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Unidad 6

Tecnología organizacional

la organización.

dimensiones.

producción en la organización.

los diferentes sistemas de información y tecnología.

organización.

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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

UNIDAD 6. TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL

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Introducción

En la primera unidad se presentó el concepto del subsistema tecnológico

dimensiones de la misma; al mismo tiempo se mencionó que el concepto de tecnología tiene un alto impacto en la organización. En esa misma unidad se aseveró que hay dos tecnologías que afectan especialmente a las organizaciones: la que permite a la organización convertir en productos los insumos que recibe, y por otra parte la . Esta división de la tecnología está en función de sus factores de aplicación. Aun cuando ambas se encuentran profundamente relacionadas se estudiarán por separado en esta unidad, por el lo primero conoceremos el concepto básico de lo que es la tecnología, su importancia e impacto en las organizaciones.

6.1. La importancia de la tecnología y su relación con la estructura oganizacional

Desde un amplio punto de vista, la tecnología es el uso de un conjunto de conocimientos organizados para el desempeño o real ización de una tarea. Tiene aspectos tangibles como las máquinas e instrumentos, pero también tiene importantes aspectos intangibles como técnicas y procesos que se utilizan para la

Figura 6.1. “Aspectos que conforman la tecnología”.

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La tecnología tiene la virtud de guiar la conducta de las personas haciéndola

tiempo. En la reparación de un automóvil, por ejemplo, el mecánico usa aspectos tangibles de la tecnología, como llaves de tuercas, desarmadores, calibradores, etc.; pero también aspectos intangibles como su conocimiento del funcionamiento del motor, la técnica para desensamblar las partes que intuye están dañadas y para volverlas a ensamblar ya reparadas. Para el mecánico ambas son importantes; le será prácticamente imposible reparar el automóvil sin herramienta, como sin conocimientos. Un inexperto en la materia podrá tener todas las herramientas y

fracasará del mismo modo.En la tecnología de información también se presenta la dualidad de aspectos

tangibles e intangibles. Las computadoras, impresoras, escáners, son aspectos tangibles; los programas de computadora y la misma capacitación de los usuarios para utilizar hardware y , son los aspectos intangibles.

Algunas veces se piensa que la tecnología está conectada únicamente a procesos de transformación f ísica (la harina en pan o bien, el silicio y el cobre en microcircuitos, etc.) pero debemos ampl iar nuestro punto de vista al

incluir tecnologías para otro tipo de transformaciones. Por ejemplo un hospital transforma personas enfermas en personas sanas, una universidad transforma a los preparatorianos en ingenieros, abogados o administradores, y en mucho colabora la tecnología en ello.

6.1.1. Importancia de la tecnología

La tecnología es de suma importancia para las organizaciones debido a motivos estratégicos: moldea

organización, es origen y destino de la misma, y además posee cierto grado de i nf luencia en la sociedad. A continuación revisaremos cada uno de los aspectos:

Una de las actividades estratégicas básicas

¿La tecnología sólo transforma

aspectos físicos?

En la actualidad el desarrollo tecnológico es un indicador de alta

competitividad estratégica de una organización.


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qué es una organización y a qué se va a dedicar, los administradores están efectivamente moldeando las decisiones de tecnología a las que tiene o se va a tener acceso en esa organización. Si los administradores deciden que la empresa se dedicará a la industria turística (un hotel, por ejemplo), el abanico de tecnologías entre las que podrán elegir será distinta que si deciden orientar la organización a la educación. Por otro

alcance de muchos empresarios. Por ejemplo, un grupo de ingenieros metalúrgicos con amplia experiencia y un restringido capital de inversión, dif ícilmente podrá dedicarse a producir acero, ya que la tecnología de Alto Horno, indispensable para ello, es muy costosa y requiere grandes instalaciones y equipo. Por el lo probablemente se tengan que decidir por opciones como la fabricación de lámina o varilla, que requieren una menor inversión, permitiéndoles de cualquier manera aprovechar sus conocimientos y experiencia.

el comportamiento de la organización . La manera como se estructuran los procesos de producción (subsistema tecnológico) impacta todos los subsistemas de la organización. Fue de hecho un avance tecnológico (la invención de la máquina de vapor y su aplicación como fuerza motriz en la industria) la que motivó la revolución industrial y la explosión en el desarrollo de las organizaciones, pues fomentó la concentración de unidades de producción.

En la actualidad, la tecnología y las organizaciones conforman fuerzas que se condicionan mutuamente pues las organizaciones ayudan a generar y aplicar

“El desarrollo de la tecnología ha revolucionado las estructuras organizacionales. Por ejemplo, en muchas industrias donde antes se necesitaba un ejército de operarios, ahora opera un equipo automatizado

asociarla con una computadora personal. Teletrabajo, organización virtual

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y teleconferencias son ejemplos de sistemas de coordinación basados en la tecnología. Cada uno con sus propias ventajas y desventajas.” 1

organizaciones . Las personas en particular y la sociedad en general

industrial de los siglos XVII I y XIX la tecnología ha cambiado l iteralmente la faz de la tierra y la composición de la sociedad. Al principio se trató de sustituir la fuerza f ísica de hombres y animales por la fuerza de las máquinas; ahora, además de lo anterior, se trata de integrar los medios mecánicos, ópticos, electrónicos, de comunicación, etc., para sustituir y complementar las capacidades de percepción, procesamiento de información, comunicación e incluso de razonamiento del hombre.

La capacidad de la tecnología actual y su creciente ritmo de innovación hace que las personas y las organizaciones dependan de ellas, incluso para sus necesidades más mínimas. Pensemos por un momento qué sería de nuestra vida sin el teléfono, la computadora, el automóvil o el Internet.

La tecnología organizacional es una de las fuerzas que afectan la y condicionar

el tipo de actividades que deben de realizarse y, con ello, el diseño de los puestos y tipo de personal que es conveniente contratar.

por ejemplo, va desde el registro de cada transacción hasta la emisión de los estados

la organización, que le da forma a los productos o servicios que son la razón de ser de la misma. En una escuela, por ejemplo, la educación de los estudiantes o en una fábrica de automóviles la producción de los mismos.

1 Tomado de Bernales Pacheco, Manuel, Comportamiento organizacional “El sistema organizacional”, http://infodev.upc.edu.pe/mbernales/curso/estru/estru.htm.

http://infodev.upc.edu.pe/mbernales/curso/ettru/estru.htm.


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Figura 6.2. “Flujo de trabajo.” 2

(de cualquier clase) se inicia cuando la organización se allega de los insumos que necesita, sigue con el trabajo sobre

materiales (madera, tornillos, interruptores eléctricos, medicinas, libros); personas (pacientes, estudiantes); o información (palabras, señales eléctricas u ópticas). Los procesos pueden tomar diversos aspectos como trabajo humano, procesos fabriles o procesos informáticos. Los productos terminados pueden ser, como los insumos, materiales (una silla, un interruptor), humanos (una persona sana, un estudiante graduado) o información (una conversación telefónica transmitida, una solicitud de crédito aceptada).

Este esquema general de insumos, procesos y productos puede ser dividido para cada uno de los pasos y se repite en cada una de las actividades de la organización. Podemos pensar que en la fábrica de automóviles antes citada los

¿Cómo se iniciaun flujo de trabajo?

2

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insumos son lámina, llantas, pintura, cristales, acumuladores, que después de un proceso complejo se obtiene un automóvil terminado. Pero de la misma manera podemos pensar que en uno de los pasos, el departamento de pintura recibe como insumo la pintura y el auto semi-ensamblado, su proceso es el de pintar la lámina y su producto terminado es el automovil, todavía semi-ensamblado pero ya pintado. Este enfoque es muy importante para la administración de la cal idad, pues cada proceso tiene sus proveedores (internos o externos) y sus clientes (internos o externos) y la satisfacción de esos clientes es lo que permite coordinar cada proceso en lo individual para optimizar el conjunto. También es importante para la organización porque los procesos se pueden programar, es decir, formalizar como una secuencia de pasos que los empleados deben seguir para completar una tarea.

Estos procesos programados pueden ser ejecutados por personas individuales o por equipos y pueden emplear diferentes máquinas o herramientas. Al llevarlos a cabo los individuos tienen un comportamiento formal y dirigido a un objetivo, mismo que sustituye al comportamiento espontáneo. Este comportamiento formal

de la coordinación entre las personas, debido a que si el comportamiento está programado, una persona sabe qué esperar de otra en una situación de trabajo.

Para que la coordinación que se menciona en el párrafo anterior realmente exista, es necesario que paralelamente al f lujo de trabajo haya un f lujo de

y se da de manera prácticamente natural, pero en la mayoría de las organizaciones de determinado tamaño, es necesario implementar sistemas que lo lleven a cabo.

analizar los diversos aspectos que pueden cambiar en éste. A estos aspectos

Por ejemplo, si el departamento de compras necesita que

se contrate a un analista de compras, el departamento de

recursos humanos se convierte en el proveedor interno de compras y éste, a su vez,

adquiere la categoría de cliente interno de recursos humanos. Un cliente externo es el consumidor de nuestro producto o servicio fuera de la organización. De la adecuada respuesta de los

clientes y proveedores internos depende en gran medida la

satisfacción del cliente externo y con ello de la rentabilidad de la

organización.


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e interdependencia . Como en las anteriores dimensiones que nos encontramos (las estructurales y las contingentes de la

muy complejos.

las personas que llevan a cabo el proceso. En un extremo tenemos las operaciones sencillas. El pago de un cheque en una sucursal bancaria es un proceso de este estilo;

la operación en la computadora y paga el cheque. En el mismo banco el proceso de otorgamiento de un crédito hipotecario es mucho más complejo. La solicitud de cliente tiene que tener ciertas características y se debe conseguir información

la decisión no la toma un sólo individuo sino un comité de crédito. Desde el punto de vista de la estructura organizacional los procesos muy

complejos requieren conocimientos y experiencia simultánea de varias personas para llevarse a cabo; se necesita labor de equipo. Los procesos poco complejos pueden ser resueltos por una sola persona a la vez, en una secuencia simple; de allí que podamos inferir que los procesos simples se pueden dividir y repartir secuencialmente entre diversos trabajadores, por lo que es más fácil asignarles una estructura de tipo burocrático o mecanicista. Los procesos complejos, al requerir la integración simultánea de tareas y el trabajo en equipo, se pueden coordinar mejor mediante estructuras de tipo orgánico.

Las consecuencias para el administrador son las siguientes: en los procesos poco complejos las labores y las decisiones son rutinarias y el personal de primera línea tiene poco que ver con la solución de los problemas, produciéndose una amplia mecanización y formalización de las operaciones. Las personas con conocimientos especializados son poco utilizadas al no ser necesarias y tienen poca capacidad

prácticamente todos los involucrados en el trabajo también lo hacen en la toma de decisiones y ésta tiende a ser participativa. Las personas con conocimientos

sus conocimientos y experiencia son muy apreciados en las situaciones complejas que se presentan.

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actividades se alteran considerablemente por las variaciones de los insumos.

se deba de pintar, los pasos son los mismos y lo único que varía es el color. En un pequeño tal ler mecánico, por el contrario, cada cliente que l lega implica casi

su vehículo, el segundo ingresa su automóvil por un problema con el encendido, el tercero necesita que los frenos de su coche sean revisados.

Los procesos poco variables se pueden estandarizar fácilmente, por lo que se adaptan a las estructuras de tipo formal y burocrático, que les permiten un mayor control

tienen que enfrentar f recuentes imprevistos. Las unidades organizacionales que trabajan este tipo de procesos requieren personal altamente capacitado y con experiencia, facultado para tomar decisiones y combinar recursos

Si se desea formalizar los procesos se debe crear un conjunto de reglas para cada situación particular, frecuentemente se necesitaría la ayuda de tecnología informática para recordarlas y aplicarlas. La existencia de imprevistos hace muy difícil la planeación a largo plazo y es necesario el continuo ajuste entre las partes del proceso para sacarlo adelante. En estas circunstancias las estructuras de tipo

Las consecuencias para el administrador son las siguientes: con el trabajo

conjunto de reglas para enfrentar las situaciones previsibles y la planeación de las

Por otra parte, el trabajo de gran variabilidad, con un sinnúmero de contingencias requiere que el administrador y su personal posean una amplia capacidad de manejo

a la información de primera mano de forma rápida para poder reaccionar a tiempo. Con frecuencia la satisfacción de esta necesidad de información oportuna conlleva

¿Cómo afecta la variabilidad del flujo de trabajo a la estructura

organizacional?


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de manera concurrente y simultánea para que el proceso se dé adecuadamente. Durante una cirugía en un hospital, por ejemplo, es indispensable que el cirujano, el anestesista y las enfermeras estén trabajando de manera simultánea (todos al mismo tiempo) y concurrente (sobre el mismo paciente) para lograr el éxito. En cambio, en el mismo hospital, la cocina y el laboratorio de análisis clínicos pueden trabajar cada uno por su parte sin que eso cause problemas aun cuando ambos atiendan al mismo paciente y estén colaborando para su curación. El administrador debe prestar mucha atención a la planeación detallada y a la coordinación de actividades, si desea que los procesos altamente interdependientes tengan éxito. En el caso de los procesos con bajo nivel de interdependencia, la planeación puede hacerse en términos amplios (sin demasiado detalle) y el esfuerzo de coordinación es menor. En estas circunstancias es posible la descentralización de las actividades, pero se hace más difícil dar un seguimiento a detal le de las actividades de cada una de las partes del proceso y f recuentemente se opta por controles de tipo global.

Las consecuencias para el administrador son las siguientes: cuando existe poca interdependencia hay una baja necesidad de una coordinación centralizada de las actividades y por ello cada una de las partes del proceso goza de bastante autonomía. En cambio si se da una alta interdependencia entre las distintas partes del proceso, el administrador debe planear con detalle las operaciones, procurando así una coordinación centralizada. El tipo de enfoque, ya sea mecanicista u orgánico, no depende del grado de interacción sino de la dinámica interna de cada una de las partes del proceso y de sus dimensiones de variabilidad y complejidad según lo visto anteriormente.

Las situaciones internas y externas que condicionan las dimensiones del

lineamientos generales.

trabajo variables.

complicado se orientarán a tener un f lujo complejo, en tanto que

complejo.

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trabajo interdependientes.

cambios, en dónde, de qué forma y sobre todo en qué tiempo. Debemos recordar que al igual que otras características de la organización, la actualización de los

posible a las necesidades y cambios del medio ambiente, procurando así generar ventajas competitivas para la misma organización.

6.1.4. Dimensiones de la tecnología

dimensiones, la tecnología de cada organización tiene sus propias dimensiones; éstas son el grado de automatización de las operaciones y el grado de estandarización de los productos.

ayuda de éstas. En un extremo se tienen los procesos que son intensivos en mano de obra. Todo es hecho a mano. Un camino rural hecho por los agricultores de la región con pico y pala y, moviendo la tierra en carretillas es un ejemplo de este tipo de procesos. En el otro extremo se tienen los procesos que son intensivos en capital, en los que la contribución del trabajo humano es muy pequeña en el

es un ejemplo de este tipo de procesos, pues el trabajo humano fundamental es


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los productos; todo el trabajo propiamente dicho es automático aprovechando las diferentes características físicas de los productos.

Normalmente en aquellas tecnologías que son intensivas en capital, la remuneración del personal operativo afectan menos los costos de la producción que en las tecnologías intensivas de mano de obra. De ahí que en los lugares en los que la mano de obra es relativamente cara, existe la tendencia a sustituir el trabajo humano por máquinas para reducir costos; la tendencia opuesta se presenta donde las máquinas son costosas en relación con los salarios.

En las empresas automatizadas se incrementa entre los trabajadores el temor de perder sus empleos a favor de las máquinas, lo cual da lugar f recuentemente a un sindicalismo más activo; es por ello que la responsabilidad del administrador es prever estas situaciones para generar programas de protección de los puestos de trabajo si es posible, o la preparación de los trabajadores para nuevas oportunidades y alternativas. La automatización tiene también otras consecuencias: conforme las máquinas hacen las labores sencillas o rutinarias los puestos de los empleados se vuelven más complicados y requieren personal mejor preparado (con más escolaridad, mejor capacitado o con más experiencia). Este personal tiene un mayor interés en formar parte de la toma de decisiones y de la solución de problemas. Tal vez los trabajadores de menor nivel se conformaban con hacer un trabajo rutinario y cobrar su salario; los trabajadores que operan la nueva tecnología tienen una mayor necesidad de crecimiento, requieren más autonomía y desean participar más en las decisiones; además tienen un mayor potencial para sugerir mejoras.

Independientemente de lo anterior, al incrementarse la contribución del capital (o tecnología) de un proceso y requerirse con ello personal mejor capacitado e incluso de nivel profesional, las relaciones jefe-subordinado cambian, pues estos trabajadores saben qué hacer debido a su educación y entrenamiento, de acuerdo con la tarea que desarrollan. El supervisor no tiene que decirle qué hacer en la mayoría de los casos, es decir, no dirige el trabajo. Su labor debe centrarse en la coordinación, en la solución de problemas inesperados y proporcionar apoyo cuando es necesario. Por ello las relaciones entre el supervisor y sus subordinados se vuelven más igualitarias de lo que antes eran y la organización tiende a estructurarse de manera natural a enfoques orgánicos más que a mecanicistas. Esto es a la vez una oportunidad y un reto para los administradores, pues tienen una mano de obra más capacitada pero también más inquieta, por lo que su labor se volverá más interesante y compleja.

¿Existe alguna variación en costos respecto al tipo de tecnología?

¿Cómo influye el aumento de la tecnología en la relación jefe-subordinado?

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En un extremo tenemos los procesos en que cada producto es hecho de acuerdo

proceso es el del sastre que elabora un traje distinto para cada uno de sus clientes; para lo cual les toma las medidas de manera detallada con una cinta métrica y al

En el otro extremo están los productos altamente estandarizados que sirven a todos los cl ientes por igual. Un ejemplo de este tipo de proceso dentro de la misma industria del vestido es la producción de las camisetas “unitalla” dirigidas a clientes de cualquier complexión y sin importar si son hombres o mujeres. En algún punto medio de ese continuo se encuentran las empresas que, si bien tienen un cierto grado de estandarización, producen ropa en diferentes tallas, modelos y colores para la satisfacción de las necesidades de diferentes clientes. Es frecuente que existan en las organizaciones la tendencia y el interés de establecer un tipo de producción estandarizada, debido a que ésta genera enormes ahorros. Se puede comparar el precio de un traje hecho a la medida con el precio de otro de similar corte y material pero comprado en una tienda departamental para darse cuenta de la diferencia.

. La estandarización de la producción genera abatimiento en costos, es natural que la mayoría de las organizaciones trate de estandarizar aunque sea alguno o parte de sus procesos. Una de las consecuencias de hacerlo es que se crea la necesidad de tener disponibilidad de insumos en el momento y forma que el proceso lo exige, y en cada uno de los pasos (o subprocesos) del mismo, puesto que si no se hace así, se pierde el ahorro que se pretendía lograr. Esto lleva a una rigidez en la operación y a niveles altos de especialización.

En la estandarización de productos los puestos tienen muy poca l ibertad para decidi r y alterar, incluso los aspectos más triviales de sus trabajos; eso lleva a trabajos repetitivos, rutinarios, aburridos y, en una palabra, poco satisfactorios para la mayoría de las personas. Por el lo es responsabil idad de los administradores poner especial atención en los aspectos humanos para mantener la moral de los empleados. Se han diseñado diversas herramientas

¿En qué medida afecta la

estandarización de productos a los

puestos de una organización?


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tales como la rotación y el enriquecimiento de los puestos para enfrentar estas situaciones.

. En este tipo de producción es dif íci l, si no es que imposible, lograr altos niveles de procesos rutinarios o de especialización, debido a la diversidad de actividades y a lo poco predecible de las circunstancias. Para este tipo de producción, la

mismo personal y planta productiva en diferentes formas y combinaciones para enfrentar las diversas demandas de los cl ientes; por el lo, las organizaciones que se manejan con este tipo de tecnología tienden a estructurarse de manera orgánica más que mecanicista. Es necesario aclarar que también en este tipo de tecnología se pueden presentar trabajos aburridos y poco retadores, sobre todo en los niveles bajos de la organización. Un laboratorio de investigación, por ejemplo, puede tener técnicos de laboratorio ejecutando labores tediosas. En este caso también es responsabilidad del administrador poner atención en los aspectos humanos para evitar el deterioro moral de la fuerza de trabajo.

Ejercicio 1

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

una organización.

( ) Verdadero ( ) Falso

3. Es un ejemplo de tecnología intangible

a) Computadora.

c) Sistema de nómina.d) Software contable.

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y de decisiones adecuadas.


a) Termina un producto.b) Vende el producto. c) Diseña el producto.d) Se allega de los insumos.

6. Es la cantidad de análisis y resolución de problemas que deben efectuar las personas que llevan a cabo el proceso de trabajo.

7. Las organizaciones que enfrentan un medio ambiente dinámico y complicado

a) Variables.b) Complejos.c) No complejos.d) Independientes.

8. Las dimensiones de la tecnología organizacional están representadas por el grado de automatización de las operaciones y del grado de estandarización de las personas.



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6.2. El impacto de la tecnología de fabricación sobre la organización

En la sección anterior se mencionó la importancia de la tecnología y su relación con la estructura organizacional, implícitamente se podía percibir el impacto que tiene sobre la organización, pero el enfoque de la sección anterior se centraba más en la tecnología que a la estructura misma; es decir, se examinó la tecnología y se vió a la estructura desde el punto de vista tecnológico. Ahora cambiaremos de enfoque y observaremos a la tecnología desde el punto de la organización, con lo que se integrará la visión sobre este importante aspecto.

Un estudio real izado en la Gran Bretaña por Joan Woodward y sus

administrativos que desarrollaban las compañías que triunfaban. Este estudio no descubrió ningún conjunto de reglas o principios universalmente aplicables, por lo que exploró sus datos en busca de otras explicaciones y descubrió que existían algunas formas de organizarse, y que al combinarse con el tipo de tecnología

tecnologías en tres tipos distintos:

Es lo que se llama “a la medida”, como la de los sastres o los arquitectos que construyen residencias costosas para gente de un nivel económico alto y que normalmente es más intensiva en mano de obra que en capital y que .

en masa o en serie. Son empresas que fabrican bienes estandarizados y utilizan l íneas de ensamblado o de montaje como los automóviles, que podemos decir que es similarmente intensiva en capital y mano de obra; además emplea una mezcla de poco personal altamente

Está caracterizada por ser intensiva en capital y requiere de poco personal, pero muy

las fábricas de chips para computadora o las plantas de energía nuclear en la que las máquinas se ocupan de la mayor parte de la producción; es

El estudio descubrió que las empresas de producción en masa o serie funcionaban mejor utilizando técnicas mecanicistas o burocráticas y, en cambio,

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las empresas que empleaban tanto la producción por órdenes como la producción por procesos tenían más éxito organizándose de manera orgánica. Una explicación que podemos dar a este fenómeno es la siguiente: las empresas que trabajan

las personas que están en contacto con ellos y una gran capacidad de comunicar esas peticiones a las personas encargadas de producir los bienes, debido a que las peticiones son poco estandarizadas, esta capacidad de comunicación también

requisitos es el orgánico. Por otra parte, en relación con las empresas

que tr bajan por procesos, su éxito estriba en la generación de nuevas ideas para productos novedosos que satisfagan necesidades que los clientes a veces ni

siquiera saben que tienen. Estas empresas tienen que estar abiertas a innovaciones

Además necesitan diseñar maneras de poner a trabajar esas innovaciones en productos viables tanto técnica como económicamente. El enfoque que mejor permite esta apertura es, nuevamente el enfoque orgánico. Desde luego existen reglas y normas, especialmente en las áreas en que se fabrican los productos, pero debido al pequeño volumen de personal que trabaja en ellos, esas reglas pesan menos en el contexto de la organización. Por último, las organizaciones que generan producción en masa tienen un producto que, aunque tiene innovaciones, éstas

del producto;3 en cambio tienen una fuerte competencia en la que un producto básicamente similar se ofrece a clientes que ya saben lo que quieren y necesitan por tanto el que satisfaga sus necesidades a menor precio. En estas circunstancias, las empresas que triunfan son las que encuentran la “mejor manera”, es decir la forma más económica de fabricar el producto y que no admiten desviaciones a esa “mejor manera” debido a que los cambios no probados corren el riesgo de ser

3 Pensemos en un automóvil (que se produce en serie) de 1950 el cual cuenta en lo básico con los mismos sistemas y componentes que un auto actual y cualquier persona que

imaginemos en una computadora de 1950 (de las pocas que existían en el mundo) con su peso de varias toneladas y su memoria RAM de un K, y pongámosla junto a una computadora lap top de hoy (cuyo procesador se genera por producción de procesos) con dos kilos de peso y doscientas o trescientas mil veces más memoria.

¿Cómo es la tecnología que se utiliza en la

producción por procesos?


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La mejor forma de establecer controles estrictos y de asegurarse de que se cumplan, es una estructura de tipo mecanicista o burocrático y es por ello que las empresas con este tipo de tecnología triunfan al aplicar las reglas rígidas que este enfoque indica.

En nuestro estudio de la tecnología y sus impl icaciones para la organización, no debemos olvidar que aun cuando es una fuerza muy importante para condicionar la estructura de la misma, no es la única que existe, recordemos que el tamaño, el

6.3. El impacto de la tecnología de información sobre la organización

En las organi zaciones siempre ha existido una tecnología para generar, t ransmiti r y uti l i zar información4. Tenemos noticias de la administración tributaria de pueblos tan antiguos como los egipcios o los caldeos, que por medio de papiros o de tabl il las de arcil la con caracteres cuneiformes, transmitían y almacenaban i nformación. La partida doble, creada en la baja edad media fue una revolución de la tecnología de la información. Con el correr de los años se inventaron diversos dispositivos mecánicos de procesamiento, pero lo que realmente revolucionó estas tecnologías fue la aplicación de las computadoras electrónicas a la vida organizacional alrededor del año de 1950.

La estructura de tipo mecanicista le facilita a una organización que produce en serie el cumplimiento de

reglas estrictas.

La tecnología de información hace referencia a todas aquellas tecnologías que

permiten y dan soporte a la construcción y operación de los sistemas de información,

como ejemplo podemos mencionar a las redes

de datos, teletexto, redes

óptica, videos, discos, fax, getaways, ruteadores,

concentradores, etcétera.

4 Los conceptos de dato e información se usan, en ocasiones, de manera intercambiable. En nuestro contexto un dato es un conjunto de símbolos (números, letras, etc.) que representan un hecho o una acción. Los datos, una vez procesados de manera que sean

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La tecnología de la información a la que nos referimos es el conjunto de sistemas

trasmitir y recuperar información de manera que pueda ser usada por los integrantes de la organización para su trabajo cotidiano y para la toma de decisiones.

La i nformación es un activo vi tal para las organizaciones, ya que le permite integrarse internamente y percibir los cambios de su medio ambiente externo para adaptarse a el los. La importancia de este activo ha ido creciendo en nuestro mundo cambiante y globalizado.

Existe el dato de que las empresas gastan cada vez más, en la adquisición de equipos de cómputo que en otro tipo de herramienta tecnológica. En 1991, por primera vez las empresas canadienses y estadounidenses invirtieron más dinero en equipo de comunicaciones y en computadoras que en maquinaria de otros tipos (de construcción, agrícola, minera e industrial)5.

En un principio las computadoras, para operar

muy estandarizada y costosa, por lo que condicionaron una tendencia a la centralización y a la burocratización, más tarde a raíz de su prol iferación e interconexión, las

organizaciones tienden a descentral izar las decisiones tácticas (pues los gerentes medios tienen la información necesaria en la computadora) y central izar las decisiones relativas a la estrategia (los altos ejecutivos pueden concentrar grandes volúmenes de información rápidamente y eso les permite tomar decisiones para toda la organización). Esto ha permitido que los empleados de niveles medios e inferiores participen en las decisiones y en el control de su propio trabajo lo cual es generalmente motivante para ellos.

6.3.1. Características de la información

La información es un activo organizacional, pero dif ícil de valuar porque depende de la utilidad que le den las personas que la usan, es decir, posee un valor subjetivo.

¿Por qué se dice que la información

es un activo organizacional?

¿Cómo afecta a las organizaciones el

fácil acceso a la información?

5 Mencionado por Hellriegel, D. y Slocum J., Administración, 7ª. ed., International Thomson Editores, México, 1998.


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Calidad

Mientras

impresora láser tiene mejor calidad que otra de impresora de matriz de puntos.

chequera o los inventarios de materia prima al principio del día. Una información de poca calidad puede provocar que se giren cheques sin fondos, o que se tenga que detener la producción de manera inesperada por falta de materiales.

A la calidad de la información la podemos dividir en dos aspectos igualmente importantes: veracidad y precisión ; por veracidad de una información se entiende

administrador de embarques en una fábrica de cemento desea saber cuánto pesa un pedido que se envía a un cliente, la información que le proporcionan debe ser veraz, si le dicen por ejemplo “20 toneladas”, ésa debe ser la cantidad de mercancía que se le entrega al cliente y la medida debe ser exacta.

Decimos que la veracidad y la exactitud son complementarias ya que si la información no es lo

6. El administrador debe verif icar la veracidad de la información que recibe y determinar los niveles de exactitud que requiere.

decisiones. En nuestro ejemplo anterior, la información del saldo de la chequera es pertinente para el tesorero que tiene que decidir qué cheques va a emitir durante el día, pero no lo es para el gerente de producción; sin embargo, la información de los inventarios es pertinente para este último y no para el tesorero. Mucha de la pertinencia de la información depende del grado de detal le con el que se presente. Para algunas decisiones se necesita la información muy desglosada y para otras se necesita más resumida.

¿Cuál es la responsabilidad del administrador respecto a la veracidad y exactitud de la información?

6 El grado de exactitud necesario depende de los usos que se le da a la información. El administrador de nuestro ejemplo puede estar conforme con una aproximación de 20 Kg; el administrador de un laboratorio farmacéutico necesitaría una precisión de

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El encargado de inventarios de una fábrica de zapatos que le vende a 100 clientes, por ejemplo, requiere que le digan exactamente qué pares, qué colores, modelos y medidas debe surtir a cada una de las zapaterías de las cuales es proveedora; ésta es una información muy pormenorizada, y si no se hace así se podrá surtir inadecuadamente. Al gerente de producción de la misma fábrica una información tan detallada no le es útil, lo que requiere es un concentrado global de los modelos, colores, tamaños y surtidos que debe producir.

Cantidad

necesitan. Frecuentemente en las organizaciones los administradores reciben una gran cantidad de información pero no toda ella es útil. Se cita el caso del director de una fábrica que recibe entre sesenta y ochenta correos electrónicos al día. Es responsabilidad de los administradores instruir y retroalimentar a sus subordinados para que les envíen solamente la información necesaria, así mismo, asegurarse de enviar a sus superiores solamente la información que estos últimos requieren; un administrador inundado de información tiene que diferenciar la que es pertinente de la que no, y eso cuesta tiempo y dinero.

Esto no quiere decir que toda la información deba de l legar a todos de manera inmediata. El jefe de turno de producción en una planta que fabrica harina de maíz posiblemente necesite

saber hora por hora las existencias del maíz que es su principal insumo para regular la producción; el jefe de compras de la misma planta solamente necesita saber ese dato una vez al día para planear las adquisiciones, y el contador de la misma

6.3.2. Los sistemas de información

Aun cuando la generación y uso de información siempre se ha llevado a cabo en las organizaciones, la tendencia de conjuntar la generación y distribución de esa información en sistemas integrados por medios digitales y electrónicos es reciente.

Es responsabilidad del administrador

requiere la información y hacérselo saber a los responsables de

generarla, contribuyendo así a una


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Un sistema de información es un conjunto de elementos materiales, tecnológicos y humanos que interactúan con el objetivo de proporcionar a la

información están basados en dos pilares que son: las máquinas que procesan la información y las máquinas que transmiten esa información, es decir, las computadoras y los dispositivos de comunicación.

“Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactuan entre sí 7

Los elementos que conforman un sistema de información son:

El equipo computacional.El recurso humano.

Las telecomunicaciones.Los procedimientos, políticas y reglas de operación.

Un sistema de información l leva a cabo cuatro acciones básicas (ver

Entrada. En esta fase se introducen los datos para comenzar el proceso de transformación de los mismos en información. Esta introducción de datos podrá ser manual (captura de datos) o automática (datos provenientes

electrónicos).. En esta fase se guardan o acumulan los datos a

procesar. Por lo regular estos datos se almacenan en compartimentos

Esta acción es la de acomodar u ordenar los datos y convertirlos en información de acuerdo con las necesidades del usuario del sistema. Adicionalmente se realizan los cálculos que dan como resultado información relevante para la toma de decisiones.

7 Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.

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. En esta fase se obtienen los resultados del procesamiento de la información para presentarlos al usuario del sistema, de la manera más

Figura 6.3. Actividades de un sistema de informaciónde comercialización de productos.8

Los objetivos primordiales de los sistemas de información son: automatizar procesos operativos, proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones y lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

6.3.3. Los sistemas de información y la organizació n

Como hemos mencionado, la capacidad de las computadoras ha aumentado desde su creación en forma exponencial tanto en capacidad como en velocidad de proceso. Se menciona que las capacidades de las computadoras se han duplicado cada dos años y las estimaciones más conservadoras suponen que este crecimiento en capacidad se incrementará a un ritmo del 15 al 25 por ciento anual en el futuro cercano.

8 Adaptado de Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.


323

Los sistemas de cómputo centrales han sido desplazados por computadoras personales con alta capacidad de procesamiento de texto, de cálculo electrónico y presentación gráf ica. Estas computadoras, han producido un desarrol lo de la creatividad y una especie de “ rebelión” de los usuarios hacia los rígidos controles de los sistemas centrales de computación. Las consecuencias de este fenómeno desde el punto de vista organizacional son tanto positivas como negativas, por una parte están las personas individualmente consideradas y que potencialmente se han vuelto más productivas, pudiendo procesar mayor información y obteniendo resultados de una manera nunca antes vista.

En términos generales, se ha producido una evolución hacia la mayor capacidad profesional del personal administrativo que conlleva un incremento en la satisfacción de necesidades de crecimiento y actualización; uno de los condicionantes que lleva a las organizaciones a emigrar hacia los sistemas de tipo orgánico. La conexión de las computadoras

sistemas como un todo sean más capaces de procesar y comunicar información y las organi zaciones comiencen a migrar hacia el concepto de paperless

Figura 6.4. “Ejemplo de una red LAN”.

La función básica de las redes es ayudar a los usuarios a ser más

permitiéndoles compartir datos, documentos y

recursos como impresoras, discos duros, etc. Una red consiste en enlazar varios hardwares, por

medio de cables y software especial, con el propósito de compartir información y recursos, y poder así

comunicarse entre ellos; esto ayuda en gran medida en el aspecto económico

de la organización, ya que disminuye costos de operación al compartir los recursos de un sistema informático entre varios

usuarios.

324


Por otra parte, la conexión de las computadoras en redes permite también una muy estrecha supervisión de las actividades de las personas, pues el administrador de la red puede monitorear lo que hacen las computadoras (y por el lo las personas que las manejan) a todas horas y en cualquier momento y queda un registro permanente de el lo. Esto genera una tendencia hacia la emisión de reglas cuyo cumpl imiento puede ser estrechamente

supervisado, lo cual condiciona una tendencia hacia la burocratización y sistemas de organización de tipo mecanicista, pero este fenómeno es tan reciente y está tan mezclado con otros fenómenos que todavía no se puede establecer una tendencia general.

La posibi l idad de conectar diversas redes locales y computadoras individuales a cualquier parte del mundo tiene consecuencias fundamentales para las organizaciones cuyo impacto apenas estamos comenzando a comprender.

instantánea con otra situada a muchos ki lómetros de distancia es un fenómeno novedoso, pero que solamente es la aceleración de un fenómeno que ya se estaba dando a través del telex, teléfono y fax. Sin embargo esta capacidad está produciendo un fenómeno nuevo: algunos empleados de la organización pueden trabajar desde sus hogares la mayor parte del tiempo, debido a que están conectados por medio de su computadora y mediante la l ínea telefónica a la

está gestando en nuestro país, ya es un hecho corriente para muchos empleados de organizaciones en países como Estados Unidos y Francia. Las consecuencias de esta situación desde el punto de vista de la teoría de la organización todavía no se pueden evaluar. Los sistemas de información de las organizaciones están integrando tanto la creciente capacidad de las computadoras, como también la creciente capacidad de las telecomunicaciones para trasmitir información. De esta manera se aprovecha la posibi lidad de estar en contacto con cualquier miembro de la organización en cualquier momento sin importar donde se encuentre éste, por medio de dispositivos tales como teléfono, teléfono móvil o celular, fax, correo electrónico e incluso, videoconferencias. Estos sistemas integrados de información están diseñados para unir todas las funciones y procesos de la organización entre el las, y con los agentes externos como cl ientes, proveedores, y con noticias relevantes del medio ambiente económico, político y social. Todo

Esta nueva forma de laborar del empleado, desde su propia casa, trasformará en gran medida la estructura

de las organizaciones.


325

La existencia de estos sistemas, dada la amplitud de su cobertura fomenta la aparición de un mercado mundial para muchos bienes y servicios. Los

de mover fondos de una parte a otra del mundo en instantes, por ejemplo, no se entenderían sin la existencia de toda la tecnología de la información que los hace posibles.

Estos nuevos sistemas integrales se valen de herramientas como las que a continuación se señalan:

. Están formados por una integración de hardware y que permite a sus usuarios directos, administradores y profesionales de diversas disciplinas, analizar y manipular información, formatearla y presentarla de diversas maneras, para que las personas puedan visualizarla de forma relevante para la operación de las organizaciones y la toma de decisiones.

Figura 6.5. Estructura del sistema se información de marketing SIM.9

El SIM (Sistema de información de marketing) y el QSB (Quantitative System for Business) son sistemas que

permiten la toma de decisiones adecuadas para el desarrollo y competitividad organizacional.

El SIM ayuda a tomar las mejores decisiones de

comercialización y mercadeo, apoyado por la captación y análisis de información mercadológica; el QSB

utiliza modelos matemáticos basados en el álgebra

lineal, la investigación de operaciones y la estadística, creando posibles escenarios de negocios y detectando así las mejores alternativas de

ejecución.

9 Adaptado de Stanton, William, Fundamentos de marketing, McGraw-Hill, México, 1996, p. 115.

326


. Son herramientas de software desarrol ladas a partir de la formalización lógica de los procesos de toma de decisiones de personas expertas en algún tema. Existen sistemas expertos para diversos usos, tales como diagnóstico médico o aprobación de proyectos de inversión. Estos sistemas operan a través de reglas y árboles de decisiones que tienen capacidad de solución de problemas. Estos sistemas pueden elevar la cal idad de la toma de decisiones de los profesionales y administradores. Los sistemas expertos son una aplicación de la disciplina

10al ámbito de la toma de decisiones.

. Integran capacidades de correo electrónico y de presentación, incluso con multimedia, con sistemas de procesamiento administrativo de corte tradicional como la contabilidad, los sistemas de inventarios y la nómina para generar información concentrada y relevante para la toma de decisiones y para trasmitirla a los diversos niveles necesarios dentro y fuera de la organización.

. Son los sistemas que se desarrol lan para mantener, consolidar y desarrollar las estrategias de la organización; con poca f recuencia estos sistemas apoyan la automatización de procesos operativos o generan información para consolidar la toma de decisiones, ya que su función esencial es lograr ventajas que los competidores no poseen, como en el ámbito de costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores.

Son sistemas que coadyuvan a la generación de la estrategia competitiva de la organización, mantenerla y en algunos casos deteriorar la de los competidores.

“ (…) entrada al negocio. Por ejemplo, el uso del comercio electrónico en

Los árboles de decisión son una técnica que apoyan en el proceso de decisiones que se

deben tomar en diferentes momentos o tiempo

determinado. Se basan en la teoría de la probabilidad.

Esta técnica es muy útilen el planteamiento

de problemas secuenciales a futuro.

10

psicología, la lógica y otras ramas del conocimiento que trata de simular los procesos cognoscitivos del hombre en las computadoras y hacer que las computadoras tengan “comportamientos” o respuestas que pudieran tomarse como típicamente humanos.


327

con este servicio. Si una compañía nueva decide abrir sus puertas al

sus competidores”.11

Para saber más ...

Otro ejemplo de la aplicación de sistemas de información estratégicos son el MPR y el R3/SAP; el MPR (Manufacturing Resource Planning) tiene como función reducir el desperdicio en el desarrollo de producción (línea o proceso de producción) y con ello proporcionar ventajas competitivas con respecto a las demás organizaciones

producción. El R3/SAP es un sistema de información estratégico el cual es creado

en que puede conjugar varias funciones organizacionales y una integración total de información.

Estos nuevos sistemas integrados son herramientas idóneas, para la operación diaria, la toma de decisiones de los administradores y la generación de ventajas competitivas para la organización. Esto crea forzosamente organizaciones con mayor capacidad para el dinamismo y la adaptación. En virtud de que se debe tomar en cuenta que no siempre una mayor cantidad de información permite tomar las mejores decisiones. Cuando la información es excesiva, el administrador puede verse saturado por la misma, lo que le impide discriminar la información relevante de la complementaria. Este fenómeno es llamado parál isis por análisis. Para evitarlo el administrador debe desarrollar la habilidad de la administración del conocimiento, que se explicará más adelante.

a este fenómeno ha provocado lo que ha dado en llamarse parálisis por el análisis, es decir, que los profesionistas y administradores, en su incapacidad de darle un sentido al gran volumen de información, quedan paralizados para la acción efectiva. Una reacción constructiva al fenómeno del diluvio de información y el peligro de parálisis es el enfoque de la administración del conocimiento.

11 Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.

328


6.3.4. La organización y la tecnología en el mañana

Actualmente la tecnología ha venido revolucionando en gran medida el desarrollo

en una dependencia casi total. Si hoy en día en casi todas las organizaciones es impensable trabajar sin la ayuda de tecnología, imaginémonos la importancia de ésta en el futuro.

Por el lo se espera que la tecnología de información presente ciertas tendencias que en algunas organizaciones ya se están observando, por ejemplo:

equipo.

facil itará la transformación estructural de la organización.e-business será el nuevo

motor de los negocios, y se crearán nuevos procesos y estrategias de negociación.

global internacional.

Recientemente se está incrementando la tendencia de crear organizaciones inteligentes y con capacidad de aprendizaje. Esto se logra capitalizando la experiencia y conocimientos de los integrantes pasados y presentes de la organización, en la

aumente de manera progresiva y permanente su capacidad de ofrecer nuevos y mejores bienes y servicios a sus clientes.

Para lograr que los conocimientos y experiencia de los empleados pasados y presentes no desaparezca de la organización cuando éstos se marchan, las instituciones están tratando de aplicar lo que se ha dado en llamar la administración del conocimiento.


329

para retener, analizar y organizar los conocimientos

Todas las sociedades humanas han realizado un esfuerzo implícito para administrar el conocimiento. Una biblioteca tiene ese propósito: un intento de retener, analizar y organizar los conocimientos y experiencia del hombre; así mismo muchos de los elementos de la cultura, tales como los rituales y algunos valores como el de respeto a los ancianos siguen

cambiante y competitivo mundo de hoy esto no basta; por ello algunas establecen ambiciosos programas para lograr este objetivo. Estos programas se apoyan con herramientas computacionales y son, precisamente, estas herramientas las que hasta el momento conforman la última frontera de las aplicaciones computacionales a la administración. Para funcionar, los sistemas computacionales de apoyo a la administración del conocimiento, deben tener una combinación de elementos

búsqueda y la transmisión del conocimiento. Hasta el momento estas herramientas sólo se apl ican en algunas

organizaciones, su costo y dif icultad de implantación no ha permitido que se general icen, aún no sabemos con seguridad cual será su impacto en las organizaciones.

Fusión de la tecnología de la información y la tecn ología fundamental

La capacidad de procesar información en grandes volúmenes ha determinado que las computadoras se introduzcan de muchas maneras en la tecnología fundamental de la empresa. Técnicas como el diseño y la manufactura asistidas por computadora (CAD-CAM por sus siglas en inglés Computer Assisted Design- Computer Assisted

) forman parte de la vida diaria de muchas organizaciones. Por otra parte, la simbiosis entre las máquinas -herramientas tradicionales- y las computadoras ha logrado la construcción de robots que realizan el trabajo que antes hacían los humanos, apoyados por diferentes máquinas. Este fenómeno de simbiosis permite que los procesos de fabricación se vuelvan más intensivos en

para volverlos más automatizados no es tan palpable en nuestro país, en el que la mano de obra es relativamente barata, pero seguramente se acentuará conforme la tecnología de la información siga su camino de abaratamiento.

¿Qué es la administracióndel conocimiento?

330


Ejercicio 2

1. La información es activo vital para las organizaciones ya que permite integrarse internamente y percibir los cambios de su medio ambiente externo para adaptarse a ellos.


2. ¿Por qué es dif íci l valuar a la información como un activo vital de la

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

a) Calidad, cultura, volumen y pertinencia.

c) Calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad.

realidad que les dio lugar.


5. El grado de oportunidad de la información estriba en recibirla a tiempo para


_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

7. Explica cómo es que la utilización de tecnología de comunicación dentro y fuera de las organizaciones afecta la estructura organizacional.

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.


331

8. Explique en qué consiste la fase de almacenamiento de un sistema de información:

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

Resumen

Hoy en día la tecnología tiene un alto impacto en la organización. Existen dos diferentes tecnologías que afectan especialmente a las organizaciones: la tecnología

que permite a la organización convertir en productos los insumos que recibe, y por otra parte la , que transforma los datos en información relevante para ésta.

organizados para el desempeño o realización de una tarea. Tiene aspectos tangibles como las máquinas e instrumentos, pero también tiene importantes aspectos intangibles como técnicas y procesos que se utilizan para la realización de las tareas.

En la actualidad, la tecnología y las organizaciones conforman fuerzas que se condicionan mutuamente, pues las organizaciones ayudan a generar y aplicar

de trabajo, el cual es la representación de la secuencia en la que las diferentes actividades se llevan a cabo para lograr convertir los insumos en productos.

de tres aspectos de suma importancia como la complejidad, variabi l idad e interdependencia. En cuanto a la tecnología de cada organización, ésta tiene sus propias dimensiones y está representada por el grado de automatización de las operaciones y el de estandarización de los productos.

En cuanto a la tecnología de información podemos aseverar que su principal recurso es la información, y éste es un activo vital para las organizaciones, ya que le permite integrarse internamente y percibir los cambios de su medio ambiente externo para adaptarse a ellos.

Pero no es fácil valuarlo, porque depende de la utilidad que le den las personas que la usan, es decir, un valor subjetivo. La importancia de la información reside en su calidad, pertinencia, oportunidad y cantidad.

332


Uno de los aspectos principales respecto a la tecnología de información son los sistemas de información que se forman del conjunto de elementos materiales, tecnológicos y humanos que interactúan con el objetivo de proporcionar a la

objetivo primordial automatizar procesos operativos, proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones y lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Actualmente la tecnología ha revolucionado el desarrol lo de las

en una dependencia total.Hoy en día se está visualizando la generación de organizaciones inteligentes

y con capacidad de aprendizaje. Esto se logra al capitalizar la experiencia y conocimientos de los integrantes pasados y presentes de la organización, en la

incremente de manera progresiva y permanente su capacidad de ofrecer nuevos y mejores bienes y servicios a sus clientes.

La tecnología es un factor que incide en gran medida en el desarrollo o estancamiento de la organización, permitiendo conformar organizaciones más adaptativas a la turbulencia del medio ambiente y propinando así un mayor número de ventajas competitivas.


333

Caso de estudio"Dental Cleen"

Dental Cleen es una empresa mexicana dedicada a la producción y distribución de

instrumental dental. Una parte de su producción la dedican a la exportación.

Dental Cleen cuenta con una amplia cartera de clientes, por lo que su

área comercial está conformada por más de 150 personas dedicadas únicamente

a la venta de sus productos.

Algunas de las características del trabajo habitual de Dental Cleen son:

envían a la central por correo.

pierden los expedientes.

El gerente general, licenciado Alejandro Anaya, sugiere que se

implemente un sistema de información novedoso llamado ACTIVE en donde se

permita analizar los resultados, así como la situación de cada cliente, el estado

contable, nóminas, etcétera.

Con este sistema se pretende tener disponibilidad de información y

personal, automatización de los procesos de seguimiento y revisión de las

gestiones, además de la posibilidad de extraer estadísticas.

El licenciado Anaya comenta de manera reiterativa que esto generará

al cambio y la búsqueda de una constante innovación en las tecnologías de

información, para que la organización incremente de manera progresiva y

permanente su capacidad de ofrecer mejores bienes y servicios a sus clientes

con alto sentido de trabajo en equipo.

Él ha destacado que es importante capacitar a su personal constantemente

para que tenga un mejor desempeño en el área tecnológica para el uso de e-

mail, multimedia, páginas web, etcétera.

334


Preguntas sobre el caso

1. ¿Qué tendencias se están observando en Dental Cleen en el desarrollo de

la tecnología de información?

2. ¿Qué elementos se están implementando en los sistemas de información de

Dental Cleen?


335

Autoevaluación

a) El grado de automatización de las operaciones y el grado de estandarización de los productos.

b) El grado de complejidad de las operaciones y el grado de automatización de los procesos.

c) El grado de estandarización de los productos y el grado de respuesta a ambientes críticos.

d) El grado de automatización de la tecnología y el grado de complejidad de las operaciones.

2. En las tecnologías que son intensivas en capital, los ingresos del personal operativo afectan:

a) Menos a los costos variables.b) Más a los costos variables.c) Menos a los costos de producción.d) Más a los costos de producción.

3. ¿Qué repercusión tiene en nuestro país la tecnología con respecto a la mano

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

a) Complejidad, variabilidad e interdependencia.b) Estructural, contingente y permanente.c) Complejidad, contingente y sistémica.d) Estructural, variable e interdependencia.

5. En la producción sobre medida es posible lograr altos niveles de procesos rutinarios o de especialización debido a la diversidad de actividades.


336


6. Sistemas de información desarrol lados a partir de la formalización lógica del proceso de toma de decisiones de personas expertas en algún tema:

a) Transaccionales.b) Expertos.c) De toma de decisiones.d) Estratégicos.

7. Sistemas de información que se desarrollan para mantener, consolidar y desarrol lar las estrategias de la organización:

a) Transaccionales.b) Expertos.c) De toma de decisiones.d) Estratégicos.

8. Es un ejemplo de sistema de información estratégico:

a) Excel.b) Autocad.c) R3/SAP.d) Windows.

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

Actividades sugeridas

1. Investiga en qué consiste el sistema de información R3/SAP y elabora un ensayo que contenga información respecto a los siguientes puntos:

a) Utilidad para la empresa.

c) Inconvenientes de su aplicación. d) Requerimientos técnicos (hardware y sof tware) necesarios para su

implantación.


337

e-business, posteriormente contesta las siguientes preguntas:

a) ¿Qué es e-businessb) ¿Qué requerimientos de hardware se necesitan para i ntegrarse al

e-businessc) ¿Qué tipo de empresas en cuanto a gi ro o tamaño pueden uti l izar el

e-businessd) Menciona y explica el caso de 3 empresas que utilicen el e-business como

una de sus premisas para generar negocios.

3. Investiga si existen en México empresas que se dedican a la “Administración del conocimiento” y explica cuáles son los servicios que ofrecen y qué

Respuestas a los ejercicios

338


Respuestas a la autoevaluación


339

Respuestas al caso

340


Bibliografía

. McGraw-Hill, México, 2000.

Administración una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1998.

Administración. 7ª. ed., International Thomson Editores, México, 1998.

Citado por Gibson J., Ivancevich, J. y Donnely J. Las organizaciones, 8ªed., McGraw-Hill /Irwin, Bogotá, 1996.

Introducción a la computación. McGraw-Hill, México, 1999.

. Comportamiento organizacional. “El sistema organizacional”.

unidad 6 -...

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