ANÁLISIS COMPETITIVO DE LOS SECTORES

3.1. Análisis de la estructura del sector

3.2. Las fuerzas competitivas básicas

3.3. Análisis de competidores

3.4. Grupos estratégicos

3.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

El análisis del entorno competitivo se complementa con el análisis del sector industrial en el que opera la empresa, y se basa en determinar el atractivo del sector e identificar los factores estructurales claves del éxito.

ENTORNO COMPETITIVO

LÍMITES: - Criterio tecnológico (oferta grado de sustitución de los

procesos productivos)

- Criterio de mercado (demanda clasificación de empresas que fabrican productos sustitutos unos de otros)

Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal (relacionadas por productos o procesos productivos)

SECTOR INDUSTRIAL

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

* GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR

Análisis de la distribución del mercado entre los distintos competidores.

Sector concentrado = pocas empresas tienen cuota alta de mercado.

Sector fragmentado = muchas empresas con pequeña cuota de mercado.

3.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

* FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

Análisis de las fuerzas competitivas del sector.

*TAMAÑO E IMPORTANCIA DEL SECTORAnálisis del sector en función de la participación del sector en el PIB del país.

Sectores estratégicos (sofisticada tecnología, intensivos en capital, proyección de futuro)

Sectores básicos (configuraron la estructura económica del país y fueron el motor de su crecimiento económico)

Sectores no básicos (marginales, zonas de reciente industrialización, intensivos en trabajo)

*GRADO DE MADUREZ DEL SECTORAnálisis del sector según su ciclo de vida a nivel nacional o internacional, y tecnología empleada.

Sectores emergentes (aparición reciente)

Sectores en crecimiento (altas tasas de crecimiento e inversión)

Sectores maduros (reducción o anulación de tasa de crecimiento)

Sectores en declive (demanda decreciente)

3.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

Competidores potencialesEstímulos a la entrada

- Nivel de rentabilidad obtenido por empresas ya operantes en el sector- Elevadas tasas de crecimiento en el sector

3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS Determinan la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes, los precios y la inversión necesaria.

MODELO DE PORTER (CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS)

Barreras de entrada• Economías de escala• Desventajas en costes diferentes de las economías de escala• Diferenciación del producto• Necesidades de capital• Costes de cambio• Acceso a canales de distribución• Política gubernamental

Reacción de los competidores establecidos• Represalias a los que ingresan• Fuertes recursos para defenderse y muy comprometidas con el sector• Crecimiento lento del sector

Productos sustitutivos• Sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el

producto• Producidos por sectores que obtienen elevados beneficios

Intensidad de la competenciaResultado de factores estructurales

• Número de competidores y equilibrio entre competidores• Ritmo de crecimiento en el sector industrial• Barreras de salida (activos especializados, costes fijos de salida,

interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales)

• Costes fijos y de almacenamiento• Inexistencia de diferenciación o de costes de cambio• Excedentes de capacidad• Diversidad de competidores• Intereses estratégicos

3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

Poder negociador de los proveedores• Grado de concentración• No producto sustitutivo• Empresa no es un cliente importante• Producto esencial para la empresa• Producto diferenciado o elevado coste de cambio del proveedor• Amenaza real de integración hacia delante• Información total del proveedor

Poder negociador de los clientes• Grado de concentración• Volumen de compra en relación a las ventas de la empresa• Producto sea estándar o no diferenciado• Costes de cambio de proveedor• Beneficios obtenidos por el cliente• Amenaza de integración hacia atrás• Información del comprador

3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

3.3.- ANÁLISIS DE COMPETIDORES

OBJETIVOS Conocer la relación calidad-precio de los productos del competidor. Identificar sus puntos fuertes y débiles en las distintas actividades. Pronosticar sus movimientos, reacciones y respuestas que puedan afectar

a la empresa.

ETAPAS Identificación de los competidores (actuales y potenciales) Investigación de los competidores mediante métodos tradicionales

y nuevas modalidades.

- Métodos tradicionalesEl copiado (imitación legal de procesos)El espionaje industrial (acceso a información

privilegiada ilegalmente)El análisis financiero (información contable oficial)

- Nuevas modalidades Análisis competitivo (posición competitiva de la empresa y

competidores más directos) Benchmarking (procesos contra los competidores más duros o

empresas líderes)

3.3.- ANÁLISIS DE COMPETIDORES

DIFERENCIAEl análisis competitivo es una herramienta de diagnóstico, mientras que el benchmarking es un proceso de superación de competidores.

MECANISMOS DEL BENCHMARKING Contratos (con contrapartida monetaria) Proceso de integración de empresas (fusiones y adquisiciones) Contratación de personal clave de la empresa líder Contratación de empresas de asesoría

INCONVENIENTES DEL BENCHMARKINGNo es un proceso fácil debido a la falta de colaboración de la empresa a imitar

y la falta de disponibilidad de medios propios para realizar el proceso.

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de ciertas dimensiones estratégicas (línea de productos, calidad, estructura de costes, etc.).

Perspectivas,Competencia entre empresas situadas en un mismo grupo estratégico.Competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratégicos distintos.

SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

División del sector en áreas competitivas más pequeñas para examinar la competencia dentro del sector de forma más precisa, y predecir las posibilidades de beneficios.

3.4.- GRUPOS ESTRATÉGICOS

BARRERAS DE MOVILIDADConjunto de motivos por los que una empresa no puede cambiar de

grupo sin incurrir en un alto coste (condicionan el comportamiento competitivo de la empresa).

MAPA DE GRUPOSMapa donde se representan los grupos estratégicos de un sector.

3.4.- GRUPOS ESTRATÉGICOS