TEORIA BASICA ADMINISTRACION

PROFESOR: Sr. Mario Luis Cárdenas Cárdenas Administrador Público Magíster en Gobierno y Gerencia Pública, U. de Chile.

Se entiende por Empresa a un organismo o institución cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.

Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: la económica y social. Hay quienes agregan bajo este enfoque la función administrativa.

La primera dice relación con la eficiente utilización de recursos escasos y de uso múltiple y jerarquizables dentro de la sociedad. A menudo esta función económica está asociada a un criterio de rentabilidad o maximización de utilidades y en todo caso al de eficiencia.

La eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre el resultado y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtención de dicho resultado.

Por otra parte, la función social de la empresa se expresa como la satisfacción de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida.

Por último, la función administrativa se refiere a optimizar el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es una aplicación directa del principio de sinergia (el todo debe ser mayor que la suma de las partes). La administración consiste esencialmente en la búsqueda de la eficiencia.

Las Funciones de la Empresa

Una función de la empresa indica un conjunto de tareas afines a una cierta área o campo de acción.

Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Una función es operativa cuando corresponde a actividades que influyen directamente en el proceso productivo. Así por ejemplo, las compras que realiza la empresa están íntimamente ligadas a la producción, ya que las materias primas y materiales que se adquieren a menudo forman parte del producto final.En cambio, las funciones asesoras o Staff, actúan a través de las operativas, sin intervenir directamente en la producción.

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En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operación de la empresa: comercialización, compras, producción, finanzas; y otras que sin ser menos importantes están destinadas a servir o apoyar a las anteriores, como personal, contabilidad, costos asesoría jurídica e informática.

Relaciones y Funciones Ambientales de la Empresa

Función Función Función Función Función Personal Contabilidad Costos Producción Informática

EmpresaRelaciones Internas

Función Función ADMINISTRACIÓN Función Función Comercialización Compras Asesoría Jurídica Finanzas

Relaciones Externas

Consumidores Ministerios BancosOrganismos eInstituciones

Proveedores

Dueños

Medio o Entorno

Fuente: La Administración del Sistema Empresa: Un enfoque integrado de la administración de empresas. Pablo Illanes Frontaura

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Función Comercialización:Ventas es la función más característica de la empresa. La empresa es tal, sólo si vende. La venta es la fuente básica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las demás funciones.Hoy se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose constantemente la producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la denominación de función de comercialización o mercadotecnia, que es más amplia y sugerente que la de ventas.

Función Compras:La empresa para producir tiene que comprar; en la compra de materiales comienza el proceso productivo de las empresas industriales. En empresas comerciales, esta función es aún más significativa, ya que los bienes adquiridos no sufrirán alteraciones de importancia antes de ser vendidos.

Función Producción:Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial, que sólo compra para vender, sino lo vende tal como está. La función de producción se preocupa entre otros de los siguientes aspectos. El diseño técnico o industrial, la ingeniería de procesos, la programación y control de producción. El control de calidad, la mantención de las máquinas y equipos.

Función Personal:Esta función también llamada de relaciones industriales o más propiamente recursos humanos, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, lo que la hace actuar en todos los niveles de la empresa, aún cuando su participación no es ejecutiva, sino más bien asesora y ordenadora. Incluye las actividades de selección, contratación, remuneración, entrenamiento, y mantención del personal necesario; análisis y evaluaciones de cargos, etc.

Función Contabilidad:Esta función se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o balance de la empresa, que está compuesto por los activos (lo que la empresa tiene o posee), los pasivos (lo que la empresa debe a proveedores o acreedores en general) y el capital (lo que la empresa debe a sus dueños o accionista. El balance es una especie de fotografía de la empresa a una cierta fecha, por lo común al término de un año, semestre, o incluso un día. Además la función contabilidad se encarga de determinar el resultado (pérdida o ganancia) obtenida por la empresa en un período de tiempo (año, semestre o día).La función contabilidad es importante porque entrega antecedentes cuantitativos que permiten tomar decisiones.

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Función Costos:Su tarea es calcular lo más aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la producción que está vendiendo. La función costos representa la base para que comercialización fije precios y sepa hasta que límite ellos pueden bajarse para resistir a la competencia, además ayuda a determinar los productos más convenientes o rentables para encauzar a ellos los planes futuros de producción.

Función Finanzas:Esta función contempla dos objetivos básicos y algo contradictorios entre sí como son los de la liquidez, que consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos financieros (pago a proveedores, bancos, Impuestos Internos, etc.), evitando caer en la insolvencia y el objetivo de la rentabilidad, que consiste en obtener la máxima utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa.

Función de Asesoría Jurídica:La marcha de las empresas se ha ido volviendo cada vez más compleja ante la necesaria participación del Estado como ente regulador y fiscalizador del sistema económico. Ello ha provocado la existencia de normas y disposiciones legales y administrativas, que obligan a las empresas a hacerse asesorar en sus decisiones por personas (expertos) que conocen éstas disposiciones. Por otra parte, las relaciones de negocios entre empresas (compras, ventas, crédito, etc.) también hacen necesaria la existencia de asesoría jurídica en las prácticas comerciales corrientes. Por lo tanto es conveniente considerar la asesoría jurídica como otra función de la empresa, eminentemente asesora.

Función Informática:Esta es una función nueva en las empresas y propia de nuestros tiempos; consiste en el tratamiento automático y racional de la información. Constituye una función asesora: está presente en todas las actividades de la empresa, siendo un instrumento para la toma de decisiones.

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EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La Teoría Clásica de Dirección

Administración Científica: La Administración científica se preocupa por la dirección del trabajo y de los trabajadores. Puede dividirse en cuatro ideas:

a) Desarrollar un análisis científico para cada elemento del trabajo del hombre, reemplazando las reglas prácticas.

b) Seleccionar científicamente al trabajador para después entrenarlo, enseñarle y hacerlo desarrollar.

c) Cooperar sinceramente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicamente desarrollados

d) Realizar una división igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administración y los trabajadores

Frederick W. Taylor (1856-1915)Shop Managment (1903)Principles of Scientific Managment (1911)Scientific Managment (1912)

Conocido como el “padre de la administración científica”. Su preocupación principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia y una mayor remuneración para los trabajadores.

Henry L. Gantt (1861-1919) Propuso la selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la administración. Desarrollo la gráfica que lleva su nombre. Insistió en la necesidad de capacitación.

Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972)

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian, sicóloga industrial, centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores.

Los Principios de Taylor:

a) Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado).b) Obtener armonía en lugar de discordia en la acción del grupoc) Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.d) Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida.e) Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado lo más alto posible para su

beneficio y la mayor prosperidad de la empresa.

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Teoría Clásica de la Administración:

Henri Fayol (1841-1925)Administration Industrielle et Générale (1916)

Se le conoce como el “padre de la teoría moderna de la administración”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales. Reconoció la necesidad de enseñar la administración: Formuló catorce principios de la administración. Entre ellos: División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, etc.

Max Weber (1864 -1920)The Theory of Social and Economic Organization (1947)

Sociólogo alemán que desarrollo una teoría de la burocracia. La burocracia ideal para Weber tenía 5 características: División del trabajo, reglas para el desempeño uniforme, jerarquía de posiciones, impersonalidad de la dirección, experiencia como base para la contratación y el ascenso.

La Escuela de las Relaciones Humanas: Las Escuelas de Sociología y Sicología

Hugo Munsterber (1863-1916) Aplicación de la sicología a la industria y la administración.

Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933)

Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Co. Se introduce por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la administración. La detección del grupo y su importancia.

Abraham Maslow (1908-1970) Planteó la teoría de que las personas son motivadas por una secuencia de necesidades jerarquizadas (pirámide de Maslow).

Douglas Mc Gregor (10906-1964) Desarrollo la Teorías X e Y que tratan de vincular motivación y dirección.

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Teoría de Sistemas:

Ludwin von Bertanlanfy Fremont Kast y James Rosenzweig

Un sistema se define como un conjunto de interrelacionado de partes o elementos que interactuan para lograr objetivos comunes. Las organizaciones son sistemas. Un sistema es una percepción de la realidad

Teoría de la contingencia:

La teoría de la contingencia o eventualidad sugiere que el comportamiento directivo adecuado en una situación dada depende o es contingente a las variables del entorno.

Aparición del pensamiento administrativo moderno y los recientes aportes en administración

Peter Drucker (1974) Escritor muy prolífico sobre muchos temas de administración. Fue uno de los primeros en mencionar el termino estrategia.

W. Edwards Deming Introdujo el control de calidad en JapónWilliam Ouchi (1981) Estudio prácticas administrativas japonesas

seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense. Padre de la "Teoría Z".

Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Identificaron características de compañias consideradas excelentes, autores del best seller "En búsqueda de la Excelencia".

M. Hammer (1990) El primero que definió formalmente la Reingeniería de Procesos.

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FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que Henri Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar, comandar, coordinar y controlar.

Básicamente las funciones del administrador son: Planeación, Organización, Dirección y Control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas constituye el llamado proceso administrativo.

Abordaremos el Proceso Administrativo de la siguiente forma:

Planeación Objetivos

Administración Organización Subordinados de la Dirección Empresa

Control

Cada una de las funciones administrativas, es decir los elementos de la administración, repercute en la siguiente determinando su desarrollo.

Planeación Organización Dirección Control

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo. Cuando se consideran aisladamente; planeación, organización y control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar los objetivos de la empresa, conforman el proceso administrativo, el cual está determinado por el conjunto de funciones administrativas.

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Tipos de Administradores

Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una perspectiva horizontal o una perspectiva vertical.

Desde la perspectiva horizontal se considera que existen tres niveles administrativos: Administradores altos medios y bajos.

Los Administradores de Alto Nivel: son un pequeño grupo de administradores que controlan la organización, ostentan títulos tales como presidente, vicepresidente ejecutivo, gerente general. Establecen los objetivos de la organización, la estrategia organizacional y las políticas operacionales. Representan a la organización. Su trabajo es completo y variado.

Los Administradores de Nivel Medio: son los responsables de la implementación de las políticas y planes desarrollados por los administradores de más alto nivel. Su área de responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de los administradores de primera línea. Se denominan comúnmente gerentes de planta, gerente de operaciones, gerente de división, etc.

Administradores de Primera Línea: supervisan y coordinan las actividades de los trabajadores operativos. En contraste con los administradores altos y medios, los de primera línea gastan una proporción significativa de su tiempo en labores de supervisión directa del trabajo de sus subordinados. Títulos como el de capataz, supervisor o administrador de oficina pertenecen a esta categoría.

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Desde la perspectiva vertical o funcional es posible describir al administrador de acuerdo a la función que realiza dentro de la organización sin considerar su nivel.

Administradores de Marketing o Comercialización: sus actividades están relacionadas con el enfoque al cliente, permitiendo satisfacer sus necesidades. Realiza actividades tales como: investigación de mercado, publicidad, ventas, etc.

Administradores Financieros: tratan con los recursos financieros de la organización. Esta área incluye contabilidad e inversiones.

Administradores de Personal: Están involucrados en la contratación, mantención y despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relación con los procesos de administración del recurso humano; planificación, reclutamiento, selección, etc.

Administradores Operacionales: Están relacionados con el establecimiento de los sistemas que crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de producción, de inventarios y control de calidad.

Administradores generales: no se asocian con una especialidad administrativa son los generalistas.

ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL

NIVELES ADMINISTRADORES LADE DE NIVEL MEDIOADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN

ADMINISTRADORES DE PRIMERA LÍNEA

M F O P AA I P E DR N E R MK A R S IE N A O NT Z C N II A I A SN S O L TG N R

E AS C.

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El Trabajo de la Administración: Fantasías y Realidades (Henry Mintzberg)Un punto de vista diferente

Este autor se alejó del concepto clásico de Fayol y a través de un estudio intenta realizar una descripción del trabajo administrativo que es a su juicio más sustentable y útil. Esta descripción se deriva de la revisión realizada sobre como algunos administradores emplean su tiempo.

Según Mintzberg existen cuatro mitos sobre las Funciones del administrador:

Fantasía 1: El Administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes.

Realidad: Los estudios han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso y sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, está más orientado a la acción que a la reflexión.

Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.

Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar a su organización con el medio.

Fantasía 3: El administrador general requiere de información global, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.

Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.

Fantasía 4: La administración es, o por lo menos, está en vías de convertirse en una ciencia y una profesión.

Realidad: Los programas de los administradores - organizar el tiempo, procesar información, tomar decisiones etc.- permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.

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Descripción Básica del Trabajo Administrativo

Status y Autoridadformal

Funciones interpersonalesCabeza y guía

LíderEnlace

Funciones informacionalesMonitor

DiseminadorInterlocutor

Funciones decisionalesEmprendedor

Manejador de conflictosAsignador de recursos

Negociador

Cabeza y guía, gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial.El Administrador es responsable del trabajo de quienes integran su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder.En su función de enlace el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando.En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información.En su función de diseminador, los administradores trasmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a ella. En su función de interlocutor, los administradores envían parte de su información a personas fuera de sus unidades. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno.La función de manejador de conflictos presenta al administrador como alguien que pasa parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados.En el administrador recae la función de asignar recursos al interior de su unidad organizacional.Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones.

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El Proceso Administrativo

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Decisión sobre los objetivos Recursos y actividades Designación de Definición de Definición de planes para para alcanzar los objetivos cargos. estándares paraalcanzarlos. órganos y cargos. Comunicación, medir el desempeñoProgramación de actividades Atribución de autoridad liderazgo corregir desviacio-

y responsabilidad motivación nes o discrepancias del personal. y garantizar que se

Dirección para realice la planeación los objetivos.

PLANEACIÓN

La planeación es la función administrativa que determina de manera anticipada: Cuáles son los objetivos que deben alcanzarse. Qué debe hacerse para alcanzarlos.

“Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación define a dónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo, y en qué secuencia.”

Presente Futuro

Dónde estamos A dónde pretendemos Hoy Planeación llegar

Situación Planes Objetivos actual previstos

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Importancia, Principios y Limitaciones de la Planificación

Especificar mediante la planificación, las metas u objetivos de una empresa para un período determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones hacia dicho objetivo.

La Planificación es económica ya que concentra las acciones en un sentido definido.

La Planificación es importante además porque evita o aminora riesgos innecesarios. El contestar la pregunta ¿Qué pasaría sí...? Nos lleva a adelantarnos a los problemas y tratar de solucionarlos por anticipado.

La Planificación permite el control de la marcha de la empresa. Al establecer metas precisas, se puede comparar lo realizado con lo programado, determinar así las diferencias y sentar una base para aplicar medidas correctivas.

La Planificación facilita además la coordinación de las distintas funciones de la empresa, dado que los planes de cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de un plan general o principal.

Para que la Planificación sea efectiva, es preciso tener presente los siguientes principios:

1. Flexibilidad: La inflexibilidad de los planes atenta contra su efectividad, ya que si el plan es estático y no se adapta a los cambios que se vayan observando en las variables que lo sustentan, la planificación se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante.

2. Compromiso: Los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos los que intervienen en el proceso de planeación y así favorecer su cumplimiento.

3. Contribución: Si los planes no están debidamente integrados y encaminados hacia un propósito central, a través de una cadena enlazada de objetivos, los esfuerzos de la acción se diseminan y la planificación se torna antieconómica e inútil.

Aún cuando la planificación es esencial para conseguir eficiencia en la ación posterior, tiene dificultades y limitaciones que es útil conocer y considerar.Una de las críticas que corrientemente se hace a la Planificación es su poca exactitud en relación con los resultados obtenidos, pero no se debe olvidar que cuando se planifica no se pretende adivinar el futuro. Otra crítica la constituye las dificultades propias que plantea la actividad de planificar. También se dice que la planificación retarda la acción y atrofia la iniciativa.

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Tipos de Planes:

La planeación produce como resultado inmediato un plan. Un plan es por lo tanto producto de la planeación y constituye el elemento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación.

“Un plan es un curso predeterminado de acción sobre un período específico que representa una respuesta y una anticipación al tiempo con el fin de alcanzar un objetivo formulado”.

Existen cuatro tipos diferentes de planes:

Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones. Planes relacionados con comportamientos, denominados normas o reglamentos.

Procedimientos: Son los planes que establecen un método obligatorio para realizar actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Generalmente se representan por gráficos denominados flujogramas.

Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero, ya sea por medio de ingresos o de gastos, dentro de un determinado período de tiempo. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando abarcan a la empresa como un todo y contemplan un largo período de tiempo. Son planes de tipo táctico cuando cubren una determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y su temporalidad es de corto plazo.

Programas: Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas por lo general correlacionan dos variables; tiempo y actividades que deben ejecutarse. El programa más simple se denomina cronograma. Los programas más complejos se realizan por medio de técnicas complicadas como el PERT (Program Evaluation Review Technique).

Reglas: Son los planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas: especifican como deben comportarse en determinadas situaciones. Casi siempre son operacionales.

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La Planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos a alcanzar es el punto de partida de la planeación.

LOS OBJETIVOS son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de cierto período de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o posibles.

Los objetivos de la empresa pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los objetivos globales de la organización hasta los objetivos operativos u operacionales. La planeación se compone tanto de estrategias y políticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales, como también de un conjunto de planes en los cuales se detallan las actividades cotidianas para el alcance de los objetivos inmediatos.

Criterios para la selección de objetivos:

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados: El objetivo debe ser específico: qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben

enunciarse en términos cuantificables y claros. Centrar los objetivos en el trabajo y no en las personas. Detallar cada objetivo en metas derivadas. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administración. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no ser

imposible.

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Los objetivos más comunes a las empresas privadas son generalmente los siguientes:

Posición en el mercado (liderazgo) Prestigio Productividad Posición competitiva en el mercado. Lograr una posición dominante en la industria. Captación de recursos físicos y financieros Altas utilidades Innovación y creatividad en los productos. Productividad e índices de eficiencia. Desempeño y desarrollo de los administradores Desempeño y actitudes de los trabajadores Fuente de trabajo (empleo) Retorno sobre el capital invertido Responsabilidad pública y social de la empresa

Los objetivos deben ser compatibles con las aspiraciones de la empresa. Deben lograr que todos los componentes de la empresa contribuyan con una parte del

esfuerzo general. Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual entienda las metas de la

respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados.

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Jerarquía de objetivos

Mayor OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Establecimiento de los objetivos de la organización

POLÍTICAS Disposición de los objetivos como guías para la acción DIRECTRICES Líneas maestras y genéricas de acción METAS

Amplitud Metas por alcanzar a corto plazo PROGRAMAS

Actividades necesarias para cada meta PROCEDIMIENTOS Modos de ejecución de cada programa

MÉTODOS Planes para la ejecución de tareas

NORMAS Menor Reglas para cada procedimiento

Menor Especificación Mayor

ORGANIZACIÓN

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La palabra organización puede adoptar varios significados:

Organización como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este sentido la palabra organización significa cualquier cometido humano creado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Desde este punto de vista, la organización puede verse bajo dos aspectos diferentes:

Organización formal: Es la organización basada en una división racional del trabajo. Es la organización planeada o la que está definida en el organigrama, instituida por la dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de organización.

Organización informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas que se dan al desempeñarse en sus cargos.

Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y las unidades pertinentes de su administración y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

Organización consiste en:

Determinar las actividades específicas necesarias para el alcance de los objetivos planeados (especialización)

Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización)

Asignar las actividades a posiciones y personas especificas (cargos y tareas)

La organización puede darse en tres niveles diferentes:

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Organización a nivel global: Es la organización que abarca la empresa como un todo. Es el llamado diseño organizacional.Organización a nivel de departamentos: Es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Es la denominada departamentalización.Organización a nivel de tareas y operaciones: Es la organización que enfoca cada tarea, actividad u operación, específicamente. Es el llamado diseño de cargos o tareas.

Cobertura Tipo de diseño Contenido Resultado

Nivel global

Nivel de departamento

Diseño organizacional

Diseño por

La empresa como una totalidad

Cada departamento

Tipos de organización

Tipos de

Nivel individual

departamentos

Diseño de cargos

aisladamente

Sólo cada tarea u operación

departamentalización

Análisis y descripción de cargos

Características Básicas de la Organización Formal

Desde el punto de vista de la organización formal, una organización empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el objetivo económico de producir bienes y servicios.

Las principales características de la organización formal son:

División del trabajo: que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeñas tareas. Las principales consecuencias de la división del trabajo son:

mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado. mayor eficiencia de la organización reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y materiales

directos. Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada unidad o cargo pasa

a ejercer funciones específicas y especializadas. Jerarquía: de las funciones especializadas se desprende inevitablemente la función de

mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que se cumplan sus respectivas misiones. La organización necesita, además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados.

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Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está encima de los niveles tiene mayor influencia en las decisiones. En la organización hay personas que cumplen órdenes de otras situadas en niveles más elevado; esto indica sus posiciones relativas y el grado de autoridad en relación con las demás posiciones.

Los administradores en los diversos niveles de la empresa

Nivel de decisión Director

GerentesNivel intermedio

Jefes

Supervisores Nivel operacional

Trabajadores Ejecución de las tareasy operaciones

El flujo de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas al supervisor

Presidente

Director

Autoridad Responsabilidad

Gerente

Rendición de cuentasal supervisor

Subordinado

Estructura Organizacional

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Consiste en sus componentes y características principales que son:

1. Especialización del trabajo.2. Departamentalización.3. Delegación.4. Descentralización.5. Ámbito de dirección.6. Coordinación de las actividades de dirección.

1. Especialización del trabajo, es el grado por el cual el trabajo de la organización se divide en componentes menores.

FASE I: EL DIRECTIVO INDIVIDUAL

Producción, Ventas, ContabilidadDueño - Administrador

FASE II: LA PEQUEÑA EMPRESA

Producción, Ventas ContabilidadDueño - Administrador (jornada parcial)

FASE III: LA EMPRESA EN CRECIMIENTO

Dueño - Administrador

Producción Ventas Contabilidad

2. Departamentalización, es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de las unidades con el fin de obtener mejores resultados. Departamento designa un área, división o segmento distintivo de la empresa.

Tipos de Departamentalización:

a) Funcionalb) Por Productos o Servicios

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c) Por Localización Geográficad) Por Clientese) Por Procesof) Por Proyectosg) Por Divisiones

a) Departamentalización Funcional: Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.

Ejemplo: Gerente General

Departamento Departamento Departamento de producción de ventas de finanzas

b) Departamentalización por Productos o Servicios: Este tipo de departamentalización implica el agrupamiento de las actividades de acuerdo con el resultado de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o servicios prestado.

Ejemplo:

Gerente General

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

c) Departamentalización Geográfica: Consiste en la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que servirá la empresa.

Ejemplo:

División de operaciones

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Región Región Región centro norte sur

Agencia c1 Agencia c2 Agencia n1 Agencia n2 Agencia s1 Agencia s2

d) Departamentalización por Clientes: La organización con base en la clientela conlleva la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Ejemplo:

División de ventas

Departamento Departamento Departamento femenino masculino infantil

Sección Sección Sección Sección Sección Sección perfumería modas confecciones calzado confecciones juguetes

e) Departamentalización por Proceso: También denominada departamentalización por fases del proceso. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional.Ejemplo:

Departamento de hilandería

Sección de Sección de Sección Sección depreparación de lavado de la cardado embobinado materia prima materia prima

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f) Departamentalización por Proyectos: La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización temporal por producto, cuando éste asume proporciones enormes, y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados.Ejemplo:

Gerente del proyecto

Ingeniero Ingeniero Ingeniero Contador del Jefe dedel proyecto de compras de control proyecto ejecución

g) Departamentalización por Divisiones: Las líneas de productos se agrupan en divisiones. Es un tipo de departamentalización típica de las grandes corporaciones.Ejemplo:

Gerente General

División División División farmacéutica veterinaria química

h) El Diseño Matricial: Involucra la creación de una estructura organizacional completamente nueva que se basa en dos criterios de departamentalización: por función y por proyectos. De esta manera los trabajadores son miembros en forma simultánea de una función y de un proyecto, teniendo dos jefes. La característica principal del diseño matricial es la existencia de dos líneas de autoridad.

Ejemplo:

Gerente General

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente deDesarrollo Producción Finanzas Marketing

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Directivo Persona de Persona de Persona de Persona deProyecto A Desarrollo Producción Finanzas Marketing

Directivo Persona de Persona de Persona de Persona deProyecto B Desarrollo Producción Finanzas Marketing

Directivo Persona de Persona de Persona de Persona deProyecto C Desarrollo Producción Finanzas Marketing

Departamentalización combinada:Consiste en la aplicación de varios modelos de departamentalización para obtener el máximo rendimiento de la organización.

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Tipos de Departamentalización

Característica Ventajas Desventajas

FUNCIONALAgrupamiento por actividades o funciones principales. División interna del trabajo por especialidad Autoorientación. Introversión.

Mayor utilización de personas especializadas y recursos. Agrupamiento adecuado para actividad continuada, rutinaria y establecida a largo plazo.

Cooperación interdepartamental mínima. Contraindicada para circunstancias ambientales impredecibles y cambiantes

PRODUCTOS O SERVICIOS

Agrupamiento por resultados en cuanto a productos o actividades. División del trabajo por líneas de productos o servicios. Énfasis en los productos y servicios. Orientación hacia los resultados.

Definición de la responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados. Mejor coordinación interdepartamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovación. Ideal para circunstancias cambiantes.

Disminución de la especialización. Alto costo operacional por la duplicidad de las especialidades. Agrupamiento contraindicado para circunstancias estables y rutinarias. Enfasis en la coordinación en detrimento de la especialización.

GEOGRAFICA O TERRITORIAL

Agrupamiento conforme a la localización geográfica o territorial. Enfasis en la cobertura geográfica. Orientación al mercado. Extroversión.

Mayor adaptación a las condiciones locales o regionales. Fija responsabilidades territoriales, facilitando la evaluación. Ideal para empresas de cobertura nacional y/o mayoristas.

Disminuye la coordinación de la organización (sea en planificación, ejecución y/o control). Disminución de la especialización.

CLIENTELAAgrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores. Enfasis en el cliente. Orientación extrovertida más dirigida hacia el cliente que hacia la empresa.

Dispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende del tipo o volumen de la clientela. Fija las responsabilidades por cliente

Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (como producción o finanzas). Sacrifica los demás objetivos de la organización (productividad, lucratividad, eficiencia, etc.).

PROCESOAgrupamiento por fases del proceso, del producto o de la operación. Enfasis en la tecnología utilizada. Introversión.

Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos. Utilización económica de la tecnología. Ventajas económicas del proceso. Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.

Agrupamiento contraindicado cuando la tecnología sufre cambios y existe desarrollo tecnológico. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios

PROYECTOAgrupamiento en función de los resultados en cuanto a uno o más proyectos. Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. Precisa alto grado de coordinación entre órganos para cada proyecto.

Ideal para cuando la concentración de recursos es grande y provisional, además cuando el producto es de gran calidad. Orientada hacia resultados concretos. Alta concentración de los recursos o inversiones, con fechas y plazos de ejecución. Adaptación al desarrollo técnico. Ideal para productos altamente complejos.

Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Cuando termina un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros. Discontinuidad y parálisis. Imprevisión en cuanto a nuevos proyectos. Angustia de los especialistas cuando se trata de su propio futuro.

MATRICIALAgrupamiento en función de dos criterios de departamentalización: funcional y por producto o proyectos. De esta los trabajadores son miembros en forma simultánea de una función y de un proyecto, teniendo dos jefes. La característica principal del diseño matricial es la existencia de dos líneas de autoridad.

Ideal para industrias de alta tecnología con personal altamente calificado y profesional que se desempeñan mejor en condiciones de trabajo autónomas y flexibles con mínimo de control jerárquico directo. Recomendada para desarrollo de tareas en equipos multidisciplinarios. Máximo uso de las capacidades del empleado.

Altos costos burocráticos asociados al funcionamiento de la estructura en comparación con los de la departamentalización funcional. Altos costos en remuneraciones por especialización de los empleados. Conflictos entre funciones y proyectos.

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3. Delegación, es el proceso por el cual un administrador asigna una parte de su carga de trabajo a sus subordinados. La delegación permite al ejecutivo aumentar su carga de trabajo.

Partes del proceso de delegación:

Parte 1: Asignar Responsabilidad Parte 2: Otorgar Autoridad Parte 3: Dar cuenta a

Directivo Directivo Directivo

Subordinado Subordinado Subordinado

4. Descentralización, consiste en delegar sistemáticamente el poder y la autoridad hacia abajo en la organización. En la centralización la autoridad se concentra en los directivos de alto nivel. En una organización descentralizada se delega el poder de decisión y la autoridad en el personal subordinado, tanto como sea posible.

5. Ámbito de dirección, se refiere al numero de empleados subordinados a un directivo.

6. Coordinación de las actividades de dirección, consiste en la diferenciación entre los roles de línea y staff. Un puesto de línea es la responsable de cumplir con los objetivos de la organización. Un puesto de staff entrega consejo y apoyo a la línea.

Ejemplo:

GerenteGeneral

Asesor Asesor de legal proyectos

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente deProducción Marketing Recursos Humanos Finanzas

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DIRECCIÓN

Una vez definido el Qué hacer (Planificación) y Cómo hacerlo (Organización) corresponde hacerlo (Dirección).

La Dirección corresponde a una actuación o ejecución que de acuerdo a la estrategia escogida para realizar el plan, nos conduzca al objetivo o meta que la organización se ha planteado.

La Dirección puede darse en tres niveles diferentes:

1. Dirección a nivel global: Es la dirección que abarca a la empresa como una totalidad. Es la dirección propiamente dicha, que concierne al máximo ejecutivo de la empresa y a cada directivo en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

2. Dirección a nivel de departamento: Es la dirección que abarca cada departamento o unidad de la empresa. Corresponde al nivel táctico de la empresa

3. Dirección a nivel operacional: Es la dirección que orienta cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Contempla al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

Los tres niveles de dirección

Niveles de la Organización

Niveles de Dirección

Cargos Implicados Cobertura

Estratégico Dirección Directores y altos ejecutivos

La empresa o áreas de la empresa

Táctico Gerencia Gerentes y Jefes de Depto.

Cada depto. o unidad de la empresa.

Operacional Supervisión Supervisores y encargados

Cada grupo de personas o tareas

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Autoridad y Poder

Para que la empresa pueda realizar lo que se planeó dentro del esquema organizado, las personas deben ser dirigida, lo cual implica un proceso de influencia. La autoridad y el poder constituyen medios de influencia.

El poder significa potencial para influir. Implica la habilidad para influir en otros. Una persona puede tener poder para influenciar a otras personas y nunca haberlo hecho.

Los buenos administradores desean el poder para estar en posibilidades de influir en el desempeño de las organizaciones.

Podemos distinguir cinco clases de poder:

a) De recompensa: Es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estímulos o recompensas al subordinado por su desempeño.

b) Coercitivo: La posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al administrador esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.

c) Legítimo: Se refiere a la deferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc.)

d) Referencial: Es el más genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del administrador, constituyéndose en una especie de modelo para el subordinado.

e) Experto o profesional: Es el poder que surge de los conocimientos, preparación y especialización del jefe en la materia propia del ámbito de su cargo o función.

La autoridad es el concepto más controvertido. Su significado es más restringido y representa el poder institucionalizado. El término autoridad se refiere al poder que es inherente a una posición dentro de la organización.

“Quien detenta la autoridad es un jefe o supervisor; quien se ve afectado por ella es un subordinado o subalterno.”

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Liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas; esto es, ser líder.

Teorías sobre el Liderazgo

a) Teorías de los rasgos de personalidad

rasgos físicos; energía, apariencia y peso. rasgos intelectuales; adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza. rasgos sociales; cooperación, habilidades interpersonales y habilidad

administrativa. Rasgos relacionados con la tarea; impulso hacia la realización, persistencia e

iniciativa.

“Según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores condiciones para dirigir con éxito”.

b) Teorías sobre los estilos de liderazgo

Autocrático Democrático Liberal

El líder fija las directrices, sin participación del grupo

El líder determina una a una, las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas.

El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar.

El líder es dominante.

Las directrices son debatidas y decididas por el grupo.

El grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo.

La división de las tareas queda a criterio del propio grupo.

El líder busca ser un miembro más del grupo.

Libertad completa para las decisiones grupales.

La participación del líder en el debate es limitada.

La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo.

El líder sólo interviene a requerimiento del grupo.

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Énfasis de los tres estilos de liderazgo

Estilo autocrático Estilo democrático Estilo liberal

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Énfasis en el líder Énfasis en el líder Énfasis en los subordinados y los subordinados

Fuente: Keith Davis, 1967

c) Teorías situacionales del liderazgo

No existe una mejor forma de dirigir; todo depende. Depende del líder, los seguidores, la situación, la naturaleza de la tarea, las relaciones de autoridad y la dinámica de grupo

Líder: Seguidor:Sistemas de valores propios Necesidades de interdependenciaConfianza en sus subordinados dependencia.Inclinaciones de liderazgo propias Disposición a asumir responsabilidad sentimientos de seguridad en una por la toma de decisionessituación incierta. Tolerancia a la ambigüedad

SituaciónValores y tradiciones en la organizaciónEfectividad del grupoNaturaleza del problemaPresión de tiempo

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Continuo de Estilos de Liderazgo

Liderazgo centralizado Liderazgo centralizadoen el jefe en los subordinados

Uso de la autoridad del administrador

Área de libertad de los subordinados

a b c d e f g El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administradortoma la decisión vende su vende sus ideas presenta una presenta el define los limites permite que losy la comunica decisión y solicita decisión tentativa problema, recibe y solicita al grupo subordinados

preguntas sujeta a sugerencias que tome una funcionen dentro modificación y toma decisión de los límites

su decisión definidos porel supervisor

Fuente: Continuo de liderazgo (R. Tannenbaum y W. Schmidt)

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TOMA DE DECISIONES

“La Toma de Decisiones se define como la selección de un curso de acción entre alternativas”

PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

RECONOCER Y DEFINIR LA SITUACIÓN

DESARROLLAR ALTERNATIVAS

EVALUAR ALTERNATIVAS

SELECCIONAR LA MEJOR OPCIÓN COMO ALTERNATIVA

IMPLANTAR LA DECISIÓN

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

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CONTROL

El Control tiene como objetivo lograr que el comportamiento de las personas que conforman la empresa u organización permita el logro de los objetivos de ésta. De acuerdo con lo anterior, el proceso de control debe inducir a un comportamiento por parte de las personas que trabajan en la organización, adecuado con sus objetivos personales y con los de la empresa.

Algunas personas piensan que el control en una organización es una fuerza negativa, tal vez necesaria, pero desagradable; otras lo ven como constructivo. Existen al menos tres razones por las cuales es necesario emplear el control en una organización.

1. Circunstancias Cambiantes: Los entornos turbulentos de hoy obligan a las organizaciones a vivir con el cambio. Si los administradores pudieran establecer objetivos y alcanzarlos en forma instantánea no necesitarían contar con una actividad de control. Pero en el tiempo que transcurre entre establecer y lograr los objetivos puede suceder muchas cosas que desorganicen el movimiento hacia el logro de los objetivos, incluso pueden cambiar los objetivos.

2. Acumulación de Errores: A menudo los errores y equivocaciones menores no afectan seriamente el desempeño de una organización; sin embargo con el paso del tiempo, los errores pequeños pueden acumularse y convertirse en algo importante; un sistema de control puede servir para detectar errores antes de que se acumulen.

3. Complejidad Organizacional: Cuando se manufactura un producto a partir de una materia prima, el sistema de control puede ser simple. Si el número de productos y materias primas es grande, y opera en mercados competitivos, es difícil mantener el control sin un elaborado sistema de control.

Relación entre Planificación y Control

Planificación

Control Control

Planificación

El Administrador realiza los planes y entonces emplea el sistema de control para monitorear el cumplimiento de los planes. El sistema de control informa al directivo que las cosas se dan de acuerdo a lo planeado, y que el plan debe mantenerse; o que las cosas no se dan como debieran, y el plan debe ser modificado; o que la situación cambió y debe preparase un nuevo plan.

Pasos en el Proceso de Control

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Establecer los Estándares

Medir el Desempeño

Comparar la Medición del Desempeño con los Estándares

Evaluar y Actuar

1. Establecer los Estándares: Un Estándar es un “blanco” contra el cual se compara el desempeño. Dentro de lo posible, los estándares establecidos para controlar deben derivarse de los objetivos organizacionales y, al igual que éstos, deben ser expresados en términos medibles. Al establecer estándares se debe decidir que indicadores de desempeño son los relevantes. Así por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado se debe tener una idea previa si las ventas en los primeros tres meses indicarán una venta creciente o qué tiempo tomará para conseguir los niveles de venta planeados.

2. Medir el Desempeño: En este sentido, desempeño se refiere a lo que se trata de controlar. La medición del desempeño es una actividad constante y sobre la marcha para la mayoría de las organizaciones. Para que sea efectiva debe ser de valor para la organización

3. Comparar el Desempeño con los Estándares: Al comparar el desempeño contra los estándares, éste puede ser mayor, menor o igual. La clave es determinar el nivel de holgura permisible antes de adoptar medidas correctivas.

4. Evaluar y Actuar: El paso final en un proceso de control es evaluar el desempeño por medio de comparaciones y entonces realizar la acción más adecuada. Después de la evaluación una de las siguientes tres acciones es la apropiada:

a) Mantener el status quo. Esta respuesta implica no hacer nada, y es el apropiado cuando la medición se aproxima bastante al estándar.

b) Corregir la desviación. Lo más probable es que se requiera de una acción para corregir la desviación con respecto al estándar.

c) Cambiar los estándares. El estándar puede haberse definido de manera equivocada y ser muy alto o muy bajo.

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Características de un Sistema de Control

1. Integrado con la Planificación, es decir, los controles se desarrollan como una respuesta a los planes.

2. Flexibilidad. El sistema de control debe ser lo suficientemente flexible como para acomodarse al cambio.

3. Precisión. La precisión del sistema de control puede evitar que la organización tome acciones que deriven en grandes fracasos.

4. Oportunidad. Esta característica del sistema de información no implica velocidad; simplemente quiere decir que la información debe darse tan a menudo como corresponda a lo que se controla.

5. Objetividad. El sistema de control debe estar libre de juicios de valor.

Tipos de Control

En una organización puede introducirse el control en tres puntos: antes, durante y después de los procesos de transformación de recursos.

a) El Control Preliminar. También conocido por control del tipo si/no, se concentra en los insumos del sistema al comienzo del proceso productivo. Intenta monitorear la calidad y cantidad de los recursos financieros, físicos, humanos y de información antes de que sean parte del sistema.

b) El Control de Chequeo. También conocido por control direccional, tiene lugar durante el proceso de transformación. Se basa fuertemente en los procesos de retroalimentación.

c) Control Después de la Acción. Se enfoca en los resultados o productos de la organización después que se ha completado el proceso de transformación.

Retroalimentación

Insumos Transformación Productos

El control preliminar El control de monitoreo El control después(antes de la acción) (o durante la acción) de la acción se realizase realiza aquí se realiza aquí aquí

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Administración Estratégica

Definiciones:

Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Fred David

Conjunto de objetivos, metas, políticas y planes más importantes para alcanzar los fines de la organización, establecidos de tal modo que quede definido en que clase de negocios opera la empresa o en cual va a operar y que tipo de empresa es o va a ser.

Kenneth Andrews

Determinación de los fines y objetivos básicos a largo plazo de una empresa u organización, la adopción de alternativas de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos.

Alfred Chandler

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Etapas en la Administración Estratégica

Formulación

Consiste en la elaboración de la visión y misión de la organización: detectar las oportunidades y amenazas externas, como también determinar las fortalezas y debilidades internas; establecer objetivos a largo plazo, definir políticas organizacionales y genera estrategias especificas de negocios.

Implementación

Comprende la puesta en marcha de la estrategia corporativa y de las estrategias especificas de negocios, determinando y/o adaptando la estructura organizacional; establecer el sistema de liderazgo corporativo y asignar los recursos en base a objetivos y metas anuales.

Evaluacion

Comprende la determinacion de los sistemas de informacion y control.

las actividades principales son:

Revisión de los factores internios y externos que afectan la estrategia

Evaluación del desempeño

Aplicación de medidas correctivas

Beneficios de la Administración Estratégica

1. La administración estrategica permite que la organización tome parte activa, en lugar de rectiva en la configuración de su futuro.

2. Mejora la calidad de las estrategias pues se utiliza un enfoque más sistemático, logico y racional para elegir sus estrategias.

3. N obstante el mayor beneficio de la administración estrategica está en el proceso y no en la decision o documento resultante, es devital importancia la comprensión y el compromiso de parte de los directivos y trabajadores: ¿qué hace la institución y por qué?, lo cual da sentido de pertenencia.

4. El personal entiende los nexos entre su compensación personal y el desempeño de la organización.

5. Las organizaciones que aplican administración estrategica son más rentables y existosas que las que no lo hacen.

6. La administración estrategica permite que la organización este más alerta ante las amenazas del medio, a la vez que le brinda una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un aumento de la productividad, y una menor resistencia al cambio.

7. Impone oreden y disciplina al interior de la organización

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Planeación Estratégica y Planeación Táctica

El antiguo concepto militar define la estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo En términos empresariales, podemos definirla como “la movilización de recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo”.

La táctica se considera un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general.

Estrategia Táctica

Contempla la organización como una totalidad.

Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales.

Se orienta al largo plazo. Es decidida por la alta dirección de la

organización.

Se refiere a cada departamento o unidad de la organización.

Es un medio para alcanzar objetivos por departamento.

Se orienta al mediano y corto plazo Es responsabilidad de cada gerente de

departamento o unidad de la organización.

Cuando se construye una estrategia no se pretende tomar hoy decisiones sobre el futuro. sino tomar hoy decisiones teniendo en mente el futuro.

La estrategia no debe confundirse con uno de sus planes tácticos: la estrategia no es sólo innovación, ni sólo diversificación o planeación financiera, sino un conjunto de todo ello dirigido a los objetivos a largo plazo.

La estrategia no es un fin en sí misma, sino sólo un medio. Debe reevaluarse y reajustarse constantemente en función de los cambios.

La estrategia no da certeza, sino probabilidad con relación al futuro.

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.

La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:

a) Formulación de los objetivos organizacionalesb) Análisis interno de la empresac) Análisis externo del ambiented) Formulación de alternativas estratégicas

La planificación estratégica debe contemplar decisiones sobre:

Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo.

Las actividades seleccionadas, es decir los productos que la empresa quiere ofrecer.

El mercado previsto, es decir los consumidores o clientes que la empresa pretende atender.

Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades.

Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades (mantener el producto actual, desarrollar el producto final, introducir nuevos productos).

Alternativas estratégicas en cuanto al mercado (mantener el mercado actual, mayor penetración en el mercado actual, desarrollar nuevos mercados).

Integración vertical, orientado hacia los proveedores de recursos o integración horizontal orientada hacia los consumidores o clientes finales.

Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, máquinas y equipos, recursos humanos, tecnología, etc.) para innovación o crecimiento.

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PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA (M. Porter)

ANÁLISIS CONSIDERACIONESENTORNO ESTRATÉGICAS

FODA MISIÓN OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROLCOMPETITIVA ESTRATÉGICA DE

GESTIÓN

ANÁLISIS LIDERAZGO INTERNO EN DIFERENCIACIÓN

COSTOS

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Análisis FODA

El proceso de Planificación Estratégica, contempla una etapa de análisis del macroambiente, microambiente y escrutinio interno de una organización, para determinar que somos y en qué estado nos encontramos.

La conclusión del análisis señalado es un diagnostico organizacional, denominado:

ANÁLISIS FODA

FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADES AMENAZAS

¿Qué somos?

Análisis externo del ambiente

Consiste en un estudio del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen amenazas y oportunidades.

Análisis del Macroambiente:

Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc. que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella.

Análisis del Microambiente:

Los mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras. La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose

los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.Análisis interno de las fortalezas y debilidades de la empresa

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Se trata de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuerte y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos. , Mientras que los puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis interno generalmente implica: Análisis de los recursos físicos y financieros de la empresa, de los que dispone o puede

disponer, para sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos Evaluación del desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro,

producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Ejemplos de posibles áreas de oportunidades

Tendencia de crecimiento de las ventas. Ampliación de la base de clientes. Aceptación de los productos o servicios de la empresa. Aumento sostenido en la participación de mercado. Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias

primas y materiales. Cambios en el estilo de vida de los clientes. Nuevos usos del producto. Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos. Introducción de nuevas tecnologías. Apertura de nuevos mercados.

Ejemplos de posibles amenazas

Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas. Deficiente distribución de bienes y servicios. Pérdida de la imagen de la empresa. Pérdida de clientes importantes. Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Escasez en el suministro de materias primas e insumos. Mensajes publicitarios poco eficaces. Mercado de los productos o servicios en declive. Nuevas tecnologías. Aguerrida competencia de precios. Deficiente distribución de los productos.

Áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa

Gerencia

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Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos, y otros similares.

Innovación

Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos, y otros similares.

Comercialización

Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión de comercialización, niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas, conocimientos del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, numero de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explotados, y otros similares.

Finanzas

Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de captación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costos generales, y otros similares.

Producción

Capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnología utilizada, estructuras de costos, y otros similares.

Utilizando como base y punto de partida el análisis FODA, además de las demandas sociales y preferencias de los directivos de las organizaciones, se esta en condiciones de definir.

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VISIÓN DE LA EMPRESA

La visión de la Empresa es una expresión del tipo de empresa que aspiran a crear sus ejecutivos o dueños.

LO QUE ESPERAMOS LLEGAR A SER -SUEÑOS EN ACCIÓN-

MISIÓN DE LA EMPRESA

La Misión de un Empresa pareciera ser una simple respuesta a la pregunta

¿Cuál es nuestro propósito como empresa hoy y cuál debiera ser en el futuro?

MISIÓN

¿A QUÉ NOS DEDICAMOS - DEDICAREMOS?¿QUÉ HACEMOS?

¿PARA QUIÉN LO HACEMOS?¿DÓNDE LO HACEMOS?¿CÓMO LO HACEMOS?

¿PARA QUÉ LO HACEMOS?

La Misión de la Empresa es una declaración de los ámbitos actuales de producto, mercado y cobertura geográfica y de los cambios esperados a futuro; así como de las competencias singulares que la empresa debe desarrollar para lograr una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.

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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Corresponden a aquellas pocas áreas claves de actividad de una organización, función o proceso, en la cual se requieren resultados favorables NECESARIAMENTE, si se desea alcanzar las metas establecidas.

Los factores críticos de éxito corresponden a aquellas pocas pero muy importantes materias en las cuales un administrador debe enfocar su atención.

Los factores críticos de éxito surgen de 5 fuentes principales:

EL SECTOR INDUSTRIAL: Cada sector industrial tiene un conjunto de factores críticos de éxito que están determinados por las características estructurales propias de dicho sector.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: La situación de cada empresa dentro de un sector industrial específico está determinada por su historia y por la estrategia competitiva que ha venido utilizando.

FACTORES DEL ENTORNO: Se trata de factores sobre los cuales la empresa tiene muy poco control. Por ejemplo la economía y las políticas nacionales.

FACTORES TEMPORALES: Se trata de factores ocasionales que, normalmente, no serían críticos pero que, por razones circunstanciales si lo llegan a ser. Por ejemplo sobrestock temporal.

POSICIÓN EJECUTIVA: Cada administrador tiene su propio conjunto de factores críticos de éxito.

Es fundamental para su determinación “EL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO”

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CONTROL DE GESTIÓN

Es el conjunto de procesos de recogida y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles.

Es el proceso de puesta en marcha en el seno de una entidad económica para asegurar una movilización eficiente y permanente de las energías y de los recursos para el logro del objetivo establecido por dicha entidad.

El control de gestión es una actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la empresa, en su variedad de funciones y procesos, que tiene por finalidad impulsar la acción e incentivar conductas hacia el logro de los objetivos, utilizando para ello estándares tanto internos como externos, apoyándose en tecnologías de información y teniendo como centro de interés el ser humano en su perspectiva de gestor y de observador, con el propósito de búsqueda de un mejoramiento organizacional permanente.

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BIBLIOGRAFIA

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