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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROYECTO DE TESIS
LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 6046 VIRGEN DE FATIMA SAN JUAN DE MIRAFLORES
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRIA EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN
EDUCATIVA.
AUTORA :
JACQUELINE MERCEDES SUAREZ PORRAS
ASESOR :
Dra.
LIMA - PERU
2011
INDICEI. GENERALIDADES
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II. PLAN DE INVESTIGACION.
2.1. Planteamiento del problema.
2.2. Formulación del Problema
2.2.1. Problema General.
2.2.2. Problemas específicos.
2.3. Justificación.
2.4. Limitaciones.
2.5. Antecedentes.
2.6. Objetivos:
2.6.1. Objetivo General
2.6.2. Objetivo Específicos.
2.7. Marco teórico
2.7.1. Sub capítulo II Aspecto generales del área de estudio
2.7.2. Sub capítulo II Primera Variable
2.7.3. Sub capítulo III Segunda Variable
2.8. Hipótesis
2.8.1. Hipótesis General
2.8.2. Hipótesis Específicas
2.9. Variables.
2.9.1. Definición conceptual.
2.9.2. Definición operacional
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de estudio
3.2. Diseño de la investigación
3.3. Población y muestra
3.4. Métodos de la investigación
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.6. Métodos de análisis de datos
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. Recursos Humanos
4.2. Recursos Institucionales
4.3. Presupuesto
4.4. Cronograma
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
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Introducción
En estos momentos de cambio acelerado y énfasis en la globalización y la cultura
de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administración no
deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en numerosas
organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas incompatibles
con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o
estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayoría de los casos,
están en franca contradicción con los supuestos que dichos modelos sustentan.
En el extremo opuesto, sin embargo, también es necesario insistir en los riesgos
que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda o una
inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos desarrollados en
ambientes culturales e ideológicos distantes, o que bajo el disfraz de un falso
humanismo son en el fondo más rígidos y explotadores del ser humano que los
anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo segundo.
Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos
que aquí reseñamos, así como de las condiciones particulares de cada
organización, puede ofrecer una buena opción para discriminar, con mesura e
inteligencia, la utilización de los más adecuados, y no caer en la trampa de los
remedios universales o paternalistas, que tan nefastos resultados han provocado
en las organizaciones privadas y públicas de nuestro país.
ESQUEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
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GENERALIDADES
I.1. TITULO
LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 6046 VIRGEN DE FATIMA SAN JUAN DE MIRAFLORES
I.2. AUTORAS
LIC. JACQUELINE MERCEDES SUAREZ PORRAS
I.3. ASESORA
I.4. TIPO DE INVESTIGACION
Básica – Aplicada.
I.5. LOCALIDAD
San Juan de Miraflores
I.6. DURACION DEL PROYECTO
Marzo a Agosto del 2011
I.7. PRESUPUESTO
6000 SOLES
2. PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
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En la actualidad vivimos en un mundo de constantes cambios; donde nos exige
estar preparados para enfrentar los cambios, en un mundo de competitividad en
el mundo laboral y desempeño profesional meritocratico. Antes no se había
observado este fenómeno con mayor énfasis y esto se debe al proceso de
“globalización de la economía” ya que en este siglo no existe fronteras y se
imponen exigencias de competitividad en las organizaciones; ocasionando riesgo
del personal de perder una serie de beneficios que se tenían si es que no se
toma en serio que es importante la satisfacción de sus necesidades básicas para
que se puede tener una persona apta en su salud física y emocional para poder
asumir con asertividad, resiliencia las dificultades que se presenten a las
personas en el proceso educativo y por tanto hoy es indispensable gestionar
las relaciones interpersonales de manera efectiva en las instituciones
educativas.
Muchas veces nos olvidamos que trabajamos con seres humanos que tienen
necesidades y metas, una de estas necesidades principalmente es el vacío
personal de emociones, sentimientos y caricias que deben ser llenados, ya que
estos van a determinar y organizar todos los procesos mentales y
comportamientos en las relaciones inter e intrapersonales.
Últimamente se está dando importancia a las relaciones interpersonales ya que
de esto depende el logro de los objetivos institucionales y asimismo mejorar un
clima institucional de paz y armonía de las instituciones educativas del cono sur
de Lima.
Considerando que el comportamiento de un miembro de la institución educativa
es el resultado de los factores institucionales existentes (externos y
principalmente internos) y depende de las percepciones que tenga el trabajador
de cada uno de estos factores. Sin embargo estos dependen en buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la institución educativa.
De ahí que el clima institucional viene a formar parte importante en la
determinación de la cultura institucional de una Institución Educativa entendida
como factor clave para lograr aptitudes y actitudes de liderazgo transformacional,
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como patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una institución educativa en servicio educativo en la Institución
Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima del distrito de San Juan de Miraflores
Un buen clima o un mal clima institucional generan
consecuencias, para la calidad del servicio brindado en la
institución educativa, para la educación a nivel positivo y
negativo, definidos por la percepción que los agentes
educativos tienen de la institución educativa.
Entre las consecuencias positivas, se pueden mencionar las siguientes: logro,
satisfacción, adaptación, innovación, entre otros. En síntesis el clima institucional
varia, en la forma que toman las decisiones que en el interior de ella se ejecuta, o
como se toman las relaciones dentro y fuera de la institución educativa.
Hoy en día el tema de la gestión de recursos humanos está cobrando mayor
importancia ya que es de conocimiento común que un inadecuadas relaciones
humanas dificulta que la I.E. alcance sus objetivos y por ende la misma juega un
papel de vital importancia en la calidad de servicio ofertado que es la base de
nuestra investigación.
A nivel nacional y local en el país las instituciones educativas públicas todavía no
logran consolidar las relaciones inter e intrapersonales sustentado en las buenas
relaciones para la generación de una calidad de servicio en la institución
educativa y un mejor manejo del funcionamiento de estas organizaciones.
Nuestro tema es el estudio las relaciones interpersonales y la
calidad de servicio educativo en la institución educativo Nº
6046 en San Juan de Miraflores, tiene como fin lograr
relaciones interpersonales de calidad.
En un futuro próximo lo que se desea es colaborar con la I.E para lograr un clima
institucional óptimo para el cumplimiento responsable de funciones, superando
todas las diferencias, en función del objetivo común.
El deterioro de las relaciones interpersonales entre docentes no permite el
adecuado trabajo en equipo, lo cual afecta en el resultado del proceso
pedagógico y la consecuencia deviene en los alumnos en sus procesos
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cognitivos no apuntan al logro de aprendizajes pertinentes y de calidad.
También debemos de tomar en cuenta nuestro clima laboral según Elena Rubio
Navarro nos dice: El "clima institucional" es el medio ambiente humano y
físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y
por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del
directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es decir el clima institucional en el Perú tiene que ver con nuestra cultura y con
el sistema de gestión, la que proporciona o no el terreno adecuado para un buen
clima de armonía y respeto, y forma parte de las políticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal
clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento. Tanto la Inteligencia emocional como el clima laboral son muy
importantes en nuestro medio de trabajo.
En las instituciones educativas existen problemas de inadecuado clima
institucional entre colegas y es uno de los motivos que dificulta el trabajo
en equipo y por ello los resultados que se obtienen no son los más
adecuados, en desmedro de la calidad del servicio ofertado para los
usuarios. Creemos que el manejo de un clima adecuado está íntimamente
ligado con una institución eficiente, de los docentes, trabajadores
administrativos, padres de familia, alumnos y es necesario que los
agentes educativos aprendan a manejar y expresar clima institucional de
calidad para lograr mejores resultados en su trabajo diario.
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2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿En qué medida las relaciones interpersonales se relaciona con la
calidad de servicio educativo en la institución educativa Nº 6046 Virgen
de Fátima San Juan de Miraflores?
2.2.2. PROBLEMA ESPECÍFICO
¿En qué medida el proceso de comunicaciones asertiva se relaciona
con el desarrollo institucional en la Institución Educativa Nº 6046
Virgen de Fátima San Juan de Miraflores?
¿En qué medida el adecuado desarrollo intelectual se relaciona con
la satisfacción educativa en la Institución Educativa Nº 6046 Virgen
de Fátima San Juan de Miraflores?
En qué medida el desarrollo individual se relaciona con la imagen
institucional en la Institución Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima
San Juan de Miraflores?
2.3. JUSTIFICACIÓN
2.3.1. Justificación científica
Las teorías de las relaciones humanas, la gestión de los recursos humanos
Según Idalberto Chiavenato y otros autores enfocan de manera epistemológica
el tema en investigación.
2.3.2. Justificación Pedagógica.
La tarea en la escuela debe desarrollar habilidades para que el futuro ciudadano
sea capaz de trabajar en equipo para la solución creativa de problemas, como
afrontar los problemas a tiempo, la toma de decisiones, la valoración
personal, los criterios de selección de alternativas y la capacidad de negociación,
“Es importante tener un ambiente en el que el niño pueda aprender, pero sobre
todo, crecer como persona. Y este ambiente debe ser acogedor y lúdico en el
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caso de los niños que van por primera vez al colegio, así como motivador para los
que estudian en primaria y secundaria. Un espacio donde el niño no tenga que
sufrir, sino donde puede disfrutar”,
“Actualmente, los docentes deben actuar no solo como educadores, sino también
como psicólogos y trabajadores sociales, sobrecargando su trabajo. Además, hay
que tener en cuenta que los docentes tienen sus propias responsabilidades
familiares. Y si no hay una buena relación interpersonal , entonces se genera
situaciones de estrés que pueden afectar el desempeño del profesor y el
incumplimiento de los logros de aprendizaje”.
Definitivamente el clima dentro de cada escuela determina mucho de lo que ella
es y de lo que para sus alumnos busca. Los estilos de comunicación abren o
cierran posibilidades en el desarrollo del perfil de los alumnos también. Una
escuela que promueve una comunicación puramente vertical difícilmente logrará
la formación de alumnos especialmente comunicativos y participativos. Una
escuela que no escucha a sus miembros porque ya sabe todo lo que hay que
hacer, tampoco logrará que sus alumnos estén dispuestos a desarrollar su propia
capacidad de escucha. Una escuela que no valora la exactitud en su
comunicación, cambia los mensajes sin cuidar de mantener una línea clara, o se
muestra desorganizada en sus propuestas, transmitirá esa misma cultura a sus
alumnos. Para bien o para mal, esta cultura y estos estilos de comunicación
tendrán mucho que ver con las formas que el propio director asuma en sus
vínculos con los demás miembros. Serán importantes, desde los detalles más
simples, como el conocer, saludar y escuchar con atención a quiénes lo requieran,
hasta la capacidad de desarrollar empatía con los diferentes miembros de la
institución –a veces con intereses contrapuestos, pero nunca irreconciliables si
logramos poner la formación de los alumnos en el centro. Estos “buenos vínculos”
no sólo aportan al clima deseado en la institución, sino que fortalecen el liderazgo
necesario para conducirla en épocas de cambio. Pero las épocas de cambio
requieren estabilidad en alguna medida también y para ello es necesario que el
director que lidera y exige el cambio, sea capaz de asumir esa responsabilidad
institucionalmente, y se haga cargo no sólo del reconocimiento en el éxito sino
también de la culpa cuando algo fracasa. manifestó todo ello en el marco de la
ética y las normas legales en el marco de un buen clima institucional
2.3.3. Justificación Legal
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Estas últimas deben permitir utilizar una variedad de diferentes técnicas de
influencia y determinar, de acuerdo con las circunstancias, cuál es la mejor.
También deben permitir alcanzar la capacidad de visualizar y descubrir cosas que
no son visibles con facilidad; la de enfrentar los supuestos vigentes respecto de la
compensación, las recompensa, los incentivos y la calidad tota como expresión
del trabajo en equipo, en un buen clima institucional y la gestión institucional
El proyecto de tesis, tiene como justificación legal La Ley General de Educación
Nº 28044 que en el capitulo XX de la administración del sistema educativo , en su
artículo 122 indica “que la administración del sistema educativo tiene por
finalidad organizar planificar y ejecutar asegurando la calidad de eficiencia
de sus servicios, a la vez es necesario saber el papel que desempeña y que
efectos tiene ello para la existencia de un clima negativo o positivo dentro
de la institución”; por lo que ha incentivado para el conocimiento y la
problemática planteada dando lugar al surgimiento de la necesidad de estudiar el
clima institucional en la institución.
Art. 66 Ley General de Educación. La Institución Educativa como comunidad de
aprendizaje es la primera y la principal instancia de gestión del sistema educativo
descentralizado. En ella tiene lugar la presentación del servicio educativo de
calidad en el marco de las buenas relaciones, puede ser pública o privada. Es
finalidad de la institución educativa el logro de los aprendizajes y la formación
integral de sus estudiantes.
Al proponer esta investigación se busca que las estrategias que aquí se
proponga en función de propiciar un mejor ambiente en el trabajo y no solo
eso sino que permita incrementar el grado de satisfacción en la gestión
institucional de los agentes educativos logrando niveles óptimos de
relaciones y clima institucional de armonía y paz
2.4 LIMITACIONES
Consideramos Que para realizar la investigación nos hemos encontrado con
diversas limitaciones:
1. El tiempo para la realización de una buena investigación es limitado.
2. El apoyo de los alumnos al momento de la aplicación de la
encuesta no fue lo esperado.
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3. El apoyo de los docentes para la aplicación del instrumento de
medición fue limitado.
Factor Tiempo.- Por las obligaciones como docentes en las Instituciones
educativas y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto
de investigación para buscar bibliografías.
Como alternativa de solución nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo
necesario para la ejecución de este proyecto.
Factor Económico.- Nos encontramos con una limitación para cubrir los gastos
que demandan nuestra investigación como sala virtual, tipeos, impresiones,
copias, pasajes, etc. superándola gracias a la perseverancia de nuestra inquietud
de conocer y solucionar los problemas que aquejan a nuestros estudiantes. (se
utilizo el gelatinografo).
2.5 ANTECEDENTES
A NIVEL NACIONAL :
1. LAMA SÁNCHEZ Patricia Graciela (2007) TESIS DE GRADO MAGISTER
EN EDUCACIÓN, el clima escolar y la interacción social en el aula en
los alumnos de tercer al sexto grado de primaria de la institución
educativa Darío Arrus de la región Callao, llegando a las conclusiones: El
nivel prevalente del clima escolar percibido por alumnos de tercer al sexto
grado de primaria de la I.E Darío Arrus de la Región Callao es el nivel medio.
Existe relación significativa entre la dimensión comunicación asertiva del
clima escolar y las categorías de interacción social en el aula (Aceptados,
Rechazado, Aislados) en los alumnos de tercer al sexto grado de primaria.
Existe relación significativa entre la dimensión de valores del clima escolar y
las categorías de interacción social en el aula (Aceptados, Rechazados,
Aislados) en los alumnos de tercer al sexto grado de primaria.
2. Chuye Coronado, Yolanda (2007). Participación de los actores de la
institución educativa en la gestión del cambio. El caso de una escuela
pública de Lima. Tesis para optar el grado de Magíster en Educación
con mención en Gestión de la Educación. Lima: Pontificia
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UniversidadCatólica del Perú, Escuela de Graduados. El trabajo que se
presenta a continuación es un intento por conocer en profundidad la escuela
pública como escenario de aplicación de las reformas educativas que se
vienen implementando en el país, orientadas a mejorar la calidad y equidad
de la educación. ¿Cómo participan los actores de la escuela: director,
profesores y padres de familia en la gestión del cambio?, ¿qué estrategias se
ponen en juego para implantarlo?, ¿cuáles son las tensiones de la gestión
que dificultan su aplicación en la práctica?, fueron las preguntas qué guiaron
la investigación. Para sobre la base de este conocimiento empírico, aportar
al mejoramiento de la gestión de la escuela estudiada y contribuir a
profundizar en el conocimiento de la estructura organizativa de la institución
escolar que permitan orientar los esfuerzos por promover una gestión
democrática y participativa en las escuelas.
Para cumplir nuestro propósito se eligió un colegio público de educación
secundaria, ubicado en una zona urbano marginal del distrito de San Juan de
Lurigancho de Lima, que aplica desde 1998 la nueva propuesta curricular
experimental del Ministerio de Educación. Desde un enfoque cualitativo
buscamos a través de una metodología etnográfica profundizar en el
conocimiento de la cultura escolar, realizando un trabajo de campo entre
setiembre de 2001 y setiembre de 2002.
Observar la escuela desde adentro, permitió comprobar que el liderazgo del
director es un factor vital en la promoción del cambio; el establecimiento de
alianzas implícitas entre director y docentes líderes de la escuela es un
mecanismo facilitador para inducir el cambio, pero a la vez activa un conjunto
de fuerzas de resistencia pasiva y acomodamiento en la mayoría de
docentes quienes no logran implicarse en la generación y planificación de
propuestas de innovación. Encontramos una serie de factores internos como
la escasez de recursos materiales, financieros y el tiempo que unidos a
factores contextuales como la situación de vida del maestro, entre otros,
dificultan la aplicación de las propuestas innovadoras y ponen en riesgo el
establecimiento de una cultura de innovación en la escuela. La relación con
los padres de familia se caracteriza por la desconfianza y el distanciamiento
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que impide convertirlos en aliados de la tarea educativa.
3.-Bustamante Oliva, Giannina (2007). La comunicación interna en una organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa. Tesis para optar el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. La investigación aborda el tema de la comunicación interna en las organizaciones educativas. Se trata de una investigación descriptiva realizada en el colegio Salcantay situado en el distrito de Surco, en la ciudad de Lima. El problema de investigación inicial fue: ¿Cuáles son los factores que intervienen en el proceso de comunicación interna de un colegio de gestión privada y en qué medida influyen la eficacia de la gestión escolar? Tal fue la información que buscamos respondiendo a nuestro objetivo general.
El marco teórico en que basamos nuestro trabajo consta de dos capítulos. El primero trata el tema de gestión educativa y organización y el segundo enfoca la comunicación en las organizaciones.
Para comprobar hipótesis y variables diseñamos tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Todos ellos pasaron una aplicación piloto y luego, una consulta técnica a dos profesores expertos. Estos instrumentos fueron finalmente aplicados a las muestras respectivas durante el segundo trimestre escolar del año 2006.
Seguidamente procedimos a la fabulación respectiva. Para organizar los datos usamos técnicas estadísticas simples y trabajamos con el apoyo del programa Excel creando un libro de códigos en que vaciamos la información cuantitativa mente. Luego interpretamos los datos guiándonos de las variables.
Las conclusiones del trabajo se refieren a la necesidad dar más énfasis a la comunicación interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la institución.
Finalmente, elaboramos una propuesta para mejorar el sistema de comunicación interna en el colegio investigado la cual presentamos de manera gráfica y descriptiva y que recibe el nombre de Programa de Comunicación Interna.
Esta investigación abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicación interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestión de las organizaciones educativas.4.- Ríos Polastri, Rebeca Leonor (2004). Trabajo en equipo en las decisiones organizativas. Un estudio de caso en el centro educativo estatal 0019 "San Martín de Porres Velásquez". Tesis para optar el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. La presente investigación se basa fundamentalmente en la funcionalidad del trabajo en equipo, el cual, se concibe como la actuación en responsabilidad social de cada miembro integrante de un equipo que interactúa en el
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aprendizaje bidireccional e institucional. Se orienta hacia una visión común con el fin de lograr los resultados esperados por la institución educativa.
Por ello, toma como enfoque la racionalidad organizativa para analizar sus componentes básicos: la percepción de gestión desde dos modelos sociales: el reproductivo y el de resistencia, -cada uno con sus respectivas acepciones-; y el funcionamiento administrativo que los caracteriza.
Centraliza en su estudio al funcionamiento de la gestión por ello, recoge tres elementos indispensables del fenómeno burocrático: las bases técnicas organizacionales, las relaciones formales con la autoridad en los procesos comunicativos de la convivencia organizativa, y la madurez del equipo. Estos tres elementos confluyen en las diversas dinámicas institucionales y caracterizan la concepción de gestión.
El estudio de caso nos permite comprender un estilo de organización en un contexto único y especifico: el centro educativo estatal "0019". Las similitudes con otras instituciones son producto de la herencia cultural que comparten.
Finalmente, se propone lineamientos con respecto a una gestión basada en el entendimiento productivo el cual conlleva a razonamientos eficaces que se derivan en primer lugar, de la información refrendada para sustentar sus opiniones; segundo, la concertación de coaliciones identificando sus propias barreras organizativas; y por ultimo el trabajo en equipo con alternativas de desarrollo institucional
4.- Gisella Edith Munive Hernández.(2010) Clima organizacional y desempeño laboral desde la perspectiva de los docentes. Tesis para optar el grado de magister en educación con mención en gestión de la educación .Lima :Pontificia Universidad Católica del Perú, escuela de graduados. La investigación ha tenido como objetivo conocer las percepciones de los docentes sobre la relación existente entre el clima organizacional y desempeño laboral.El diseño metodológico responde a una investigación cualitativa, de tipo no experimental y de carácter exploratorio utilizando la modalidad del estudio de caso. Esta investigación se realizó en una institución educativa pública de educación primaria, en Lima. Para la recolección de la información se utilizó la entrevista semiestructurada. Las docentes fueron seleccionadas de acuerdo al criterio de intencionalidad, adecuación y disponibilidad. La información fue codificada y categorizada para luego realizar el análisis de contenido.El trabajo de investigación describe la relación entre clima organizacional y desempeño laboral, donde los factores de comunicación, relaciones interpersonales, compromiso y satisfacción laboral están estrechamente relacionados. Las docentes perciben que el clima organizacional repercute en el desempeño laboral.Esta investigación pretende demostrar la importancia de brindar un buen ambiente laboral que permitan el buen funcionamiento del desempeño laboral y brindar así
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una educación de calidad. Los hallazgos obtenidos a través de esta investigación,será una excelente referencia para los directivos para la mejora de la gestión.5.-
A NIVEL INTERNACIONAL:
1.-Mauricio SANTI IRIARTE. (1999). “La Relación entre el Nivel de
Neurocitismo, la Extraversión y la Percepción del Clima Laboral en la
Escuela de turismo de la ciudad de México”. Tesis correspondiente a la
Maestría en Psicoanálisis de la Universidad de Buenos Aires . En esta
investigación se pudo estudiar que si existe una correlación entre los tres niveles
(neurotismo, extraversión y el clima laboral), y que los dos primeros elementos
permiten identificar la influencia existente entre el neurotismo, extraversión y el
clima laboral para así, poder conocer de que manera los rasgos de personalidad
de cada uno de ellos contribuyen a formar un clima laboral con cierta
característica. La misma fue objeto de estudio mediante un expost facto,
descriptivo, transversal. Y concluyo que la perspectiva de evolución es que hay
que tomar en cuenta el comportamiento del individuo hacia la institución
educativa, para obtener un mejor rendimiento tenemos que ser mas persuasivos
a la hora de relacionarnos con cualquier persona, que nuestro comportamiento se
debe al nivel que adoptemos ante la sociedad
3. Carvajal Gladis (2000) “Importancia de la cultura y clima institucional
como factor determinante en la eficacia del personal civil en el contexto
militar” Universidad Santa María Decanata de postgrado y Extensión
Dirección de Investigación, distrito capital Caracas. Trabajo especial de
Grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en
Gerencia de Recursos Humanos. A través de la investigación la autora
destaca que la cultura institucional y el clima como tal son impulsadores del
éxito ante cualquier institución educativa lo cual la incentiva a sembrar
reflexión sobre la importancia de la misma como herramienta estratégica
para alcanzar altos grados de productividad en la institución educativa
castrense. Esta investigación se llevo a cabo a través de una revisión
bibliográfica y se desarrollo el presente estudio como documental-descriptivo
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y concluyo que se recomendaba a la alta gerencia de la institución educativa
castrense gestionar un programa de cambio cultural que permitiera lograr un
mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.
6. PRADO (2003) Calidad Económica y de gestión y la insatisfacción de
los estudios de la facultad de educación, UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLAREAL. Siendo las siguientes conclusiones Con una
investigación sobre calidad académica y de gestión y la insatisfacción de los
estudiantes de la facultad de educación de la Universidad Nacional Federico
Villareal. El tipo de investigación utilizada es explorativa, descriptiva,
explicativa y correlacional. El método de investigación es no experimental.
La población muestra utilizada, su universo lo constituyen 746 alumnos
de la facultad de educación. La muestra seleccionada son 149 alumnos
del cuarto y quinto año, es decir el 20% del total de las diferentes
especialidades. La muestra de estudio es no estratificada, es decir, ha
sido seleccionada en forma aleatoria y los alumnos son de ambos sexos.
Las técnicas e instrumentos de gestión utilizadas es la observación y la
encuesta. Prado concluyó que la nueva universidad moderna y competitiva,
se debe caracterizar porque valora, por encima de todos sus objetivos
fundamentales, la calidad académica y la investigación científica y alrededor
de ellos focaliza todos sus esfuerzos y expectativas. Hay una deficiente e
ineficacia administración universitaria y estilos mediocres por parte de los
administradores universitarios, es que las universidades no logran los
resultados y se generan un conjunto se problemas irresolutas en los ámbitos
económico, académico y administrativo y, por consiguiente, no logran en
términos de modernidad y competitividad sus fines que por naturaleza le
corresponden.
7. CALLA COLANA, Zublema Liliana (2008) Influencia de la Cultura
Organizacional en la Gestión Pedagógica de las Instituciones
Educativas José María Arguedas y Sor Ana de los Ángeles del Callao.
De los resultados obtenidos se ha logrado identificar la influencia que existe
de la cultura organizacional en la gestión pedagógica por lo que se debe
tener en cuenta que el hecho de que estén estrechamente relacionados, la
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cultura que se transmite, ya sea negativa o positiva, va a repercutir en la
gestión pedagógica en tal sentido, la cultura que se transmite constructiva
del bien donde se puede lograr los buenos valores en la visión de la
institución. En Cuanto a la hipótesis afirmativa sobre cultura organizacional
que influye en el PCIE en ambas instituciones, se recomienda que la
elaboración del PCIE sea por un equipo de personas: docentes, personal
directivo, alumnos, padres, y para la ejecución del mismo debe participar
toda la comunidad educativa; es necesario que el PCIE sea difundido a cada
integrante de la I. E. y de esta manera todos involucrados en el quehacer
educativo.
En lo que respecta al liderazgo participativo, las I. E. deben trabajar por
desarrollar el buen liderazgo participativo en grado mucho mayor del que
hemos podido obtener en los resultados estadísticos, esto nos permitirá
lograr una buena gestión pedagógica participando sobre la toma de
decisiones y construyendo buenos líderes.
En lo que respecta a la gestión pedagógica, siendo el reflejo de la cultura
organizacional, pues esta tiene predominancia dentro y fuera de la I. E. por lo
que la cultura organizacional debe de actuar de manera eficaz en todo
sentido, ya que de esto depende la gestión pedagógica. De no ser así, el
resultado sería negativo dado la gran influencia que tiene la cultura dentro de
la institución, y esto es inevitable. Es necesario que se realicen talleres
donde se pueda dialogar sobre cómo realizar una buena gestión pedagógica
y se debe involucrar tanto a los directivos, maestros, personal administrativo
y todos los que tengan que ver con el sector educativo.
8. CARDENAS LOPEZ, Rodil (2008) Influencia de la Gestión Pedagógica en
los Estilos de Aprendizaje en los Niños de las Instituciones Educativas
de la Unidad de Gestión Educativa Local de Ventanilla. Llega a las
siguientes conclusiones. La presente investigación nos ha permitido
confirmar la hipótesis propuesta en el sentido de que la gestión pedagógica
guarda directa relación con los estilos de aprendizaje de los niños de la
institución educativas de la unidad de gestión educativa local de ventanilla. El
análisis de los indicadores ha confirmado que en el periodo investigado los
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objetivos no se cumplieron al no administrarse estilos de aprendizajes
adecuados. Esta situación es la consecuencia de la práctica de una gestión
pedagógica improvisada que no permite procesar el desarrollo integral de los
niños.
La investigación nos ha permitido establecer el nivel de influencia entre la
gestión pedagógica y los estilos de aprendizaje. Esta apreciación se refuerza
al observar una significativa influencia de los directivos hacia los docentes y
de ellos hacia los niños.
Se ha comprobado que la relación gestión pedagógica–estilos de
aprendizaje, los directivos y docentes han propiciado decisiones arbitrarias
de enseñanza, sin fundamento técnico con alta carga emotiva y subjetiva,
limitando a los niños una formación variada en estilos de aprendizaje.
En términos generales, la gestión pedagógica de los centros educativos en
estudio, demuestran influencia sobre los estilos de aprendizaje de los niños
de instituciones educativas de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Ventanilla. Mientras que para los directivos y docentes el motivo fundamental
para influenciar es la autorrealización; para los niños es la forma o estilo de
su profesor. En este sentido, los docentes aseveran que no hay motivados
importante por parte de los centros educativos, mientras que para los niños
tienen una puntuación media del estilo activo de 46%. Asimismo, se ha
observado una tendencia a la influencia, al no sentirse identificado en un
determinado estilo de aprendizaje.
9. Rodríguez, Noelia (2004), en su trabajo de investigación titulado: El
Clima Escolar en Lima, concluye: “La evaluación sistemática del clima debe
identificar las características negativas, deficiencias y fuentes de problemas.
El diseño de un programa de intervención exige tener en cuenta las
dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participación,
liderazgo, conflictos, cambios, relaciones interpersonales, etc.). El
perfeccionamiento y mejora del clima exigirá modificar las condiciones de
aquellos elementos institucionales, determinantes de las características del
clima valoradas negativamente”.
10. Miñano, J. (2003), en un trabajo de mayor envergadura “La Trilogía de
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Control de la Gestión del Sector Público y las Alternativas para una
Adecuada Gestión Institucional”, trata de averiguar si los gestores
actuales están preparados adecuadamente para asumir la dirección de las
entidades públicas. Toma como muestra cinco direcciones estatales, así
como las normatividades debidamente actualizadas de los entes rectores de
los sistemas de presupuesto, contabilidad y control. Llega a las siguientes
conclusiones:
- En la actualidad, no existe un centro de enseñanza para formar gestores
en la administración pública. En las décadas de los 70 y 80 funcionó la
Escuela Superior de Administración Pública (ESAP).
- Los cargos en la entidad pública, son declarados “cargos de confianza”,
que en la mayoría de los casos no llegan a cumplir el año de gestión, lo
que influye negativamente en el principio de continuidad.
- Existe una falta de capacitación y actualización permanentes del
funcionario y servidor público, lo cual le impide realizar una adecuada
gestión institucional.
- Se carece de especialistas en gestión pública; hecho que se observa en la
falta de conocimientos y experiencia profesional de los gestores.
- Es mínima la calidad de gestión pública. Es necesario reorientar los
conceptos de gestión, hacia una verdadera realización del servidor público.
De esta investigación se puede inferir lo siguiente: si no existe un centro de
formación (y capacitación) de gestores públicos, además, si continuamente
se viola el principio de continuidad, es lógico esperar que se carezca de
gestores públicos capacitados, de experiencia y especialistas en la materia.
Y por esta razón, finalmente, cabe esperar una calidad mínima en la gestión
pública
2.6. OBJETIVOS
2.6.1 OBJETIVO GENERAL
19
Determinar en qué medida las relaciones interpersonales se relaciona
con la calidad de servicio educativo en la institución educativa Nº 6046
Virgen de Fátima San Juan de Miraflores
2.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar en qué medida el proceso de comunicaciones asertiva se
relaciona con el desarrollo institucional en la Institución Educativa
Nº 6046 Virgen de Fátima San Juan de Miraflores
Identificar en qué medida el adecuado desarrollo intelectual se
relaciona con la satisfacción educativa en la Institución Educativa Nº
6046 Virgen de Fátima San Juan de Miraflores
Analizar en qué medida el desarrollo individual se relaciona con la
imagen institucional en la Institución Educativa Nº 6046 Virgen de
Fátima San Juan de Miraflores
2.7 MARCO TEÒRICO
2.7.1. BASES TEORICAS
SUB CAPITULO I: (ASPECTOS GENERALES DEL AREA DE ESTUDIO)
20
PEDAGOGÍA
La pedagogía es la disciplina enfocada al estudio del fenómeno
educativo, desde la perspectiva filosófica, científica y técnica (1) DE LA
TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia,
educación y didáctica, editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág.
13
La pedagogía es la disciplina o conjunto de saberes que se ocupan de la educación
como fenómeno típicamente social y específicamente humano. Es por tanto una
ciencia de carácter psicosocial que tiene por objeto el estudio de la educación con
el fin de conocerlo y perfeccionarlo.
Atendiendo la perspectiva filosófica, consideramos que la pedagogía se
ocupa de determinar cómo llevarse a cabo el proceso educativo. Trata la
totalidad del fenómeno señalado, explicándolo y consignándolo cuales
deberían ser los fines para los que los educamos, atendiendo al tipo de
hombre y de sociedad que se piensa formar. En resumen, esta perspectiva
nos señala el “debe ser” de la educación. 1) DE LA TORRE ZERMENO,
Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educación y didáctica,
editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág. 13
La Pedagogía como ciencia de la educación, concebida esta como un proceso
consciente, organizado y dirigido, ocupa uno de los primeros lugares dentro del
sistema de ciencia social y como tal está indisolublemente relacionada con la
Filosofía.
No obstante lo anterior, la pedagogía no termina ahí su labor, pues plantea
una segunda perspectiva –además de la ideal- que es el estudio de los
fines de conocimiento de sus objeto de estudio, así, aludimos a la
pedagogía como disciplina científica, en donde se pueden advertir dos
niveles. El primero es aquel en que la pedagogía se aboca a la búsqueda
de las leyes que expliquen el fenómeno educativo para efectos de
exponerlo, así tenemos a la pedagogía como ciencia pura (3) DE LA
TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia,
educación y didáctica, editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág.
14
El segundo nivel se puede distinguir cuando la pedagogía se inclina al
estudio de los problemas de la educación y sus posibles alternativas de
21
solución, atendiendo al conocimiento que se tiene del fenómeno desde
este ángulo interpretamos a la pedagogía como una ciencia aplicada. (3)
DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de
pedagogia, educación y didáctica, editorial Alfaomega 1 Edición,
México Pág. 14
Cuando se trata de aplicar las herramientas e instrumentos de resolución de
problemas, la pedagogía se convierte en técnica
PEDAGOGÍA GENERAL
Establece las base generales de la educación, la instrucción y la
enseñanza, por lo que al ser su campo de acción muy grande y su
desarrollo avanzado con relación a otras del sistema de ciencias
pedagógicas, dio origen a otras esferas del conocimiento pedagógico
relativamente independientes como son la teoría de la educación que
estudia todo el proceso educativo, busca su esencia, origen y
regularidades por lo que, como consecuencia, elabora los objetivos,
contenidos y métodos de la educación de la personalidad. (4) DE LA
TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia,
educación y didáctica, editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág.
15
EDUCACIÓN (ETIMOLOGÍA)
La educación es tan antigua como la humanidad, ya que el hombre
siempre se ha preocupado de criar y enseñar a sus hijos, en esta acepción
inicial puede verse el concepto de educación; (del latín educere "guiar,
conducir" o educare "formar, instruir") puede definirse como. (4) DE LA
TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia,
educación y didáctica, editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág.
15
El proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores,
costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se produce a través de la
palabra: está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes, los
cuales son denominados en el ámbito educativo como "currículo oculto".
La Educación se comparte entre las personas por medio de nuestras
ideas, cultura, conocimientos, etc. respetando siempre a los demás.
22
Esta no siempre se da en el aula. Existen dos tipos de Educación: la
formal y la no formal o informal. (5) DE LA TORRE ZERMENO,
Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educación y didáctica,
editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág. 15
La Educación, es un proceso de socialización de personas en una
sociedad donde se desarrolla capacidades intelectuales, habilidades,
destrezas y técnicas a los estudiantes. La educación es gratuita para todos
los estudiantes. Sin embargo, debido a la escasez de escuelas públicas,
también existen muchas escuelas privadas y parroquiales. Debe ayudar y
orientar al educando para conservar y utilizar nuestros valores,
fortaleciendo la identidad nacional. (6) DE LA TORRE ZERMENO,
Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educación y didáctica,
editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág. 16
Artículo 2º.- Concepto de la educación:
La educación es un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla
a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las
personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creación de
cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional,
latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones educativas y en
diferentes ámbitos de la sociedad. (7) DE LA TORRE ZERMENO,
Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educación y didáctica,
editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág. 16
La educación es un proceso social mediante el cual se transmiten y
preservan los valores y productos culturales, con el fin de que estos
enriquecidos y procuren una mejor forma de vida para la sociedad en
general y para el individuo en particular. (8) DE LA TORRE ZERMENO,
Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educación y didáctica,
editorial Alfaomega 1 Edición, México Pág. 16
EL SISTEMA EDUCATIVO PERUANO
La institución educativa como centro de las reformas de estos últimos años
ha sido el espacio donde se concretan actividades tan diversas como la
medición de la calidad y la evaluación de los resultados del aprendizaje; la
revisión de contenidos curriculares; los esfuerzos por mejorar la capacidad
de gestión de los rectores; y la aplicación de estrategias como la
23
integración institucional para mejorar la equidad y el rendimiento interno
del sistema educativo. (9) MINISTERIO DE EDUCACION (2005) D.S.
09-2005 –ED Reglamento de la gestión del sistema educativo
peruano.
Artículo 29º.- Etapas del Sistema Educativo. El Sistema Educativo comprende las
siguientes etapas:
La Educación Básica está destinada a favorecer el desarrollo integral del
estudiante, el despliegue de sus potencialidades y el desarrollo de
capacidades, conocimientos, actitudes y valores fundamentales que la
persona debe poseer para actuar adecuada y eficazmente en los diversos
ámbitos de la sociedad. Con un carácter inclusivo atiende las demandas de
personas con necesidades educativas especiales o con dificultades de
aprendizaje. (10) MINISTERIO DE EDUCACION (2003 ) LEY
GENERAL DE EDUCACION 28044 Pag. 13
LA GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 63°.- Definición:
La gestión del sistema educativo nacional es descentralizada, simplificada,
participativa y flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonomía
pedagógica y de gestión que favorezca la acción educativa. El Estado, a
través del Ministerio de Educación, es responsable de preservar la unidad
de este sistema. La sociedad participa directamente en la gestión de la
educación a través de los Consejos Educativos que se organizan también
en forma descentralizada. (11) MINISTERIO DE EDUCACION (2003 )
LEY GENERAL DE EDUCACION 28044 Pag. 24
LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Artículo 66°.- Definición y finalidad:
La Institución Educativa, como comunidad de aprendizaje, es la primera y
principal instancia de gestión del sistema educativo descentralizado. En
ella tiene lugar la prestación del servicio. Puede ser pública o privada. Es
finalidad de la Institución Educativa el logro de los aprendizajes y la
formación integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional
orienta su gestión. (12) MINISTERIO DE EDUCACION (2003 ) LEY
GENERAL DE EDUCACION 28044 Pag. 25
24
La Institución Educativa, como ámbito físico y social, establece vínculos con los
diferentes organismos de su entorno y pone a disposición sus instalaciones para el
desarrollo de actividades extracurriculares y comunitarias, preservando los fines y
objetivos educativos, así como las funciones específicas del local institucional. Los
programas educativos se rigen por lo establecido en este capítulo en lo que les
corresponde
SUB CAPITULO II: (DE LA PRIMERA VARIABLE)
BASES TEORICAS
El enfoque humanístico
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución
conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en
la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura
organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración),
ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones.
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de
los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
25
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones
humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años
treinta.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del
siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon
otras tantas etapas de su desarrollo:
1. Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa
domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –
o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características
humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección
científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en
la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los
métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los
accidentes y la fatiga
2. Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,
con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización.
3. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le
demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por
la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas
variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el
liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra
Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –
con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica
encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se
reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera
Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo
del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia
mundial.
26
Como se estudiará más adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó
poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en
los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después
de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones
del administrador.
A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada
por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de
este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente
entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses.
En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los
trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales.
La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la
autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la
administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de
vida estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos
27
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las
relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense
dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar,
de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue
fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del
movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
El experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una
fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba
problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al
250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de
incentivos.
En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la
decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco
tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo
la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de
los obreros en la producción.
28
Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del
efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de
los empleados.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron
eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo
cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western
Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en
la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba
salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en
Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban
jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que
exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por
cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de
contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada
seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en
conocer mejor a sus empleados.
LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.
Según Maslow la motivación de las personas depende del tipo de
necesidades. Estas necesidades se disponen jerárquicamente según
su capacidad para motivar la conducta. Señala que una necesidad es
muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez que
la necesidad es satisfecha, la siguiente más alta se convierte en
predominante. Sólo cuando se está privado de algo, puede emplearse
esta carencia como incentivo.
Fisiológicas
Teóricas: alimentación, descanso, bebida, sexo, etc.
Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hábitat en el trabajo, etc.
Necesidades de Seguridad:
Teóricas: protección y estabilidad.
29
Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilación, seguros, pensiones, etc.
Necesidades Sociales y de Aplicación:
Teóricas: asociación, amistad, amor, aceptación, etc.
Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, científicas, etc.).
Necesidades de Estima:
Teóricas: reconocimiento, aprecio, confianza en sí mismo.
Aplicadas: títulos, poder, premios, promoción, reconocimientos, etc.
Necesidades de Autorrealización:
Teóricas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.
Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.
LAS TEORÍAS X e Y DE MCGREGOR.
McGregor opone una visión pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visión
optimista.
La Teoría X.- De acuerdo con este sistema, la hipótesis sobre el comportamiento son las
siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo.
Evitan las responsabilidades, no tienen ambición y tratan por encima
de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar. Tienen
necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser
controlados y castigados.
La sanción negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar
los objetivos.
Teniendo en cuenta esta teoría, la Organización debe ser apremiante y coactiva,
poniendo en funcionamiento:
Reglamentos y procedimientos detallados
Una división de los cometidos. Un control sistemático
Un estilo de dirección autoritario que no deje lugar a iniciativas
Una selección muy rígida
La Teoría Y.- Opuesta totalmente a la teoría X, parte de las hipótesis siguientes:
El esfuerzo físico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo
son las actividades de diversión, tiempo libre y reposo. Las personas
quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer
autocontrol.
30
Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginación y creatividad para la resolución de
los problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en
contextos razonables.
De acuerdo con esta hipótesis, la organización y la dirección deben poner en
funcionamiento:
Una agrupación óptima de los cometidos
Responsabilidades descentralizadas
Participación del personal en la determinación de los objetivos
Un sistema de dirección que se base en la confianza
LA TEORÍA X E Y DE MCGREGOR Y EL TQM DE DEMING
La planificación estratégica solida en la “Institución Educativa estratégica del siglo
XXI” requiere de las siguientes interrogantes sean analizadas por sus agentes
educativos con objetividad
TEORIA X TEORIA Y TQM
A los agentes educativos de la institución educativa no les gusta el trabajo y procuran evitarlo
A los agentes educativos de la institución educativa el trabajar es tan natural como jugar
A los agentes educativos de la institución educativa les enorgullece hacer las cosas bien en la institución educativa.
A los agentes educativos de la institución educativa hay que obligarles a trabajar
Los agentes educativos de la institución educativa tienen autonomía y se esfuerzan por conseguir sus objetivos institucionales
Los agentes educativos de la institución educativa producen calidad de servicio dentro de un sistema de calidad en la Institución Educativa
A los agentes educativos de la institución educativa les gusta que les manden y evitan las responsabilidades
Los agentes educativos de la institución educativa están dispuestos a aprender, a aceptar y buscar responsabilidades
Los agentes educativos están dispuestos a buscar los errores. corregirlos y comprobar la calidad en la Institución Educativa
31
Las características del Modelo de organización en la gestión institucional,
administrativa y pedagógica en concordancia con nuestra visión, misión y valores
institucionales es:
Gestión para el desarrollo humano, orientado a afirmar el proceso de
interculturalidad de los estudiantes en la formación de su conciencia democrática y
ciudadana que promueva una cultura de proyectos educativos y productivos de
desarrollo sostenible en un clima institucional de armonía institucional como
institucional emblemática.
Gestión estratégica que optimice de manera resiliente la propuesta pedagógica,
orientada a satisfacer los intereses y necesidades educativas de los estudiantes
con la finalidad para armonizar un proyecto de vida colectivo en función las
demandas sociales del país, región, distrito que se evidencien en los procesos
pedagógicos.
Gestión administrativa resiliente en el manejo de los recursos financieros y
humanos, con transparencia y equidad con canales de comunicación asertiva
en la toma de decisiones, de acuerdo a las competencias y/o especialización del
potencial de los docentes; reconociendo sus méritos y derechos, brindándole una
compensación justa y equitativa.
En nuestra Institución Educativa la gestión institucional, administrativa y
pedagógica se evidencia con los instrumentos de gestión educativa
descentralizada (PEI. PCIE, RI. PAT. IGA) para la conducción de un grupo
humano hacia el desarrollo de la Visión y la Misión de la institución educativa
El eje de nuestra gestión estratégica es el estudiante en tal sentido el diseño de
nuestra organización estará orientada a propiciar y operativizar la propuesta
pedagógica, asumiendo la comunicación asertiva con visión compartida que apoye
al liderazgo estratégico en los niveles de decisión en la comunidad educativa.
TEORÍA DE HIGIENE - MOTIVACIÓN DE HERZBERG
Esta teoría se basa en los trabajos empíricos realizados por Herzberg, en los que llega a
la conclusión de que existen dos tipos de necesidades:
Necesidades Higiénicas, que tienen su origen en la naturaleza biológica
del hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier daño del
exterior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general,
producen insatisfacción. En cambio, si se cumplen no tienen por qué
dar una satisfacción. Aplicadas al mundo del trabajo, serían: la
retribución, la seguridad en el puesto, condiciones físicas y
ambientales del trabajo, etc.
32
Necesidades Motivadoras, éstas están relacionadas con la capacidad de superación y
logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente
producen satisfacción. Aplicadas al mundo del trabajo serían; la responsabilidad, el
reconocimiento, la promoción, los ascensos, etc.
La cuestión verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo
contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, es decir los factores que favorecen la
satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto,
en la organización tendremos que analizar cuáles son los factores que motivan y aquellos
que reducen insatisfacción.
TEORÍAS DE PROCESO - LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.
Para este tipo de teorías, la preocupación no radica tanto en qué es lo
que produce la conducta motivada, sino en cómo se origina la
conducta laboral motivada. Las necesidades no son más que un
elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cómo
comportarse.
Vroom, uno de los precursores de estas teorías, indica que una persona se encuentra
motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si
valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla.
Consecuentemente, el grado de motivación que presenta una persona para llevar a cabo
una determinada actividad, está en función del valor que asigne al resultado de sus
esfuerzos.
La aplicación de esta teoría, en la práctica exigiría:
Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados.
Determinar el nivel de desempeño que resultaría aceptable y alcanzable.
Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realización previsto
Asegurarse de la adecuación de la recompensa al esfuerzo realizado.
CÓMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL
Creemos que no existe diagnóstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan
concluir que las personas responderán positivamente a unas determinadas actuaciones,
porque una parte de la motivación de los individuos va ligada a la relación personal que
se establece, y depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre
ambos y porque, la motivación humana es resultante de otros muchos factores
personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana.
Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen más que otras la
motivación de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:
33
Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el
trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivación. Para
ello es necesario que el puesto presente unas características determinadas:
Una realidad en las operaciones a realizar
Una identidad en la tarea
Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es importante
Una cierta autonomía
Una claridad en la meta
Una dificultad del trabajo
Comunicación. Entendida como el establecimiento de una relación abierta, respetuosa
con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las
personas atender mejor su trabajo.
Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que
nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las
poseen y esperar que se vayan desarrollando.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de
control.
Exigencia. Cuando se confía y se cree en las personas se está seguro de que llevarán a
cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de sí mismos. Se trata
de mantener con las personas expectativas realísticamente altas sobre los resultados de
su acción y comunicárselo.
Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás como
esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto
con la otra persona.
Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre está tan
ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a
que vayan a él y no va él donde están ellos, demuestra poco interés por las personas o
una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder
detectar el problema antes de que haya crisis.
IMPARCIALIDAD Y JUSTICIA.
Coherencia. Es más importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que
decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy
correctas que éstas sean, nos catalogarán por nuestros actos. Es importante que sea
nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros
hacemos y lo que pedimos a los demás que hagan.
34
Reconocimiento. Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que
hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y
los estiman.
Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados u
objetivos trazados, animar cuando maestro, alumno o padre de familia se hunde o
fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfacción de estar trabajando en algo que merece la
pena, son cualidades del líder social que sabe motivar.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro
de una o varias metas"
Capacidad de influir en un grupo, para que consiga sus metas. (Robbins, 2004).
Habilidad directiva que se enfoca en desencadenar el potencial
humano positivo, crear la abundancia y el bienestar, así como
reconocer los compromisos del cambio positivo, tanto en el corazón,
como en la mente. (Whetten & Cameron, 2005)
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
35
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre
administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
36
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
1- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa
los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
2- EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
37
3- EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego,
existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de
las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para
todas las necesidades de supervisión.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores
cambian.
DEFINICIÓN DE GESTIÓN
La definición que sirve como base para el análisis del documento es la planteada en la
RM 168-2002-ED:
La gestión educativa es] una función dirigida a generar y sostener en
el centro educativo, tanto las estructuras administrativas y
pedagógicas, como los procesos internos de naturaleza democrática,
equitativa y eficiente, que permitan a niños, niñas, adolescentes,
jóvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables
y eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la democracia y
el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un
proyecto colectivo.
Esta definición apunta hacia la democratización del sistema, entendiendo la gestión no
sólo en su aspecto administrativo sino también pedagógico. De esta manera, una buena
gestión implicaría el desarrollo de ciudadanos capaces de construir un país en
democracia.
En el documento de la Unidad de Capacitación Docente (UCAD 2, 2000), dirigido a los
Órganos Intermedios y previo a la RM Nº 168- 2000, se define el modelo de gestión de
una manera más instrumental, encaminada a la solución de problemas en el corto y
mediano plazo:
38
Entendemos como modelo de gestión educativa a ese conjunto de
estrategias diferenciadas dirigidas a la solución de problemas, que
deben ser claramente identificados y caracterizados.
A diferencia de la planificación que tiende a realizar previsiones más a largo plazo, el
modelo de gestión que proponemos aspira a objetivos de corto y mediano plazos;
propone un mayor número de alternativas posibles para un futuro más remoto debido a la
incertidumbre, propone un mayor margen para las acciones de ajuste y le da un gran
peso a las prioridades en la medida en que éstas indican dónde iniciar las acciones a
corto plazo.
En ningún otro documento se ha hallado una definición del término “gestión”, salvo en el
Manual de Redes Educativas Rurales (UDECE, 2001), en donde la gestión escolar
aparece definida como una capacidad:
Capacidad de dirigir la organización de los recursos en los centros
educativos y la aplicabilidad de herramientas, técnicas y métodos
para el logro eficaz de resultados.
COMO LOGRAR LA GESTION
En cada documento revisado se han hallado diferentes explicaciones sobre cómo lograr
esta gestión. Es en este punto donde aparece la mayor cantidad de diferencias.
En la RM 168 se indica la importancia de las capacidades de quienes se responsabilizan
de la gestión educativa y se plantea un enfoque participativo de concertación:
Generar estas nuevas estructuras y procesos, en el contexto actual,
demanda a los responsables de la gestión educativa aprender a
anticipar y superar obstáculos y, en general, a actuar
concertadamente para transformar las resistencias en compromisos y
para convertir el cambio en una aspiración común.
El Director (a) es un conductor de los procesos de gestión institucional, es un líder
de los equipos docentes. (UCG, 1999)
Por esta razón, el director o directora alcanza importancia relevante no solamente con
relación a sus docentes, sino también con los estudiantes, padres y madres de familia,
debiendo ser capaz de apoyar decididamente el proceso de cambio en la concepción y
práctica educativa que beneficiarán a los estudiantes. (UCAD 1, 2000)
39
Es el Director quien debe poner en juego toda su capacidad de
gestión para desarrollar los procesos previstos y lograr los objetivos
planteados en el Proyecto de Desarrollo Institucional y el Proyecto
Curricular de Centro. Esta gestión debe orientarse desde la
perspectiva del gestor de acciones.
En la gestión participan activamente los diversos actores educativos y la sociedad civil
organizada comprometiéndose en corresponsabilidad con los gobiernos locales y otras
entidades del estado al mejoramiento de la calidad educativa.
Los centros educativos tienen autonomía para diseñar indicadores,
criterios e instrumentos de autoevaluación para medir los
aprendizajes y la gestión educativa, con la finalidad de que se tomen
decisiones oportunas y pertinentes en la mejora de la calidad y la
equidad.
Cualquier tipo de gestión, no puede ejecutarse si no existen visiones
comunes, que necesariamente deben sustentarse en planes y
proyectos, los cuales sirven también para una mejor orientación y
clarificación ideológica y organizativa y posibilitar acciones
educativas y gestoras coordinadas, coherentes y no contradictorias
La realización concreta de toda propuesta pedagógica compromete directamente la
acción de la comunidad educativa, particularmente del director y del cuerpo docente del
centro educativo. (UDECREES, 2002)
GESTIÓN EDUCATIVA
La aplicación de los anteriores conceptos al ámbito de la educación,
ha dado como resultado el sentido que se le busca dar a la gestión
educativa en el siglo XXI.
En este punto, son ejes fundamentales de la gestión educativa, como
afirma Brassard, los aspectos estructurales (estructura formal) y los
aspectos informales para las instituciones educativas.
GESTIÓN EDUCATIVA
Hagamos un análisis de la gestión educativa, en base a los siguientes enfoques:
a) El enfoque jurídico que dominó la gestión de la educación durante el periodo
colonial, con su carácter normativo y su pensamiento deductivo y dogmático (v. gr.
el famoso magíster dixit).
b) El enfoque tecnocrático del movimiento científico, gerencial y burocrático de
la escuela clásica de administración desarrollada a inicios del siglo XX a la luz de
40
la lógica económica que caracterizó el proceso de consolidación de la revolución
Industrial.
c) El enfoque conductista de la escuela psicosociológica de los años treinta y
cuarenta que informó la utilización de la teoría del sistema social en la
organización y gestión de la educación.
d) Al enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebido por los
autores extranjeros en el ámbito de la teoría política comparada que floreció en la
posguerra.
e) El enfoque sociológico de los autores latinoamericanos de las últimas
décadas, preocupados con la concepción de teorías sociológicas y soluciones
educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad
latinoamericana.
Es importante reiterar que esta trayectoria histórica del pensamiento administrativo en
la educación latinoamericana en general y peruana en particular se inscribe en el
movimiento teórico dominante de las ciencias sociales aplicadas.
El estudio de las nuevas tendencias en la gestión educativa, que hoy se encuentra
incluida en nuestra agenda de debates, también se inscribe en ese movimiento y,
como tal, debe beneficiarse de las lecciones del pasado, comprometerse con la
solución de los problemas del presente y anticiparse a las necesidades y aspiraciones
del futuro. ¿ Por qué?. Porque la historia, como hemos dicho más atrás, no finalizó ayer
ni comenzó hoy, más bien diríamos que hoy en día la estamos rescribiendo pues se
está escribiendo un nuevo capítulo de una larga obra político-pedagógica en permanente
construcción.
Quien detente la gestión educativa, debe contar con conocimiento sus habilidades
específicas que deben traducirse en lo que conocemos como competencias.
El IIPE (Instituto de Investigación y Planeamiento de la Educación) dependiente de la
UNESCO, con sede en Buenos Aires, Argentina, ha publicado un documento que
contiene las competencias fundamentales para ejercitar una gestión educativa de calidad.
Estas competencias son las siguientes:
41
De las competencias anteriormente mencionadas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la
comunicación, así como la participación y demanda educativa, constituyen el eje
transversal para la gestión educativa estratégica.
Estas competencias en acción se desarrollan en función de los
entornos de las instituciones educativas, por lo que el contexto
social, político y económico, impactará al sistema de gestión. Este es
un elemento fundamental a considerar para enfrentar los desafíos de
la educación, en un entorno cambiante, que requiere hoy, más que
nunca de desarrollar la competencia de la anticipación.
42
PLANEACIÓN
Es el proceso de determinar objetivos y metas para la organización y elegir la mejor
forma para alcanzarlos.
Proceso de establecer, aclarar objetivos, determinar las políticas y los procedimientos
necesarios para lograr dichos objetivos y de preparar un plan de acción.
ORGANIZACIÓN
Etapa del proceso administrativo en la que se define la estructura de la organización.
Estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquías, funciones y
obligaciones.
DIRECCIÓN
Etapa del proceso administrativo que busca impulsar, coordinar y vigilar las acciones de
cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que se realicen eficiente y
eficazmente.
43
COMPONENTES PARA UNA DIRECCIÓN PROFESIONAL EN LA GESTIÓN
EDUCATIVA
COMPETENCIA PARA UNA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Implica contar con una metodología para la acción que posee un enfoque global y
sistémico. También se considera una competencia para el aprendizaje permanente que
posibilita el mejoramiento continuo de las instituciones.
44
PROGRAMAS BÁSICOS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos relacionados con el
personal, desempeñan un papel central. Una de las misiones básicas y fundamentales de
la organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los
recursos humanos y clima laboral de armonía y paz social.
Para que ésta se pueda conseguir tendremos que definir los programas básicos de
Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organización
en su totalidad, éstos pueden agrupar los siguientes aspectos:
a) Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la
empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.
b) Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organización, de
acuerdo a las necesidades planteadas.
c) Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para
desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.
d) Evaluación de la ejecución de los miembros de la organización en relación con
sus tareas y responsabilidades.
e) Compensación. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos
motivadores que permitan mantener a las personas en la organización y le
impliquen adecuadamente en la consecución de los objetivos de la misma.
f) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión más adecuados para
la consecución de los fines de la organización y la satisfacción de sus miembros.
g) Consideración de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la
conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la
estructura, etc.
h) Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los
comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los
sindicatos, el aula de trabajo, las disposiciones legales vigentes, etc.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
La selección se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el
puesto adecuado a un coste también adecuado.
Por tanto, la selección de personal significa elegir una persona entre
otras según el perfil deseado. Esta elección no implica elegir al
mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las
necesidades actuales del siglo XXI y a situaciones futuras de
45
ambiente de trabajo en un determinado ambiente propicio y
agradable.
La persona seleccionada no sólo tendrá que realizar una tarea precisa, sino que deberá
integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los colegas, alumnos, padres
de familia, autoridades, así como con la cultura de la institución educativa de calidad, ya
que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollará su función
pedagógica, administrativa, institucional. De ahí que sea más conveniente emplear el
término postulante adecuado para el código de plaza vacante, según sea la modalidad,
nivel o especialidad que se requiere.
PROCESO DE SELECCIÓN.
Una buena selección de personal necesita la realización de un proceso que conlleva
cuatro fases diferenciadas: Análisis de necesidades y definición de puestos de trabajo,
Reclutamiento, Selección e Incorporación directivo, docente, trabajador de servicio I, II,
oficinista, auxiliar de laboratorio, auxiliar de biblioteca, técnico administrativo, secretaria,
etc.
Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar el
perfil del agente educativo líder con claridad y de forma
pormenorizada qué necesitaremos y cómo es lo que necesitamos.
Nuestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee
unas características y un conjunto de tareas que lo definen y
encuadran para lograr los objetivos estratégicos propuestos en los
documentos de gestión institucional (PEI, PCIE, PAT, RI).
ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de funciones y responsabilidades
asignadas a los agentes educativos inherentes a sus cargos o funciones asignadas,
pero con independencia de la persona que lo desempeñe en un momento concreto. El
análisis, especificación o descripción del trabajo consiste en la fijación del contenido de la
plaza vacante, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como
los niveles de formación, habilidades, experiencia laboral en el cargo, esfuerzos que
son precisos y la responsabilidad que se exige a quién lo desempeña en el marco de
unas determinadas condiciones ambientales.
46
SUB CAPITULO III DE LA SEGUNDA VARIABLE
BASES TEORICAS
TEORIA DE FEIGENBAUM
Feigenbaum es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de calidad. En los años
50, definió la calidad total como "un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad,
su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización para
mejorarla, así permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles más
económicos que permitan la satisfacción de un cliente" (Feigenbaum 1991).
Feigenbaum originó el ciclo industrial, el desarrollo de un producto
desde el concepto hasta su salida al mercado y más allá. Este ciclo
incluía marketing, diseño, producción, instalación y elementos de
servicio, ahora consideramos elementos esenciales de la gestión de
calidad en una organización.
Su visión de calidad total no se hacía extensiva a la aplicación de responsabilidad de
mejorar la calidad a los empleados de una organización, esta ideología choca
fuertemente con la filosofía de gestión de calidad total. Aún así, su punto de vista es una
gran contribución al pensamiento sobre la gestión de la calidad.
En el centro del tema sobre la gestión de la calidad está el uso de
profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del
proceso de gestión de calidad total. El enfoque de la calidad total está
basado en la noción de coste total y en que la gestión, en forma de
calidad, resultaría en costes más bajos para la organización y, por
tanto, para el cliente.
Feigenbaum también introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que
los rechazos disminuían la capacidad real de una planta debido a la repetición de trabajos
y de no hacerlo bien desde el principio. Hoy en día, cifras en el área de un 20%, significa
que los clientes podrían obtener los productos hasta un 20% menos, lo que efectivamente
asegura un mayor mercado de distribución y un aumento en la línea de fondo.
TEORIA DE TAGUCHI
La principal contribución de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseño.
Esencialmente, sus métodos están enfocados al cálculo de los costes ocasionados por
no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prácticas tradicionales
de gestión de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras
satisfaga los límites de la especificación dada.
47
Debido a su desacuerdo sobre este punto de vista, Taguchi desarrolló
la función de pérdida, donde calcula la reducción de la utilidad, como
la distancia del valor desde el objetivo al producto o características
de un proceso resultado, (que es la pérdida para la sociedad en
términos de coste).
La función de pérdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde
el valor del objetivo.
Taguchi cree que el diseño de un producto y del proceso de producción para alcanzar un
objetivo de valor, haciéndolo fuerte a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su
idea en esta área, Taguchi usa el parámetro de diseño y técnicas de control de
experimentos. En este caso, Taguchi favorece positivamente la práctica más proactiva
del control de calidad fuera de línea a través de un diseño y un desarrollo eficaces.
PROPÓSITOS DEL CONTROL DE CALIDAD
El propósito del Control de Calidad barre un amplio espectro de parámetros de carácter
transversal, eso significa que aplica a todos los procesos de la empresa, y no como se
cree comúnmente que es responsabilidad del personal que en particular desempeñan
labores de inspección.
La lista que sigue abarca la capacitación, el énfasis en que la calidad
es de todos, la calidad versus el precio, es decir, que el cliente no
optará por productos que son excesivamente caros, por muy buena
calidad que estos tengan, señala la preocupación por entender al
consumidor cuando se diseñan productos y servicios. (71)
K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma
En este contexto que hace el control de calidad se resume en 10 puntos relevantes.
1. Emplear el control de calidad en toda la empresa y todos sus miembros
2. Educar y capacitar en control de calidad a todo el personal
3. Hacer un control integral de costos, precios y utilidades
4. Controlar la cantidad, volúmenes de entrega, de ventas y de existencias, así como las
fechas de entrega
5. Hacer productos que satisfagan los requisitos de los consumidores
6. Hacer énfasis en el consumidor
7. Considerar que por muy bueno que sea el producto, éste no podrá satisfacer al cliente
si éste tiene un precio excesivo. Se debe tener en cuenta el precio al definir la calidad
de producto o de un servicio
8. No basta con cumplir las Normas de Calidad, se debe ir más allá, ya que un cliente no
siempre estará satisfecho sólo porque el producto cumple la norma.
48
9. Considerar la opinión de los clientes para diseñar, manufacturar y vender los
productos y no fabricar productos pensando que la empresa le está haciendo un favor
al cliente.
10. Controlar la calidad en todas sus fases: en el producto, en la calidad del trabajo, en el
servicio, en la calidad de información, en el proceso, en la calidad de la persona
incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes, ejecutivos, en la calidad del
sistema, en la calidad de la empresa, en la calidad de los objetivos. Controlar la
calidad en todas sus manifestaciones.
LA IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD
El Control de calidad se implementa mediante la aplicación de diferentes modelos o
mecanismos que la organización se da para su cumplimiento. Consideremos lo que
sigue:
El Aseguramiento de la Calidad es otro concepto relacionado con el Control de Calidad
de modo que se exponen las definiciones más conocidas:
“NCh 2000, ISO 8402: Aseguramiento de calidad: Todas las
actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro del
sistema de calidad y demostradas según se requiera, para entregar la
confianza adecuada que una entidad cumplirá los requisitos para la
calidad”
Notas:
El aseguramiento de calidad tiene objetivos internos y externos.
a) aseguramiento de calidad interno: el aseguramiento de calidad
dentro de una organización entrega confianza a la dirección.
b) aseguramiento de calidad externo: en situaciones contractuales u
otras situaciones, el aseguramiento de la calidad proporciona confianza a los
clientes u otros.”
1. La Norma ISO 9000:2000, señala: parte de la gestión de calidad
orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
2. Gestión de Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar al más alto nivel
una organización en lo relativo a la calidad.
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
La evolución de la calidad se ha expresado en el concepto de sistema de calidad a
Sistema de Gestión de Calidad los cuales han sido definidos en las sendas normas de
vocabulario de ISO, como sigue:
49
“NCh.2000/ISO 8402: La estructura organizacional, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
implementar la gestión de calidad.
Según ISO 9000:2000: Aparece un nuevo concepto: el “Sistema de gestión de la
Calidad” que se define como: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
Al implementar la Norma ISO 9000 se considera ésta definición, de
modo que se debe definir una estructura organizacional para la
calidad en que se especifique quienes toman la responsabilidad por
la calidad en cada proceso, se deberán documentar los
procedimientos obligatorios (son 6) y los procedimiento que la
empresa estime necesarios para que cada proceso sea eficiente y se
deberán definir los recursos para efectuar la gestión de calidad. (72)
K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma
A Modo de historia la versión anterior hablaba de “ La Gestión de Calidad Total”, y la
norma NCh 2000/ISO 8402 lo define del siguiente modo:
“Gestión de Calidad Total Enfoque de gestión de una organización
centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus
miembros y teniendo como objetivo el éxito a largo plazo a través de
la satisfacción del cliente y de los beneficios para todos los miembros
de la organización y para la sociedad.”
Notas:
1. La expresión “todos sus miembros” indica el personal de todos los departamentos y
en todos los niveles de la estructura organizacional.
2. Para el éxito de este enfoque, es esencial un liderazgo fuerte y persistente de la
dirección superior y la educación y entrenamiento de todos los miembros de la
organización.
3. En la gestión de la Calidad Total, el concepto de calidad se refiere al logro de los
objetivos gerenciales.
4. El concepto “beneficios de la sociedad” implica, según sea necesario, el
cumplimiento de los requisitos de la sociedad.
5. La gestión de calidad total o parte de ella se denomina a veces “Calidad total”,
“CWQC” (Company wide quality control, en ingles”, “TQC” (Total quality control, en
inglés).
La gestión de Calidad en consecuencia es hacer las cosas basándose
50
en la Calidad, con un liderazgo que promueve la calidad entre todos
sus miembros, que busca el cumplimiento de los objetivos
gerenciales y es consecuente con los requisitos que impone la
sociedad. (73) K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de Calidad?, pag.40,
ed. norma
EL PROCESO EXTENDIDO O CICLO DE LA CALIDAD
El modelo propuesto por E. Deming, fue llamado originalmente el
Proceso Extendido, luego se le llamó Modelo “Proveedor – Proceso –
Cliente” y más recientemente en la norma ISO 9000 se le llama
CICLO DE LA CALIDAD. (74) K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de
Calidad?, pag.40, ed. norma
El proceso extendido de Deming, surge como la necesidad de replantear la estructura
organizacional de la época, 1950, fuertemente piramidal con una autoridad jerarquizada
y orientada a satisfacer a la dirección superior. Deming propone un nuevo principio, el
cual señala que todas las actividades se deben realizar para “satisfacer al cliente como
primera necesidad”.
EL MODELO SE ILUSTRA COMO SIGUE:
El Ciclo de la calidad como se denomina actualmente en la Norma ISO 9000, permite:
1. Establecer un modelo para organizar los diferentes procesos de la empresa, tales
como:
Procesos Gerenciales
51
Proveedores:Materias primasInsumos
Recepción de materiales
Ensayos en proceso, máquinas, métodos, costes
Producción, montaje, inspección
Diseño y Rediseño
Distribución
Investigación de mercados mercados
consumidores
Clientes/consumidores
El Proceso Extendido
Procesos de Proveedores
Procesos de Diseño
Procesos de Producción
Procesos de Inspección y ensayo
Procesos de Almacenamiento
Procesos relativos a la Distribución
Procesos para conocer la opinión del cliente y retroalimentar el sistema de gestión
de calidad.
ISO 9001:2000 ha sido construido sobre este modelo.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE CALIDAD
Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad ,
esta tiene sus inicios en termino griego kalos, que significa “lo
bueno, lo apto”, y también en la palabra latina qualitatem,
significa “cualidad” o “propiedad”, en este sentido la calidad
es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación que
cada individuo define según sus expectativas y experiencias,
es decir es un adjetivo que califica alguna acción, materia o
individuo. (75) K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de Calidad?, pag.40,
ed. norma
La calidad constituye el conjunto de cualidades que
representan a una persona o cosa, es un juicio de valor
subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un
elemento, aunque suele decirse que es un concepto moderno,
el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de la
calidad en la razón de la búsqueda y el afán de
perfeccionamiento como constantes del hombre a través de
la historia. (76) K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de Calidad?, pag.40,
ed. norma
De esta manera precisamos la profunda importancia que revisten los aspectos de la vida
subjetiva del ser humano en las concepciones y políticas educativas, especialmente
cuando se trata del tema de la calidad de la educación.
El termino japonés para referirse a la calidad es Hinshitsu que
significa esencia (Shitsu) de mercancía (Him); en su Hin se refiere a
“tener clase”, a la dignidad al “talante de la nobleza” . (77)
K.Ishikawa, ¿Qué es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma
52
Etimológicamente Calidad Qualistas, se deriva del latin Qualis, que como adjetivo relativo
se refiere a la naturaleza de las cosas, quiere decir “tal como”. Equivale a la cualidad a “la
manera, al modo de ser algo” (78) CORREA DE MOLINA, Cecilia Administración y
calidad estratégica en las instituciones educativas Editorial Magisterio Bogotá
Colombia tercera edición 2005 Pág. 72
En el latín tardío de los escolásticos del siglo XVI, se equiparo como
calificar y se refería al grado al valor de algo, el lugar ocupado por el
objeto en cuestión, e la escala de lo bueno y lo malo.
PARRA, Barrera Jaime. La estética de la indeterminación. Ponencia presentada en el
Simposio sobre Calidad de la Educación. Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia.
1982.
Según los especialistas definen la calidad de distintas maneras, pero en general las
propuestas de los más renombrados son:
La clásica adecuación al uso de Juran (1974).
La propuesta de Garvin (1988). como la propiedad simple y no analizable que
aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia.
La específica conformidad según Crosby (1979).
La definición de Pirsig (1974) la calidad no es mente ni materia, sino una
tercera entidad independiente de las dos, algo que usted conoce, pero sobre
el que es difícil establecer un juicio objetivo.
Esta es una muestra de ejemplos que ilustra las enormes diferencias entre formas de
entender la calidad.
Cuando se habla de calidad no se suele precisar el OBJETO al que se le atribuye esa
cualidad, que suele estar en el producto, el servicio, el proceso, o la propia empresa y
sus sistemas de gestión.
Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una síntesis de las
definiciones del concepto en las que puede encuadrarse, entre otras,
las propuestas por los autores más conocidos como Deming, Juran,
Feigenbaum O Crosby. Se puede agrupar la mayor parte de las
definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categorías
siguientes: a) calidad entendida como conformidad a unas
especificaciones; b) calidad como satisfacción de las expectativas del
cliente; c) calidad como valor; y d) calidad como excelencia. (79)
CORREA DE MOLINA, Cecilia Administración y calidad estratégica
53
en las instituciones educativas Editorial Magisterio Bogotá
Colombia tercera edición 2005 Pág. 74
CALIDAD COMO CONFORMIDAD
Según esta visión la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos, de
hecho esta idea surge en el ámbito del taller y de la fábrica de manufacturas.
Su mayor logro es el control estadístico de procesos. La calidad de
los productos es medida a través de indicadores cuantitativos, los
cuales permiten ver la conformidad de los productos con las
especificaciones diseñadas. (80) CORREA DE MOLINA, Cecilia
Administración y calidad estratégica en las instituciones educativas
Editorial Magisterio Bogotá Colombia tercera edición 2005 Pág.
75
Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por el
cliente, y siempre que éstas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de tal
modo que sea posible la estandarización de procesos y productos. Este concepto de
calidad será de muy fácil aplicación.
SATISFACCIÓN EDUCATIVA
Un producto o servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las
expectativas del cliente.
Los clientes no conocen las especificaciones que permitan calificar la calidad de un modo
objetivo; pero sí tienen expectativas y éstas son susceptibles de medición, aún cuando
ellas sean difíciles de mensurar.
Se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la organización y, por tanto, va a
ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si la empresa puede medir las
expectativas tiene ventaja frente a otras.
Los inconvenientes a la definición: las expectativas de los clientes muchas veces es difícil
de detectar, medir y ponderar; los juicios sobre calidad del cliente no son estables al
tiempo y no se puede evaluar objetivamente la satisfacción del cliente por el producto o
servicio que obtiene.
Según esta óptica, la calidad y el precio deben ser tenidos en cuenta en un mercado
competitivo.
La calidad se entiende como un concepto subordinado y relativo, lo
que implica que se tratará de obtener la mejor calidad posible a un
54
precio dado. Este concepto obliga a las empresas a centrarse, al
mismo tiempo, en su eficacia con respecto al mercado y en la
eficiencia de su gestión económica interna. (81) CORREA DE
MOLINA, Cecilia Administración y calidad estratégica en las
instituciones educativas Editorial Magisterio Bogotá Colombia
tercera edición 2005 Pág. 76
La principal desventaja es la dificultad de conocer los componentes del valor de un
producto como durabilidad, comodidad, etc., la ponderación para la calificación del bien o
servicio y la inestabilidad de éstas ponderaciones.
CALIDAD COMO EXCELENCIA
Es el concepto más genérico e integrador de las formas de entender la
calidad. Excelencia es lo mejor posible, la calidad como excelencia es
un objetivo que permite y exige incorporar el compromiso de todos los
integrantes de la organización; y que, si es reconocida por el mercado,
será fuente de ventaja competitiva, vía diferenciación (Garvin, 1984).
Un producto o un servicio es de calidad excelente cuando se aplican, en su realización,
los mejores componentes y la mejor gestión y realización de los procesos.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Según Garvin (1988) el concepto de calidad aplicado al producto
puede referirse en ocho dimensiones o factores: rendimiento,
fiabilidad, conformidad, durabilidad, capacidad de servicio, estética y
calidad percibida.
Rendimiento: está referido a las especificaciones básicas exigidas por los usuarios del
producto o del servicio, los cuales pueden servir como soporte de las prestaciones
exigidas.
Fiabilidad: está referido al rendimiento antes de la primera avería, así como coste y
mantenimiento por reparación.
Conformidad: Está relacionada a la estandarización del producto, asociado al control
estadístico y normalización de los procesos.
Durabilidad: Relacionada a la vida útil del producto: a) vida antes de reemplazarlo; b)
vida antes de reemplazar sus componentes principales. Se refiere a la funcionalidad por
encima de ciertos valores mínimos.
55
Durabilidad, conformidad y fiabilidad son dimensiones importantes en procesos de
fabricación y comercialización de bienes industriales o de consumo duradero.
La capacidad de servicio: se refiere a cuestiones de servicio rápido,
coste bajo de mantenimiento, y establecimiento de una relación eficaz
y eficiente, de carácter profesional, entre usuario y proveedor.
La estética: Se refiere a características del producto que producen reacciones en el
consumidor, como tacto, sabor, olor, vista, oído, etc.
La calidad percibida: La calidad asociada con la imagen del producto, reputación,
independiente de la experiencia de su consumo.
EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTION DE LA CALIDAD
La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro fases:
a) INSPECCION
b) CONTROL DE CALIDAD
c) ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
d) GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Las dos primeras no son enfoques de dirección sino son de carácter operativo y tienen
escasa influencia en la dirección, en cambio el aseguramiento de la calidad y la gestión
de la calidad total son los enfoques de dirección, sin embargo los orígenes de la
evolución se inician en la inspección y el control de calidad.
Si se tuviera que definir la orientación de los enfoques con un solo esquema, podríamos
asociar del modo siguiente:
CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCIÓN Y CONTROL DE CALIDAD
Este tipo de control se encontraba enraizado en los talleres de finales del siglo XIX y
principios del XX. Abarcaba actividades muy limitadas, como era recontar, medir, y
separar, las piezas defectuosas.
Se trataba pues, de un sistema que no incorporaba actividad de prevención ni ningún
plan de mejora.
En 1931 Walter Shewhart con la Bell Tebephone Laboratorios dieron lugar a un
nuevo enfoque, el control de calidad.
Enfoque Orientación del enfoque
Inspección
Control
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la calidad total
Productos
Procesos
Sistemas
Personas
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CONTROL DE LA CALIDAD
El objetivo de este enfoque era como conseguir la mayor cantidad de información sobre
la calidad de los productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspección,
así como establecer el método de presentación de los datos de forma que se faciliten la
detección de anomalías.
El control de calidad es rígido, mecánico, no es preventivo, y se limita
a las funciones productivas, no implicando al resto de la
organización.
CALIDAD DE LA EDUCACIÓNLa educación, concebida como proceso de enseñanza y aprendizaje
que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la
formación integral de las personas, al pleno desarrollo de sus
potencialidades, a la creación de cultura, al desarrollo de la familia y
de la comunidad internacional (Ley general de educación, Lima,
2003), implica un conjunto de valoraciones complejas, tanto
cualitativas como cuantitativas, que resultan en una matriz de
elementos difíciles de poder evaluar partiendo de criterios
homogéneos por parte de diferentes actores, que pudieran tener o no
el mismo punto de vista o concepción sobre qué entendemos real y
no sólo formal o académicamente por educación.
En este contexto, la educación está siendo atendida de forma muy especial a nivel
internacional. Una revisión de la amplia documentación aprobada por la UNESCO y otras
instituciones internacionales a partir del último decenio del siglo XX, demuestra con
claridad y de forma reiterativa, la posición de establecer la educación como un bien
público social, un derecho humano y universal y un deber del Estado (CRES 2008).
De forma análoga, se establece por estas instituciones que la calidad de la educación es
un concepto pluridimensional que debería comprender todas sus funciones y actividades:
enseñanza y programas académicos, investigación y becas, personal, estudiantes,
edificios, instalaciones, equipamiento y servicios a la comunidad (Conferencia Mundial,
UNESCO, 1998).
Conjuntamente, se establece una relación indisoluble entre el
concepto de calidad en la educación y la pertinencia de esta.
Considerándose que la pertinencia de la educación debe evaluarse en
función de la adecuación entre lo que la sociedad espera de las
57
instituciones y lo que éstas hacen. Esto requiere una mejor
articulación entre los contenidos abordados por los planes de
estudio, con los problemas de la sociedad y del mundo del trabajo,
comprendidos el respeto de las culturas y la protección del medio
ambiente. (Conferencia Mundial, UNESCO, 1998).
Este enfoque sobre qué significa calidad en la educación, íntimamente vinculado al
concepto de pertinencia, no soslaya ni entra en contradicción con el hecho que la calidad
requiere también que la enseñanza superior esté caracterizada por su dimensión
internacional, o sea, el intercambio de conocimientos, la creación de sistemas
interactivos, la movilidad de profesores y estudiantes y los proyectos de investigación
internacionales.
Evidentemente, este concepto de calidad no es compartido por todos
los actores, apreciándose un espectro amplio en cuanto a la
interpretación que este término ha recibido. Si bien no constituye
objetivo del presente trabajo realizar un estudio comparativo entre los
diferentes enfoques que sobre calidad existen, nos detendremos
brevemente a repasar algunas de estas tendencias.
Existen modelos basados en el concepto de calidad como fenómeno excepcional, en los
cuales se aprecian la presencia de una de estas tres tendencias:
a) La calidad como sinónimo de excelencia;
b) La calidad definida por las características elitistas y exclusivas de los insumos y
los resultados obtenidos, y;
c) La calidad vista como satisfacción de un conjunto de requisitos o estándares, que
los productos deben superar durante el proceso de control.
Otra tendencia establece la calidad como perfección o coherencia,
equivalente a cero deficiencias, evitando los defectos y procurando la
perfección en los procesos.
Esta visión está vinculada a la concepción de cultura de calidad en el
sentido que todos los miembros de la organización comparten y se
responsabilizan de la calidad.
Otras instituciones comparten la idea de la calidad como ajuste a un propósito,
adecuando sus procesos para conseguir los objetivos, resultados o productos
58
propuestos. Se trata de una definición funcional: existe calidad si el producto se ajusta a
aquello por lo que fue realizado.
Existen instituciones con una idea más metalizada, en la cual la calidad se asocia a una
relación valor-costo, basado en el concepto de eficiencia económica.
A estas tendencias se le agrega otra categoría, en la cual la calidad es
apreciada como transformación o cambio cualitativo. Considerando la
naturaleza del fenómeno educativo, este enfoque ha sido tomada por
algunas instituciones escolares (Días Sobrinho, 2008).
A esta clasificación, y haciendo el análisis más complejo, se le pueden adicionar otras
definiciones de calidad, como la establecida por las Normas ISO, en al que la calidad es
orientada a la satisfacción del cliente, y se define como el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos (entiéndase por requisitos las
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria).
La aplicación de esta concepción de calidad a las instituciones
educativas ha sido ampliamente criticado, al tener que establecerse
en las mismas, relaciones entre los docentes y alumnos equivalentes
a la de clientes internos y externos, desvirtuándose en muchos casos
el carácter del proceso de enseñanza aprendizaje, y atentándose de
manera seria la autoridad académica del docente y de la propia
institución educativa.
En este espectro, resulta interesante la postura del Centro Interuniversitario de Desarrollo
(CINDA), que propone un esquema explicativo del cambio en la calidad de la educación
representándola como un “vector sincrónico en el espacio social que es el entorno
sociocultural, económico y político en el cual se inserta el proceso educativo” (González,
1988).
Como explica Días Sobrinho (2008) este vector tiene una dirección
dada por la orientación teleológica y la concepción educativa de la
institución, una magnitud que daría la dimensión del cambio que se
realice, y el sentido queda definido por el grado de avance o
retroceso hacia la orientación teleológica previamente definida, con
respecto a un estado inicial también determinado.
59
Ante esta amalgama de definiciones, algunas contradictorias otras convergentes, las
instituciones educativas, los gobiernos y las entidades evaluadoras y certificadoras de la
calidad de centros de educación en el mundo, han optado diferentes posiciones al
respecto, sin llegar a establece una definición de calidad en la educación, capaz de
satisfacer a todas las partes involucradas en este complejo proceso que es la educación.
Se aprecian puntos de vista que van desde una concepción coherente con los postulados
optados por la UNESCO, pasando por enfoques “neutrales” o agnósticas sobre la calidad,
hasta posiciones francamente elitistas y segregacionistas que responden a intereses
económicos y sociales de países altamente desarrollados y que lamentablemente en
ocasiones vemos como los quieren imponer o “adaptar” a las condiciones de países en
vías de desarrollo.
INDICADORES CLÁSICOS DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN.
A pesar de que la calidad de la educación es un asunto inherente a la problemática
educativa, solo en lo anos recientes las discusiones sobre la misma, han tomado cierto
auge tanto en la versión de mesas de trabajos, proyectos educativos, legislaciones y
eventos, como en las practicas y reflexiones académicas y administrativas que se dan en
el seno de las instituciones escolares.
La perspectiva de la calidad de la educación a veces abarca un nivel de
análisis tan general que va desde aspectos muy específicos del proceso de
aprendizaje, hasta nociones referidas a la administración institucional o a
las políticas de desarrollo educativo. En otros casos, se reduce a la
categoría de logro educativo y de resultados, identificándose con la
eficiencia interna y externa del sistema a partir exclusivamente del
rendimiento académico
Kant: la educación es un arte cuya práctica debe ser perfeccionada a lo largo de las
generaciones y es el problema mayor y más difícil que pueda plantearse al ser humano.
CALIDAD DE LA EDUCACIÓN: CONTROL DE CALIDAD
El concepto “calidad” es tomado del sector industrial, en donde los
indicadores que había estado centralizados en las actividades
productivas, empezaron a incidir en las demás instancias del proceso
organizacional
El manejo de categorías tales como participación compromiso, clima de trabajo en
equipo, cliente, excelencia, solución de problemas, planeación estratégica, administración
exitosa otras propias de la calidad total como una filosofía de la acción cotidiana,
contribuyeron a que las empresas productivas y de servicios comenzaran a re-direccionar
60
sus procesos de administración y gestión, para poder mantenerse en el contexto de la
competitividad. Alguno de estos procesos daría amplias luces al entendimiento de la
problemática educativa, como una posibilidad metodológica para su cualificación
En el contexto educativo, la incorporación del término no se hace en la verdadera
dimensión de la calidad total frente a los procesos humanos que son reconocidos
intensamente por los sectores productivos. Tal vez sin un propósito definido, el sistema
educativo se apropia del término y lo instrumentaliza en la forma de “contra”, como
sinónimo de control de calidad centrado en la medición y captura de resultados para la
obtención de recursos económicos y no en un análisis multifactorial del problema
La calidad queda relegada a una categoría empírica y mecánica. Una
noción de calidad en la institución educativa, se precisa por los resultados
de las calificaciones obtenida por los estudiantes, por el paso “exitoso” de
un nivel a otro en la educación formal hasta llegar a incorporarse en la
fuerza laboral requerida por el sistema y por los altos puntajes en las
pruebas de Estado que de manera aislada obtienen unos pocos
IMAGEN INSTITUCIONAL
Según Peter DRUCKER, el Papa del Management, empresas e instituciones de servicio
sólo se diferencian por la forma en que son pagadas.
Las primeras, por satisfacer al consumidor: El propósito de un
negocio no es conseguir el máximo beneficio sino la creación
de un cliente. Las segundas reciben un presupuesto, que llega
por una corriente de ingresos obtenidos por los impuestos, es
decir, por algo que no está ligado de una forma directa a lo que
los miembros de la institución están haciendo.
Me parece que este criterio es el que ha servido para distinguir la Comunicación
Empresarial de la Institucional y Política. ?Por qué muchos profesionales prefieren el
adjetivo ?institucional? al de ?empresarial??. Les parece que dignifica a ese tipo de
comunicación, porque acentúa lo permanente de la empresa, lo que está por encima de
los cambios que se produzcan. El adjetivo político ha tenido más éxito qué institucional
precisamente por la razón contraria: resalta los aspectos más dinámicos del Ejecutivo, el
Legislativo y el Judicial.
Para Robert M. Mac IVER y Charles H. PAGE, Institución acoge
las formas establecidas o procedimientos de una actividad de
grupo, mientras que Asociación es un grupo organizado para
conseguir uno o más intereses. El matrimonio, el hogar y la
61
herencia son instituciones conectadas con la asociación
conocida como familia. Por su parte, BUENO toma institución
En principio, para acercarnos a una precisión del concepto de “imagen institucional” es
necesario incorporarlo en un cuadro más amplio de conceptos respecto de los cuales el
concepto de “imagen” quedará definido por oposición.
Propondremos el desdoblamiento del programa en cuatro elementos, en cuatro
elementos básicos analizables por separado: realidad, identidad, comunicación e imagen.
REALIDAD INSTITUCIONAL
Es el conjunto de rasgos y condiciones objetivas del ser social de la institución. Esta
primera dimensión analítica nos sitúa en el terreno de la pura factibilidad: datos objetivos,
hechos reales, anteriores e independientes de las formas de “conciencia institucional”.
Por realidad institucional debe entenderse no solo un “estado” sino también un “proceso”.
IDENTIDAD INSTITUCIONAL
IDENTIDAD
Considerando al grupo social como una red de interacciones,
decimos que una organización es el conjunto de relaciones y
regulaciones internas que preserva la autonomía del sistema y
asegura la continuidad del grupo. La fuente de la cohesión interna
que distingue a la organización como una entidad separada y distinta
de otras es la identidad
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la
entidad. Esta personalidad es la conjunción de su historia, de su ética
y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los
comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la
dirección. La identidad organizacional sería el conjunto de
características, valores y creencias con las que la organización se
autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones.
Desde la óptica del análisis organizacional, la identidad en una organización la constituye
todo aquello que permita distinguir a la organización como singular y diferente de las
demás. Se materializa a través de una estructura.
Se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace,
por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los
modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que
62
orientan las acciones y los programas existentes para su
implementación y control.
Así, la identidad tiene múltiples manifestaciones: está en sus roles y en su tecnología, en
sus sistemas de información y control, en los modos en que se toman las decisiones, en
los procesos de socialización de sus miembros, en la disciplina que imparte, en las
formas que asumen el poder y la autoridad, en los modos de interacción entre sus
integrantes, en sus paredes y en su equipamiento, en sus recursos y en su discurso.
Tal variedad de manifestaciones significa que el corpus a considerar para distinguir la
identidad de una organización es, en realidad, la organización misma en todas sus
manifestaciones y no se agota, ni mucho menos, en sus expresiones lingüísticas.
De tal manera podemos decir que: La identidad normaliza un campo
de asignación de significados de manera tal que los partícipes
internalizan los rasgos fundamentales y se transforman en
verdaderos componentes de un holograma, acudiendo a esta
metáfora como un modo de indicar que el todo está contenido y
reproducido en cada una de sus partes. Y dado que se trata de una
causalidad recíproca y desreificadora (porque no hay organización
sin sujetos) las partes, esto es los partícipes reconstruyen en sus
relaciones cotidianas todo aquello que llamamos identidad.
Posibilita la reproducción comunicativa de la cultura, ese sistemas de valores que se
expresa a través del lenguaje verbal, la vestimenta, las prescripciones para el desempeño
de los roles.
Desde una perspectiva diferente, esto es, desde la comunicacional Tejada Palacios,
sostiene que la identidad es el yo de la organización, es una pieza fundamental del
edificio de esta. La identidad, es pues el conjunto de atributos que una organización
quiere proyectar para ser reconocida de esa y sólo de esa manera por los públicos de la
organización.
Otro aporte a la perspectiva, lo hace Paul Capriotti, quien analiza la
identidad de una organización desde dos perspectivas: la filosofía
corporativa y la cultura corporativa. Define a la primera como la
concepción global de la organización establecida para alcanzar sus
metas y objetivos, es decir lo que la institución quiere ser. La filosofía
corporativa debe ser desarrollada, discutida, consensuada y
compartida por todos los miembros de la entidad.
Acerca de la cultura corporativa, el Licenciado en Comunicación Social, refiere que se
trata de los principios básicos que las personas que conforman una organización
63
comparten y aceptan, es decir, las pautas generales que orientan los comportamientos
personales y grupales.
La identidad además de ser, trabaja. Su trabajo es semiótico, un
trabajo de producción de discursos. Las herramientas de este trabajo
son los signos, relaciones entre significantes y significados que los
miembros de la organización establecen para identificar a la
organización y cumplir con su trabajo. En tantos compartidos estos
signos establecen regulaciones consensuales y dan pie a la
generación de imágenes.
En efecto, a través del tipo de interacciones comunicacionales que generan y que la
generan, la identidad suele presentarse como imagen en el sentido amplio del término no
restringido a lo meramente visual.
La definición de la identidad corporativa es el elemento básico de la
estrategia de imagen corporativa, puesta que constituye su base y es
el aspecto globalizador y unificadora de la comunicación corporativa.
Es el conjunto de atributos asumidos como propios por la institución Este conjunto de
atributos constituye un discurso “el discurso de identidad” que se desarrolla en el seno de
la institución de un modo análogo al de la identidad personal de un individuo.
La institución a través de su actividad regular y, básicamente, de su
diálogo permanente con sus interlocutores, va generando formas de
autorepresentación. La identidad también deberá entenderse no sólo
como un estado sino también como un proceso identificatorio.
IDENTIDAD INSTITUCIONAL
Siguiendo los lineamientos anteriormente expuestos, la conformación de una identidad
institucional debe tener en cuenta tanto los factores constitutivos de la institución como
así también hacia quién va dirigida esa identidad; es indispensable la delimitación del
público receptor, sus competencias y necesidades.
La identidad es un elemento definitivo de diferenciación y
posicionamiento ante la comunidad, es la manera por la cual
transmite quien es, qué es, qué hace y cómo lo hace, cimentándose
en un conjunto de representaciones mentales tanto afectivas como
racionales que un individuo o un grupo de individuos asocian a una
institución; representaciones que son el resultado concreto de las
experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de
dicho grupo de individuos.
64
Se trata de una representación mental creada como reflejo de la cultura de la
empresa en las percepciones del entorno.
Dicha representación goza de la estabilidad necesaria para su supervivencia, pero
también es verdad, que la identidad no es algo estático, sino que posee una estructura
dinámica sensible tanto a los cambios que experimenta el entorno social en que la
institución se inserta como a los que se suceden en las estrategias internas y
disciplinarias propias de su función.
Formación de la imagen institucional
Los sujetos reciben la información de la organización proveniente de diversas fuentes: la
misma organización mediante su conducta y su acción comunicativa y la proveniente del
entorno.
Una vez llegada al individuo éste la procesará conjuntamente con la que ya posee y así,
se formará una estructura mental en la memoria, es decir se generará una imagen de esa
organización.
Es decir que los individuos basándose en las experiencias pasadas realizan una actividad
simplificadora, pero significativa entre la nueva información y la ya existente otorgando a
las organizaciones un conjunto de características o atributos por medio de los cuales las
identificaran.
Estos esquemas simplificados de la organización, de carácter cognitivo, se incorporaran a
la memoria de las personas y son recuperados en el momento en que los individuos los
necesitan para reconocer, identificar y diferenciar a una organización respecto de otra.
Estos esquemas significativos son, por lo tanto, estructuras mentales cognitivas ya que
por medio de ellas identificamos, reconocemos y diferenciamos a las organizaciones.
La imagen corporativa sería una de esas estructuras mentales cognitivas que se forma
por medio de las sucesivas experiencias de las personas con la organización. Estaría
conformada por un conjunto de atributos que la identificarían como sujeto social y la
diferenciarían de las demás organizaciones del sector.
Esta red de atributos significativos es un conjunto de creencias sobre la institución, que el
individuo cree que son correctas y evaluará a aquella en función de dichas creencias.
De esta manera una organización es identificada por una persona como perteneciente a
un sector organizaciónal y con una determinada forma de manifestarse por medio de una
serie de características o atributos significativos que la diferenciarán de otras.
En este sentido, Henderson Britt define a la imagen como el retrato mental que la gente
se hace con respecto a productos, organizaciones.
65
De este modo una organización no puede crear una imagen. Solo un público es capaz de
hacerlo, al seleccionar de manera consciente e inconsciente las ideas e impresiones en
que basa esa imagen.
Algunas de las razones del cuidado de la imagen de la organización, según Joan Costa
son:
Destacar la verdadera identidad de la organización.
Transmitir notoriedad y prestigio.
Reflejar la autentica importancia y dimensión de la organización.
Conseguir una opinión pública favorable.
Organizar el futuro de la organización.
En síntesis, se trata de posicionar la organización en la mente de los públicos elegidos de
la misma manera que se inserta un producto en un mercado determinado. Ese retrato
mental (imagen) puede ser desglosado en varios atributos.
Según Salomón Asch, los atributos se diferencian en centrales y
periféricos en la configuración global de la imagen, los atributos
centrales son los atributos esenciales que definen la imagen de la
organización y constituirán las pautas organizadas que guiarán la
orientación general de la misma.
Los atributos centrales a su vez se diferencian en:
Atributos básicos: son los que los individuos consideran que toda organización debe
poseer porque son los mínimos indispensables para poder actuar y sobrevivir en el
mercado. No son atributos que diferencien a una institución de otra.
Atributos discriminatorios: son los que permiten a una persona una diferenciación entre
las organizaciones existentes en el sector. Son rasgos que no son necesarios para poder
existir, pero que sí influirán de manera muy importante en las preferencias de las
personas hacia determinadas en detrimento de otras.
Por otra parte, los rasgos periféricos serían rasgos absolutamente dependientes de los
centrales.
Esta diferenciación entre los dos tipos de atributos es realmente muy importante ya que
establece lo que es fundamentalmente significativo para cada público. Cada público
tendría atributos centrales o periféricos en función de su relación con la institución y de
sus intereses.
Así, de acuerdo a los atributos otorgados por los públicos a la organización la imagen
será positiva o negativa y en base a ésta valoración el individuo actuará, con lo cual la
imagen existente en la memoria jugará un papel importante como motivador de la
conducta de los públicos.
66
Traducción simbólica de la identidad institucional
No se debe caer en el prejuicio visualista de que la imagen es únicamente lo visual, mejor
dicho, es un registro subjetivo del lector, de forma que la institución es comunicada y
traducida en términos de imágenes asociativas en el subconsciente del público.
Cuando una empresa se somete a un público, estará siendo evaluada en su grado de
coherencia entre varios elementos.
La imagen institucional., representa un nivel de semejanza con la Realidad Institucional,
misma que en muchos casos es moldeada de acuerdo a la conveniencia del sujeto
institucional.
Identificación colectiva
La identidad institucional puede ser vista como "...la idiosincracia y el
reducto más profundo de la defensa contra la irrupción de estímulos
que atentan contra el statu quo..." (Fernández L., 1994).
Los acuerdos que se logran en la institución, que van marcando el camino a seguir y que
permanecen aún si cambiaran los actores, son los que le dan identidad a la institución.
La identidad institucional se construye en forma colectiva entre los
actores. Reúne las características actuales de la escuela y sus
peculiaridades que la hacen diferente a las demás. En esa
particularidad confluye la historia escolar, el contexto y la población
representada y la misión legal de la escuela. Frigerio, G; Poggi, M. "El
análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos". Santillana.
1996.
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
Está constituido por el conjunto de mensajes efectivamente emitidos. Consciente o
inconscientemente, voluntaria o involuntariamente, toda entidad social, con sólo existir y
ser perceptible, arroja sobre su entorno un volumen determinado de comunicados.
Del cúmulo de mensajes emitidos por una institución en
funcionamiento regular, sólo algunos se refieren de modo directo y
específico a su identidad (ciertos comunicados publicitarios,
documentos fundacionales, etc.). No obstante, el campo de la
comunicación identificadora no acaba por reducirse a dichos
mensajes.
67
Y puede sostenerse que los mensajes identificatorios de una institución más numerosos y
que cumplen con mayor contundencia esa función son, precisamente, aquellos cuya
misión explícita no es aludir a la identidad institucional.
La identidad es, tanto para el receptor como para el emisor, un mensaje
predominantemente connotado; sólo un volumen mínimo de mensajes de la institución
alude de modo específico y directo a su identidad.
IMAGEN INSTITUCIONAL
Aparece como el registro público de los atributos identificatorios del sujeto social. Es la
lectura pública de una institución, interpretación que la sociedad o cada uno de sus
grupos, sectores o colectivos, tiene o construye de modo intencional o espontáneo. Para
definir imagen institucional debemos renunciar así al repertorio amplio de acepciones del
término “imagen” y quedarnos con una de sus acepciones: aquella que le atribuye el
carácter de una representación colectiva de un “discurso imaginario”.
La relación entre los conceptos imagen, identidad y comunicación ha
quedado reflejada en diferentes modelos, representaciones
simplificadas de la realidad que describen el papel de la empresa en
el proceso de generación de la imagen.
En el presente capítulo se definen tales modelos, así como las diferentes alternativas
utilizadas para medir las percepciones de los individuos, formadas tanto por los mensajes
recibidos y programados desde el interior empresarial como por otras influencias del
exterior no directamente controlables por la organización.
LA IMAGEN INSTITUCIONAL
Al objeto de evitar imágenes aleatorias y confusas, las empresas ponen en marcha un
conjunto de procedimientos cuyo objetivo es controlar al máximo la imagen proyectada.
Tales actuaciones han sido recogidas en un conjunto de modelos en
los que se pone de manifiesto la necesidad de partir de una definición
explícita de los valores empresariales para, a continuación,
transmitirlos a través de distintos medios de comunicación y
configurar, como punto final, la imagen pública.
2.8. HIPOTESIS
68
2.8.1. HIPOTESIS GENERAL
Las relaciones interpersonales se relaciona con la calidad de servicio
educativo en la institución educativa Nº 6046 Virgen de Fátima San Juan
de Miraflores
2.8.2. HIPOTESIS ESPECIFICA
El proceso de comunicaciones asertiva se relaciona con el desarrollo
institucional en la Institución Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima San
Juan de Miraflores
El adecuado desarrollo intelectual se relaciona con la satisfacción
educativa en la Institución Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima San
Juan de Miraflores
El desarrollo individual se relaciona con la imagen institucional en
la Institución Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima San Juan de
Miraflores
2.9. VARIABLES
VARIABLE INDEPENDEINTELas relaciones interpersonales
VARIABLE DEPENDIENTELa calidad de servicio
2.10.1 . DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Variable independiente
RELACIONES INTERPERSONALES
Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más
personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran
reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social.
En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad
de las personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla
69
con el resto de la gente. El proceso comunicativo está formado por la emisión
de señales (sonidos, gestos, señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje.
La comunicación exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le
permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si falla la comunicación, la
relación interpersonal será complicada.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto como
un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en sí mismo. El ser humano
es un ser social y necesita estar en contacto con otros de su misma especie.
RELACIONES INTERPERSONALES
El conjunto de interacciones que mantienen los individuos dentro de una
sociedad es conocido como relaciones humanas. Estas se basan en los
vínculos, muchas veces jerárquicos, que existen entre las personas y que se dan
a través de la comunicación (que puede ser visual, lingüística, etc.).
Se considera que las relaciones humanas son básicas para el desarrollo
individual e intelectual de cada ser humano, ya que gracias a estos vínculos se
constituyen las sociedades, tanto las más pequeñas (por ejemplo, aldeas) como
las más grandes (ciudades). Las relaciones humanas implican, necesariamente,
al menos a dos individuos.
En definitiva, este conjunto de interacciones es el que permite que los individuos
convivan en forma cordial y amistosa, al basarse en ciertas reglas aceptadas
por todos los integrantes de la sociedad y en reconocimiento del respeto por los
derechos individuales.
Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones
públicas. Éstas pretenden insertar a una organización dentro de la comunidad,
al comunicar sus objetivos y procedimientos. Es decir que, mientras las relaciones
humanas son vinculaciones entre personas, las relaciones públicas establecen
vínculos entre las personas (individuos) y una organización (grupo).
El campo de las relaciones humanas es muy importante en el mundo del trabajo,
ya que si no se desarrollan en forma cordial, afectan la productividad y la
eficiencia de las empresas. Por eso, los directivos siempre deben esforzarse por
construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, sin
ambientes conflictivos y minimizando las discordias.
70
Puede afirmarse que, sin buenas relaciones humanas, no puede existir una
buena calidad de vida.
Variable dependiente
SERVICIO EDUCATIVO
Un servicio de calidad estimula en los alumnos el deseo de aprender a aprender,
permite trasladarles la responsabilidad del aprendizaje, generando en ellos la
necesidad de conocer nuevas cosas, a la investigación, los predispone a asumir
su responsabilidad, no sólo como receptores de conocimiento, sino como actores
principales de la acción educativa
2.10.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Cuadro Nº 01 de dimensiones e indicadores de la Variable Independiente
Variable Dimensiones Indicadores Ítems / Índices
RELACIONES INTERPERSONALES
El proceso de
comunicaciones
asertiva
El adecuado desarrollo intelectual
El desarrollo
individual
Humildad Hablar el mismo lenguaje Comportamiento humano Grado de cultura general Asertividad Tolerancia
Motivación Inteligencia Equidad Calidad Normas
Eficacia Eficiencia Desempeño laboral Compromiso Satisfacción de
necesidades Insatisfacción personal
Cuadro Nº 02 de dimensiones e indicadores de la Variable Dependiente
Variable Dimensiones Indicadores Ítems / Índices
71
CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO
DESARROLLO INSTITUCIONAL
SATISFACCIÓN EDUCATIVA
IMAGEN INSTITUCIONAL
Eficacia en el logro de los objetivos Retroalimentación y evaluaciónEficiencia en el uso de los recursos
Mantenimiento e infraestructuraNormas de convivenciaCumplimiento de las expectativasMotivación por aprenderNecesidades de servicio cubiertasPreocupación docente
Nivel de percepción de la comunidadParticipación en eventosReconocimiento de la comunidadCobertura del alumnado
METODOLOGÌA
3.1 Tipo de estudio
La presente investigación es descriptiva
3.3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Correlacional causal
Ox
[X Y]: M r
O
M : MuestraOx : Observación de la variable XOy : Observación en la variable Yr : Índice de Correlación
3.3 Población y muestra
3.3.1 Población
Cuadro Nº 03 Población del estudio.
72
M: MuestraOx: Observación de la variable XOy : Observación en la variable Yr : Índice de Correlación
INSTITUCIÓN EDUCATIVA DOCENTES ALUMNOS PADRES DE FAMILIA
Institución Educativa Nº 6046
Virgen de Fátima
31 900 620
Fuente: Institución Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima San Juan de Miraflores UGEL Nº 01
3.3.2. MUESTRA:
Para determinar el tamaño de la muestra con el margen de error del
0,05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95%
Donde z es el promedio de de la desviación normal 1,96
E margen de error es 0,05
P es la probabilidad del margen de error 0,05
q es el es la confiabilidad de la muestra 0,95
Aplicando la formula se determina que la muestra es 99.89 y redondeando
es 100 alumnos y 100 padres de familia, 31 docentes
Cuadro Nº 04 Muestra del estudio.
INSTITUCIÓN EDUCATIVA DOCENTES ALUMNOS PADRES DE FAMILIA
Institución Educativa Nº 6046
Virgen de Fátima
31 100 100
Fuente: Institución Educativa Nº 6046 Virgen de Fátima San Juan de Miraflores UGEL Nº 01
3.4. Método de Investigación
Cualitativo y Cuantitativo
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
1. Técnica de encuesta y su instrumento el cuestionario de aplicado de los
padres de familia, docentes y alumnos.
2. Técnica de procesamiento de datos, y su instrumento las tablas de
procesamiento de datos para tabular, y procesar los resultados de las
encuestas.
73
3. Software educativo SPSS versión 15 para Windows
4. Técnica de Opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de
expertos, aplicado a 3 magísteres o doctores en educación, para validar la
encuesta y cuestionario.
5. Fichaje : Fichas bibliográficas, fichas de observación
3.6. Métodos de análisis de datos
3.6.1 Análisis de datos.-
CUADRO N° 05 Fórmulas Estadísticas a usar. 1()N° ESTADIGRAFOS FORMULAS
ESTADISTICASSIMBOLOS
1
MEDIA ARITMETICA DE DATOS AGRUPADOS
= Media aritmética
X = Valor central o punto medio de cada clase. f = Frecuencia en cada clase.
=Sumatoria de los
productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto medio de ésta.
n = Número total de frecuencias.
2
DESVIACIÓN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS
s = Desviación estándar muestralX = Punto medio de una clasef = Frecuencia de clase
n = Número total de observaciones en la muestra.
3.7. Presupuesto.
Cuadro Nº 08 Presupuesto del proyecto de investigación.
Nº Material o actividad Costo Totales
1 ROBERT MASON Y OTROS (2001:795-797): Estadística para administración y economía.
74
estimado
1 Elaboración del anteproyectoRevisión de libros, revistas internetTipeadoFotocopiaÚtiles de escritorioMovilidad y alimentaciónHoras/hombreAsesoría
40050605080
600
200 14402 Presentación del anteproyecto
Trámite administrativoHoras/hombrePasaje
2008040 320
3 Revisión y aprobación del anteproyecto 328 328
4 Preparación y validación de instrumentosTipeado y fotocopia de instrumentosMovilidad y alimentaciónImpresionesHoras/hombreAsesoría
2005050
300200 800
5 Trabajo de campo para la recolección de datosMovilidad y alimentaciónHoras/hombreAsesoría
50150100 250
6 Procesamiento y análisis de datos2 Millares de papel bondHoras/hombreAsesoría
30200300 530
7 Redacción del informe1 Millares de papel bondTipeado e impresiónCopias y fotografíaEmpastado 6 ejemplaresHoras/hombreAsesoría
207040
230300100 760
8 Presentación y revisión de la tesisTrámite administrativoHoras/hombrePasaje
33015040 420
9 Pago de derecho de sustentación 131 131
10 SustentaciónDerecho de sustentaciónMateriales para sustentar
295105 400
11 Imprevistos 400 400
TOTAL 5529 5529
3.7. Cronograma. CUADRO Nº 09 Cronograma del proyecto de
investigación
ETAPAS Y TAREAS DE LA INVESTIGACIÓN
AÑO 2010
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
75
PLANIFICACION:
ELABORACION DEL PROYECTO PRESNETACION DEL PROYECTO REVISION Y APROBACION DEL PROYECTO REVISION BIBLIOGRAFICA, HEMEROGRAFICA, ARCHIVOS, INTERNET VALIDACION DEL MUESTREO
PREPARACION Y VALIDADCION DE INSTRUMENTO TRABAJO DE CAMPO
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS REDACCION DEL INFORME
PRESENTACION Y REVISION DEL INFORME SUSTENTACION
4. REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS Y ANEXOS
1. ALVARADO OYARCE, Otoniel (2000). Administración de Personal. Copyright. Lima.
2. ALVARADO OYARCE, Otoniel. (2000). Gerencia educativa. Desafíos y oportunidades. Ediciones Vallejianas, Lima
76
3. ALVARADO OYARCE, Otoniel (2003). Gerencia y Marketing Educativa. Universidad Alas Peruanas. Lima.
4. CORREA De Molina, Cecilia. (2005). Administración estratégica y calidad integral en las instituciones educativas, tercera Edición.
5. CHIAVENATO, Idalberto. (1987). Teoría General de la Administración. 3era.
Edición editorial McGraw-Hill, Sao Paulo.
6. CHIAVENATO, Idalberto. (2005). Gestión del Talento Humano, editorial McGraw-
Hill, Colombia.
7. CHIAVENATO, Idalberto. (2002). Administración en los Nuevos Tiempo, editorial
McGraw-Hill, Colombia.
8. CHIAVENATO, Idalberto. (2000). Administración de recursos Humanos. Quinta
edición. Germán Alberto Villamizar (Trad.) Editorial MC. Graw-Hill.
Interamericano Colombia.
9. DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. (2004). Administración de recursos
humanos. Editorial México, México.
10. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto- FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos- BAPTISTA
Lucio, Pilar (2006) Metodología de la Investigación. Editorial S.A. de CV.
México.
11. Hoyle, Jon R – ENGLISH, Fenwick – STEFI, Betty E. (1998) Aptitudes del
directivo de centros docentes. Editorial Centro de estudios Ramón Areces.
S.A.
12. UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN “ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE” LA
CANTUTA (2004). Módulo III: Clima Institucional. Lima
13. UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO (2005).Gestión Educativa. Lambayeque – Perú
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.2.1 Recursos Humanos
Cuadro N° 06 Recursos Humanos del Proyecto de Investigación.
Recurso Humano Tipo de apoyo que brindará
77
La docente investigadoraEl AsesorLos encuestadoresLos alumnos
Ejecutar el proyecto Asesora en la investigaciónAplica los instrumentosEl objeto de estudio
3.7.1. Recursos Institucionales:
Cuadro Nº 07 Recursos Institucionales del Proyecto de Investigación.
Institución Tipo de Apoyo que brindará
Institución educativa Nº 6046
Virgen de Fátima SJM
Facilidades para aplicar los
instrumentos
78