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7/25/2019 Administraci definicion.docx

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DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y elrendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare (servir oad manus trahere (mane!ar o gestionar "a pala#ra administracin proviene del latn ad

$hacia%, $direccin%, $tendencia%, y minister $su#ordinacin%, $o#ediencia%, $al servicio de%& ysignifica $a'uel 'ue realiza una funcin #a!o el mando de otro%& es decir, $a'uel 'ue prestaun servicio a otro%, $estar al servicio de otro% de la sociedad, hacindola m)s productiva(eficiencia, para el cumplimiento de sus o#!etivo (eficiencia.

ADMINISTRAR SU IMPORTANCIA

Es la ciencia social aplicada o tecnologa social 'ue tiene por o#!eto de estudio lasorganizaciones, y la tcnicaencargada de la planificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc. deuna organizacin, con el fin de o#tener el m)*imo #eneficio posi#le& este #eneficio puede

ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.El trmino administrar refiere a la actividad a travs de la cual un su!eto o grupo depersonas le imprimir)n de orden y organizacin, especialmente en lo inherente a lasfinanzas a una empresa, organizacin, negocio o estado. +in lugar a dudas la forma en lacual una persona o grupo administra un )m#ito de los 'ue mencionamos determinar) sueficiente funcionamiento y por supuesto tam#in su rendimiento. or'ue est) ampliamentepro#ado 'ue en medio de un caos, en el cual no se sa#en donde est)n las cosas o para 'uese sac determinada cantidad de dinero, es imposi#le 'ue cual'uier organizacin uorganismo lleguen a #uen puerto en sus funciones y o#!etivos.

uien se dedica a administrar, entonces, se ocupar) estrictamente del mane!o cientfico delos recursos 'ue tiene a su alrededor y a disposicin, entre los 'ue se cuentan el dinerocomo di!imos pero tam#in los recursos humanos, en tanto, toda esta actividad 'uedesplegar) en este sentido estar) preeminente Entre orienta a la satisfaccin de un inters.

Administradorndividuo de una organizacin 'ue convierten un con!unto de recursos humanos,materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa /til y efectiva. Estostienen la responsa#ilidad de realizar acciones 'ue permitan 'ue las personas hagan susme!ores aportaciones a los o#!etivos del grupo.

"a profesin del administrador es muy variada dependiendo del nivel en 'ue se sit/e0uanto m)s se preocupe el administrador para sa#er o aprender cmo se e!ecutan las tareas,mas preparado estar) para actuar en el nivel operacional de la empresa. 1n administradorde#e conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como seconstruye un organigrama o flu!o grama, como se interpreta un #alance, como se ela#ora laplaneacin y el control de produccin, etc. ya 'ue estos conocimientos son valiosos para laadministracin, sin em#argo lo m)s importante y fundamental es sa#er cmo utilizarlos yen 'u circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

"os administradores se clasifican en2

"os administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.

"os de mandos medios pueden ostentar ttulos como de !efe de departamentos o deoficina, lder del proyecto, !efe de unidad, gerente de distrito, decano, o#ispo ogerente divisional.

rincipales 3unciones del 4dministrador2
http://definicion.de/administracion/http://definicion.de/organizacion/http://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://www.definicionabc.com/economia/recursos-humanos.phphttp://definicion.de/organizacion/http://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://www.definicionabc.com/economia/recursos-humanos.phphttp://definicion.de/administracion/


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En una organizacin de #ienes o de servicios. En roduccin2 se encarga del ptimoaprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo oempresa. En 5ercadotecnia2 sostiene la responsa#ilidad de ela#orar mtodos eficientes enel mane!o y coordinacin de los sistemas de venta 'ue

En 3inanzas2 Esta )rea se encarga de la o#tencin de fondos y del suministro del capital 'uese utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medioseconmicos necesarios para cada uno de los dem)s departamentos, con el o#!eto de 'uepuedan funcionar de#idamente. En 6ecursos humanos2 mediante el uso adecuado deprogramas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega ala empresa el personal adecuado

7#!etivos 8e "a 4dministracin2 9. 4lcanzar en forma eficiente y eficaz los o#!etivosde un organismo social. Eficacia. 0uando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. 0uandologra sus o#!etivos con el mnimo de sus recursos. :. Es permitirle a la empresa teneruna perspectiva m)s amplia del medio en el cual se desarrolla ;. 4segurar 'ue la

empresa produzca o preste sus servicios.

0aractersticas de las administracin2 9. 1niversalidad. El fenmeno administrativo se dadonde 'uiera 'ue e*iste un organismo social, por'ue en l tiene siempre 'ue e*istircoordinacin sistem)tica de medios.

:. +u especificidad. "a administracin tiene caractersticas especficas 'ue no nos permiteconfundirla con otra ciencia o tcnica. "a administracin no puede confundirse con otrasdisciplinas.

;. +u unidad temporal. 4un'ue se distingan etapas, fases y elementos del fenmenoadministrativo, ste es /nico y, en todo momento de la empresa se est)n dando, en mayor omenor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4s, al hacer losplanes, no por eso se de!a de mandar, de controlar, de organizar4D04 8E "4 86E007D."a direccin es transcendental por'ue2

one en marcha a todos los lineamientos esta#lecidos durante la planeacion y laorganizacin.

4 travs de ella se logra las formas de conducta m)s desea#le en los de la estructuraorganizacional.

"a direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y

consecuentemente, en laproducti#ilidad.

+u calidad refle!a el logro de los o#!etivos, la implementacin de mtodos deorganizacin y en laeficacia de los sistemas de control.

4 travs de ella se #usca un me!or am#iente de tra#a!o para lograr me!oresresultados.

E"E5ED>7+ 8E "4 86E007D.

5otivacin al personal2 "a motivacin es la la#or m)s importante de la direccin, a la vez

'ue la m)s comple!a, pues a travs de ella se logra la e!ecucin del tra#a!o tendiente a lao#tencin de los o#!etivos, de acuerdo con los est)ndares o patrones esperados. 5/ltiplesson las teoras 'ue e*isten en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse endos grandes tendencias2

>eoras de contenido.

>eoras de aprendiza!e o del enfo'ue e*terno.

4m#os tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la e*plicacin de la conductaorganizacional, ya 'ue a travs de ellas se descri#e la razn por la cual los empleados sonproductivos, o lo 'ue impulsa su conducta, a la vez 'ue se aportan datos valiosos parame!orar dicha conducta.

>eoras del contenido

Estas tratan de especificar lo 'ue impulsa la conducta& tam#in son conocidas como teorasde e*plicacin interna& han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tam#in teorastradicionales& e*plican la conducta con #ase en procesos internos.


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erar'ua de las necesidades, de 5asloK. Esta#lece 'ue la naturaleza humana posee, enorden de predominio, cuatro necesidades #)sicas y una de crecimiento 'ue le soninherentes2

L)sicas

3isiolgicas. 4'uellas 'ue surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de

alimento, reproduccin, etc.

8e seguridad. "a necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias delmedio. 4mor o pertenencia. "os deseos de relaciones afectivas con las dem)spersonas.

8e estimacin. "a necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,competencia y la necesidad de estimacin a!ena, 'ue se manifiesta en forma dereputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

>eoras del enfo'ue e*terno

"lamadas tam#in del aprendiza!e o de la modificacin de la conducta organizacional,parten del puesto de 'ue la conducta o#serva#le en las organizaciones, as como susconsecuencias, son la clave para e*plicar la motivacin& relacionan los efectos 'ue e!erce elam#iente so#re la conducta de los individuos.

1tilizar un liderazgo efectivo2 El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para laempresa, ya 'ue mediante el se imprime la din)mica necesaria a los recursos humanos, para'ue logren los o#!etivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su

importancia radica en 'ue de una supervisin efectiva depender)n2

"a productividad del personal para lograr los o#!etivos.

"a o#servancia de la comunicacin.

"a relacin entre !efeMsu#ordinado.

"a correccin de errores.

"a o#servancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

or lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversosestilos de liderazgo 'ue e*istan en la empresa, variara el grado de eficiencia yproductividad dentro de la misma.

5antener un e*celente sistema de comunicacin2 "a comunicacin es un aspecto clave enel proceso de direccin.

"a comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y reci#einformacin en un grupo social.

El e!ecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces&cual'uier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, 'ue disminuyen elrendimiento del grupo y 'ue van en detrimento del logro de los o#!etivos.

"a comunicacin consta de tres elementos #)sicos2

Emisor, en donde se origina la informacin.

>ransmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.


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6eceptor, 'ue reci#e y de#e entender la informacin.

0ual'uier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de lainformacin. 0on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara suclasificacin m)s sencilla2

3ormal. 4'uella 'ue se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a

travs de los canales organizacionales.

nformal. +urge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canalesformales, aun'ue se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya 'ue por su car)cter no formal puedellegar a influir mas 'ue la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta& eladministrador de#e tratar de lograr 'ue los canales de comunicacin formal se apoyen enlas redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser2

@ertical. 0uando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, oviceversa2 'ue!as, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

Norizontal. +e da en niveles !er)r'uicos seme!antes2 memor)ndum, circulares,!untas, etc. @er#al. +e transmite oralmente.

Escrita. 5ediante material escrito o gr)fico.

6e'uisitos de la comunicacin efectiva.

1na #uena comunicacin implica la e*istencia de los siguientes re'uisitos2

0laridad. "a comunicacin de#e ser clara& para ello, el lengua!e en 'ue se e*prese yla manera de transmitirla, de#e ser accesi#les para 'uien va dirigida.

ntegridad. "a comunicacin de#e servir como lazo integrador entre los miem#rosde la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para larealizacin de los o#!etivos.

4provechamiento de la organizacin informal. "a comunicacin es m)s efectiva

cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales deinformacin de la organizacin formal.

E'uili#rio. >odo plan de accin administrativo de#e acompaGarse del plan decomunicacin para 'uienes resulten afectados.

5oderacin. "a comunicacin de#e ser la estrictamente necesaria y lo mas concisaposi#le, ya 'ue el e*ceso de informacin puede accionar #urocracia e ineficiencia.

8ifusin. referentemente, toda la comunicacin formal de la empresa de#eefectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios,

evitando papeleo e*cesivo.

Evaluacin. "os sistemas y canales de comunicacin de#en revisarse yperfeccionarse peridicamente.

CONTROL.

0ontrol2 es una funcin administrativa 'ue eval/a el desempeGo aplicado si es necesariomedidas correctivas, de manera 'ue el desempeGo tenga lugar de acuerdo con los planes.


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0ontrol2 Es la medicin y la correlacin del desempeGo con el fin de asegurar 'ue secumplan los o#!etivos de la empresa.

576>4D04 8E" 07D>67".

El control es esencial para llevar un #uen desempeGo del o#!etivo a las metas 'ue sepersiguen. Este nunca de#e considerarse como negativo en car)cter, ya 'ue a travs dichafuncin se logra lo planeado., el control nunca de#e ser un o#st)culo o impedimento, es unanecesidad administrativa.

670E+7 8E 07D>67".

El proceso #)sico de control sin importar donde se encuentra ni lo 'ue controle, comprendetres pasos2

9 Esta#lecimiento de est)ndares2 de#ido a 'ue los planes son los puntos de referencia con

respecto a los cuales los administradores esta#lecen los controles , el primera paso lgicoen el proceso de control seria ela#orar planes.

"os est)ndares son simples criterios de desempeGo, se trata de puntos seleccionados en todoun programa de planeacion en lo 'ue se realizan mediciones del desempeGo para 'ue losadministradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma 'ue no necesitensupervisar cada paso de e!ecucin de los planes.

: 5edicin del desempeGo2 aun'ue este tipo de medicin no siempre resulta practico , lamedicin del desempeGo con los est)ndares de#era hacerse , idealmente , en formaanticipada , con el fin de 'ue las desviaciones se detecten antes de 'ue ocurra y se evitenmediante las acciones apropiadas.

+i los est)ndares se esta#lecen en forma apropiada y se encuentran con los medios paradeterminar con e*actitud 'ue hacen los su#ordinados.

; 0orreccin de las desviaciones2 los est)ndares de#en refle!ar los diversos puestos en laestructura organizacional. +i el desempeGo se mide de acuerdo con ello, es mas f)cilcorregir las desviaciones.

"os administradores sa#es e*actamente donde se tiene 'ue aplicar las medidas correctivasen la asignacin de las tareas individuales o de grupos.

"a correccin de las desviaciones es el punto en el 'ue el control se puede ver como unaparte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de m)sfunciones administrativas.

>7+ 8E 07D>67".

0ontrol preliminar.

0ontrol concurrente.

0ontrol de retroalimentacin.

>E0D04+ 8E 07D>67".

resupuesto

Estado 3inanciero

unto de e'uili#rio

340>76E+ 4 07D>67"46.


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0antidad

>iempo

0osto

0alidad

MISIN, VISIN, VALORES O!"ETIVOS #GENERALES, ESPECIFICOS$ SUS CARACTER%STICAS

MISINroponer e impulsar la transformacin de la 4dministracin /#lica Estatal mediante lannovacin de procesos y la utilizacin de nuevas tecnologas& as mismo construir unmodelo de 4dministracin /#lica Estatal apoy)ndose en instituciones acadmicas y de

investigacin especializadas.

8estinar importantes esfuerzos a regular y supervisar la administracin de los recursoshumanos, tecnolgicos, financieros, materiales y de servicios generales, dicha regulacin ysupervisin tender) siempre a proteger los intereses y el patrimonio del Estado& lo anterioren congruencia con las polticas de desconcentracin y descentralizacin 'ue sedeterminen.

VISINLuscar y mantener la me!ora continua, a travs de la reingeniera de procesos y laaplicacin de innovaciones tecnolgicas dentro del )m#ito de la administracin de losrecursos humanos, materiales, tecnolgicos y de servicios generales e inform)ticos ascomo de los #ienes e inmue#les de todas las 8ependencias, Jrganos y Entidades de la4dministracin /#lica Estatal, #uscando siempre la optimizacin y correcta aplicacin delgasto p/#lico, as como una cercana y calidad en los servicios para la po#lacinta#as'ueGa.

DEFINICIN DE LOS VALORES DE UNA EMPRESA

VALORES2 8efine el con!unto de principios, creencias, reglas 'ue regulan la gestin de laorganizacin. 0onstituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional

El o#!etivo #)sico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco dereferencia 'ue inspire y regule la vida de la organizacin.

O!"ETIVOS>oda organizacinpretende alcanzar o#!etivos. 1n o#!etivoorganizacional es una situacindeseada 'ue la empresaintenta lograr, es unaimagen'ue la organizacin pretende para elfuturo. 4l alcanzar el o#!etivo, la imagen de!a de ser ideal y se convierte en real y actual,

por lo tanto, el o#!etivo de!a de ser deseado y se #usca otro para ser alcanzado.

>ipos de o#!etivos

8e acuerdo a su naturaleza, los o#!etivos se clasifican en2

A. O!"ETIVOS GENERALES

+on e*presiones genricas, algunos e!emplos de o#!etivos generales o genricos son2

ser el lder del mercado.

incrementar las ventas.
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml


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generar mayores utilidades.

o#tener una mayor renta#ilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida por su variedad de diseGos.

aumentar los activos.

so#revivir.

crecer.8entro de los o#!etivos generales, se encuentra la visin de la empresa, 'ue es el principalo#!etivo general 'ue persigue una empresa.

!. O!"ETIVOS ESPEC%FICOS

+on o#!etivos concretos necesarios para lograr los o#!etivos generales, est)n e*presados encantidad y tiempo, algunos e!emplos de o#!etivos especficos son2

aumentar las ventas mensuales en un :OP.

generar utilidades mensuales mayores a 1+Q:O OOO a partir del pr*imo aGo.

o#tener una renta#ilidad anual del :?P.

lograr una participacin de mercado del :OP para el segundo semestre.

producir un rendimiento anual del 9=P so#re la inversin.

elevar la eficiencia de la produccin en un :OP para el pr*imo mes.

vender 9O OOO productos al finalizar el primer aGo.

triplicar la produccin para fin de aGo.

ad'uirir : nuevas ma'uinarias para el segundo semestre.

a#rir ; tiendas para el primer trimestre del pr*imo aGo.

En ocasiones a los o#!etivos especficos se le conoce como metas.

8e acuerdo al alcance del tiempo, los o#!etivos se pueden clasificar en2

a. 7#!etivos de largo plazo (Estratgicos

+on o#!etivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rum#o de la empresa. +ehacen generalmente para un periodo de cinco aGos, y tres como mnimo. 0ada o#!etivoestratgico re'uiere una serie de o#!etivos t)cticos.

#. 7#!etivos de mediano plazo (>)cticos

+on o#!etivos a nivel de )reas o departamentos, se esta#lecen en funcin de los o#!etivosestratgicos. +e hacen generalmente para un periodo de uno a tres aGos. 0ada o#!etivot)ctico re'uiere una serie de o#!etivos operacionales.
http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa


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c. 7#!etivos de corto plazo (7peracionales

+on o#!etivos a nivel de operaciones, se esta#lecen en funcin de los o#!etivos t)cticos. +ehacen generalmente para un plazo no mayor de un aGo.

d. 7#!etivos 5isionales

+on o#!etivos a nivel de operaciones, se esta#lecen en funcin de la misin de la empresanos ayudan a cumplir la misin del por 'u fue creada la empresa.

e. 7#!etivos @isinales

+on o#!etivos a nivel de organizacin, muestran el camino a seguir para alcanzar la @isin'ue se tiene de las empresas a futuro.

CARACTER%STICAS DE LOS O!"ETIVOS

"os o#!etivos de#en servir a la empresa& por lo tanto de#en reunir ciertas caractersticas'ue refle!an su utilidad.

"os o#!etivos incluyen fechas especificas del o#!etivo o su terminacin implcita en el aGofiscal& resultados financieros proyectados (pero lo est)n limitados a ello& presentano#!etivos hacia los cuales disparar) la empresa o institucin conforme progrese el plan&logrando llevar a ca#o su misiny cumplir con los compromisos de laempresas.

"os o#!etivos de#en reunir alguna de estas caractersticas2

a. 0laridad2 un o#!etivo de#e estar claramente definido, de tal forma 'ue no revistaninguna duda en a'uellos 'ue son responsa#les de participaren su logro.

#. 3le*i#ilidad2 los o#!etivos de#en ser lo suficientemente fle*i#les para ser modificadoscuando las circunstancias lo re'uieran. 8icho de otro modo, de#en ser fle*i#les paraprovechar las condiciones del entorno.

c. 5edi#le o mesura#le2 los o#!etivos de#en ser medi#les en un horizonte de tiempoparapoderdeterminar con precisin y o#!etividad su cumplimiento.

d. 6ealista2 los o#!etivos de#en ser facti#les de lograrse.

e. 0oherente2 un o#!etivo de#e definirse teniendo en cuenta 'ue ste de#e servir a la

empresa. "os o#!etivos por )reas funcionales de#en ser coherentes entre s, es decir node#en contradecirse.

f. 5otivador2 los o#!etivos de#en definirse de tal forma 'ue se constituyan en elementomotivador, en un reto para las personas responsa#les de su cumplimiento.

8e#en ser desea#les y confia#les por los miem#ros de la organizacin.

8e#en ela#orarse con la participacin del personal de la empresa (administracin poro#!etivos.
http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSAhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSAhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml


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CLASIFICACIN DE ACUERDO AL ALCANCE DEL TIEMPO #CORTO,MEDIANO LARGO PLAZO$.

+eg/n el alcance en el tiempo podemos definir a corto plazo, el t)ctico o mediano plazo, yel operacional o largo plazo

CORTO PLAZO2 son los o#!etivos 'ue se van a realizar en menos un periodo menor a unaGo, tam#in son llamados los o#!etivos individuales o los o#!etivos operacionales de laempresa ya 'ue son los o#!etivos 'ue cada empleado 'uisiera alcanzar con su actividaddentro de la empresa. 4s, para 'ue los o#!etivos a corto plazo puedan contri#uir al logro delos o#!etivos a plazos intermedios y largo, es necesario esta#lecer un plan para cumplir concada o#!etivo y para com#inarlos dentro de un plan maestro 'ue de#er) ser revisado entrminos de lgica, consistencia y practica#ilidad.

5etas a corto plazo 4umentar las ventas

El aumento de las ventas es un o#!etivo com/n a corto plazo para las pe'ueGas empresas.4l esta#lecer este o#!etivo, aseg/rate de esta#lecer una cifra realista para lo mucho 'ue tegustara aumentar las ventas. uesto 'ue est)s tra#a!ando en una lnea de tiempo corto, elaumento de las ventas en un : por ciento cada mes es un o#!etivo m)s mane!a#le 'ue elesta#lecimiento de la meta de aumentar las ventas en un := por ciento.

6educir costos"a reduccin de costos es un o#!etivo general, as 'ue de#es ser lo m)s especfico posi#lecon respecto a las )reas en las 'ue deseas reducir. Esta#lece metas mensuales para mantener

esta como una tarea mane!a#le 'ue sea menos a#rumadora para los empleados. 4lgunas)reas en las 'ue las pe'ueGas empresas se fi!an metas para la reduccin de los costosincluyen el almacenamiento de inventario, envo, desarrollo de productos y mercadeo.

MEDIANO PLAZO2 son los o#!etivos t)cticos de la empresa y se #asan en funcin alo#!etivo general de la organizacin. >am#in son llamados los o#!etivos t)cticos ya 'ue sonlos o#!etivos formales de la empresa y se fi!an por )reas para ayudar a sta a lograr supropsito.

LARGO PLAZO& est)n #asados en las especificaciones de los o#!etivos, son

nota#lemente m)s especulativos para los aGos distantes 'ue para el futuro inmediato. "os


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o#!etivos de largo plazo son llamados tam#in los o#!etivos estratgicos en una empresa.Estos o#!etivos se hacen en un periodo de ? aGos y mnimo tres aGos. "os o#!etivosestratgicos sirven para definir el futuro del negocio.

+o#re los o#!etivos generales de una empresa2

0onsolidacin delpatrimonio.

5e!oramiento de latecnologade punta.

0recimiento sostenido.

6educcin de la cartera en mora.

ntegracincon los socios y la sociedad

0apacitaciny me!oramiento del personal

0laridad en los conceptos de cu)les son las )reas 'ue componen la empresa.

1na solucin integral 'ue ha#r) as el camino hacia la e*celencia.

MATRIZ FODA

"a sigla 3784, es un acrstico de 3ortalezas (factores crticos positivos con los 'ue secuenta, 7portunidades, (aspectos positivos 'ue podemos aprovechar utilizando nuestrasfortalezas, 8e#ilidades, (factores crticos negativos 'ue se de#en eliminar o reducir y4menazas, (aspectos negativos e*ternos 'ue podran o#staculizar el logro de nuestroso#!etivos.>am#in se puede encontrar en diferentes #i#liografas en castellano como 5atriz de4n)lisis 8437, o #ien +R7> 5atri* en ingls. 84372 8e#ilidades, 4menazas,3ortalezas y 7portunidades +R7> +trenghts, ReaSnesses, 7pportunities, >hreats

"a matriz 3784 es una herramienta de an)lisis 'ue puede ser aplicada a cual'uiersituacin, individuo, producto, empresa, etc, 'ue est actuando como o#!eto de estudio enun momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular 'ue se estestudiando. "as varia#les analizadas y lo 'ue ellas representan en la matriz son particularesde ese momento. "uego de analizarlas, se de#er)n tomar decisiones estratgicas parame!orar la situacin actual en el futuro.

El an)lisis 3784 es una herramienta 'ue permite conformar un cuadro de la situacin

actual del o#!eto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc permitiendo de estamanera o#tener un diagnstico preciso 'ue permite, en funcin de ello, tomar decisionesacordes con los o#!etivos y polticas formulados.

"uego de ha#er realizado el primer an)lisis 3784, se aconse!a realizar sucesivos an)lisisde forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer siestamos cumpliendo con los o#!etivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Estoes aconse!a#le dado 'ue las condiciones e*ternas e internas son din)micas y algunosfactores cam#ian con el paso del tiempo, mientras 'ue otros sufren modificacionesmnimas.
http://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml


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"a frecuencia de estos an)lisis de actualizacin depender) del tipo de o#!eto de estudio delcual se trate y en 'u conte*to lo estamos analizando.

En trminos del proceso de 5arSeting en particular, y de la administracin de empresas engeneral, diremos 'ue la matriz 3784 es el ne*o 'ue nos permite pasar del an)lisis de losam#ientes interno y e*terno de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias aseguir en el mercado.

El o#!etivo primario del an)lisis 3784 consiste en o#tener conclusiones so#re la forma en'ue el o#!eto estudiado ser) capaz de afrontar los cam#ios y las tur#ulencias en el conte*to,(oportunidades y amenazas a partir de sus fortalezas y de#ilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto an)lisis 3784. 0umplidoel mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

ara comenzar un an)lisis 3784 se de#e hacer una distincin crucial entre las cuatrovaria#les por separado y determinar 'u elementos corresponden a cada una.

4 su vez, en cada punto del tiempo en 'ue se realice dicho an)lisis, resultara aconse!a#leno slo construir la matriz 3784 correspondiente al presente, sino tam#in proyectardistintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices 3784 y plantear estrategiasalternativas.

>anto las fortalezas como las de#ilidades son internas de la organizacin, por lo 'ue esposi#le actuar directamente so#re ellas. En cam#io las oportunidades y las amenazas sone*ternas, y solo se puede tener in!erencia so#re las ellas modificando los aspectos internos.

3ortalezas2 son las capacidades especiales con 'ue cuenta la empresa, y 'ue le permite teneruna posicin privilegiada frente a la competencia. 6ecursos 'ue se controlan, capacidades yha#ilidades 'ue se poseen, actividades 'ue se desarrollan positivamente, etc.

7portunidades2 son a'uellos factores 'ue resultan positivos, favora#les, e*plota#les, 'ue sede#en descu#rir en el entorno en el 'ue act/a la empresa, y 'ue permiten o#tener venta!ascompetitivas.

8e#ilidades2 son a'uellos factores 'ue provocan una posicin desfavora#le frente a lacompetencia, recursos de los 'ue se carece, ha#ilidades 'ue no se poseen, actividades 'ueno se desarrollan positivamente, etc.

4menazas2 son a'uellas situaciones 'ue provienen del entorno y 'ue pueden llegar a atentarincluso contra la permanencia de la organizacin.

4 continuacin se enumeran diferentes e!emplos de las varia#les 'ue de#emos tener encuenta al momento de analizar las fortalezas, las de#ilidades, las oportunidades y lasamenazas.


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MATRIZ FODA PLAN DE ACCIN

FODA CONCEPTO

"a5atriz37842 es una estructura conceptual para un an)lisis sistem)tico 'ue facilita laadecuacin de las amenazas y oportunidades e*ternas con las fortalezas y de#ilidadesinternas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e*ternos, con el o#!etivo degenerar diferentes opciones de estrategias. (3 3ortaleza& (7 7portunidades& (88e#ilidades& (4 4menazas.

7LE>@7 8E" 4DT"++ 3784

dentificar hasta 'u punto la estrategiaactual de una organizacin y sus puntos d#iles,m)s especficos son relevantes para sta, adem)s de ser capaces para afrontar cam#ios 'uetienen lugar en el medio am#iente de la empresa.

0- 4"040JD 8E 776>1D848E+ F 45ED4I4+ EU>E6D4+

9- 4n)lisis del Entorno

0onsiste en determinar las amenazas y oportunidades 'ue pueden ofrecer a la organizacinuna situacin de riesgoo una venta!a favora#le, respectivamente.
http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml


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4menazas

+on las situaciones desfavora#les actual o futura e*terna a la organizacin, pero 'ue de#eser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daGos yriesgos de perdidas so#re el desempeGo organizacional y 'ue a su vez, afecte lasupervivencia de la empresa.

7portunidades

Es una situacin favora#le, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puederepercutir positivamente en un me!or posicionamiento de la organizacin dentro delmercado, promoviendo venta!as competitivas haca afuera, o me!oramiento de los procesoshaca dentro.

:- Nerramientas1tilizadas para el 4n)lisis del Entorno

E!emplo El modelode las ? fuerzas

5etodologa de an)lisis estratgico, de 5ichael orter (9VC9. 0onsiste analizar las ?fuerzas 'ue act/an permanentemente en contra renta#ilidad de la empresa en undeterminado sector.

4plicacin del 5odelo de ? 3uerzas

9. resiones e!ercidas o fortaleza de negociacinde losproveedores.

:. resiones e!ercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.

;. 6ivalidad entre las empresas en competenciaen el sector.

=. 4menazas de nuevos competidores.

?. 4menazas de llegada de nuevos productos sustitutos.

RELACION DEL MODELO DE 5 FUERZAS

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta 'ue permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno

nacional, como del internacional. >endencias 'ue pueden afectar a la empresa.

Este mtodoo#edece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para latoma de decisiones. "as varia#les en estudio de estos escenarios son2 econmicas,am#ientales, sociales, polticas y tecnolgicas, las cuales pueden surgir del perfilestratgico del pas.

"a metodologaen s, consiste en2

9. 8efinir las varia#les o factores del medio e*terno, a tener en cuenta, 'ue consideremos

relevante para planificar nuestras estrategias.
http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


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:. Esta#lecer hiptesisde comportamientopara cada una de esas varia#les.

;. 3i!ar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de pro#a#ilidades.

=. 0onstruir los escenarios posi#les y realistas.

?. 8iseGar el perfil del entorno para cada escenario posi#le y ver su impacto la organizacin

'ue o para la 'ue se realiza la o#servacin.

4"040JD 8E 376>4"EI4+ F 8EL"848E+ D>E6D4+

9- 4n)lisis interno

0onsiste en el an)lisis de las de#ilidades y fortalezas 'ue tiene la organizacin, 'ue puedenafectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo.

Est)n inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como2 productos, recursos

humanos,tecnologa, insumos, administracin.

3ortalezas

+on a'uellas caractersticas propias de la empresa 'ue le facilitan o favorecen el logro delos o#!etivos organizacionales. Es una posicin favora#le 'ue sit/a a la organizacin en unacondicin de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

8e#ilidades

+on a'uellas caractersticas propias de la empresa 'ue constituyen o#st)culos internos allogro de los o#!etivos organizacionales.

Es una caracterstica desfavora#le, 'ue tiene la organizacin con respecto a alguno de loselementos y 'ue la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas delentorno.

54>6I 3784 464 "4 37651"40JD 8E E+>64>EH4+

"a matriz 37842 0onduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

9. "a estrategia 37. Es #asa en el uso de fortalezas internas de la organizacin conel propsito de aprovechas las oportunidades e*ternas. Este tipo de estrategia es elm)s recomendado. "a organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de lautilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para elofrecimiento de sus#ienesy servicios.
http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml


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:. "a estrategia 34. >rata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas delentorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica 'ue siempre se de#a afrontarlas amenazas del entorno de una forma tan directa, ya 'ue a veces puede resultarm)s pro#lem)tico para la institucin.

;. "a estrategia 84. >iene como propsito disminuir las de#ilidades y neutralizarlas amenazas, a travs de acciones de car)cter defensivo. Heneralmente este tipo deestrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicinaltamente amenazada y posee muchas de#ilidades, a'u la estrategia va dirigida a laso#revivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a uncam#ioestructural y de misin.

=. "a estrategia 87. >iene la finalidad me!orar las de#ilidades internas,aprovechando las oportunidades e*ternas, una organizacin a la cual el entorno le#rinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus de#ilidades,podra decir invertir recursos para desarrollar el )rea deficiente y as poder

aprovechar la oportunidad.

APLICACIN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE

EL PLAN DE ACCION

07D0E>7

"os planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de lae!ecucin anual de los proyectos y actividades 'ue de#en llevar a ca#o las dependenciaspara dar cumplimiento a las estrategias y proyectos esta#lecidos en el lan Estratgico. En

ese orden de ideas el plan de accin operativiza las actividades 'ue de#en llevar a ca#o lasdependencias para dar cumplimiento a los o#!etivos fi!ados en el lan Estratgico+ectorial,permitiendo alinear la operacin con laplaneacinestratgica de la entidad.

El lan de 4ccin, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadoresymetas a las 'ue se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigenciadeterminada, fi!acin de tiempos y responsa#les.

576>404
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA


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W464 1X +6@E 1D "4D 8E 400JDY

0uando necesitamos organizar nuestro tra#a!o y no sa#emos por donde empezar esrecomenda#le hacer un plan de accin y as distri#uir las actividades y optimizar nuestrotiempo, un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignanresponsa#les y fechas de inicio y termino. Es recomenda#le revisarlo con tu !efe cadasemana o cada 'uince das para sa#er el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.

rimero tenemos 'ue definir cuales son las actividades fundamentales o tareas principalesdespus las vamos a desglosar por tareas m)s pe'ueGas ya 'ue todas implican tiempo.

"a Hestin Empresarial, es un trmino utilizado para descri#ir el con!unto de tcnicas y lae*periencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficientede las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

5ientras 'ue El control es una actividad 'ue forma parte de la vida cotidiana de la del serhumano, conscientemente o no.

Es una funcin 'ue se realiza mediante par)metros esta#lecidos con anterioridad, y elsistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control serefiere a la utilizacin de registros e informespara comparar lo logrado con lo programado.

5"E5ED>40JD F 6E@+JD 8E" "4D 8E 400JD

1na vez 'ue los planes operativos son ela#orados de#en ser implantados. El proceso deimplantacin cu#re toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,compensacin, evaluacin directiva y procesos de control."os planes de#en ser revisados yevaluados. Do e*iste me!or manera para producir planes por parte de los su#ordinados 'uecuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados 'uepueden producir.0uando fue desarrollada pro primera vez la planificacin formal en ladcada de los cincuenta, las compaGas tendan a hacer planes por escrito y no revisarloshasta 'ue o#viamente eran o#soletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresaspasa por un ciclo anual de planificacin, durante el cual se revisan los planes. Este procesode#era contri#uir significativamente al me!oramiento de la planificacin del siguienteciclo.

54>6I 464 "4 E"4L76407D J 37651"407D 8E >40>04+ ("4DE+ 8E4007D
http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml


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administració definicion.docx

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