Habilidades Directivas II.

Habilidades Directivas IIToma de DecisionesUnidad VI

Instituto Tecnolgico Superior De Jess Carranza Asignatura: Habilidades Directivas IIClave de la Asignatura: GEG-0920Carrera: INGENIERA EN GESTION EMPREARIALActividades Unidad VI Toma de DecisionesTITULAR: Lic. Lino Quintero Zaragoza PRESENTA:CELENE RACILLA OSORNO

Jess Carranza, Ver Mayo de 2014.

INTRODUCCIONEs el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Investigacin: 6.1 Bases para la toma de DecisionesLas consideraciones desarrolladas hasta aqu suponen una determinada caracterizacin del proceso de toma de decisiones en el marco de la elaboracin de los PCCs, as como una determinada imagen del tipo de producto a obtener mediante este proceso. Esta caracterizacin permite extraer algunos criterios especficos que pueden orientar y guiar la adopcin conjunta de tales decisiones: 1. Entender la propia discusin entre los miembros del equipo docente con respecto a las cuestiones de metodologa didctica como un elemento importante en s mismo, tanto como por el hecho de que permita llegar a acuerdos concretos. A veces, la necesidad de plasmar en el Proyecto Curricular las decisiones tomadas puede entorpecer el propio proceso de discusin. El debate sobre la metodologa en los centros ha de ser un debate permanente que no puede quedar cerrado ni en el PCC ni en las programaciones. Desde esta perspectiva, discutir sobre metodologa didctica basndose en las situaciones concretas puede ser, de por s, un elemento de dinamizacin de la prctica y de los procesos de innovacin en los centros, en tanto se entiende que esa innovacin surge precisamente de la posibilidad de analizar con otros, desde determinados principios de referencia, la propia prctica. Que un grupo de profesores comparta los problemas ms habituales con que se enfrentan en su quehacer habitual, identifiquen las dificultades metodolgicas bsicas con que se encuentran, exploren los tipos de actividades que resultan ms o menos adecuadas y satisfactorias para sus alumnos, intercambien ejemplos de tareas o de formas de organizacin que les han dado resultados positivos, comenten materiales u otros recursos que utilizan habitualmente... son elementos de indudable valor para una coordinacin cada vez mayor entre ellos. 2. Apoyar constantemente el proceso de discusin y toma de decisiones en ejemplos, modelos, materiales... de la prctica habitual de los distintos participantes. Resulta esencial, desde la perspectiva que estamos planteando, que la discusin no se quede en el nivel de los grandes principios y las grandes opciones, sino que facilite en la mayor medida posible la concrecin y operatividad de esos principios, y el anlisis de lo que supone en trminos de la toma de decisiones en situaciones concretas. El apoyo en ejemplos, modelos y materiales concretos facilita la construccin progresiva de una representacin cada vez ms autnticamente compartida de los procesos de enseanza y aprendizaje entre los miembros del equipo docente. Sin este apoyo, se corre el riesgo de que, bajo acuerdos aparentes en opciones como la enseanza activa, la importancia de la significatividad de los aprendizajes, la globalizacin, la importancia del entorno u otras, se encuentren significados y formas de actuacin marcadamente diferentes entre distintos profesores (como en el caso del centro hipottico a que hacamos alusin anteriormente y sus diferentes perspectivas en relacin a lo que supone un aprendizaje significativo, activo y motivante para los alumnos). 3. Relacionar de manera sistemtica las decisiones sobre metodologa didctica que se van adoptando con las decisiones relativas a los restantes componentes del PCC. Como hemos sealado, las decisiones sobre cmo ensear se encuentran ntimamente vinculadas con otras decisiones que afectan a la concrecin del currculum, como las relativas a qu ensear o a qu, cmo y cundo evaluar. Es imprescindible, en consecuencia, que el procedimiento de elaboracin del PCC de que se dote el centro, sea cual fuere y adopte la va que adopte, prevea algn tipo de mecanismo para ir relacionando y contrastando sistemticamente los distintos tipos de decisiones. En un centro que haya adoptado una estrategia esencialmente deductiva de elaboracin, empezando desde los objetivos generales y los contenidos, ello puede significar que se vaya tomando nota, conforme se adopten decisiones en relacin a esos componentes del proyecto, de las implicaciones que tales decisiones suponen desde el punto de vista de la metodologa didctica; en efecto, que el centro priorice objetivos que se relacionan con capacidades de equilibrio personal y de relacin interpersonal, que decida otorgar al rea de Lengua una orientacin esencialmente funcional y orientada a los aspectos de uso del lenguaje oral y escrito, que delimite un conjunto de procedimientos relacionados con el control y evaluacin autnomos por parte de los alumnos sobre su propio aprendizaje como eje transversal bsico para la etapa de Primaria, o que elija como tipo de contenido organizador para las Ciencias Sociales las actitudes, valores y normas, son todas ellas, a ttulo de ejemplo, decisiones con fuertes implicaciones metodolgicas, que ser necesario considerar y recordar. Paralelamente, en un centro en que la discusin de los aspectos metodolgicos se ha elegido como primer paso en la elaboracin del proyecto, ser importante tomar conciencia de las consecuencias de determinadas opciones en este mbito para otros componentes del proyecto, y respetarlas posteriormente si realmente han sido acordadas y consensuadas; as, por ejemplo, la decisin de adoptar una metodologa basada en el trabajo cooperativo entre alumnos, y en la relacin con el entorno inmediato, tiene consecuencias en el momento de ponderar la importancia de los contenidos actitudinales en las distintas reas, o en el momento de contextualizar los objetivos generales de una etapa y las capacidades a las que sirven. 4. Utilizar con un sentido instrumental las orientaciones didcticas procedentes del Diseo Curricular Base u otros materiales vinculados al currculum oficial, y los principios psicopedaggicos subyacentes a los mismos. Hemos de relacionar de manera sistemtica las decisiones sobre metodologa con las decisiones relativas a los restantes componentes del PCC. De acuerdo con el planteamiento que hemos realizado, el proceso de toma de decisiones sobre cmo ensear en el PCC no puede realizarse al margen completamente de las orientaciones y propuestas metodolgicas procedentes del Diseo Curricular Base y otros materiales vinculados al currculum oficial, ni de los principios psicopedaggicos subyacentes a los mismos. Entendemos que la utilizacin de esas propuestas y principios debe ser fundamentalmente instrumental, es decir, como un conjunto de elementos y criterios que pueden ayudar a alcanzar una representacin compartida del proceso de enseanza y aprendizaje, a delimitar planes concretos y formas especficas de intervencin en el aula, y a analizar las prcticas que ya se estn desarrollando en el centro.Contrastar determinados criterios psicopedaggicos globales o determinadas propuestas especficas con las formas habituales de actuacin para un rea o ciclo, emplear esos criterios a modo de parrillas conceptuales de anlisis y observacin de algunos aspectos de lo que ocurre en las aulas, comparar los acuerdos adoptados en un momento dado con esas propuestas y criterios, cotejar las prioridades adoptadas en el centro para un rea con las planteadas en la caracterizacin amplia del rea en el DCB... son algunos ejemplos de este modo de utilizacin.5. Procurar que las decisiones sean fruto del debate, asumidas por todos, y lo ms claras posible en su formulacin. Si bien un criterio de este tipo es sin duda aplicable a cualquiera de los componentes del PCC, merece tal vez una referencia especial con respecto a las decisiones sobre metodologa didctica. Por su propia naturaleza, estas decisiones son vividas y sentidas por los profesores como muy directamente vinculadas a su propia prctica, y como afectando de forma muy explcita a sus propias creencias sobre la enseanza y a la valoracin que se hace de ellas. La insistencia que hemos puesto en momentos anteriores en la conexin entre la discusin en torno a los aspectos metodolgicos y el anlisis de la prctica concreta de los profesores que discuten insiste, de hecho, en esta consideracin. Por ello, resulta especialmente necesario en este tipo de aspectos un manejo cuidadoso no slo del proceso de toma de decisiones, sino tambin de la concrecin final del mismo en trminos de acuerdos o criterios a seguir, de manera que los distintos profesores puedan sentirse suficientemente reconocidos en esos acuerdos y no los reciban como una imposicin externa y falta de sentido sobre cmo han de desarrollar su tarea docente en el aula.6. Considerar el formato que van a adoptar las decisiones finales que se tomen como algo que tambin es necesario acordar y consensuar. El objetivo de acordar un conjunto de criterios metodolgicos bsicos puede plasmarse en productos formales de caractersticas distintas. Es posible, por ejemplo, elaborar y redactar una lista de opciones metodolgicas bsicas compartidas; preparar un conjunto de comentarios a las orientaciones propuestas por el DCB; proponer un conjunto de elementos que se entienden como esenciales para la preparacin posterior de unidades didcticas; elaborar una lista de criterios para valorar las actividades de aula que recojan los aspectos bsicos consensuados, etc.; o adoptar una combinacin de estos u otros formatos posibles. El tipo de producto que se elija va a condicionar la forma de la discusin, y puede facilitar o dificultar la toma de decisiones, y su aplicacin y revisin posterior. 7. Adoptar decisiones que permitan una flexibilidad en su puesta en prctica, para facilitar el ajuste a los alumnos concretos. Como hemos sealado, los acuerdos sobre metodologa didctica entre los miembros de un claustro se asientan tanto sobre determinados principios generales como sobre la posibilidad de permitir una actuacin diversificada del profesorado, coherente con esos principios. Ello supone una doble necesidad de apertura y concrecin en las decisiones, que en ocasiones es difcil de conjugar, y que slo puede garantizarse adecuadamente mediante las propias tareas de revisin y valoracin continuas de las decisiones adoptadas, su aplicacin concreta y los resultados de la misma. En cualquier caso, cabe recordar aqu que las decisiones sobre metodologa didctica en el mbito del PCC no deben confundirse ni solaparse con las decisiones de la misma naturaleza en el mbito de las programaciones de aula. En este sentido, un nivel de concrecin adecuado de las decisiones de centro sera, idealmente, aquel que proporcionara orientaciones tiles para la realizacin de las programaciones de aula, y lo hiciera en mayor medida que los principios psicopedaggicos globales o las orientaciones generales del DCB, pero que al mismo tiempo posibilitara la concrecin de programaciones diversas ante diferentes grupos de alumnos. 8. Explicitar procedimientos de revisin y eventual reformulacin de las decisiones acordadas. Hemos hecho referencia reiterada, a lo largo de las pginas anteriores a la necesidad de concretar las decisiones sobre metodologa didctica en planes operativos capaces de transformar la prctica, que a su vez puedan ser analizados y valorados desde la reflexin sobre el desarrollo real de esa prctica. Desde esta perspectiva, la previsin de las formas concretas a travs de las cuales va a desarrollarse ese proceso de reflexin, es decir, la explicitacin de los procedimientos a travs de los que vaya a procederse a revisar sistemticamente el resultado de la puesta en marcha de las decisiones acordadas en un momento determinado, se convierte en un elemento imprescindible para que esas decisiones puedan ir dando lugar progresivamente a una actuacin cada vez ms coherente y ajustada de los profesores y, con ello, a una mejora progresiva de la calidad de la enseanza.Aunque en ocasiones esta revisin puede requerir actuaciones especficas (por ejemplo, reuniones monogrficas de claustro), entendemos que es importante que ese proceso vaya insertndose en la dinmica habitual de los diferentes rganos pedaggicos del centro (equipos de ciclo, seminarios, departamentos, equipo directivo...), de forma que la tarea de contraste de lo realizado y de propuesta de nuevas innovaciones se incluya de pleno derecho en el funcionamiento habitual del centro desde el punto de vista pedaggico.

Anlisis de video: 6.3 Proceso de Toma de DecisionesLa toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial; utilizando metodologas que brinda la administracin la toma de decisiones consiste bsicamente en elegir una opcin entre las disponibles a los efectos de resolver un problema actual o potencial.La toma de decisiones a nivel personal se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y su pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida.En la toma de decisiones importa un camino a seguir por lo que en un estado anterior es necesario evaluarse alternativas de accin, si estas ltimas no estn presentes no existir decisin.Para tomar una decisin cualquiera que sea su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema para as poder darle solucin.Los puntos a analizar para tomar una buena decisin son:- Identificar el problema y su ponderacin.- Impacto del problema.- Generar opciones de solucin, mirar ventajas y desventajas.- Elegir la mejor opcin de decisin.- Aplicar la eleccin elegidaSi fuera el caso que entre la opcin elegida no es la correcta entonces tiene que volver a iniciarse el proceso. Solo que esta vez se debe tener mayor informacin ms opciones de donde elegir y sobre todo saber elegir por ponderacin.

Investigacin: 6.4 Estilos para la toma de Decisiones.Aqu se resume una investigacin publicada como Estilos de toma de decisiones del ejecutivo experimentado, En el mismo se analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podran no ascender.El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempear el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organizacin.En los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de accin cobra un alto valor.En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qu productos o servicios ofrecer y cmo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la informacin y la forma en que crean y evalan alternativas.Examinamos una base de datos de ms de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisin de los buenos ejecutivos evolucionan segn un patrn predecible.Definiendo los estilos de decisinHemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de gestin, se denomina a estas personas maximizadores. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia.Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino del economista del comportamiento Herbert Simn: los satisfactores estn listos para actuar tan pronto como poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos.En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un foco nico creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus contrapartes con un foco mltiple generan listas de alternativas posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias.Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el integrador (mucha informacin, muchas alternativas).Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las circunstancias tambin influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en perodos de relativa incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco nico.Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando estn en un entorno pblico, donde saben que estn siendo observados, que cuando estn en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pblica estilo de liderazgo y a la modalidad privada estilo de pensamiento. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distincin vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona est recopilando informacin, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una eleccin final.4 Estilos de toma de decisiones

Cmo evoluciona el estilo de los ejecutivosDescubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera lnea.En la modalidad de liderazgo (o pblica), observamos una progresin continua hacia la apertura, la diversidad de opinin y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompaada de una disminucin gradual de los estilos ms directivos y orientados al mando.En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresin hacia los estilos maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de informacin y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos ms altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de accin.En qu momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisin? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pblica como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua ejecutiva. En algn punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces.En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una zona de convergencia, donde ninguno de ellos sobresale como ms o menos utilizado que los dems. A partir de ah, los estilos de decisin vuelven a bifurcarse, aunque en la direccin opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen.Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms exitosos llegan a la zona de convergencia ms rpidamente que los menos exitosos, y continan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones.Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta -cerca del nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden identificar qu es lo que deberan hacer de manera diferente. As, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la accin, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta zona de incertidumbre, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras.El segundo nivel gerencial es un punto de transicin clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisin comienzan a ser ms un asunto de escuchar que de decir, de comprender ms que de dirigir.Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos ms duros de liderazgo -el decisivo y el jerrquico- en favor de los estilos ms inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un perodo peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado.A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera lnea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, mximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona segn un patrn predecible.

CONCLUSIONUn Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

PAGINAS DE CONSULTA1. http://adta.wikispaces.com/U.III+TOMA+DE+DECISIONES2. http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml

Celene Racilla Osorno IGEM 403 - B