UNA FUNCION VITAL

A medida que el departamento de marketing pierde presupuesto, personal e influencia, aumenta la necesidad de diseminar sus capacidades por toda la organizacin.Desde hace algo ms de una dcada, son muchas las empresas en las cuales la funcin, el tamao y la influencia del departamento corporativo de marketing se reducen cada da ms. La tendencia hacia el marketing integrado, de la que tanto se habl, parece haber sido superada por una contratendencia hacia la desintegracin.No hace falta ir muy lejos para encontrar testimonios de estas penurias. De las conferencias y los talleres especializados surgen recomendaciones para determinar el retorno sobre la inversin en marketing. Los directores del rea, hoy llamados Chief Marketing Officers (un ttulo que, segn los cnicos, disimula los profundos recortes de personal), duran en promedio, menos de dos aos. De acuerdo con encuestas recientes de la revista Chief Executive, el 35% de los presidentes ejecutivos considera que sus organizaciones de marketing necesitan mejoras. Por su parte, The McKinsey Quarterly asegura que, en Europa la mitad de los jefes de empresas cree que sus responsables de marketing no razonan como hombres de negocios.Las presiones financieras, la modificacin de las relaciones de poder dentro del canal y la incapacidad del marketing para documentar su contribucin al negocio, se combinaron para forzar reducciones en el gasto y en la influencia del sector, y acelerar la transferencia de fondos y de su responsabilidad con la organizacin de ventas

( fuerzas que dan forma al rol del marketing). En la prctica, muchos elementos de su funcin central fueron centrifugados y embebidos en funciones cercanas al cliente, como ventas en terreno o ingeniera de producto. En numerosas grandes compaas, el marketing tiene hoy, poco de departamento, y mucho de dispora de capacidades diseminadas por toda la organizacin, e incluso fuera de ella.Para los resultados de corto plazo, la prdida de presupuesto y de personal por parte del marketing quizs no sea una mala noticia. Las empresas estn sometidas a una terrible presin competitiva y su prioridad es contener los costos. Pero, al desintegrar el centro de marketing, es mucho lo que se sacrifica a largo plazo. Si bien se le puede pedir al personal tcnico y de ventas que se ocupe de algunas tareas elementales de marketing, lo que se pierde es la contribucin del rea en el sentido ms amplio. A falta de un campen que desarrolle capacidad de marketing en toda la compaa, y sin un centro de excelencia de marketing corporativo; a una empresa le resultar muy difcil identificar a sus futuros clientes, establecer sus necesidades y crear valor para ellos.Lejos de nuestro nimo est el luchar por el retorno del centro de marketing corporativo pleno de recursos. La burocracia de marketing fue parte del problema, y no es, por lo tanto, parte de la solucin. Pero la alta gerencia corporativa y de las unidades de negocios debera encontrar la manera de resolver el grave problema del desgaste de las capacidades del marketing.De una serie de entrevistas en profundidad con presidentes ejecutivos y lderes de marketing, surgieron ocho factores que contribuyen a reducir la influencia del marketing y cuatro grupos principales de temas con implicancias para el futuro de la gestin de marketing.

LA SITUACION ACTUAL DE LA GESTION DE MARKETING Tanto por tratarse de una cultura organizacional orientada a satisfacer al cliente, como por sus mandatos estratgicos de segmentacin, focalizacin y posicionamiento, y por las dimensiones tcticas de sus estmulos a la demanda, el marketing incide en las operaciones de negocios y el desempeo financiero.En sus formas organizacionales tempranas, a partir de los aos 20 se lo desarroll para apoyar las ventas en terreno, y para cumplir actividades de gestin de marca y de producto en empresas de bienes de consumo masivo (envasados). Debieron pasar tres dcadas para que emergiera como funcin total por derecho propio, bajo el concepto de marketing orientado al cliente, que Peter Drucker present en la dcada de los 50. La gestin de marketing evolucion, y abarc decisiones estratgicas en segmentacin y focalizacin del mercado, gestin de producto, precios, comunicacin y canales de distribucin. En los aos 70, con el auge del planeamiento estratgico formal, la gestin de marketing qued entrelazada con la estrategia y el desarrollo de negocios a el nivel corporativo , y perdi identidad e influencia cuando pas la moda del planeamiento estratgico.En las ltimas dos dcadas, muchas y amplias fuerzas del ambiente se abrieron paso a golpes en el marketing; entre ellas, la acelerada globalizacin de los negocios y el aumento de la presin competitiva, la tendencia al achicamiento y el recorte de costos, el foco puesto en los indicadores financieros de corto plazo, la derivacin a terceros, la asociacin estratgica fuera de los lmites de la organizacin, y las innumerables mejoras en telecomunicaciones y tecnologa de la informacin acopladas al crecimiento de la computacin distribuida. Los observadores creyeron que estas fuerzas revigorizaran la funcin, y que, al sacar el foco del producto para ponerlo en el cliente, crecera la influencia del marketing. Pero ocurri lo contrario. Ocho factores nos ofrecen pistas para recuperarla.La incierta definicin de marketing. A nuestra primera pregunta durante las entrevistas (Cmo ha ido cambiando el marketing en su empresa en los ltimos tres a cinco aos?), los ejecutivos solan responder con un comentario del tipo: Eso depende de lo que se entienda por marketing.

Cada compaa parece tener su propia definicin, por lo general inducida por la visin personal del presidente ejecutivo. El lder de una empresa de bienes de consumo masivos, nos dijo:siempre defin al marketing como gestin de marca ms ventas. Otro nos explic que su departamento de marketing haba pasado de publicidad y merchandising a ser una parte de la divisin ventas y servicio. La idea central surgida de las respuestas fue que no es fcil identificar a la gente que tiene la responsabilidad especfica de marketing.

Los directores de marketing coincidieron en que la definicin era un importante tema a resolver, pues la ambigedad del concepto dificultaba la obtencin de respaldo presupuestario. Parte de la confusin refleja las mltiples dimensiones de la cultura, la estrategia y las tcticas del marketing, la palanca estratgica para posicionar el producto y enfocarse en el mercado, y arma tctica para la batalla diaria de las promociones y precios.Hay una tendencia hacia la desintegracin del marketing y su exportacin a diversos sectores de la organizacin. Un tema primordial, observado por los ejecutivos, es la bifurcacin actual del marketing en los niveles corporativo y de las unidades de negocios (Dispersin de las funciones tradicionales del marketing corporativo). Les preocupa que dos responsabilidades ya no tengan cabida en ninguna de las categoras: el desarrollo de las capacidades y aptitudes necesarias para el marketing, y el desarrollo de nuevos negocios. La alta gerencia de las organizaciones circunscribe la responsabilidad del marketing, al desarrollo de la marca global y la estrategia general de comunicacin. El resto de las actividades tradicionales del rea, como la gestin diaria de la marca, la gestin de las cuentas clave, el desarrollo de productos, la determinacin de precios y la distribucin, fueron reasignadas a las unidades estratgicas de negocios.

La tirana de las prdidas y ganancias. En los aos 60 y 70, la gerencia corporativa se concentr en los indicadores de desempeo financiero. En los 90, la atencin se dirigi al precio de las acciones y sus impulsores. Uno de los encuestados se refiri al predominio de las mtricas financieras de corto plazo, como la tirana de las prdidas y ganancias.Fue opinin unnime de los entrevistados que el foco en las ganancias trimestrales afecta el desempeo de largo plazo y reduce la efectividad del marketing, en trminos de fondos disponibles para investigacin de mercado, publicidad, desarrollo de productos y ferias comerciales.Hubo coincidencia en que el cortoplacismo frena la innovacin de producto, y reduce la inversin en desarrollo de marca y en nuevos emprendimientos.

La incapacidad para medir la productividad del marketing.Junto al cortoplacismo est la idea generalizada de que al marketing le cuesta justificar sus gastos en trminos de retorno directo sobre la inversin, especialmente porque muchos de los resultados deseados son de largo plazo.

Pero son las marcas fuertes las que guan la inversin en mediciones del desempeo, o es la disponibilidad de informacin confiable la que habilita una mejor medicin y conduce , por lo tanto, a un marketing ms efectivo y al desarrollo de marcas ms fuertes?. Nuestra hiptesis es que ambos factores se refuerzan mutuamente. Otra cuestin importante es que la relativa facilidad para medir los programas de marketing de corto plazo alienta a invertir en promociones en puntos de compra e incentivos de precios, en detrimento de las iniciativas que ayudaran a desarrollar el valor de marca.La capacidad de rastrear el desempeo del marketing vara segn la industria. El director de marketing de una compaa de productos de consumo seal que utilizaban informacin de los puntos de venta de sus principales clientes minoristas para medir diariamente la efectividad de sus gastos promocionales. En los mercados industriales, en cambio, el efecto de los gastos de marketing es ms difcil de rastrear.

Cambio en las relaciones de poder dentro del canal y menor control del fabricante.

Este factor se observa claramente en grandes minoristas como Wal-Mart, HomeDepot, Target y Staples; en las principales compaas de comercio electrnico, como Amazon.com, y en las operaciones de Internet de firmas tradicionales de marketing directo. Como Lands End y L.L Bean.La menor incidencia de los fabricantes se ve alimentada por la generalizada concentracin de los proveedores, la evolucin de los sitios de subastas en Internet, la formacin de grupos de compra, las fusiones entre distribuidores y las estrategias de compra que reclaman menor nmero de proveedores.

Como consecuencia de ello, los productores asignan mayor importancia a la gestin de relaciones con el cliente, las promociones y la fuerza de ventas en terreno. El cambio en las relaciones de poder dentro del canal pone a la marca en otro contexto estratgico. La marca del fabricante es hoy un elemento clave en la relacin estratgica entre ste, el revendedor o intermediario y el usuario final.

La creciente exigencia de gestin de relaciones con el cliente. Nuestras entrevistas confirmaron que la gestin de relaciones con el cliente es la preocupacin central de la gerencia, tanto en compaas de bienes de consumo, cuyo cliente es el minorista, como en empresas industriales a las cuales unos pocos grandes clientes pueden generarle ms de la mitad de los ingresos. La importancia creciente de la gestin de relaciones con el cliente y el riesgo de depender de unos pocos grandes clientes, trasladan responsabilidades de marketing a la organizacin de ventas. As ocurre en la Global Services de IBM, donde los ejecutivos de ventas que manejan las principales cuentas tienen ahora responsabilidades presupuestarias y vinculadas con las prdidas y ganancias .

Transferencia de recursos de marketing a ventas. En un mundo en el que se achican los presupuestos de marketing, el cambio hacia una gestin de las relaciones con el cliente guiada por las ventas, desplaza fondos de publicidad y promociones hacia actividades de venta y comerciales. Adems de desdibujar la frontera entre marketing y ventas, marca la brusca reduccin de la influencia del marketing, y la erosin de sus capacidades y aptitudes. En muchas empresas de productos de consumo, el impacto fue dramtico. Un ejecutivo nos dijo: El marketing de hoy es trabajar con los minoristas y ocuparse de los problemas de las tiendas. Los medios masivos perdieron importancia.El cambio es evidente en las automotrices, donde el agresivo uso de incentivos de ventas, como descuentos y financiacin sin intereses, viene asociado a una disminucin de las capacidades de marketing. Las ventas, el servicio y el soporte a las concesionarias dominan el rea, que ya no se ocupa de crear y desarrollar una imagen de marca.

Limitacin del papel del marketing. El tamao de los equipos corporativos se redujo significativamente en la ltima dcada, en busca de eficiencia y productividad. Entre las funciones ms afectadas por los recortes figuran la planificacin estratgica virtualmente desaparecida y el marketing, al que dos dcadas atrs se asociaba con dicha planificacin. Los entrevistados definieron esta situacin con frases tales como: El marketing perdi su lugar en la mesa.En la mayora de las empresas , el marketing corporativo conserva la responsabilidad de la gestin global de marca y las comunicaciones de marketing. El director del rea, al frente de un equipo muy pequeo, debe garantizar el uso coherente de la marca en todo el mundo; coordinar el desarrollo de submarcas, y lograr eficiencia y consistencia en la compra de medios y en las relaciones con las agencias.

Su reemplazo por unidades estratgicas de negocios. La mayora de los encuestados mencion que la responsabilidad de la estrategia de marketing recae hoy en las unidades estratgicas de negocios (SBU). Slo cuando la empresa es dirigida por alguien con vocacin y trayectoria de marketing, s mantiene en el nivel corporativo.En las compaas parece haber hoy un compromiso mayor con la orientacin al cliente como valor. Sin embargo, muchas tienden a centrarse en el producto y a dejarse guiar por la tecnologa, y carecen de estrategias enfocadas realmente en el cliente y apoyadas en el mercado.Al mencionar la prdida de influencia del marketing, varios comentaron que, incluso a nivel de la SBU (UEN), muchas decisiones del mix de marketing tradicional ya no son del dominio primario del departamento de marketing. Un estudio de 1996 concluy que las nicas reas de decisin bajo su control eran los mensajes publicitarios y la investigacin de mercado (para medir satisfaccin del cliente). En cambio, la subunidad de ventas tena mayor influencia que nadie sobre las decisiones estratgicas tales como distribucin, determinacin de precios, diseo del servicio al cliente y eleccin de socios de negocios.

LOS CUATRO DESAFOS DE LA GESTIN DE MARKETING

Entonces quin debera especializarse en los clientes actuales y futuros y en sus patrones de compra. En donde hay un centro de excelencia que desarrolle capacidades claves de marketing como gestin de cartera de marcas, determinacin de precios, investigacin de mercado con seguimiento de largo plazo y segmentacin de clientes?. Quin abogar por el desarrollo de estas capacidades? Muchas compaas no tienen las respuestas.En trminos generales, hay cuatro desafos principales:

1. Medir la productividad del marketing. Es el problema ms apremiante a resolver, para que el marketing recupere su lugar en la mesa. Sin embargo, es probable que el debate sobre productividad no se resuelva mientras los gerentes de marketing no accedan a mejores mtricas. Los indicadores deben diferenciar las metas de corto y largo plazo, y los efectos de corto y largo plazo de los gastos de marketing, lo cual conduce al tema del borroso lmite entre marketing y ventas.Concentrado en aumentar los ingresos y promocionar las ventas en el corto plazo, marketing empieza a parecerse a ventas; mientras que ventas se parece a marketing por su nfasis creciente en la relacin estratgica con el cliente.Se podra afirmar, en busca de un concenso, que el marketing es estratgico y de largo plazo, y las ventas son tcticas y de corto plazo. El xito del rea de ventas podra medirse por los cambios diarios, semanales y trimestrales de los volmenes de ventas y los niveles de reposicin. El xito de marketing, por las tendencias de largo plazo en el comportamiento del cliente, los ndices de satisfaccin y retencin, los cambios anuales y a mayor plazo de los ingresos por ventas, las ganancias totales y su relacin con los ingresos, el flujo de caja, el retorno sobre la inversin, el precio de las acciones y las correlaciones entre esos indicadores.La presuncin de que los efectos del marketing deben buscarse en los resultados financieros y no en la satisfaccin del cliente y la intencin de compra, reduce su credibilidad. Se requieren con urgencia nuevos desarrollos conceptuales que consideren el efecto de los gastos de marketing sobre estas variables y su relacin con la modificacin de los ingresos y los mrgenes de ganancias. Es alentador observar el surgimiento de importantes investigaciones acadmicas que estudian la relacin entre la orientacin al cliente o al mercado, la inversin en marketing y los indicadores financieros de desempeo.2. Poner nfasis en el largo plazo. Los gerentes de marketing consideran que sus gastos ms importantes son inversiones de largo plazo en crecimiento y rentabilidad futura del negocio, que refuerzan el valor de marca, aumentan la calidad del producto, mejoran las relaciones con los clientes y los socios del canal y robustecen los precios. Pero perciben que la direccin los ve como gastos corrientes, que se pueden recortar.La evidencia sugiere que la alta gerencia y los inversores comienzan lentamente en parte como reaccin ante los recientes escndalos contables a sacar las ganancias trimestrales por accin, para ponerlo en el desarrollo del negocio en el largo plazo.3. Innovar en productos y en estrategia. Varios estudios descubrieron que la innovacin de producto es lo que ms incide sobre la rentabilidad del negocio en el largo plazo. Ms de dos tercios de las 100 compaas globales encuestadas en el 2004 por The Conference Borrad, mencionaron la innovacin como una alta prioridad. Por lo general, a los presidentes ejecutivos no les satisface el actual nivel de innovacin de sus compaas, situacin de la cual hacen responsable, al menos en parte, al marketing.En verdad, pretenden que el marketing desempee un papel ms activo en el desarrollo de nuevos negocios, pero ven a los directores del rea ms concentrados en el desarrollo de nuevos productos.Sin embargo, no se debe culpar al marketing de las falencias en innovacin, que se originan, al igual que las del marketing, en las presiones financieras de corto plazo. Si los esfuerzos se guiaran por estudios vlidos y confiables sobre la evolucin de las necesidades, actitudes, preferencias y conductas de los clientes, las oportunidades de innovacin exitosa aumentaran.Para volver a priorizar estos estudios de clientes y orientar y apoyar mejor las iniciativas, se requieren nuevas capacidades organizacionales y una mayor influencia del marketing, que debe esforzarse por demostrar su importancia para el flujo de innovacin. En una de las empresas encuestadas, el rea de marketing contribuy al lanzamiento exitoso de una innovacin significativa en categora de productos. Aunque actualmente hay menos burocracia de marketing, la funcin tiene mayor influencia y credibilidad.

4. Crear valor de marca. El valor de marca y la importancia estratgica de desarrollarlo, tal vez sean los principales sobrevivientes de las presiones organizacionales y financieras sobre los gerentes de marketing. El 73% de los altos ejecutivos de negocios estadounidenses encuestados por la consultora Grant Thornton, consider que tener una marca fuerte es hoy ms importante de lo que lo era dos aos atrs.Los acadmicos de marketing crearon varios modelos de valor de marca, que documentan la correlacin entre la fortaleza de la marca y el valor de la compaa. Los grandes fabricantes los estn utilizando, segn se comprob, para desarrollar estrategias de marketing y de marca compatibles con las continuas presiones financieras, y aptas para moverse en un ambiente de negocios caracterizado por la fortaleza excepcional de sus socios del canal. Un ejemplo clsico es el programa Intel Inside de la fabricante de microprocesadores Intel Corp. Existe mayor conciencia de que la marca no es slo un vnculo con el usuario final, sino tambin un activo poderoso para quien la incorpora a su oferta de productos. Los gerentes de marketing enfrentan el desafo de mantener y mejorar sus estrategias y tcticas de gestin de marca, mientras la funcin del marketing corporativo sigue erosionndose.A pesar de este panorama sombro, hay empresas en las cuales el marketing es exitoso. Son casos en los cuales la funcin tiene un papel bien definido, y hay consenso sobre su alcance y sus aportes. Este xito se traduce en crecimiento de ventas e ingresos, lealtad del cliente, fuerte valor de marca y una corriente incesante de productos innovadores. En tales compaas, por lo general el presidente ejecutivo proviene del marketing, muestra inclinacin por el crecimiento de largo plazo y posee una visin apremiante sobre cmo brindar un valor superior a los clientes. En ellas, hay tambin informacin de marketing apropiada para evaluar el desempeo, incluyendo indicadores de participacin de mercado, actitudes frente a la marca, volmenes de ventas de los principales clientes y mrgenes por cuenta. La burocracia es mnima; ya no se asocia la fuerza del marketing con el tamao del departamento de marketing. Y la orientacin al cliente est estrechamente ligada al desarrollo de nuevos productos.El hecho de que, en algunas compaas, la influencia del marketing sobre la estrategia corporativa no haya desaparecido, sugiere la presencia tanto de una oportunidad como de un enfoque viable para desarrollar capacidad de marketing como fuente de ventajas competitivas.Pero no hay que pensar en un gran grupo de marketing corporativo convencional, sino, tal vez, en un pequeo centro de excelencia que facilite la colaboracin entre el racimo de elementos de marketing dispersos. La misin de ese centro es desarrollar capacidad sostenida de marketing en toda la organizacin, usando la totalidad de las herramientas de gestin disponibles, sin excluir los sistemas de recursos humanos y de tecnologa de la informacin. No es funcin del centro el desarrollo o la implementacin de las estrategias de marketing; su papel es el de un generador de conocimiento experto sobre los clientes, capaz de gestionar procesos que desarrollen y diseminen ese conocimiento. Una posibilidad es designar a un lder de recursos de gestin de marketing, encargado, entre otras cosas, de identificar programas y seminarios que capaciten en el tema a profesionales de otras especialidades.El marketing sigue siendo una disciplina acadmica y un campo evolutivo de las prcticas de management. A falta de una visin clara de una organizacin ptima, los cambios en el papel del marketing parecen estar guiados por la insatisfaccin con el statu quo. Carente de una gua ms slida, es probable que el marketing enfrente un futuro de continua experimentacin, girando a perpetuidad entre la centralizacin y la descentralizacin, el corto y el largo plazo, la construccin de marcas fuertes y la explotacin de oportunidades inmediatas resultantes de costos y precios ms bajos. Esto no necesariamente es malo, en tanto se desarrollen capacidades generales de marketing a medida que la empresa crece. Las habilidades y el conocimiento experto deben ser el corazn de los procesos de innovacin de producto, gestin de cadena de abastecimiento, desarrollo y retencin de clientes, y generacin de ingresos (y efectivo). Lo primordial es contar con algn tipo de estructura que pueda identificar los elementos relacionados con la funcin de marketing, dondequiera que estn en la organizacin, e integrarlos para maximizar su contribucin al incremento del valor para el accionistaPor Frederick E. Webster Jr.,

Alan J. Malter y Shankar Ganesan. Gestion, MIT Sloan Management Review Ene. 2006EJEMPLO CASOS COLOMBIANOS:

Aprender de los erroresEl inters por aumentar las ventas, lograr una mayor rotacin de productos y descubrir segmentos de mercado puede llevar a las empresas a cometer errores. Cules son los ms habituales?Para Colombia Mvil, su estrategia de mercadeo con Ola parece volver como un boomerang. El servicio, que fue hace unos meses el corazn de su gran campaa de comunicacin y sobre el cual se apalanc para capturar clientes basndose en las expectativas del consumidor frente a la competencia, es hoy su mayor debilidad. El nmero de usuarios que podra atender inicialmente se multiplic y lleg a 600.000 y con l los problemas en la prestacin del servicio, pues su joven estructura tcnica no soport el sobredimensionado trfico de llamadas. Hay un principio de mercadeo: lo que diga o haga su producto o servicio tiene que ser reflejo de una verdad, porque si no es as en algn punto de la ecuacin de valor para el cliente, la relacin se ve amenazada. El caso de Colombia Mvil con Ola refleja uno de los errores ms comunes en que pueden caer los directores de mercadeo de las empresas. En ocasiones, la necesidad de vender y lograr una rpida rotacin de productos limita la visin de largo plazo y la esencia misma del negocio. "Ola se dej tentar por el corto plazo y la avalancha en ventas. Es muy bueno tener ms de 600.000 suscriptores. Pero, no sera mejor tener 200.000 bien atendidos? El 'boca a boca' en la calle aumenta y el ruido que se ha generado alrededor de la empresa puede hacerle dao", explica un analista de mercadeo que prefiri contestar desde el anonimato (ver recuadro). Muchas veces, productos que tienen un desarrollo adecuado para el mercado, que buscan llenar un espacio que se ha generado y que, incluso, se han posicionado exitosamente en otros pases, nunca despegan en Colombia. Por qu? Puede haber varias explicaciones. Tenan informacin imprecisa o insuficiente del mercado, los canales de distribucin no funcionaron, el producto no se adecua a las necesidades de los consumidores o, definitivamente, los precios no permiten competir en el pas.

Teoria frente a realidad "Hoy tenemos un mercado de oferta, no de demanda. Y en este contexto hay que ser muy cuidadoso en la propuesta de valor. Siempre habr alguien con un producto con caractersticas similares. Hay que buscar que el producto y su posicionamiento sean relevantes para el consumidor", dice Marcelo Arango, vicepresidente de Sancho BBDO. All comienzan muchos de los problemas de las empresas: el producto y la marca pierden relevancia frente al consumidor y los vnculos emocionales de otros competidores pueden ganar espacio. "Muchos de los errores de las compaas se producen porque se quedan en la teora de las cuatro P (producto, precio, plaza y promocin), cuando el mercadeo ha evolucionado y es mucho ms estratgico".Esto qu significa? Que en mercadeo hay tres acciones bsicas: planear, direccionar y atacar. Sin embargo, muchas empresas fundamentan su estrategia solo en lo tctico y se dedican a atacar el mercado con armas bsicas, como la disminucin del precio o la promocin. Por eso, es til hacer anlisis del entorno pues all se determinan las oportunidades del mercado. Luego estas oportunidades se cuantifican y se vuelven objetivos, ya sean de ventas, participacin, rentabilidad o posicionamiento. Y, finalmente, se buscan los mecanismos para desarrollarlos con estrategias de direccionamiento -segmentacin, demanda, crecimiento- y operativas, donde -all s- van las 4 P o la mezcla de mercadeo. En trminos generales, ese es un esquema bsico para plantear la estrategia de mercadeo. Sin embargo, las empresas empiezan a cometer sus errores con el desconocimiento del mercado, lo cual genera expectativas erradas, como las de Ola o de Familia-Sancela, con sus protectores femeninos negros (ver recuadro). Eso les impide dimensionar con precisin los objetivos, como le sucedi a Procter & Gamble con productos sumamente exitosos en pases desarrollados, como Swiffer o Febreze, que en Colombia no pasaron de un muy pequeo grupo de compradores. Los retir del mercado, porque en ltimas, esta es una compaa de consumo masivo y su operacin debe ser rentable con altos volmenes. Sin embargo, algunas empresas de consumo masivo lanzan productos para llegar a nichos muy especficos. Baha, la cerveza de Bavaria, es un ejemplo de ello. A pesar de las crticas que se le hacen a su sabor, o a su sistema de distribucin, la posicin de la empresa es distinta. "No creo que el caso de Baha sea un error de mercadeo. Es un producto diseado para el papel que tiene", afirma Jos Vicente Cala, vicepresidente de mercadeo de la cervecera. Siempre se espera que empresas como esta lancen productos masivos. Pero, segn Cala, el nicho de Baha no es de grandes consumidores. "Son jvenes que vienen de otras categoras. Cada botella de Baha que se vende es una botella adicional, mientras que por tomarse una Costea se dejan de tomar un Aguila. Con Baha no canibalizamos", asegura. Su participacin es de entre el 0,5% y 1% del mercado. "Baha y, en general, los productos saborizados son de odios o amores. O gustan o no gustan", concluye Cala. La tarea para las empresas y para los responsables de mercadeo es lograr la sumatoria perfecta de planeacin y accin. "El mercadeo hay que unirlo en lo estratgico y lo operativo, pero integrados. Lamentablemente, en el pas las compaas han separado las dos reas y se han ido a los extremos: o se sobrediagnostican o se sumergen en lo tctico", agrega Daz. Los errores les permitirn a las empresas corregir sus deficiencias y aprovechar sus ventajas. El reto es reconocer el error, aprender de l y no dejar que las relaciones con sus consumidores se deterioren y que otros saquen provecho de esa situacin. En ltimas, al cometer errores, tambin se aprende.