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• Edición No. 7 • Mayo de 2015 1

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TEMA CENTRAL

VERSIÓN REVISTA DIGITALEdición N° 7, Mayo de 2015

Director:Mgs. Luis Aníbal Mora García, CEO de High Logistics Group (Colombia)Comité editorial: Mgs. Tabare Sequiera (Uruguay)Phd. Sergio A. Ruiz (México) Ing. Luis Enrique Sánchez (Perú)Mgs. Eduardo Lugo (Panamá)Mgs. William Ortiz (EE.UU)Edición y Redacción:Juan Diego Escobar Castaño (Costa Rica)Noticias y Agenda logística:Staff Grupo de Revista (Colombia)Diseño Gráfico:Jorge Correa - DCG

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CARACTERIZACIÓN, EVOLUCIÓN Y FUTURO DE LOS OPERADORES

LOGÍSTICOS EN LATINOAMERICA

• Edición No. 7 MAYO de 2015

Editorial

Tema Central: Caracterización, Evolución y Alcance de los operadores logísticos en Latinoamérica.

Articulos especializados de logística:• Equipos de manejo de materiales

(Entrega II)• Planeación y control de inventarios

(Entrega III)• La Logística de Desastres y Humanita-

ria

Principios y Máximas de Logística

Comics Logísticos

Glosario logístico: “Sistemas de Informa-ción y Tecnologías”

Panorama logístico en latinoamérica

Agenda de eventos internacionales

Nuestra programación académica

Publicaciones de Libros de Logística

High Logistics asistió a:

• Edición No. 7 • Mayo de 20152

EDITORIALRETOS PARA EL SECTOR DE

OPERADORES LOGISTICOS ENLATINOAMERICA EN RELACION A

LAS DINAMICAS DE CAMBIO EN LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO Y

EN EL

Las cadenas de abastecimiento de las organizaciones se deben adaptar cada vez en mayor grado a los fenómenos de cambio del consumo y originados actualmente por:

oportunidades que brinda el incremento del comercio electró-nico, las innovaciones permanentes en materiales, artículos y servicios caracterizados por ciclo de vida cortos, la oferta va-riada y global, y las redes sociales que constituyen un eslabón de gran poder de decisión en la cadena.

Es claro que esa adaptación está relacionada directamente con la forma en que se venden los artículos y productos y esto a su vez está relacionado con la forma en que son preparados los pedidos para satisfacer al consumidor.

De aquí surge una pregunta: Cómo se deberían planear y operar los Cedis: Deberían ser Cedis dedicados al fenómeno omnicanal originado por el comercio electrónico y que integra multicanales hacia el cliente de tal manera que este perciba la marca y no el canal; estos Cedis tendrían una intensa actividad de picking y fullfillment, ó Cedis planeados estratégicamen-te para entregar masivamente a los diferentes canales, o una tercera posibilidad de Cedis que sirven a ambos escenarios.

Esta pregunta en el entorno actual es la misma pregunta que se hace el Operador Logístico para poder participar en el negocio. La respuesta a esta pregunta lo lleva a plantear una estrategia competitiva de cómo debería ser su Cedi y su plataforma de Distribución y Servi-cios, y a su vez se genera una nueva pregunta sobre cuáles deberían ser sus ventajas competitivas y que estarían ligadas a temas como:

Inversión en infraestructura física y en sistemas y equipos

Inversión en gestión de sistemas de informa-ción

Participación en sistemas simples ó complejosIncorporación en la promoción y venta del por-tafolio de su aliado

El incremento actual y futuro de la participación de las ventas vía comercio electrónico del total de las ventas de la organi-zación, entre un 2% y 3% en los escenarios actuales, lleva a plantear una pregunta a la organización, y es que cuando se llegue a niveles por encima del 10% y 15%, las categorías in-corporadas y la venta por esta modalidad constituirían un Core del negocio, que haría operar con infraestructura y recursos propios esa línea, devolviendo la operación del operador logís-tico a la organización según el caso. Son numerosos los casos que aparte del fenómeno con el comercio electrónico, se pre-sentan con este giro al punto de partida de operación propia.

Esta situación constituye para los Operadores Logísticos un panorama de un inmenso reto en temas comerciales, entendi-miento de las dinámicas de cambio de las cadenas, tecnolo-gías incorporadas y acuerdos de colaboración.

Presentamos a continuación algunos requerimientos y reco-mendaciones para los Operadores Logísticos para ser tenidas en cuenta en el momento actual y próximo futuro para su sos-tenibilidad y crecimiento:

• Capacidad de operación amplia y flexible.• Formar parte de la cadena de abastecimientos del cliente• Conocer perfectamente sus costos de operación para ha-

cer acuerdos reales y factibles con el cliente• Inversión en tecnologías logísticas incorporadas. Cabe

destacar el Voice Picking como una tecnología indispensa-ble por su rápido retorno de inversión

• Explorar las oportunidades exportadoras de las Pymes in-tegradas.

Por: Ing. Luis Aníbal Mora G.Director Revista Digital HL Review


1. CARACTERIZACIÓN

Un Operador Logístico es un aliado estratégico de las empre-sas productoras y comercializadoras de materias primas, insumos y productos terminados (o de servicios), quien por

encargo, diseña y desarrolla de manera integral o independiente los procesos de una o varias fases de su cadena de abasteci-miento (transporte internacional, aprovisionamiento, transporte terrestre, almacenaje, distribución, maquila e incluso trámites de legalización y documentación de las mercancías).

El operador logístico ejecuta, gestiona, administra y controla el desarrollo de las operaciones, empleando de forma eficiente y segura infraestructura física, tecnología, sistemas de información y talento humano, que pueden ser suministrados por el cliente o ser propios del operador logístico.

La tercerización de servicios es una modalidad que toma fuerza a nivel latinoamericano. Desde la producción, hasta la atención al cliente, pueden entregarse a operadores logísticos para optimizar el desempeño de la compañía. Es bueno acotar que la principal razón o argumento para tercerizar una operación o actividad em-presarial que no se considere crítica o estratégica y no sea su Core Business (razón de ser de la organización) es el primer paso para iniciar la búsqueda de un operador especializado que como mínimo signifique ahorros económicos y liberación de activos fi-jos como contribución a aliviar la parte financiera de la empresa y es uno de los primeros objetivos cuando se realizan esta clase de operación con terceros

Un sistema de logística que garantice el correcto enlace entre la producción y los mercados debe ser una prioridad para las empresas que pretendan aprovechar la apertura de los mercados y globalización y ser ganadoras en la competencia de marcas y productos.

Para ello, es necesario disponer de recursos humanos, tecno-lógicos y de infraestructura que permitan una adecuada planifi-cación, fabricación, almacenamiento, transporte, distribución y soporte de los productos que se comercializan.

Muchas empresas que no cuentan con la totalidad de dichos re-cursos o aquellas que buscan disminuir costos y mejorar la cali-dad de los procesos, optan por entregar el manejo de una o varias de estas actividades a un operador logístico.

ESPECIAL

Primera EntregaPor: Staff de High Logistics Review

Caracterización, Evolución y Futuro de losOperadores Logísticos en latinoamerica

TEMA CENTRAL

Es así, como la tercerización de diversos procesos logísticos a través de operadores es una tendencia que va en aumento a nivel global.

En general, los empresarios tienden a pensar, que la terceriza-ción de cualquier operación genera sobrecostos, pérdidas de productos y demora en los tiempos de respuesta, esta es una percepción errada si se tiene en cuenta que algunos operadores logran economías de escala y se especializan en el manejo de di-ferentes tipos de mercancías, lo que hace muy eficiente su labor.

Así las cosas, los empresarios que entregan un proceso interno a compañías especializadas pueden dedicarse al desarrollo de su negocio y fortalecer sus puntos fuertes. Por eso quienes decidan poner estas operaciones en manos de un tercero deben tener muy claro qué es y qué ventajas ofrece este tipo de relación, que según los expertos “puede ser un gran riesgo pero también el éxito de una compañía”.

BENEFICIOS DE LA TERCERIZACIÓN(OUTSORCING LOGISTICO)

1. Reducción de costos: las economías de escala y sinergias que manejan algunos de los operadores logísticos se ven refle-jadas en la disminución de los costos de almacenamiento, transporte y distribución.

2. Costo logístico variable: solo se paga por los servicios que se reciben. “Si mueven una caja, se paga por una caja; si mue-ven mil, se paga por mil“.

3. Disminución de pérdidas de productos: la experiencia en el manejo de las mercancías y la responsabilidad que asumen los operadores logísticos hace que se reduzcan las pérdidas de inventario.

4. Desarrollo del ‘core business’: permite que las empresas se dediquen al desarrollo de su negocio. El operador logístico se encarga de los procesos en que la compañía no tiene grandes fortalezas.

5. Acceso a tecnología: el gran volumen de operaciones que desarrolla un operador logístico, le permite tener acceso a tecnologías que, para empresas de menor tamaño, no son accesibles.


2. EVOLUCIÓN DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Desde su inicio en tercerizar la operación de transporte en las empresas generadoras de carga se han desarrollado los opera-dores logísticos aumentando sus servicios cada vez más integra-les y se denominan “PL” según su alcance y desarrollo en sus servicios logísticos ofrecidos a las empresas latinas.

Service integration

Supply chain integration

Hoy en día se habla de un incremento de la demanda del 3PL (third-party logistics) en el mercado logístico. Hay una necesidad por parte de las compañías de delegar a otro un área de su opera-ción, no obstante, muchas veces los corporativos no comparten al 100% detalles de sus operaciones para que el operador logístico se haga cargo. ¿Hasta dónde tiene injerencia un 3PL en la opera-ción de las empresas y de qué funciones realmente puede hacer-se cargo?, ¿cómo ser ese aliado de clase mundial sin contrapo-nerse al 4PL?, ¿cuál es la tendencia del outsourcing y qué rubros de la cadena de suministro se están tercerizando cada vez más? LOS ALCANCES DEL 3PL

La tendencia a nivel mundial es hacia el alza en la subcontrata-ción de servicios logísticos por lo que ya se habla de un servicio llamado 4PL, un operador logístico o 3PL ejerce simultáneamente al menos las operaciones de almacenaje, procesamiento de pe-didos y su distribución, ofrecidos de manera integrada y bajo su entera responsabilidad frente al cliente.

Bajo esa lógica, una empresa no necesariamente es un operador logístico si sólo tiene un almacén o si tiene 15 almacenes, o bien si nada más se dedica a prestar operaciones de transporte. Para ser un 3PL, aclara, éste debe manejar un tramo o una gama com-pleta de la cadena de suministro.

En este punto coincide Luis Octavio González-Aragón M., Di-rector, Product Development, Supply Chain Solutions Americas de DB Schenker en México, y agrega que la evolución del 3PL va más encaminada hacia ser una empresa que proveerá a los clientes de servicios seguros, globales, transaccionales y de valor agregado en su cadena de suministro, todo a un costo competiti-vo y con niveles de servicio confiables y consistentes.

En el contexto de la logística moderna —complementa José Ar-turo Basaldúa Mata, Gerente Comercial de Yobel Supply Chain Management— los operadores logísticos están evolucionando a cubrir un alto porcentaje de la cadena de abastecimiento de sus clientes; “los servicios que ofrecen van desde las activida-des de planeación, compras, almacén, preparaciones, maquila, cross-docking, distribución y logística inversa, amén de los ser-vicios post venta”, explica.

Sobre esta base, la evolución del 3PL en los últimos 10 años ha sido muy positiva, explica Juan Arroyo, al tiempo que dice que más que la cantidad de servicios que ofrecen, lo verdaderamente importante es la calidad de los mismos. “El 3PL hará un oferta para explotar mejor los recursos de la compañía, pero nos damos cuenta cuando éste tiene un equipo de ingenieros que conoce del negocio, conoce lo que requiere el cliente, se nota la calidad de las propuestas en términos de qué tan detalladas y cómo van a llevar las operaciones; y eso genera mucha confianza”, afirma.

Rubén Imán, Director General de Onest Logistics, documenta que la suma de los servicios de los 3PL y 4PL en México aún no lle-ga al 30% del mercado potencial tercerizable en el país, por lo que asegura que los próximos años serán de bonanza para este sector.

¿QUIÉNES SON LOS 4PLS?

Un gran número de empresas consultoras afirman que no se pue-den encuadrar en la categoría de operadoras ni de 3PLs, ya que ni unos ni otros son capaces de realizar el trabajo de SCM por sí mis-mos. Sólo los consultores, actuando como 4PLs, tienen la expe-riencia necesaria para gestionar recursos, tecnología y procesos.

Los 3PLs no pueden conseguir las deseadas eficiencias y ahorros en la Cadena de Abastecimiento porque carecen de la combi-nación óptima de tecnología, capacidades de almacén y servi-cios de transporte, y el 4PL se encuentra en la mejor posición para integrar diferentes servicios logísticos. Estas afirmaciones despiertan la polémica entre las empresas logís-ticas. Si bien es cierto que los consultores han venido desarrollando tareas que les acercan a lo que significa el concepto 4PL, los 3PLs afirman que deben ser las partes las que seleccionen la tecnología y la implanten. El único papel que los consultores aún no han asumido es el de la ges-tión de los proveedores logísticos y de la operati-va de la Cadena de Abastecimiento en sí misma. La pregunta es: ¿quién puede organizar mejor los 3PLs y la función de la Cadena de Abasteci-miento: los consultores o los directivos de las or-ganizaciones? Probablemente haya más de una respuesta a esta pregunta. En cualquier caso, la creación de nuevos modelos de 4PL, podrían ser interesantes como línea de investigación, ya que hay poca investigación al respecto hoy en día.


FASES DEL 4PL

Este no es un concepto fácilmente asimilable por la organiza-ción pues el 4PL implica una cuarta empresa que aparece como gestor y coordinador de aquellas que conforman los proveedores externos de los servicios de logística (3PL) y su razón de ser se basa en la gestión de la cadena de valor.

RETOS DEL 4PL

• Romper el paradigma de ser un centro de costos y convertirse en un generador de oportunidades de ventas mediante la mejora del nivel de servicio.

• Acelerar la velocidad de lanzamiento de productos y estimular la penetración del mercado.

• El 4PL debe enfatizar su propuesta única de servicios para diferenciarse de los 3PL‘s.

• Se debe realizar grandes inversiones.• La mayoría de los clientes están renuentes a tercerizar sus

actividades de logística, prefie-ren mantener sus conocimientos de ciertas partes de la logística.

• Las funciones de un 4PL son muy ambiguas, lo que causa no aceptación.

• La discusión sobre el 4PL es tecnología. Sin embargo la tec-nología

• NO ES LA RESPUESTA, es parte de la respuesta. El éxito del proceso es combinar adecuadamente gente y tecnología.

¿3PL O 4PL, CUÁL ELEGIR Y POR QUÉ?

¿Pero en qué momento surge el 4PL y cómo saber si es el indica-do para la operación de las empresas? Se señala que las compa-ñías deben recurrir a un 4PL (lead logistics provider) cuando bus-can más allá de un simple operador logístico que gestione toda la información y brinde a su cliente información y sugerencias para tomar decisiones a lo largo de su cadena, y que éste sea capaz de medir esas decisiones desde otro nivel, fuera de la operación y le ayude a tomar decisiones para mejorar esa cadena.

“Un 4PL da asesoría sobre la operación, por ejemplo en la gestión de KPI para decidir cómo poder modificar las compras que hace el cliente de sus mercancías; no significa decir tengo estos inven-tarios, sino analizar cómo se han manejado históricamente, por

qué están cayendo los productos en una obsolescencia, por qué están perdiendo o ganando margen, todo para mejorar el nivel de la empresa. El 3PL opera conforme a lo que requiere el cliente; el 4PL le agrega la visión de lo que debe hacer hacia adelante y con la información histórica de lo que tiene detrás”.

Al respecto, Erika Gálvez, Gerente de Desarrollo de Proyectos de Supply Chain Management de Taurus, considera que la función del 4PL es engranar cada una de las facetas de la cadena logística, o en una de estas facetas eficientando costos y tiem-pos soportado toda la información en una plataforma tecnológica.

Las compañías deben tener muy claro cuándo vale la pena mi-grar a un 4PL. Desde el punto de vista de Daniel Pardo, en la medida que el cliente se sienta seguro con los servicios básicos de un proveedor 3PL, descargará más responsabilidades estraté-gicas en él, incluso las de subcontratar servicios o coordinar las actividades realizadas por otros proveedores, es ahí —apunta el directivo— donde entra la función del 4PL.

Acerca de cuáles son los alcances del 4PL, Rafael Osnaya Casas, Director de Soluciones y Negocios de GPL Servicios Logísticos, asegura que éste tiene un incipiente desarrollo en México y en América Latina derivado incluso del desconocimiento de algunos 3PL que confunden los alcances y, por ende, clientes que no ter-minan de entender el rol del 4PL, ni de los beneficios y oferta de valor de los mismos. ¿HACIA QUÉ PARTE DE LA CADENA LOGISTICA VA ELOUTSOURCING?

Con base en el estudio mundial The State of Logistics Outsourcing 2013 Third-Party Logistics. 17th Annual Study de Capgemini, las actividades transaccionales, operacionales y repetitivas como el transporte, el almacenaje y los fletes son las que frecuentemente tienden a ser tercerizadas. Este dato coincide con la estadística que se ha encontrado en los pasados estudios anuales.

Daniel Pardo coincide en este grado de confianza al argumentar que dependiendo de la madurez de cada empresa y la confian-za que vaya adquiriendo en su proveedor de servicios logísticos, poco a poco migra a servicios más estratégicos. Sin embargo, asegura que para un proveedor logístico son determinantes fac-tores como el cambio, la flexibilidad y adaptabilidad a las condi-


ciones del mercado en cualquiera de los servicios para satisfacer las necesidades del usuario.

Para Rafael Osnaya la principal necesidad que existe es la del transporte en esquemas de LTL o porteo con entregas especia-lizadas. La centralización de las grandes cadenas comerciales —explica—, si bien resuelve una buena parte del problema de llegar al consumidor, deja a otro sector en condiciones de aun más desventaja, provocando altos costos. De esa necesidad de transporte consolidado se derivan las oportunidades de servicios más integrales.

Otra de las áreas que están registrando un aumento, agrega el directivo de Ryder, es el servicio multimodal y los servicios oceá-nicos de las empresas que quieren un único punto de contacto para todas sus necesidades nacionales e internacionales sobre gestión de la cadena de suministro. Sólo aquellos 3PL que pue-dan ofrecer una ejecución excepcional durante la entrega y aho-rrar los costos podrán estar en los primeros lugares de la lista al momento de elegir, advierte.

Además de estos rubros, Miebach Consulting prevé un creci-miento fuerte en la tercerización de actividades de comercio electrónico, con volúmenes más grandes, entregas regulares o programadas, muy bien detalladas y a distintos destinos. Lo an-terior, abunda la empresa de consultoría, provocará que consor-cios como Palacio de Hierro, Sears, Wal Mart, Liverpool, monten estructuras de distribución específicas para llegar al cliente con impactos muy fuertes y con el tema de devoluciones.

Esta misma tendencia vislumbra Rubén Imán, quien afirma que el comercio electrónico será fuerte debido a que las compañías están tratando de bajar sus inventarios, por lo que las necesida-des de almacenaje han ido disminuyendo y continuarán así en el futuro.

Finalmente, se avizora en ma-teria de tercerización en La-tinoamérica, los proveedores logísticos proyectan un futuro promisorio, en donde cada vez más empresas contratarán tanto al 3PL como al 4PL y se verá a la tercerización como una herramienta de crecimien-to de ambas partes (operador y usuario) con el soporte de la tecnología para brindar un mejor servicio. La tecnología aplicada en la oferta de servi-cio será un factor de decisión, proyecta José Arturo Basaldúa.

REFLEXIONES FINALES

Los operadores logísticos están en proceso de desarrollo y maduración, por lo cual se debe tener cuidado en la selección de terceros para las operaciones logísti-cas. Estos deben mejorar en la experiencia y competitividad que hayan alcanzado en el ofrecimiento de sus servicios, puede ser muy efectivo si se toma como una estrategia logística positiva el incursionar con terceros para que desempeñen funciones que la empresa no está efectuando adecuadamente y que adicional-mente no tiene la infraestructura necesaria para soportarlos.

Cabe anotar que es necesario medir los operadores logísticos en términos de:

• Programación de entregas• Entregas a tiempo (%)• Información• Atención a reclamos• Reporte de incidentes• Calidad del servicio logístico• Costos


ESPECIAL MONTACARGAS y EQUIPOS

2da Entrega

Clasificacion deprocesos y actividades logisticas en la cadena

y montacargas yequipos pertinentes

En nuestra entrega anterior como tema central del Espe-cial de Montacargas de HL REVIEW, presentamos una visión panorámica y clasificación de los montacargas y

equipos de manejo en función de la complejidad del equipo partiendo desde los equipos manuales hasta los automati-zados.

En la presente edición detallamos las diferentes operacio-nes que se suceden en el centro de distribución y en la ca-dena de abastecimientos y se presenta(n) el equipo(s) más adecuados para cada operación. El propósito es mostrar la inmensa gama de procesos, actividades y operaciones del Centro de Distribución y la Cadena de abastecimientos que pueden ser soportadas con los montacargas y equipos de manejo. El enfoque está dado en 4 tipos de equipos: Para operación en piso – Para operación en altura – Para ope-ración con cargas no convencionales – Para operación con equipos automatizados.

De la misma manera HL REVIEW presenta la segunda entre-ga de Lo – y Lo + en la selección de montacargas y equipos de manejo.

Artículos Especializados de Logística

1. OPERACIÓN EN PISO

Patios

Contrabalanceado

Mástil retráctil

Autoportable

Por: Ing. Fernando Villegas ParraConsultor SeniorHigh Logistics Consulting


Muelles

Paletizador

Contrabalanceado

Traslado

Paletizador

Contrabalanceado

Producción

Patín Industrial

Mesa Elevadora

Paletizador

Stand Up


2. OPERACIÓN EN ALTURA

Estaciones de Traslado Selectivo Reach Selectivo Mástil Retráctil

Articulado Doble Reach Telereach

Contrabalanceado Drive in Mástil Retráctil Push Back Contrabalanceado Push Back


Mástil Retráctil Live Pallet Pasillo muy Angosto tipo Turret

Pasillo muy Angosto Articulado

Order Picker

3. OPERACIÓN CARGAS NO CONVENCIONALES

Cargas Largas Pull Push Manejo sin Estiba Ram


4. AUTOMATIZACIÓN

Carro Automático Carro Automático

Pasillo Angosto LaserOrder Picker Automático

Shuttle Miniload

AS / RSProducción

Empacado Embalaje


LO - Y LO + EN LA SELECCIÓN yOPERACION DE MONTACARGAS

SEGUNDA ENTREGA

ASPECTO LO - LO +

Costo de adquisición

Seleccionar un equipo con solo el criterio de costo más bajo de adquisición.

Tener muchos más criterios para la selección: calidad superior de materiales: acero en mástiles, sistema hidráulico, sistema eléctrico y electrónico, transmisión, respaldo del distribuidor, garantía y postventa certificada.

Flotas de equipos

Operar una flota individualmente por equipo en relación a la información involucrada.

Cuando se tienen varios montacargas en la misma operación, no necesariamente de la misma marca, la mejor recomendación es hacer la administración de esa flota con una plataforma tecnológica o software de administración de flota de montacargas.

Capacitación operadores

Utilizar operadores sin una perfecta capacitación operativa – técnica y de seguridad industrial y ocupacional

La capacitación completa e integral del operador tiene una relación directa con la productividad de la operación.

Traslado sobre piso vs.

elevación

Operar equipos de elevación con un alto % de actividad en traslado sobre piso

Se debe planear y diseñar una perfecta mezcla de equipos para operar en traslados en piso y en elevación. Está en juego la eficacia de la inversión realizada. Equipos de elevación habitualmente en traslado (excepto montacargas contrabalanceados de alto rendimiento), incrementan costos de operación innecesarios.

Utilización equipos con

altos costos de operación

Utilización de montacargas y equipos de alta antigüedad, y alta intensidad de paros por daños y mantenimiento.

Se recomienda estar atento a la renovación de equipo con modelos actualizados, independientemente que se opere con equipos propios o en outsourcing.

Baterías modernas

Operación con baterías que requieran alta actividad de manipulación y mantenimiento

Se recomienda la utilización de baterías modernas con mínimos requisitos de mantenimiento, alta eficiencia energética, y riesgos no existentes de contaminación.

Operador sentado

Operación con montacargas tipo operador sentado y que tenga que estar saliendo del equipo para hacer revisiones, picking, operaciones manuales fuera del equipo.

Cuando el operador habitualmente está saliendo del equipo para procesos y actividades diversas de la operación, se debería seleccionar un montacargas operador parado para proteger al operador en ergonomía y productividad.

Viajes redondos de los equipos

Montacargas y paletizadores que operan en más del 35% de su tiempo sin carga (producto a movilizar).

La operación apoyada con un WMS permitirá operar viajes redondos de los equipos con más del 90% del tiempo de los equipos en operación y con carga.


ARTÍCULOS ESPECIALIZADOS DE LOGÍSTICA

PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS(Entrega III)

En esta última entrega, daremos una mirada a los componen-tes más relevantes en el control físico de los inventarios. El

objetivo de esta función se centra en mantener la confiablidad de los mismos lo más cercana de un 100% que sea posible, además claro está de conservarlos en óptimas condiciones y siempre disponibles.

La confiabilidad del inventario resulta ser una variable de vital importancia, debido a que si la información sobre las existen-cias de que se dispone en los diferentes sistemas de una em-presa (existencias teóricas) coincide con sus existencias físi-cas, entonces se podrá contar, entre otros, con los siguientes beneficios.

• Disponer de información oportuna y veraz, por ejemplo, en los momentos en los que los asesores comerciales interac-túan con los clientes y así poder concretar ventas efectivas.

• Tener bases para no volver a escuchar: “acá siempre se pro-mete lo que no se tiene, y quedamos mal…”

• Reducir y hasta eliminar la constante búsqueda de las di-ferencias que, sin una adecuada política de control físico, siempre se van a presentar. Esto trae como efecto directo, una reducción en el uso de mano de obra, recurso que se puede re direccionar hacia otras funcionas más enfocadas a la gestión y no tanto a la operación, como por ejemplo, el análisis del inventario.

• Sanear las finanzas de la compañía gracias a que la pérdida de capital de trabajo se puede eliminar en lo que a ajustes de inventario se refiere, incluso cuando estos ajustes se car-gan a un empleado o un grupo de empleados, se genera un ambiente laboral poco positivo y que generalmente ocasiona una alta rotación en el personal. Aquí hay otro punto a favor de la confiabilidad del inventario.

• Garantizar una alta efectividad en la planeación de la reposi-ción de inventarios, esto en razón de que si la información es acertada, entonces los resultados de los modelos de pla-neación que se apliquen también lo serán, por ejemplo si se cree tener una cantidad X de producto y se hace una reposi-ción con base a ello y dicha cantidad no resulta ser la real, entonces la reposición estará o por debajo o por encima de lo requerido pudiendo ocasionar una rotura de stock.

Con lo anterior, es de aclarar que la confiabilidad del inventario a un 100% no debe provenir del ejercicio de hacer conteos y pos-teriores ajustes, sino del resultado natural de los procesos y las transacciones que día a día se ejecutan en cualquier almacén o centro de distribución.

¿De Qué Depende la Confiabilidad del Inventario?

Ahora veamos entonces de qué depende que la confiabilidad del inventario pueda ser de un 100% o simplemente ser un “dolor de cabeza”.

1. Los Procesos. Recibir bien, almacenar bien, despachar bien, contar bien, etc. Es un factor muy básico y vital en el control de los inventarios. Esto ya que el control de los inventarios será tan preciso como las transacciones que originalmente causaron los movimientos del mismo. Acá entra a jugar un papel muy importante la capacitación al personal, la buena definición de los procedimientos y en especial tener están-dares de procesos. Estos estándares no deben estar solo en función de los tiempos y el rendimiento de los recursos usados, sino también de que cada actividad realizada en un proceso sea eficiente y precisa.

2. Las Tecnologías de Soporte. Es muy difícil pensar en tener un inventario confiable sin contar con tecnologías de infor-mación que soporten los procesos. Las tecnologías tales como la radiofrecuencia, los códigos de barras, los siste-mas tipo WMS, etc., están diseñadas para sistematizar y au-


tomatizar los procesos, sin embargo, uno de sus principales objetivos es reducir y hasta eliminar el error humano que siempre estará presente en cualquier proceso de cualquier empresa. Esto es posible ya que los sistemas de informa-ción, si están bien diseñados, sirven como elementos de control a los procesos para evitar que una actividad conlleve a un posible error.

3. La Seguridad Física. Las instalaciones deben proveer la se-guridad necesaria para evitar no solo sustracciones de los productos almacenados, sino también la adecuada conser-vación de los mismos. Debe existir una adecuada ejecución de los planes de mantenimiento, control de plagas, aseo, y todo aquello que garantice condiciones óptimas de hume-dad, temperatura, filtración de elementos externos como la lluvia y el polvo, etc.

La suma de estos tres grandes factores, es lo que puede per-mitir a una empresa alcanzar niveles óptimos en la confiabilidad de sus inventarios.

Los Conteos Físicos

El conteo físico es una parte importante del control físico de los inventarios ya que representa una herramienta para detectar los errores, que aunque se cuente con todos los elementos ya mencionados, siempre van a estar presentes, el objetivo claro está es reducirlos a su mínima expresión. Estos errores pue-den ser la acumulación de un día o de un año, ello depende de la frecuencia del conteo. La diferencia entre contar de forma frecuente o esperar largos lapsos de tiempo (generalmente por falta de recursos) es que el desajuste del inventario puede ser mayor y por ende los recursos dedicados a la búsqueda y con-ciliación de las diferencias.

Los conteos pueden ser:

• Periódicos. Este es el método más común y obedece a programaciones de conteo en intervalos de tiempo iguales. Estos intervalos pueden ir comúnmente de una semana a un año y se caracterizan por hacer un conteo de todas las referencias o de un grupo relevante de las mismas (más co-mún en los conteos semanales). La principal desventaja de este método es la utilización de los recursos, pues al no ser un proceso ejecutado a diario, no hay personal destinado a dicha función.

• Cíclicos. Este método se emplea para efectos de repartir el conteo de todas las referencias en un periodo de tiempo determinado, haciendo conteos de forma diría (idealmente). Para definir los periodos de tiempo se debe contar con algún tipo de segmentación como el ABC donde, por ejemplo, las referencias tipo A se programan para ser contadas en un plazo total de dos meses con lo que este grupo se cuenta seis veces al año. Este método demanda la asignación de la tarea de conteos a uno o varios operarios como una activi-dad permanente. Es recomendable rotar a todo el personal en dicha tarea al igual que en todos los procesos. Es válido pensar en este método cuando el número de referencias es alto (por encima de las 100 referencias).

• Aleatorios. Generalmente los conteos aleatorios son progra-mados por las áreas de auditoria o costos a fin de hacer eva-luaciones del comportamiento del inventario. Este método exige que la administración del inventario siempre sea la óp-tima pues simplemente no se sabe cuándo la van a evaluar.

• Permanentes. El método permanente, fuera del área conta-ble donde se verifican todas las transacciones (preferible-mente por medio del sistema de información), trata de con-tar una referencia específica cada vez que esta es movida: recibida, reubicada, despachada o trasladada. La proporción del conteo, es decir, cuántas veces se cuenta por cada can-tidad X de movimientos se determina según su importancia relativa dada por rotación o costo, o por la combinación de estos dos factores. Este método funciona cuando el número de referencias es bajo, por ejemplo, materias primas.

Medición de la Confiabilidad del Inventario

El indicador de Exactitud del Inventario, es una de las medicio-nes más importantes en un centro de distribución, sencillamen-te no puede faltar. Este es probablemente el único indicador que debe tener la misma meta sin importar la compañía, el merca-do, el tipo de producto, etc.: 100%, o al menos una medida que esté por encima del 99%. Esta cifra solo es posible con la suma de todos los factores ya mencionados previamente.

Veamos su aplicación con un ejemplo. Se tiene la siguiente in-formación después de haber hecho un conteo de una de las líneas de producto manejadas:

• Existencia: 25.000 unidades• Faltantes: 1.500 unidades• Sobrantes: 750 unidades


“LOGÍSTICA DE DESASTRESY HUMANITARIA”

La logística humanitaria en desastres se define como el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de materia-les, mercancías e información, desde el punto de origen (proveedores donantes) al punto de consumo (zona de desastre) con el propósito de atender rápida y efectiva-mente a la población afectada.

Los desastres son acontecimientos inesperados, inha-bituales y extraordinarios que generan una despropor-ción o desequilibrio en una determinada situación por la falta de recursos. Situación de ruptura del funciona-miento normal de un sistema o de una comunidad sobre las personas afectadas, su ambiente y sus obras ma-teriales, el cual puede ser el resultado de un evento de origen natural de un huracán, terremotos, o causado por acción humana (la guerra, destrucción de infraes-tructura). Ocasionando una desproporción entre necesi-dades y medios de auxilio que obliga a la intervención de medios extraordinarios utilizando y requiriendo de la logística.

Gestión de la Cadena de Suministros

Ocurrido un desastre todos los mecanismos que se utili-zarán para normalizar los diferentes procesos, todos los documentos necesarios para registrar la información y permitir el control, seguimiento y monitoreo de los sumi-nistros y en general, todas aquellas actividades reque-ridas para el despliegue logístico durante una emergen-cia, deben ser preparadas, conocidas y probadas con anterioridad.

Con estos datos se puede aplicar la fórmula del indicador:

100*($/Uds.) inventario lValor tota

($/Uds.) diferenciaValor 1

−= ABSValor

Dónde:

• ABS: valor absoluto. Esto implica que la diferencia siempre sea un número entero positivo. Esto puesto que el indicador se mide sobre la base de 0 a 1 (0% a 100%) y principalmen-te porque lo que se busca medir es el error, si es un sobrante o faltante es un tema que interesa para identificar la causa de la diferencia.

• El valor de la diferencia y del inventario total, debe estar en la misma unidad de medida: cantidad, número de referencias o valor económico.

Aplicando los datos:

100*25.000)2.250)1

−= ABSValor

Valor = ( 1 –0,09)*100

Valor = 91%

Esto quiere decir que la exactitud del inventario es de un 91%.

Este indicador se convierte en un reflejo de la administración del inventario como producto de: los procesos, las tecnologías de información de soporte y la seguridad física de un centro de distribución, es por ello que es un gran indicio del nivel de calidad de la gestión logística de una empresa.

Ha sido un placer haber compartido con ustedes estas tres en-tregas sobre la gestión de los inventarios vista desde un enfo-que logístico.

Por: Ing. Mauricio MartilianoConsultor de High Logistics ConsultingEmail: [email protected]

Artículo Especializado

15• Edición No. 7 • Mayo de 2015


Respuesta logística ante un desastre

Se realiza una evaluación de que es lo que se necesita, cuánto y cómo; luego se pasa a la parte operacional de emergencia (dura meses) y de rehabilitación (dura años).

1) Despliegue de recursos humanos. Selección y capaci-tación de las personas que se harán cargo de planear, coor-dinar e intervenir en caso de desastre.

2) Administración del conocimiento. Almacenar, codificar y utilizar la información sobre eventos anteriores para mejo-rar las estrategias de prevención y ayuda.

Como utilización de sistemas de información geográficos (GIS) que faciliten el reconocimiento de la infraestructura del país, detalles sobre el estatus de carreteras, puertos o puntos fronterizos que permitan el rastreo de vehículos transportado productos o individuos.

3) Administración de operaciones. Se relaciona directa-mente con las actividades de logística, como los centros de acopio donde se concentrarán los bienes, la especifi-cación de los sitios más adecuados para ubicar alber-gues, así como el diseño de las rutas de distribución de los recursos de apoyo y de las rutas de evacuación.

4) Recursos financieros. Asignación de recursos moneta-rios para desplegar las operaciones de ayuda.

5) Colaboración. Definir acuerdos entre distintos actores

Objetivo Principal:

Brindar una rápida respuesta ante una situación de desastre ocurrida reduciendo el sufrimiento humano y garantizando la seguridad de la población.

Características particulares de la logística humanitaria:

Falta de información Datos no fiables Dificultad de acceso Falta de medios locales Necesidad de respuesta inmediata Fundamental:

EficaciaEficienciaTransparencia



como (gobierno, instituciones privadas, ONGS y la comuni-dad) se coordinarán en caso de siniestro. También hay que considerar la instrucción de la población en cuanto a qué hacer en caso de un evento.

Administración de la demanda. La pronta especifica-ción de los recursos indispensables y la identificación de las fuentes locales de abasto es relevante para satisfa-cer la demanda y evitar la acumulación de recursos no requeridos. Esta información puede obtenerse de regis-tros históricos y cuando se tiene comunicación directa con el sitio afectado.

Administración del abasto. Organizar de manera ade-cuada y rápida la ayuda, para así informar a los donado-res sobre los artículos en exceso.

Ejecución del plan de apoyo. Identificar las mejores alternativas para la evacuación de la población conside-rando rutas y horarios, así como el transporte (modos y rutas) para la entrega de la ayuda.

SISTEMAS DE AYUDA EN LOGÍSTICA HUMANITARIA

Existen herramientas y sistemas de apoyo logístico que fa-cilitan la resolución de muchos problemas presentados en los desastres como lo son:

SUMA: (Sistema de Manejo de Suministros Humani-tarios)

CRED: (Center for Research on the Epidemiology of Disasters)

SEDD:( Sistema Experto para el Diagnóstico y Predic-ción de desastres naturales).

HADS: (Sistema para la Distribución de Ayuda Huma-nitaria).

Los Sistemas Logísticos de la Cruz Roja

Es un operador logístico de escala mundial que opera en todas las fases de esta actividad cuando debe actuar frente a las catástrofes.

Entre los sistemas logísticos que se manejan en la cruz roja internacional se tiene el Sistema de Información de Admi-nistración de Desastres (DMIS: Disaster Management Infor-mation System) y el Sistema de Logística Humanitario (HLS: Humanitarian Logistics System), son sistemas accesibles a toda la gente de la Cruz Roja.

Conclusiones: Los desastres y emergencias requieren de intervenciones con características propias, en muchos casos son interven-ciones de ayuda humanitaria con una logística específica y con alta y efectiva en la velocidad de respuesta.

Dentro de una operación de ayuda humanitaria en desas-tres, las funciones de logística son esenciales para lograr que los artículos apropiados lleguen al lugar preciso en tiempo oportuno.

Todo plan de desastres debe tener establecido las guías y requerimientos de la logística.

La logística, por ser un servicio de apoyo, debe intervenir en las operaciones de socorro desde el principio.

La logística en desastres suministra los medios necesarios para hacer llegar suministros:

Al lugar preciso y atención especial En las cantidades necesarias Con la calidad exacta Al precio justo

Por: Ing. Luis Aníbal Mora GarcíaDirector High Logistics Consulting

17• Edición No. 7 • Mayo de 2015


PARTE VI

PRINCIPIOS Y MÁXIMAS DE LOGÍSTICA

TIPS LOGISTICOS

• Deberíamos cubrir todos los riesgos y operar en forma pre-ventiva, no correctiva y posterior al desastre o siniestros,

• Las empresas pequeñas y ágiles superan a las empresas grandes y lentas en servicio, aceptación y preferencia por parte del cliente.

• Si la empresa cuenta con un producto exitoso no lo cambie, mejórelo y procure darle más valores diferenciadores antes que la competencia lo copie.

• La Logística es una actividad de las 24 horas al día, nunca se presentan dos días exactamente iguales, por lo que debemos estar dispuestos a asumir horarios extendidos y esfuerzos puntuales por la dinámica de operación logística (hora de in-greso 8:00 am, hora salida: ???)

• Mantener los clientes actuales es lo más importante en la imprevisibilidad de la demanda actual y nos dará mayor sos-tenibilidad del negocio, encontrar nuevos clientes nos dará participación en el mercado y supuestamente es más fácil pero si no hay un alto nivel de servicio se pierde el esfuerzo de su dispendiosa consecución

• La Logística le da al producto el valor agregado que necesita: una entrega efectiva por ejemplo.

Cuando no puedas con tu competencia, únete a el (Coopetencia)

• Cuando no domines un área, no debes tercerizarla por-que no conoces sus costos y no tienes parámetros para con-tratación del outsourcing.

• Cuando se diseñe el layout y asignación de espacios de alma-cenamiento en Cedis y bodegas, se debe adicionar al cálculo inicial un 20-25 % como holgura o tolerancia mínima contra los picos de la demanda y dinámica de la operación logística interna

• Entre más altura se tenga en sistemas de almacenamiento, más cerrados deben ser los pasillos de operación interiores

• Los altos costos de operación y de mantenimiento correctivo en los montacargas usados, que seguramente están relacio-nados con alto porcentaje de paros, hacen la operación im-productiva y no viable financieramente con dichos equipos, se debe evaluar renovación de equipo a través de adquisición (nuevo o usado reciente), renting con un equipo reciente en fabricación.

COMICS LOGÍSTICOS >>>Por: Dr. Logistics

Se pueden presentar 3 escenarios quehay que analizar detenidamente:

1. Las categorías involucradas y su operación pueden convertirse en un Core del negocio, hay que operarlo internamente.

2. Tercerizar segmentos, por ejemplo distribución.3. Encontrar un aliado 3PL con muy buena infraestructura para

operación flexible, excelente fullfillment, tecnología y sistema de información.

¿Cómo reaccionar y planear frente al importante crecimiento de las ventas electrónicassobre las ventas totalesque estimamos para nuestra organización?

TIP:

Van a requerir utilizarVoice Piacking

internamente o suoperador 3PL


GLOSARIOLOGÍSTICOLos términosmás usados enla Logística

Parte VI: Sistemasde Información

• VALUE ADDED CHAIN (VAN) / CADENA DE VALOR AGREGADO

Compañía que actúa como tramitador aduanero entre los socios comerciales. Tercero que provee servicios de transmisiones EDI, envía los mensajes a los socios comerciales y los retiene en un buzón hasta que sean recuperados por los socios receptores.

• AUTOMATED INFORMATION SYSTEM (AIS). SIS-TEMA AUTOMÁTICO DE INFORMACIÓN

Computer hardware and software configured to auto-mate the calculating, computing, sequencing, storing, retrieving, displaying, communicating, or otherwise ma-nipulating data and textual material to provide informa-tion.

Ilustración 1. Automated Information System (Ais).

Sistema Automático de Información

• BACK ORDER/ ORDEN RETRASADAEs la orden de un cliente o un compromiso no cumplido. Es la solicitud de un artículo cuyo inventario es insufi-ciente para satisfacer la demanda.

• BAR CODE / CÓDIGO DE BARRASEs una serie alternada de barras y espacios impresos o estampados sobre partes, contenedores, etiquetas, u otros medios, representando información codificada que puede ser analizada por lectores electrónicos. Un código de barras es usado para facilitar el ingreso opor-tuno y correcto de información a un sistema de cóm-puto.

Ilustración 2. Bar Code / Código De Barras

• BUSINESS TO BUSINESS (B2B) / EMPRESA A EMPRESA

Opuesto a Empresa a Consumidor (B2C). Muchas com-pañías se están enfocando actualmente en esta estra-tegia, y apuntan a negocios (ventas al por mayor) en la cual sólo otros negocios pueden acceder o comprar productos en la página Web. Los analistas de Internet predicen que este será el más grande sector en la Red (Web).


Ilustración 3. Business To Business (B2b) / Empresa A Empresa

• ELECTRONIC COMMERCE (EC) / COMERCIO ELEC-TRÓNICO

También escrito como e-commerce, que significa con-ducir negocios en la red. En el sentido tradicional de vender mercancías, es posible hacer esto electróni-camente debido a ciertos programas de software que ejecutan las funciones principales de un sito Web de E-Commerce, tales como mostrar un producto, órdenes en línea y manejo de inventarios.

La definición de E-Commerce incluye actividad de ne-gocios, que es Negocio a Negocio (B2B), Negocio a Con-sumidor (B2C).

Ilustración 4. Electronic Commerce (Ec) / Comercio Electrónico

• ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI) / INTER-CAMBIO ELECTRÓNICO DE INFORMACIÓN

Intercambio electrónico de documentos comerciales, entre ellos como órdenes de compra, autorizaciones de envío, notificaciones para envíos en avance y facturas, usando formatos estandarizados de documentos.

• STANDARD DEVIATION / DESVIACIÓN ESTÁNDAR Suma de errores de pronóstico o la variación provenien-te de la medida matemática. Es expresar en un por-centaje qué tan cerca está el pronóstico, de la demanda real de productos o mercancías.

• INTERNAL CUSTOMER / CLIENTE INTERNO Público objetivo (persona o departamento) de la produc-ción de otra persona o departamento (producto, servicio o información) dentro de una organización.

Ilustración 5. Internal Customer / Cliente Interno

• UNIFORM PRODUCT CODE (UPC) / CÓDIGO UNI-FORME DE PRODUCTO

Sistema estándar de código de barras usado por la in-dustria minorista. Identifica al manufacturador, al artí-culo, su el estilo y el color, entre otros.

• CRM/CRMAdministración de relaciones con el cliente (CRM por sus iniciales en inglés). Los sistemas de CRM generalmente almacenan información del cliente que es agregada de llamadas de ventas, compras y centros de atención al cliente.

• TRACEABILITY /-El atributo que permite determinar la ubicación progre-siva de un embarque.-Registro y rastreo de partes, procesos, y materiales uti-lizados en la producción, por terreno o número de serie.

• SRM / SRMManejo de relaciones con proveedores.


EN LATINOAMERICAAMERICA LATINA

Costos logísticos de América Latina no son competitivos

Los costos logísticos en América Latina pueden superar hasta cuatro veces los de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), indicó Alberto Alemán Zubieta, ex administrador del Canal de Panamá.

http://laestrella.com.pa/economia/costos-logisti-cos-america-latina-competitivos/23867209

MÉXICOPuertos contribuyen a que

México sea plataformalogística global: SCT

La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) busca que México al-cance el estatus de Plataforma Logística Global y para ello promueve el trabajo coordinado con entidades y otras áreas de gobierno, para diversificar las estrate-gias para impulsar la actividad marítima, portuaria y turística.

http://t21.com.mx/logistica/2015/05/11/puer-tos-contribuyen-que-mexico-sea-plataforma-lo-gistica-global-sct

GUATEMALAExpansión del canal de Panamá

deja a Guatemala en "desventaja"

La expansión del canal de Panamá "deja a Guatemala con una gran desventaja" aunque las perspectivas comerciales del país centroamericano son "sumamente positivas", aseguró Carolina Castellanos, exdirectora de la Cámara de Comercio Guatemalteco Americana (Amcham).

http://www.eleconomista.net/2015/05/18/ex-pansion-del-canal-de-panama-deja-a-guatema-la-en-desventaja

HONDURASHonduras será centro logístico de Centroamérica para inversiones

El gobierno hondureño contempla invertir cerca de 1,300 millones de dólares (al-rededor de 28,600 millones de lempiras) para desarrollar una serie de obras de infraestructura que convierta a Honduras en el centro logístico de Centroamérica para ser un imán para las inversiones.

http://www.elheraldo.hn/alfrente/841803-209/honduras-ser%C3%A1-centro-log%C3%ADsti-co-de-centroam%C3%A9rica-para-inversiones

NICARAGUANicaragua y su Canal Interoceáni-

co, ¿plus para México?

La megaobra es vista por expertos como otro intento de los chinos de entrar con fuerza al mercado latinoamericano. ¿Qué representa para los mexicanos? Cuando Daniel Ortega, presidente de Nicaragua, anunció oficialmente la construcción del Canal Interoceánico en septiembre de 2014, permeó el escepticismo entre los inversionistas. La pregunta era obligada: ¿cuál era la razón de la propuesta, siendo que existe el canal de Panamá, localizado a tan solo 600 km y que se encontraba en la última etapa de un proceso de rees-tructuración y modernización, para ofre-cer mayor valor agregado en tiempos, plazos y costos de traslado?

http://www.altonivel.com.mx/51091-nicara-gua-y-su-canal-interoceanico-plus-para-mexico.html

PANAMÁAsí funcionará el Canal de Panamá

Tras saborear el éxito al ganar el concur-so, las obras de la ampliación del Canal de Panamá mediante la construcción de un tercer juego de esclusas han sido una fuente de sinsabores para el grupo Sacyr, que lidera el consorcio Grupo Unidos por el Canal (GUPC).

h t t p : / / e c o n o m i a . e l p a i s . c o m / e c o -n o m i a / 2 0 1 5 / 0 5 / 2 2 / a c t u a l i -dad/1432289264_014485.html


VENEZUELANavieros se pronuncian por

construcción de mega puertoen Venezuela

La construcción de un puerto de aguas profundas en Venezuela fortalecerá la economía del país y lo colocará a la altu-ra de los más modernos que prestan ser-vicio al comercio marítimo internacional, aseguraron navieros locales.

http://yucatan.com.mx/internacional/ameri-ca-latina/navieros-se-pronuncian-por-construc-cion-de-mega-puerto-en-venezuela

COLOMBIAAbsurdos costos del transporte

Enviar un contenedor desde Cartagena a Bogotá cuesta tres veces más que en-viarlo desde ese puerto de Colombia a Shangái. China está 15 veces más lejos de Cartagena que la capital colombiana.

http://www.dinero.com/empresas/ar ticulo/costo-interno-del-contenedor-mas-alto-expor-tar/208732

ECUADORVías y puertos buscan en elsector privado la inversión

La ruta Jujan-Quevedo no solo es pe-ligrosa, es también lenta. El cuello de botella que suele comúnmente formar-se en el primer cantón se torna un gran problema para la ruta más productiva del

país. Pero tras la apertura del Gobierno a la inversión privada en obras públicas (aún en sectores estratégicos) el lío tiene propuesta de solución.

http://www.entornointel igente.com/ar ticu-lo/5929825/ECUADOR-Viacute;as-y-puer-tos-buscan-en-el-sector-privado-la-inversioacu-te;n-15052015

BRASILBrasil y China anuncian estudios

para tren que pasará por Perú

La presidenta brasileña, Dilma Rousseff, y el primer ministro de China, Li Keqiang, anunciaron hoy el inicio de estudios de viabilidad para la construcción de un fe-rrocarril con el que se pretende unir la costa atlántica de Brasil y los puertos peruanos del Pacífico.

http://elcomercio.pe/mundo/latinoamerica/bra-sil-y-china-anuncian-estudios-tren-que-pasa-ra-peru-noticia-1812298

PERÚAFIN: Ferrocarril bioceánico podría empezar a construirse en el 2018

El presidente del gremio, Gonzalo Prialé, estimó que la megaobra podría tardar unos 5 años en terminarse y que nece-sitará la construcción de varios túneles en los Andes.

http://www.entornointel igente.com/ar ticu-

lo/5985927/PERU-AFIN-Ferrocarril-bioceani-co-podria-empezar-a-construirse-en-el-2018

BOLIVIALos numerosos proyectos

de Bolivia

Desde hace casi 30 años cuando nos re-ferimos a Bolivia y su salida al Atlántico a través de la Hidrovía siempre nos en-contramos con los mismos temas y las mismas dificultades y peor aun los pro-yectos idealizados de entonces son los mismos de hoy: los varios y diferentes intentos de explotación de los yacimien-tos de mineral de El Mutum, la construc-ción de una vía férrea que conecta Mo-tacucito con Puerto Busch, única salida para el mineral de hierro, la propia cons-trucción de ese puerto un objetivo civil, comercial y militar.

http://www.elpais.com.uy/economia/noticias/nu-merosos-proyectos-bolivia.html

PARAGUAYHidrovía Paraná-Paraguay: un enorme potencial que el NEA todavía no logra aprovechar

Con un recorrido total de 3.442 kilóme-tros, la hidrovía Paraná-Paraguay atravie-sa e influye los territorios de Brasil, Boli-via, Paraguay, Argentina y Uruguay. Este inmenso sistema fluvial, por extensión, es el tercero en el mundo tras los que se forman con los ríos Mississippi (Estados Unidos) y el Volga (Rusia).

http://www.diarionor te.com/ar ticle/122514/hidrovia-parana-paraguay-un-enorme-poten-cial-que-el-nea-todavia-no-logra-aprovechar-


CHILETerminal Puerto Arica movilizó cerca de 1 millón de toneladas

entre enero y abril de 2015

Terminal Puerto Arica transfirió cerca de 1 millón de toneladas en los primeros cuatro meses de 2015, lo que reafirma su claro liderazgo en la macro región an-dina. Este resultado refleja además la só-lida relación construida con los clientes bolivianos, quienes explican el 80% de la carga operada a través del puerto.

http://www.mundomaritimo.cl/noticias/ter-minal-puer to-arica-movilizo-cerca-de-1-mi-llon-de-toneladas-entre-enero-y-abril-de-2015#.VVuxpBYE1e8.facebook

URUGUAYExportadores evalúan traslado a través de puertos de Uruguay

Si persiste la problemática desatada en los puertos agroexportadores de Argen-tina como consecuencia de la huelga de aceiteros, los exportadores del país ana-lizan la posibilidad de utilizar los puertos de Uruguay para realizar los traslados de sus productos. Así lo mencionó José Be-rea, presidente de la Cámara Paraguaya de Exportadores y Comercializadores de Cereales y Oleaginosas (Capeco).

http://www.lanacion.com.py/2015/05/21/ex-por tadores-evaluan-traslado-a-traves-de-puer-tos-de-uruguay/

JUNIO - JULIO DE 2015

ARGENTINA"El tren es revalorizar una logística que estaba perdida en Argentina"

Florencio Randazzo, destacó la impor-tancia que tiene el regreso del Belgrano Cargas al Andén 3 del Mercado Cen-tral. "Es una prueba más que contunden-te de las políticas que llevamos adelante para favorecer a la pequeña y mediana empresa", aseguró el ministro del Interior y Transporte.

http://www.cronica.com.ar/article/details/31684/el-tren-es-revalorizar-una-logistica-que-esta-ba-perdida-en-argentina

PARAGUAY

Evento: Expo logística Paraguay.Fecha: 10 Y 11 de Junio –Lugar: Hotel Sheraton, Paraguay.Web: http://www.marketcomunicaciones.com/

PERÚ

Evento: IX conferencia panamericana de logística. Fecha: 8 y 9 de Junio Lugar: Hotel Belmond Miraflores Park, Lima – Perú.Web: http://www.cplogistica.com/index.php/es/articulos/78-informa-ciongeneral-2


COLOMBIA

Evento: XI foro nacional de impo/expo. Fecha: 11 de Junio Lugar: Hotel Marriott, Cali.Web: http://www.analdex.org/images/seminarios2012/Foro_IMPOEX-PO_01.htm

MÉXICO

Evento: Cargo week – Expo Americas. Fecha Del 23 al 25 de JunioLugar: Centro Banamex, México.Web: http://www.expo-carga.com/front_content.php

ESPAÑA

Evento: SIL BarcelonaFecha: 9 al 11 de Junio de 2015 Lugar: Recinto Ferial Montjuic-Plaza España de Fira de Barcelona - Avda. Reina Maria Cristina s/n, Barcelona – España. Web: http://www.silbcn.com/es/index.php

URUGUAY

PRESENTACIÓN

JORNADAS de ACTUALIZACIÓN en PACKAGING & LOGÍSTICA 2015 (1° edición)

¿CÓMO MEJORAR LA EFICIENCIA DE SU CADENA LOGÍSTICA A TRAVÉS DE UNA OPTIMA GESTIÓN DE ENVASES Y

EMBALAJES?

CONFERENCIAS INTERNACIONALES CONFERENCIAS REGIONALES

+ EXPO MVDPACK + I.PRO 2015

15 al 18 de Julio 2015 CENTRO DE CONVENCIONES y LOS ABETOS del LATU, Montevideo,

Uruguay

Evento: IX exposición del envase y la ingeniería de proce-sos.Fecha: Del 15 al 18 de Julio Lugar: Centro de convenciones y los abetos del latu, Mon-tevideo – Uruguay.Web: http://eventologistico.com/wp-content/uploads/2015/03/BRO-CHURE_PACKLOGISUY_2015.pdf


NUESTRA PROGRAMACIÓN ACADÉMICA:

PROGRAMACIÓN ACADÉMICAPRESENCIAL INTERNACIONAL

• ECUADOR Seminario Taller internacional “Gestión Logística en Centros de Distribución, y Bodegas y Almacenes”, Guayaquil, Ecuador, Duración 16 Horas, Julio 08, 09 y 10 ,organiza Panamerican Consulting , Conferencista internacional Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Institute. Más información en: [email protected]

• COLOMBIA Lanzamiento I Ciclo de Talleres de Logística (10 se-siones) en Medellín, Colombia, sábados de 9:00 am a 12:00. Oficinas de de High Logistics Institute, Inicio Sábado 13 de Junio, “Pruebe sus conocimientos con los mejores expertos de High Logistics Consulting y mejore su desempeño logístico y empresarial”, mas información en www.highlogistics.com

High Logistics Institute invita al Seminario Taller “Ges-tión Logística del Transporte y Distribución”, Dura-ción 12 Horas, Bogota. Fecha: Junio 16,17 y 18, Hotel Habitel, horario: Miércoles, Jueves y Viernes de 5:30 pm a 9:30 pm, Incluye libro físico de Gestión Logística en Transporte y Distribución, Conferencista interna-cional Ing. Luis Anibal Mora G., Inscripciones en [email protected]

• COSTA RICA I Curso internacional “Certificación de Administra-cion de Centros de Distribucion”, San Jose, costa Rica, Duracion 16 Horas, Julio 16 y 17, Organiza Gru-po GC, Conferencista internacional Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Group. mas detalle en www.logisticaonline.com

PROGRAMACIÓNACADÉMICA VIRTUALJUNIO DE 2015

ESCUELA VIRTUAL DE LOGISTICA(CURSOS ON LINE LOGÍSTICA)

• Cursos básicos on line (05)• Cursos especializados on line (05)• Cursos avanzados on Line (05)• Cursos en comercio internacional (05)• Cursos en Ingles (02)

SEMINARIOS INTERNACIONALESON LINE DE LOGISTICA

• Logística del Transporte y Distribución• Gestión Logística en Centros de Distribución,

Bodegas y Almacenes• Control de Costos logísticos• Indicadores de la Gestión logística, KPI• Almacenamiento de Clase Mundial

XXI DIPLOMADO VIRTUAL INTERNACIONALGERENCIA LOGÍSTICA

• -Módulo I: Gestión Logística Internacional y DFI, (Junio 02 al 24)

• -Módulo II: Gestión Logística Integral y Mega tenden-cias, (Julio 07 al 29)

• -Módulo III Gestión Moderna de Compras e Inventa-rios, (Agosto 4 al 25)

• -Módulo IV: Gestión Logística de Centros de Distribu-ción y Bodegas, (Septiembre 01 al 23)

• -Módulo V: Gestión Logística del Transporte y Distri-bución, (Octubre 06 Julio 29)


CERTIFICACIONESINTERNACIONALES ON ONLINE

• Administración de Centros de Distribución y Almace-nes (WMC)

• Administración de Transportes y Distribución (TMC)• Administración y Control de Inventarios (IMC)

Ver más detalle de los contenidos académicos enwww.logisticaonline.com

SEMINARIO TALLERGESTIÓN LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE

Y DISTRIBUCIÓN DE CARGA

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Cadena de Abastecimientos en América Latina !!!

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Publicaciones de Libros de Logística

Nombre: Gestión Logística IntegralBreve Descripción

Visualización e lustración de los principios y mejoras practicas logísticas de la cadena de abastecimientos.

Nombre: Gestión Logística en Centros de distribución, Bodegas y Almacenes

Breve Descripción

Los Almacenes, Bodegas y los Centros de Distribución constituyen un factor clave de éxito para la gestión efectiva de la cadena de abastecimientos y su aplicación efectiva en los procesos de recibo, almacenamiento, separación, alistamiento y despacho de mercancías.

Nombre: Libro Indicadores de la Gestión LogísticaBreve Descripción

Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización. El logro de la competitividad de la organización debe estar referido a la medición de los procesos logísticos para optimizarlos.

Nombre: Modelos de optimización logísticaBreve Descripción

Los modelos operativos son programas y software sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los clientes.

Nombre: Diccionario de Logística y negocios internacionales

Breve Descripción

El libro es un manual de consulta y guía de la comunidad logística con énfasis en el comercio internacional y portuaria y contiene toda la terminología más usada en la cadena de abastecimientos y en los negocios internacionales.

Nombre: Diccionario de Logística y Supply ChainBreve Descripción

El libro es un manual de consulta y guía de la comunidad logística y es la recopilación de información de terminología logística más usada en la cadena de abastecimientos.

Nombre: Logística Inversa y AmbientalBreve Descripción

La gestión logística Inversa y verde es la reincorporación de los productos y empaques a la cadena de abastecimientos de las organizaciones, convirtiendo la logística tradicional en una más amigable con el medioambiente.

Nombre: Logística del Transporte y la DistribuciónBreve Descripción

El objetivo de esta obra es tratar la evolución del transporte de carga hacia la operación logística integral, aumentando los servicios que ofrece la cadena de suministros, con el fin de agregar valor a sus actividades y diseñar una efectiva gestión logística.

Ver más detalle de los contenidos académicos en:

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BIBLIOTECA DE LIBROS PROPIOS DE HIGH LOGISTICS GROUP


HIGH LOGISTICS ASISTIÓ A:

High Logistics Group estuvo presente en el semina-rio taller internacional de INDICADORES DE GESTIÓN LOGISTICA dictado en Ciudad de Guatemala los días mayo 10 y 11 de 2015 en las instalaciones de GS1 Guatemala, tuvo una duración de 16 horas, el confe-rencista internacional invitado fue el Ing. Luis Aníbal Mora G.

High Logistics Group estuvo presente académicamente y en la feria comercial de la VI Conferencia Panamericana de Lo-gística en la ciudad de Medellín los días 21 y 22 de mayo de 2015 realizado en el hotel San Fernando Plaza.


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