcial, de la inversión; c) pagos realizados conforme a un contrato del que sea parte un inversionista o su inversión, incluidos pagos efectuados

conforme a un convenio de préstamo; d) pagos efectuados de conformidad con el Artículo 1110; y e) pagos que provengan de la aplicación de la Sección B.

2. En lo referente a las transacciones al contado (spot) de la divisa que vaya a transferirse, cada una de las Partes permitirá que las transferencias se realicen en divisas de libre uso al tipo de cambio vigente en el mercado en la fecha de la transferencia.

3. Ninguna de las Partes podrá exigir a sus inversionistas que efectúen transferencias de sus ingresos, ganancias, o utilidades u otros montos derivados de, o atribuibles a inversiones llevadas a cabo en territorio de otra Parte, ni los sancionará en caso de contravención.

4. No obstante lo dispuesto en los párrafos 1 y 2, las Partes podrán impedir la realización de transferencias, por medio de la aplicación equitativa, no discriminatoria y de buena fe de sus leyes en los siguientes casos:

a) quiebra, insolvencia o protección de los derechos de los acreedores; b) emisión, comercio y operaciones de valores; c) infracciones penales; d) informes de transferencias de divisas u otros instrumentos monetarios; o e) garantía de cumplimiento de fallos en procedimientos contenciosos.

5. El párrafo 3 no se interpretará como un impedimento para que una Parte, a través de la aplicación de sus leyes de manera equitativa, no discriminatoria y de buena fe, imponga cualquier medida relacionada con los incisos (a) a (e) del párrafo 4.

6. No obstante lo dispuesto en el párrafo 1, una Parte podrá restringir las transferencias de ganancias en especie, en circunstancias en donde pudiera, de otra manera, restringir dichas transferencias conforme a lo dispuesto en este Tratado, incluyendo lo señalado en el párrafo 4. 2.5.5. Riesgo por fluctuaciones en el tipo de cambio Debe tenerse presente que en el joint venture internacional existe un riesgo por las fluctuaciones en el tipo de cambio de una determinada moneda extranjera, que podría impactar en las contribuciones de capital y en la distribución de

utilidades o de los dividendos, especialmente. 109

108 Entró en vigor el primero de enero de 1994.


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Sobre el punto, la segunda parte del artículo 2389 del Código Civil Federal, al referirse al mutuo, señala que "si se pacta que el pago debe hacerse en moneda extranjera, la alteración que ésta experimente en valor, será en daño o beneficio del mutuatario". Una manera como podría quedar previsto el referido aspecto en el joint venture agreement, cuando el monto de las aportaciones o de los dividendos ha quedado referido en la moneda del lugar, consiste en fijar parámetros máximos y mínimos respecto de la variación del valor de la divisa, de tal manera que, una parte asumirá el riesgo de la fluctuación si el valor excede el parámetro mayor, y la otra parte lo soportará, si desciende del límite inferior. 2.5.6. Participación en las pérdidas

En el joint venture, los socios comparten, por lo general, las ganancias y las pérdidas, en proporción a su contribución.110

La participación en las pérdidas, sin embargo, no es un elemento característico del joint venture, puesto que puede

pactarse que una de las partes o un grupo de ellas, no las sufran,111 o bien, respondan por éstas de manera limitada, por

lo común, al monto de su participación o en proporciones distintas a ésta. De acuerdo con Marzorati, esa posibilidad es

una de las características que distinguen al joint venture de cualquier forma societaria.112

El contrato de sociedad tiene como motivo o fin, la participación de las partes en los beneficios y en las pérdidas. Tratándose de los beneficios, la cláusula que prive a cualquiera de los socios de los beneficios, atenta contra el citado fin,

por lo que hace desaparecer la comunidad de intereses que caracteriza a esa clase de contratos.113

El artículo 17 de la Ley General de Sociedades Mercantiles niega eficacia a ese tipo de cláusulas, que se conocen como cláusulas leoninas. Ese artículo dispone que "no producirán ningún efecto legal las estipulaciones que excluyan a uno o más socios de la participación en las ganancias" . La citada disposición omite hacer referencia a las pérdidas. Rodríguez estima que la cláusula que excluya a alguno de los socios de sufrir pérdidas debe recibir trato similar que la cláusula leonina, en atención a que "un socio que no tenga participación en las pérdidas, es un socio que deja de estar interesado en el fin común, que es la base esencial de la

sociedad" .114 El mencionado autor agrega que ...

Jamás ha considerado el Derecho mexicano la posibilidad de que uno o varios socios dejen de participar en los resultados comunes de la empresa, sean venturosos o adversos; por eso, cuando se trata de establecer un régimen legal para su distribución, considera que todos los socios participarán en las pérdidas en la misma proporción en que podrían hacerlo en los beneficios, cuando haya.115

En las sociedades personalistas, el socio industrial queda excluido de resentir las pérdidas.116 El alcance de esa

disposición ha de entenderse aplicable a cosas distintas del trabajo del socio, quien sufre esa pérdida al quedar sin retribución. "Lo que sucede es que como él no ha contribuido a la formación del capital, mediante aportes materiales, no


111 Cfr. MARZORATl, op. cit., pp. 76, 85. MARTORELL, op. cit., p. 259. SIERRALTA, op. cit., p.77.

112 Cfr. MARZORATl, lb., p. 85.

113 Cfr. RODRÍGUEZ, op. cit., pp. 48-49.

114 RODRÍGUEZ. lb., p. 51. Sin embargo, Mantilla sostiene que ese tipo de cláusulas son válidas (Cfr. MANTILLA MOLINA, Tratado ... , p. 50).

115 RODRÍGUEZ, lb., p. 51.

116 Artículo 16 fracción 111 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

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sufre pérdidas en cuanto a los mismos, y por cualquier valor que exceda de lo que su aportación en trabajo podía

representar".117

En el joint venture, como se precisó, puede convenirse que alguna de las partes quede excluida de sufrir las pérdidas. En principio, cuando se trate de contribuciones de hacer o de no hacer, podría aplicarse al joint venture el argumento a que se refiere el párrafo que antecede, caso en el que el venturer que se beneficiara de la señalada exclusión, sólo resentiría la pérdida de lo que representara su contribución. Consideramos que sólo en esos supuestos cabría hablar de exclusión en las pérdidas. Este aspecto de la exclusión en las pérdidas se relaciona estrechamente con la responsabilidad ilimitada de los partners, otro elemento del joint venture que será tratado más adelante, con el cuál parece contradecirse. La interrogante cuya respuesta dejamos para ese lugar es: ¿Cómo subsisten la exclusión en las pérdidas y la responsabilidad ilimitada de los venturers? 2.6. RESPONSABILIDAD SOLIDARIA E ILIMITADA La doctrina estadounidense y europea ha sido uniforme en destacar la responsabilidad solidaria e ilimitada de los

venturers, dado que se trata de una característica del joint venture que se deriva de la partnership.118 Para comprender el porqué de dicha responsabilidad, habremos de acudir a las normas que sobre el punto rigen a la partnership, en virtud de que las mismas se aplican al joint venture, como lo dejamos asentado en apartado anterior. La característica más distintiva de la general partnership es la responsabilidad personal ilimitada de cada partner por

todas las obligaciones del negocio.119 La Sección 306 (a) RUPA (1997) establece que "todos los socios son responsables

en forma conjunta y solidaria por todas las obligaciones de la partnership"120 La actuación de uno de los partners puede vincular a la partnership con los terceros con los que contrata, debido a que en la partnership rigen los principios de la agency, que es una figura similar a la representación que analizamos en el siguiente apartado. Al quedar obligada la partnership, los demás partners devienen responsables por tal obligación. El límite de la referida responsabilidad lo constituye el objeto del negocio de la partnership, por lo que la actuación que exceda al citado objeto no será vinculatoria para los demás partners. El principio de responsabilidad de todos los partners ha estado presente en el desarrollo de la partnership; a ésta se le consideró como una agregación de personas hasta antes de la RUPA (1994), como ha quedado señalado. El referido principio surgió al considerarse que el tercero que contrataba con uno de los partners no sólo tomaba en cuenta el crédito

de éste, sino también el de los demás partners que se hallaban vinculados con aquél.121

De ese principio derivó la presunción de que los partners se otorgaban, de manera expresa o tácita, un poder recíproco

para actuar en representación del otro, para los fines del negocio común,122 con dos limitaciones importantes: primero,

117 Cfr. RODRÍGUEZ. op. cit., p. 52.


119 Cfr. HARROC, op. cit., p. 2-25.

120 Except as otherwise provided in subsections (b) and (c), all partners are liable jointly and severally for all obligations of the partnership unless otherwise agreed by the claimant or provided by law (Sección 306 (a) RUPA (1997).

121 LE PERA, op. cit., p. 30.

122 LE PERA, lb., p. 30.

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sólo alcanzaba a los actos realizados para la gestión común;123 segundo, un partner no obligaba "a los otros partners si

el tercero con quien contrató no sabía que él era un partner o, aun sabiendo que lo era, sabía que no tenía autorización

para el acto".124

Al adoptarse la teoría del ente respecto de la partnership, los partners tienen más el carácter de garantes, que de

obligados principales por cada deuda de la partnership.125

La responsabilidad de los partners es, además, subsidiaria.126 La Sección 307 (d) RUPA (1997) requiere que primero se

agoten los bienes de la partnership antes de proceder a la ejecución sobre los bienes de los partners.127 De esta manera,

los bienes de la partnership garantizan en primera instancia a los acreedores; en el caso en que dichos bienes fueran

insuficientes para cubrir las deudas, el patrimonio de cada partner puede ser afectado por los terceros.128

No obstante, el acreedor puede proceder directamente en contra del patrimonio de los partners si (1) la partnership está en quiebra; (2) el partner lo ha consentido; o (3) la responsabilidad se le impone al partner independientemente de la

partnership.129 La Corte también podría autorizar la ejecución sobre los bienes de los partners en el caso de que (a) los bienes de la partnership fueran claramente insuficientes; (b) el agotamiento de los bienes de la partnership fuera excesivamente

pesado; o (c) resultara en cierta manera equitativo hacerlo asÍ.130

Tratándose de las relaciones con terceros, la responsabilidad personal ilimitada de los partners no puede modificarse o

limitarse por acuerdo de los partners,131 por lo que el convenio celebrado entre los partners, por el cual limitan o excluyen

a alguno de ellos de la responsabilidad, sólo rige entre las partes y no perjudica a terceros, quienes pueden reclamar el total de la responsabilidad a cualquiera de los partners. Los partners tienen, sin embargo, el derecho a ser indemnizados por la partnership, por la responsabilidad que hubieren adquirido en el curso ordinario de las operaciones del negocio o por la preservación de la empresa misma o de los bienes

de la partnership, conforme a la Sección 401 (c) RUPA (1997). 132 La indemnización es una obligación de la

partnership,133 que puede originar una pérdida respecto de la cual los partners deben contribuir.

123 Cfr. LE PERA, lb., p. 32.


125 Véase el comentario oficia a la Sección 307 (d) RUPA (1997).

126 Sección 307 (d) RUPA (1997). Cfr. DOBSON, op. cit., p. 305.

127 Véase el comentario oficial a la Sección 306 (a) y 307 (d) RUPA (1997).

128 Véase el comentario oficial a la Sección 307 (d) RUPA (1997).

129 Ibidem.

130 Ibidem.


132 También tienen derecho a que la partnership les reembolse lo que hubieren pagado los partners.

133 La obligación proviene, en tales casos, de la Sección 18 (b) UPA.

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El partner que ha adquirido la responsabilidad puede dirigirse directamente en contra de la partnership o a los demás

partners,134 en los términos de la Sección 405 (b) RUPA (1997), en el ejercicio de un derecho similar al de repetición. De

esta manera, los otros partners deben satisfacer una parte en proporción a su participación, siempre que no hayan quedado limitados o excluidos de las pérdidas. En el Derecho mexicano, la responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios la encontramos, en el orden mercantil, en la sociedad en nombre colectivo, en la que responden de manera subsidiaria, según el artículo 25 LGSM. En la materia civil, tratándose de la sociedad civil, sólo los socios que administran tienen esa clase de responsabilidad; los demás socios responden, salvo pacto contrario, con su aportación, tal como lo dispone el artículo 2704 CCF. En ese sentido, en la primera clase de sociedad rige, de inicio, un sistema de responsabilidad parecido al de la partnership, en tanto que en la sociedad civil sólo se presentará cuando todos los socios administren. 2.7. AGENCY O REPRESENTACIÓN Un elemento del joint venture que tiene estrecha relación con la responsabilidad personal ilimitada de los venturers es la agency o representación, elemento que proviene de la normativa aplicable a la partnership. En ésta, de conformidad con la Sección 301 RUPA (1997), cada partner es, para los fines del negocio, un agente de la partnership, a la que obligan por sus actos, a menos que el partner que actúa carezca de autoridad para hacerla por la partnership y el tercero con

quien contrata conozca esa circunstancia.135

En México, todos los socios en una sociedad en nombre colectivo (artículo 40 LGSM) y en una sociedad civil (artículo 2719 CCF) tienen derecho a concurrir en la administración de la sociedad, cuando se hubiere omitido la designación de los administradores, pero sólo podrá cada uno de ellos practicar separadamente los actos de administración, siempre que se haya acordado que lo realicen de manera indistinta, lo que origina que el señalado aspecto sea un tanto diferente a lo que ocurre en la partnership. La teoría de la agregación de personas que explicó las relaciones en la partnership hasta la RUPA (1994) también atribuía a los partners el carácter de agentes de la partnership, tal como se estableció en el artículo 9 (1) UPA. La mencionada teoría se apoyaba en el concepto de la agencia mutua para imputar responsabilidad personal ilimitada a todos los partners. Se consideraba que éstos se conferían representación recíproca en función del negocio común, por lo que cada uno de los partners tenía la facultad de obligar a los otros y sujetarlos a responsabilidad personal frente a

terceros, en cuestiones que fueran razonablemente necesarias para llevar adelante el negocio.136

La doctrina no admitía, de manera uniforme, la agencia mutua como rasgo característico del joint venture. Al analizar

algunas decisiones de los tribunales estadounidenses en las que se tomó una decisión contraria,137 Le Pera concluye

que "en el joint venture el principio de mutual agency parece sujeto a importantes restricciones".138

134 Aun cuando el derecho a la indemnización es exigible regularmente en el momento de la rendición de cuentas entre los socios al disolverse y liquidarse la partnership, el derecho puede ejercitarse cuando se adquiere la responsabilidad, lo que permite exigirla durante el término de la partnership (véase el comentario oficial al artículo 401 (c) RUPA (1997).

135 La Sección 301 RUPA (1987) dispone: "Each partner is an agent of the partnership for the purpouse of its business. An act of a partner, including the execution of an instrument in the partnership name, for apparently carrying on in the ordinary course the partnership business or business of the kind carried on by the partnership binds the partnership, unless the partner had no authority to act for the partnership in the particular matter and the person with whom the partner was dealing knew or had received a notification that the partner lacked authority". La disposición es similar al artículo 9 (1) UPA.

136 Rae v. Cameron, 114 2d 1060, citado por LE PERA, op. cit., p. 76.

137 Wren v. Moskin, 235 N.Y.S. 405, citado por LE PERA, lb., p. 76.

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Por su parte, Nichols niega que el elemento de la agencia mutua existiera en el joint venture, lo que lo distinguía de la

partnership,139 según afirma. Por nuestra parte consideramos que la representación recíproca caracterizó al joint venture en el Derecho estadounidense. Al considerarse la partnership como ente, la atribución de responsabilidad personal e ilimitada a los socios sigue un camino diferente: al quedar vinculada la partnership por la actuación de uno de los partners, los demás partners devienen responsables, a la vez. De esta manera, "la conducta de un solo partner sujeta a los otros partners a responsabilidad

personal con terceras partes"140

Al considerar a los partners como agents de la partnership, la referida disposición determina, en esencia, la aplicación de los principios de la agency a las relaciones de la partnership con terceros. Por ello, habremos de analizar esa figura, aun

cuando sea someramente. Con ese propósito, sustentaremos nuestros comentarios en las opiniones de Kleinberger.141

Debemos aclarar, antes de proceder, que el análisis de todas las cuestiones que giran en torno a la aplicación de los principios de la agency en la partnership excede los alcances del estudio que nos hemos propuesto, por lo que sólo nos referiremos al citado aspecto en términos generales. La agency es la relación que se basa en la confianza, que resulta de la manifestación de voluntad que una persona denominada principal realiza para que otra, llamada agente, actúe en su nombre y bajo su control, con el consentimiento

de esta última para actuar así. Esta definición la proporciona la sección 1 del Restatement (Second) of Agency (1958).142

De la señalada definición podría pensarse que la agency corresponde a la figura de la representación, sin embargo, entre

ambas existen diferencias que Dobson143 ha resaltado; aun cuando tienen semejanzas, son distantes en algunos puntos,

por lo que es incorrecto atribuir a la agency el mismo significado que le corresponde a la representación en nuestro derecho. Por esa razón, siguiendo la recomendación del citado autor, traduciremos agency como agencia y no como representación.

138 LE PERA, op. cit., p. 76.

139 Cfr. NICHOLS, Joint ventures, Virginia Law Review, may 1950, p. 447, citado por MARZORATI, op. cit., p. 77.

140 The actions of a single partner can bind the other partners to personal liability to third parties (SELIGAN, Joel, Corporations. Cases and Materials, Little, Brown and Company, segunda impresión, United States of America 1995, p. 54).

141 KLEINBERGER, Daniel S., Agency and Partnership, Aspen Publishers, cuarta edición, United States of America 1995.

142 Agency is the fiduciary relation which results from the manifestation of consent by one person to another that the other shall act on his behalf and subject to his control, and consent by the other so to act.

"Los Restatement of the Law son publicados por el American Law lnstítute, una entidad privada formada por profesores, jueces y abogados constituida en 1930, con el fin de compilar las leyes. Existen así compilaciones sobre todas las ramas del Derecho, en las que los fallos judiciales se explican en normas jurídicas ... A pesar de no ser leyes, se los cita habitualmente en los fallos como si lo fueran ... " (HAY, Peter, An Introduction to U.S. Law, 1976, North, Amsterdam, p. 10, citado por DOBSON, op. cit., p. 182).

143 Cfr. DOBSON, op. cit., pp. 183-184.

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En principio, la agencia es un término más amplio que la representación. Dobson aclara que aquella ... abarca todos los actos mediante los cuales una persona encomienda a otra realizar determinada actividad, sea ésta material o física, consistente en actos jurídicos o no, incluyendo así dentro del concepto, entre otras ideas, la del desempeño de los empleados ... También incluye ... los actos realizados por las sociedades que se desempeñan en beneficio de una persona (corporate officers) .144

Señala Dobson que la "agencia nace cuando una persona manifiesta su intención de hacer realizar actos por medio de

otra persona y la otra consiente en así representada".145 Como lo sostiene Kleinberger, esa voluntad recíproca habrá de

ser en el entendido de que el principal tiene el control de la relación. La existencia de la voluntad recíproca se determina por su manifestación externa u objetiva, es decir, a través de la conducta de las partes y no sólo las palabras, por lo que se rechaza el aspecto interno o subjetivo de la voluntad. La consecuencia más importante de la agencia es el poder del agente de vincular al principal con terceros y viceversa. En el caso de la partnership, ésta sería considerada como principal, en las relaciones realizadas por los partners, que son sus agentes. El poder se define por el Restatement como "la facultad ... de producir un cambio en una relación legal dada (entre el principal y los terceros) mediante un determinado acto u omisión". El hecho de que el agente tenga el poder de vincular al principal implica que la conducta del agente se atribuya al principal, lo que constituye una aplicación de la máxima que reza: Qui facit per alium facit per se. El poder de vincular debe distinguirse del derecho a vincular al principal. Éste sólo se tiene en la medida de la autorización que el principal haya otorgado al agente para actuar. Por el sólo hecho de que el agente tenga el derecho a vincular al principal con terceros, tiene también el poder para hacerlo. Sin embargo, el agente puede tener el poder sin te-ner el derecho. De acuerdo con Kleinberger, el poder del agente para vincular al principal puede obtenerse a través de los siguientes medios: (1) Por tener la autoridad actual o (2) la autoridad aparente u ostensible; (3) mediante el denominado poder inherente de la agency; (4) por la aplicación del estoppel y, por último, (5) por la ratificación. Sólo interesan para nuestro estudio los dos primeros, por relacionarse directamente con la partnership. 2.7.1 Autorización actual

Con palabras de Seligan, “Authority is a second significant building block initially developed by agency law”146. La

autorización del principal crea en el agente la autoridad actual, de esa manera; el agente tiene el poder de vincular al principal a través de cualquier acto u omisión efectuados dentro de los límites de la autoridad actual conferida. El artículo 26 del Restatement señala que: “la autorización para realizar un acto puede crearse por palabras escritas o habladas u otra conducta del principal que, razonablemente Interpretada, origine que el agente crea que el principal así quiere que actúe por su cuenta.” La autoridad actual puede ser expresa o implícita. La primera es aquella que ha sido conferida expresamente por el principal por cualquier medio. La autoridad implícita se refiere a la “autoridad para realizar actos que son incidentales a la

transacción cuya conducción le fue autorizada o que son razonablemente necesarios para lograrla”147

144 DOBSON, lb., p. 186.

145 DOBSON, lb., p. 186.

146 SELIGAN, op. cit., p. 33. “Autorización es el segundo bloque significativo inicialmente desarrollado por el derecho que regula la agencia”

147 Artículo 35 del Restatement (Second) of the Agency.

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2.7.2 Autorización aparente El término autoridad aparente se refiere al poder para vincular al principal que se deriva de la apariencia originada por la conducta del propio principal, que razonablemente interpretada, origine la creencia de que el agente tiene autoridad legitima. No se trata, en este caso, del derecho a vincular al principal, sino sólo al poder para hacerlo. Con la aplicación

de ese criterio se protege a los terceros que son engañados por la referida apariencia.148

La apariencia debe producirse por alguna manifestación del principal, aun cuando sea insignificante; esa manifestación habrá de constituir la base de la creencia del tercero. Esta figura no se presenta en los casos en los que el principal no ha sido revelado o ha sido revelado parcialmente, puesto que en esos casos no sería posible concebir la manifestación que se requiere. Dicha manifestación puede realizarse (1) a través de intermediario, (2) por la posición que ocupa el agente en el negocio, (3) por la conformidad del principal y (4) por permanecer pasivo ante la conducta del agente aparente. Este aspecto es trascendente en tratándose del joint venture en razón de que, si la conducta de una persona hace creer a los terceros con quien contrata, que se halla vinculada con otra persona en una relación de ese tipo, aun cuando no fuere así, devendrá obligada por la actuación de quien, para esos efectos, se considerará como su agente. 2.8. GESTIÓN COMÚN

Garrigues149 define la gestión como ... el conjunto de derechos y obligaciones que median entre los socios para la dirección de los negocios sociales. Actos de gestión son todos los actos relativos al manejo de los negocios comunes, en tanto en cuanto implican relación de los socios entre sí. La gestión comprende, pues, la realización no sólo de actos jurídicos, sino de operaciones puramente materiales.

La gestión común es otro de los elementos del joint venture que se derivan de la partnership. Para su estudio, habremos

de tomar el análisis que efectúa Harroch.150

En la partnership, cada partner tiene igual derecho que los demás para compartir la administración del negocio de la partnership, salvo que acuerden otra cosa. La Sección 401 (f) RUPA (1997) establece: "Cada socio tiene igual derecho

en la administración y conducción del negocio de la sociedad".151 La disposición es similar al artículo 18 (e) VPA. Por ello

se dice que la partnership tiene una estructura descentralizada de administración, a diferencia de la corporation, que es centralizada. La legislación no exige una estructura de administración y control específica, por lo que las partes pueden pactar la forma que responda a las necesidades del negocio, que debe quedar definida en el contrato. La forma que puede adoptar la administración de la partnership presenta una variada gama casi infinita de posibilidades. La administración puede quedar centralizada en un comité, o corresponder a uno o más socios administradores, por ejemplo.

148 Apparent authority to do an act is created as to a third person by written or spoke words or any other conduct of the principal which, reasonably interpreted, causes third person to believed that the principal consents to have the act done on his behalf b· the person purporting to act for him. Artículo 27 del Restatement.

149 GARRIGUES, Joaquín, Curso de Derecho Mercantil, tomo 1, Porrúa, segunda reimpresión, México 1987, p. 365.

150 Cfr. HARROCH, op. cit., pp. 2-26 a 2-27.

151 Each partner has equal rights in the management and conduct of the partnership business.

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Las decisiones de la partnership deben tomarse conjuntamente por los partners. Los asuntos ordinarios pueden decidirse por mayoría. En cambio, un acto que exceda los límites del acuerdo de la partnership requiere el consentimiento unánime y, para algunos asuntos de importancia, las partes acuerdan, normalmente, porcentajes específicos. Sierralta señala que la gestión común en el joint venture es la recíproca facultad que tienen las partes para dirigir el

negocio,152 es decir, la posibilidad de que las partes actúen directamente en la gestión de la operación.153Agrega el

citado autor que no se requiere el permiso de uno o de otro; basta que su gestión esté orientada a conseguir lo delineado

en el acuerdo base.154

La gestión común se sustenta en la responsabilidad solidaria e ilimitada que asumen las partes frente a terceros, la cual

hemos analizado en párrafos precedentes,155 conceptos ambos que se encuentran íntimamente ligados, pues se trata de

elementos consustanciales.156

El límite de esta facultad lo constituye lo que es razonablemente necesario para llevar adelante el negocio, así como las

restricciones que pudiera tener la representación conferida para contratar con terceros.157

2.9. CONTROL CONJUNTO En el joint venture las partes tienen derecho a ejercer, en común, el control del negocio. Un venturer "debe tener alguna

forma de control y dirección sobre el proyecto, aunque delegue el ejercicio de ese control en los demás partícipes".158

El control conjunto es un rasgo que se deriva del derecho de las partes a participar en la gestión del propio negocio,

dado que la dirección de los asuntos implica la facultad de controlar las operaciones del joint venture.159 Una característica clave de la partnership es la copropiedad (co-ownership) sobre el negocio en el que participan los

socios.160 Ello significa que cada uno de los partners es condueño del negocio, lo que les confiere la facultad de ejercer

el control de éste.

Como habrá de recordarse, la definición que la Sección 202 (a) RUPA (1997)161 establece de la partnership incluye el

vocablo co-owners (condueños) para referirse al status de los partners en relación con el negocio.

Como lo afirma Seligan,162 el comentario oficial al artículo 6 (1) UPA (que es similar a la Sección 202 (a) RUPA (1997)

señala que "Establecer que los partners son co-owners (condueños) del negocio es establecer que cada uno de ellos tiene el poder de control último". El referido comentario lo explica así:

152 Cfr. SIERRALTA, op. cit.,.p. 74.

153 Cfr. SIERRALTA, lb., pp. 56-57.

154 Cfr. SIERRALTA, lb., pp. 56-57.

155 Cfr. SIERRALTA, lb.,p. 57.



158 LE PERA, op. cit., p.' 76.

159 Cfr. SIERRALTA, op. cit., p. 75.

160 Cfr. KLEINBERGER, op. cit., p. 208.

161 Vide supra nota de pie de página número 8, del capítulo primero de esta primera parte.

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La definición señala que los asociados son "copropietarios" del negocio. Esto distingue a una partnership de una agencia -una asociación del principal y el agente-. Un negocio es una serie de actos dirigidos hacia un fin. Propiedad implica el poder de control último. Establecer que los socios son copropietarios de un negocio es establecer que cada uno de ellos tienen el poder de control último.163

El elemento que se analiza se presenta, asimismo, por la responsabilidad personal ilimitada que asumen las partes en el emprendimiento, dado que éstas han de mantener -con palabras de Sierralta- "el control de la operación ... el error de

una de las partes no sólo acarrearía un desequilibrio en el negocio sino también responsabilidad frente a terceros".164

En el joint venture, cada una de las partes puede tener, cuando menos, el control sobre una parte de la empresa conjunta, a través de la actividad que le corresponde realizar dentro del citado emprendimiento. Tratándose del joint venture societario, el control puede ejercerse no sólo por medio de la tenencia de la mayoría

accionaria y el ejercicio, por lo tanto, del derecho de voto, sino a través de otras formas diversas.165 De acuerdo con

Killing,166 existen tres grandes formas de controlar las operaciones de un joint venture, aún sin tener la mayoría en el

capital: La primera consiste en celebrar determinados acuerdos que pueden ser: (1) acuerdos de socios (shareholders agreement), (2) acuerdos que establecen las bases del emprendimiento conjunto y, (3) acuerdos celebrados entre una de

las partes y el joint venture167 sobre diversos aspectos tales como: tecnología, comercio internacional, procesos de

producción, etcétera. El segundo se refiere a los acuerdos celebrados entre las partes para el nombramiento de cierto personal directivo y técnico, principalmente aquellos que ocupen lugares estratégicos en el emprendimiento. Por último, el establecimiento de algunos mecanismos que permitan influir en las decisiones del negocio, tales como

rendición de informes diversos, revisión de actividades, auditorias internas y externas, etcétera.168

2.10. PATRIMONIO Desde la modificación a la Revised Uniform Partnership Act en 1994 se confirió a la partnership el carácter de un ente distinto de los socios, con patrimonio propio. De conformidad con la Sección 203 RUPA (1997), los bienes adquiridos por la partnership son propiedad de ésta y no de los socios individualmente.

162 SELlGAN, op. cit., p. 42. Comentario oficial al artículo 6 UPA.

163 The definition asserts that the associates are "co-owners" of the business. This distinguishes a partnership from an agency-an association of principal and agent. A business is a series of acts directed toward an end. Ownership involves the power of ultimate control. To state that partners are co-owners of a business is to state that they each have the power of ultimate control.


165 Cfr. COLAIACOVO, op. cit., pp. 204-211.

166 Cfr. KILLING, citado por Colaiacovo, Ib., p. 212.

167 El joint venture carece, en sí mismo de personalidad jurídica. Sin embargo, su tratamiento en el Derecho estadounidense se acerca al de una persona jurídica, sin serlo; tal como acontece con la partnership, cuyas disposiciones se aplican. Debemos recordar que en el joint venture societario, la sociedad que se emplea para su ejecución tiene personalidad jurídica.

168 Cfr. KILLING, citado por Coloiacovo, op. cit., pp. 213 –214.

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La partnership se consideraba, hasta antes de la referida modificación, como una agregación de personas, por lo que carecía de personalidad jurídica. No obstante, la partnership podía ser, también, titular de bienes, lo que la acercaba a una persona jurídica. El punto es trascendente, por tratarse de una forma de abordar el aspecto patrimonial de una relación asociativa a la que se le negaba personalidad. Una de las consecuencias que derivaba de la teoría de la agregación es que, en relación con los partners, los bienes se

hallaban sujetos al régimen del condominio,169 es decir, de la copropiedad.

El artículo 24 UPA contemplaba la separación entre el patrimonio de los socios y el patrimonio de la partnership.170 Se

trataba de un régimen particular de propiedad que se denominaba como tenancy in partnership,171 que era un tipo

especial de condominio (copropiedad) con separación patrimonial,172 cuya particularidad residía en que el dominio que el

socio tenía sobre los bienes se hallaba afectado a los fines sociales.173

El principal efecto de la separación patrimonial de los bienes en la partnership se manifestaba en que tales bienes sólo respondían de las obligaciones de la partnership, por lo que los acreedores particulares de los partners se encontraban

imposibilitados para afectar el derecho que tenían éstos sobre un bien común.174 Bajo este principio, los bienes comunes

quedaban también excluidos de las obligaciones alimentarias y de familia de cualquiera de los partners.175

De acuerdo con Le Pera,176 otras características de este régimen patrimonial eran las siguientes:

- El derecho de un partner sobre un bien común sólo podía transmitirse si los demás partners transmitían también su propio derecho.

- Cuando uno de los partners fallecía, su derecho no se transmitía a sus herederos ni a su cónyuge, sino que pasaba a sus otros partners (artículo 25 UPA).

- Todos los partners tenían igual derecho de poseer los bienes comunes, exclusivamente para los fines de la

partnership.177

Esos aspectos se omitieron en la RUPA (1997) por ser innecesarios178 al considerarse a la partnership como ente. En la

RUPA (1997) ya no se considera a los socios como copropietarios de los bienes de la partnership, ni se les otorga ningún

169 DOBSON, op. cit., pp. 301-302. En el mismo sentido: HARROCH, op. cit., pp. 2-20 a 2-21.

170 DOBSON, lb., p. 305.



173 Cfr. DOBSON, op. cit., p. 305.


175 Cfr. LE PERA, lb., pp. 61, 62. Los acreedores de los socios no pueden embargar los bienes de la sociedad. A los acreedores de la sociedad les corresponde un privilegio sobre los bienes de la sociedad, por encima de los acreedores particulares de los socios en la liquidación del patrimonio social (UPA secc. 40 (h) 1., 36 (4) ) (DOBSON, op. cit., p. 305).

176 Cfr. LE PERA, lb., pp. 61-62. Consúltese también a DOBSON, op. cit., p. 305.

177 Este derecho se reproduce en la Sección 401 (g) RUPA (1997).

178 Véase el comentario oficial a la Sección 203 RUPA (1997).

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interés sobre los mismos (Sección 501 RUPA (1997), con lo que se deroga el concepto de tenancy in partnership, lo que es un reflejo de la adopción de la teoría de la entidad, según el comentario oficial a la citada sección. Para determinar qué bienes son propiedad de la partnership, se acude a las reglas previstas en la Sección 204 RUPA (1997), según las cuales:

(a) Los bienes pertenecen a la partnership si se adquieren (1) en el nombre de ésta; o (2) en el nombre de uno o más socios, con la indicación en el título de propiedad, de su carácter de socios o de la existencia de una partnership, pero sin la indicación del nombre de la partnership

(b) Los bienes se adquieren en el nombre de una partnership si se transfieren (1) a la partnership en su nombre; o (2) a uno o más socios en su carácter de tales en la partnership, si el nombre de la partnership se indica en el título de propiedad.

(c) Los bienes se presumen propiedad de la partnership si se compran con bienes de la partnership, aún si no fueron adquiridos en el nombre de la partnership o en el nombre de uno o más socios con la indicación de su carácter de socios o de la existencia de la partnership en el título de propiedad.

(d) Los bienes adquiridos en el nombre de uno o más socios, sin la indicación de su carácter de socio o de la existencia de la partnership en el título de propiedad y sin utilizar bienes de la partnership, tales como fondos o crédito, se presume que están separados de la partnership, aun cuando se usen para los fines de ésta. En este

caso se presupone que sólo se aporta a la partnership el uso de tales bienes.179

Los partners tienen un interés en la partnership,180 que se entiende como el derecho del partner a su parte de las

utilidades y a lo que quedaría disponible en caso de liquidación;181 los acreedores particulares de los partners pueden

actuar sobre dicho interés, pero no pueden alcanzar los bienes de la partnership. En el sistema jurídico mexicano se dota a la sociedad en nombre colectivo y a la sociedad civil, figuras similares a la partnership, de personalidad jurídica y, por lo tanto, de patrimonio propio. No obstante, el concepto de tenancy in partnership como tipo especial de copropiedad, que se aplicaba a la partnership bajo la teoría de la agregación es difícil atribuírselo al joint venture en el Derecho mexicano. En éste, podría considerarse que los bienes constituyen un fondo común, tal como lo sostiene Le Pera, sobre el cual se

conserva por los venturers su derecho, con un "vínculo de destino a favor de la iniciativa común".182 De esta forma, los

bienes permanecen en el patrimonio de cada uno de los partícipes, pero vinculados a la realización del objetivo común, que les conferiría a los venturers, en determinados supuestos, derechos sobre ellos, incluso al término del contrato. La referida modalidad patrimonial no ha sido, sin embargo, desconocida en nuestro derecho. El artículo 2219 del Código Civil de 1884 se definió a la sociedad como "el contrato en virtud del cual, los que pueden disponer libremente de sus bienes o industria ponen en común con otra u otras personas esos bienes o industria o los unos y la otra juntamente, con el fin de dividir entre sí el dominio de los bienes y las ganancias y pérdidas". Según Rojina Villegas, los elementos de la definición indican que "se pone en común bienes o industria, es decir, se habla de una copropiedad, de una comunidad de bienes; y cuando se dice copropiedad o comunidad de bienes, no se admite la existencia de un patrimonio autónomo, ni de una personalidad jurídica, titular de la misma. Por el contrario,

179 Véase el comentario oficial a la sección 204 RUPA (1997).



182 LE PERA, lb., p. 64.

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jurídicamente se quiere significar... que hay un patrimonio común sujeto a copropiedad, y que los copropietarios no constituyen una personalidad jurídica, de tal suerte que la sociedad no ejerce un derecho de propiedad como persona

distinta de la de los socios, sobre un patrimonio que le pertenezca independientemente de los patrimonios de estos" .183

183 ROJlNA VILLEGAS, Rafael, Derecho Civil Mexicano, Tomo VI, volumen 2, Porrúa, México 1995, pp. 132-134.

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6. EL PIGGI BACK 6. EL PIGGI BACK 6. EL PIGGI BACK 6. EL PIGGI BACK

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¿QUÉ ES UN PIGGY BACK? ¿QUÉ TIENE QUE VER EL PIGGY BACK CON LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES?

¿POR QUÉ EL ESPECIALISTA EN NEGOCIOS DEBE CONOCER LAS FIGURAS DEL PIGGY BACK? En aquél tiempo, hubo un día en el que todas las personas con un mismo propósito comenzaron a hablar lenguas diferentes... Así relatan las sagradas escrituras un día de caos en la construcción de una gran torre, en la actualidad ponerse de acuerdo en el ámbito mundial por todas las empresas que hacen transporte resulta algo inconcebible. En todo el mundo, los anchos de vías, el largo de los tractores, las dimensiones de los barcos, etc., son de lo más variado, pero ¿cómo pueden ponerse de acuerdo las empresas transportistas para unificar la carga, descarga y acarreo de mercancía?, la solución se ha dado de manera prácticamente divina y la respuesta ha sido el Piggy Back. El Piggy Back, son plataformas de carga de uso universal, las cuales se pueden sobremontar prácticamente en cualquier sistema de transporte y son capaces de soportar todo tipo de carga, ya sea en contenedor o sin él, sólo deben hacerse algunas adecuaciones desde operativas o de manipulación hasta de seguridad. El piggy back ha revolucionado la industria del transporte multimodal, cargar y descargar barcos, trenes o trailers es una tarea fácil, sencilla pero sobre todo rápida. Es posible encontrar una muy cercana relación entre el Piggy Back y los negocios internacionales, porque ahora las empresas de transporte de carga exigen a las empresas que toda la mercancía debe estar paletizada antes del transporte, pero además debe operarse el palet o tarima de uso universal, la cual es de 1.22 x 1.22 mts., para montacargas de pinza estándar, además la altura máxima de la estiba debe ser de 2.90 mts., pues esto permite consolidar la mercancía de una manera muy ágil. ¿Por qué el Piggy Back es un negocio? Anteriormente, la carga se manejaba sin ningún estándar, ahora gracias a los procesos logísticos de designación de ruta es fácil determinar más de una opción de transporte para un destino, sumando nuestra mercancía a esta ruta logística podemos lograr hacer disminuir los costos de flete, optimizando así la naturaleza del negocio, la cual es en la mayoría de los casos vender mercancía y no transportarla. Aún cuando es en principio fácil de concebir no es fácil de instalar esta tecnología en ninguna empresa que ya opera con otra, y no sólo se refiere a la resistencia al cambio, de hecho esta variable se pasa por alto, sino que tiene que ver más con el tipo de instalaciones. Claro que planear una empresa que habrá de trabajar con esta tecnología es más sencillo que reconvertir a otra que usa una distinta, la razón es porque el costo del cambio no se liquida en el muy corto plazo. Cada vez más siguiendo los cánones impuestos por los grandes distribuidores de orden global como Walt-Mart, Carrefour, Office, entre otras empresas, la mayoría de las industrias se ven implicadas a trabajar con estas plataformas operativas pues los grandes clientes les exigen operen con ellas dentro de sus centros de distribución o acopio, ya que les dan un tiempo muy limitado para la maniobra de mercancías y el manejo de las mismas, y de hecho, el operar de este modo se vuelve prácticamente una limitante en los contratos de compra-venta. Se recomienda al estudiante se haga de información relativa al futuro de este sistema de negocios, pero sobre todo al de renta y servicio de procesos logísticos integrales.

PIGGY BACKPIGGY BACKPIGGY BACKPIGGY BACK

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7.7.7.7. LLLLA MEZCLA COMERCIAL A MEZCLA COMERCIAL A MEZCLA COMERCIAL A MEZCLA COMERCIAL

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QUIEN ES DUEÑO DEL MERCADO ES DUEÑO DEL NEGOCIO Para los especialistas esta es una máxima con mucha profundidad, ya que al

final de un proceso de comercialización se encuentra el usuario y es éste el que castiga o premia una marca o un producto con su consumo. Para el conocedor en negocios es sencillo determinar que atrás del consumidor final hay una muy extensa cadena de empresas que hacen posible que el consumidor califique un bien como malo o bueno. Cuando un consumidor reprueba un producto, el cual por insignificante que parezca pierde más que una sola venta. Pero veamos ahora qué hay atrás de un producto. A estas alturas, el lector puede observar de manera casi evidente que al negarse la adquisición de un producto tan insignificante como un cerillo, el consumidor no solo reprueba a la empresa dueña de la marca que integró el cerillo, sino también a sus proveedores de insumos directos, como puede ser el de fósforo y el de potasio, sino también al proveedor de las cajetillas o al impresor de estas mismas. Lo más importante es que se está reprobando a toda una compleja red de ventas y de distribución, cuyo objetivo fracasa al no realizarse la venta. El conocimiento del cliente es profundamente importante, normalmente puede el empresario distinguir quiénes compran su producto. A manera de juego, nosotros podríamos determinar que los compradores de cajetillas de cerillos son: en primer lugar los fumadores, en segundo lugar las amas de casa que requieren hacer fuego para guisar, luego de estos dos grandes grupos de consumidores, pueden seguir un sinnúmero de usuarios del producto, desde los niños que los usan como una simple herramienta para juegos pirotécnicos hasta personas que los usan como instrumento de trabajo para encender un generador de vapor. Si el cerillo no enciende a la primera, a la segunda o a la tercera o a la cuarta, desde el niño hasta el fumador expresará: “Estos cerillos no sirven”, en consecuencia en su próxima adquisición dejará de comprar los cerillos pero también dejará de comprar la cajetilla que es algo no hecho por el cerillero o la impresión de la cajetilla; rompiendo así los ciclos de consumo de al menos tres industrias. Por ello, llegar al consumidor final en un momento preciso y en consecuencias preferenciales, es muy importante para la mayoría de los industriales. La mezcla comercial nace bajo una partitura de alta competitividad, dos, tres y hasta cinco industrias se fusionan para comercializar un producto o hasta dos de cada una de las industrias, perfectamente seleccionados; el objetivo es hacerlos llegar al mercado final abatiendo lo más posible los costos de distribución, ya que estos serán absorbidos de manera proporcional por cada una de las empresas y productos participantes; de tal suerte que la economía la vea el consumidor en conjunto. Por ejemplo: En una sola bolsa, comúnmente una red o malla, se colocarán los cerillos, los cigarros, una cerveza, una bolsa de frituras y un sobre de salsa picante; todo esto por separado comercialmente tendrá un valor de $37, pero ya en mezcla comercial, lo que quiere decir que: o compras todo en conjunto o no compras ninguno, tendrán un valor en el mercado de $30. ¿Cuál es el objetivo además de vender? Los gerentes de marca de todas las empresas deben ser muy inteligentes, pues en una mezcla comercial, hay mucho en juego y la venta no justifica el desprestigio por mezclarse con marcas de baja categoría o bien con marcas que buscan ganar prestigio a costa de las otras.

MEZCLA COMERCIALMEZCLA COMERCIALMEZCLA COMERCIALMEZCLA COMERCIAL

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Lo primero que debe hacerse en una mezcla comercial es fijar el objetivo de la misma, por ejemplo: nada tendría que hacer una bolsa de pañales en el ejemplo citado con anterioridad, lejos de hacer un bien, podría evitar que toda la mezcla se vendiera, ello implicaría pérdidas no solo para una empresa, sino para las seis. Lo segundo que debe hacerse son los cálculos del costeo de distribución, ya que aquí todo cuenta, el producto, su peso, su volumen, además de su prestigio y calidad ya que a mayor volumen, peso o delicadeza más se incrementa la cuota. En tercer lugar, las condiciones a cambio deben quedar muy claras ya que las empresas deben organizarse para que el proceso de distribución sea lo más equilibrado posible, si alguna empresa no tiene red de distribución, deberá pagar una renta o igual a las otras. En cuarto lugar, se ubica la auditoría de aceptación del cliente, esta la debe hacer cada empresa por separado para así poder identificar el éxito o el fracaso para sí de su producto. No es recomendable contratar agencias, ya que los resultados siempre están orientados a un producto en específico. Además de la venta, la empresa o industria que participa en una mezcla comercial busca que el producto se reivindique con sus clientes también puede buscar una mayor difusión del producto en una zona geográfica donde la participación de mercado es limitada. Finalmente, la marca también busca posicionarse colocándose a nivel de otras y lograr su propio espacio dentro de un mercado. Las marcas cada vez son más globales, son muchos los productos que aquí son vendidos por una empresa y los de ésta en otro país por su socio comercial, de este modo se completan las cadenas de comercialización en complejas mezclas ya que la venta de un solo producto podría ser más cara por su distribución que por el costo del propio producto.

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8. EL MIX MARKING8. EL MIX MARKING8. EL MIX MARKING8. EL MIX MARKING

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También llega a confundirse el Mix Marking con la mezcla de la mercadotecnia, la cual es hacer coincidir para beneficio de la acción de la mercadotecnia, el precio, la plaza, la promoción y el producto en una sola

matriz de decisión que tiene por fin lograr que un producto alcance las expectativas de mercado para las cuales la empresa ha trabajado. El mix marking es un concepto más revolucionado, se trata de hacer mercadotecnia en forma conjunta haciendo parecer que los productos y sus marcas pertenecen a grandes corporativos, en el ambiente deportivo y sobre todo de talla internacional, este es un ejercicio muy común; ¿quién no ha visto un juego de selección nacional patrocinado al mismo tiempo por la marca Corono, Coca-Cola, Adidas, Nokia y un sinnúmero de marcas más? El objetivo de esta mercadotecnia al ser mezclada naturalmente busca una mayor penetración en el mercado potencial y consolidarse en el cautivo, probablemente muchos gerentes de marca busquen abrirse espacios en mercados aún inexplorados de modo que se genere una demanda de tipo reactivo y así poder petrificar marcas en mercados no explotados. La ventaja se da cuando el crecimiento de la zona de influencia del producto se da de manera armónica y natural, minimizando los riesgos de fracaso por el lanzamiento del producto o de rechazo del consumidor. Estas mezclas son costosas, el término de mezcla se aplica por la convivencia en un espacio o fragmento publicitario linealmente muy reducido, más que vender las mezclas se hacen con el fin de que las marcas de la competencia en grupo no lleguen a estos espacios de escaparate y así poderlas mantener a raya en condiciones de dominio. Es una tendencia que probablemente sí se origina en espacios especialmente de competencia o deportivos que en segundo lugar llegó a los espectáculos de manera muy rápida y que en nuestro tiempo alcanza dimensiones inimaginables gracias a los patrocinios. El objetivo es dominar los espacios que más atraen la atención de los consumidores en general, evitando de este modo que la competencia gane peldaños publicitarios. La recomendación para el estudiante es la de buscar información acerca de las verdaderas bondades que sobre costo-beneficio estas articulaciones producen.

EL MIX MARKINGEL MIX MARKINGEL MIX MARKINGEL MIX MARKING

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9. EL BENCHMARKING9. EL BENCHMARKING9. EL BENCHMARKING9. EL BENCHMARKING

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Y bien. Ya hemos encontrado el proceso, producto o servicio que buscábamos, que creemos es el mejor. El que nos dará la ventaja

competitiva que necesitamos para alcanzar el primer puesto en nuestro sector. O a lo mejor hemos localizado y disponemos o hemos ganado acceso a los conocimientos y métodos necesarios para ser líderes en nuestra actividad. La puesta a punto del aspecto empresarial a emular Ahora toca asegurarse de que «lo mejor» encontrado es realmente lo mejor. Hay que preguntarse: ¿Por qué es éste el mejor procedimiento? Y la respuesta debe ser clara y no dejar ningún lugar a dudas, antes de la fase de implementación. Para ello deberemos llevar a cabo una serie de nuevas actuaciones de verificación postanálisis sobre el terreno, muy concretas. Podrían ser las siguientes: DescomposiciDescomposiciDescomposiciDescomposiciónónónón Descomponer la actividad al máximo en el mayor número posible de pasos, intentando que no quede sin identificar ningún escalón significativo de realización, por pequeño que éste sea. Esta tarea nos dará una visión minuciosa del trabajo que afrontamos, que nos será muy útil en las ulteriores etapas del Benchmarking; muy en especial se logrará comprender bien el producto o proceso, lo que es fundamental para su exitosa reimplantación. Evaluación cuantitativa y cualitativa Evaluación cuantitativa y cualitativa Evaluación cuantitativa y cualitativa Evaluación cuantitativa y cualitativa A ser posible, las comparaciones entre nuestra situación actual y la futura objetivo, deben ser cuantitativas. Si sólo son cualitativas pueden llegar a ser inútiles. Y el nivel de profundidad en el análisis comparativo ahora debe ser el máximo posible y razonable. Al hablar de evaluación cualitativa, nos referimos a la evaluación de aspectos del proceso o actividad a emular en sí, y también a la de aquellos que, aunque no estén directamente relacionados con ésta, puedan tener una repercusión significativa en los resultados. Hay que tener en cuenta otras variables en tomo al elemento objeto de evaluación. Si por ejemplo una magnitud imprescindible a la hora de considerar el coste del servicio posventa es el nivel de stocks implicado en esta actividad, un parámetro crucial a considerar será el número de almacenes de que dispone la empresa que hemos observado. Dicha nueva magnitud puede condicionar mucho la rotación de los stocks ya que, del mismo modo que el tiempo necesario para la realización de una actividad administrativa acostumbra a prolongarse en función del tiempo disponible, es un hecho que en una empresa con más almacenes el volumen de mercancías tiende a aumentar, amenazando con ocupar todos los disponibles. El fenómeno comentado redundará en un incremento teórico del importe de los stocks equivalente a la raíz cuadrada del número de almacenes; es decir, que la empresa que disponga de nueve almacenes, probablemente tendrá una rotación de stocks 3 veces más lenta -o el triple de mercancía- que la que tenga sólo uno. En el ejemplo anterior, podríamos todavía encontrar otras influencias que afectan al resultado del proceso, como el espacio geográfico que cubre el servicio de asistencia técnica, la situación de la sede central del grupo empresarial en la fábrica o en distinta localidad, etc. Cuando La Seda de Barcelona entró en crisis, culminando con el abrupto abandono de la empresa por el accionista mayoritario, la multinacional holandesa AKZO, sorprendió a propios y extraños que se pudiera trasladar toda la sede central de la compañía a las fábricas, liberando un céntrico edificio urbano valorado en 3.500 millones de pesetas. Nadie comentó que esta acción pusiera en entredicho ni una sola peseta de la cifra de ventas. ¿Cabría haber rentabilizado mejor esta inversión antes de la crisis? Benchmarking es incrementar el rendimiento de la inversión, y una manera de hacerlo es lograr que ésta sea más pequeña.

IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA EMPRESA, Y ALCANZAR EL BENCHMARKINGEMPRESA, Y ALCANZAR EL BENCHMARKINGEMPRESA, Y ALCANZAR EL BENCHMARKINGEMPRESA, Y ALCANZAR EL BENCHMARKING

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Es fundamental asegurarse de que el método de evaluación de los resultados del proceso no encierra ninguna trampa que enmascare la realidad. Por esto, como se ha mencionado, primero hay que comprender el proceso o función en su versión actual y futura, y después efectuar las mediciones oportunas. Vamos a suponer que por ejemplo un dato comparativo relevante en nuestro estudio sea el coste de la materia prima: es obvio que, si comparamos organizaciones de muy distinto tamaño, dicho coste puede quedar distorsionado por las economías de escala de que puede beneficiarse la compañía de mayor dimensión en su gestión de compras. O bien, si comparamos por ejemplo el coste de la materia prima en que incurren dos empresas distintas, pero no así la rotación del stock, puede quedar camuflada una mala labor de la dirección de compras de la empresa que consigue mejores precios de adquisición, a base de comprar cantidades innecesariamente mayores ... que luego quedan almacenadas y sin utilización inmediata. El coste financiero oculto que ello generaría habría que incluirlo en la evaluación, y constituiría una pista clara para resolver el problema. Nueva determinación dNueva determinación dNueva determinación dNueva determinación del GAP el GAP el GAP el GAP El trabajo de descomposición de la actividad que hemos hecho, ahora es útil para comparar el coste de cada escalón del proceso de la otra empresa con el nuestro. Y prestar mucha atención otra vez a la homogeneidad de los datos comparados. Así podremos determinar una vez más el gap, o diferencia entre ambos costes. Diferencia que será positiva si nuestra empresa lo hace mejor; negativa si lo hace peor; o nula. Para proceder a detectar sus causas con detalle, será bueno que primero hagamos un esfuerzo para que la organización asuma adecuadamente este gap, que con toda probabilidad será negativo. Con este motivo, puede quedar en mala situación el personal responsable de la ejecución del proceso en nuestra empresa, en especial si la diferencia en resultados entre los procesos comparados es muy elevada. Esto puede crear reacciones hostiles de rechazo e incredulidad real o fingida, que pueden dificultar seriamente la labor de Benchmarking, cosa que en este delicado estadio no nos podemos permitir. Para atajar este inconveniente rápidamente hay que aportar pruebas decisivas de que se da un gap negativo, que dejen sin argumentos a quienes les cueste admitir la realidad. Lograr la implicación del personal es esencial, e imprescindible para generar entusiasmo por lograr la mejora de resultados. ¿¿¿¿Qué prueba de superioridad aportar? Qué prueba de superioridad aportar? Qué prueba de superioridad aportar? Qué prueba de superioridad aportar? La mejor y más en consonancia con la filosofía del Benchmarking es la prueba de la aceptación del cliente o del mercado. Cierta peluquería de San Juan de Puerto Rico, situada en una céntrica avenida y regentada por personas de color, era muy criticada por una competidora blanca y poco exitosa situada en la otra acera. Pero la simpatía y habilidad en el trato con sus parroquianos la mantenían constantemente abarrotada. Este hecho empresarial básico hacía palidecer cualquier prejuicio racial, en un análisis riguroso del proceso de negocio. Otra posibilidad es conferir más valor a la verdad del que pueda tener por sí misma, a través de un testimonio de irrefuta-ble categoría profesional en nuestra actividad. Así se genera más credibilidad en los hechos puestos al descubierto por el estudio de Benchmarking. O quizá tenemos la suerte de que alguien nos haya llamado, interesado en compramos el proceso, producto o servicio que vamos a implementar. O sea, de demostrar que tenemos un cliente externo para él. Lo mejor es desde luego que nuestro nuevo proceso se venda por sí mismo. Que sus excelencias sean muy evidentes. Que se vea muy claro que nos va a proporcionar una buena oportunidad de distinguimos de la competencia. Pero no siempre las cosas son así. Resulta más fácil persuadir cuando son varias las empresas cuya actuación admiramos. Costará más mantener una opinión en contra de como hacen las cosas, y menos aprender de ellas.

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El camino de la reducción del GAP El camino de la reducción del GAP El camino de la reducción del GAP El camino de la reducción del GAP Ya hemos dicho que el objetivo no es copiar, sino lograr una ejecución superior, es decir «mejor que» la de los demás. Para lo que hay que emplear métodos superiores; no los mismos métodos y procedimientos que los demás. Para esto necesitaremos la habilidad y la capacidad de convertir los descubrimientos realizados, en un plan de actuación que lleve a la empresa a un verdadero aumento de la eficacia, resultados o satisfacción del cliente, hasta un punto más allá del líder. Ésta es una nueva fase analítica que requiere mucha creatividad. Esto no quiere decir que habrá que eliminar partes del proceso, producto o actividad para obtener un menor coste económico, pero perjudicando alguna otra faceta de la empresa. Cierto ejecutivo dice que hay que evitar lo que él llama el «efecto manta». Al igual que en las noches frías de invierno, cuando al tirar de la manta para abrigar el cuello desabrigamos el pie, así en las empresas corremos el peligro de mejorar un aspecto dejando en falso y al descubierto algún otro. Tampoco hay que situar la nueva cifra objetivo para medir nuestra actuación, en un lugar desmesuradamente alto y que dé lugar a pensar que es inalcanzable. Esto desmotiva y hace perder capacidad de desafío al proyecto. Es preferible situar el objetivo dentro de un rango. A la decisión sobre el nivel del nuevo punto de referencia, o benchmark, habría que llegar a través de una metodología similar al de la técnica del Presupuesto Base Cero. Esta técnica preconiza olvidarse completamente de las referencias históricas. Uno de los efectos que esto produce es impedir que los nuevos costes se apilen sobre los viejos costes, facilitando su disminución. Cada coste tiene que ser justificado de nuevo, en función de las actividades que se han identificado como insoslayables a partir de «cero». Y serán insoslayables no de modo arbitrario: sino de acuerdo al nivel de servicio que hayamos previamente elegido. Se trata de elegir un nivel preciso de prestación y coste (ver figura 19). La implementación de La implementación de La implementación de La implementación de un mejor proceso propiamente dicha un mejor proceso propiamente dicha un mejor proceso propiamente dicha un mejor proceso propiamente dicha Un punto importante para tener éxito en un plan de Benchmarking operativo es descubrir qué es aquello que hace que las actividades discurran con gran facilidad. Es lo que G. H. Watson denomina un «facilitador» de proceso, y que a su entender puede ser un sistema, método, documento, entrenamiento o técnica particular. Pero esto, sólo esto, no nos llevará muy lejos. Porque necesitamos nombrar un responsable de implementación, y tanto él como su equipo han de estar motivados. La motivación personal La motivación personal La motivación personal La motivación personal Para que una empresa pueda mejorar en cualquier aspecto, es imprescindible que mejore el personal. Y el personal será el primer interesado en mejorar, aunque sólo sea por el temor de que algún directivo piense que «con la misma gente haremos las mismas cosas», como se planteó el nuevo máximo ejecutivo de un proyecto de reflotación empresarial... antes de remodelar la plantilla. El Benchmarking no busca sustituir a las personas sino mejorarlas de manera paulatina, intentando armonizar el progreso individual con el progreso empresarial para maximizar los resultados tanto a corto como a largo plazo. Y la base de la mejora individual es la motivación. Un ejemplo actual y patente del efecto inverso es la congelación económica de los países de la Europa del Este que presenciamos casi en un estado de preindustrialización, consecuencia de muchas décadas de centralismo paralizante, de desmotivar y desincentivar la iniciativa individual, no sólo para organizarse y progresar económicamente sino también en el crecimiento de los conocimientos y habilidades personales.

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Figura 19. El Benchmarking propone fijar los objetivos de mejora según el método de la Ingeniería Simultánea

¿Qué podemos hacer para motivar a las personas? Hay muchas teorías que podrían resumirse en tres: dos anticuadas pero aún vivas, y una tercera más novedosa y efectiva pero poco practicada. 1) La del palo y la zanahoria Palo para el que no trabaja y zanahoria para el que lo hace diligentemente. El truco está en que el empleado avance a buen ritmo para no recibir el palo que constantemente le amenaza por detrás, y que al mismo tiempo se sienta atraído por una zanahoria que le ponen delante para que la vea y vaya haciendo boca, pero a la que sólo consigue dar un mordisco de vez en cuando. Suele primarse la cantidad sobre la calidad. 2) Una retribución excepcional para el empleado excepcional. Se supone que esta teoría estimula a todo el mundo. Al empleado excepcional por la excelente remuneración que recibe, y a los demás a intentar ser también excepcionales. 3) El empleado es un ser humano complejo, al cual respetar. Respetar no en el sentido de darle los buenos días todas las mañanas, sino asumiendo su complejidad hasta llegar a comprender que es capaz de dar mucho a la organización si paralelamente satisface sus requerimientos intrínsecos y que le son naturales. La primera teoría parece más propia del organizador de una carrera de galgos que de un líder del mundo de la empresa. No obstante tiene muchos adeptos.

MÉTODO TRADICIONAL

MÉTODO PROPUESTO (o de Ingeniería simultánea)

SECUENCIA

I + D

PROTOTIPO

TEST DE PRODUCTO

CÁLCULO COSTE

PRECIO VENTA

MARKETING VENTA

CLIENTE

CLIENTE

NECESIDAD

PRECIO ÓPTIMO

COSTE MÁXIMO

I + D

PROTOTIPO

MARKETING VENTA

CLIENTE

PROCESO DE

LANZAMIENTO DE

PRODUCTOS NUEVOS

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La segunda raras veces motiva según se espera. Se ha comprobado que el dinero en abundancia satisface durante un tiempo... pero poco. (Aunque eso sí: crea una insatisfacción duradera si se dispone de poco.) Además genera hostilidad entre los demás empleados, que envidian subrepticiamente al superempleado, y que en el fondo saben que, para la mayoría de ellos, las posibilidades de acceder a ese supersueldo son nimias. Pero se ha comprobado que también es poco motivadora una escala poco diferenciada de sueldos. El equilibrio parece estar en dar una oportunidad profesional y económica, coherente con la capacidad del empleado, y que a ser posible -esto es lo más excepcional- coincida con su vocación profesional. Éste sería un punto de partida deseable. El estilo de dirección influye muchísimo en lo motivado que pueda llegar a estar un grupo de personas en pos de un objetivo. Si es autoritario, el nivel del grupo será bajo, la motivación será escasa, se jugará mucho a cubrir las apariencias, y habrá conflictos de poder y poca atención a la eficiencia del proceso de negocio. Todo lo contrario que en el caso de una dirección por consenso, donde las ideas se expresarán abiertamente, la profesionalidad será mayor, y la percepción de las posibilidades de realización personal más extensas. En las políticas que adopta la empresa que quiere ser líder, la motivación intrínseca tiene una creciente importancia. Ésta es la verdadera motivación. La humana. La que hace pensar al empleado que la vida merece ser vivida. Y la que produce por tanto auténticos resultados. Y es menos complicado despertarla de lo que en principio pueda parecer. Sólo se requiere -nada más ni nada menos- responsabilidad, cuidado, respeto y conocimiento de las personas. De manera genérica podríamos decir que, para lograr motivar genuinamente, a la persona hay que darle:

• La oportunidad de adquirir experiencias interesantes, y de participar en métodos activos de formación y desarrollo. Formación, formación y formación.

• La posibilidad de sentirse la causa de los efectos de su trabajo. De ser creativo, y de ver los frutos. • Los medios para hacer y dedicarse a lo que le gusta hacer y dedicarse.

Con toda probabilidad, quien consiga dar esto recibirá el ciento por uno (ver figura 20).

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LA ZANAHORIA EL PALO

EL DINERO

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LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Figura 20. La teoría de la motivación al empleado = E : sus tres etapas

La implementación La implementación La implementación La implementación Una vez más aquellos empleados que llevan a cabo las tareas a modificar son los mejor situados para juzgar las mejores maneras de introducir los nuevos principios en su proceso de trabajo. Dichas personas tendrán que comprender con exactitud las mejoras concretas que se espera conseguir en la implementación. Al igual que en anteriores etapas del plan de Benchmarking, es esencial que la alta dirección apoye en todo momento el trabajo de implementación, y que siga una estrategia de comunicación efectiva que llegue a todo el personal implicado hasta la misma base. Un industrial del norte de Cataluña pagaba importantes sumas a un consultor para que él y su equipo le ayudaran a implementar un sistema de control de stocks que reconocía necesario. Pero su natural fobia por la burocracia le llevaba al mismo tiempo a sabotear el trabajo de los encargados de rellenar los vales de materiales, sin los cuales era imposible controlar los stocks. En cambio este mismo industrial, que había tenido mucho éxito durante treinta años de ininterrumpido lanzamiento, fabri-cación y comercialización de productos nuevos, se dio cuenta de que la competencia era más ágil que él en la labor de Investigación y Desarrollo. Una visita a su competidor líder en Francia le persuadió de que era necesario seguir las siguientes pautas:

E

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• Reducir al mínimo los cambios de ingeniería de producto, antes de lanzarlo al mercado. • Formar equipos de desarrollo polifacéticos, que incorporasen representantes de todas las áreas de operación

de la empresa. • Diseñar el producto de manera que fuera compatible al máximo con los medios de producción de la empresa. • Acometer el desarrollo simultáneo de familias de productos en lugar de producto a producto. • Reducir el desarrollo propio de maquinaria en favor de la adquisición a terceros, aunque esta política elevara

un poco la inversión. • Reducir el plazo de construcción de utillajes.

El enfoque eminentemente industrial e innovador que siempre había dado a su negocio este empresario le permitió utilizar su carisma para transmitir con éxito estas pautas a su equipo de trabajo, que una vez puestas en práctica le permitieron recuperar la competitividad perdida. Adaptar prácticas superiores probadas en otras organizaciones en nuestra empresa puede resultar apasionante pero poco fácil. Todos los padres hemos pensado alguna vez que si los niños fueran capaces de aprender de nuestros errores se ahorrarían muchos golpes y progresarían mucho más rápidamente; pero no paramos atención en que de adultos nos cuesta casi lo mismo aprender de los demás, a pesar de nuestra edad. Sin embargo, desde la dirección hay que intentar comunicar que esta parte del trabajo, aunque parezca sencilla no lo es, sobretodo porque no se trata de realizar una simple copia. Hay que conseguir que todos los implicados afronten la puesta en marcha del nuevo proceso con la idea de que lo mejor y que queremos implementar puede ser que no exista todavía y tengamos que crearlo nosotros. En este momento se necesitan de nuevo grandes dosis de ingenio, creatividad y capacidad para innovar. Es el momento de aprovechar que el trabajo no ha concluido. Después de la implantación será más difícil hacer cambios. Mientras tanto el plan de implementación tiene que ser continuamente revisado; de esta forma podrán surgir y valorarse todas las ideas. Pero también hay que mantenerse dentro de un calendario a ir superando para llegar al objetivo final. El impacto de la cultura y El impacto de la cultura y El impacto de la cultura y El impacto de la cultura y organización deorganización deorganización deorganización de nuestra empresanuestra empresanuestra empresanuestra empresa La implementación de mejoras va encaminada a incrementar el valor añadido generado por la empresa. Y este resultado final buscado será más o menos asequible si tenemos en cuenta, en mayor o menor medida, que nuestra compañía tiene una única cultura determinada por su propio estilo gerencial, que le da una personalísima perspectiva histórica. Este análisis es necesario para evaluar las barreras y obstáculos que habrá que afrontar para implementar prácticas superiores en nuestra organización. Una distinción cultural fundamental es la que puede hacerse entre una empresa familiar y otra que no lo es. Y aun dentro de las empresas familiares habría que separar las que han logrado mantener en distintos estamentos la familia y la gestión de la empresa, de las que no lo han conseguido. Casi podríamos afirmar que las empresas que practican el nepotismo con asiduidad son muy poco capaces de descubrir y asimilar mejoras, que siempre algún pariente del accionista mayoritario malogra. El primer requisito es que la empresa esté dirigida profesionalmente, y con criterios profesionales y objetivos. Pero aun entre directivos profesionales se dan diferencias humanas que influyen poderosamente en la gestión. Unos miran mucho por su carrera, y otros miran más por la empresa. Los primeros tienden a cuidar la autopromoción, el brillar aquí o allá donde puedan ser vistos, con tendencia a descuidar el día a día de la empresa. Su apoyo a nuestro plan de Benchmarking será más de palabra que de obra, y tal vez nos falle en el momento decisivo. Pocas cosas hay mejores para una organización que un director que la viva como cosa propia, y que vele continuamente y de manera metódica por mejorar la coherencia estratégica, la adecuación del producto y el contenido operacional de

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todo lo que en ella se hace. Al cabo de no mucho tiempo todo el personal de la empresa queda impregnado de esta actitud, con efectos sorprendentes en la cuenta de resultados. Tampoco será el mejor un directivo o equipo de dirección que no delegue, y asuma todas las funciones. Ésta es una inclinación en la que caen los más incompetentes, por temor a perder autoridad o el puesto de trabajo, y que dificulta la comunicación. En efecto, se establecen dos estratos, dos niveles: la dirección y los demás ... que casi se ignoran entre sí. Un estilo participativo propiciará una comunicación más abierta y un mayor grado de confianza en el diálogo entre las personas. Este factor supone una ventaja significativa cara a implementar la calidad total y la incorporación de estrategias de cambio en una compañía. Trabajar por consenso incrementa la productividad, mientras que el estilo clásico autoritario y dictatorial la limita. Los principios de la gestión del cambio Los principios de la gestión del cambio Los principios de la gestión del cambio Los principios de la gestión del cambio Con el advenimiento de la nueva realidad geo-económica que se ha impuesto con fuerza en el mundo, como consecuencia de la desregulación y apertura de los mercados y la revolución tecnológica en las comunicaciones, nos ha quedado casi la impresión de que aquello que no cambiemos hoy en nuestras empresas, perecerá mañana y nos dejará con la compañía a expensas de la competencia. La empresa, al igual que el ser humano, tiene que cambiar. «Renovarse o morir», decían ya nuestras abuelas. Pero una cosa es cambiar, y otra es levantarse por la mañana y no reconocerse en el espejo. Una empresa que cambie tres veces de propietario en dos años, cada año de director general, u otros cambios por este tenor, como es ya rutina en algunas sociedades, puede esperar una vida corta. Es verdad, hay que renovarse; pero el cambio tiene que dirigirse con sentido de la oportunidad, y sobre un fondo, un núcleo de estabilidad empresarial política y filosófica. Para que el cambio sea fructífero y aporte de verdad mejoras apreciables a la organización, debe gestionarse con cuidado equilibrio y en armonía con lo que debe permanecer. No obstante, la implementación del cambio estará, por lo general, lejos de transcurrir por un camino de vino y rosas. Todos estamos acostumbrados a movemos en unas zonas de confort, y a aventuramos muy poco fuera de ellas. Y para lograr el cambio en la empresa hay que conseguir que más de una persona rompa su zona de confort y afronte nuevos y desconocidos desafíos (ver figura 21). En su día, los físicos descubrieron que «contra toda acción se genera una reacción de la misma intensidad pero en sentido contrario». Algo de esto pasa en las empresas, cuando se empuja para introducir una novedad en el hacer o en su manera de funcionar. Por esto, tener a las personas bien dispuestas es de todo punto capital. Por otra parte, siempre se mantendrá al acecho la famosa ley de Murphy: «Si algo puede ir mal, lo hará, y en el peor momento posible». Para combatida deberemos preparamos para lo peor, esperando lo mejor y trabajando con confianza por su logro. Minimicemos estas dificultades típicas, siguiendo algunas reglas adicionales sencillas: «Vísteme despacio que voy deprisa», es una conocida divisa que nos estimula a dar la velocidad justa al proceso de implementación de nuevos procesos o conocimientos en la empresa, para que produzca resultados. Hay que innovar sin prisa pero sin pausa. Ejercitemos nuestra capacidad de previsión. Cuando se inventó la penicilina se dio un gran paso al frente en la curación de la gripe, pero poco tiempo después aparecieron nuevas enfermedades nunca vistas hasta entonces... Lo mismo puede pasar en la fase final de nuestro proyecto de Benchmarking; hay que prever su evolución en nuestra empresa y fuera de ella.

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El Benchmarking sólo pide que nos aferremos a su metodología: • Planificar acciones • Implementar acciones • Seguir el progreso • Reajustar los benchmarks

Por grande que sea la dificultad que afrontemos en la gestión del cambio, siempre queda el recurso táctico de la gota malaya, que podríamos exponer así: la implementación sostenida de muchas pequeñas mejoras hace que la suma produzca grandes resultados. Respetemos la complejidad. Frivolizar con la organización nos traerá desorganización. Los traslados de oficinas, las particiones de departamentos, la reasignación de funciones y otras consecuencias orgánicas inevitables que suele conllevar el cambio, no pueden decidirse en un dos por tres. Partir un burro en dos nunca produce dos burritos. Un buen directivo sopesará con más cuidado las decisiones que impliquen al personal, que muchas otras. Los riesgos son mayores. En Benchmarking hay que estar doblemente preparado para el cambio, porque se desenvuelve en la estrategia y las tácticas de la empresa. El esfuerzo a realizar es quizás un poco mayor, pero el objetivo mucho más ambicioso. Si el Benchmarking está bien incardinado en la organización, provocará un cambio constante en sus proyecciones al futuro. Si no se deja de recoger y procesar información, mantendremos una visión viva y realista pero cambiante y en continua evolución del porvenir de nuestro proyecto empresarial.

DIFICULTAD DE CAMBIAR

DESCONOCIDO

DIFE- RENTE

NUEVO ZONA DE CONFORT

NO HABITUAL

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Figura 21. Los principios de la gestión del cambio facilitarán la salida de la zona de confort en el hacer, premisa necesaria para “romper moldes”.

Conclusión Conclusión Conclusión Conclusión Antes de implementar mejoras en la empresa hay que tener muy claro que lo que vamos a implementar es verdaderamente superior a lo que tenemos, y cuáles son los resultados concretos y cuantificados que esperamos conseguir con ello. A tal fin es necesario descomponer en partes lo menores posible la actividad objeto de implementación, destacando aquellas que facilitan el éxito del proceso. Con este trabajo muy pormenorizado estaremos en condiciones de establecer objetivos de resultados superiores a los actuales, y a lo mejor y si somos lo bastante creativos, también superiores a los del líder o empresa modelo. El punto clave para una implementación exitosa es que la protagonice el personal responsable de la función, actividad o proceso sujeto al plan de Benchmarking, utilizando toda la información obtenida en la investigación y análisis de datos. Estas personas tienen que poseer la formación necesaria e, idealmente, estar fuertemente motivadas ante la posibilidad de alcanzar la excelencia en su parcela de trabajo. Un mínimo respeto por la cultura de nuestra organización, y la atenta vigilancia y adecuado tratamiento de las barreras que se oponen inevitablemente al cambio en la empresa, contribuirán en gran medida a lograr el benchmark objetivo. Benchmarking continuo, o vuelta a empezar Benchmarking continuo, o vuelta a empezar Benchmarking continuo, o vuelta a empezar Benchmarking continuo, o vuelta a empezar El Benchmarking debe ser un proceso permanente que permita una reconsideración constante de mis objetivos (ver figura 22). y el objetivo por excelencia debe ser luchar por mantener la superioridad de mi organización y, con suerte, tal vez el liderazgo. Menos que esto es aumentar seriamente las probabilidades de que ésta sucumba en el próximo embate. Esta terminología guerrera es la que posiblemente ha inspirado a muchos iniciadores del Benchmarking a invocar con frecuencia al misterioso filósofo de la guerra chino, que 400 años antes de Cristo recopiló el libro El Arte de La Guerra. Sun Tzu, su autor, decía que «Es mejor ganar sin luchar». Pero tras este mensaje aparentemente pacifista, muchos ven la ruda estrategia que entre sedas y reverencias ha llevado al predominio económico del Japón, varios años después de la segunda guerra mundial. Por esta razón, y por la sutil convicción que encierra su paradójico lenguaje, El Arte de la Guerra es quizás uno de los textos que más influyen en los protagonistas del moderno drama político y económico mundial. Pero en Asia, el arma más importante de la dirección de la empresa ha sido la formación, formación y formación, como no se cansan de insistir los precursores de las técnicas de gestión de la calidad total, y los estudiosos de la excelencia en las empresas. De hecho, una gran parte de la retribución que al trabajador occidental se le va en consumismo del tipo «usar y tirar», el empleado japonés la recibe en formación, casi en su totalidad a cargo de la empresa. Formación en conocimientos y en habilidades o actitud: para aumentar la capacidad de la organización para aprender de los demás; para encontrar maneras de reducir el plazo de lanzamiento de un nuevo producto; para encontrar procedimientos para reducir errores; para trabajar con cero defectos, ... Éste es el propósito fundamental del Benchmarking.

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Figura 22. El Benchmarking continuo.

El reinicio del proceso El reinicio del proceso El reinicio del proceso El reinicio del proceso Si en la empresa hay una conciencia, que empieza desde arriba, de lo que comporta el liderazgo en el sector, y esta idea constituye un norte, por modesto que haya sido el primer proyecto de Benchmarking, muy pronto se reiniciará el proceso. A lo mejor hemos comenzado con un plan de Benchmarking interno, posibilidad que se ha sugerido en otro lugar de este libro. Difícilmente habremos encontrado excelencia de primera clase que emular dentro de nuestra empresa. Pero ya tenemos los cimientos para una obra mayor. No podemos abandonar en seguida nuestro primer proyecto de Benchmarking: hay que tener en cuenta que no habrá tenido pleno éxito hasta que los resultados deseados no se hayan conseguido. Hemos de registrar la tendencia histórica antes y después de la implementación de mejoras, y comparar con el departamento, delegación o empresa emulada y el sector. Un ratio a seguir en todo momento es:

Coste de funcionamiento de la actividad/proceso mejorada/o Ventas

Dicho ratio puede referirse a la realización de una factura, la recepción de un pedido, o al cálculo de la nómina de un empleado. Otra referencia que una dirección consciente vigilará constantemente es:

Beneficio Antes de Intereses e Impuestos Activos Totales

LAS 5 FUNCIONES CLAVE DEL BENCHMARKING CONTINUO

PLANIFICAR

INVESTIGAR - Estrategia - Productos

- Procesos

ANALIZAR - Benchmark

Adaptar - Conocimientos - Experiencias

MEJORAR

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por lo que un buen seguimiento de la efectividad de la acción comportará la estricta vigilancia de los componentes del numerador y del denominador de este cociente. La absorción del conocimiento La absorción del conocimiento La absorción del conocimiento La absorción del conocimiento El énfasis en la formación del personal tiene muchos objetivos, pero favorece dos facetas clave del Benchmarking: la recogida de información y el análisis de datos. El proceso de recoger y digerir muchos conocimientos da lugar a establecer conexiones que estimulan la creatividad. Creatividad que precisamos para superar nuestras propias marcas y más tarde las del líder. Creatividad necesaria para aumentar la productividad más allá de la inflación de precios, para competir con países en los que el precio de la mano de obra es más bajo, para vencer en el mercado a un competidor local más automatizado ... Creatividad, que es la habilidad para integrar conocimientos sabidos de manera novedosa e innovadora. La formación del personal nos permitirá seleccionar creativamente el conocimiento a copiar que nos ayude a conseguir nuestros nuevos objetivos. Y con esta misma capacidad de innovación que estamos fomentando en la organización, adaptaremos en nuestro territorio lo que hemos descubierto fuera; es decir: lo transformaremos en comprensible, aceptable y asumible para ser usado en nuestro beneficio. El Benchmarking funcionalEl Benchmarking funcionalEl Benchmarking funcionalEl Benchmarking funcional Hay una modalidad de Benchmarking cuya existencia no hemos comentado prácticamente hasta aquí: se trata del Benchmarking Funcional. Su objeto es mejorar la ejecución de una función de nuestra empresa, incorporando a ella el conocimiento necesario vigente. Conocimiento que puede estar en cualquier parte, pero que no se presenta de modo acabado: no está incorporado en una función o actividad cuyo proceso podamos copiar de otra organización. Esta clase de Benchmarking es la estrella en lo que a requerimientos de formación y creatividad del personal se refiere. Por ello, y porque no necesita de otra empresa a emular, su potencial no tiene límites. El gráfico «Z» El gráfico «Z» El gráfico «Z» El gráfico «Z» El Benchmarking funcional es el hermano aristócrata de las demás clases de Benchmarking; permite auténticos saltos en innovación. Éstos serán perceptibles en el gráfico «Z» (ver figura 23), útil para la comparación de resultados en cualquier acción de Benchmarking.

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0 Figura 23. El gráfico “Z”.

El Benchmarking, el El Benchmarking, el El Benchmarking, el El Benchmarking, el camino de la calidad total y el liderazgocamino de la calidad total y el liderazgocamino de la calidad total y el liderazgocamino de la calidad total y el liderazgo El Benchmarking no puede dejar de practicarse, porque los que ayer fueron líderes hoy ya no lo son, y lo que ayer se hacía de una manera hoy ya se hace de otra. Hay que cambiar constantemente. Y la manera más eficiente de conducir una iniciativa de cambio con éxito es a través del Benchmarking. De acuerdo con el American Heritage Dictionary of the English Language de la Houghton Mifflin Company, BENCH MARK es «la marca de un investigador hecha en algún objeto estacionario de posición y elevación previamente determinadas, y utilizada como punto de referencia en la observación y estudio de las mareas». Este significado original lo traemos ahora a la observación y estudio de las mareas económico-financieras. En 1983, en la Junta General de accionistas, el Director General de la XEROX anunció que su empresa iba a buscar, desde ese momento, el liderazgo mundial absoluto en su sector. Este intento se iba a realizar mediante la motivación de los empleados, la prioridad a los procesos de incremento de calidad, y el Benchmarking.

RESULTADO

NUEVO ESTÁNDAR

SALTO INNOVADOR GAP

VIEJO ESTÁNDAR

TIEMPO

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Hoy, para tener opción al prestigioso premio Malcolm Baldridge National Quality cualquier empresa debe poder práctica-mente demostrar que utiliza el Benchmarking. (Es un requerimiento dentro del punto 2; ver Anexo I.) Lecciones que nos dan las experiencias de Benchmarking Lecciones que nos dan las experiencias de Benchmarking Lecciones que nos dan las experiencias de Benchmarking Lecciones que nos dan las experiencias de Benchmarking La Intemational Clearinghouse llevó a cabo, a partir de 1991, varios sondeos de opinión entre empresas que habían tenido experiencias relevantes de Benchmarking, que pusieron de manifiesto lo siguiente: Coste El coste de un proyecto de Benchmarking es perfectamente asumible por las pequeñas y medianas empresas. Entre las grandes empresas, el coste medio de uno de estos planes no supera los US$ 70.000 (unos 9 millones de pesetas). Factores que estimulan el uso del Benchmarking (ver figura 24) Los más mencionados son:

• La implicación de la dirección de la empresa en el proyecto. • Su efectividad en el tratamiento de la mejora del nivel de servicio al cliente.

¿Por qué falla a veces? Con gran diferencia sobre otras razones aducidas de fallo de un plan de Benchmarking, la respuesta es POR MALA PLANIFICACIÓN. Factores que más contribuyen al éxito

• Que la empresa entienda muy bien su propio proceso, y • Que el responsable del proceso a mejorar esté fuertemente implicado en el proyecto.

FACTORES QUE ESTIMULAN EL USO DEL BENCHMARKING

Figura 24. Lo que dice la experiencia.

IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN de la empresa en el plan de Benchmarking

Efectividad en el tratamiento

del SERVICIO AL CLIENTE

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CONCLUSICONCLUSICONCLUSICONCLUSIÓNÓNÓNÓN La práctica del Benchmarking mejora a la organización y hace progresar a las personas que en ella trabajan. Por ello no es difícil ni indeseable hacer del Benchmarking una actitud. La principal actitud que promueve es la de aprender. Aprender de uno mismo y aprender de los demás, a nivel individual y a nivel empresarial. Esto puede dar lugar a la práctica continuada del Benchmarking funcional, la modalidad de Benchmarking con mayores posibilidades. Supera en mucho el análisis competitivo, para llevamos a la realización cúspide; permite acceder a conocimientos singulares y a experiencias superlativas, que están o tienen lugar fuera de nuestro sector. La experiencia enseña que el Benchmarking no es caro, y su metodología accesible. No es un sistema complejo sino que trata de simplificar y buscar la eficacia. Sus posibles fallos pueden prevenirse, y contribuye al éxito empresarial; ese éxito que tanto necesitamos para la creación de más puestos de trabajo.

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10. LAS FUSIONES10. LAS FUSIONES10. LAS FUSIONES10. LAS FUSIONES

UNIDAD

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EVOLUCIÓN HISTÓRICA El proceso de fusiones entre empresas no tiene una tendencia clara, sino todo lo

contrario, es un suceso de carácter cíclico e irregular independiente de la evolución de la economía de los países en que residen las compañías participantes. La contrastación empírica demuestra que no hay relación entre los crecimientos de las economías y los procesos de fusiones; hay fusiones en ciclos alcistas y épocas de recesión. En definitiva, estos procesos de reestructuración empresarial no dependen de la evolución del PIB. Buscando la mejor comprensión de la evolución de los procesos de adquisición de empresas, la mayoría de los autores dividen en oleadas los periodos de tiempo donde se han concentrado un mayor número de fusiones y adquisiciones. Oleadas de Fusiones Podemos destacar cinco grandes etapas en la historia de las grandes fusiones de empresas.

a) Primera Fase (1895-1904) La primera oleada de fusiones la encontramos en los Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX. Esta época está caracterizada por ser una etapa de bonanza económica donde el Producto Interior Bruto crecía a un ritmo constante y los beneficios empresariales estaban en una tendencia de crecimiento. Las fusiones que ocurrieron en esta época fueron de carácter horizontal, esto es, fusiones entre empresas que se dedicaban al mismo negocio. La principal causa de las mismas era dar una respuesta a la sobrecapacidad de las empresas. La consecuencia de estas fusiones entre iguales fue la consolidación de los sectores implicados, además de que las empresas resultantes ganaban poder de mercado. Estas fusiones no estuvieron centradas en un tipo concreto de empresas, sino todo lo contrario, afectaron a una amplia variedad de industrias. Ejemplos de las empresas implicadas en este proceso de fusiones, tenemos a DuPont, a Standard Oil, a General Electric, a Eastman Kodak y a U.S. Steel.

b) Segunda Fase (1925-1929) La segunda gran oleada de fusiones se produce tanto en EE. UU. como en Europa. En ambos continentes emergieron grandes holding públicos. A diferencia de la primera oleada, las fusiones implicaron operaciones de integración vertical; es decir, las empresas adquirieron a sus proveedores o a sus clientes. Por ejemplo, una empresa automovilística estaría interesada en comprar una compañía de neumáticos; esto es lo que se denomina salto atrás. Otro ejemplo sería el caso de una empresa dedicada a la extracción de petróleo que comprase una refinería. En este último caso, el proveedor está comprando al cliente, por lo que se denomina salto adelante. Parece evidente que una de las principales causas que incentivaron estas fusiones fue el aseguramiento del suministro de las materias primas. Sin embargo, esta causa no explicaría todas las fusiones que hubo en esa época; es más, se debe buscar otras causas, y estas están en las leyes impuestas por el sector público, que implicaron precios mínimos y cupos de producción, además de las leyes antimonopolio que se promulgaron en esos años. La primera oleada de fusiones había tenido como efecto perverso el que unas pocas compañías controlasen el 100% del mercado e impusiesen unos precios artificialmente altos. Debido a esos abusos, el poder legislativo promulgó leyes de defensa de la competencia. Entre ellas, la más importante fue la Clayton Act de 1914, cuyo objetivo fue el de proteger a la sociedad de los conglomerados de empresas y los monopolios.

c) Tercera fase (1965-1970) Desde los años 30 hasta mediados de los años 60 del siglo XX las fusiones siguen existiendo pero su incidencia no puede catalogarse de oleada. Pero en 1965 podemos encontrar el comienzo de la tercera oleada de fusiones que coincide con un ciclo económico benévolo, y las cotizaciones de los valores con tendencias alcistas. En este caso se

FUNDAMENTO DE LAS FUSIONESFUNDAMENTO DE LAS FUSIONESFUNDAMENTO DE LAS FUSIONESFUNDAMENTO DE LAS FUSIONES

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caracteriza por los conglomerados o las combinaciones diversificadas; es decir, las empresas que buscan diversificar su negocio, compran empresas de diferentes sectores. El protagonismo de esta fase se concentró en tomo a un grupo de conglomerados y de compañías petrolíferas.

d) Cuarta Fase (1981-1991) Ésta se sitúa tanto en los Estados Unidos como en Europa pero con diferentes causas: las fusiones americanas tienen su origen en la revitalización de la libre iniciativa y la desregulación de sectores. Esta mayor libertad económica produce que las empresas se involucren en guerras de precios. El objetivo de las empresas norteamericanas es el aumento de su cuota de mercado y para ello no dudan en comprar proveedores o clientes; es decir, en realizar integraciones verticales hacia adelante o hacia atrás. Las causas que provocaron una oleada de fusiones en Europa se encuentran en el proceso del Mercado Único y las expectativas que éste produjo en los gestores de las empresas. Hay que decir que no fue un hecho localizado en un país en concreto, sino que las fusiones fueron protagonizadas por grandes empresas de diferentes países. Dicho de otra manera, fue un fenómeno internacional que afectó a diversos países donde los procesos de adquisición fueron influidos por los deseos de las empresas de reestructurar sus capacidades. Quizá, lo más importante de la cuarta fase y que se localizó principalmente en Estados Unidos es que al regazo de los procesos de fusión se desarrollaron diferentes innovaciones financieras que modificaron la manera de ver la industria financiera. Entre estas innovaciones podemos destacar las siguientes:

1. Bonos de alto rendimiento. También denominados Bonos Basura (junk bond) debido al alto riesgo que soportaban. Eran ideales para las empresas con graves problemas de solvencia ya que les permitía acudir al mercado de los préstamos. Generalmente, estos bonos se vendían asociados a un Warrant que daba derecho a la compra de las acciones de la empresa emisora. Una empresa con problemas financieros soporta un gran riesgo de crédito, o riesgo de insolvencia, por lo que el mercado le exigirá un alto rendimiento para adquirir sus emisiones. Esto supone que el coste de la deuda para la empresa será alto empujando al alza el Coste Medio Ponderado del Capital (WACC). Una manera de rebajar el coste de la deuda es emitiendo el bono con un "regalito", en este caso el Warrant, de tal manera que si la empresa resolvía sus problemas financieros, comenzaba a tener menos riesgo y, por lo tanto, sus acciones subían en el mercado. El inversor podía, entonces, ejecutar el Warrant y adquirir a un precio ventajoso las acciones de la empresa. Esto es importante ya que muchos inversores acudían a este tipo de deuda atraídos por el Warrant, más que por los bonos. Los escándalos del caso Boesky-Milken en Estados Unidos hizo que cayesen en desgracia a finales de los años 80.

2. Compras apalancadas. Leverage Buy-Out (LBO). Un LBO consiste en financiar la compra de una empresa con la obtención de recursos ajenos. Las empresas adquirían a otras empresas empleando la capacidad de deuda de la empresa adquirida; es decir, en un LBO es la empresa adquirida la que se endeuda y la que en definitiva financia la operación. Este método de adquisición fue ampliamente utilizado por los denominados Tiburones Financieros en las adquisiciones hostiles y el proceso que seguían era conseguir un préstamo de un sindicato de bancos para comprar la empresa objetivo utilizando para la devolución de la deuda los activos de la empresa que son inmediatamente vendidos en el mercado.

3. Crecimiento de los Inversores Institucionales. Los mercados comienzan a estar dominados por los inversores institucionales, como los fondos de inversión y los bancos de inversión.

4. Crecimiento de la movilidad en los mercados bursátiles que comienzan a estar interconectados y donde se observa un incremento del volumen de negociación debido a la mayor renta de las personas; esto favorece el que los grandes inversores tengan más facilidad de comprar en diferentes mercados.

5. Mejora la precisión en la valoración de las empresas. Se desarrollan nuevas metodologías en la valoración de las empresas y de la forma de calcular el coste de la estructura de capital.

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Fue una fase caracterizada por la abundancia de las OPAs hostiles además de que las adquisiciones de empresas se realizaron con una mayor tasa de apalancamiento. El entorno económico en el que estas operaciones se desarrollaron estuvo dominado por una constante caída de tipos de interés y una subida de precios en las Bolsas. No podemos centralizar en un sector o tipo de empresa la actividad de fusiones y adquisiciones, sino todo lo contrario, afectó a todos los sectores y a todos los tamaños. Por último, indicar que la Tax Reform Act (1986) contribuyó a la eclosión de las operaciones de fusiones y adquisiciones.

e) Quinta fase (1992 - Nuestros días) Después de la recesión de 1991, continuaron las adquisiciones y las fusiones entre empresas y en esta época aparecen los llamados Compradores Estratégicos que no buscan adquirir empresas sino objetivos relacionados con sus líneas de negocio, y si para ello deben comprar toda la compañía, lo hacen. Las fusiones se centraron en Bancos, Salud, Defensa y Tecnología. Elementos comunes de las fusiones y adquisiciones (F&A) Podemos encontrar características comunes a las cinco fases comentadas:

1. Las oleadas de fusiones y adquisiciones se dan en entorno s de descenso o bajo tipos de interés. 2. Estas actividades decrecen cuando el Coste Medio Ponderado del Capital (WACC) crece por causa de una

subida de tipos y por consiguiente por una subida del coste de la deuda. Al ser mayor el WACC la cantidad de inversiones efectuables decrece, debido a que éste es utilizado como denominador de la ecuación que calcula el valor actual de los flujos de caja de la inversión. La compra de una empresa no es más que una inversión cuyo VAN debe ser calculado descontando los Cash Flow de la empresa al tipo WACC. Por lo tanto, una subida del WACC provocará una caída del VAN de la empresa y una menor predisposición a invertir en su compra.

3. Las fusiones y adquisiciones son cíclicas con los rendimientos de los bonos. Cuando el rendimiento de éstos sube, por lo explicado en el punto anterior, la cantidad de fusiones y adquisiciones bajará.

4. Las oleadas de fusiones y adquisiciones se dieron en el entorno con crecimiento de los precios en las Bolsas. 5. Aunque las fusiones y adquisiciones son independientes del ciclo económico, la concentración de estas

actividades en un periodo de tiempo coincide cuando los indicadores macroeconómicos nos dicen que la economía está en expansión.

6. Las fusiones y adquisiciones tienen una influencia, más bien, pobre en la economía184.

Según Bower (2001) se puede identificar una tipología empírica de las estrategias de las fusiones y adquisiciones (datos de un estudio de la universidad de Harvard sobre 1.036 acuerdos de fusión entre 1997 y 1999 por un importe de 500 millones de dólares):

Tabla 1.1 Cotización de las opciones

Tipo de fusión o adquisición Objetivos estratégicos Principales preocupaciones Frecuencia

Por sobrecapacidad

Eliminar la capacidad ganando mercado y mejorando la eficiencia de las operaciones

Necesitan racionalizar rápidamente, evaluando la diferencia y luchando para gestionar el control en una fusión entre iguales

37%

Expansión geográfica Imposición de procesos y

184 Para ver los estudios empíricos cuantitativos acudir a: Jensen, Ruback, 1983; Healy et al., 1992; Rau, Vermaelen, 1998; Mitchell, Stafford, 2000; y Andrade et al., 2001.

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Por motivos geográficos valores por el comprador 9%

Por extensión del mercado

Extender la línea de productos o la cobertura internacional

Diferencias gubernamentales y culturales, mal comprensión de los mercados

36%

Fusiones como reestructuración

Reemplazar la estructura Evaluación del objetivo, las diferencias culturales y retener los ejecutivos clave

1%

Por convergencia industrial

Establecer posiciones en una nueva industria emergente

Seleccionar las oportunidades y ajustar en nivel correcto de la integración

4%

Un estudio realizado por KPMG en 2001 a 118 compañías envueltas en operaciones de adquisición de empresas entre 1997 y 1999 señala tres motivaciones fundamentales: incrementar la cuota de mercado (29%), expandirse a nuevos mercados geográficos (28%) y maximizar el valor de los accionistas (23%). Otro factor importante es el papel de la desregulación del sector (Andrade et al., 2001). Estos autores señalan los cambios inesperados en la estructura de la industria como responsable de casi la mitad de las fusiones de algunos sectores. Una explicación complementaria a las olas de fusiones se refiere a eventos endógenos, como que una fusión inicial en una industria lleva a una cadena de sucesivas fusiones. Es más probable que estos eventos tengan lugar en industrias algo concentradas (oligopolios) donde los beneficios de un incremento en el nivel de concentración son superiores a los de actuar independientemente. En la realidad ambos factores (desregulación del sector y eventos endógenos) se combinan. Esta explicación resulta especialmente significativa para el mercado de las telecomunicaciones, donde un cambio radical en el entorno (el Acta de Telecomunicaciones de 1996 o la liberalización del mercado europeo de las telecomunicaciones en 1998) empuja a empresas pioneras (Worldcom, AT&T o Vodafone) a decidirse e iniciar estrategias de fusión, provocando efectos similares en todo el mercado.

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Explicaciones para la Explicaciones para la Explicaciones para la Explicaciones para la actividad de F&A actividad de F&A actividad de F&A actividad de F&A Richard Roll establece que la explicación más plausible para explicar los fenómenos de F&A es la arrogancia de

los gestores que consideran que ellos son capaces de analizar mejor que el mercado el mundo empresarial y decidir qué empresas son comprables y cuáles no. Esta teoría se denomina Hipótesis Hubris y se puede resumir de la siguiente manera: aunque los mercados sean racionales, los gestores no lo son. Los mercados y los gestores son irracionales. Los procesos de F&A se explican por una conducta gregaria donde en un entorno irracional los gestores deciden comportarse como todos los demás. Es el seguimiento del líder o del competidor en vez de la realización de las operaciones fruto de análisis financieros. Los mercados son irracionales y los gestores racionales. Cuando los precios están infravalorados, debido a que el mercado valora mal, los gestores aprovechan y compran barato para vender caro. Los mercados y los gestores son racionales. La explicación de por qué se compran las empresas está en función de la búsqueda de beneficios de los gestores e inversores. La aparición de nuevos productos o la modificación de las leyes revolucionan el mercado y alientan procesos de F&A entre los participantes del mismo. Fusiones Fusiones Fusiones Fusiones vs. vs. vs. vs. AdquiAdquiAdquiAdquisiciones siciones siciones siciones Cuando nos referimos a los procesos F&A estamos englobando un conjunto muy amplio de formas de integración entre empresas. Buscando la simplicidad podemos resumir ese conjunto en cuatro procedimientos básicos:

1. Fusión entre dos empresas que se suele materializar por la adquisición de una empresa por otra. Generalmente, la empresa compradora mantiene el nombre y la razón social, siendo el proceso de absorción el punto más crítico y donde se determina la eficacia del proceso.

2. Fusión por consolidación. Es la creación de una nueva empresa mediante la integración de dos empresas que dejan de existir. En teoría, se garantiza la igualdad entre ambas, aunque en la práctica suele haber una empresa dominante. Este proceso tiene un alto coste legal y administrativo.

3. Adquisiciones de acciones sin integración. Se realiza, generalmente, a través de OPA, generalmente hostil, donde se busca el control de las empresas. Tiene como ventaja que no es necesaria la aprobación directa de la Junta General de accionistas de la empresa objetivo y que se puede prescindir de las opiniones de los directivos de la empresa objetivo.

4. Adquisición de activos: este método evita complicaciones legales pero los trabajadores pueden reaccionar ante la pérdida de sus puestos de trabajo. Se puede comprar tanto activos tangibles como personal experto en procesos de producción.

Tipos de fusiones desde el punto de vista del mercado Tipos de fusiones desde el punto de vista del mercado Tipos de fusiones desde el punto de vista del mercado Tipos de fusiones desde el punto de vista del mercado Hay otra forma de clasificar las fusiones; desde el punto de vista del mercado que observa si la unión se hace entre empresa del mismo sector, si la unión se hace entre cliente y el proveedor. A continuación resumimos las diferentes formas de integración empresarial desde esta perspectiva:

• Fusiones Horizontales. Se realizan entre empresas del mismo sector, y que producen productos similares. La razón para realizarla es la búsqueda de economías de escala. El proceso de integración puede ser una fuente de problemas que puede hacer fracasar la fusión, por no hablar de la actitud de los gobiernos, que temerosos de problemas de monopolio suelen exigir desinversiones a las empresas o incluso no autorizar el proceso.

• Fusiones Verticales. Pueden ser de dos tipos: hacia arriba o hacia abajo. Las razones se encuadran en el ámbito de la seguridad de los suministros, costes, canales de distribución o uso de marcas. Generalmente, son

CARACTERÍSTICAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES (F&A)FUSIONES Y ADQUISICIONES (F&A)FUSIONES Y ADQUISICIONES (F&A)FUSIONES Y ADQUISICIONES (F&A)

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menos problemáticas que las horizontales ya que no suelen tener reajustes laborales ni consolidación al ser las empresas complementarias. Además, al no haber riesgo de monopolio, los gobiernos ponen menos trabas.

• Conglomerados. Son grupos de empresas no relacionadas entre sí que se unen buscando la diversificación del negocio. Esta diversificación puede estar relacionada o no relacionada.

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La búsqueda de las sinergias Una F&A es una decisión de inversión y, por lo tanto, el propósito final es aumentar el valor de mercado de la empresa y éste se eleva cuando el proceso de

adquisición encuentra sinergias. Por lo tanto, la empresa debe buscar sinergias y éstas se producen cuando el valor de la suma de las empresas supera a la suma de los valores independientes de cada una de las empresas; por ejemplo, en el caso de la fusión entre Epson y Mobile en la que la petrolera encontró sinergias con la compra de la distribuidora de combustible. Sin embargo, encontrar sinergias no es fácil y esta dificultad es una de las razones del fracaso de operaciones de F&A. Hay sinergias cuando el valor actual de los flujos de caja es superior al precio que se paga por la empresa. Unas veces se atribuye a Quevedo y otras a Machado la siguiente cita: "Todo necio confunde valor con precio". Esta frase refleja perfectamente las sinergias ya que una cosa es lo que se paga, el precio y otra lo que vale, el valor. El valor de las empresas se estima mediante el valor actual de los flujos de caja de la misma, pero el precio es el que marca el mercado. Cuando el primero supera al segundo, podemos decir que la operación ha generado sinergias. Sin embargo, en un proceso de F&A, el precio pagado por las acciones de la empresa adquirida es superior al del mercado, es decir, llevan prima. La cuantía de ésta es vital para el éxito de la operación ya que cuanto mayor sea la prima, menor es la probabilidad de éxito puesto que otra de las razones que explican el fracaso de una operación F&A es la excesiva prima pagada por la sociedad adquirida. Pero, ¿por qué una empresa que quiera adquirir un paquete de control de otra debe pagar más por las acciones que un inversor que decida comprar algunas acciones en el mercado de valores? La respuesta a esta pregunta se puede desgranar en dos razones que explican la existencia de la prima:

1. Control de la sociedad. Un accionista pequeño no tiene posibilidades de controlar una sociedad. Piense el lector que una empresa como Telefónica tiene emitidas 5.000 millones de acciones en Bolsa y pensemos por un momento que éstas cotizan a 20 euros; si el accionista invirtiese, pongamos, 5 millones de euros en acciones de Telefónica, obtendría a precio de mercado 250.000 acciones que representa el 0,005% del capital de la empresa. Es evidente que para controlar una empresa se necesita una gran reserva de capital que, hoy en día está en manos de los fondos de inversión o dentro de las tesorerías de las empresas. Quien controla la empresa controla todas las variables de las mismas, desde la política de ventas, que influirá en los beneficios, hasta la política de los dividendos. Este poder debe tener un precio por encima del que marca el mercado puesto que el pequeño inversor depende de las acciones de quien controla la empresa. Dicho de otra manera, el control de la sociedad tiene un precio a parte del precio de mercado.

2. Reparto de las sinergias esperadas. El pequeño accionista no tiene ni la información ni el poder de cálculo del valor de la empresa. Así pues, cuando un inversor institucional quiere tomar el control de la misma se puede presumir que ha realizado unos cálculos donde se debe deducir que el precio que pagará por la misma es inferior al valor real. Por lo tanto, este accionista institucional conseguirá unos beneficios futuros con esta operación. Si esto es así, el pequeño inversor querrá participar de estos beneficios futuros y como no puede calcularlos, ofrecerá su acción por un precio superior al que existe en el mercado, en el caso de no tener ningu-na oferta de control.

RAZONES ECONÓMICAS DE LAS RAZONES ECONÓMICAS DE LAS RAZONES ECONÓMICAS DE LAS RAZONES ECONÓMICAS DE LAS FUSIONES Y ADQUFUSIONES Y ADQUFUSIONES Y ADQUFUSIONES Y ADQUISICIONESISICIONESISICIONESISICIONES

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Razones para realizar una fusión Mascareñas (2005), ofrece una lista de argumentos para realizar una fusión. En su obra realiza la separación entre las razones válidas y las que no se deberían emplear para justificar un proceso de F&A. Comenzamos con las razones válidas para acometer un proceso de adquisición de empresas. a) a) a) a) Economías de escala e integración horizontal Economías de escala e integración horizontal Economías de escala e integración horizontal Economías de escala e integración horizontal Las economías de escala son el principal objetivo de las fusiones horizontales puesto que disminuyen los costes marginales y permiten afrontar inversiones a gran escala, además de asignar costes de investigación y desarrollo sobre una mayor cifra de ventas. Uno de los efectos más vigilados por los gobiernos, y que aparece en las fusiones horizontales es la disminución de la competencia. Ésta supone un perjuicio para el consumidor que observa cómo aparece un oligopolio o un monopolio donde antes había mercado. Por esta razón, todos los países han desarrollado una legislación antimonopolio para evitar que se destruya el mercado mediante las fusiones entre empresas. También se puede dar una búsqueda de economías de escala entre empresas que no tienen la misma línea de producción; esto se da en los conglomerados que son empresas de diferentes áreas de actividad que comparten los servicios centrales de administración, contabilidad, control financiero y dirección general. Pueden ser:

a) Conglomerados creados en fusiones entre empresas tendentes a aumentar las líneas de producto. b) Conglomerados creados en fusiones entre empresas tendentes a ampliar el ámbito geográfico del mercado. c) Conglomerados creados en fusiones entre empresas que tienen actividades completamente diferentes.

b) b) b) b) Economías de inEconomías de inEconomías de inEconomías de integración vertical tegración vertical tegración vertical tegración vertical Hay fusiones que se hacen entre compañías cuya relación es de cliente-proveedor y cuyo objetivo es expandirse para llegar al consumidor final o a la fuente de materias primas facilitando la coordinación y administración. Existen dos alternativas, el salto adelante adquiriendo al cliente o el salto atrás, comprando al proveedor. El problema que existe en las adquisiciones del proveedor es el cálculo del valor de las transacciones entre las empresas fusionadas, puesto que si el precio de las mercaderías servidas por el proveedor a la empresa es inferior al mercado, la empresa conseguirá mejorar su rentabilidad a costa de la merma de la rentabilidad del proveedor. c) c) c) c) Eliminación de ineficiencias Eliminación de ineficiencias Eliminación de ineficiencias Eliminación de ineficiencias Cuando una empresa presenta ciertas dificultades, se producen dos efectos: la caída de su cotización en el mercado de valores y la señal lanzada al mercado de su situación. Esta señal es interpretada por los gestores de otras empresas como una oportunidad de compra ya que se sienten con mayor capacidad para gestionar la empresa en dificultades, desarrollando un plan de ajustes que permita eliminar las ineficiencias que han provocado la debilidad de la empresa. Es uno de los argumentos más utilizados para justificar una adquisición; se realiza para evitar la decadencia de la empresa, para salvar a otra de la debacle, para incrementar los beneficios perdidos. Lógicamente, dentro del plan de ajuste de los nuevos dueños está la de cambiar la dirección de la empresa, por lo que los gerentes de las empresas objetivo ven a las operaciones desarrolladas por las otras empresas como una amenaza a su puesto de trabajo, por tanto no es de extrañar que adopten medidas anti OPAs. d) d) d) d) Ventajas fiscales no aprovechadas Ventajas fiscales no aprovechadas Ventajas fiscales no aprovechadas Ventajas fiscales no aprovechadas La práctica fiscal permite compensar las pérdidas de los años inmediatamente anteriores con los beneficios actuales buscando reducir la base imponible del impuesto de sociedades. Así, una empresa con beneficios podría querer comprar una empresa con pérdidas para disminuir el pago del impuesto sobre sociedades, pero también se podría dar el caso

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contrario en el que una empresa con pérdidas, pero con liquidez, puede estar tentada en adquirir una empresa rentable con el objeto de trasladar las pérdidas en el futuro. Aunque es una de las razones que podrían justificar una fusión, es la causa menos común en la realidad. Como veremos más adelante, las fusiones de las empresas se dan, más por motivos estratégicos que por motivos fiscales. Entre otras cosas porque el motivo fiscal contaría con muchas dificultades en el caso de una fusión entre empresas de diferentes países y que mantengan sus domicilios fiscales en sus respectivas naciones. Además, es difícil que las empresas que arrastren pérdidas estén incentivadas a adentrarse en un proceso de inversión tan complejo como lo es la compra de una empresa. No negamos que el motivo fiscal exista, pero creemos que no es el principal de los motivos. Puede ser un motivo secundario detrás del principal que argumente la empresa compradora. e)e)e)e) EmpleoEmpleoEmpleoEmpleo de fondos excedentes de fondos excedentes de fondos excedentes de fondos excedentes Uno de los problemas que se puede encontrar un director financiero de una empresa es la gestión de los excedentes de tesorería. Éstos pueden ser invertidos en los mercados financieros; sin embargo, cuando los mercados atraviesan situaciones de alto riesgo, no es aconsejable su inversión en ellos. Existen empresas cuyos negocios les producen gran cantidad de excedentes de tesorerías; es decir, de liquidez y si por el riesgo o por el bajo rendimiento de los mercados, los responsables de la empresa no quieren invertir en ellos, una alternativa válida es la inversión en la compra de otra empresa. ffff) ) ) ) Combinación de recursos complementarios Combinación de recursos complementarios Combinación de recursos complementarios Combinación de recursos complementarios Para entrar en un mercado o en un nicho de mercado se puede desarrollar el producto que se quiere ofrecer partiendo de cero o se puede comprar la empresa que ofrece ese producto. Es el caso de Phillips Morris en 1988 que quiso entrar en el mundo de la alimentación y en vez de desarrollar productos nuevos y ofrecerlos compró la empresa Kraft, que ya tenía presencia en ese sector. También se puede poner como ejemplo el caso de Volkswagen que en el año 1998 compró Rolls Royce, quedándose con Bentley y vendiendo la Rolls a BMW para adentrarse en el nicho de los coches de lujo, en vez de desarrollar su propio modelo como lo hizo Daimler-Chrysler al desarrollar Maybach. Razones discutibles para F&A Hemos realizado un repaso de las razones que se pueden argumentar para entrar en un proceso de F&A. Sin embargo, no son las únicas razones que se esgrimen para realizar operaciones de compra de empresas; se emplean muchas otras, pero éstas no son tan defendibles como las anteriores. Volviendo a la obra del profesor Mascareñas, podemos destacar como razones discutibles:

1. Diversificación. La diversificación no crea riqueza para el accionista y, por lo tanto, no tiene sentido económico. Es fácil de entender; le es más fácil a los accionistas diversificar su cartera comprando acciones de diferentes empresas en el mercado de valores que a la empresa. Dicho de otro modo, la empresa sólo crea valor para el accionista cuando puede hacer algo por los accionistas que éstos no son capaces. Es más eficaz que el propio accionista compre acciones de varias empresas para diversificar su cartera que la empresa se embarque en un proceso de compras para diversificar su cartera.

2. Aumento de ventas. Si se acepta este motivo, todas las adquisiciones y fusiones estarían justificadas a pesar del coste y la rentabilidad conseguida, puesto que la suma de las ventas de una empresa más otra siempre se computará como un incremento de las ventas. Recordemos que la moderna teoría financiera establece que el objetivo principal de la empresa es el mayor valor del accionista y no el incremento de las ventas, ni de la cuota de mercado ni de los beneficios.

3. Intereses de los directivos. Los directivos prefieren las grandes empresas a las pequeñas; conducta que queda dentro de la Teoría de la Agencia puesto que el objetivo de los directivos no será aumentar el valor del accionista, sino que aumentar la cuota del mercado. Los directivos pueden estar interesados en aumentar el tamaño de la empresa por dos motivos: primero, el prestigio personal de dirigir una gran compañía y segundo,

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una empresa grande le confiere una sensación de más seguridad. En Estados Unidos utilizan la expresión too big to fall, es decir, demasiado grande para caer indicando que ante el peligro de crisis de una gran corporación habrá más intereses de los bancos, prestamistas y los poderes públicos para no permitir su cierre. Sin embargo, el mayor tamaño de la empresa no tiene por qué significar mayor valor para el accionista. Por desgracia, se constata que muchas de las fusiones acometidas son realizadas por los intereses de los directivos. Como ejemplo se observa que en las fusiones en EE.UU. en la década de los años 80, sólo los accionistas de la empresa objetivo han ganado dinero, mientras que la mayoría de los accionistas de las empresas adquirientes lo han perdido. Los directivos que quieren acometer una fusión buscando aumentar el tamaño deberían preguntarse si su incremento tiene como consecuencia un aumento de la rentabilidad financiera. Recordemos la hipótesis hubris de Roll "El orgullo arrogante de los directivos les lleva a creer que sus ideas son mejores que el mercado". Si una fusión se realiza sin que al final se cree valor al accionista de la empresa compradora, al final como efecto las acciones de la adquiriente caerán en el mercado y las de la empresa adquirida subirán.

4. Aumento del beneficio por acción. El beneficio por acción no es un indicador de creación de riqueza para el accionista puesto que el beneficio no deja de ser una medida contable influida por apuntes que no suponen salida de caja, como es el caso de la amortización. Además, el beneficio contabiliza ingresos y pagos cuando lo verdaderamente relevante son los cobros y los pagos. Tampoco sirve el aumento del ratio Precio-Beneficio, conocido como PER ya que la empresa saliente de una fusión tendrá un PER con un valor situado entre los PER de las dos empresas fusionadas.

5. Menores costes de financiación. El coste de las deudas que una empresa fusionada puede obtener, no tiene por qué ser menor que el que pueden conseguir las empresas por separado. Es más, se producirá una caída en el valor del accionista ya que al crecer el tamaño de la empresa y pagar los mismos intereses, mejoran los acreedores que reciben la misma cantidad por haber dejado dinero a una empresa que ha reducido su riesgo financiero. Como en muchos modelos, la empresa es un juego de suma cero donde si mejoran los acreedores, empeoran los accionistas. En nuestro caso, el empeoramiento de los accionistas es consecuencia de que la empresa resultante de la fusión pagará más intereses del que debería en función de su riesgo.

6. Gangas. No hay gangas en el mercado, puesto que éstas no son más que empresas mal gestionadas con activos infravalorados. El directivo que argumenta el motivo de la ganga para comprar una empresa está incurriendo en la soberbia a la que se refería Richard Roll con su hipótesis hubris.

7. Crecimiento. El crecimiento real de una empresa se puede medir a través de la Q de Tobin, que se calcula como Valor de Mercado / Valor Reposición. La compra de una empresa tiene el efecto de hacer crecer el balance y la cuenta de resultados, pero, ¿crece la empresa verdaderamente? Hay que analizar a posteriori mediante el ratio Q y no siempre ocurre. Esto le pasó a BMW cuando compró la británica Rover en 1994. En vez de crecer, el valor de la compañía alemana cayó en el mercado aunque sus activos crecieron y las ventas consolidadas también. La compañía automovilística británica fue una rémora para BMW. La prueba está que cuando la vendió las acciones volvieron a recuperarse.

8. Razones personales. Los directivos de las empresas pueden estar interesados en lanzar una oferta de compra sobre las acciones de su propia empresa (MBO) porque no están de acuerdo con la línea del Consejo de Administración o para defenderse de una OPA hostil, que si tiene éxito, verían peligrar su posición en la empresa.

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11. LAS ASOCIACIONES11. LAS ASOCIACIONES11. LAS ASOCIACIONES11. LAS ASOCIACIONES

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El término socio en los negocios internacionales tiene una importancia relevante. Normalmente se habla de compradores y vendedores, de vendedores y compradores que a su vez vuelven a ser vendedores en otro país, si al importador le va mal porque su exportador le entrega un producto de baja calidad, ambos pierden; la relación ya no es

cliente-proveedor ya que los dos pierden la relación es socios y negocio pierden. Es por ello que más que en otros tiempos, existe una entrañable preocupación por identificar de manera precisa con quien se estrechan alianzas comerciales. Los socios en principio comparten mercados, luego productos y finalmente llegan a compartir estructuras de distribución, almacenes o incluso empresas; sin embargo así como en la vida amorosa de dos personas, también en los negocios los celos y la traición son severamente castigados. En este tiempo más que en ningún otro, debe analizarse muy a profundidad con quién se asocia la empresa, ya que el pacto o trato no se limita a un solo contrato sino que el asociarse con una empresa copta todo tipo de posibilidades de que en un buen tiempo pueda asociarse con una similar. Está en juego el prestigio, la marca y los productos de la empresa, un análisis de sensibilidad mal realizado puede poner en completa vulnerabilidad a toda la empresa pues mientras uno de los socios trabaja y se desvela por mantener el negocio a nivel el otro socio con su desencanto, inconsistencia, desorganización y falta de cuidado puede estar haciendo todo lo posible, sin saberlo; para que el negocio fracase. Ahora bien, asociarse no es fácil, también están de por medio barreras culturales, ideológicas e incluso hasta religiosas que deben tomarse en cuenta si se desea saborear las mieles del éxito en tiempos preestablecidos. Por otro lado debe tenerse muy en cuenta el tamaño así como la capacidad de las empresas que están en búsqueda de una asociación ya que los recursos de una podrían devorar a otra con singular facilidad y al final de cuentas en un intento por crecer, se perdería todo. El análisis también debe orientarse hacia el fin propio de la asociación no sólo desde el aspecto legal, sino de las aspiraciones de cada uno de los socios y lo que se espera de cada parte, hasta incluso los esquemas y fórmulas de reacción para enfrentar juntos problemas de cualquier índole. Es por ello que en nuestros días la palabra Socio, es ampliamente utilizada en los negocios, no se puede dejar de hablar del tema sin enfatizar que históricamente los latinos tienen fuertes problemas para fecundar sociedades, normalmente se dan más rupturas que casos de éxito.

LAS LAS LAS LAS ASOCIACIONESASOCIACIONESASOCIACIONESASOCIACIONES

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12. LOS APALANCAMIENTOS12. LOS APALANCAMIENTOS12. LOS APALANCAMIENTOS12. LOS APALANCAMIENTOS

UNIDAD

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La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y tasa de crecimiento de la utilidad que no se encuentran accesibles para las empresas

puramente nacionales. Las empresas que operan internacionalmente pueden: 1. Expandir el mercado para sus ofertas nacionales de producto al vender esos productos en mercados

internacionales. 2. Construir economías de localización al dispersar las actividades individuales de creación de valor alrededor del

mundo donde se desempeñen en forma más eficiente y eficaz. 3. Construir mayores economías de costo con base en la experiencia al servir a un mercada global desde una

ubicación central, y reducir con ello los costos de creación de valor. 4. Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad valiosa desarrollada en operaciones extranjeras

y transferidas a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la empresa. Sin embargo, como veremos más adelante, la habilidad de una empresa para aumentar su rentabilidad y crecimiento de la utilidad mediante estas estrategias está limitada por la necesidad de personalizar su oferta de producto, y estrategias de mercadotecnia y de negocios, de acuerdo con las diferentes condiciones nacionales, es decir, por el imperativo de localización. EXPANSIÓN DEEXPANSIÓN DEEXPANSIÓN DEEXPANSIÓN DEL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS L MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS L MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS L MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS Una compañía aumenta su tasa de crecimiento al tomar productos o servicios desarrollados localmente y venderlos internacionalmente. Casi todas las empresas multinacionales comenzaron exactamente así. Procter & Gamble, por ejemplo, desarrolló la mayoría de sus productos más exitosos, como los pañales desechables Pampers y el jabón Ivory, en Estados Unidos, y después los vendieron alrededor del mundo. En forma similar, aunque Microsoft haya desarrollado su software en Estados Unidos, desde sus comienzos la compañía siempre se enfocó en vender ese software en mercados internacionales. Las compañías automovilísticas como Volkswagen y Toyota también crecieron al desarrollar productos nacionalmente y después venderlos en mercados internacionales. Los rendimientos de una estrategia así quizá sean mayores si los competidores locales en los países en los que ingresa una compañía no tienen productos comparables. Por ello Toyota incrementó sus utilidades al ingresar en los grandes mercados automotrices de Norteamérica y Europa, al ofrecer productos diferentes a los de los rivales locales (Ford y GM), por su calidad superior y confiabilidad. El éxito de muchas compañías internacionales que se expanden de esta forma no sólo se basa en los productos o servicios que venden en el extranjero, sino también en las competencias clave en que se basa el desarrollo, producción y mercadotecnia de esos productos o servicios. El término competencia clave se refiere a las habilidades propias de una empresa cuya imitación es prácticamente imposible. Estas habilidades pueden residir en cualquiera de las actividades de creación de valor de la empresa, sea producción, mercadotecnia, investigación y desarrollo, recursos humanos, logística, administración general, etc. Por lo general, las habilidades se expresan en ofertas de producto difíciles de igualar o imitar por otras empresas; de esta forma, las competencias clave son el fundamento de la ventaja competitiva de una empresa. La competencia clave permite que la empresa reduzca los costos de creación de valor y/o lleve a cabo esta creación de valor percibida de forma que posibilite un precio superior. Por ejemplo, Toyota tiene una competencia clave en la producción de automóviles. Produce automóviles de alta calidad y diseño con un menor costo de distribución que cualquier otra compañía del mundo. Las competencias que se lo permiten parecen residir sobre todo en sus funciones de producción y logística. McDonald's tiene una competencia clave en la administración de las operaciones de comida rápida (al parecer, es una de las empresas más calificadas en esta industria en el mundo); Procter & Gamble tiene una competencia clave en el desarrollo y mercadotecnia de productos de marca reconocida para el consumidor (en su área,

EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA UTILIDADCRECIMIENTO DE LA UTILIDADCRECIMIENTO DE LA UTILIDADCRECIMIENTO DE LA UTILIDAD

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es una de las empresas más calificadas del mundo); Wal-Mart tiene una competencia clave en los sistemas de información y logística que se requieren para manejar en forma eficiente una operación minorista de gran escala. Starbucks tiene una competencia clave en la administración de puntos de venta que desplazan grandes volúmenes de bebidas con base en café recién colado. Debido a que las competencias clave son por definición el origen de la ventaja competitiva de una empresa, la exitosa expansión mundial de compañías de manufactura como Toyota y P&G se basó no sólo en apalancar productos y venderlos en mercados internacionales, sino también en transferir las competencias clave a mercados internacionales donde los competidores locales no las tienen. Lo mismo se puede decir para las compañías que se dedican al sector de servicios de una economía, como instituciones financieras, minoristas, cadenas de restaurantes y hoteles. Expandir los mercados para sus servicios con frecuencia significa copiar su modelo de negocios en otros países (aunque con algunos cambios que tomen en cuenta las diferencias locales, lo que analizaremos más adelante con mayor detalle). Starbucks, por ejemplo, se expande con rapidez fuera de Estados Unidos con el modelo básico de negocios que desarrolló localmente utilizándolo como programa para establecer operaciones internacionales. Como explicamos en el caso inicial, Wal-Mart hizo lo mismo, al establecer tiendas en nueve países diferentes desde 1992 según el modelo que desarrolló en Estados Unidos. En forma similar, McDonald's es famoso por su estrategia de expansión internacional, que llevó a la compañía a más de 120 países que generan en conjunto más de la mitad de los ingresos de la compañía. ECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓNECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓNECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓNECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓN En capítulos anteriores aprendimos que los países difieren en una amplia gama de dimensiones, como la económica, la política, la legal y la cultural, y que estas diferencias elevan o disminuyen los costos de hacer negocios en un país. Asimismo, la teoría del comercio internacional nos enseña que, debido a las diferencias de costos, ciertos países tienen una ventaja comparativa en la producción de ciertos productos. Por ejemplo, Japón sobresale en la producción de auto-móviles y aparatos electrónicos. Estados Unidos se destaca en la producción de software para computadora, productos farmacéuticos, productos biotecnológicos y servicios financieros. Suiza se distingue por la producción de instrumentos de precisión y productos farmacéuticos. Corea del Sur se distingue por la producción de semiconductores y China por la producción de ropa. Para una empresa que intenta sobrevivir en un mercado global competitivo, esto significa que si las barreras comerciales y los costos de transporte lo permiten, la empresa se beneficia cuando establece sus actividades de creación de valor en la ubicación en donde las condiciones económicas, políticas y culturales, así como los factores relativos al costo, favorecen más el desempeño de esa actividad. De esta forma, si los mejores diseñadores de un producto están en Francia, la empresa debe establecer sus operaciones de diseño en Francia. Cuando la mano de obra más productiva para las operaciones de ensamble se encuentra en México, éstas deben establecerse en dicho país. Si los mejores vendedores se encuentran en Estados Unidos, la estrategia de mercadotecnia debe formularse en Estados Unidos. Y así sucesivamente. Las empresas que siguen este tipo de estrategia llevan a cabo lo que se conoce como economías de localización. Las economías de localización son las que surgen a partir del desempeño de una actividad para la creación de valor en la ubicación óptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre (si lo permiten las barreras comerciales y los costos de transporte). Establecer una actividad de creación de valor en la ubicación óptima para tal actividad puede tener uno de dos efectos. Puede reducir los costos de la creación de valor y contribuir a que la empresa alcance una posición de bajo costo y/o puede permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores. En los términos de la figura 12.2, puede reducir C y/o aumentar V (que en general apoya precios más altos), y ambas cosas impulsan la rentabilidad de la empresa. Pensemos en Clear Vision, fabricante y distribuidor de anteojos, como ejemplo de esto en los negocios internacionales. Fundada en la década de 1980 por David Glassman, la empresa ahora genera ingresos brutos anuales de más de 100 millones de dólares. No precisamente pequeña pero tampoco un gigante corporativo, Clear Vision es una empresa

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multinacional con instalaciones de producción en tres continentes y clientes en todo el mundo; comenzó sus movimientos para convertirse en una empresa multinacional en los años ochenta. En ese momento, el sólido dólar encareció mucho la manufactura en Estados Unidos. Las importaciones de bajos precios ganaban un segmento aún mayor del mercado de anteojos de Estados Unidos, y Clear Vision entendió que no podía sobrevivir a menos que también comenzara a importar. En un principio la empresa realizó compras a fabricantes extranjeros independientes, sobre todo de Hong Kong. Sin embargo, la empresa ya no estaba satisfecha con la calidad del producto ni con la entrega de estos proveedores. Al aumentar el volumen de importaciones, Glassman decidió que la mejor manera de garantizar la calidad y entrega era establecer sus propias operaciones de manufactura en el extranjero. En consecuencia, Clear Vision encontró a un socio chino y juntos abrieron un centro de manufactura en Hong Kong, con Clear Vision como accionista mayoritario. La combinación de mano de obra barata, una fuerza de trabajo especializada y ventajas fiscales en Hong Kong influyó en la elección de ese país. El objetivo de la empresa en ese momento era bajar los costos de producción al ubicar las actividades de creación de valor en un lugar apropiado. No obstante, después de algunos años, la creciente industrialización de Hong Kong y una creciente escasez de mano de obra elevaron los salarios y dejó de ser una ubicación de bajo costo. En respuesta, Glassman y su socio chino trasladaron parte de su manufactura a una planta en China continental para aprovechar los salarios más bajos en dicho país. Una vez más, el objetivo era bajar los costos de producción. Las partes de los armazones fabricados en esa planta se envían a la fábrica en Hong Kong para el ensamble final y después se distribuyen a mercados en Norteamérica y Sudamérica. La fábrica en Hong Kong hoy en día emplea a 80 personas, y la planta de China, entre 300 y 400. Al mismo tiempo, Clear Vision buscaba oportunidades para invertir en compañías extranjeras de anteojos con buena reputación por sus diseños de moda y calidad. Su objetivo no era reducir los costos de producción sino lanzar una línea de anteojos de diseñadores, diferenciada y de alta calidad. Clear Vision no tenía dentro de su organización la capacidad de diseño para sustentar una línea de este tipo, pero Glassman sabía que ciertos fabricantes extranjeros sí la tenían. En consecuencia, Clear Vision invirtió en fábricas en Japón, Francia e Italia, con una participación minoritaria de acciones en cada una. Estas fábricas en la actualidad proveen anteojos para la división Status Eye de Clear Vision, que comercializa anteojos de diseñador, de precios elevados. Por ello, Clear Vision, para enfrentar la competencia extranjera, adoptó una estrategia orientada a reducir su estructura de costos (reducir C), al desplazar su producción de una ubicación de alto costo, Estados Unidos, a una de bajo costo, primero Hong Kong y después China. Más adelante, Clear Vision incrementó el valor de su producto (incrementar V) para cobrar un precio elevado (P). Con la idea de que el precio elevado de los anteojos dependía de un diseño superior, invirtió capital en fábricas francesas, italianas y japonesas con buena reputación por sus buenos diseños. En resumen, las estrategias de Clear Vision implicaron reducir sus costos de creación de valor y agregar valor a sus productos por me-dio de diferenciación. El objetivo global era incrementar el valor creado por Clear Vision y, de este modo, la rentabilidad de la empresa. En la medida en que estas estrategias fueran exitosas, la empresa debería obtener un margen de utilidad mayor que si se hubiera mantenido como un fabricante de anteojos en Estados Unidos. Creación de una red global Creación de una red global Creación de una red global Creación de una red global A partir del ejemplo de Clear Vision, un resultado de este tipo de acciones es la creación de una red global de actividades de creación de valor, al dispersar diferentes fases de la cadena de valor alrededor del mundo, en donde el valor percibido se maximiza o donde se minimizan los costos de la creación de valor. Veamos la computadora portátil ThinkPad X3I de IBM. Este producto se diseñó en Estados Unidos por ingenieros de IBM, pues IBM pensaba que Estados Unidos era la ubicación óptima para el trabajo de diseño. La caja, el teclado y el disco duro se producían en Tailandia; la pantalla y la memoria, en Corea del Sur; la tarjeta inalámbrica, en Malasia; y el microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso, estos componentes se fabricaban en la ubicación óptima de acuerdo con el factor costo. Los componentes se enviaban a IBM de México, donde se ensamblaba el producto antes de enviarse a Estados Unidos para su venta final. IBM ensambló la ThinkPad en México porque los gerentes de IBM estimaron que los costos de ensamble podrían minimizarse allí

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debido a los bajos costos de mano de obra. La estrategia de mercadotecnia y ventas para Norteamérica se desarrolló por personal de IBM en Estados Unidos, sobre todo porque IBM creyó que, debido a su conocimiento del mercado local, el personal estadounidense añadiría más valor al producto mediante sus esfuerzos de mercadotecnia que el personal de algún otro lugar. En teoría, una empresa que tome en cuenta las economías de localización y disperse sus actividades de creación de valor a ubicaciones óptimas debe tener una ventaja competitiva frente a la empresa que base todas sus actividades de creación de valor en una sola ubicación. Debe diferenciar mejor su oferta de producto (y aumentar así el valor percibido, V) y reducir su estructura de costos (C) que su competidor con una sola ubicación. En un mundo donde aumentan las presiones competitivas, una estrategia de este tipo puede convertirse en un imperativo para sobrevivir. Algunas advertencias Algunas advertencias Algunas advertencias Algunas advertencias Contemplar los costos de transporte y las barreras comerciales complica este panorama. Debido a una dotación de factores favorables, Nueva Zelanda puede tener una ventaja comparativa para el ensamble de automóviles, no obstante, sus elevados costos de transporte la convierten en una ubicación poco rentable desde donde abastecer los mercados globales. Existe otra advertencia relacionada con la importancia de valorar los riesgos políticos y económicos al elegir dónde se ubicará alguna de las actividades de creación de valor. Algunas veces, aunque un país parezca muy atractivo según los criterios establecidos, si su gobierno es inestable o totalitario, quizá la empresa no deba establecer su producción en ese lugar. (El riesgo político se analizó en el capítulo 2.) De forma semejante, si el gobierno parece seguir políticas económicas inapropiadas que conlleven riesgos cambiarios, es probable que ésa sea otra razón para no basar la producción en esa ubicación, a pesar de que otros factores parezcan favorables. LOS EFECTOS DE LA EXPERIENCIA LOS EFECTOS DE LA EXPERIENCIA LOS EFECTOS DE LA EXPERIENCIA LOS EFECTOS DE LA EXPERIENCIA La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas en los costos de producción durante la vida de un producto. Una serie de estudios indica que los costos de producción de un artículo declinan por alguna razón cada vez que se duplica una producción acumulada. Esta relación se observó por primera vez en la industria de las aeronaves comerciales, en la cual cada vez que se duplicaba la producción acumulada de fuselajes, por lo generar los costos unitarios declinaban a 80 por ciento de su nivel previo. Por tanto, el costo de la cuarta producción del mismo fuselaje equivaldría a 80 por ciento del costo de la segunda producción de ese fuselaje; el costo de la octava producción del mismo fuselaje, 80 por ciento de la cuarta; la decimosexta, 80 por ciento de la octava, y así sucesivamente. La figura 12.5 ilustra la relación de la curva de la experiencia entre los costos de producción y la producción acumulada (la relación es para la producción acumulada a través del tiempo, y no la producción en un periodo en particular, como un año). Existen dos explicaciones al respecto: los efectos del aprendizaje y las economías de escala. Los efectos del aprendizaje Los efectos del aprendizaje Los efectos del aprendizaje Los efectos del aprendizaje Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se adquiere por llevar a cabo una actividad. Por ejemplo, la mano de obra aprende mediante repetición el cómo llevar a cabo una tarea determinada, como ensamblar fuselajes. La productividad de la mano de obra se incrementa con el tiempo en la medida en que las personas aprenden formas más eficientes para desempeñar determinadas tareas. Resulta por igual importante que en las nuevas plantas de producción por lo general también la administración aprende a manejar de manera más eficiente la nueva operación conforme pasa el tiempo. Por tanto, los costos de producción declinan debido a una mayor productividad de la mano de obra y una mayor eficiencia administrativa, lo que incrementa la rentabilidad de la empresa. Los efectos del aprendizaje tienden a ser más relevantes cuando se repite una tarea tecnológicamente compleja, porque se aprende más sobre la tarea. Por tanto, los efectos del aprendizaje son más significativos en un proceso de ensamble que implique mil pasos complejos que para otro con sólo 100 pasos sencillos. Sin embargo, no importando la complejidad de la tarea, los efectos del aprendizaje suelen cesar después de cierto tiempo. Se ha sugerido que son importantes sólo

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durante el periodo inicial del nuevo proceso y que cesan después de dos o tres años. Después de cierto tiempo, todo declive en la curva de experiencia se debe a las economías de escala. EcoEcoEcoEconomías de escala nomías de escala nomías de escala nomías de escala El término economías de escala se refiere a las reducciones del costo unitario mediante la producción de grandes volúmenes de un producto determinado. Las economías de escala reducen los costos por unidad de una empresa e incrementa su rentabilidad. Las economías de escala tienen diversos orígenes, uno de los cuales es la habilidad de distribuir los costos fijos en un gran volumen. Los costos fijos son los costos necesarios para establecer una planta de producción y desarrollar un nuevo producto, y lo más probable es que sean abundantes. Por ejemplo, establecer una nueva línea de producción para fabricar microcircuitos de semiconductores cuesta alrededor de mil millones de dólares. De manera similar, de acuerdo con un cálculo, el desarrollo de un nuevo fármaco y llevarlo al mercado cuesta alrededor de 800 millones de dólares y tarda alrededor de 12 años. La única manera de recuperar los costos fijos elevados consiste en vender el producto a escala mundial, pues los costos unitarios promedio se reducen al prorratearlos en un mayor volumen. Mientras más rápido se alcance el volumen de ventas acumuladas, más pronto se amortizarán los costos fijos en un gran volumen de producción, y los costos unitarios caerán de forma más acelerada. Segundo, una empresa tal vez no pueda lograr una escala de producción eficiente a menos que opere en mercados globales. En la industria automotriz, por ejemplo, una planta eficiente es la que se diseñó para producir alrededor de 200000 unidades al año.

Figura 12.5 La curva de experiencia. Las empresas automotrices preferirían producir un solo modelo en cada planta, pues esto elimina los costos de alternar la producción de un modelo a otro. Si la demanda nacional de un modelo en particular es de sólo 100000 unidades al año, la incapacidad para lograr una producción de 200000 unidades incrementará los costos unitarios promedio. Sin embargo, al abastecer también a mercados internacionales, la empresa podrá aumentar su volumen de producción a 200000 unidades al año, y así obtener mayores economías de escala, bajar los costos unitarios y aumentar la rentabilidad. Una empresa puede utilizar dichas instalaciones en forma más intensiva si atiende desde sus instalaciones de producción a mercados tanto nacionales como internacionales. Por ejemplo, si Intel vendiera microprocesadores sólo en Estados Unidos, únicamente podría mantener sus plantas abiertas cinco días a la semana con un solo turno. Al abastecer mercados internacionales desde las mismas plantas, Intel utiliza sus activos productivos en forma más intensiva, lo que se traduce en mayor productividad del capital y una mayor rentabilidad. Por último, mientras las ventas globales aumentan el tamaño de la empresa, así también aumenta su poder de negociación con los proveedores, lo que permite economías de escala al negociar un mejor precio para los insumos clave y de esa forma aumentar la rentabilidad.

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Por ejemplo, Wal-Mart utiliza su enorme volumen de ventas para reducir el precio que paga a los proveedores por la mercancía que vende en sus tiendas. Importancia estratégica Importancia estratégica Importancia estratégica Importancia estratégica Es evidente la importancia estratégica de la curva de experiencia. Descender por la curva de experiencia permite que la empresa reduzca sus costos de creación de valor (reducir e en la figura 12.2) y aumente su rentabilidad. La empresa que desciende con mayor rapidez por la curva de experiencia logrará una ventaja de costos frente a sus competidores. En la figura 12.5, la Empresa A tiene una evidente ventaja de costos sobre la Empresa B porque se ubica más abajo en la curva de experiencia. Gran parte del origen de las economías de costo con base en la experiencia proviene de la planta. Esto sucede en la mayoría de los efectos del aprendizaje, así como en las economías de escala que se derivan de la dispersión de los costos fijos de la capacidad productiva en un gran volumen de producción, al lograr una escala de producción eficiente y utilizar más intensamente una planta. Por tanto, la clave del progreso descendente en la curva de experiencia tan rápido como sea posible consiste en incrementar el volumen que se produce en una sola planta lo más pronto posible. Puesto que los mercados globales son más grandes que los mercados nacionales, una empresa que abastece a un mercado global desde una sola ubicación tiende a acumular volumen de manera más rápida que una empresa, que sólo surte a su mercado nacional o a mercados múltiples desde múltiples ubicaciones de producción. De esta forma, abastecer a un mercado global desde una sola ubicación es congruente con el descenso que se observa en la curva de experiencia y con el establecimiento de una posición de costos bajos. Además, para descender rápidamente por la curva de experiencia, la empresa debe fijar los precios de sus productos y comercializados en forma agresiva de forma que la demanda se amplíe con rapidez. También necesitará crear capacidad de producción suficiente para abastecer el mercado global. Las ventajas de costo relativas al abastecimiento del mercado global desde una sola ubicación serán más significativas si el sitio es óptimo para desempeñar la actividad particular de creación de valor. Cuando una empresa logra establecer una posición de bajo costo, puede actuar como barrera ante la nueva competencia. Una empresa establecida en un punto bajo de la curva de experiencia, como la Empresa A de la figura 12.5, puede fijar los precios de forma que sigua obteniendo ganancias mientras los nuevos participantes, que se encuentran en un punto alto de la curva, como la Empresa B, sufren pérdidas. El ejemplo clásico de la ejecución exitosa de una estrategia de este tipo es la empresa japonesa de productos electrónicos de consumo Matsushita. Junto con Sony y Philips, Matsushita participaba en la competencia por desarrollar una videocasetera comercialmente viable en la década de 1970. Aunque al principio Matsushita se encontraba muy rezagada en relación con Sony y Phillips, consiguió que su formato VHS se transformara en parámetro: mundial, y mientras tanto cultivó enormes economías de costo con base en curvas de experiencia. Esta ventaja de costos se constituyó en una barrera formidable para la nueva competencia. La estrategia de Matsushita consistió en construir un volumen global tan pronto como le fue posible. Con el propósito de garantizar la satisfacción de la demanda global, la empresa incrementó su capacidad de producción 33 veces, es decir, de 205 mil unidades en 1977 a 6.8 millones de unidades en 1984. Al abastecer al mercado global desde una ubicación en Japón, Matsushita obtuvo importantes curvas de experiencia y economías de escala. Lo anterior posibilitó que Matsushita bajara sus precios 50 por ciento en los primeros cinco años de venta de su primera videocasetera VHS. En consecuencia, Matsushita era el principal productor de VCR en 1983 y sumaba más o menos 45 por ciento de la producción mundial; asimismo, disfrutaba de una importante ventaja de costos sobre sus consumidores. Hitachi, la siguiente compañía en importancia, generaba sólo 11.1 por ciento producción mundial ese mismo año. Hoy en día, empresas como Intel son los expertos en este tipo de estrategia. Los costos de construcción de una instalación de vanguardia para fabricar microprocesadores son tan grandes (más de 1000 millones de dólares) que, para: esta inversión fructifique, Intel debe seguir los efectos de la curva de experiencia al abastecer mercados globales desde un número limitado de plantas para maximizar las economías de costo que se derivan de los efectos de escala y aprendizaje.

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APALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAPALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAPALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAPALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS AS AS AS En nuestro análisis anterior de las competencias clave está implícita la idea que las habilidades valiosas se desarrollan primero en casa y después se transfieren al extranjero. Así, Wal-Mart desarrolló sus habilidades de comercialización en Estados Unidos antes de transferirlas a las ubicaciones en el extranjero. Sin embargo, para empresas multinacionales más maduras, que establecieron una red de operaciones subsidiarias en mercados extranjeros, el desarrollo de habilidades valiosas puede igual ocurrir en subsidiarias extranjeras. Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar de una red global multinacional de operaciones, dondequiera que las personas tengan la oportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas. La creación de habilidades que reducen los costos de producción, o realzan el valor percibido y, apoyan la fijación de precios más altos al producto no es exclusiva de las grandes corporaciones. Apalancar las habilidades creadas dentro de las subsidiarias y aplicadas a otras operaciones dentro de la red global de la empresa puede crear valor. Por ejemplo, McDonald's encuentra cada vez más que sus franquicias en el extranjero son una fuente de nuevas ideas valiosas. Frente a un crecimiento lento en Francia, sus franquiciados locales empezaron a experimentar no sólo con el menú, sino también con el diseño y el tema de los restaurantes. Se han ido los ubicuos arcos dorados, también muchas de las sillas y mesas utilitarias y otros artículos de plástico del gigante de la comida rápida. Muchos McDonald's en Francia ahora tiene pisos de madera, paredes de tabique y hasta sillones. Se modernizó la mitad de puntos de venta en Francia a tal grado que un estadounidense no los reconocería. También se incluyeron sándwiches de primera, como pollo en pan focaccia, con un precio casi 30 ciento más elevado que la hamburguesa promedio. Por lo menos en Francia parece funcionar la estrategia. Después del cambio, los incrementos en las ventas en el mismo local subieron de uno por ciento anual a 3.4 por ciento. Los ejecutivos de McDonald's, impresionados, consideran adoptar ahora cambios similares en otros restaurantes McDonald's en mercados en donde el crecimiento de ventas en el mismo local es lento, incluso Estados Unidos. Otro ejemplo es Hewlett-Packard, que descentralizó el diseño y producción de muchas de sus impresoras vanguardistas de inyección de tinta hacia Singapur. Hewlett-Packard tomó esta decisión después que los empleados en Singapur se distinguieran en reducir los costos de producción por medio de un mejor diseño de producto. Hewlett-Packard ahora ve a su subsidiaria en Singapur como importante fuente de nuevo conocimiento valioso sobre su producción y diseño de producto, que puede aplicarse a otras actividades de la red global de operaciones de la empresa.

• Este acontecimiento crea nuevos retos importantes para los administradores de las empresas multinacionales. Primero, deben tener la humildad de reconocer que en cualquier parte de la red global de la empresa pueden surgir habilidades valiosas, no sólo en la oficina matriz.

• Segundo, deben establecer un sistema de incentivos que motive a los empleados locales a adquirir nuevas habilidades. Esto suena más fácil de lo que es. Crear nuevas habilidades implica riesgos. No todas las nuevas habilidades añaden valor. Por cada idea valiosa de una subsidiaria McDonald's en el extranjero, hay varios fracasos. Los directivos de la empresa multinacional deben motivar a los empleados a correr los riesgos necesarios. La empresa debe recompensar a la gente por los éxitos y no sancionarlos innecesariamente por correr riesgos que no lograron ser exitosos.

• Tercero, los gerentes deben tener un proceso para identificar cuándo se crearon nuevas habilidades valiosas en una subsidiaria.

• Y finalmente, deben actuar como facilitadores, al ayudar a transferir las habilidades valiosas dentro de la empresa.

RESUMEN RESUMEN RESUMEN RESUMEN Revisamos la forma en que las empresas que se expanden globalmente incrementan su rentabilidad y hacen crecer sus utilidades al ingresar en nuevos mercados en donde los competidores locales no tienen competencias similares, al reducir costos y añadir valor a su oferta de producto por medio de la adquisición de economías de localización, al explorar los efectos de la curva de experiencia y al transferir habilidades valiosas entre su red global de subsidiarias. Para redondear, cabe observar que las estrategias que incrementan la rentabilidad también pueden expandir los

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negocios de una empresa, y así, permitirle lograr un mayor porcentaje de crecimiento de utilidades. Por ejemplo, al llevar a cabo al mismo tiempo economías de localización y experimentar sus efectos, una empresa puede producir un producto más valorado con un menor costo por unidad, e impulsar con ello la rentabilidad. El aumento en el valor percibido del producto también puede atraer más clientes, y con ello también hacer crecer los ingresos y las utilidades. Además, más que aumentar los precios para reflejar el alto valor percibido del producto, los administradores pueden optar por mantener los precios bajos para incrementar la participación en el mercado global y lograr mayores economías de escala (en tras palabras, pueden optar por ofrecer a sus consumidores mejor "valor por su dinero"). Una estrategia de este tipo puede incrementar aún más el porcentaje de crecimiento de utilidades de una empresa, pues a los consumidores los atraerán los precios bajos en relación con el valor. La estrategia también aumenta la rentabilidad si son sustanciales las economías de escala que resultan del aumento de la participación en el mercado. En resumen, los administradores deben tener en mente la compleja relación entre rentabilidad y crecimiento de utilidades cuando se toman decisiones estratégicas sobre la fijación de precios.

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13. LOS TRATADOS13. LOS TRATADOS13. LOS TRATADOS13. LOS TRATADOS

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Luego de los acuerdos comerciales, el paso inmediato que dan las acciones es la firma de tratados comerciales, los cuales tienen por objetivos ser condiciones bondadosas

para las distintas partes que los suscriben. Son dos aspectos relevantes que de los tratados conviene destacar, por un lado todo el argumento de carácter económico y el roce diplomático que un tratado consolida, por el otro la aplicación práctica del tratado en la gestión del comercio internacional. Resulta importante destacar que ambos elementos son de mucha trascendencia para ser estudiados por el especialista ya que uno justifica la existencia del otro. En la actualidad México tiene firmados más de diez tratados de libre comercio, aún cuando paradójico parezca, el primer Tratado de Libre Comercio fue firmado con la desaparecida URSS a finales de la década de los 60s, el cual sólo implicó la importación de cerca de 40 tractores y posteriormente fue olvidado. Naturalmente, el Tratado de Libre Comercio más activo es el que se encuentra firmado con los Estados Unidos y Canadá, pero también es el que plantea más asimetrías. En la práctica y más allá del trato diplomático lo que también debe interesar son las bondades que en la práctica de comercio el tratado genera, no sólo en términos de la disminución de cuotas compensatorias o diferencias arancelarias; sino desde la misma facilitación en la gestión del comercio internacional, como la certificación de origen y la práctica de la misma; pero también el paso que se da en relación a generar procesos de expansión de negocios que a la larga motiven el desarrollo regional. Sin duda, el tránsito y de hecho desde la concepción del TLC con América del Norte han existido muchas controversias que cuestionan la viabilidad, las condiciones de negociación e incluso el marco contextual del propio tratado, pues si bien es cierto que en un principio el objetivo del tratado era promover las relaciones comerciales, también es cierto que las plataformas competitivas encaminadas a lograr este propósito al no ser equivalentes generaron obligadamente problemas para la nación menos desarrollada, en este caso, México. El tema de los Tratados de Libre Comercio es tan profundo como vasto, es conveniente aclararle a los alumnos que el ser especialista en un tratado en específico no solamente es potencialmente lucrativo sino que además se convierte en un reto complicado de lograr por las actualizaciones que el tema implica, afortunadamente la literatura así como las actualizaciones en este apasionante tema son de fácil acceso por lo que se recomienda al estudiante indagar más en la materia y no conformarse con lo que un solo autor expone; ya que las tendencias son muy polarizadas.

LOS TRATADOSLOS TRATADOSLOS TRATADOSLOS TRATADOS

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14. LOS CARTELES14. LOS CARTELES14. LOS CARTELES14. LOS CARTELES

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Cali Colombia, Sinaloa, del Golfo. Quien no ha escuchado estos prestigiados carteles en comentarios o en noticieros;

efectivamente son carteles porque son consolidadas agrupaciones dedicadas a la producción, comercialización y distribución de un producto, cuyo objetivo no solo es tener dominio sobre el producto en sí y una parte del territorio de consumo, sino además buscan cierto poder de dominación para también tener influencia sobre los precios; es de este modo como los carteles se consolidan. Están dentro de las figuras de negocios, porque naturalmente su trascendencia es de orden internacional y aunque los antes citados tienen que ver con el tráfico de sustancias controladas o prohibidas, no todas las colusiones o carteles son del mismo tipo. En este momento el cartel con más poder económico y trascendencia global es la Organización de Países Productores de Petróleo, por sus siglas OPEP, la cual tiene profunda influencia en la producción y explotación de crudo, así como también posee un control sobre los precios internacionales del mimo. Naturalmente, los países consumidores de petróleo, deben hacerse a los caprichos de los productores, así regulan la producción, venta y distribución del producto. Bien valdría preguntarse y ¿este es el único cartel?. Naturalmente no. Los carteles se forman casi de manera espontánea en prácticamente todos los sectores o nichos de negocios. Las colusiones de mercado se dan gracias a que se vive en una economía de mercado, misma que rige los precios mediante la oferta y la demanda, pero también por la misma naturalidad se genera escasez y por supuesto nadie quiere perder posiciones de mercado por este hecho. Aunque es muy cierto que la colusión y la formación de carteles es una práctica desleal de comercio, no solamente mal vista sino hasta castigada, es prácticamente imposible destruirlos, pues sus células se forman de manera tan natural que más tiempo pasa en desmantelar un cartel que el tiempo en que se forma otro. También es muy cierto que no en todos los países los carteles son penados, en muchas partes del mundo incluso puede parecer que son impulsados porque también consolidan las industrias, esto por ejemplo, sucede en Cuba con el negocio del azúcar, ya que para el gobierno cubano consolidar esta industria es consolidar la base de sus exportaciones; es por tanto comprensible la defensa que hacen a ciertas prácticas de orden protagónicamente monopólicas. Finalmente, no es para nada fácil determinar si las prácticas monopólicas algún día serán abatidas al cien por cien, ya que tampoco se puede probar de manera fácil su existencia, lo que sí es fácil determinar es que no es sano ya que finalmente el proteccionismo termina por demoler a la industria que antes protegía. Es una de las consecuencias perversas de las prácticas desleales de comercio. Es recomendable que el alumno profundice sobre este tema y otras prácticas desleales como son:

a) Las subvenciones, b) La subvaluación, c) La refacturación, d) La triangulación, e) La piratería, f) La remanufacturación, g) El contrabando, h) El reetiquetado, etc.

LOS CARTELESLOS CARTELESLOS CARTELESLOS CARTELES

A N T O L O G Í A

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- CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, El Mix Marking. - CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, El Piggy Back. - CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, Hoteles. - CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, Las Asociaciones. - CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, La Mezcla Comercial. - CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, Los Carteles. - CASTILLO, Tapia Mario Joaquín, Los Tratados. - DANIELS, John D. y Lee H., Radebaugh, Negocios Internacionales. Ambiente y Operaciones,

Miguel Ángel Sánchez Carrión (trad.), Prentice may, México, 2004. - DE LA MADRID, Andrade Mario, El Joint Venture. Los negocios jurídicos relacionados, Porrúa,

México, 2005. - GARCÍA Estévez Pablo, Fusiones comentadas, Prentice Hall, Madrid, 2006. - HILL, Charles, Negocios Internacionales, Francisco Javier Dávila Martínez (trad.), Mc Graw Hill,

México, 2007. - VALLS, Antonio, Guía práctica de Benchmarking, Gestión 2000, Barcelona, 1999.

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BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍA

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ESTA OBRA TUVO SU ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN EN MAYO DE 2006, Y TERMINÓ SU IMPRESIÓN EN JUNIO DEL MISMO AÑO. LA COMPILACIÓN, FORMULACIÓN Y EL DESARROLLO INSTRUCCIONAL DE ESTA ANTOLOGÍA PARA MODALIDAD NO ESCOLARIZADA, ASÍ COMO EL DISEÑO CURRICULAR ESTUVO A CARGO DE JOAQUÍN CASTILLO. [email protected]

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