1

1. MARCO INTRODUCTORIO

1.1.

INTRODUCCIN

El desarrollo de un pas se ve marcado por diferentes aspectos importantes como ser la economa, la educacin, seguridad externa, seguridad ciudadana, servicios bsicos, desarrollo humano, proteccin del medio ambiente y no puede quedar de lado la salud pblica. La salud pblica es un factor determinante en el desarrollo y crecimiento de un pas y que incremento el bienestar de sus ciudadanos ya que afecta a factores muy importantes como ser: la tasa de mortalidad, la tasa de natalidad y el promedio de vida.

La medicina abarca varios campos de la salud

y no puede quedarse

desactualizada, por lo tanto, la tecnologa y el conocimiento de las distintas tcnicas que se desarrollan para aplicar un tratamiento mdico no pueden quedar sin importancia, este es el caso de la gastroenterologa y la coloproctologa.

La Gastroenterologa es la rama de la medicina encargada del diagnstico y tratamiento especficamente de enfermedades gastrointestinales. En la mayor parte de los centros de entrenamiento en el mundo de esta especialidad los programas se enfocan a tratamiento mdico con procedimientos de endoscopa digestiva intervencionista

La coloproctologa es la especialidad de la medicina derivada de la ciruga general que brinda diagnstico y tratamiento quirrgico y no quirrgico de las enfermedades del colon, recto y ano. En algunos pases tambin se le conoce como Ciruga Colorrectal Ciruga de Colon, Recto y Ano. La empresa Endoscopia radica en la ciudad de Cochabamba. Su laboratorio esta ubicado en la Av. Santa Cruz # 1941(Casi Ciclo-va) Oficinas 9 y 10,

2

Telfono: 4796144. La propietaria es la seora Eliana Merino, el tcnico especialista es el Ingeniero Biomdico Vladimir Salaues. Endoscopia es una empresa que incursion en el mercado boliviano el ao 2006, oferta los servicios1 de reparacin y mantenimiento de equipos de

endoscopa, adems, de importacin de equipos, partes, repuestos, hardware y software especializada en el rea de endoscopa. La empresa esta en una situacin de oligopolio compartiendo el mercado nacional con dos empresas Hansa en la Ciudad de La Paz y el laboratorio de Roberto Tardo perteneciente a la importadora Gutirrez en la Ciudad de Cochabamba.

Un aspecto importante de esta empresa son los precios con un 30 % o 40 % ms bajos que los de su competencia y el tiempo de entrega de los equipos es un 50% de tiempo ms rpido. La empresa en los tres aos que tiene de vida obtuvo cierto posicionamiento en el mercado de servicios que incluyen la

reparacin de endoscopios con respecto a su competencia y capta as clientes de varias partes del pas.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los ltimos aos la demanda de reparacin, mantenimiento, importacin de equipos y partes, repuestos, hardware y software especializado en el rea de endoscopa, se ha incrementado, lo que no se ha incrementado mucho es la oferta de estos servicios. El mercado de la ciudad de La Paz presenta la oportunidad de expansin de las actividades en este rubro. La empresa Endoscopia no presenta un posicionamiento fuerte ni estable en esta ciudad.1

Ver Glosario

3

La demanda actual con la que cuenta la empresa Endoscopia en la ciudad de La Paz es la siguiente: Dr. Sesinio Velazco. Dr. Roger Cordero. Dr. Vladimir lvarez. Dr. Augusto Mercado.

La empresa Endoscopia presenta servicios con caractersticas aceptadas y demandadas en su respectivo mercado. El problema de la empresa

"Endoscopia" es incrementar su cartera de clientes, esto requiere una mayor infraestructura y un incremento de personal en La Paz, de lo contrario no se podra responder al creciente mercado.2

Las empresas que demandan este servicio son:

UNIMED Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons Hospital Obrero Hospital Arco Iris Hospital General Hospital de clnicas Gastroenterlogos y coloproctlogos en General

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Permitir un plan de marketing estratgico a la empresa Endoscopia, incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz?

2

Vase Apndice 2

4

1.4.

JUSTIFICACIN

1.4.1. APORTE TERICO

La investigacin trata de llenar el vacio de conceptos y opciones que influenciarn en la toma de decisiones al momento de definir el rumbo de esta empresa en su respectivo mercado, dichas decisiones sern tomadas por parte del propietario de la empresa Endoscopia.

1.4.2. APORTE METODOLGICO

La presente investigacin contribuye a la definicin del estudio exploratorio. Los estudios exploratorios

de tipo

tienen como objetivo esencial

familiarizarnos con un tpico desconocido o poco estudiado o novedoso. Los estudios descriptivos sirven para analizar como es y como se manifiesta un fenmeno y sus componentes.3

1.4.3. APORTE PRCTICO

Los servicios de reparacin de endoscopios jams fueron estudiados con anterioridad, por lo que es un tema innovador. El mercado de La Paz representa una oportunidad de crecimiento econmico para la empresa ya que los costos de reparacin de endoscopios varia dependiendo el caso entre 500 $us y 2500 $us. Y solo tiene 4 clientes en esta ciudad. La direccin de la empresa Endoscopia no cuenta con los conocimientos necesarios sobre marketing estratgico ni tctico, no tiene una visin definida y no cuenta con una misin clara. La empresa Endoscopia se vera beneficiada al3

Hernndez R, Fernndez, Collado C. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2006.p. 116.

5

contar con un plan de marketing que establezca los lineamientos necesarios para lograr un mejor posicionamiento en el mercado de reparacin de endoscopios en la ciudad de La Paz.

1.4.4. APORTE SOCIAL La empresa Endoscopia aporta a la sociedad ayudando a mantener el material mdico de los gastroenterlogos en perfectas condiciones y los

gastroenterlogos aportan a la sociedad brindando un servicio mdico que mejora la salud de la poblacin y las posibilidades de detectar enfermedades gastrointestinales e incluso en algunos casos operarlas. Por lo tanto al mejorar la posicin y las condiciones de funcionamiento de esta empresa aportamos de forma indirecta a la sociedad.

1.5. OBJETIVOS1.5.1. OBJETIVO GENERALDesarrollar un plan de marketing estratgico en la empresa Endoscopia que permita incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL MARCO TERICO

Definir los conceptos de marketing, mezcla de mercadotecnia, sus variables precio, plaza precio y producto. Definir la planeacin estratgica, misin, visin, metas u objetivos.

6

Definir

la ventaja competitiva, la de marketing,

nocin de rivalidad ampliada, las genricas, competitivas y de

estrategias crecimiento.

estrategias

Definir el plan de marketing.

1.5.3.

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA INVESTIGACION

Realizar un diagnstico de factores internos y externos de la empresa. Desarrollar una investigacin de mercados para determinar las

caractersticas de la demanda potencial. Identificar a la competencia y las caractersticas de su servicio. Identificar al mercado objetivo de la empresa.

1.6. ALCANCE1.6.1. DELIMITACIN TEMPORAL

La investigacin abarc, desde agosto de la gestin 2009 hasta junio de la gestin 2010.

1.6.2.

DELIMITACIN ESPACIAL

La investigacin se va a llevar a cabo en la ciudad de La Paz en la provincia Murillo, tomando en cuenta nicamente a mdicos e instituciones mdicas del rea de gastroenterologa.

1.6.3.

DELIMITACIN TERICA

La investigacin tiene como limitante el abocarse especficamente al rea de marketing y no as a reas como la financiera, la administrativa, la tcnica o la

7

contable. El marketing estratgico y la planificacin estratgica son las herramientas que nos permitirn desarrollar la investigacin para

posteriormente proponer tcticas que sigan a estas estrategias. El alcance de esta investigacin es el diseo del plan de marketing que permita a la empresa Endoscopia obtener un posicionamiento ms fuerte en el mercado de La Paz.

8

ESQUEMA DEL MARCO TERICOMARCO TERICO

MERCADOTECNIA

PRECIO

PLAZA

PROMOCIN

PRODUCTO

PLANEACIN ESTRATEGICA MISIN Y VISIN

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

METAS Y OBJETIVOS

RIVALIDAD AMPLIADA

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS GENRICAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

PLAN DE MARKETING

Fuente: Elaboracin propia

9

CAPTULO II 2. MARCO TERICO CONCEPTUAL2.1. CONCEPTOS DE MRKETINGSegn Jean Jaques Lambin el concepto de marketing es: el marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades4.

Bolivia presenta diversos mercados con diferente conducta de compra, por ejemplo La Paz es un mercado exigente en la calidad del producto o servicio mientras que el mercado de Cochabamba es un mercado exigente en la cantidad y el precio. El mercado de Santa Cruz es un mercado que procura un grado de satisfaccin y estatus mayor.

William STANTON, Michael ETZEL, y Bruce WALKER en su libro, Fundamentos de marketing afirma que Marketing es un sistema total de actividades de negocios diseado para planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos que satisfacen necesidades a mercados objetivo para lograr las metas organizacionales5

En las ferias de la ciudad de La Paz, se puede apreciar el sistema total de actividades de negocios, cuando se observa la venta de productos que tienen una amplia demanda, podemos apreciar un detalle muy importante: que no requieren mayor promocin. Cuando un producto tiene una demanda segura como los servicios bsicos, no requiere hacer promocin para obtener clientes.4

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p. 5. Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.6.

5

10

Cuando se habla sobre satisfaccin del cliente en un servicio o la satisfaccin que brinda un producto, se hace referencia a servicios y/o productos que logran que el cliente vuelva a solicitarlos, es decir en el caso de una empresa X, cuando realiza un servicio o venta de algn producto, si se lo hace con gran detalle y cuidado, el cliente acepta el servicio o producto nuevamente y lo

recomienda a sus semejantes en el rubro.

Usualmente tres de cada cien clientes insatisfechos de cualquier producto o servicio presentan una queja a la gerencia de la empresa detallando los motivos de su molestia y causa de insatisfaccin, mientras los restantes noventa y siete simplemente no consumen nuevamente el servicio o producto. Los tres clientes que presentaron la queja son una fuente de informacin valiosa que ayuda de manera indirecta a la empresa a corregir sus falencias.

El concepto de mrketing ha sido definido de muchas maneras, y por muchos autores entre los cuales se puede destacar al padre de la mercadotecnia Philip Kotler, en su Libro, Fundamentos de mrketing, el cual afirma que El mrketing es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros.6

Si se desarrollara una definicin de marketing tomando en cuenta la sociedad de La Paz y sus diferentes variables, seria: el marketing es un proceso social bastante complejo por la diversidad de su sociedad y administrativo por medio del cual porque es un proceso social complejo?, por que tenemos muchos mercados con caractersticas socio-econmicas muy diferentes. Un ejemplo de esta brecha en la sociedad es el servicio dental, antes la gente recurra a tratamientos de ortodoncia que podan valer mil dlares o incluso mil ochocientos dlares, este tratamiento poda durar alrededor de tres aos y la6

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p. 4.

11

gente de un estrato social medio bajo, y medio, poda acceder tranquilamente a este servicio medico por que su economa poda solventar ese costo.

Ahora con el actual gobierno la clase media y media baja fueron desplazadas econmicamente por la clase baja, la cual no tiene una formacin cultural desarrollada como para acceder a un servicio mdico de calidad, prefieren la medicina naturista y tradicional que no resuelve el problema de esttica dental, solo los problemas ms necesarios. Cuando un mercado tiene un giro tan brusco como el desplazamiento de un estrato socioeconmico, las estrategias de marketing tienen que modificarse para combatir la falta de clientes. El concepto de marketing

insiste en la orientacin hacia el cliente y en la

coordinacin de las actividades de marketing para lograr los objetivos de desempeo de la organizacin.7 Para la American Marketing Association la mercadotecnia es el desempeo de las actividades econmicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bienes y los servicios del productor al consumidor8.

La definicin de la American Marketing Association

es bastante resumida,

presenta de forma implcita el desarrollo de las cuatro Ps (producto, precio y promocin) en las actividades econmicas. Y la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que nos muestra es Plaza en el flujo de los bienes, no podemos hablar de marketing sin mencionar la bsqueda de la satisfaccin del consumidor. E. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatal de Michigan, piensa que la

mercadotecnia es la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del7

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.9. Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p. 2.

8

12

consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor9. La revista Nueva Economa es una revista que a la vez que es lder del mercado nacional de suplementos sobre economa y negocios es una revista que busca la satisfaccin de sus clientes ofrecindoles los datos que requieren sobre economa, estadsticas, exportaciones, informacin sobre el sistema bancario y otros. Al buscar la satisfaccin de las necesidades de sus clientes apunta directamente a la realizacin de sus metas: convertirse en la empresa lder en economa y negocios.

2.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIADouglas McCarthy (1964) populariz una clasificacin de los cuatro factores denominados las cuatro ps, producto, precio, plaza y promocin. Cada una de estas variables de la mezcla de marketing es fundamental en la formulacin de planes y programas de marketing.10

La aplicacin que se le da al marketing mix en los planes de marketing de las empresas en el mercado boliviano, es muy vaga. Solo las empresas que tienen mayor experiencia en el mercado conocen la importancia del marketing mix. Las empresas que tienen asesoramiento internacional, suelen ser ms competitivas en este aspecto, esto se debe a que internacionalmente las empresas son ms competitivas por encontrarse en un mercado ms hostil y exigente donde la competencia es ms acentuada.

9

Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p. 2. Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p. 59.

10

13

Segn Kotler la mezcla de mercadotecnia es el conjunto de instrumentos tcticos controlables de la mercadotecnia, producto precio plaza (distribucin) y promocin, que la empresa mezcla para producir la respuesta que quiere en el mercado meta.11

Las empresas tienen que mezclar sus variables en la medida necesaria para poder lograr un plan de marketing que sea eficaz y eficiente para que este responda a las necesidades de un mercado que requiere sus productos y servicios.

Si el plan de marketing no cuenta con las variables adecuadas y el desarrollo adecuado de estas, simplemente el plan no va a dar los resultados que se esperan. Un ejemplo de una mezcla adecuada es la campaa de Axe para que aumenten las ventas de desodorantes tanto a nivel nacional como a nivel latinoamericano. Esta empresa tenia un problema para vender estos desodorantes que causaban que las mujeres se vuelvan locas por los hombres, la persona que compraba los desodorantes era la esposa o en otros casos la madre de familia, lo que suceda es que la madre de familia no quera que su hijo se convierta en toda una atraccin incontenible para las mujeres y la esposa lo propio para su cnyuge.

Entonces la movida que realiz esta empresa es la de hacer que los hombres en persona compren sus desodorantes, para esto realizaron una campaa publicitaria impulsada por mujeres modelos que hacan de promotoras de ventas, la cual tuvo mucho xito. La mezcla de mercadotecnia es uno de los conceptos bsicos de la materia, cuya definicin comprende los elementos bajo el control de la organizacin que

11

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p. 51.

14

pueden emplearse para satisfacer a los clientes o comunicarse con ellos. Se compone de las cuatro Ps: producto, precio, plaza-distribucin- y promocin.12

La mezcla de marketing es un componente que se puede controlar en su totalidad, lo que no se puede controlar es la reaccin de los clientes ante este. La reaccin de los clientes se puede suponer o predecir siempre y cuando se realice un estudio fiable.

Un ejemplo que podemos nombrar sobre este caso es el de un plan de marketing que desarroll una empresa que quera vender chamarras de cuero en Cochabamba, el error de su campaa fue el de hacer una publicidad en un cementerio con motociclistas, el mercado meta que esta empresa persegua eran personas de ambos sexos y edades ya que no venda solamente a motociclistas sino a todo el mundo, las chamarras eran para hombres mujeres y nios. La reaccin del pblico fue de rechazo ya que consideraron que las prendas de vestir no estaban diseadas para todos.

La combinacin de los cuatro elementos primarios (producto, precio, plaza y promocin) que componen el programa de mrketing de una compaa se denomina mezcla de mrketing. El diseo de la instrumentacin y la evaluacin de la mezcla de mrketing representan la mayor parte del esfuerzo del mrketing de una empresa13.

2.2.1.

PRECIO

La administracin tiene que determinar el precio base apropiado para sus productos. Despus tiene que decidir sobre estrategias relacionadas con

12

Zeithaml VA, Bitner MJ. Mrketing de Servicios. 1 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2002.p. 23. Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.14.

13

15

descuentos, pagos de fletes y muchos otros factores que se relacionan con el precio.14

Antiguamente el precio se fijaba simplemente con un clculo sencillo: costo total mas utilidades igual a precio de venta. Al costo total se le tiene que agregar los costos de publicidad, ya que estos a la larga responden a resultados como el incremento de ventas.

Los precios son una variable que resulta manipulable y efectiva al momento de aplicar una guerra de precios llamada dumping, la cual significa que la empresa baja el precio de venta de sus productos y servicios hasta llegar al punto de equilibrio (ni prdidas ni ganancias), para as lograr que la competencia tenga mayores perdidas y entre en quiebra.

Una empresa que desarrollo esta guerra de precios fue Aerosur que compiti duramente con el Lloyd Areo Boliviano (LAB), la lnea area bandera del pas, las dos empresas bajaron sus precios al punto tal que solo una quedo en pie: Aerosur.

La lnea area bandera del pas entro en quiebra por entrar en esta guerra de precios en un mal momento, tenia una psima administracin y una economa que iba en cada. Usualmente las guerras de precios se dan cuando existen dos o tres empresas que ostentan un monopolio.

Debido a que la economa no se apega a un sistema lento y tedioso de trueque, el dinero se usa como el denominador comn del valor. Se utiliza el trmino precio para describir el valor monetario de un artculo. Precio es el valor

14

IBIDEM, Pg. 14

16

expresado en trminos de dlares y centavos, o cualquier otro medio de intercambio monetario15.

Resulta difcil imaginarse una guerra de precios en un sistema econmico que utilice como medio de intercambio el trueque, dado que no se podra pedir menos productos por uno que se ofrezca. En Bolivia el trueque se sustituy por las monedas de plata gracias a la llegada de los espaoles, hoy en da se utiliza un tipo de medio de intercambio para contrarrestar la inflacin llamada UFV (unidad de fomento a la vivienda), con este se realizan actualizaciones de los activos. No se pueden comprar productos ni servicios con UFVs pero si se puede ahorrar.

2.2.2.

PLAZA

A pesar que los intermediarios de mrketing, en particular los mayoristas y los detallistas, son en gran parte un factor de ambiente no controlable, el ejecutivo tiene bastante libertad al trabajar con ellos. La responsabilidad de la administracin es 1) seleccionar y administrar los canales comerciales y 2) desarrollar un sistema de distribucin16.

Un canal de distribucin consiste del grupo de personas y empresas que participan en el flujo de la propiedad de un producto segn este se desplaza desde el productor hasta el consumidor final o el usuario de negocios. Un canal de distribucin siempre incluye tanto al productor como al consumidor final del producto en su forma presente, as como a cualquier intermediario (como son los detallistas y los mayoristas)17.

15

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.264. IBIDEM Pg. 14 IBIDEM Pg. 335

16

17

17

Figura 2.1 Canal de distribucin de Servicios

Productores de servicios

Agentes

Consumidores finales o usuarios de negociosFuente: Fundamentos de Mrketing. STANTON William (1992).

La distribucin de servicios tiene dos canales nicamente: un canal directo de productor-consumidor y un canal indirecto de productor-agente-consumidor. Productor- consumidor. Debido a que un servicio es intangible, con frecuencia el proceso de produccin y/o actividades de ventas requiere un contrato personal entre el productor y el consumidor.

Por lo tanto se usa un canal directo. La distribucin directa es tpica de muchos servicios profesionales, como son la atencin de la salud y asesora legal y servicios personales como el corte de cabello y asesora para bajar de peso.18

18

IBIDEM Pg. 341

18

Vale decir en este tipo de servicios el canal es directo y el consumidor forma parte directamente del proceso de produccin el servicio, como es el caso de Herbalife en el cual la reduccin o aumento de peso va supervisado por el vendedor, no existe un intermediario que en muchos casos puede hacer alguna omisin de la informacin que se le da al cliente cuando se realiza el servicio.

En el caso de los

servicios mdicos, el medico personalmente realiza el

servicio, no le deriva el proceso a ningn intermediario ya que la evaluacin del paciente no puede ser realizada por otra persona que no tenga la calificacin profesional requerida.

Productor-agente- consumidor. Aunque, con frecuencia, la distribucin directa es necesaria para la realizacin de un servicio, el contacto productorconsumidor quiz no se requiera para actividades clave de distribucin. Es comn que los agentes ayuden a un productor de servicios con la transferencia de la propiedad (la tarea de ventas) u otras tareas relacionadas. Muchos servicios, principalmente los viajes, hospedaje, medios de publicidad, diversin y seguros, usan agentes19.

2.2.3.

PRODUCTO

Tenemos que diferenciar lo que es un producto de un servicio, ya que la empresa Endoscopia vende un servicio y no as un producto. Un producto es un grupo de atributos fsicos tangibles que se renen en una forma identificable, cada producto tiene un nombre descriptivo (o genrico) de aceptacin general, como pueden ser manzanas, acero o bates de bisbol.20

19

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.342. IBIDEM Pg. 186

20

19

En Bolivia algunos productos adoptaron un nombre genrico, y a travs del tiempo estos nombres se posicionaron con fuerza en la mente de los consumidores, un ejemplo claro son las hojas de afeitar que se conocen con el nombre de Gillette, puede ser de marca Gillette o Wilkingson, o Astra pero la gente lo pide como Gillette.

Otro ejemplo claro de un nombre genrico que se posicion en la mente del consumidor es la pasta dental Kollynos, que por lo general la gente no pide pasta dental cuando busca el producto, sino pide Kollynos y ya el vendedor le ofrece varias marcas, Colgate es la marca lder en el mercado pero la marca que se posicion como un producto genrico es Kollynos.

Philip Kotler en su libro Fundamentos de Mercadotecnia define un producto como: cualquier cosa que es posible ofrecer a un mercado para su atencin, su adquisicin, su empleo o consumo y que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Los productos no solo incluyen bienes tangibles. Los servicios son productos que consisten en actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen a la venta21.

Tomando como referencia el libro de STANTON se debe tomar como referencia a los productos y servicios en tres niveles: 1) Producto central, consiste en los beneficios cruciales que resuelven un problema, y son lo que los consumidores buscan cuando adquieren un producto o servicio. 2) Producto real, que puede cubrir hasta cinco necesidades y caractersticas: nivel de calidad, funciones, diseo, marca y presentacin.

21

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.239.

20

3) Producto aumentado, que representa ofrecer servicios y beneficios adicionales al consumidor, sobre el producto central y real antes mencionados.22 El producto presenta tres niveles: producto fundamental, producto real y producto aumentado.

Figura 2.2 Los tres niveles del producto

Fuente: Los niveles del producto, Philip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, (1998)

Segn Zeithaml en su libro Mrketing de servicios el servicio es: En trminos simples acciones, procesos y ejecuciones23.

22

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.245246.23

Zeithaml VA, Bitner MJ. Mrketing de Servicios. 1 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2002.p.3.

21

2.2.3.1.

Ciclo de vida de un producto

Los productos tienen un ciclo de vida que pueden tener una relacin importante en la supervivencia de una compaa, el ciclo de vida de un producto se puede dividir en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin24.

El ciclo de vida de un producto es el curso que siguen las ventas y las utilidades de un producto a lo largo de su vida. Implica cinco etapas diferentes: Desarrollo de producto, introduccin, crecimiento, madurez y decadencia.25

Figura 2.3 Diversas configuraciones del ciclo de vida del producto

Fuente: El Plan de Marketing de William A. Cohen, 2002.

24

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.218. Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.298.

25

22

Para describir esta evolucin se acude habitualmente al modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biologa, que describe el ciclo vital de un producto segn una funcin logstica en forma de S. Se distinguen cuatro fases en este ciclo: despegue (introduccin), fase exponencial (crecimientoturbulencia), una fase estacionaria (madurez-saturacin) y una fase de declive (finalizacin o petrificacin).26 2.2.4. PROMOCIN

La administracin necesita informar y persuadir al mercado con relacin a los productos de la compaa. La publicidad, la venta personal, la promocin de ventas y la propaganda son las principales actividades promocionales.27

En la venta personal se destaca en una tcnica conocida como marketing piramidal, se trata de desarrollar pirmides jerrquicas de vendedores que acomodan sus productos y servicios de manera personal y motivada, con atractivas comisiones.

Las empresas que se emplean este tipo de marketing piramidal son Yambal, Ebel, Esika, Zermat, en la lnea de cosmtica y belleza y Herbalife, Omnilife, en la lnea de nutricin. Recientemente Manaco una empresa de fabricacin de calzados para ambos sexos y para todas las edades ha implementado este tipo de marketing.

La promocin es el elemento en la mezcla en mrketing de una organizacin que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado sobre la

organizacin y/o sus productos. Bsicamente, constituye un intento de influir.

26

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p. 251 Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.14.

27

23

El objetivo final es influir en los sentimientos, las creencias, o es comportamiento de quien la recibe28.

2.2.4.1.

Ventas personales

La venta personal es la comunicacin personal de la informacin para persuadir a un posible cliente a que compre un bien, un servicio o una idea, es la principal herramienta promocional que se usa para alcanzar esa meta. Con frecuencia, lo bien que la organizacin administre a su equipo de ventas tiene una repercusin directa sobre el xito de todo su programa de marketing.29

La venta personal es el brazo interpersonal de la mezcla de promocin, la venta personal implica una comunicacin personal en dos direcciones, entre el vendedor y los clientes individuales, ya sea cara a cara, por telfono, por medio de conferencias de video o por otros medios. Esto significa que la venta personal puede ser ms efectiva que la publicidad en situaciones de venta ms complejas.30

2.3. MRKETING ESTRATGICOLa funcin del mrketing estratgico es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales

28

IBIDEM Pg. 450 IBIDEM Pg. 472 Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.499.

29

30

24

potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. 31

La evolucin del mercado es un proceso inevitable por que las personas a las que vendemos productos envejecen. Hay generaciones que son reemplazadas por nuevas y estas nuevas consumen el producto de todas formas, pero cuando eso no sucede se debe replantear las estrategias para desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores antiguos, ya que estos al envejecer adquieren nuevas perspectivas de la vida, tienen otras necesidades y otros deseos.

Un ejemplo de la evolucin de los mercados es la lnea de pantuflas y zapatos para personas de la tercera edad, esas personas hace 20 aos tendran alrededor de 45 a 50 aos, an contaban con fuentes de trabajo y tenan otras necesidades muy diferentes a las actuales. En primer lugar la comodidad no era una variable indispensable ms la elegancia y la moda si lo eran.

La funcin del marketing estratgico es orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.

La gestin de marketing en este aspecto se sita en el medio-largo plazo; su funcin es precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de negocios.32

31

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.8. Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.247.

32

25

2.4. PLANEACIN ESTRATGICALa planificacin estratgica es la tarea ardua de seleccionar una estrategia general de la compaa para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo. Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.33

La planeacin estratgica es fundamental en una empresa,

nos ayuda a

establecer la funcin principal de la misma, el norte que esta va a seguir, establecer las metas y objetivos y definir qu productos y servicios son los ms rentables para explotarlos.

La planeacin estratgica se puede definir como el proceso administrativo de igualar los recursos de una empresa con sus oportunidades de mercado a largo plazo. El desarrollo de planes para toda la compaa proporciona la estructura dentro de la cual se realiza la planeacin estratgica en las diversas divisiones de la empresa, incluso de mrketing.34

El plan estratgico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones debern despus traducirse en decisiones y en programas de accin.35

33

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.38. Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.13. Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.569.

34

35

26

2.4.1.

MISIN

La definicin de misin es una declaracin del propsito de la organizacin, lo que quiere lograr en el ambiente mas vasto. Una definicin clara de la misin acta como una mano invisible que gua a las personas en la organizacin. 36 La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas:Cul es nuestro negocio?.

Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.37

La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. De hecho la pregunta Cul es nuestro negocio? suele ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente.

La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Slo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la

36

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.39.

37

David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p. 8.

27

organizacin, sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofa y tecnologa bsica.38

Los pasos para establecer una misin segn Fred Davis son 9: Cliente, productos o servicios, mercados, tecnologa, inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofa, concepto de si misma, inters por la imagen pblica y el inters por los empleados.39

2.4.2.

VISIN

Es una imagen del futuro deseado que buscamos crear o al que pretendemos llegar, es la respuesta a Dnde queremos llegar? O Qu queremos ser? Visin: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas especficas.40

2.4.3.

ANLISIS DEL ENTORNO DE MERCADO

El ambiente de la mercadotecnia de una compaa se compone de los actores y las fuerzas ajenas a la mercadotecnia que afectan la habilidad de la gerencia de mercadotecnia de desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta.

38

IBIDEM Pg. 88-90 IBIDEM Pg. 97 IBIDEM Pg. 91

39

40

28

El ambiente de mercadotecnia ofrece tanto oportunidades como amenazas. Las compaas exitosas conocen la importancia vital de observar constantemente el ambiente cambiante y adaptarse a l.41

2.4.3.1.

Anlisis del entorno interno

Revisando a Aasael (1993), Kotler (2000) y Cruz (1990), el micro-entorno consiste en las fuerzas cercanas a la empresa que afectan su capacidad par servir a sus clientes: la empresa, proveedores, empresas de canal de marketing, mercados de clientes, competidores y pblicos.42

2.4.3.2.

Anlisis del entorno externo

Revisando a Arteaga (2007), Cohen (1998) y Parmelee (2002), el macro entorno consiste en las fuerzas demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.43

Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias44

41

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.71. Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia: Colorgraf: 2009.p.45. IBIDEM Pg. 48 David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.114.

42

43

44

29

Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentare a ellas.45

2.4.4.

FORMULACIN DE METAS Y OBJETIVOS

Es necesario convertir la misin de la compaa en objetivos de apoyo detallados para cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de lograrlos.46

Segn Cohen en su libro El Plan de Mrketing, sobre los objetivos y metas sugiere: hganse constar con precisin los objetivos y metas de mrketing en lo que toca a volumen de ventas, participacin de mercado, rendimiento de la inversin u otros objetivos o metas del plan de mrketing y el tiempo necesario para realizarlo.47

Segn Stanton los dos trminos objetivos y metas se consideran sinnimos. En forma muy sencilla, un objetivo es un resultado esperado. La planeacin efectiva tiene que comenzar con una sucesin de objetivos a lograr al llevar a cabo los planes.48

Los objetivos son como pequeas colinas a conquistar, la bandera que se coloca en estas colinas una vez conquistadas es la misin, que propaga a que colinas se va a conquistar y el objetivo general o el objetivo de la planificacin45

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p. 23 Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.40. Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p. 20.

46

47

48

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. P.12.

30

estratgica de marketing es la montaa que se la alcanza conquistando todas las pequeas colinas planteadas.

2.4.5.

VENTAJA COMPETITIVA

La situacin de la competencia

en un sector industrial depende de cinco

fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.49

2.4.6.

ANLISIS DE LA RIVALIDAD AMPLIADA

La nocin de rivalidad ampliada, debida a Porter (1982). Se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ah encuentre, sino tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.50

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin-utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.51

49

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.23.

50

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p. 287. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p .37.

51

31

Figura 2.4 Diamante de Porter

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

COMPRADORES

SUSTITUTOS

Fuente: Estrategia Competitiva, Porter 1997

La figura anterior ilustra el modelo de anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual se una como instrumento para elaborar estrategias. Mediante el Diamante de Porter se pueden determinar las amenazas en el sector:

2.4.6.1. Rivalidad entre empresas que compiten

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o

32

no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin.52 Las empresas que compiten en un mismo rubro se pueden evaluar mediante la matriz de perfil competitivo, para determinar cuales son sus debilidades y fortalezas y convertirlas en oportunidades y amenazas para la empresa.

2.4.6.2. Presin de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

Cuanto mas atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por sustitutos, mas firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.53

2.4.6.3. Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la

52

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p 37. IBIDEM. Pg. 43

53

33

importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas.54

2.4.6.4. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. 55

2.4.7.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

El termino estrategia procede del griego strategs, que quiere decir la tcnica del general. De hecho muchos de los conceptos que utilizamos en la estrategia de marketing se han tomado del vocabulario de la estrategia militar. Al nivel ms alto de la estrategia se le llama frecuentemente estrategia maestra, e incluye muchos elementos adems del militar, entre ellos el poder econmico y la diplomacia.56

Las tcticas sin estrategia son como todos los conocimientos de lucha que puede adquirir un luchador, golpe con el codo, golpe de puo, golpe con mano abierta, patada lateral, llaves, etc. Y el luchador puede aplicar todos los golpes hasta hallar el correcto que derrote a su oponente pero hasta ese punto habr desperdiciado valiosa energa (recursos) y corre el riesgo de hallar el golpe correcto demasiado tarde, cuando el adversario ya lo derrot.

54

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.44.

55

IBIDEM Pg. 47 Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.52.

56

34

La estrategia es el estudio del oponente (competencia), del ring y las reglas de pelea (Ambiente Externo), de las capacidades del mismo luchador (Ambiente Interno), y la aplicacin del golpe correcto.

El termino estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es El motor que incrementa la flexibilidad de la organizacin para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar nuevas y creativas opiniones. La estrategia es una labor creativa.57

La manera de desarrollar una estrategia, segn algunas compaas, es concentrar tres o cuatro de sus mejores empleados en un recinto hasta que den con la respuesta. El enfoque del tanque pensante en la torre de marfil, suele llamarse a menudo.58

As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe seguir a la tctica; es decir, el logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de una estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tcticos, entonces es imperfecta, sin importar con cuanta brillantez se haya concebido a la elocuencia con que se haya presentado.59

Si la estrategia de marketing corresponde al nivel de la estrategia maestra o de la direccin estratgica del marketing, se debe preparar tambin una matriz de poder de atraccin del mercado potencial de la empresa y hacer un ciclo vital del producto.60

57

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at58

Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p .185. IBIDEM Pg. 185 Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p .20.

59

60

35

Figura 2.5 La Pirmide estratgicaDireccin estratgica de marketing: consecucin del objetivo general de la empresa0

Estrategia de marketing: Penetracin en nuevos mercados, segmentacin

Tcticas de marketing: Producto, precio, lugar, promocin.

Fuente: COHEN, William. Plan de Marketing, 2002.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serian la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.61

La esencia de la formacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.62

La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Solo aquel general con un conocimiento profundo y familiar de lo que sucede en el campo de batalla esta en posicin de desarrollar una estrategia eficaz. La estrategia debe brotar del fango del mercado, no del ambiente antisptico61

David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.11. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.23.

62

36

de una torre de marfil. (El general en su silln, apartado de la batalla, tiene su contraparte en la sala de conferencias del consejo de administracin.63

El representante de un luchador no puede decidir slo cual es la estrategia correcta por que el no esta en el ring, es lo que sucede cuando la empresa es dirigida por un gerente que no se toma la molestia de conocer los niveles mas bajos de la empresa, y tiende a suponer estrategias que no funcionan en la practica por que no son respaldadas por tcticas tiles.

Cuando un luchador define su estrategia, define cual es la estocada que puede ganar una pelea utilizando pocos golpes (tcticas), sin la necesidad de desgastar toda su energa buscando el golpe correcto, es por eso que las tcticas tienen que estar respaldadas por una estrategia que este vinculada al logro de las mismas, y as tenemos una estrategia que logre los resultados tcticos y que surja de las propias tcticas.

2.4.7.1.

Estrategias de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata de crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en la viabilidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y de los ejecutivos.64

A. Estrategia de crecimiento intensivo

Una estrategia de crecimiento es justificable para una empresa cuando sta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los63

Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p.186. Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.340.

64

37

productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Las estrategias de crecimiento intensivo pueden ser: estrategia de penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.65

B.

Estrategia de crecimiento integrado

Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se trata de asegurar fuentes de aprovisionamiento o controlar la red de distribucin. Estas pueden ser: integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal.66

C.

Estrategia de crecimiento por diversificacin

Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, o porque el mercado de referencia esta en declive. Esta puede ser: concntrica, horizontal y conglomerada67

2.4.7.2. Estrategias genricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas

65

IBIDEM Pg.341 Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.344. IBIDEM Pg. 347

66

67

38

en el sector industrial: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.68

A.

Liderazgo en costos

El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin delos costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.69

B.

Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo.70

68

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.56. IBIDEM Pg.56 IBIDEM Pg.58

69

70

39

C.

Enfoque o alta segmentacin

La

estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de

compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general.71

2.4.7.3.

Estrategias competitivas

La consideracin explicita de la posicin y del comportamiento de los competidores es un dato importante de una estrategia de desarrollo. Los anlisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detectada en relacin a los competidores ms peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos.72 La estrategia competitiva es el emprender las acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.73

A.

Las estrategias del lder

La empresa lder en un producto mercado es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Las estrategias que considera el lder son:71

IBIDEM Pg.59 Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.349. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.55.

72

73

40

desarrollo de la demanda privada, estrategia de defensiva, ofensiva y desmarketing.74

B. Las estrategia del retador

La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al lder y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alienndose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son pues estrategias cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.75

C.

Las estrategias del seguidor

El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que no disponiendo ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacifica y de reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del lder.76

D.

Las estrategias del especialista

La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias bsicas analizadas anteriormente en este capitulo, la estrategia

74

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.349. IBIDEM Pg.351 IBIDEM Pg.353

75

76

41

de concentracin. La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.77

2.4.7.4.

Insumos para generar estrategias

La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciado claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.78

La matriz EFI nos da una imagen de la empresa en el tiempo pasado y presente, por que es la situacin actual de la empresa vista desde sus fortalezas y debilidades que con el tiempo pueden cambiar. Mientras la matriz EFE es una visin de la empresa a futuro porque la empresa toma acciones para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

A.

Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.79

77

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.354. David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.197. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.144.

78

79

42

B.

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios intuitivos.80

C.

Matriz del perfil competitivo (MPC)

Identifica a los

principales competidores de la empresa, as como sus

fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. 81

2.4.7.5.

Matriz FODA

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 80

Estrategias de fuerzas y debilidades (FD) Estrategias de debilidades y oportunidades (DO) Estrategias de fuerzas y amenazas (FA) Estrategias de debilidades y amenazas (DA)82

IBIDEM Pg.184 David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.145.

81

82

IBIDEM Pg. 200

43

Tabla 2.1 Matriz FODA para la formulacin de estrategias

FUERZAS - F 1.2.3.- Anotar las fuerzas 4.5.-

DEBILIDADES - D 1.2.3.- Anotar las debilidades 4.5.-

Oportunidades 1.2.3.4.5.Amenazas 1.2.3.- Anotar las amenazas 4.5.Anotar las oportunidades

Estrategias FO 1.2.- Anotar las fuerzas 3.- para aprovechar las 4.5.Estrategias FA 1.2.- Usar las fuerzas 3.4.5.para evitar las amenazas oportunidades

Estrategias DO 1.2.- Superar las debilidades 3.4.5.Estrategias DA 1.2.- Reducir las debilidades 3.4.5.y evitar las amenazas aprovechando las oportunidades

Fuente: FRED, David (1997) Conceptos de Administracin estratgica.

Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.8383

David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.201.

44

2.4.7.6.

La matriz de la posicin estratgica y la accin (PEYEA)

evaluacin de la

Es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza Financiera FF y ventaja competitiva VC) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente EA y fuerza de la industria FI. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la organizacin.84

2.4.7.7.

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos, usa la informacin obtenida de los dos anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. 85

2.5. PLAN DE MRKETINGEl plan de mrketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos

84

IBIDEM Pg. 202 David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.214.

85

45

determinados. As tenemos que el plan de mercadotecnia forma parte de la planificacin estratgica de una compaa.86

El plan de marketing explica la posicin o situacin actual de la empresa, las metas y objetivos de marketing para el producto grupo de productos y las maneras en que la organizacin tratara de alcanzar estos objetivos.87

2.5.1.

IMPORTANCIA DEL PLAN DE MRKETING

El plan de mrketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercializacin eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro de la propia empresa. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de mrketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro y bajo el ataque de los torpedos enemigos.88

Un plan de marketing nos ayuda a alcanzar los objetivos que la empresa desea alcanzar, las principales ventajas del plan de marketing son: o o o o o o86

Sirve de mapa. Es til para el control de la gestin y la puesta en prctica de la estrategia. Informa a los nuevos participantes de su papel en la realizacin del plan y el logro de los objetivos. Permite obtener recursos para la realizacin del plan. Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos limitados. Ayuda a la hora de organizar y asignar responsabilidades y tareas y

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008 Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at87

Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.248. Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.11.

88

46

definir los plazos. o Sirve para darse cuenta de los problemas, las oportunidades y las amenazas futuras.89

2.5.2.

TIPOS DE PLANES DE MARKETING

Los planes de marketing se disean segn la utilidad que se les vaya a dar, estos pueden ser planes de marketing anuales y planes de marketing para nuevos productos.

2.5.2.1. Plan para un nuevo producto

El plan para un nuevo producto se prepara para productos, servicios, lneas de productos o marcas que la empresa no ha lanzado an.90

La empresa Nabisco, que produce las galletas Oreo (que se consumen en el mercado Boliviano) entre otros productos, realizo un plan de marketing para un producto nuevo, llamado Oreo Wafer, que son galletas wafer de la variedad de las Oreo, el nuevo producto tuvo una buena aceptacin gracias a un plan de marketing bien desarrollado.

2.5.2.2. Planes de marketing anuales

Los planes de marketing anuales sirven para aquellos productos, proyectos, servicios o marcas ya establecidos en lnea de produccin de la empresa. Estos planes deben revisarse peridicamente, a ser posible anualmente. El plan de marketing se adecua y modifica

89

IBIDEM Pg. 16 Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.15.

90

47

entretanto segn los cambios que se produzcan en el entorno o la empresa.91

Todas las empresas desarrollan planes de marketing anuales para plantear los caminos que debern tomar para llegar a sus objetivos, los planes de marketing anuales a diferencia de los planes de marketing par productos nuevos, emiten la parte de la introduccin del producto y el crecimiento por que supone que el producto ya paso por esas etapas.Un ejemplo claro en el mercado de comida rpida son pollos Copacabana una empresa de comida rpida de la ciudad de La Paz, esta empresa no debe preocuparse por introducir su producto al mercado ni por hacer que la demanda de ste crezca, sino debe preocuparse por mantener su posicin en el mercado. Mientras Pollos Panchita una empresa cochabambina que intenta ingresar al mercado paceo de comida rpida, debe hacer planes de marketing para productos nuevos con caractersticas que exige el mercado paceo, de esta forma introducirlos al mercado y hacer que su demanda crezca.

2.6. ETAPAS DE ELABORACION DEL PLAN DE MARKETINGSegn Karin Hiebaum las etapas del Plan de Mrketing son: Anlisis de la

Situacin, Pronstico (interno), Objetivos, Estrategia (marketing mix), Tcticas a Utilizar, Controles a Emplear, FeedBack, Planificacin Financiera, Dificultades.92 Las etapas de la elaboracin del plan de marketing segn Cohen son las siguientes: Introduccin, anlisis de situacin (externa e interna), el Mercado Objetivo, Problemas (Amenazas) y Oportunidades, Objetivos y Metas de91

IBIDEM Pg. 15

92

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008 Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at

48

marketing, Estrategia de Marketing, Tcticas de Marketing, Ejecucin y Control, Resumen y Apndices.93 La forma ms simple y prctica de elaborar un plan de marketing es la que nos propone Cohen ya que nos presenta una serie de pasos que resultan ms econmicos y consumen menos tiempo para elaborarlos.

2.7. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETINGUsualmente las empresas designan un presupuesto al rea de marketing que en muchos casos es variable, dependiendo el tipo de producto y el tipo de mercado. El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el plan de marketing. Es necesario prever con antelaciones todos y cada uno de los costos as como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento.

Costos de publicidad y promocin. Costos e ingresos de ventas Costos de importacin de repuestos Costos logsticos y de distribucin Mrgenes y punto de equilibrio94

93

Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.19.

94

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008 Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at

49

CAPTULO III 3. MARCO REFERECIAL

3.1. ANTECEDENTES HISTRICOS GENERALESEndoscopia es una empresa que incursion en el mercado boliviano el ao 2006, oferta los servicios de reparacin y mantenimiento de equipos de endoscopa, adems, de importacin de equipos, partes, repuestos, hardware y software especializada en el rea de endoscopa. La empresa esta en una situacin de oligopolio compartiendo el mercado nacional con dos empresas Hansa en la Ciudad de La Paz y el laboratorio de Roberto Tardo perteneciente a la importadora Gutirrez en la Ciudad de Cochabamba. Un aspecto importante de esta empresa son los precios con un 30 % o 40 % ms bajos que los de su competencia y el tiempo de entrega de los equipos es un 50% ms rpido.

La empresa en los cuatro aos que tiene de vida obtuvo cierto posicionamiento en el mercado de servicios que incluyen la reparacin de endoscopios con respecto a su competencia y capta as clientes de varias partes del pas. 95

3.2. ANLISIS ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVOLa empresa Endoscopia es una microempresa compuesta por la propietaria la seora Eliana Merino, el tcnico especialista es el Ingeniero Vladimir Salaues, y el ingeniero auxiliar Mohamed Cesar.

95

Ver Apndice 4

50

Figura 3.1 OrganigramaDra. Eliana Merino Propietario

Ing. Vladimir Salaues Tcnico especialista

Ing. Mohamed Cesar Tcnico Auxiliar Fuente: Elaboracin Propia (2010)

El tcnico auxiliar fue contratado en el mes de agosto de la gestin 2009.

3.2.1.

REA DE COMERCIALIZACIN

La empresa se promociona mediante visitas personales, oferta de servicios, llamadas, referencias y la pgina Web www.endoscopiabolivia.com.

3.2.2.

REA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS

Los servicios que la empresa endoscopa oferta son los siguientes:

Endoscopios:

Cambio de covertor de la punta distal 120 $us (ciento veinte 00/100 Dlares norte americanos)

Cambio de inyector de aire/agua 70 $us (Setenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

51

Cambio de malla de la punta distal: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 450 $us (Cuatrocientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de lentes de la punta distal: 270 $us (Dos Cientos Setenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de cables de angulacin: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 500 $us (Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio canales aire/agua: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 620 $us (Seis Cientos veinte 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de la micro cmara CCD: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. o Video Gastroscopio GIF-100, GIF-130 2.000 $us (Dos Mil 00/100 Dlares Norte Americanos) o Video Colonoscopio CF-100L, CF-100TL 2.000 $us (Dos Mil 00/100 Dlares Norte Americanos) o Video Duodenoscopio JF-140 2.500 $us (Dos Mil Quinientos Americanos) 00/100 Dlares Norte

52

Cambio de tubos (insercin y conector): Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. o Tubo de Insercin 1400$us Americanos) o Tubo conector 800 $us (Ochocientos 00/100 Dlares Norte Americanos) (Un Mil Cuatrocientos 00/100 Dlares Norte

Cambio de conos: o Cono del tubo de insercin 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte

Americanos) o Cono del tubo conector 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte

Americanos)

Cambio de partes del conector: o Set de Pins 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte

Americanos)

CAMBIO DE CONECTOR: 600 $us (Seiscientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de canal de biopsia: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibroendoscopios y videoendoscopios

53

1.100 $us (Un Mil Cien 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de fibra de luz: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibroendoscopios y videoendoscopios 850 $us (Ochocientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de fibra de imagen: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. o

Fibrogastroscopio 1.500 $us (Un Mil Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

o

Fibrocolonoscopio 1.600 $us (Un Mil Seiscientos 00/100 Dlares Norte

Americanos) o

Fibroduodenoscopio 1.800 $us (Un Mil Ochocientos 00/100 Dlares Norte

Americanos)

Mantenimiento:

Apertura completa del equipo, limpieza interna, limpieza de canales aire agua a/w, lubricacin y regulado de mandos, pulido interior y exterior de lentes. 500 $us (Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Electrnica:

54

Procesadores, Fuentes de Luz, Monitores, Aspiradoras y otros. Cotizacin previo diagnostico

Cambio de lmpara xenn: 900 $us (novecientos 00/100 dlares norte americanos)

Sistemas: Hardware y software para captura de imgenes: CPU (computadora) precio de acuerdo a las caractersticas. Software para captura de imgenes. 1.100 $us (Un Mil Cien 00/100 Dlares Norteamericanos) El precio incluye la instalacin e insumos

3.2.3.

REVISIN DE LA MISIN Y LA VISIN

3.2.3.1. La misin La misin de la empresa Endoscopia esta plasmada en su pgina en internet como la visin de la misma, vale decir que existe una confusin en este aspecto. Importamos y reparamos equipos mdicos de endoscopa, de la forma ms eficiente y eficaz del mercado nacional. Logramos la total satisfaccin de nuestros clientes, porque basamos nuestro enfoque de negocio en la confianza, un concepto en el que creemos firmemente y sobre el que cimentamos nuestro trabajo cotidiano.

En ENDOSCOPA usted encuentra un socio estratgico en quien confiar, dispuesto a satisfacer cualquiera de sus necesidades.9696

Endoscopia misin empresarial, obtenida el 23 de septiembre del 2009 www.endoscopiabolivia.com

55

Cuadro 3.1 Misin de la empresa

ELEMENTOS 1 CLIENTE 2 PRODUCTOS O SERVICIOS

PREGUNTA Quines son los clientes de Mdicos la empresa? Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Dnde compite la empresa? Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos? Cules son las creencias, valore, aspiraciones y prioridades filosficas de la empresa? Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

RESPUESTA

3 MERCADOS 4 TECNOLOGA 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

Importamos y reparamos equipos mdicos de endoscopa de la forma ms eficiente y eficaz del mercado. A nivel nacional Ninguno Ninguno

La Confianza

7 CONCEPTO DE S MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

La confianza es el pilar fundamental de su trabajo cotidiano Lograr la total satisfaccin del cliente Ninguno

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin de la empresa.

3.2.3.2. La visin La empresa Endoscopia no presenta una visin empresarial.

56

CAPTULO IV 4. MARCO METODOLGICO

4.1. TIPO DE ESTUDIOLa presente investigacin es un estudio exploratorio descriptivo. El estudio exploratorio se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado. Sirven para familiarizarnos con fenmenos relativamente desconocidos, obtener informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigacin mas completa respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y postulados.97

El estudio exploratorio se disea con el objetivo de suministrar al decisor y/o al investigador una primera orientacin sobre la totalidad o sobre una parte de los fenmenos que suceden en el mercado objeto de estudio, para facilitar la percepcin y la comprensin del mismo.98 La investigacin descriptiva tiene como objetivo obtener conclusiones que permitan describir la totalidad o una parte de los fenmenos que suceden en el mercado objeto de estudio. 99

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir, miden, evalan o97

Hernndez R, Fernndez, Collado C. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2006.p.101.98

Pedret R, Sagnier L, Camp F. Investigacin Comercial como Soporte del Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.67.99

IBIDEM Pg.69

57

recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.100

4.2. DISEO DE INVESTIGACINEl diseo del estudio es no experimental. Se refiere a analizar el objeto o fenmeno tal cual se presenta en la realidad, sin alterar o modificar intencionalmente la variable independiente. Permiti utilizar a la investigacin como se presente sin hacer ningn tipo de alteracin y as tener un mejor anlisis de la situacin.101

Se eligi el diseo de investigacin no experimental dado que la empresa "Endoscopia" debe ser estudiada sin hacer sugerencias que modifiquen su situacin para desarrollar una propuesta mas solida. No se realizan experimentos en la empresa hasta conseguir la solucin al problema general, el cual es el plan de marketing estratgico.

4.3. METODO TERICOEl tipo de investigacin es analtico deductivo. En base a la investigacin analtica deductiva se realiza un resumen de la informacin de manera cuidadosa y luego se analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento de los factores

100

Hernndez R, Fernndez, Collado C. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2006.p.102.101

Sejas Castillo JE. Gua para la Elaboracin Del Perfil del Proyecto de Grado. La Paz: Univalle p.8.

58

externos e internos de la empresa Endoscopia, detallando las acciones que debe tomar para implementar un plan de mercadotecnia.

4.3.1.

METODO ANALTICO

El mtodo analtico deductivo es la separacin material o mental del objeto de la investigacin en sus integrantes, para descubrir los elementos esenciales que lo conforman y las caractersticas del objeto de investigacin.102

El mtodo analtico se utiliza en la investigacin para desarticular todos los aspectos que generan los problemas en la empresa "Endoscopia", de manera tal que sea mas fcil encontrar una solucin al problema de incrementar la cartera de clientes en la ciudad de La Paz.

4.3.2.

METODO DEDUCTIVO

La deduccin es el razonamiento mental que conduce de lo general a lo particular y permite extender los conocimientos que se tienen sobre una clase determinada de fenmenos a otro cualquiera que pertenezca a esa misma clase.103

El mtodo deductivo es til para estimar las caractersticas de la demanda potencial del servicio de reparacin de endoscopios que presenta el mercado de La Paz, y determinar el comportamiento de la demanda emergente en los prximos aos.102103

Sejas Castillo JE. Gua para la Elaboracin Del Perfil del Proyecto de Grado. La Paz: Univalle p.8.

Rodrguez F. Introduccin a la metodologa de las investigaciones sociales. La Habana: Editora poltica: 1994.p.31.

59

4.4.

HIPTESISEl desarrollo de un plan de marketing estratgico en la empresa "Endoscopia", permitir incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

4.4.1. DEFINICIN DE VARIABLES

4.4.1.1.

Variable independiente.

Desarrollo de un plan de Marketing estratgico.

4.4.1.2.

Variable dependiente.

Incrementar su cartera de clientes.

4.4.1.3.

Variable moderante.

Empresa "Endoscopia".

En la Figura 4.1 se muestra la relacin entre variables, la variable independiente que puede incrementar o no a la variable dependiente (Cartera de Clientes). La variable que modifica esta relacin es la variable moderante (la empresa Endoscopia).

60

Figura 4.1. Relacin entre variables

Desarrollo de un plan de Marketing estratgico.

Incrementar su cartera de clientes.

Variable Independiente

Variable Dependiente

Empresa "Endoscopia"

Variable ModeranteFuente: Elaboracin Propia (2010).

Figura 4.2. Relacin: Problema-Hiptesis-Objetivo

Problema Hiptesis Objetivo General

Permitir un plan de marketing estratgico a la empresa Endoscopia incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz?

El desarrollo de un plan de marketing estratgico en la empresa "Endoscopia", permitir incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

Desarrollar un plan de marketing estratgico en la empresa "Endoscopia" que permita incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

La figura 4.2. Muestra el sentido que se le dio a la investigacin mediante la relacin Problema-Hiptesis-Objetivo.

61

4.4.2. Operacionalizacin de variables Cuadro 4.1 Operacionalizacin de variablesN de Variable Concepto Descripcin Fuente Indicadores Diagnostico interno Diagnostico El plan de marketing explica la posicin o situacin actual de la empresa, las metas y objetivos de marketing para el producto grupo de productos y las maneras en que la organizacin tratara de alcanzar estos objetivos. Externo Dimensin tems Entrevista al Ing. Vladimir Salaues Entrevista Anlisis GUTIERREZ, Osvaldo (2009) Temas de Mrketing, 292 paginas Colorgraf, Bolivia Pg. 248 estratgico De acuerdo Producto a las encuestas. al Dr. Villagomez

Independiente

Plan de Marketing

Precio

22 encuestas

Plaza

Promocin

Mercado con Dependiente Incrementar la cartera de clientes. oportunidades de crecimiento para la empresa Cantidad de servicios vendidos Bajo Alto 22 Encuestas

Fuente: Elaboracin Propia

62

4.5. TCNICA DE ESTUDIOSLas tcnicas de recoleccin de datos usadas fueron: la entrevista profunda, y encuesta. La entrevista personal es el mtodo que se utilizo para recaudar informacin de la competencia acerca de sus servicios, precios, atencin al cliente y otros.

Revisando a

Padua (1982), y Rojas (1989), la entrevista consiste en una

conversacin entre dos personas por lo menos, en la cual uno es el entrevistador y otro u otros son los entrevistados; estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas acerca de un problema o cuestin determinada.104

Las encuestas representan el soporte principal en una investigacin de mercados cuantitativa que utiliza datos primarios. Se usan para obtener mediciones con situaciones, pensamientos, actitudes, preferencias, etc.105

La encuesta es una tcnica de obtencin de informacin primaria y cuantitativa, con fines descriptivos, consistente en obtener informacin de una muestra, representativa del universo objeto de estudio, mediante un cuestionario estructurado.106

4.5.1.

FUENTES PRIMARIAS

Revisin de los resultados de entrevistas y encuestas. Entrevistas:

104

Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.176. IBIDEM Pg.195

105

106

Pedret R, Sagnier L, Camp F. Investigacin Comercial como Soporte del Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.148.

63

Ing. Vladimir Salaues, Ingeniero Biomdico especialista em endoscpios, de La empresa "Endoscopia".107 Dr. Guido Villagomez, Jefe de endoscopa Del Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons.108 Encuestas: A los posibles clientes, mediante la elaboracin de una previa encuesta.109

4.5.2.

FUENTES SECUNDARIAS

Para la investigacin se recolect informacin de la empresa, libros de mrketing, libros de metodologa de la investigacin y otros libros que tengan relacin con el tema de investigacin, se recurri de igual manera al Internet que fue una fuente de recoleccin de datos e informacin importante, la cual tiene relacin con el tema citado.

4.6. DISEO DEL CENSO4.6.1. POBLACION

4.6.1.1.

Entrevista al ingeniero Vladimir Salaues

Se realiza la entrevista al ingeniero Vladimir Salaues para determinar el mercado al que la empresa quiere llegar, los servicios que oferta la empresa y cuales son las funciones que realiza en la empresa.

107

Ver Apndice 5 Ver Apndice 1 Ver Apndice 3

108

109

64

4.6.1.2.

Entrevista al Doctor Guido Villagomez

Se realiza la entrevista al Doctor Guido Villagomez para realizar un bosquejo de la informacin que se quiere recabar a travs de la encuesta, para posteriormente elaborarla.

4.6.1.3.

Encuestas a los clientes potenciales

La poblacin a investigar est determinada por profesionales en el rea de gastroenterologa puesto que utilizan los endoscopios para desarrollar sus actividades laborales, los gastroenterlogos y los coloproctlogos son los consumidores de los servicios de reparacin de endoscopios. El universo que se utilizar proviene de los mdicos gastroenterlogos inscritos en la Sociedad Boliviana de Gastroenterologa y Endoscopa digestiva de La Paz110.

De los 29 mdicos inscritos en la

Sociedad Boliviana de

Gastroenterologa y Endoscopa digestiva de La Paz, 15 son los mdicos que tienen entre 11 y 15 aos de experiencia en endoscopa intervencionista por lo que estn ms familiarizados al rendimiento que deben tener los endoscopios. Se tom en cuenta tambin a 7 mdicos que tienen 10 aos de experiencia. Los mdicos no encuestados tienen menos de 10 aos de experiencia por lo que no son importantes para la investigacin. Por lo tanto se encuest a 22 mdicos con 10 aos o ms de experiencia.

110

Ver Anexo 2

65

CAPTULO V 5. MARCO PRCTICO

5.1. DIAGNSTICO DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA5.1.1. DIAGNSTICO DEL MACRO Y MICRO ENTORNO DE LA EMPRESA

5.1.1.1.

Entorno econmico

La economa del pas se ve contrada por el bajo nivel de produccin que existe en comparacin a otras gestiones, y adems la cada de las exportaciones son un factor mas que demuestra la baja competitividad del pas, si en los ltimos aos la balanza comercial se vio favorecida es gracias a la venta de gas y no as de productos no tradicionales.

Los clientes presentan un comportamiento de compra enfocado a la calidad de un servicio sin dar mayor importancia al precio, el mercado de la ciudad de La Paz es un mercado consumista a comparacin de mercados reducidos como el de Sucre o Tarija.

Dado a que el endoscopio es el material de trabajo de los gastroenterlogos no pueden darse el lujo de mantenerlo en psimas condiciones por lo que su mantenimiento es fundamental.

66

Tabla 5.1 Crecimiento de los centros de salud en los ltimos aos

DEPARTAMENTO Y TIPO DE ESTABLECIMIENTO

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

BOLIVIA Puesto de Salud Centro de Salud Hospital Bsico Hospital General Instituto Especializado

2.012 2.121 2.234 2.312 2.418 2.553 2.668 2.693 2.870 3.017 3.145 3.234 974 1.040 1.112 1.142 1.192 1.272 1.332 1.360 1.412 1.431 1.500 1.519 875 117 24 22 911 122 26 22 947 127 26 22 992 1.039 1.089 1.129 1.140 1.218 1.319 1.374 1.441 130 26 22 135 26 26 140 26 26 155 26 26 142 26 25 182 33 25 209 34 24 211 35 25 213 35 26

La Paz Puesto de Salud Centro de Salud Hospital Bsico Hospital General Instituto Especializado

415 159 218 24 5 9

440 177 224 25 5 9

466 190 235 27 5 9

489 198 250 27 5 9

512 209 257 30 5 11

557 237 274 30 5 11

580 250 283 31 5 11

581 257 278 30 5 11

602 259 297 30 5 11

644 266 312 49 6 11

656 268 325 44 7 12

674 281 333 41 7 12

Fuente: INE 2009

El incremento de establecimientos de salud representa un factor favorable para la empresa "Endoscopia" debido a que para establecer un centro de salud se requiere de equipamiento y sus equipos mdicos necesitan de mantenimiento para funcionar de manera ptima, de forma que la demanda de la empresa "Endoscopia" se ve incrementada.

67

5.1.1.2.

Entorno tecnolgico

La tecnologa mdica avanza a pasos acelerados,

y Bolivia gracias a la

cooperacin de la embajada del Japn cuenta en muchos centros de gastroenterologa con equipos de ltima tecnologa, la constante actualizacin de los equipos es una oportunidad para la empresa Endoscopia.

5.1.1.3.

Entorno poltico legal

Se ha podido ver durante este tiempo que Bolivia se encuentra en una etapa de transicin, en la cual el Gobierno est llevando a cabo tareas prometedoras que buscan respaldar la produccin nacional. ste es un paso que si bien favorece en algunos aspectos a los bolivianos, tambin conlleva problemas en otros aspectos.

Las empresas deben estar establecidas e inscritas con el respectivo nmero de NIT y los documentos legales de constitucin. Deben entregar facturas por cada venta y pagar los impuestos exigidos por el Estado a travs del servicio de impuestos internos.

El gobierno termina siendo un socio indirecto de la empresa por que el proceso de importacin de cualquier insumo incrementa en un treinta por ciento al precio original de este.

5.1.1.4.

Entorno socio cultural

El reto fundamental consiste en cambiar las viejas estructuras econmicas y sociales, sin recurrir a la violencia, para lo cual se requiere del compromiso de todos.

68

En efecto, la poblacin que se encuentra descontenta exige lo que el gobierno no puede dar por falta de recursos, y esto provoca conflictos que afectan a todos los sectores productivos, ocasionando grandes prdidas.

El rostro de la crisis en el primer quinquenio de este milenio se ve reflejado en los seis presidentes que tomaron las riendas del pas. El bajo crecimiento de la economa, los altos porcentajes de dficit fiscal, como el deterioro de la sociedad poltica producto del cuoteo y la corrupcin est marcando en esta administracin.

La sociedad de la ciudad de La Paz tiene una fuerte presencia de la globalizacin, es decir recurre a servicios mdicos sin mayores

complicaciones. Estamos viviendo en una poca en la que la salud, la nutricin y el cuidado corporal son aspectos fundamentales en el diario vivir de la poblacin.

5.1.1.5.

Entorno demogrfico

La poblacin urbana de Bolivia se incremento en un 92% desde 1976 hasta 1992 y contino creciendo hasta llegar a 5,2 millones de bolivianos en el rea urbana en el 2001. La poblacin del rea urbana de la ciudad de La Paz se incremento en un 30% desde 1992 hasta el 2001.

En trminos absolutos, las zonas urbanas, durante el siglo XX, han incrementado su importancia demogrfica en ms de 24 veces, llegando a concentrar a dos terceras partes de la poblacin boliviana hacia el ao 2008.111

111

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