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Unidad 7

Diseño de la estructuraorganizacional

organizacional y los aspectos particulares a considerar en cada una de ellas.

sus características, ventajas y desventajas.

estructura organizacional.

tamaño, la tecnología y el medio ambiente como condicionantes del diseño estructural.

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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Introducción

Y a hemos mencionado anteriormente que el diseño de la estructura organizacional es consecuencia de cuatro decisiones fundamentales que toman los administradores para determinar la manera de realizar y

controlar el trabajo de una empresa o institución. Dichas decisiones son: la división del trabajo ( ), el tipo de departamentalización, la longitud del tramo de control, y el grado de delegación de autoridad. Estas propiedades

con respecto al medio ambiente, así como fundamentados en los objetivos y en la

más sutil, aspectos culturales como los valores o los conocimientos personales.La estructura de la organización es un concepto difícil de distinguir de manera

organizacional sólo se puede percibir como un patrón de conductas que se repite a

Debido a lo anterior, esta unidad pretende ampliar, integrar y reforzar los conceptos relacionados que se introdujeron en la primera parte de la unidad 2, enfocándonos, de nueva cuenta, a las cuatro decisiones o propiedades del diseño organizacional, para posteriormente analizar más a detalle algunas formas de departamental ización que han mostrado sus efectos, junto con sus ventajas y desventajas para cada tipo de situación.

Finalmente, se formalizarán estas ideas enmarcándolas desde el punto de

en el diseño estructural mediante un esquema general de comprensión.

7.1. Las decisiones básicas del diseñode la estructura organizacional

El diseño de las organizaciones parte de un conjunto de grandes tareas que se deben llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos. Este conjunto de “grandes tareas” debe subdividirse en porciones que puedan ser real izadas por un solo puesto de trabajo. A esto es a lo que llamamos división del trabajo, o más puntualmente , y es una labor analítica.

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conformados por varias personas con el mismo nivel jerárquico. Esa agrupación (departamentalización ) se hace a partir de diferentes criterios, ya sea por a realizar, por productos manejados por la empresa, por el territorio que se abarca, etc., y es una labor .

Estas dos labores se condicionan una a la otra

los diseñadores con respecto al número de personas que puede manejar un jefe o supervisor. A esto se le llama tramo de control

cantidad de autoridad que el o los diseñadores están dispuestos a ceder a cada uno de los niveles de la organización, es decir, el grado de delegación de autoridad .

Como podemos observar, las cuatro decisiones se interrelacionan de manera estrecha y pueden ser tomadas de forma individual (por un solo administrador) o colectiva (por varios de el los); a veces de una manera discontinua (en un esquema de cambio rápido seguido de estabilidad) o pueden darse como una serie de pequeños cambios continuos. No obstante, independientemente de la manera

cambios en el tiempo, ya que éstos le permiten adaptarse mejor a las circunstancias,

A continuación se examinará cada una de estas propiedades y sus implicaciones para el diseño estructural:1

La decide las actividades que realizará cada persona al interior de la organización.

rango o alcance del puesto, así como la profundidad del puesto.

¿De qué manera se integran las decisiones

básicas del diseño estructural?

1

visión más amplia, se sugiere al alumno remitirse a dicha sección antes de continuar la lectura.


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Recordemos ambos conceptos:

de tareas que el ocupante del puesto debe realizar y el grado de especialización que se deriva de ello.

Por ejemplo, un auxiliar de contabilidad que trabaja sobre transacciones de proveedores, acreedores, clientes y empleados tiene un puesto de mayor rango, aunque menos especializado en

contable cuyo alcance del puesto es menor en virtud de que solamente trabaja sobre transacciones de cl ientes, desarrol lando así una mayor especialización en dicha tarea.

Desde luego, en todas las organizaciones el trabajo se encuentra especial izado en cierta medida, pues la necesidad de dividi r las actividades a realizar entre un cierto número de personas implica, forzosamente, una especialización.

Un puesto con un rango pequeño permite que el colaborador

y barato para la organización el entrenar reemplazos en caso de que el trabajador sea promovido, transferido o despedido. Ahora bien, ante un puesto de este tipo, el colaborador se vuelve poco versátil, por lo que si se diera la situación de la ausencia de un compañero que realice labores distintas a las de él, seguramente no lo podría suplir o lo haría con mucha

se presente el tedio y la insatisfacción laboral debido a la poca diversidad de tareas por realizar.

. Está relacionada con el nivel de responsabilidad y control que el empleado ejerce sobre sus tareas.

Por ejemplo, un obrero de una línea de montaje en una fábrica de automóviles tiene sus labores rígidamente asignadas y

puesto tiene un bajo nivel de profundidad ya que debe seguir instrucciones detal ladas sobre el qué, el cómo y el cuándo hacer cada

¿Qué se entiende por rango o alcance del puesto?

El empowerment es el proceso a través del cual los administradores otorgan a

sus empleados el derecho y la responsabilidad de tomar decisiones sobre su propio

trabajo, es decir, incrementa la profundidad del puesto.

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actividad. Por el contrario, un médico general tiene grandes posibilidades

trata a cada paciente, el tipo de exploración diagnóstica, las pruebas clínicas sol icitadas, etc., lo cual indica un puesto de mayor nivel de profundidad.

Los ocupantes de puestos con alto grado de profundidad son difíciles de entrenar y de controlar, pero normalmente reciben una gran satisfacción de su trabajo y pueden realizar tareas complicadas y/o poco

Es frecuente que la decisión con respecto al tipo de tecnología organizacional condicione la magnitud tanto del rango o alcance, como de la profundidad de los puestos. Una tecnología de línea de producción difícilmente permite puestos de alto alcance y mucha profundidad; en tanto que una tecnología de órdenes de producción muy fácilmente se presta a ello.

Las dimensiones de alcance y profundidad son independientes una de la otra y se pueden presentar en todas las combinaciones posibles:

Alto alcance y Por ejemplo: el gerente de relaciones públicas de una empresa debe realizar muchas actividades distintas y además tiene una gran libertad para hacerlas de diferentes maneras.Alto alcance y Por ejemplo: las enfermeras de los hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar a cabo, pero tienen

Bajo alcance y Por ejemplo: los investigadores de un laboratorio farmacéutico tienen pocas actividades que realizar, sin embargo poseen una gran libertad para efectuarlas de la manera que ellos consideren conveniente.Bajo alcance y . Por ejemplo: el encargado de la caja de un estacionamiento desarrolla una sola actividad y, más aún, la debe de realizar de la manera prescrita.

2 Cohen y Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.


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que va a hacer la persona que ocupa cada puesto (alcance), conjuntamente con el cómo y cuándo lo va a real izar (profundidad). Expresado de esta manera puede parecer una decisión fácil, pero representa un gran reto para el

el grado de especial ización y la l ibertad de acción que debe tener dadas las restricciones impuestas por:

simultáneamente criterios de ef iciencia, efectividad, satisfacción laboral y desarrol lo de los integrantes; todo el lo balanceándolo con las expectativas personales y organizacionales a corto y largo plazos.

7.1.2. Departamentalización

La departamentalización trabajo de varias personas. El departamento designa un área (división o segmento) de una empresa sobre la que el administrador tiene autoridad para hacer cumplir los objetivos de la organización.

Esta combinación se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y debe seguir alguna lógica de agrupación: por similitud de trabajos, por el tipo de clientes a los que atienden, por los productos que fabrican, etcétera.

La razón que justi f ica la agrupación de puestos responde a la necesidad de coordinarlos para que trabajen de la forma establecida durante

objetivos a cumplir, las tareas a real izar y los puestos

¿Cuáles son algunos factores que condicionan la definición del puesto?

La departamentalización está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las

operaciones.

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que deben ejecutarlas, no se requeriría dirección y todos trabajarían al unísono. Sin embargo, es patente que en la práctica la dirección sea necesaria para que los

es una realidad el hecho de que la atención que un jefe puede prestarle a sus subordinados es limitada, razón por la cual no puede tener más de un cierto número de colaboradores a cargo.

Lo anterior conlleva a que la tarea de coordinación y dirección tenga que ser suplida por jefes intermedios, y ello a su vez implica la segmentación de la

mixtos de departamentalización (en algún punto por funciones, y en otro por productos, por ejemplo), pero el criterio que se elige para el nivel que reporta a la alta dirección condiciona fuertemente el trabajo de toda la empresa o institución.

Algunas de las características que conforman la departamentalización son:

organizacionales.

actividades.

organización.

7.1.3. Longitud del tramo de control

Recordemos que la longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control) es el número de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o supervisor, y determina qué tan plana, alta o piramidal es la propia estructura.

Si se considera que un jefe puede supervisar a muchos colaboradores la estructura tenderá a ser planaun tramo de control corto, la estructura tenderá a ser piramidal , conformada por muchos jefes intermedios y/u operativos.


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Figura 7.1. Organización con un tramo de control corto y una estructura

piramidal.

Los t ramos de control cor tos generan estructuras con más empleados –y por consiguiente son más costosas–. Lo ideal sería que no existieran niveles intermedios de supervisión y que al gerente general le reportaran todos los mandos operativos. No obstante, esta solución traería consigo una pérdida de coordinación y de control que saldría todavía más cara que el costo de los niveles intermedios necesarios. La clave está, entonces, en determinar un “ justo medio” en el que se establezca una adecuada dirección y control, con un tramo de control lo más amplio posible. En

El tramo de control responde a la pregunta: ¿cuántos

subordinados tiene un jefe?

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Figura 7.2. Estructuras organizacionales con diferentes tramos de control.2

Ahora bien, la premisa fundamental del tramo de control se centra en determinar la máxima cantidad de relaciones interpersonales que la cabeza de un área (llámese jefe, supervisor, gerente o director) puede cubrir, además de

ejercer adecuadamente sus funciones administrativas que van desde la planeación hasta el control de las tareas organizacionales.

éstas pueden surgir de cuatro fuentes distintas: los propios subordinados, elinmediato, otros integrantes de la organización –que no siendo ninguno de los dos anteriores representan contactos de trabajo–, y las con las que se tiene trato laboral (clientes, proveedores, autoridades locales, etc.). Asimismo se debe considerar que no todas las relaciones se establecen de igual forma, toda vez que la frecuencia y la intensidad de ellas también es variable.

Debemos decir que el número de relaciones interpersonales posibles entre un jefe y sus colaboradores se incrementa exponencialmente con el número de subordinados, ya que existen relaciones personales individuales entre el jefe y cada uno de sus empleados; relaciones de los grupos de subordinados con su autoridad inmediata; y relaciones entre los propios subordinados que también afectan el desempeño de una unidad de trabajo.

Afortunadamente para el trabajo de los gerentes, no todas las relaciones posibles se dan en la práctica. Así, para

relaciones reales, no las potenciales, considerando también

2 Koontz / Weihrich, Administración, una perspectiva global, McGraw-Hill, México, 1999.

¿Cuál es la premisa fundamental del

tramo de control?

¿Qué se debe hacer para fijar un

tramo de control eficiente?


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la intensidad (qué tanto tiempo y recursos mentales, emocionales y f ísicos requiere cada interacción) y la frecuencia de dichas relaciones (el número de veces al día o a la semana que se producen); aspectos que son determinados por factores como la necesidad del contacto, el nivel de especialización y la capacidad de comunicación, mismos que a continuación se explican:

Necesidad del contacto . Los trabajos poco estructurados o ambiguos requieren un contacto f recuente entre el jefe y sus colaboradores, y de éstos entre sí, pues tanto los objetivos como la manera de alcanzarlos están

a encontrar es de vital importancia para poder lograr lo que se desea. En estas circunstancias el superior debe estar en contacto frecuente e intenso con todos sus colaboradores, al tiempo que fomenta la interrelación entre ellos. Por ello el tramo de control tenderá a ser corto.

Por ejemplo, si se desea diseñar y construir una sonda para la exploración espacial, la capacidad de propulsión necesaria dependerá

vez los instrumentos que sea posible embarcar dependerán de la idea que tengan los diseñadores de este tipo de instrumentos con respecto a la cantidad de carga que puede tener la sonda. Estas situaciones se determinan mutuamente y lo que en realidad se haga dependerá de la capacidad de propulsión que los diseñadores sean capaces de darle al artefacto sabiendocomo los instrumentos implican tecnología nueva nunca antes probada En estas condiciones, si cada uno trabaja por su cuenta lo más probable es que no se logre el objetivo de enviar la sonda. Todos los integrantes del equipo de diseño deberán interactuar continuamente entre ellos y con su jefe, por lo que habrá mucha necesidad de contacto y el tramo de control no podrá ser muy largo.

Otro será el caso de una organización en que las condiciones de trabajo se puedan medir fácilmente en términos cuantitativos. Por ejemplo, el área de producción de una empresa textil en la que cada trabajador opera un telar que está diseñado para producir

Entre más estructurados sean los trabajos de la organización, la necesidad de contacto tenderá a

ser menor, en tanto que el tramo de control tenderá a ser más largo.

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“x” metros de tela al día, puede tener un tramo de control muy largo, dado que las personas no necesitan interactuar con f recuencia ni intensidad; todos ellos saben lo que tienen que hacer y ante esto la necesidad de contacto es menor.Nivel de especialización . En grupos de trabajo uniformes, cuanto más especializados sean los puestos a controlar, más amplio será el tramo de control, debido a que es fácil estandarizar lo que se espera de cada una de las personas. Asimismo, si los trabajos son especializados y uniformes, los contactos requeridos pueden reducirse al mínimo mediante el establecimiento de procedimientos que permitan la comunicación por medio de escritos y reportes de los datos necesarios.

En puestos poco especial izados la variedad de conceptos a controlar se vuelve muy grande y no es fácil estandarizar la información que se debe tener para dirigir y controlar adecuadamente; por ello se incrementa la f recuencia y la intensidad de las interacciones.

Si, por ejemplo, en un gran taller mecánico para automóviles se especializan los trabajos y en un área sólo se trabajan motores, en otra el sistema eléctrico, en una más los frenos, y en la última la alineación y el balanceo, será fácil que el jefe de cada área pueda supervisar a un número mayor de trabajadores. En cambio, si se estructuran por marcas de vehículos y dentro de cada marca se trabajan todos los problemas de una unidad, este tipo de trabajo poco especializado condicionará el requerimiento de tramos de control más cortos.Capacidad de comunicación

comunicación debe de ser clara y ocupar poco del tiempo disponible, siendo entonces necesario desarrol lar la capacidad para emitir y recibi r información, tanto por parte del jefe como de los subordinados. Ello requiere la

existencia de un lenguaje común entre ambas partes, por lo que el nivel

Desde luego, a mayor capacidad de comunicación, el tramo de control puede ser más amplio.

En organizaciones tales como los hospitales, por ejemplo, se tiene un lenguaje técnico especializado que permite a sus integrantes comunicarse rápidamente, pues todos los involucrados entienden términos como “asepsia” 3 o “apendicetomía”,4 y saben los procedimientos que se deben llevar a cabo para realizar estas tareas médicas. El conocimiento

¿Cómo influye la comunicación en la

determinación del tramo de control?


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de estos términos y procedimientos por parte de los empleados hace la comunicación más expedita y permite tramos de control más largos. Imagine el lector si a cada enfermero el médico tuviera que explicarle en detal le cada tarea; en este caso se emplearía mucho tiempo en la comunicación y el tramo de control tendría que acortarse.

7.1.4. Grado de delegación de autoridad

La delegación de autoridadde la organización otorga a cada puesto para que pueda realizar su tarea.

Recordemos que la autoridad es el derecho que la organización le da a una persona para que tome decisiones y emita órdenes sin necesidad de contar con el permiso de un superior. Desde luego ese derecho de emitir órdenes implica también el derecho de ser obedecido. La delegación de autoridad se da sobre , motivo por el cual un mismo gerente puede tener un nivel relativamente alto de delegación para algunas funciones y uno relativamente bajo para otras.

Por ejemplo, un gerente de ventas puede tener autoridad para contratar o despedir a sus vendedores (un nivel alto de delegación), y al mismo tiempo muy poca autoridad para determinar la compensación que deberá pagárseles, ya que esto es menester de la gerencia de recursos humanos.

Se dice que en todos los puestos la autoridad y la responsabilidad deben estar

con las responsabilidades que tiene asignadas; ni más ni menos.

Lo anterior se efectúa de la siguiente manera:

decidirlo todo, ni darle órdenes a cada uno de los miembros de la organización, se establece, por el mismo hecho, la existencia de la gerencia media (ubicada entre el director, por un lado, y los empleados y obreros de nivel operativo, por

3 Ausencia de microbios.4 Cirugía para la extirpación del apéndice.

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el otro). En ese momento debe decidirse también qué facultades tendrá esta gerencia para llevar a cabo sus tareas. Se le pueden delegar muchas facultades y entonces se tendrá una organización descentralizada , o se le puede delegar muy poco y por lo tanto

será una organización centralizada. Desde luego se presentan también puntos intermedios en esta decisión.

Ahora bien, existen diversos motivos tanto para descentralizar la autoridad como para central izarla. A continuación se analizan algunos de éstos:

a)

Se dice con frecuencia que la única manera real que existe de aprender el trabajo del gerente es siéndolo (de la misma manera que la única manera de aprender a nadar es lanzándose al agua e intentarlo). Por esta razón una fuerte delegación de autoridad promueve en las organizaciones la formación de cuerpos gerenciales, pues los mandos intermedios toman decisiones, dan órdenes, se equivocan y aprenden de la experiencia. Esto permite a los gerentes intermedios desarrollarse y prepararse para posiciones de mayor responsabilidad y autoridad.

Independientemente de lo anterior, es frecuente que en las organizaciones en donde se da esta delegación de autoridad se genere también un ambiente de competencia –entre los mandos medios– en el que todos luchan por lograr sus objetivos mejor que los demás y eso crea una dinámica que ayuda al progreso individual y organizacional.5 También es positivo delegar autoridad porque las personas que tienen mayor capacidad de actuación y decisión estimulan su creatividad y participan activamente en la resolución de problemas y en el impulso

b)

Una organización debe elegir miembros que posean las potencial idades adecuadas, pero también debe entrenarlos en las habilidades operativas, técnicas y administrativas que exige cada puesto. Llevar a cabo este esfuerzo de selección y capacitación tiene un costo en tiempo y dinero que fácilmente puede absorber cualquier posible utilidad que pueda obtenerse de la descentralización.

Hablamos de centralización o descentralización cuando la toma de decisiones se concentra o se reparte,

respectivamente.

5 Desde luego también puede inducir a conductas desleales y negativas, pero la competencia sólo es posible cuando las personas son libres de intentar las cosas.


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Ahora bien, la delegación de autoridad que realmente se produce es a veces inferior a la que se planeó, dado que muchos gerentes son reacios a ello y, aunque formalmente la delegación existe (en un papel), estos gerentes siguen centralizando las órdenes y las decisiones.

Además, descentral izar implica crear dentro de la organización (ya que si no lo son difícilmente pueden ser independientes

de funciones cuyo costo incide en el desempeño de la organización como un todo.

para decidir en qué medida es conveniente centralizar o descentralizar las funciones de la organización, sin embargo, los siguientes criterios pueden ser útiles como guías para el diseñador de la estructura.

. Las decisiones sencillas fácilmente pueden estandarizarse, y por consiguiente

Por ejemplo, en una empresa que fabrica pan de caja y tiene cuatro plantas de producción diseminadas en todo el territorio nacional, la decisión de qué ingredientes (harina, azúcar, sal, etc.) debe tener el insumo de producción (masa) es tomada centralmente.

Las decisiones poco estructuradas, que requieren de juicio y criterio y que deben de tomarse con celeridad, es mejor descentralizarlas. Por ejemplo, en la misma empresa, las decisiones sobre los descuentos que se le darán a los mayoristas –para reaccionar a las promociones de la competencia local– las toma el gerente de cada planta de producción, ya que él, mejor que nadie, sabe cuál es la situación particular en su zona.Capacidad intrínseca de los encargados de tomar las decisiones. Si el ejecutivo medio que debe tomar las decisiones tiene los conocimientos y experiencia para hacerlo, es una razón positiva para descentralizar la decisión; en caso contrario será mejor centralizarla.

Por ejemplo, en la empresa fabricante de pan se observó la posibi l idad de que los gerentes de cada planta negociaran con las autoridades locales las condiciones de seguridad industrial. En dos de las plantas se consideró que los gerentes tenían la capacidad de hacerlo y se descentralizó en ellos el trabajo; en las otras se llegó a la conclusión de que los gerentes todavía no tenían la madurez necesaria para asumir la tarea y se les apoyó centralmente para hacer los trámites.

¿Cuáles son algunos criterios para decidir centralizar o descentralizar la autoridad?

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Motivación de los tomadores de decisiones. Teniendo en cuenta que el proceso de toma de decisiones genera tensiones, y en ocasiones también inconformidades, antes de delegar autoridad en las personas se debe evaluar si efectivamente tienen la motivación para asumir esa responsabilidad.

Por ejemplo, en una empresa constructora había dos ingenieros residentes de obra (los encargados de dirigir la construcción de una obra

Se pensó en delegarles la contratación y pago de subcontratistas. A ambos se les preguntó directamente si deseaban asumir la responsabilidad y las decisiones que dicha tarea traía aparejadas. Uno de ellos aceptó gustosamente pues consideró que eso le permitía un mejor control sobre la obra a su cargo; el otro, en cambio, declinó aduciendo que el manejo de subcontratistas implicaba no sólo la selección de los mismos, sino lidiar con las empresas interesadas, y que el tiempo que en esto invertiría disminuiría la calidad técnica de su labor.

. Implica que el diseñador deba contestar a la pregunta de si lo que se espera lograr con la

descentralización supera los costos de llevarla a cabo. Dicho cuestionamiento no es fácil de evaluar debido

subjetivos, intangibles o difíciles de medir. Asimismo, es necesario considerar la visión a corto y a largo

plazos de la organización, toda vez que el descentralizar puede resultar

Por ejemplo, una empresa propietaria de una cadena de restaurantes estaba evaluando la posibilidad de descentralizar en sus gerentes algunas de las funciones que atañen al área de recursos humanos. Se llegó a la conclusión de que se delegaría la función de contratación, pues, aunque cometieran algunos errores, los gerentes de cada restaurante

candidato en su propia zona. Se decidió, por el contrario, no delegarles totalmente la decisión de despedir al personal, aclarando que para ello debían pedir, en cada caso, el apoyo de la gerencia central de personal. Eso se debió a que no se les podía capacitar adecuadamente en todas las sutilezas de la legislación laboral que se deben de conocer para minimizar las probabilidades de un litigio laboral.

¿Qué consideraciones se deben tomar en cuenta

con respecto al análisis costo-beneficio de la

decisión?


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Ejercicio 1

1. Explica brevemente cómo se conjugan las cuatro decisiones básicas del diseño de la estructura organizacional:

____________________________________________________________________________________________________________________________________.

a) Rango y alcance del puesto. b) Alcance y especial ización del puesto. c) Control y rango del puesto. d) Alcance y profundidad del puesto.

3. La departamental ización se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama.

( ) Verdadero ( ) Falso

4. Al establecer la cantidad y frecuencia de las relaciones interpersonales reales para efectos de la determinación del tramo de control, el diseñador debe considerar los siguientes factores:

a) ____________________________________. b) ____________________________________. c) ____________________________________.

5. Hablamos de ___________________________ o ___________________________ cuando la toma de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.

7.2. Los diversos tipos de estructura

Existen diferentes tipos de estructuras que se determinan según las necesidades propias de la organización. Diversos autores identif ican básicamente los siguientes:6

6 UNITEC, Comportamiento organizacional 1, INITE, México, 1999.

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Figura 7.3. Diferentes tipos de estructuras.

A continuación se explican los criterios departamentales más comunes para el diseño de la estructura organizacional. En cada uno de ellos se da una descripción de sus principales características, así como de sus ventajas y desventajas. 7

7.2.1. Departamentalización funcional

Entendemos por funciones a los grupos de actividades similares que se llevan a cabo en una organización. Así, dentro de una empresa o institución básicamente

mercadotecnia, producción, e investigación y desarrol lo.

La departamentalización funcional es una manera de agrupar los puestos de acuerdo con la similitud y relación de las actividades que se llevan a cabo al interior de una empresa o institución.

Este tipo de segmentación organizacional es muy usado en todas partes por su evidente sentido común. De hecho, es la primera que ocurre en las organizaciones pequeñas y resulta simple de entender y desarrollar.

7 Al principio de esta unidad comentamos que nuestro propósito es enriquecer aquellos contenidos estudiados en la unidad 2, por lo que sugerimos te remitas a ella para conformar un conocimiento más amplio y profundo de lo que implica el diseño estructural. Los temas subsecuentes dentro de este apartado ya han sido analizados, sin embargo, reiteramos, enriquecen lo que hasta ahora ya se ha trabajado.


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Figura 7.4. Organización segmentada por funciones.

Efectivamente, suena lógico agrupar las tareas de esa manera, además de que el personal de ventas se siente más a gusto entre vendedores, los especialistas

poco rango y en el nivel inferior de la estructura; el tramo de control puede ser

largo y permite una alta centralización aun cuando esto no es una regla.

a)

áreas por los siguientes motivos:

conjuntos de habil idades pequeñas (puestos con poco alcance), con lo cual se llega muy rápido a dominar cualquier puesto, siendo posible también que las vacantes sean fáciles de reemplazar a corto plazo.

demás (es prácticamente imposible encontrar, por ejemplo, un vendedor en el área de producción).

porque todas las personas que la componen tienen una visión parecida

natural.

miembros de una determinada área funcional tienen, relativamente, el mismo

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Efectivamente, a un supervisor de producción se le facilita aprender e integrarse con su gerente (de producción), ya que hablan un lenguaje común y comparten problemas y aspiraciones.

que permite la solución de los problemas internos con una gran rapidez y con alternativas de una alta calidad técnica.

Se puede observar que las ventajas que se mencionan se inclinan hacia el interior de cada una de las áreas o departamentos funcionales. Sus desventajas, por lo

con sus similares dentro de la organización, así como con las partes del medio ambiente con las que tiene que interactuar, tal como a continuación se señala:

involucrada hacia sí misma que hacia el exterior; su propio énfasis en la

como “ intrusos” que desean “echar a perder” su preciada armonía interior.

coordinación y el control interdepartamental (esto es, entre diferentes áreas o departamentos).

áreas más que los objetivos de la organización como un todo.

especializarse, le da énfasis a los aspectos rutinarios de su propia operación

vez más en su área de competencia y desarrollan una visión muy estrecha que rara vez es transferible hacia otras áreas de la organización.Los departamentos se vuelven muy fácilmente cotos de poder, pues resulta difícil que haya alguien fuera del área y dentro de la organización que pueda

¿Qué desventajas se observan en la

departamentalización por funciones?

8 Los costos de poder son espacios restringidos de decisión político-administrativa.


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sustituir a la cabeza de un área funcional en virtud de que todos los puestos son especializados. Un gerente de ventas, por ejemplo, ordinariamente no puede ser transferido a gerente de producción o de f inanzas.

Conforme las organizaciones crecen se hace necesaria la apertura de nuevas plantas o instalaciones en diferentes lugares de un país, e incluso en diversos países. Ante ello, resulta impráctico que un administrador que no conozca las características de una región lejana tome decisiones organizacionales que atañan a dicha localidad. Así, entonces, surge también la necesidad de agrupar los puestos de una manera diferente.

La (o por territorio o regiones, como también se le conoce) es la agrupación de los puestos de una organización de acuerdo con

ser servida por la empresa.

todo el país, seguramente existirá un gerente para la región norte, otro para la noroeste, un tercero para el centro, otro para el bajío, y un último gerente para el sur y sureste, mismos que conozcan y den atención a las necesidades particulares de sus zonas.

En este tipo de organización los puestos tienden a ser más amplios y , el y se observa también una mayor

descentralización, a diferencia de su contraparte estructurada por funciones.

a)

La empresa o institución estructurada bajo este criterio está volcada hacia el exterior; es decir, el hecho de que la entidad esté organizada por regiones hace que los administradores le presten mayor atención a las

¿Qué ventajas representa la departamentalización geográfica?

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mejor atención, ahorrando en tiempo y costo de transporte. Supongamos que nuestra empresa citada en el ejemplo anterior tiene una

planta situada en Mérida. En este caso la organización podrá satisfacer las

que si tuviera que mandar los productos desde Monterrey.

aspiraciones de los clientes de su región y son más sensibles a dichas exigencias. Este conocimiento de las particularidades locales vuelve a

características de cada lugar. Por ejemplo, una empresa que fabrica harina de maíz en todo el

de productos químicos. Las fábricas de cada región producen la harina que mejor se adapta a los gustos de cada zona.

aprenden a conocer a fondo las particularidades de su región y, por otro lado adquieren una experiencia de tipo general, ya que, al estar todas las funciones de la empresa representadas en la zona, obtienen conocimientos en el manejo de las diversas áreas funcionales.

La experiencia que aporta el trabajo desarrol lado en una determinada región puede ser importante para empresas grandes y/o en expansión, pues algunas zonas del mundo comparten más similitudes que diferencias, por lo que un administrador puede ser trasladado de una región a otra con características parecidas, estableciéndose un periodo de adaptación muy corto. Por ejemplo, un administrador con experiencia en Chile puede ser trasladado a México, que comparte rasgos culturales muy importantes con aquel país.

b)

propias de cada lugar; sus desventajas, por lo tanto, provienen de la lejanía con la


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tal como se explica a continuación.

se encuentran representadas en cada una de sus instalaciones regionales, eso quiere decir que se multiplican también las personas que hacen una misma tarea, ya que habrá tantos departamentos de recursos humanos, de contabilidad, etc., como regiones existan, además de un área funcional central que las coordine y norme. Esta redundancia de funciones

Por ejemplo, en la empresa fabricante de harina –ya mencionada– existen siete departamentos de recursos humanos, así como siete departamentos de contabilidad (cada uno de ellos asignado para llevar a cabo las tareas correspondientes de cada planta regional), además de una

regulan las operaciones regionales.

en cada región, ya que la empresa o institución se enfrenta a un medio ambiente natural y social distinto en cada lugar. Esto no es necesariamente malo, pues la diversidad cultural puede enriquecer las perspectivas de la organización. Sin embargo, es frecuente que esta tendencia lleve a privilegiar las metas, valores y características de la región por sobre las de la organización como un todo.

Por ejemplo, en la empresa de harina algunas grandes ventas de cobertura nacional se hacían desde el centro, aun cuando por razones de transporte se surtieran desde cada fábrica regional a las bodegas locales de esos cl ientes. Algunas de las plantas descuidaron a los clientes nacionales que debían surtir porque “no eran sus clientes”, perdiendo con ello la visión global de las metas organizacionales.

culturales que se generan y por los distintos retos y oportunidades que surgen en cada región. Esto puede requerir de conjuntos voluminosos y

Llevada al extremo, la departamentalización

existencia de todas las áreas funcionales (mercadotecnia,

producción, recursos humanos, etc.) en cada una

de las regiones diferenciadas.

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a la empresa o institución; y ello es, precisamente, una de las cosas que se desea evitar mediante la departamentalización regional.

Por ejemplo, el manual de procedimientos de contabilidad de una empresa transnacional ocupaba dos grandes volúmenes. Cumplir con la normatividad corporativa era, frecuentemente, un dolor de cabeza para los contadores de las diferentes regiones, los cuales empleaban más tiempo en preparar reportes para la dirección general que en resolver los problemas reales de su propia operación.

7.2.3. Departamentalización divisional por producto

sus líneas de productos y/o servicios. Estos productos o servicios –aun cuando tengan algunas características comunes– pueden estar dirigidos a mercados distintos y tener diferentes problemáticas y reglas de operación.

Por ejemplo, la empresa “La Aurora”, que fabrica y comercializa detergentes, pretende introducir también al mercado una línea de jabones de tocador. Existe la similitud de que ambos productos sirven para la limpieza, sin embargo están dirigidos a clientes que compran por diferentes motivos.

Figura 7.5. Organización segmentada por productos.

Cuando algo parecido a lo anterior sucede, las organizaciones se departamentalizan por productos . Una agrupación de esta naturaleza aglutina los recursos de fabricación y comercialización de cada producto (o familia de productos) alrededor de un solo administrador.


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Este tipo de organización estimula la autonomía de sus diferentes áreas y está enfocada fundamentalmente hacia el exterior, es decir, hacia el mercado y los clientes.

En la departamentalización por productos (o servicios) los puestos tienden a tener una y rango, los pequeños, y la delegación de autoridad es muy amplia.

Este tipo de estructura se desarrolla en organizaciones que tienen estrecho contacto

muy agresivas en la penetración de sus mercados. Lo anterior deriva en algunas ventajas adicionales, mismas que se detallan

a continuación:

entorno, este tipo de organización puede reaccionar rápidamente a los cambios, ya sea en lo relativo a gustos del consumidor, comportamiento de la competencia, o cambios en el medio ambiente en general (políticos, económicos, ecológicos, etcétera).

Por ejemplo, el gerente de la empresa “ La Aurora” se dio cuenta de que sus clientes estaban desarrollando una fuerte conciencia ecológica. Esto lo llevó a desarrollar una línea de detergentes y jabones biodegradables para proteger el medio ambiente y, de esta manera, conservar a sus clientes potenciales.

libertad que les permite para afrontarlos, este tipo de departamentalización es una excelente escuela para formar futuros cuadros directivos con una gran autonomía de decisión.

Debido a esta razón, por ejemplo, los ejecutivos de la empresa “La Aurora” tardan poco tiempo en desarrollarse y en tomar puestos de responsabilidad en otras partes de la organización. Incluso fuera de la empresa estos ejecutivos tienen imagen de buenos administradores y les es fácil colocarse con buenos sueldos en otras organizaciones.

366


diferentes áreas (por mencionar un caso, producción con ventas) y eso les permite captar las necesidades integrales de la organización mejor que a los administradores del esquema funcional.

Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa “La Aurora” son responsables tanto de las ventas como de la producción de los productos que encabezan. Esto los hace estar muy conscientes de que si no mantienen

volúmenes que piensan vender en las próximas semanas–, ésta no podrá surtir sus requerimientos y se perderán las ventas.

facultades que éste tiene, no puede culpar a otros si hay f racasos y nadie le puede quitar el crédito si hay éxitos. Esta claridad promueve un desarrol lo de la capacidad administrativa de los gerentes. Alguien que no aprende con rapidez es rápidamente desplazado; en cambio los que tienen éxito pueden cosechar rápidamente el premio de sus esfuerzos.

b)

La organización por productos está enfocada hacia la efectividad, es decir, a lograr cosas; pero no está

que las organizaciones por productos tiendan a no ser

recursos como sus contrapartes estructuradas funcionalmente. A continuación se detallan los aspectos principales de esta problemática:

áreas (varias gerencias de producción, por decir un caso), una por cada producto o famil ia de productos, así como el desaprovechamiento de las

de las organizaciones funcionales. Por ejemplo, en la empresa “La Aurora” cada gerente de producto

compra sus propios insumos con un proveedor distinto. Esto impide aprovechar los descuentos que se darían ante una compra centralizada con los requerimientos de todos los departamentos.

¿Qué desventajas se observan en la

departamentalización por productos?


367

de lograr, pues cada uno persigue sus propios objetivos. En el ejemplo que hemos seguido, al gerente de jabones se le

facilitar la promoción y compra de sus productos. Como esto incrementa

pudo llegar a un acuerdo para implementar esta estrategia comercial.

entre los integrantes de la empresa, ya que todos quieren ganar más y mejores recursos. Además, se puede presentar que las diferentes áreas de la organización compitan entre sí (en lugar de competir con otras empresas) si no se cuidan los lineamientos de qué mercado puede atacar cada producto.

Por ejemplo, “La Aurora” al lanzar una nueva línea de shampoo para el cabello, el gerente de jabones comenzó a enfatizar en su publicidad que el jabón era un producto de excelencia para el cabello. Esto, lejos

propio producto hermano en lugar de competir con otros fabricantes de jabones.

una gerencia se limitan a un solo producto, lo cual también restringe su movilidad a otras áreas de la misma organización.

Por ejemplo, el hecho de ser un experto en detergentes no asegura que el gerente de detergentes de empresa “La Aurora” sea un buen candidato para la nueva línea de desodorantes que se proyecta.

7.2.4. Departamentalización divisional por clientes

La departamentalización por clientes (o por mercado) es parecida en algunos aspectos a la departamentalización por producto, solamente que aquí el criterio de agrupación es el tipo de cliente o usuario al que se desea atender.

Las tiendas departamentales se estructuran f recuentemente por tipo de cl ientes. Por ejemplo, el departamento de caballeros, el de damas, el de universitarios y el de niños.

368


Este tipo de organización se desarrolla porque los administradores tienen un interés prioritario en satisfacer las necesidades de los clientes con una gama muy variada de productos que el consumidor o usuario puede localizar en el mismo punto.

Imagínate lo incómodo que sería comprar en una tienda de departamentos organizada por productos: departamento de pantalones (para damas, caballeros y niños); departamento de camisas, etcétera.

El “Banco Oriente”, por ejemplo, está organizado de acuerdo con este tipo de departamentalización. Así, se estructura con una gerencia de clientes corporativos (grandes empresas), una gerencia empresarial (empresas pequeñas y medianas), una gerencia VIP (personas físicas con cuentas de gran volumen), y una gerencia de clientes generales (la clientela normal de cuentas de ahorros y de cheques, así como pequeños créditos hipotecarios y al consumo).

Figura 7.6. Organización segmentada por clientes (o por mercado).

a)

Si consideramos que el éxito de cualquier empresa se basa en la (o usuarios), no podemos menos

que pensar que la departamentalización de este tipo va por el camino correcto, ya que puede centrarse en ello de manera automática. Los detalles se explican a continuación:

y se segmenta a partir de ello, lo cual permite a cada área concentrarse en ciertas particularidades que den atención a sus propios clientes o usuarios.

Así, por ejemplo, en el “ Banco Oriente” el administrador encargado de la gerencia empresarial (empresas pequeñas y medianas) se ha convertido en un verdadero experto en las necesidades de sus clientes,


369

buscan los servicios de este banco y tienen una excelente imagen de él.

clientes clave para brindarles un trato especial. Por ejemplo, el administrador encargado de cl ientes VIP ha

localizado a varios cl ientes que, por sus características, requieren servicios especializados de corresponsalía con bancos extranjeros y les brinda este servicio personalizado. Estos cl ientes, desde luego, se encuentran muy satisfechos.

vista de sus cl ientes. En el mismo banco, por ejemplo,

el gerente de clientes generales percibió que a las personas que van a la sucursal les

estableció un sistema en el que el usuario, al llegar al banco, recoge un boleto con un número consecutivo de atención y con base en esto lo llaman a la primera ventanil la que esté libre para atenderlo.

b)

El acento puesto en los clientes lleva a los administradores a mirar hacia el exterior, lo cual es bueno, pero condiciona frecuentemente a que se olviden de los aspectos internos de la propia organización y pierdan la visión de conjunto, tal como a continuación se detalla:

Por ejemplo, en el “ Banco Oriente” el gerente de cl ientes corporativos deseaba ampliar su zona f ísica de atención al cliente. Esto hubiera reducido notablemente el espacio de la sala de atención de la gerencia de clientes generales. La diferencia de opinión entre ambas

ambos.

¿Cuáles son algunas ventajas de la departamentalización por clientes?

370


de la organización. Por ejemplo, los préstamos otorgados por el “Banco Oriente”

a los clientes corporativos suelen ser de grandes montos y con tasas de interés preferenciales; mientras que aquellos préstamos otorgados a clientes generales son muy pequeños y a tasas medianas o altas. En el caso del mercado corporativo los préstamos incobrables son prácticamente inexistentes; en tanto que en el mercado de los clientes generales llegan a ser el 4% del total. Dadas las diferencias entre los dos mercados es prácticamente imposible diseñar un conjunto de medidas que sirva para evaluar por igual a los dos gerentes.

clientes y, al no tener la visión de conjunto (de todos los clientes de la organización), puede verse obligado a conceder ciertos privilegios especiales, en detrimento de otros clientes igualmente rentables para la organización.

Por ejemplo, uno de los cl ientes VIP del “Banco Oriente” tuvo una fuerte baja en el volumen de sus cuentas y de sus operaciones, de tal manera que su saldo promedio llegó a ser de la cuarta parte de lo que se normaba para este tipo de clientes. Sin embargo, como había establecido una relación de amistad con el gerente de esa área, no se le retiraron los privilegios de cliente VIP a pesar de que se deberían de haber transferido sus cuentas a la gerencia de clientes generales.

7.2.5. Departamentalización matricial

La departamentalización matricial trata de minimizar las desventajas de las estructuras funcionales y divisionales (ya sea división por productos o servicios,

sometidos a este sistema formal de organización deben reportar a –por lo menos– dos personas.

Por ejemplo, en una universidad existen los siguientes departamentos: matemáticas, administración, derecho y f ísica (estructura funcional), y al mismo tiempo carreras de administración, de contaduría, de ingeniería civil y de ingeniería mecánica


371

(estructura divisional por servicios). Los maestros del departamento de matemáticas (maestro m1 y m2) imparten clases en cualquiera de las cuatro carreras; igual pasa con los docentes del área de administración (maestro a1 y a2) y de derecho (maestro d1 y d2) ya que dan clases en las carreras de administración, contaduría e ingeniería civil o mecánica; también los docentes de física dan clases en las carreras de administración y contaduría, además de las ingenierías. Así, pues, todos los maestros reportan a su departamento funcional respectivo, pero también reportan y tienen interacción con las diversas carreras, en las que imparten clase. Por ello existe una delegación dual de autoridad. (Por el departamento al que pertenecen y a la división de carrera en donde se desarrol lan.)

Figura 7.7. Organización matricial.

a)

enfrentar, de manera simultánea, situaciones cambiantes en dos distintos frentes.

La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad;

generalmente combina departamentalización

funcional con departamentalización

divisional por productos o servicios.

372


Por ejemplo, en la universidad el departamento de derecho está al pendiente de las novedades en el aspecto legal y mantiene actualizados a todos los maestros al respecto. Por otra parte, la división de la carrera de contaduría

que imparten cátedra en la carrera, aunque pertenezcan a otro departamento.

al tiempo que los asigna a donde hacen más falta (ventaja de la organización divisional).

La universidad de nuestro ejemplo no es muy grande y no puede ofrecer un trabajo de tiempo completo a un maestro para que enseñe en una sola carrera. Por esta razón contrata buenos maestros y los sitúa en la estructura de tipo matricial para aprovechar sus talentos en varias l icenciaturas.

problemas. Por ejemplo, los maestros de matemáticas de la universidad tienen su propia academia (asamblea de todos los docentes del área) y han conseguido tener un buen nivel de integración y de enseñanza que ha

Por otra parte, estos mismos se reúnen con los maestros de administración para generar ejemplos y aplicaciones que sean interesantes para los alumnos de esa carrera, con lo cual se logra un buen nivel e integración de conocimientos.

b)

La mayoría de los empleados sometidos a este sistema formal de organización no se sienten muy cómodos teniendo que reportar a dos jefes simultáneamente. Además, se pueden presentar problemas si uno de los jefes tiene exigencias incompatibles con los requerimientos del otro.

A continuación se explican más detalladamente dichas desventajas:

Normalmente las organizaciones matriciales operan mejor mientras más alto es el nivel educacional de los empleados, ya que se requiere

cooperación.

La estructura matricial promueve el desarrollo de habilidades individuales,

mejora los procesos de toma de decisiones y se orienta

a la satisfacción de las necesidades de los clientes.


373

Por ejemplo, en la universidad se intentó que el personal de limpieza siguiera los lineamientos de la estructura matricial haciendo que reportaran simultáneamente a la gerencia de intendencia y al encargado de la carrera. Hubo muchas protestas entre los trabajadores porque decían que no sabían a cuál de sus dos jefes hacerle caso. Se tuvo que regresar a una estructura en la que este personal dependiera exclusivamente del gerente de intendencia.

empleados. Cuando una persona tiene simultáneamente dos jefes es muy dif ícil darle gusto a ambos toda vez que surgen demandas diferentes; y ello, por supuesto, crea tensión entre los empleados.

En la universidad de nuestro ejemplo, el departamento de matemáticas hizo hincapié en que sus maestros tendrían que reforzar el aspecto formal y deductivo de los cursos. Los jefes de las carreras de administración y contaduría, por su parte, estaban muy interesados en que los maestros se enfocaran primordialmente a las aplicaciones prácticas. Cumplir ambos requerimientos simul táneamente era imposible, por lo que se generó un estrés adicional en los docentes.

este tipo de organización es difícil de coordinar. El ejemplo citado en el punto anterior también se adapta a esta

problemática. Ambos jefes tienen distintas visiones de lo que es la calidad académica y ambos persiguen su ideal. Integrar dichos ideales para

varias juntas y el establecimiento de algunos compromisos. La solución fue más tardada que si uno solo hubiera estado al mando (aun cuando, desde luego, fue de mayor calidad).

La estructura matricial generalmente no brinda al individuo una seguridad plena sobre la función

que desempeñará constantemente.

374


Ejercicio 2

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

rango y profundidad en el nivel inferior, el tramo de control puede ser largo, y permite una alta centralización.

a) Funcional.

c) Matricial. d) Divisional.

tiempo y costo de distribución.


4. En este tipo de estructura la cooperación entre departamentos es muy dif ícil de lograr. Además, es posible que se pueda generar una competencia desleal al interior de la organización para ganar más y mejores recursos.

a) Estructura funcional. b) Estructura matricial. c) Estructura por productos.

5. Menciona algunas ventajas de la departamentalización matricial: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.


375

7.3. Las teorías de la organización y el diseño de estructuras (enfoques prescriptivos y contingentes)

Al momento de diseñar una estructura organizacional los administradores tienen que fundamentarse en los principios que ofrecen las diversas teorías de la organización. Dichos principios se han agrupado en dos grandes bloques que se conocen como y

Figura 7.8. Enfoques prescriptivos y contingentes para el diseño estructural.

Dentro de los enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente, el mecanicista y el . Se denominan de esa manera porque prescriben o señalan la mejor forma de diseñar una organización.

Los enfoques contingentes , por otra parte, señalan que no existe una mejor manera de organizar en todos los casos, sino que ello depende de la circunstancia o de la contingencia a la que se enfrente la organización.

7.3.1. Enfoques prescriptivos

Éstos se dividen en dos grandes corrientes. La primera, generada por el enfoque mecanicista , se basa en los estudios de Taylor, Fayol, Weber, y sus

¿Qué subsistemas estudian los enfoques mecanicista y orgánico?

376


continuadores, quienes se centraron en el estudio de los susbsistemas gerencial y tecnológico de la organización.

La segunda corriente, que genera el enfoque orgánico , se basa en los estudios de Elton Mayo, McGregor y otros autores como R. Likert, mismos que se abocaron al estudio del subsistema psicosocial y del subsistema de metas y valores.

Ambos enfoques tienen principios que guían al administrador en su tarea de diseñar la estructura. A continuación se observan las características de cada uno de ellos:

a) Enfoque mecanicista

Como dijimos, este enfoque se basa en las ideas expuestas por los primeros teóricos de la administración (Taylor, Fayol, Weber), los cuales también abrieron el camino para independizar esta disciplina de otras como la ingeniería industrial o la economía.

El enfoque mecanicista destaca la importancia de alcanzar altos niveles de , prescribiendo algunos principios para lograrlo.

Estos principios son:

muy poco rango. También, dentro de este rubro, se ha tratado de establecer un límite máximo a la especialización (un punto óptimo a partir del cual ya especializar más no rinde frutos), y ello requiere, fundamentalmente, de la experiencia y el sentido de proporción del administrador.

objetivo en común deben manejarse bajo un mismo plan y ser dirigidas por un solo administrador.

las responsabilidades que se le asignen. Este principio indica que existe una cadena continua

de autoridad desde la dirección de la organización hasta el empleado de línea (ubicado en la base de la estructura y quien ya no tiene miembros a


377

su cargo). Esta cadena no se rompe y es la vía que sigue la comunicación vertical de la organización, tanto descendente (órdenes o instrucciones de la autoridad hacia el subordinado) como ascendente (reportes, dudas o preguntas del subordinado hacia la autoridad).

un conjunto de normas preparadas para el efecto, con el propósito de garantizar la uniformidad de los resultados y la coordinación de los diferentes aspectos. Con ello se elimina la incertidumbre en cuanto a la responsabilidad y secuencia de la realización de las tareas.

relacionar con sus compañeros dentro de la organización y con las personas que acuden a ellas (clientes o proveedores, por ejemplo) de una manera impersonal y formal, a modo de conservar una distancia social para garantizar

Este conjunto de principios condiciona a las organizaciones a que funcionen de manera similar a una “máquina” para el logro de sus objetivos; de

Este enfoque normalmente logra pues está diseñado precisamente para ello. Sus principales características estructurales son las siguientes:

complej idad hor izontal , ya que, debido a la especialización, tiende a generar muchos puestos distintos.

centralización de las decisiones en virtud de que destaca las ideas de autoridad y responsabilidad.

en los niveles inferiores, misma que se incrementa en niveles superiores.

.

se narra el siguiente caso:

¿Cuáles son algunas características estructurales derivadas de este enfoque?

378


Una empresa de autobuses con cobertura nacional creó una organización especial izada en mensajería (documentos y pequeños paquetes), misma que ha logrado tener éxito y cuyas características estructurales son esencialmente

descripciones detalladas, en tanto que su cadena escalar es explícita y rígida (nadie se puede saltar a un superior inmediato).

La empresa tiene seis niveles y está departamentalizada por funciones. Todas las actividades se encuentran formalizadas mediante procedimientos y las labores cotidianas se registran diariamente en formatos diseñados para el efecto. La empresa tiene un gran departamento de métodos y procedimientos encargado de diseñar los procesos y sistemas de trabajo. También tiene un área de supervisión que vigila el cumplimiento cabal de dichos sistemas.

ha logrado superar a sus competidores ofreciendo un buen servicio a un costo razonable y logrando buenas utilidades.

b) Enfoque orgánico

Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de adaptabilidad mediante la utilización del potencial humano, estimulando para

ello la satisfacción de las necesidades superiores de las personas, tales como la pertenencia y la autorrealización.

los cambios del medio, y el desarrollo humano de los empleados.

Uno de los principales impulsores de esta corriente es el investigador

la estructura sea tal que garantice la máxima probabil idad de que en todas las interacciones y las relaciones que tengan lugar en ella –y en cada uno de sus miembros–, se considere la experiencia como enriquecedora y capaz de crear en los miembros una sensación de util idad e importancia personal”.9

9 Likert, Rensis, New patterns of management. Citado por Gibson / Ivancevich / Donnely, Las organizaciones, McGraw-Hill/Irwin, Bogotá, 8a. edición, 1996.


379

A diferencia de la corriente mecanicista, este enfoque no tiene principios

como los siguientes:

aprovechen y potencialicen todos los factores que puedan motivar a los miembros de la organización.

amplias responsabilidades y que promuevan su desarrollo.

una mayor participación y compenetración entre los miembros.

formales de la cadena de mando.

La organización diseñada de acuerdo con estos términos tendrá las siguientes características estructurales:

Bajo nivel de complejidad. Tanto horizontal como vertical, debido a que no se trata de especial i zar los trabajos, si no de darles amplitud. Asimismo, los puestos en general tienen más profundidad que en la estructura mecanicista, toda vez que se pretende que los integrantes de la organización se responsabilicen integralmente de su trabajo.Descentralización. Como consecuencia directa de la mayor profundidad de los puestos y del énfasis en la participación de todos los miembros.

. La organización orgánica conf ía en la capacidad de comunicación y creatividad de las personas para resolver los problemas, más que en el establecimiento de reglas y procedimientos.

Ejemplo de un diseño orgánico es el de una pequeña compañía de seguros que decidió estructurarse de acuerdo con este modelo. A continuación se describe el caso:

Los diseñadores basaron la estructura en equipos de trabajo facultados para tomar todas las decisiones relativas a la contratación de los seguros, al cobro de primas y al pago de seguros en los casos previstos. Cada equipo cuenta con expertos en esas tareas y es responsable de su propia actuación, motivo por el cual puede tomar

¿Cuáles son algunos lineamientos y características estructurales derivados de este enfoque?

380


las decisiones sin necesidad de consultar a los mandos superiores. Esta empresa, al requerir menos supervisión, redujo en dos niveles su estructura jerárquica.

Las promociones y estímulos se brindan a los equipos de acuerdo con su desempeño, y prácticamente no existen recompensas de tipo individual.

Este enfoque tuvo problemas para implantarse debido a que algunos trabajadores –acostumbrados a laborar de manera más mecánica e individualista– no se adaptaron y abandonaron la organización. Sin embargo, tanto el personal que permaneció, así como los clientes nuevos y viejos, han reportado un mayor nivel de satisfacción y por ello la empresa ha incrementado su participación en el mercado.

7.3.2. Enfoques contingentes

Tanto el modelo mecanicista como el orgánico prescriben cuál es, según su propia visión, la mejor manera de estructurar a la organización. No obstante, también

mejor manera que pueda utilizarse en todos los casos.

El modelo contingente hace énfasis en la importancia de que el diseño organizacional se adapte a las condiciones de una situación o contingencia determinada; de ahí deriva su nombre.

Existen dos enfoques de naturaleza contingente; uno de ellos hace énfasis en la tecnología y, el otro, en el medio ambiente que enfrenta la organización.

De acuerdo con los teóricos de la administración, el diseño orgánico y el mecanicista pueden ser útiles para estructurar a la organización. Pero, ¿cuál de

debemos responder.

a) La contingencia tecnológica y el diseño de organi zaciones (enfoque de tecnología y estructura)

En la unidad anterior estudiamos la tecnología y las repercusiones que tiene ésta en el diseño de las organizaciones. Mencionamos también el estudio de Woodward


381

y sus conclusiones: la producción por órdenes, la producción en masa o en serie, y la producción por procesos.

modelo orgánico es la mejor elección para las organizaciones que trabajan por órdenes y por procesos; mientras que el

es el que mejor funciona para organizaciones que trabajan por producción en serie.

dependencia entre la tecnología y el diseño de la organización; entendida más fácilmente si se considera que en cualquier organización existen las funciones de creación y desarrol lo de nuevos productos, así como de fabricación y comercialización.

La manera como ambas partes interactúan puede ser analizada desde la perspectiva del enfoque de tecnología y estructura, tal como a continuación se explica:

órdenes de producción tiene que

primero vende, después desarrolla el producto y por último lo produce. Las operaciones de este tipo de empresas se inician con la venta

(de algo que no existe) y se terminan con la fabricación. Esta manera de trabajar condiciona que la organización sea muy sensible a las exigencias

general para poder reaccionar y adaptarse. El área de desarrollo del producto cumple la dif ícil función

de plasmar las necesidades de los clientes de tal manera que el área de producción pueda fabricar lo que el cliente necesita. Esto requiere de una gran cantidad e intensidad de interacciones, por lo que la estructura de tipo es la que mejor puede crear un ambiente propicio que facil ite dichas interacciones.

por procesos debe iniciar su trabajo con el desarrollo de un producto. Por ello, tiene que ser capaz de crear un

desinfectante para el hogar, etc.) que responda a las necesidades evolutivas de los clientes. Dicho desarrollo es un proceso fundamentalmente creativo

¿Cómo se explica la interacción entre la tecnología y el diseño organizacional?

382


Por otra parte, siendo productos nuevos con características avanzadas, su producción y venta requieren del apoyo constante de ese personal altamente preparado. Estas organizaciones deben adaptarse

tecnológico y de los cambios en los mercados. Lograrlo requiere de una

enfoque que mejor provee estas características es el .producción en masa o en serie existe un

mercado de productos razonablemente conocidos y estandarizados que ya tienen su lugar en la mente de los clientes. El éxito se logra fabricando

al mínimo. Los empleados de este tipo de organizaciones siguen procesos

uso de los recursos con un desperdicio mínimo de material, tiempo y

recursos, por lo que el control estricto de las actividades mediante la formalización de normas preestablecidas es la base del éxito. La escuela mecanicista es la que mejor logra este tipo de controles.

Después de los estudios de Woodward y otros teóricos más que establecieron estas ideas expuestas, según las cuales el tipo de tecnología de la empresa condiciona el enfoque de estructura más exitoso, han surgido nuevas modalidades de producción, entre las que destaca la

Este tipo de tecnología combina la mano de obra (humana) con métodos informáticos y con robots para lograr la de la producción por órdenes

las economías de la producción en masa.


383

Figura 7.9. Áreas de estudio e investigación de la tecnología

El diseño de productos y la fabricación asistida por computadora (CAD-CAM por sus siglas en inglés) han permitido un desarrollo de productos del tipo de producción por órdenes y de producción de pequeños lotes, con las ventajas que antes eran exclusivas de la producción en masa (abaratamiento del costo unitario, por ejemplo).

En esas circunstancias las organizaciones enfrentan retos de adaptabilidad y , pues se deben desarrollar

productos de manera parecida a la producción por procesos (con gran ingerencia de

de los clientes de manera similar a la producción por órdenes. Como podrás apreciar, el enfoque de tecnología y estructura nos permite

adaptar la estructura organizacional a la contingencia o circunstancia tecnológica que enfrenta la empresa. Conforme aparezcan nuevas modalidades de producción se deberá dar seguimiento a los estudios que tratan de establecer las relaciones entre estas dos variables.

10 Cohen, Daniel, Sistemas de información, McGraw-Hill, México, 2000.

384


b) La contingencia ambiental y el diseño de organiza ciones (enfoque de medio ambiente y estructura)

enfrenta la organización y su estructura. Estos investigadores fueron los primeros

Diferenciación . Es el grado en el que la organización se disgrega en subsistemas,

entorno o medio ambiente externo.. Es el grado en el que los di ferentes subsistemas de la

la organización.Entorno o medio ambiente . Es el conjunto de condiciones externas que enfrenta la organización.

Una de las aportaciones de estos autores subambientes y que diferentes

subsistemas de la organización enf rentan a diferentes subambientes. De esta manera, ellos pensaban que el grado de diferenciación de cada subsistema estaba relacionado con el grado en que

el subambiente al que hacía frente estaba también diferenciado del medio ambiente que enfrentaban otras partes de la organización.

Lawrence y Lorch def i ni eron t res par tes o subsi stemas de l a organización: investigación y desarrol lo, producción y comercialización. El subsistema de investigación y desarrol lo enfrenta al , el subsistema de producción al , y el subsistema de comercial ización al subambiente de mercado.

Según estos autores, el éxito de la organización deriva en estructurar a cada subsistema de tal manera que pueda enfrentar adecuadamente al subambiente con el que tiene que relacionarse directamente. Mientras más distintos sean los subambientes, más tendrán que diferenciarse también los subsistemas, y, asimismo, mientras más diferenciados estén los subsistemas, más esfuerzo habrá que dedicar a integrarlos.

¿Cómo se explica la aportación de Lawrence y Lorch que hace referencia

a los subambientes y subsistemas?


385

subambiente es estable, el subsistema que lo enfrenta tenderá a organizarse de manera mecanicista. Un ambiente estable condiciona subsistemas que se basan en controles jerárquicos y normas formales. Las normas tales como políticas, sistemas y procedimientos permiten un nivel adecuado de integración.

e inciertos necesitan una manera más ágil para captar y asimilar el gran volumen de información variable y no programada que les llega del medio, y, de igual manera, requieren hacer ajustes a su operación al mismo tiempo que los cambios del entorno se producen.

En estas circunstancias la coordinación de esfuerzos se hace más difícil y no es posible predecir las cosas. Por ello, las normas, sistemas y procedimientos no pueden diseñarse oportunamente y en realidad no pueden operar como mecanismos de integración. Para poder reaccionar oportunamente a los cambios del entorno los

de otros; la integración se logra mediante el establecimiento de valores compartidos y la interacción mutua entre los miembros. Así, pues, el enfoque que permite este tipo de interacciones y de reacción dinámica es el .

enfrenta. Si el subambiente es dinámico, entonces conviene el ; en cambio, si el ambiente es estático será más útil el .

Debido a que éstos son los extremos de un continuo, el ámbito en el que el criterio y el buen juicio del administrador deben manifestarse es muy amplio;

en una organización diversas unidades estén estructuradas de formas distintas, como puedes observar en el siguiente ejemplo:

Una empresa que produce y comercializa calzado deportivo enfrenta un , marcado por una fuerte competencia y

por cambiantes gustos de los consumidores. Por otro lado, también hace frente a un , ya que la producción de zapatos varía poco. Y, además, enfrenta un , debido a la continua llegada al mercado de materiales nuevos con propiedades distintas (menor peso, mayor absorción del impacto, absorción de la humedad, etcétera).

386


Esta empresa tiene tres unidades o subsistemas con diferentes enfoques organizacionales, con diferentes visiones del mundo, y con distintas maneras de abordar los problemas. En los puntos de contacto entre los subsistemas es casi

y ventas son cotidianas porque “producción no surte a tiempo” o porque “ventas

nadie quiere cobrar”.

adaptarse a subambientes con requerimientos distintos, y no tienen solución estructural. Es decir, no existe manera de diseñar la estructura para que los

7.4. Cómo diseñar una estructura organizacional (estructura, estrategia, tamaño, tecnología y entorno como condicionantes del diseño estructural)

La cantidad de variables que intervienen en el diseño de una estructura organizacional y el número de valores diferentes que puede tomar cada variable es tal que no existe un proceso o fórmula que nos permita tomar todas las decisiones de una manera única y acertada. En el siguiente esquema se señalan los principales aspectos que conforman este diseño.


387

Figura 7.10. Aspectos importantes en el diseño de una estructura organizacional.

Ejemplo. Situación: Existe el proyecto de crear una empresa dedicada a la consultoría en administración, contabilidad e informática administrativa, para ello

que este negocio esté formado por áreas de especialidad y que todas ellas estén coordinadas por un director. Las áreas que se tienen previstas formar son: administración, contaduría e informática; en cada una de ellas se podrán desarrollar

calidad, recursos humanos, mercadotecnia, reingeniería, evaluación de proyectos, productividad, sistemas, redes, aplicaciones, soporte técnico, etcétera.

Además existirá un subdirector de comercialización y negocios, que se encargará del proceso de venta y cobranza de los servicios y de las cotizaciones y negociaciones respectivas.

388


El grupo de personas que se asociarán para el desarrollo de esta organización han trabajado anteriormente para grandes despachos de consultoría, por ello poseen una gran experiencia laboral y conocimiento del entorno. La situación económica en estos momentos se caracteriza por una severa crisis de recesión y esto ha disminuido en parte sustancial la demanda de consultoría.

En cuanto a equipo de trabajo se invertirá una fuerte suma en computadoras, sistemas, telefonía y comunicación electrónica. Todo el personal estará en contacto con programas de capacitación continua. El negocio se crea con la intención de ofrecer un servicio de alta calidad en consultoría de acuerdo con las necesidades de la organización-cliente, tomando como base el entorno en el cual se desarrolla. Se tiene previsto ser una de las mejores empresas de consultoría en el área sur de la ciudad y ofrecer servicios de alta vanguardia y calidad en consultoría al mejor costo posible. Se tiene contemplado contar con alrededor de 22 personas entre consultores, personal administrativo y operativo.


389

390



391

392


Se optó por una departamentalización por áreas de proyectos (combinación entre funcional y proyectos).

Es una estructura poco compleja, ya que no existen muchos niveles jerárquicos, sino poca centralización y su formalización es relativamente baja debido al tipo de trabajo que desarrollan. Es importante mencionar que no existe una receta única de cómo diseñar una estructura organizacional; los caminos y formas son muchas, y en ello el profesional en administración debe tener, además de conocer todas los conceptos teóricos del diseño estructural, una mente adaptativa y sobre todo de respuesta acertada y rápida hacia el medio ambiente en que se encuentre inmersa la organización.

objetivos y las estrategias organizacionales con base en el conocimiento de la propia empresa y de su medio ambiente, y en respuesta a la misión y la visión de la organización.

A su vez, la implementación cabal de la estrategia necesita de una estructura que favorezca su desarrol lo. El diseño de la estructura es un proceso de toma de decisiones que fundamentalmente recae en dos puntos clave: por un lado, en aspectos relativos al a seguir, y, por otro lado, en aspectos relativos a las cuatro propiedades estructurales básicas: , departamentalización, tramo de control y delegación de autoridad. Ambos

enfoque mecanicista se adaptan mejor con algunos tipos de departamentalización,

orgánico.


393

La culminación del proceso de toma de estructura

concretapuestos, el tipo de departamentalización a utilizar, la determinación de la longitud de tramos de control en cada caso y el grado de delegación de autoridad que se le da a cada puesto. La estructura así diseñada tendrá ciertas dimensiones estructurales desempeño de la organización, conjuntamente con .

Así, por ejemplo, una pequeña empresa que fabrica defensas de poliuretano para automóviles ha determinado por medio de otro análisis (recordemos que la forma de diagnosticar una organización en cuanto a su diseño estructural no es un receta única, sino más bien depende de la pericia, conocimiento y sensibilidad

sucede con el ambiente tecno-económico de producción. El ambiente de mercado es medianamente inestable pero tiende a estabilizarse debido a que las exportaciones de automóviles han traído una tranquilidad a los fabricantes de autos.

La empresa fabrica una gama reducida de productos y ha decidido seguir una estrategia de liderazgo en costos. Debido a ello decide estructurarse funcionalmente, siguiendo un enfoque mecanicista. De allí el siguiente organigrama que a continuación se esboza.

Figura 7.11. Estructura funcional del ejemplo mencionado.

Las descripciones de puestos son detalladas y en cada una de ellas se

Para terminar nuestro estudio de esta unidad es necesario hacer hincapié en que el diseño de la organización es un tema de profunda importancia ya que afecta, positiva o negativamente, el desempeño de las organizaciones. Los cambios

administradores cada vez más alertas y dispuestos a estructurar sus organizaciones

¿Cómo confluyen los diversos aspectos condicionantes del diseño estructural?

394


de la manera que mejor respondan a los retos del futuro y a la turbulencia ambiental en la cual se encuentra insertada la organización.

Ejercicio 3

1. El enfoque ________________________ destaca la importancia de alcanzar

_____________ para lograrlo.

2. ¿Cuáles son las tres características estructurales que se derivan del enfoque

a) Mucha complej idad hori zontal , descentral i zación y excesi va formalización.

b) Poca complejidad horizontal y vertical, descentral ización y mínima formalización.

c) Centralización, puestos de poca profundidad y mínima formalización.d) Mucha complejidad horizontal y vertical, central ización y excesiva

formalización.

3. Relaciona ambas columnas relativas a los principios marcados por el enfoque mecanicista para el diseño organizacional:

( ) I ndica que todas las labores que estén dirigidas a un objetivo común deben ser manejadas bajo un mismo plan y ser dirigidas por un solo administrador.

( ) Señala que mientras más especializado sea

( ) Señala que los integrantes de la organización deben relacionarse (al interior y exterior) de una manera impersonal y formal.

( ) Indica que a todo administrador se le debe

las responsabilidades que se le asignan.

a) Especialización.b) Unidad de mando.c) Cadena escalar.d) Equilibrio de autoridad y responsabilidad.e) Formalización.f) Distancia social.


395

a las condiciones de una situación determinada.


5. Explica, con tus propias palabras, la relación existente entre la tecnología y la estructura:

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________.

Resumen

El diseño de la estructura organizacional es consecuencia de cuatro decisiones fundamentales que toman los administradores para determinar la manera de realizar y controlar el trabajo de una empresa o institución. Dichas decisiones son:

control y el grado de delegación de autoridad. La

diseñador decide las actividades que realizará cada persona al interior de la

el rango o alcance del puesto, así como la .La departamentalización

de trabajo de varias personas. Esta combinación se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y debe seguir alguna lógica de agrupación.

Así, con base en lo anterior, se diferencian diversos tipos de estructuras dependiendo del criterio de agrupación. Las estructuras básicas son: la , la divisional y la matricial. Dentro del rubro divisional encontramos también: estructuras por productos (o servicios), estructuras por clientes (o mercado), y estructuras por territorio

La longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control) es el número de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o supervisor, y determina qué tan plana o piramidal es la propia estructura. Entre los factores a

el nivel de especialización y la capacidad de comunicación.

396


La delegación de autoridaddiseñador de la organización otorga a cada puesto para que pueda realizar su tarea. Así, pues, hablamos de centralización o descentralización cuando la toma de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.

Algunos criterios útiles para ayudar al diseñador a decidir si es conveniente

se deben tomar en el puesto; la capacidad intrínseca de los encargados de tomar las decisiones; el nivel de motivación de los tomadores de decisiones y el análisis

Al momento de diseñar una estructura organizacional los administradores tienen que fundamentarse también en los principios que ofrecen las diversas teorías de la organización. Dichos principios se han agrupado en dos grandes bloques que se conocen como y

Dentro de los enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente, el mecanicista y el . Se denominan de esa manera porque prescriben o señalan la mejor forma de diseñar una organización.

Los enfoques contingentes, por otra parte, señalan que no existe una mejor manera de organizar en todos los casos, sino que ello depende de la circunstancia o de la contingencia a la que se enfrente la organización. Dentro de esta corriente resaltamos también el , así como el medio ambiente y estructura.

La cantidad de variables que intervienen en el diseño de una estructura organizacional y el número de valores diferentes que puede tomar cada variable es tal que no existe un proceso o fórmula que permita tomar todas las decisiones de una manera única y acertada, y es responsabilidad del administrador diseñar

competitivo y contingencial.


397

Caso de estudio“La historia de Bebé Feliz”

En la empresa Bebé Feliz se confeccionan prendas para infantes con los más

altos estándares de calidad.

Bebé Feliz en los últimos años ha tenido un crecimiento muy importante,

los dueños lo atribuyen a que tienen una fuerte especialización de su personal,

liderazgo y unidad de mando que de manera rigurosa da el plan a seguir, así

como el apego a sus normas estrictas. Además, su estructura organizacional

está departamentalizada de la siguiente manera:

1. Manufactura / Diseño / Producción

2. Mercadotecnia

3. Recursos humanos

4. Finanzas y contabilidad

5. Almacén

6. Dirección General

por lo tanto requiere de un manual que le permita observar de una manera más

formatos e instructivo de llenado.

Finalmente, Bebé Feliz considera necesario utilizar el manual lo más

pronto posible, ya que debe ser empleado inmediatamente por todos los

miembros de la empresa.

Preguntas sobre el caso

1. De acuerdo con las características de Bebé Feliz, ¿qué enfoque

organizacional utiliza?

2. ¿Cuál es el tipo de departamentalización al que hace referencia el caso de

Bebé Feliz?

3. Diseña tu propuesta de estructura de la organización y explícala.

398


Autoevaluación

debe realizar y el grado de especialización que se deriva de ello:

a) Profundidad.b) Departamentalización.c) Rango o alcance.d) Tramo de control.

2. Las enfermeras de los hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar

a) Alto alcance y alta profundidad.b) Alto alcance y baja profundidad.c) Bajo alcance y alta profundidad.d) Bajo alcance y baja profundidad.

3. Menciona cuat ro caracter íst i cas esenciales que conforman l a departamentalización:

a) ______________________________________________________________.b) ______________________________________________________________.c) ______________________________________________________________.d) ______________________________________________________________.

4. Si el tramo de control de una organización es corto, su estructura será:

a) Plana.b) Piramidal.c) Corta.d) Homogénea.

de una organización: _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.


399

6. En grupos de trabajo uniformes, mientras más especializados son los puestos a controlar, más amplio puede ser el tramo de control.


7. La descentralización implica crear unidades de trabajo:

a) Dependientes.b) Mixtas.

d) Limitantes.

8. Llevar a cabo la descentralización implica una disminución de costos a corto plazo.


9. ¿Cuáles son algunos criterios que el diseñador debe tomar en cuenta antes de

a)________________________________________________________________.b)_______________________________________________________________.c)________________________________________________________________.d)________________________________________________________________.

10. Departamentalización que agrupa los puestos de acuerdo con la similitud y relación de las actividades que se llevan a cabo al interior de una empresa o institución.

a) Matricial.

c) Funcional.d) Clientes.

11. En la departamentalización ______________________________ los puestos tienden a ser más amplios y profundos, el tramo de control más corto y se observa también una mayor descentralización, a diferencia de su contraparte estructurada por funciones.

400


12. Menciona dos ventajas y dos desventajas de la departamental ización por productos:

Ventaja: _________________________________________________________.Ventaja: _________________________________________________________.Desventaja: ________________________________________________________.Desventaja: ________________________________________________________.

13. Este tipo de departamentalización presenta la ventaja de que el administrador percibe las situaciones desde el punto de vista de sus clientes; sin embargo, también le presenta la desventaja de que resulta muy difícil de coordinar interdepartamentalmente.

a) Departamentalización funcional.b) Departamentalización matricial.c) Departamentalización divisional.d) Departamentalización por clientes.

14. La departamentalización matricial presenta algunas desventajas, como una difícil adaptación del personal, generación de estrés entre los empleados, y


15. Este enfoque sostiene que el diseño organizacional debe maximizar la

ante los cambios del medio, y el desarrollo humano de los empleados.

a) Enfoque mecanicista.b) Enfoque orgánico.c) Enfoque de tecnología y estructura.d) Enfoque de medio ambiente y estructura.

16. ¿Cuáles son las cuatro características estructurales que se derivan del enfoque

a) Mucha complejidad horizontal, centralización de las decisiones, poca profundidad de los puestos, y alta formalización y rigidez.


401

b) Bajo nivel de complejidad, descentralización de decisiones, alta formalización y bajo alcance de los puestos.

c) Mucha complejidad horizontal, descentralización de decisiones, alta profundidad de los puestos, y baja formalización y rigidez.

d) Bajo nivel de complejidad, centralización de las decisiones, alto alcance del puesto, y baja formalización.

17. Bajo la perspectiva del enfoque de tecnología y estructura, una organización que se enfoca a la producción por procesos se adapta mejor en una estructura de tipo mecanicista.


18. Bajo la perspectiva del enfoque de medio ambiente y estructura, el subsistema que se enfrenta a un subambiente estable tiende a organizarse de manera __________________________. Por el contrario, un subsistema que hace frente a un subambiente dinámico e incierto tiende a organizarse de manera __________________________.

19. Explica, con tus propias palabras, cómo se diseña una estructura organizacional tomando en consideración las diferentes condicionantes que intervienen (estructura, estrategia, tamaño, tecnología y entorno):

_________________________________________________________________

________________________________________________________________

_________________________________________________________________

________________________________________________________________

_________________________________________________________________

________________________________________________________________

_________________________________________________________________

________________________________________________________________.

402


Actividades sugeridas

Resuelve el siguiente problema organizacional.

Situación: Una empresa desea hacer un análisis y evaluación de su estructura organizacional e implementar mejoras en el la (Anexo 1). Los datos que nos proporcionan de la empresa son los siguientes:

a) Giro: Servicios personalizados de comunicaciones, soporte técnico, capacitación en sistemas e informática aplicada a soluciones empresariales , así como comercialización de hardware y , innovación e investigación en soluciones de informática y comunicación organizacional.

b) Número de empleados: 68c) Alta jerarquización de la estructura.d) Alta formalización.e) Baja delegación.f ) Corto tramo de control.g) Alta especialización.h) Sin planteamiento estratégico formal (misión, visón y objetivos).i) Cuenta con alta tecnología de información.j) Tamaño: grande.k) Estructura compleja.l) 15 años en el mercado.

Últimamente los ingresos por ventas han disminuido considerablemente.

burocratismo, los gastos administrativos se han incrementado en un 15%, en el ultimo estudio de clima laboral se detectó que 47.5 % de los empleados no se siente a gusto con su trabajo, ni con lo que realiza; además existe competencia entre todos los departamentos. La dirección de tecnología no está dando los resultados que se esperan, el mantenimiento y limpieza de las instalaciones

pero nosotros tenemos la ventaja de tener acuerdos con proveedores para comprar los productos que comercializamos a costos aún más bajos que la competencia.


403

a) Detecta qué tipo de departamental ización sería la mejor para esta organización.

b) Qué problemática se puede detectar al observar la estructura jerárquica de la organización (organigrama).

c) Elabora una misión, visión y objetivos para esta organización, tomando como base la información vertida en la problemática.

d) Qué propuestas de diseño organizacional le incorporarías o qué cambios de departamentalización realizarías, y sobre qué enfoque te basarías y por qué (mecanicista, orgánico o contingencial).

e) Di seña tu propuesta de estructura de la organi zación y explícalo.

3. Investiga en algunas empresas el tipo de estructura que tienen y diagnostica cuáles crees que sean las ventajas y cuáles sus desventajas de estos diseños estructurales en su operación cotidiana. Recuerda que la objetividad y validez de esta información dependerá, en mucho, de tus conocimientos adquiridos y de la calidad del instrumento (entrevista, cuestionario, observación) que elabores para tal efecto.

404


Respuestas a los ejercicios


405

Respuestas a la autoevaluación

406


Respuestas al caso


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Bibliografía

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McGraw-Hill, México, 2000.

Koontz / Weihrich. Administración, una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1999.

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