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Unidad 2

Dimensiones estructurales

organizacional.

organizacional y las dimensiones estructurales.

dimensiones contextuales.

de la organización sobre las dimensiones estructurales.

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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES

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Introducción

L as dimensiones de una organización son características particulares que

estructurales , como son , centralización y complejidad; y las contextuales , compuestas por tamaño, tecnología, medio ambiente, cultura organizacional y estrategia.

Asimismo, conviene recordar que la estructura organizacional estipula

los mecanismos formales de coordinación y comunicación, así como los patrones

institución. Por su parte, el diseño organizacional es el conjunto de decisiones y acciones que conllevan a construir o cambiar dicha estructura.

En esta unidad se recuperarán estos conocimientos previos con el propósito de estudiar la relación que se genera entre ellos, al tiempo que se analiza de qué manera las decisiones de diseño producen estructuras de diferentes dimensiones y cómo ello redundará en el comportamiento general de la organización.

2.1. Las cuatro decisiones del diseño

organizacional

Muchos empresarios y administradores sostienen que, en buena medida, la adaptación a la estrategia y al medio entorno cambiante, así como el desempeño óptimo de una empresa o institución están relacionados directamente con la de la organización. Sin embargo uno de los problemas centrales, en este sentido,

la estructura adquiere una gran relevancia, ya que su conocimiento contribuye a diseñar el tipo de organización más idóneo para sus procesos, sus y su .

En la actualidad muchas organizaciones no son competitivas precisamente porque su diseño organizacional no es efectivo y el problema reside en que ni siquiera contemplan que esto sea imortante para su funcionamiento.

Así, para propósitos del diseño organizacional , el administrador debe tomar diversas decisiones. Este proceso debe ser explícito y puede darse de forma individual (un solo diseñador) o colectiva (diseño por parte de un equipo).

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El di seño organi zaci onal i mpl i ca seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro propiedades estructurales: la división del trabajo, la departamentalización, la longitud del tramo de control y la delegación de autoridad y

responsabilidad. Es importante mencionar que las cuatro propiedades que se mencionan no conforman una secuencia o una serie continua de decisiones en la que una se toma después de la otra, sino que todas ellas conforman la integralidad de la estructura en una organización.

Figura 2.1. Las cuatro decisiones o propiedades estructuralesdel diseño organizacional.

A continuación se analizan estas cuatro piedras angulares del diseño organizacional:

a)

Esta propiedad estructural está orientada a organizar el trabajo de la empresa, desde la producción hasta la dirección. Sin embargo, esto no fue siempre así. En la segunda mitad del siglo XIX la división del trabajo estaba encaminada, principalmente, sólo a mejorar la producción, lo que propició la producción en masa que hoy conocemos. Tiempo después la división del trabajo se extendió a todas las tareas de la empresa.

La división del trabajo es una de las premisas más importantes en la administración y actualmente ha evolucionado en cuestiones de productividad y efectividad.

¿Cuáles son las cuatro decisiones o propiedades

estructurales que dan orientación al diseño

organizacional?


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La división del trabajo es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura organizacional descompone un proceso complejo en pequeñas tareas.

Dicho de otra manera, es un procedimiento mediante el cual se fragmentan todas las tareas organizacionales en unidades que un solo puesto debe realizar.

Para el lo el diseñador debe considerar:

El alcance o rango del puestoa la cantidad y/o diversidad de tareas que el ocupante del puesto debe realizar.

Un puesto al que se le asigna mayor número de tareas distintas (ampliación horizontal del puesto) tendrá mucho más

un puesto con menos actividades tendrá poco alcance y desarrollará mayor especialización en ciertas tareas (especialización horizontal del puesto).

La profundidad del puesto . Está relacionada con el nivel de control que el empleado ejerce sobre sus tareas, y se le denomina también especialización vertical del puesto.

El ocupante de un puesto de menor profundidad tendrá que seguir instrucciones detalladas sobre el qué, el cómo y el cuándo hacer cada actividad. El ocupante de un puesto con alto nivel de profundidad no sólo desarrol lará más tareas, ya que asume la responsabilidad de gran parte de las decisiones de su trabajo, sino que también se le otorgará mayor control sobre sus actividades (

dos diferentes procesos: en el primer proceso la división del trabajo es menor y por consecuencia el trabajo es menos especializado; mientras que en el segundo proceso se ha segmentado el trabajo y, por ende, el grado de especialización es mayor.

La división del trabajo favorece la diferenciación de tareas, así como el nivel de amplitud y de especialización de un puesto.

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Figura 2.2. Ejemplos de división de trabajo.

Llevar a cabo procesos donde el trabajo puede presentar una mayor o menor especialización, trae consigo ventajas y desventajas las cuales dependen en gran medida del tipo de actividad, producto, servicio o tipo de empresa de la que se trate (Ve más adelante ejemplos del tramo de control).

b) Departamentalización

tienden a incrementar también su especialización, la cual, como ya dijimos, se da en dos sentidos: vertical y horizontal. La primera se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos; mientras que la segunda se realiza bajo la creación de un mayor número de órganos, a un mismo nivel jerárquico, cada cual con su tarea.

A la creación de nuevas unidades u órganos en la estructura de la organización, , se le denomina departamentalización .


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Este tipo de especialización en la que el diseñador agrupa los puestos –derivados de la división del trabajo– en equipos o unidades de varias personas, se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y es más conocido con el nombre de estructura departamental . El departamento designa un área, división o segmento de una empresa sobre la que

Existen diversos criterios para el diseño departamental. Analicemos algunos de ellos:

Departamentalización por productos o servicios . Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que la empresa ofrece.

“Además, permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso alusivo a un producto o servicio, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las uti l idades respectivas”.1 Empresas no industriales se departamentalizan por servicios, como suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades de cirugía, radiología, pediatría, etcétera.

Figura 2.3. Ejemplo de departamentalización por productos.

Departamentalización por función . Se efectúa a través de la agrupación

de las actividades o tareas acordes a las funciones administrativas desarrol ladas en una empresa. Por ejemplo, una departamentalización clásica de funciones suele establecerse entre los departamentos de producción, de mercadotecnia y ventas, de recursos humanos, y

1 Koontz y Weihrich, Administración, una perspectiva global, McGraw-Hill, México, 1999.

¿Cuáles son los criterios para el diseño de la estructura departamental?

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Figura 2.4. Ejemplo de departamentalización por funciones de la empresa.

Depar tamentalización por proyecto. Se diseña con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalización es muy típica en las empresas de consultoría.

Figura 2.5. Ejemplo de departamentalización por proyectos.

Departamentalización por a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en relación con la localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por la empresa. Este tipo de departamentalización es usada

dispersas.


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Este tipo de departamental ización trae consigo una serie de impl icaciones sobre el desarrol lo de la organización de forma considerable; por ejemplo se delega responsabilidades a niveles inferiores, se hace mayor hincapié en mercados y problemas locales, hay una mejor

los intereses locales, se requiere de personal con alta capacidad y visión gerencial, pueden presentar de forma repetitiva problemas entorno al control de la organización. Además este tipo de departamentalización puede dejar en segunda instancia los aspectos de planeación, ejecución y control de la organización en conjunto, debido al grado de libertad y

Departamentalización por clientes.actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado. Las características de los clientes constituyen la base para

un seguimiento personalizado. Las tiendas de ropa, por ejemplo, suelen establecer departamentos para damas, caballeros o niños. Otros ejemplos comunes son las empresas de tipo bancario o de seguros.

Figura 2.7. Ejemplo de departamentalización por clientes.2

Depar tamentalización por procesos . Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo.

2 Ibidem.

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Figura 2.8. Ejemplo de departamentalización por procesos.3

Departamentalización por números simplesunidades organizacionales en función de un número predeterminado de miembros que la pueden componer. Así, cuando el número de miembros sobrepasa el límite establecido, se crea una unidad más. El ejército es un

ejemplo típico de esta forma de agrupación, en virtud de que existen criterios del número de soldados y del tipo de mandos militares que componen una unidad, ya sea que se trate de un pelotón, de una compañía, de una división o de un ejército.

Departamentalización por tiempo . Corresponde a la agrupación de unidades organizacionales en relación con periodos. Una forma típica de este tipo de agrupación suele darse cuando se establecen unidades en función de los turnos de trabajo de una fábrica.

En épocas especiales del año en la industria de refrescos por necesidades de la demanda se requiere agregar una cuadrilla en un turno adicional, misma que está determinada por los requerimientos de la línea de proceso de llenado de botellas.

Es importante mencionar que la forma de departamentalizar una organización depende de varios factores como el medio ambiente, el giro de la empresa, el tamaño, etc., pero la decisión de departamentalizar de una u otra forma trae consigo una serie de ventajas y desventajas, las cuales el administrador tiene como deber sortearlas o aprovecharlas, así como estar totalmente pendiente de los cambios en la organización que implique un rediseño estructural (redepartamentalización) de la

3 Ibidem.

¿En qué consisten las departamentalizaciones

por números simples,y por tiempo?


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la habilidad, sensibilidad y visión del administrador. De no hacerlo podría implicar llevar al caos a la organización, y con ello la desaparición de la misma.

c) Longitud del tramo de control

La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno de los aspectos clave del diseño organizacional. Una de las primeras preguntas al realizar el diseño es cuántos subordinados deben depender de cada gerente o supervisor. A esto se le llama tramo de control , tramo de administración o tramo de autoridad.

a cada puesto de mando en la estructura organizacional.

El diseñador decide el número de subordinados

manera que no se pierda el control. Si el diseñador se decide por un tramo de control muy largo tendrá una estructura plana, es decir, pocos niveles jerárquicos. Por el contrario, si se decide por un tramo de control corto, tendrá una estructura alta conformada por muchos niveles de mandos intermedios y/u operativos.

El tramo de control que se establece da origen a lo que conocemos como niveles de la organización. A mayor complejidad de la tarea puede darse menor tramo de control y a menor complejidad de la tarea puede presentarse un mayor tramo de control, debido a lo complejo de las decisiones o procesos que se dan en la unidad de trabajo.

Por ello es importante mencionar que esta decisión organizacional debe aplicarse con mucho cuidado, ya que una inadecuada aplicación del tramo de control, acarrearía la ausencia de control dentro de la organización y/o un excesivo gasto en la contratación innecesaria de supervisores.

Cabe decir que “no existe un número mágico de subordinados asignados a cada puesto de mando. Por el contrario, el tramo de control se diseña en función del tamaño de la organización, la especialización, la tecnologíacarga (número de subordinados) que tenga el gerente o supervisor”.4

La jerarquía es un patrón de los diversos niveles de la estructura de una

organización.

¿Cómo puede determinarse el nivel óptimo del tramode control?

4 UNITEC, Comportamiento organizacional 2, INITE, México, 1999, p. 91.

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Estudios sobre organizaciones han reportado que el tramo de control varía de acuerdo con el nivel y complejidad de las tareas que se desarrollan. En el nivel superior, por ejemplo, el tramo de control puede variar de 5 a 12 ejecutivos que reportan al director general. En el nivel inferior, que se caracteriza por el trabajo rutinario, repetitivo, manual y estandarizado, es común que el tramo de control sea más grande, por lo general de 30 a 40 subordinados que se reportan a un supervisor.

Se debe mencionar también que el tramo de control no implica solamente el número de personas que dependen de otra, sino que su enfoque se orienta hacia un sentido más amplio como el de la generación y seguimiento de controles administrativos, el conocimiento de las actividades, responsabilidades y desarrollo de los subordinados, el estar informado de todo lo que sucede en el área o departamento, etcétera.

d) Delegación de autoridad

Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, autoridad de la dirección general

. La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a

.En una estructura con ampl ia delegación de autoridad los mandos

intermedios e inferiores tomarán muchas decisiones y esto motivará una mayor participación de los empleados; en tanto que en una estructura con poca delegación la mayoría de las decisiones se tomarán en los niveles superiores de la estructura, pero habrá un mayor control organizacional.

Ejercicio 1

decisiones. Este proceso debe ser implícito y colectivo.

( ) Verdadero ( ) Falso

2. El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro propiedades estructurales: la ________________________________,


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la ________________________________, la ______________________________ del ___________________________ y la ______________________________.

3. Esta decisión o propiedad estructural está orientada a organizar el trabajo de la empresa, desde la producción hasta la dirección.

a) División del trabajo.b) Departamentalización.c) Tramo de control.d) Delegación de autoridad.

4. Este tipo de departamentalización es comúnmente usada por empresas de producción a gran escala.

a) Departamentalización por función.b) Departamentalización por números simples.c) Departamentalización por tiempo.

5. ¿Qué pasa cuando el diseñador decide la existencia de un tramo de control

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2.2. Formalización

Una vez retomadas las diversas decisiones de diseño que permiten delinear la estructura organizacional, corresponde entonces hacer un análisis más detallado del cómo dichas decisiones impactan en las dimensiones estructurales, y éstas, a su vez, en el comportamiento general de una empresa o institución.

Recordemos que las dimensiones estructurales son aquellas magnitudes5 o características que nos sirven para

¿Qué entendemos por dimensión estructural?

5 El Diccionario de la Real Academia Española dimensión como “cada una de las magnitudes de un conjunto que se utilizan para describir un fenómeno”.

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describir lo que llamamos estructura organizacional. Así como existen dimensiones que nos permiten describir un objeto físico (como largo, ancho y alto), también hay dimensiones que permiten describir una estructura organizacional. Éstas son:

.

La formalización es el grado en el cual la organización se apoya en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los trabajadores.

Existen organizaciones en las que hasta la acción más trivial está regulada por algún manual, pero también hay organizaciones donde no existen normas escritas que regulen sus actividades. Es decir, encontramos algunas organizaciones con un y otras con un , respectivamente.

y a las actividades que en ésta se realizan, y que a la vez regula positivamente

Debemos estar conscientes de que el grado de formalización de una organización no se da por la cantidad de documentos normativos que existan. Una empresa puede tener manuales de organización, políticas, procedimientos, métodos y todo tipo de reglas, pero, aun así, si éstos no se aplican, tendrá un bajo nivel de formalización.

La formalización se presenta cuando estos instrumentos existen y además

El nivel de formalización de una empresa depende del grado en que el comportamiento de las personas está regulado por instrumentos formales.

Asimismo es necesario mencionar que debido a los avances de la informática y las comunicaciones, muchas veces estos documentos formales no se encuentran impresos en papel, sino que se localizan en un archivo electrónico al cual pueden recurrir los empleados en caso de ser necesario. A estos lugares, que además ofrecen otros servicios como avisos, records personales, promociones, prestaciones, etc., se les conoce como quioscos de información


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Figura 2.9. Proceso de consulta de informacióna través de un quiosco electrónico.

Pero, ¿de qué manera las decisiones relativas al diseño de la estructura impactan en la determinación del grado de formalización de una empresa o

Si al tomar las decisiones relativas a la se opta por una elevada especializaciónproceso en general. Así, al integrar dicha tarea con el trabajo de los demás, será muy importante que las cosas se realicen de manera coordinada, pues en caso contrario se desperdiciaría el esfuerzo de todos. Esto conllevará, de alguna manera, al establecimiento de procedimientos estandarizados que indiquen a cada integrante de la organización de qué forma y en qué momento debe hacer las cosas.

Podemos concluir que una elevada especialización implicará, de acuerdo con este razonamiento, una tendencia a la formalización .

Esta misma lógica nos lleva a inferir que si se tiene baja especialización y mayor amplitud de tareas, los miembros de la organización tendrán poca necesidad

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de coordinarse entre sí de manera estrecha (en lo que concierne, por ejemplo, a tiempos, lugares y tipos de actividades preestablecidos). Por esta razón, las reglas y procedimientos formales serían, más que una ayuda, un “estorbo” para la operación. Este tipo de organizaciones marcan, por tanto, una tendencia hacia la .

Ejemplo 1. Una línea de ensamble de la industria automotriz tiene diseñado en qué punto y en qué momento los distintos componentes del automóvil se deben ir incorporando hasta tener la unidad completamente armada. En este tipo de ambientes de producción los trabajadores están especializados al extremo de que no tienen prácticamente ninguna libertad para incluir variantes en su trabajo. Todo está completamente formalizado. Ejemplo 2. Comúnmente los trabajos de consultoría o asesoría en administración son realizados por empresas conformadas por profesionistas que, de manera individual, son asignados a un proyecto que puede durar desde unas pocas

y el tiempo para cumplirlos. A partir de ello, este individuo trabaja de manera autónoma y casi independiente, debido a que, en muchas ocasiones, su labor

En este tipo de organizaciones el consultor se encarga de todos los aspectos relativos al proyecto, desde buscar un mercado y establecer relaciones con el

cliente, hasta la cobranza e incluso la captura de información para la elaboración de reportes y presentaciones. En este trabajo, con gran amplitud de tareas, existen muy pocos procedimientos establecidos y el consultor tiene la libertad para introducir variantes en la manera de trabajar; es decir, existe una baja formalización.

b) Departamentalización y formalización

La decisión de departamentalización por funciones 6 es la que más se presta a la formalización , toda vez que fomenta el agrupamiento de puestos en bloques de tareas similares y/o la conjunción de personas

La implementación de reglas o normas al interior de la

organización es necesaria, pero debe realizarse de una manera

objetiva y sistemática.

¿Por qué la departamentalización

por funciones promueve la formalización?

6 La departamentalización por funciones es aquella en la que se agrupan los puestos por


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ingenieros en el área de producción, vendedores en el área de mercadotecnia,

políticas y procedimientos que estandaricen sus habilidades, sus procesos y sus resultados.

Otras formas de departamentalización (por productos7 o por proyectos,8 por ejemplo) condicionan, a través de distintos enfoques y horizontes de tiempo, la formación de grupos para la realización de diferentes actividades. Esto hace que las interacciones sean menos previsibles y las demandas de cooperación e integración sean más variadas, por lo que es menos frecuente plasmarlas de manera formal mediante la estipulación de políticas o procedimientos.

A continuación se ofrecen ejemplos de estos dos tipos de situaciones.

Ejemplo 1. Tomemos el caso de una fábrica de pinturas departamentalizada por funciones, en la que la mayoría de las actividades deben ser realizadas por procedimientos preestablecidos, y el seguimiento y ejecución adecuado de cada uno de ellos incide en el resto de la organización.

En dicha fábrica, los vendedores siguen un procedimiento para hacer el presupuesto anual de ventas, mismo que la gerencia de esta función agrupa y valida mediante otro procedimiento de consolidación que permite al área de producción planear la fabricación anualizada de pinturas.

Esta planeación se actualiza trimestralmente mediante un procedimiento de corrección al presupuesto que posibilita hacer los ajustes necesarios conforme a los nuevos requerimientos del mercado. También existe un procedimiento de trámite de órdenes de producción, a partir del cual la gerencia del mismo nombre organiza sus recursos, fabrica lo requerido y almacena sus existencias.

La aplicación de todos estos procedimientos nos da la idea de que esta organización posee un alto grado de formalización, ya que nada relacionado con la operación cotidiana de la fábrica escapa a ella.

7 La departamentalización por productos agrupa a todos los encargados de manejar un producto (o grupo de productos), independientemente de la actividad que realicen. Así, los

que trabaja coordinadamente. Lo mismo sucedería con los encargados de producir y vender un producto “B”.

8 En este tipo de departamentalización las personas, integradas en grupos heterogéneos, son asignadas temporalmente a distintos proyectos con el propósito de llevarlos a buen término.

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Ejemplo 2. Este es el caso de una agencia de publicidad departamentalizada por proyectos. En dicha empresa, uno de los proyectos más importantes es la campaña publicitaria para un cliente que ensambla computadoras. Así, además del jefe de proyecto de esa campaña, integran el equipo de trabajo un dibujante, un creativo, un especialista en medios y otro más en animación por computadora.

El jefe de proyecto visita al cliente dos o tres veces por semana para captar nuevas ideas y poder ofrecerle resultados. Las sugerencias y exigencias del cliente tienen diversas formas, niveles de profundidad y urgencia, por lo que el jefe de proyecto tiene que interactuar frecuentemente con cada uno de los miembros de su equipo para darle retroalimentación sobre las necesidades y

los materiales en proceso. Es prácticamente imposible diseñar un procedimiento que permita

transmitir todo este conjunto de ideas heterogéneas, mismas que se basan mucho en la intuición y en la capacidad de interacción entre los individuos. Así, una organización de esta naturaleza, tenderá a ser poco formalizada, y no por ello menos

c) Longitud del tramo de control y formalización

La longitud del tramo de control también tiene repercusiones importantes en la dimensión de formalización .

corto permite una supervisión más personalizada y una interacción constante entre el jefe inmediato y los subordinados. En cambio, en las organizaciones que se deciden por un tramo de control largo, el número de personas supervisadas por cada gerente es mayor y ello hace casi imposible llevar a cabo una supervisión personalizada y de frecuente interacción, por lo que este proceso se sustituye, comúnmente, a través de reportes escritos.

De ahí que, en general, las organizaciones que se deciden a tener tramos de control largos tienden a ser más formales que aquellas que tienen un tramo de control corto.

Respecto al tramo de control, si es largo o corto, no existe un nivel mejor, sino más bien, dependiendo de las circunstancias y ambiente en el cual se encuentra inmersa la organización, da como resultado que sea mejor una de las dos opciones, además de que en la realidad no existe un término absoluto del tramo de control,


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más bien se mueven en un continuo, donde puede alcanzar diversos grados de tramo de control.

Ejemplo 1. En un restaurante integrado por tres meseros, un cocinero y un

operación, así como resolver de inmediato, y de viva voz, cualquier problema o duda que surgiera. Así, pues, en este caso, no es necesaria la redacción de voluminosos manuales para prever cada detalle operativo o política que sirvan de guía de acción para los casos de duda.Ejemplo 2. Una cadena de restaurantes con 50 locales establece como su misión “ofrecer un servicio de calidad y una imagen consistente ante sus clientes”. Para lograr lo anterior, no puede esperar que un gerente resuelva todos los problemas de manera informal, por lo que debe recurrir a otras medidas de regulación y control. Estas medidas son los recursos formales de la estructura conocidos como la descripción formal de puestos, las políticas organizacionales y los procedimientos de operación.

d) Delegación de autoridad y formalización

Finalmente, la delegación de autoridad crea, asimismo, un vínculo importante con el grado de formalización que la empresa o institución presenta.

Al otorgar a los empleados amplia autoridad para decidir y actuar, es necesario también regular el uso que se hace de ella y por esa razón es frecuente diseñar mecanismos formales de planeación y control. Esto permite que el subordinado tenga una guía para sus acciones, pero también lo condiciona a que reporte periódicamente sus resultados; tal como se ilustra en el siguiente ejemplo:

Ejemplo 1. Una empresa comercializadora de productos lácteos cuenta con 55 sucursales distribuidas en todo el país. El gerente general de la empresa se

corporativa y aspectos relacionados con la localización, ampliación y cierre de sucursales. No obstante lo anterior, delega en los gerentes de sucursal todas las decisiones alusivas a la operación de cada tienda, las cuales comprenden, entre otros, los siguientes procesos: reclutamiento, selección y contratación de recursos humanos, inducción y capacitación, despido de personal, ventas, manejo de inventarios y crédito comercial.

¿De qué manera se relaciona la delegación de autoridad y la formalización?

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Esta empresa ha diseñado un conjunto de políticas y procedimientos que guían a los gerentes de sucursal en la toma de decisiones, así como una serie de reportes que debe generar de forma diaria, semanal y/o mensual para informar sus resultados y evaluar su actuación. Dichos reportes incluyen volumen de ventas, rotación de inventarios, productos de lento movimiento, recuperación de la cartera, porcentaje de cartera vencida, etc. Así, esta empresa necesita trabajar utilizando un alto nivel de formalización, la cual se deriva de su también elevada delegación de autoridad.

Ejercicio 2

1. La formalización ef iciente es aquella que surge y se adapta al tipo de organización y a las actividades que en ésta se realizan, y que a la vez regula positivamente el comportamiento de los miembros para obtener un mayor


2. Además de los documentos formales para regular el comportamiento de los miembros, las organizaciones pueden contar con un servicio electrónico que se denomina:

a) Records de información.b) Kiosco de información.c) Promociones al personal.d) Prestaciones y servicios.

3. Si la estructura organizacional de una empresa tiende a incrementar su

departamentalización, la formalización disminuye.


4. Explica qué relación se establece entre especialización y formalización: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.


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2.3. Centralización

La centralización medida en que la capacidad de decisión se encuentra concentrada (centralizada ) o dispersa (descentralizada ) dentro de una organización.

En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente centralizada;

tomar. En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía. Además el grado de centralización o descentralización varía de acuerdo con el tipo de empresa y en ocasiones en una misma organización existen departamentos con diferentes grados de centralización.

Figura 2.10. Pirámide jerárquica y toma de decisiones.

capacidad formal para la toma de decisiones, entendida ésta como el derecho o autoridad que tiene el ocupante de un puesto para seleccionar, entre diversas alternativas o caminos de acción, aquello que le parezca más conveniente sin necesidad de consultar a su jefe inmediato.

El concepto de central ización, aun cuando es muy claro, representa decisiones dif íciles para el administrador, ya que éste tiene que establecer un justo medio entre los extremos del continuo: centralización-descentralización.

El administrador tiene que mediar un equilibrio entre centralización y

descentralización, recordando que la autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte.

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Un principio muy conocido entre los administradores indica que la autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte.

Esto indica que cuando un jefe delega en un subordinado la facultad de tomar decisiones, no por el lo se desprende de la responsabilidad ante “ una derrota o una victoria”. A partir de esto puede entenderse también el por qué de la resistencia que tienen algunos administradores a delegar autoridad.

Es importante mencionar que el grado de central ización que una organización posea depende de varias premisas o factores, y es aquí donde la mano del administrador y su experiencia profesional determinan el buen rumbo de la organización. A continuación se mencionan algunas de estas premisas básicas:

a los diferentes puestos conforme se desciende en la escala jerárquica.

Por ejemplo, el hecho de que un gerente de producción y un

de sus empleados por mal desempeño sin necesidad de consultar a nadie, bastaría con dar aviso al departamento de personal para que preparara la liquidación del empleado. Sin embargo, en la misma situación, el gerente de producción, quien tiene a su cargo personal sindicalizado, tal vez no lo pueda hacer sin consultar previamente al gerente de personal e incluso así podría no conseguirlo.

no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada, es decir, puede delegarse autoridad para tomar decisiones con respecto a algunas cosas pero no para todas.

Un ejemplo de el lo es el caso del gerente de un restaurante que vende hamburguesas y comida rápida, a quien se le otorga la autoridad para contratar y despedir al personal de su unidad siguiendo algunos lineamientos (formales o no) emitidos por sus superiores. Sin embargo, esta misma persona, no tiene autoridad para cambiar la decoración del local o dictar horarios de trabajo.

sujetos a la interpretación personal, tanto por parte de la persona que otorga la autoridad (el jefe), como por parte de quien recibe esa delegación (el subordinado).

¿Cuáles son las tres premisas básicas que

condicionan el grado de centralización en una

organización?


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Por ejemplo, algunos subordinados dinámicos o ambiciosos podrán hacer crecer la cantidad de autoridad que han recibido; mientras que otros, tal vez más tímidos o conservadores, no captarán el nivel de autoridad que su jefe supone haberles delegado.

persona no entiende o no cumple con la autoridad otorgada, se pueden provocar, respectivamente, o vacíos de autoridad .

Veamos estas situaciones:

Ejemplo 1. Un gerente de división delega en uno de sus empleados la función de compras de la empresa y presupone que su subordinado sabe que dentro de esta responsabilidad se incluye la adquisición de servicios especializados. Sin embargo, el subordinado cree que la función incluye solamente la compra de bienes pero no de servicios, por lo que no cumple cabalmente con el encargo. En este momento se ha producido un vacío de autoridad.Ejemplo 2. Podemos pensar en una situación análoga a la anterior. El gerente de división delega la función de compras y el empleado entiende que ello engloba bienes y servicios. Así, al momento de que el subordinado quiere decidir sobre

reclama que esa decisión le corresponde solamente a él. Esta situación genera una al verse traslapadas las funciones y/o responsabilidades de ambas personas.

Al igual que sucede con la formalización, las decisiones de diseño de la estructura centralización de una empresa.

De esta manera, si al hacer la el diseñador se orienta hacia un alto nivel de especialización en el que los trabajos se encuentran muy acotados a la realización de ciertas tareas, difícilmente se podrán tomar decisiones sobre otros aspectos relacionados con el proceso completo. Ante ello, se necesitará que las decisiones sean tomadas por algún miembro de la organización que ocupe un puesto superior y que, por lo mismo, tenga visión del conjunto.

Por otra parte, un puesto caracterizado por la amplitud de tareas brinda a su ocupante, de manera natural, la posibilidad de tener una visión global que le permitirá tomar decisiones sobre todo un proceso.

¿Cómo incide la división del trabajo a la centralización?

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Dado lo anterior, se puede decir que una tendencia a la especialización produce, asimismo, una tendencia a la centralización; tal como lo i lustra el siguiente ejemplo:

Una pequeña empresa productora de zapatos tiene fragmentado el proceso a través de cuatro jefes responsables: uno que compra los materiales, otro que corta el cuero, un tercero que cose todas las piezas y un cuarto que empaca el producto terminado. Es decir, cada uno lleva a cabo una actividad, pero la coordinación

esfuerzos aislados. Así, para poder tomar una decisión global que ataña a todo el proceso, se requerirá de una persona que posea un nivel jerárquico más alto en la organización y que, por ende, conozca las actividades de los demás, centralizando así la toma de decisiones.

b) Departamentalización y centralización

Caso similar sucede en este tipo de relación. Mientras más grande sea la tendencia a crear departamentos o áreas que necesiten funcionar interrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor será la necesidad de coordinarlos desde la parte alta de la jerarquía y, por lo tanto, mayor será la tendencia a la centralización .

Por otra parte, si al tomar las decisiones de departamentalización el diseñador se orienta a formar unidades que puedan funcionar de manera autónoma, esta acción conllevará un amplio margen de descentralización tanto de las decisiones como de la actuación de sus miembros en general. Veamos el siguiente ejemplo:

Una fábrica de ropa ha decidido departamentalizarse por productos; el que produce ropa deportiva, el que produce ropa de vestir para caballero y el que produce ropa de vestir para dama. Cada uno de los departamentos es responsable de todo su proceso, desde la compra de materiales hasta su distribución, lo cual favorece que los responsables de área fácilmente conozcan y ejecuten todas las actividades realizadas en la organización, promoviendo así la descentralización en la toma de decisiones.

La departamentalización por funciones refuerza la tendencia hacia la

centralización.


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c) Longitud del tramo de control y centralización

En las decisiones de tramo de control pueden suceder fenómenos aparentemente contrapuestos que debemos observar con cierto detalle. Si se decide tener un tramo de control amplio o largo como consecuencia de un fuerte nivel o grado de especialización, en donde los puestos muy especializados sean más fáciles de supervisar que los poco especializados, debido a que hay menos actividades que observar, entonces en este caso el amplio tramo de control (debido a la especialización) condicionará un alto nivel de centralización.

Puede suceder por el contrario, que el amplio tramo de control se produzca con bajo nivel de especialización, lo cual sólo se puede presentar sin producir caos, al estar acompañado de una excelente educación y entrenamiento del personal, aunadas a un fuerte compromiso de todos con la organización. En este último caso el amplio tramo de control no producirá centralización sino, por el contrario, mayor descentralización. La explicación es la siguiente:

El personal altamente capacitado y comprometido con la organización es muy fácil de supervisar, esto es, requiere poco tiempo y esfuerzo de su gerente porque ya sabe qué hacer, sabe cómo y cuándo hacerlo y al estar comprometido con la organización, desea hacerlo.

Si se presentan las condiciones del punto anterior se puede tener un amplio tramo de control conjuntamente con un bajo nivel de centralización. En caso de que se decida tener un tramo de control corto con poca especialización, nos encontraremos con que las personas pueden tomar decisiones sobre áreas de las que tienen una buena visión de conjunto y por lo mismo la descentralización se puede producir fácilmente.

Algunos ejemplos nos permitirán comprender mejor estas ideas.

y pala un camino rural, todos los elementos de la cuadrilla tienen un trabajo bastante especializado (todos hacen pocas actividades) y muy homogéneo (todos realizan las mismas actividades); es decir, seguir la traza del camino, marcada anteriormente excavando con la pala donde hay tierra sobrante y l levándola con carretilla a los lugares donde hace falta para nivelar el camino. Esta labor se complementa usando el pico

96


para remover piedras o tierra muy compacta. Ante una labor tan sencilla y homogénea, se puede elegir un tramo de control largo, pues supervisar ese trabajo es muy sencillo. El supervisor inmediatamente se da cuenta de quienes trabajan bien y quienes no y los trabajadores no tienen prácticamente ninguna decisión que tomar. La estructura será, por eso, muy centralizada.

un nuevo tipo de avión y se encuentre estructurada por equipos para ese diseño. Existe un equipo para el diseño de los motores, otro para el diseño de interiores, un tercero para el diseño aerodinámico, etc. Los encargados del grupo de propulsión (motores), los encargados del diseño aerodinámico, los del sistema de guía, etc., requieren interacción constante entre el los mismos. El tramo de control tenderá a ser corto pues la frecuencia y la intensidad de las interacciones es muy grande y cada uno de los equipos requiere tomar decisiones dentro de su campo

este caso es necesario delegar autoridad en los jefes de los equipos para centralización

tenderá a ser .

de control es amplio y el nivel de centralización es bajo. Mencionamos que para que esta situación se dé es necesario que el personal tenga un

. En un ejemplo anterior de esta misma unidad se mencionó la organización de un despacho de consultores en el que cada uno tiene su propio proyecto y lo maneja de una manera casi independiente, dado que trabaja solo en las instalaciones de su cliente.

Si los consultores de este despacho tienen un adecuado nivel profesional y

es forzoso pero se puede dar con un nivel adecuado de capacitación, compensación y liderazgo); necesitarán muy poca supervisión dado que saben hacer su trabajo y tienen deseos de hacerlo; cada uno requerirá relativamente poca atención y su jefe podrá supervisar a un grupo muy grande. Si se presentan las circunstancias anteriores, se podrá dar un bajo nivel de centralización con un amplio tramo de control.


97

d) Delegación de autoridad y centralización

La relación entre centralización y delegación de autoridad es inversamente proporcional. Esto es, a menor delegación de autoridad, mayor centralización; a mayor delegación de autoridad, menor centralización.

Los siguientes ejemplos (tomados de la historia) nos permitirán tener una idea más amplia acerca de la centralización y la delegación de autoridad.

Ejemplo 1. Hasta antes de la explosión de las telecomunicaciones de los últimos cincuenta años, los barcos en alta mar estaban prácticamente incomunicados con sus países de origen y del mundo en general. Por ello, las diferentes marinas nacionales hacían que en sus barcos las decisiones de cualquier índole pudieran ser tomadas por el capitán del navío. Esto representaba el grado máximo de descentralización, ya que, incluso, el capitán de un barco llevaba a efecto bodas y funerales. La marina inglesa (que fue durante siglos la mejor del mundo) infundía a sus miembros esta capacidad de actuar descentralizadamente. De hecho, esta marina jugó un papel importante en la

europeo, en donde los capitanes hacían amplio uso de su iniciativa.Ejemplo 2. Muy distinta era la situación en los ejércitos de tierra, en los que la interacción entre las distintas unidades debía coordinarse de manera casi religiosa y el mando era muy centralizado.

Difícilmente un subalterno se salía de las órdenes recibidas. Este tipo de disciplina y de pensamiento se impregnaba de tal forma en la manera de pensar de los

éstos se atenían a las órdenes recibidas. Basta recordar que durante la Batalla de Waterloo el general Grouchy, quien había sido enviado por Napoleón a encontrar a los prusianos, se negó a contravenir esa orden a pesar de que todos los indicios señalaban que debía regresar al campo principal de la batalla. Esta conducta

Ejercicio 3

1. Se dice que existe un alto grado de centralización cuando la capacidad de decisión es muy dispersa dentro de una organización.


98


2. Es un principio muy importante respecto a la centralización:

a) La organización tiende a autoadministrarse.b) La autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte.c) La responsabilidad conlleva un alto grado de central ización.d) La responsabilidad se otorga a los administradores subalternos.

3. La facultad de tomar decisiones no se ________________________ de manera ________________________ a los diferentes puestos conforme se desciende en la escala jerárquica.

4. Los límites de la delegación de autoridad están sujetos a:

a) La persona que otorga la autoridad.b) El empleado que recibe esa delegación.c) La estructura organizacional.d) La interpretación personal del jefe y del subordinado.

5. Explica, con tus propias palabras, qué entiendes por vacío de autoridad. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2.4. Complejidad

Las organizaciones se crean porque existen trabajos que no pueden ser realizados por una sola persona. Esto tiene la ventaja de potenciar el nivel de posibilidades de las sociedades y la desventaja de que la complejidad organizacional se produce de manera inevitable al dividir el trabajo, originando con ello diversos niveles y puestos para llevarlo a cabo.

La complejidad considera el grado de diferenciación del trabajo dentro de la organización, lo cual incluye el número de puestos y niveles jerárquicos, así

organizadas de esta manera.


99

En este sentido, es claro suponer que a mayor nivel de complejidad las organizaciones presentan también mayores problemas.

La complejidad o di ferenciación se presenta generalmente en dos direcciones: verticalmente y horizontalmente. Ambos tipos de diferenciación

Figura 2.11. Complejidad organizacional.

La niveles jerárquicos que tiene la organización. De esta manera, una organización con muchos niveles será muy compleja verticalmente; en tanto que otra con pocos niveles será menos compleja en este sentido. La al número de puestos ubicados a un mismo nivel, los cuales representan diferentes tipos de trabajo y conocimiento. Así, una organización en la que no existan muchos puestos o trabajos distintos será poco compleja horizontalmente –aun cuando en ella labore un número grande de empleados– mientras que una organización con muchos puestos o trabajos distintos será muy compleja desde esta perspectiva.

Al aplicar las cuatro decisiones de diseño organizacional se altera .

Revisemos brevemente estas relaciones:

¿Qué es la complejidad horizontal y qué es la complejidad vertical?

100


división del trabajo una mayor especialización, se condiciona igualmente una mayor complejidad ; y a menor especialización, tendremos una menor complejidad. Esto es, existe una relación directamente proporcional entre ambos conceptos.

Por ejemplo, en el caso de la cuadrilla de trabajadores de caminos que anteriormente mencionamos, dijimos que todos ellos hacían las mismas tareas: marcar un área,

etc., lo cual hace suponer también que dichos individuos se ubican dentro de un mismo puesto. Luego entonces, la organización a la cual pertenecen estos empleados tiene un bajo nivel de complejidad horizontal.

decide la cuadrilla en tres grupos: un pequeño equipo de paleadores, otro equipo que ataca con el pico los puntos dif íciles en los que es necesario romper material, y un último equipo especializado en el manejo de carretillas. Esta cuadrilla, después de tener un solo equipo de trabajo homogéneo, ahora está conformada por tres equipos que hacen labores distintas y se ubican en diferentes puestos y niveles; por lo tanto, su complejidad tanto horizontal como vertical ha aumentado

Figura 2.12. Ejemplo de aumento de la complejidad.

En la medida en que la departamentalización tienda a crear nuevos puestos o , se encaminará a hacer más la estructura.


101

Lo anterior puede explicarse si consideramos que, al incrementar el número de puestos, o el número

la departamentalización por producto o por proyecto), la delegación de autoridad y la heterogeneidad de las tareas aumenta, incrementando con ello la complejidad de la organización tanto en sentido vertical (por la delegación) como en sentido horizontal (por la heterogeneidad).

Por ejemplo, una empresa que fabrica productos de higiene personal, como jabón de tocador, pasta de dientes y shampoo, está estructurada funcionalmente

y recursos humanos. No obstante, como respuesta a una nueva reestructuración organizacional,

la dirección general de esta organización decide que las gerencias de producción y de mercadotecnia se dividan por productoel mercado, por lo que a partir de ese momento habrá una gerencia de jabón de tocador con una subgerencia de producción y otra de mercadotecnia; una gerencia de pasta dental con dos subgerencias iguales; y una última gerencia de shampoo con sus correspondientes subgerencias.

Al crear un nivel jerárquico que antes no existía (subgerencias), y al aumentar la descentralización (dado que el gerente de cada producto está en aptitud y tiene necesidad de tomar un mayor rango de decisiones), se ha incrementado la complejidad vertical de la empresa.

Aunado a lo anterior, también ha aumentado la complejidad horizontal, ya que ahora se tienen tres gerencias (del mismo nivel jerárquico) que tampoco existían

funciones de producción y mercadotecnia.

Al igual que en los casos anteriores, existe una relación directamente proporcional entre la decisión de diseño referida a la delegación de autoridad y la dimensión estructural de .

Se puede decir que a una corresponde, frecuentemente, un y, por lo tanto, de complejidad vertical.

La delegación de autoridad crea puestos con características más ricas y complejas, ya que los ocupantes de los puestos tienen más diversidad y profundidad de tareas.

¿Cómo se explica la relación entre departamentalización y complejidad?

102


que fabrica productos de higiene personal.A partir de la reestructuración de dicha empresa, los gerentes de la empresa

tienen una vida más interesante y compleja de la que antes tenían. Ahora, el gerente de cada producto tiene que preocuparse por aspectos de producción y ventas, así como de la interacción de ambos; debe tomar decisiones variadas y difíciles; y los problemas y retos que enfrenta con respecto a los demás gerentes son distintos entre sí. La delegación ha generado no solamente más puestos, sino puestos más complejos y heterogéneos.

Ésta es una relación estrecha, solamente que en este caso es de sentido inverso. Es decir, a menor tramo de control posible.

Esto es fácil de visualizar si consideramos el ejemplo de la cuadrilla de trabajadores de caminos que ya hemos mencionado en varias ocasiones.

Cuando todos los integrantes de la cuadrilla hacían lo mismo, no era difícil para el supervisor darse cuenta de lo que realizaba cada uno. Sin embargo, al formar

un menor grado de control. Es decir, con la complejidad se ha creado un problema que antes no existía: coordinar el trabajo de los miembros de cada equipo, así como el trabajo de un equipo en su relación con los demás.

Muy probablemente para resolver este problema el supervisor tendrá que nombrar a tres ayudantes para manejar a cada uno de los equipos. Así, el aumento de complejidad en la organización, impulsado por una especial ización que antes no existía, forzará a reducir el tramo de control y a incrementar un nivel jerárquico en la estructura organizacional.

Para concluir este apartado, se debe dejar en claro que las diferentes relaciones existentes entre las

decisiones de diseño y las dimensiones estructurales marcan solamente tendencias y no determinan ninguna situación, ya que existen otras muchas variables que modulan de manera importante estas relaciones. Dichas variables pueden ser: la capacidad profesional de los administradores, la complejidad técnica de las tareas organizacionales y el nivel educativo de los miembros.

La capacidad profesional del administrador, la complejidad técnica de las tareas y el nivel educativo de los miembros, son variables que también

determinan la relación: diseño organizacional – dimensión

estructural.


103

Ejercicio 4

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2. La complejidad surge de la disminución de diferentes unidades organizacionales y niveles. Así, se puede suponer que a un mayor nivel de complejidad, las organizaciones presentan menores problemas.


3. La complejidad o __________________________ se presenta generalmente en dos direcciones: _______________________ y_________________________.

4. A mayor complejidad en la estructura organizacional el tramo de control es menor.


5. La capacidad del administrador, la complejidad técnica de las tareas y el nivel educativo de los miembros, son variables que determinan la relación:

a) Diseño organizacional–dimensión estructural.b) Tramo de control–complejidad.c) División del trabajo–formalización.d) Departamentalización–centralización.

2.5. Dimensiones estructurales y contextuales

Así como hay tendencias claras entre las decisiones de diseño y las dimensiones estructurales, también hay fuerzas que orientan el comportamiento de una organización como resultado de la conjunción de las dimensiones estructurales y contextuales .

104


Figura 2.13. Dimensiones estructurales y contextuales.

En este apartado explicaremos brevemente estas relaciones:

Tamaño

Las organizaciones pequeñas generalmente tienen un bajo nivel de formalización y complejidad, pero poseen un alto grado de centralización.

El crecimiento es una fuerza que tiende a incrementar la complejidad de las organizaciones y condiciona también su . Cabe mencionar que difícilmente puede existir una organización, sea grande o pequeña, que carezca de un cierto nivel de formalización.

La centralización, por otra parte, no depende tanto del tamaño, como de las otras dimensiones. En la actualidad existen organizaciones muy grandes y central izadas; tendencia que se ha mantenido sobre todo a partir del creciente desarrol lo en tecnologías de información que permiten a la alta dirección estar enterada y reaccionar oportunamente ante situaciones organizacionales.

Tecnología fundamental

Recordemos que la tecnología fundamental se centra en el proceso de transformación que permite a una empresa o institución convertir sus insumos en productos o servicios.

Por esta razón, dicha tecnología se encuentra relacionada con los procesos productivos (u operativos en el caso de servicios) que se desarrol lan en una

por órdenes, en masa y por procesos.9

9 Para recordar las características de cada uno de estos tipos de procesos, se sugiere retomar los conceptos estudiados en la unidad 1.


105

producción por órdenes condiciona una baja , una media o baja centralización,

y un nivel no determinado de complejidad. La razón de ello es que en este tipo de

producción los requerimientos de los clientes pueden ser de muy diversa índole, siendo dif ícil estereotiparlos para que se ajusten a las unidades y lineamientos de la .

Asimismo, un nivel exageradamente alto de centralización no

usuarios con requerimientos diversos, por lo que un nivel medio o bajo de centralización permitirá que la estructura funcione adecuadamente.

Por último, el nivel de complejidad que una producción por órdenes puede funcionar igualmente bien con un alto o con un bajo nivel de especialización. La complejidad depende, más

organizacional. producción en masa condiciona una alta formalización, centralización

y complejidad. Este tipo de producción requiere una fuerte especial ización

de trabajos concurrentes.10 Nada puede salirse de su lugar, las tareas están relacionadas unas con otras, y todo tiene que estar reglamentado ( ) y, en consecuencia, centralizado.

La alta especial ización genera un gran número de puestos diferentes a un mismo nivel, fomentando así una amplia complejidad horizontal.

producción por procesos condiciona una alta en aquellos aspectos que están directamente relacionados con el proceso en sí, y una baja formalización en los aspectos relacionados con la generación de nuevos productos y procesos.

10 Actividades concurrentes son aquellas que están encadenadas unas con otras para lograr

en la que las cubetas pasan de mano en mano desde la fuente de agua hasta la cisterna,

que las personas no se desplazan y evitan esfuerzos inútiles; sin embargo, si una persona detiene su trabajo, también detiene o retrasa el trabajo de los demás.

¿Por qué la producción por órdenes no se ajusta a la alta formalización y la centralización?

106


Esto se presenta porque los procesos están sujetos a condiciones rígidas para que se realicen adecuadamente, ya que cualquier descuido puede tener consecuencias no sólo en la productividad, sino incluso en la seguridad de las personas. En cambio, la generación de nuevos productos y procesos es una labor fundamentalmente creativa que funciona mejor en un ambiente de informalidad.

Dada esta dualidad , es posible inferir que en una organización guiada por tecnologías basadas en procesos tendrá un alto nivel de complejidad.

Cabe deci r que no hay una def inición clara del nivel de centralización que condiciona a este tipo de organizaciones, debido a la complejidad de estructuras que manejan.

Tecnología de proceso de información

Todavía no es claro el impacto de la tecnología de proceso de información en las dimensiones estructurales. Los sistemas originales de cómputo exigían una gran , pero la evolución hacia sistemas amigables para el usuario y el uso de han reducido notablemente esta tendencia.

Figura 2.14. Imitación del comportamiento inteligente y su relacióncon las funciones de un sistema de información.11

Por otra parte, si bien es cierto que las enormes computadoras de los años sesenta y setenta condicionaban una tendencia clara hacia la centralización; el

11 Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.


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proceso distribuido, las computadoras personales y las redes locales han revertido esta tendencia.

Por último, la gran capacidad de las computadoras actuales para captar y procesar datos, así como las amplias funciones de los nuevos paquetes informáticos integrados, brindan a los gerentes la posibilidad de obtener y procesar datos e información relevante que les permite ampliar, en algunos casos, el tramo de control, al tiempo que se reduce el número de niveles organizacionales. Desde este punto de vista las computadoras pueden contribuir a la reducción de la complejidad vertical y a la efectividad en la formulación e implementación de estrategias de

Figura 2.15. Imitación del comportamiento inteligente y su relacióncon las funciones de un sistema de información en el área de ventas

de una organización.12

Medio ambiente

El medio ambiente tiene relaciones muy complicadas con la organización y, por lo mismo, con las dimensiones estructurales.

Más adelante estudiaremos con mayor profundidad este tipo de relaciones. No obstante, se puede adelantar que un medio ambiente estable condiciona un alto nivel de , dado que es fáci l generar rutinas y reglamentarlas. En cambio, en un

12 Adaptado de Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.

¿Cómo incide el medio ambiente en la formalización de una organización?

108


siempre se deben buscar nuevas maneras de resolver los problemas y de abordar las situaciones. Así, al no haber rutinas que establecer, no es muy grande la posibilidad de formalizar las cosas.

Un medio ambiente dinámico favorece, asimismo, la descentralización de las decisiones que mejor se adapten a los cambios. No sabemos, sin embargo, si un medio ambiente estable favorece la centralización.

Tampoco conocemos si un ambiente estable tiende a reducir la complejidad en la organización, pero lo que sí se sabe es que un medio ambiente dinámico tiende a incrementar esta fuerza por la siguiente razón:

Una de las funciones de la estructura es reducir la incertidumbre interna de la organización mediante la creación de patrones de interacción y comportamiento. Al existir un medio ambiente dinámico, las partes de la organización que están

frente a los cambios. Esto implica la creación de nuevos y diferentes puestos, y, como dijimos, el aumento de complejidad.

En el caso de las organizaciones que entran en crisis o en un estado caótico la centralización se hace inminente, no importando el tamaño de ésta.

Cultura organizacional

Las dimensiones estructurales inf luyen y son i nf luidas por la cultura organizacional . Así, por ejemplo, la manera de relacionarse y reaccionar ante la autoridad (rasgo fomentado culturalmente) impacta directamente en la dimensión de centralización.

De esta manera, algunas culturas organizacionales fomentan entre sus miembros la dependencia y la sumisión; mientras que otras motivan el ejercicio de un mayor rango de autoridad y control sobre sus propias decisiones y trabajo.

Estas culturas más “democráticas” presentan una buena atmósfera para la descentralización y resienten los intentos de centralizar las decisiones.

Por otra parte, la manera de manifestar las emociones es un rasgo cultural que tiene mucho que ver con la . Las organizaciones muy formalizadas tienden a inhibir la expresión de las emociones; en tanto que las organizaciones poco formalizadas permiten su expresión.

Asimismo, la formalización tiene mucha interacción con el rasgo cultural del manejo de incertidumbre. Las culturas que manejan mal la incertidumbre son


109

propicias a formalizarse como un “mecanismo de defensa” hacia ésta. En cambio las culturas que tienen mayor tolerancia a la incertidumbre no requieren de esa formalización.

Es frecuente también que la complejidad organizacional genere incertidumbre, ya que una estructura con muchos niveles y puestos es más difícil de predecir que una estructura simple. La complejidad, como generadora de incertidumbre, es resentida por las culturas que tienen poca tolerancia a la misma.

Estrategia

La estrategia puede entenderse como el plan general de una organización que produce ventajas competitivas con respecto a otras organizaciones, por lo que en este sentido, también debe establecer la manera en que la empresa o institución se relacionará con su medio ambiente interno y externo.

Por esta razón se dice que la estructura debe adaptarse a la estrategia; sin embargo no existen reglas estrictas que nos orienten sobre qué tipo de organización y dimensiones aplicar a cada tipo de estrategia.

deseos de rápida expansión tenderá a delegar las decisiones en las personas que

miembros de acuerdo con las necesidades cambiantes del contexto y procurará ser lo más adaptable posible.

En cambio, una organización que desea tener un desarrollo moderado podrá y centralizar la estructura para tener un mejor control, y la complejidad

permanecerá razonablemente constante.

Ejercicio 5

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

¿Qué relación se establece entre complejidad e incertidumbre?

110


2. El incremento en el tamaño de la organización es una fuerza que aumenta la complejidad y condiciona el nivel de formalización.


3. Son los tres tipos de procesos de la tecnología fundamental:

a) Por órdenes de producción, pedidos y productos.b) Por procesos, procedimientos y normas.c) Por órdenes de producción, en masa y por procesos.d) Por procedimientos, en serie y en masa.

4. Un medio ambiente __________________________ condiciona un alto grado de formalización.

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2.6. Diversos enfoques de la teoría de la organización y el manejo de las dimensiones estructurales

En la unidad 1 mencionamos que, hasta el momento, no existe una teoría o corriente única que dirija la actuación de todas las organizaciones. Sin embargo, tradicionalmente se han analizado tres enfoques que nos orientan en el diseño organizacional: el , el o humanista, y el contingente o situacional.

dimensiones estructurales:

a) Enfoque mecanicista o burocrático

El pensamiento mecanicista se incl ina hacia el establecimiento de reglas, procedimientos, políticas y manuales como el mejor medio de organizar. Por esa razón es fácil entender que los principios que le dan sentido se orientan hacia la

y la centralización.


111

Por su parte, el grado de complejidad de una organización de tipo mecanicista puede variar, pero normalmente se ciñe a los siguientes principios o supuestos:

como “ piezas estándar” (puestos homogéneos) para poder entrenar rápidamente a sus ocupantes, así como a sus reemplazos si fuera necesario. Por esta razón las organizaciones de este tipo poseen una complejidad horizontal menor que aquéllas que trabajan bajo el enfoque humanista.

complejidad vertical. Por una parte la existencia de sistemas y procedimientos uniformes de trabajo nos hace creer que la interacción jefe-subordinado es rutinaria y fácil, por lo que el tramo de control es largo y con pocos supervisores. Este razonamiento nos l leva a suponer, por otra parte, que las estructuras son de pocos niveles y de baja complejidad vertical.

niveles altos o intermedios deben asegurarse de que éstas se sigan y cumplan cabalmente. Esto conlleva a la decisión de que un solo gerente o supervisor controle a un grupo reducido de empleados. A su vez, el corto tramo de control generado produce estructuras más altas o de mayor complejidad vertical.

Independientemente de lo anterior, se puede

este tipo de organizaciones tienden a cambiar con más lentitud que las humanistas; razón por la cual las dimensiones estructurales se conservan relativamente más estables (menos dinámicas) que en el enfoque humanista.

b) Enfoque orgánico o humanista

Este enfoque se orienta a la libre existencia de grupos informales y a la autonomía de las personas. Así, pues, las organizaciones humanistas tenderán a ser menos

y que su contraparte mecanicista.

¿Bajo qué supuestosse define la complejidad de las organizaciones mecanicistas?

Las organizaciones mecanicistas conservan

relativamente más estables las dimensiones estructurales,

en comparación con las humanistas.

112


En el aspecto de la complejidad horizontal, el enfoque humanista tiende a crear puestos más complejos, heterogéneos y dinámicos que el enfoque mecanicista. Es decir, su complejidad horizontal es propensa a ser mayor.

en la complejidad vertical. No obstante, podemos suponer que, debido a que en este enfoque es necesaria una interacción más rica y profunda entre jefes y subordinados (ya que son pocas o casi nulas las reglas de lo que se debe hacer), se genera un tramo de control corto y una mayor complejidad vertical.

Por otra parte, al ser la organización humanista más descentralizada, es de

actuar más libremente y de manera autónoma. Esto da como consecuencia un tramo de control más largo y, en consecuencia, estructuras más planas y de menor complejidad vertical.

c) Enfoque contingente o situacional

Esta corriente de pensamiento sostiene que la mejor manera de organizar depende de las contingencias o situaciones que enfrenta cada empresa (o institución), independientemente de que se ubique dentro de la categoría mecanicista o

Figura 2.16. Enfoque contingencial o situacional.13

¿Cómo se definen las dimensiones estructurales de

una organización humanista?

13 Koontz y Weihrich, Op. cit.


113

Haciendo referencia puntual al diseño organizacional, el enfoque situacional se orienta a las demandas ambientales y tecnológicas, sin descuidar otros factores como la tarea y las personas involucradas.14

al medio ambiente que enfrenta; razón por la cual el enfoque contingencial supone la combinación de las características señaladas anteriormente en los enfoques mecanicista y humanista, pero adaptándolos a las necesidades organizacionales y a los tiempos actuales que estamos viviendo.

de lo que acontece o incide en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas (medio ambiente). Así, las empresas –o instituciones– están obligadas a adaptarse al ambiente para poder sobrevivir y crecer, ya que si tienen un conocimiento adecuado de éste, podrán comprender mejor los mecanismos organizacionales con los que cuentan.

De igual manera, para lograr lo anterior, la organización debe observar las

ecológicas que existen en el ambiente; además de interactuar de forma permanente con el ambiente de tarea constituido por los proveedores, clientes, competidores, entidades reguladoras, etcétera.

Ejercicio 6

1. Relaciona ambas columnas:

a) Enfoque mecanicista. ( ) Sostiene que la mejor manera deb) Enfoque humanista. organizar depende de las contingenciasc) Enfoque situacional. que enfrenta cada empresa.

( ) Se inclina hacia el establecimiento de reglas, procedimientos, políticas y

manuales como el mejor medio de organizar.

14 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría general de sistemas, McGraw-Hill, México, 1999.

¿De qué manera interviene el medio ambiente en el enfoque contingencial?

114


( ) Se orienta a las demandas ambientales y tecnológicas, sin descuidar otros

factores como la tarea y las personas involucradas. ( ) Se orienta a la libre existencia de grupos informales y a la autonomía de las personas.

2. Las organizaciones humanistas tienden a ser ______________________ formal izadas y más _________________________ que su contraparte mecanicista.

Resumen

Las dimensiones son características particulares de la organización que

dimensiones estructurales, como son formalización, centralización y complejidad; y las , compuestas por tamaño, tecnología, medio ambiente, cultura organizacional y estrategia.

El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro decisiones o propiedades estructurales: la división del trabajo, la departamentalización, la longitud del tramo de control y la delegación de autoridad. Todas ellas inciden en el desarrollo de la estructura, así como en la

comportamiento general de la organización.La es el grado en el cual la organización se apoya en reglas y

procedimientos para dirigir el comportamiento de los trabajadores. Es importante mencionar que el nivel de formalización de una organización no se da por la cantidad de documentos normativos que existan, sino que depende del grado en que el comportamiento de las personas está regulado por dichos instrumentos.

La centralización al grado o medida en que la capacidad de decisión se encuentra concentrada (centralizada) o dispersa (descentralizada) dentro de una organización. En otras palabras, es la capacidad formal para la toma de decisiones, entendida ésta como el derecho que tiene el ocupante de un puesto para seleccionar, entre diversas


115

alternativas o caminos de acción, aquello que le parezca más conveniente sin necesidad de consultar a su jefe inmediato.

La centralización engloba decisiones difíciles para el administrador, ya que éste debe establecer un justo medio entre los extremos del continuo centralización–descentralización, además de tener muy claro que la autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte.

Las organizaciones se crean porque existen trabajos humanos que no pueden ser realizados por una sola persona. Esto tiene la ventaja de potenciar el nivel de posibilidades de las sociedades y la desventaja de que la complejidad organizacional se produce de manera inevitable al dividir el trabajo, originando con ello diversos niveles jerárquicos y puestos de trabajo para llevarlo a cabo.

La complejidad o diferenciación se presenta generalmente en dos direcciones: verticalmente y horizontalmente. La complejidad vertical de niveles jerárquicos que tiene la organización; mientras que la complejidad horizontalrepresentan diferentes tipos de trabajo y conocimiento.

Además de las dimensiones estructurales existen otras variables que inciden en el diseño organizacional, como la capacidad profesional de los administradores, la complejidad técnica de las tareas organizacionales y el nivel de preparación de las personas que conforman la organización.

Las dimensiones estructurales y contextuales, conjuntamente con los diversos enfoques de la teoría de la organización (enfoque mecanicista o burocrático, enfoque orgánico o humanista, y, enfoque contingencial el diseño de las estructuras organizacionales. Sin embargo, la ventaja competitiva que debe resultar del estudio de las dimensiones de la organización es la necesidad

116


Caso de estudio"La Victoria"

La empresa “Victoria” es una organización que se dedica a producir botellas de

cristal para comercializar bebidas refrescantes. Últimamente ha tenido problemas

con sus líneas de producción y como respuesta, el director de producción ha

implementado un proceso donde descompone en pequeñas etapas todo lo que

tiene que hacerse para así favorecer la diferenciación de tareas.

Además, como complemento ha aconsejado la creación de dos nuevas

unidades en la estructura organizacional de la empresa “Victoria”; éstas estarán

al mismo nivel que el área de producción.

Se ha cuidado que las personas contratadas para estas dos nuevas

unidades sean las ideales para cubrir los diferentes puestos. Asimismo, se

ha desarrollado un plan para generar en ellos toda una cultura de mayor

participación en la toma de decisiones.

A la par de todo este estudio, también se está realizando una consultoría

organizacional donde el tamaño de la empresa, la tecnología que se utiliza

en ella, la cultura organizacional que se observa en las diferentes áreas y la

estrategia del negocio, son los temas a revisar en pos de mejorar sustancialmente

toda la empresa.

Preguntas sobre el caso

a) Tramo de control.

b) División del trabajo.

c) Delegación de autoridad.

d) Departamentalización.

2. El proceso de consultoría de toda la organización hace referencia a ciertas

dimensiones, ¿cuáles son éstas?


117

Autoevaluación

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.


a) División del trabajo. ( ) Transmisión de autoridad deb) Departamentalización. la parte superior de lac) Longitud del tramo de control. organización hacia los subordinados.d) Delegación de autoridad. ( ) Creación de nuevas unidades

u órganos con el mismo nivel jerárquico en la estructura de la organización. ( ) Fragmentación de las tareas que se realizan en la organización. ( ) Número ideal de subordinados asignado a cada puesto de mando en la estructura organizacional.

3. Son los dos factores que deben de considerarse en la división del trabajo:

a) El alcance y rango del puesto.

c) La profundidad y alcance del puesto.d) La especial ización y el rango del puesto.

4. Relaciona ambas columnas con respecto a los tipos de departamentalización de una empresa:

b) Por función o funcional. organizacionales en función de unc) Por proyectos. número predeterminado de miembros

o de territorio.

118


f ) Por procesos. actividades de acuerdo con el tipo deg) Por números simples. personas para quienes el trabajo esh) Por tiempo. ejecutado. ( ) Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo. ( ) Se efectúa a través de la agrupación

de unidades siguiendo el criterio de las actividades o tareas acordes con las funciones administrativas desarrol ladas.

agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida. ( ) Abarca la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que la empresa ofrece.

5. El nivel de formalización de una empresa depende del grado en que el ___________________________ de las ___________________________ está _________________________ por instrumentos __________________________.

6. Es el tipo de departamentalización que más se presta a la formalización:

a) Departamentalización por productos.b) Departamentalización por clientes.

d) Departamentalización por funciones.

7. Las organizaciones que deciden tener tramos de control __________________ tienden a ser ________________________ formales que aquéllas que tienen un tramo de control _________________________.


119


a) Formalización. ( ) Grado en que la capacidad de decisión seb) Centralización. encuentra concentrada o dispersa dentro dec) Complejidad. una organización. ( ) Grado en el cual la organización se apoya en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los trabajadores. ( ) Grado de diferenciación del trabajo dentro de la organización, lo cual incluye el número de puestos y niveles jerárquicos, así como el

en el caso de empresas organizadas de esta manera.

9. ¿Cuáles son las tres relaciones que se establecen entre la longitud del tramo

1ª. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ .2ª. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ .3ª. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ .

10. La relación entre la centralización y delegación de autoridad es ____________________ proporcional. Esto es, a ____________________ delegación de autoridad, ____________________ centralización; a ____________________ delegación de autoridad, ______________________ centralización.

a) Complejidad horizontal.b) Complejidad vertical.c) Complejidad.d) Estructura.

120


representan diferentes tipos de trabajo y conocimiento.

a) Complejidad horizontal.b) Complejidad vertical.c) Complejidad.d) Estructura.

13. El personal altamente capacitado y comprometido con la organización es muy

cumplir con los objetivos organizacionales.


14. Explica cómo actúa la tecnología fundamental basada en la producción en masa con respecto a la formalización, centralización y complejidad.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

15. La estructura debe ________________________ a la estrategia; sin embargo no existen ________________________ estrictas que nos orienten sobre qué tipo de organización y dimensiones ________________________ a cada tipo de estrategia.

a) Mecanicista, humanista y contingente.

c) Orgánica, burocrática y humanista.d) Situacional, contingente y mecanicista.

17. Explica algunas diferencias entre el enfoque mecanicista y humanista con respecto a la formalización y centralización.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.


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18. El enfoque situacional se orienta a las demandas _____________________ y _____________________ , sin descuidar otros factores como la _____________________ y las _____________________ involucradas.

19. Se puede suponer que en el enfoque humanista las dimensiones estructurales se conservan relativamente más estables que en el enfoque mecanicista.


20. Este enfoque supone la combinación de los otros dos enfoques pero adaptándolos a las necesidades organizacionales y a los tiempos actuales.

a) Enfoque mecanicista.b) Enfoque humanista.c) Enfoque contingente.d) Enfoque burocrático.

Actividades sugeridas

1. Investiga en una empresa qué documentos formales regulan el comportamiento de los miembros. Formula tus conclusiones y coméntalas en tu grupo.

2. En la misma empresa investiga por lo menos cinco políticas que se hayan implementado y explica, desde tu punto de vista, cuáles serían las ventajas y desventajas de esa aplicación. Formula tus conclusiones y coméntalas en tu grupo.

3. Ubica una organización que posea una estructura compleja, analízala y formula

4. Revisa el contenido de la película “La red”, poniendo énfasis en el tipo de estructura organizacional de la empresa en la que labora la protagonista (Sandra Bullok) y en el impacto de la tecnología en el proceso de trabajo. Elabora un resumen con tus comentarios.

5. Investiga los conceptos de autoridad y poder, qué diferencias hay entre ellos y explica, según tu opinión, cómo afectan a las dimensiones estructurales.

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Respuestas a los ejercicios


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Respuestas a la autoevaluación

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Respuestas al caso

La empresa “Victoria” es una organización que se dedica a producir botellas de cristal

para comercializar bebidas refrescantes. Últimamente ha tenido problemas con sus líneas

de producción y como respuesta, el director de producción ha implementado un proceso

donde descompone en pequeñas etapas todo lo que tiene que hacerse para así favorecer

la diferenciación de tareas.

Además, como complemento ha aconsejado la creación de dos nuevas unidades

en la estructura organizacional de la empresa “Victoria”; éstas estarán al mismo nivel que

el área de producción.

Se ha cuidado que las personas contratadas para estas dos nuevas unidades

sean las ideales para cubrir los diferentes puestos.

Asimismo, se ha desarrollado un plan para generar en ellos toda una cultura de

mayor participación en la toma de decisiones.


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Bibliografía

Bertalanffy, Ludwig von. Teoría general de los sistemas. Fondo de Cultura Económica, México, 1976.

Cohen, Daniel. McGraw-Hill, México, 2000.

Chiaventao, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, México, 1999.

Koontz, Harold / Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1999.

Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. Madrid, 1992.

Steiner A. George. CECSA, México, 1998.

Terry, George / Stephen, Franklin. Principios de administración. CECSA, México, 2000.

UNITEC. Comportamiento organizacional 2. INITE, México, 1999.

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