revista no. 91

Investigación Administrativa

Julio– Diciembre 2002 Año 31 - No. 91

DIRECTORIO

MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO Director General del I.P.N.

JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA Secretario Académico del I.P.N

LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO Coordinador de Estudios de Posgrado e

Investigación del I.P.N. JOSÉ AUGUSTO SÁNCHEZ ÁNGELES

Director de la E.S.C.A., Unidad Santo Tomás

ROSA AMALIA GÓMEZ ORTÍZ Jefa de la Sección de Estudios de Posgrado

e Investigación, E.S.C.A. MARÍA DEL PILAR PEÑA CRUZ

Presidenta de la Revista Investigación Administrativa

OCTAVIO GÓMEZ HARO SAMANIEGO

Editor Fundador, Investigación Administrativa

LUIS ARTURO RIVAS TOVAR Editor, Investigación Administrativa

CONSEJO DE ÁRBITROS

ADMINISTRACIÓN DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA

Edmundo Resenos Díaz, E.S.C.A. Santo Tomás

DESCENTRALIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN SOCIAL EN LA EDUCACIÓN

Carlos Topete Barrera, E.S.C.A. Santo Tomás

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA Y DESARROLLO DOCENTE

Charles Slater y Duncan Waite, Southwest Texas State University Isaías Álvarez García, E.S.C.A. Sto. Tomás

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Luis Arturo Rivas Tovar, E.S.C.A. Santo Tomás

MODELOS EDUCATIVOS A DISTANCIA Francisco Javier Chávez Maciel, E.S.C.A. Santo Tomás GESTIÓN DE INSTITUCIONES Susana Asela Garduño Román, E.S.C.A. Santo Tomás GESTIÓN DE CORPORATIVOS Zacarías Torres Hernández, E.S.C.A. Santo Tomás ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

José Ignacio Sotomayor Moreno, Universidad del Valle de México Alejandro Orero Giménez, Universidad Politécnica de Madrid

LIDERAZGO Elia Olea Deserti, E.S.C.A. Santo Tomás Charles Slater, Southwest Texas State University

RECURSOS HUMANOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL

José María Peiró Silla, Universidad de Valencia

SOCIOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO Cristóbal Torres, Universidad Autónoma de Madrid ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Miguel Calabria, Instituto Universitario Ortega y Gasset PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Ricardo Thierry Aguilera, ITESM, Campus Ciudad de

México Ma Teresa De La Garza Carranza, Universidad de Celaya Joel Bonales Valencia, Instituto Tecnológico de Morelos

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURISTICAS Oto Luque I Agües, Universidad de Valencia PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Ma. Antonieta Andrade Vallejo , E.S.C.A. Santo Tomás ECONOMIA Luis Miguel Galindo, Universidad Nacional Autónoma

de México ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL José Luis Lezama, Colegio de México

Coordinación y Diseño: Carlos Vergara Jantes, Maribel Aragón García Georgina Trujillo Rodríguez

Investigación Administrativa Julio - Diciembre 2002 Año 31 No. 91

CONTENIDO AÑO 31 - NO. 91, JULIO - DICIEMBRE DE 2002

ARTÍCULOS CIRILO GABINO LEÒN VEGA, MARIA ELENA ACEVEDO MOSQUEDA MÈTODO PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS DE UN SISTEMA.....................................................................................1 ISAÍAS ÀLVAREZ GARCÌA DESAFIOS DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN BASICA ..........................................................................................17 MARIA DEL PILAR PEÑA CRUZ TERRORISMO.................................................................................................................................................................31 MARIA ENGRACIA SALAZAR LUNA, IGNACIO T. SOLANO VÀZQUEZ UNA CLASE NO DIRECTIVA COMO MODELO DE ENZEÑANZA DE LA GÈNETICA...................................................41 ROBERTO LEY BORRÁS FRANCISCO QUIROZ AGUILAR MODELO REUSABLE PARA DECIDIR SOBRE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN DE MATERIALES PROCESAMIENTO.............................................................................................................................55 SUSANA ASELA GARDUÑO ROMÁN, MARISELA CASTRO MORENO ESTUDIO DE EGRESADOS DE LICENCIATURA Y POSGRADO DE LA ESCA STO. TOMÁS, PRIMEROS RESULTADOS..............................................................................................................................................................79 CRITERIOS EDITORIALES ....................................................................................................................................94 SUSCRIPCIONES........................................................................................................................................................97


NUESTRA REVISTA

REVISTA “INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA”

Año 31 No 91

Publicación y distribución de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional

CORRESPONDENCIA:

Revista Investigación Administrativa

Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás Sección de Estudios de Posgrado e Investigación EDIFICIO H Segundo Piso Prolongación de Carpio No. 471 C.P. 11340 - México, D.F. Tel 5629 60 00, Ext./Fax 61804 Email: [email protected]

Esta publicación tiene un tiraje de 1000 ejemplares y aparece semestralmente.

Impreso por : Editorial Taller Abierto S.A de C.V

Reservados todos los derechos por la Sección de Estudios de Posgrado de la ESCA Santo Tomas Instituto Politécnico Nacional.

ISSN : 0348-7652

Publicación Indexada En:Latindex (directorio de publicaciones científicas seriadas de América Latina , El Caribe ,España y Portugal). Para consultas http://www.latindex.unam.mx/directo.htm

EJEMPLAR ANTERIOR

RIA No 90 Año 31

RECOPILACIÓN DIGITALIZADA Revista Investigación Administrativa


♠M. en C. Cirilo Gabino León Vega. Línea de Investigación: Políticas y Administración en las Telecomunicaciones. E-mail: [email protected]. Cel. 0445554370032.

♠♠M. en C. María Elena Acevedo Mosqueda. Línea de Investigación: Sistemas de Comunicaciones Eléctricas. E-mail: [email protected]. Cel. 0445530728219.

MÉTODO PARA IDENTIFICAR LOS

PROBLEMAS DE UN SISTEMA

CIRILO GABINO LEÓN VEGA ♠

MARÍA ELENA ACEVEDO MOSQUEDA♠♠ Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y

Eléctrica Unidad Zacatenco

The goal of this work was to find a planning model to manage an improvement on the researching magazines edition, having like case of study the Cientific magazine from ESIME, between the first bimonthly of 1997 and the six one of 2000. After analysing different planning models, Hazan Ozbeckhan model was chosen due to it lets detect, in the first place, the problematic of the system, whereas other models consider the problem detected, and with these basis, they propose a solution. The Hazan Ozbeckhan planning model is a five-stages model. The first stage is the projection of reference in which the problem of the system is detected by using Kawakita-Jiro (TKJ) , Analytical Hierarchy and Pareto's principle techniques. The use of these techniques lets to detect ten relevant problems and their causes.

PALABRAS CLAVE

o Método o Planeación o Sistema

INTRODUCCIÓN

Ante las actividades de investigación de la comunidad académica y la necesidad intrínseca de dar a conocer los resultados en el Instituto Politécnico Nacional (IPN) y en otras instituciones públicas y privadas tanto nacionales como internacionales -además de vincularse con ellas para conocer los trabajos de otros investigadores-, en julio de 1996 se decidió en la Subdirección Académica de la ESIME, Zacatenco, la edición de una revista que contuviera artículos referentes a la investigación. El primer problema a enfrentar fue el de decidir qué tipo de revista se debía publicar y,

ante la dificultad para encontrar bibliografía al respecto, se hizo una clasificación propia. En el medio académico consideramos tres tipos de revistas: de divulgación: las que contienen artículos que describen de manera sencilla un tema que permite a todo lector adquirir un conocimiento general de lo tratado; la técnica, que consta de artículos para lectores involucrados en ciertos temas, como pueden ser: un curso de transformadas de Fourier o las normas actuales para asignación de espectros radioeléctricos, etc.; y la científica, constituida por artículos en los cuales se hace una nueva aportación al conocimiento; estos artículos se caracterizan por definir el sistema; plantear su problemática y la metodología para resolverla; llegar a conclusiones, así como realizar las sugerencias correspondientes. Una vez hechas las definiciones, se decidió la edición de una revista de investigación, en la cual

Cirilo Gabino León Vega, Maria Elena Acevedo Mosqueda

se publicarían artículos en las disciplinas de comunicaciones; electrónica; computación; control y automatización; sistemas eléctricos, mecánica, aeronáutica, mecatrónica, acústica, ingeniería de sistemas, etc., así como ciencias básicas de la ingeniería como: Matemáticas, Física, Química, etc., y materias contempladas en la currícula de la ESIME entre ellas Humanidades, Economía, etc. También se abrió una sección para publicar artículos técnicos y de divulgación de las áreas mencionadas, sin perder su naturaleza de revista de investigación, con el propósito de ser evaluada a futuro por instituciones correspondientes tales como la Coordinación General de Posgrado e Investigación (CGPI) del Instituto Politécnico Nacional (IPN); el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) y el Science Citation Index (SCI), etc. Los problemas fundamentales a los que se enfrentó la revista Científica son, entre otros, la falta de un sistema administrativo que permitiera que las actividades se realizaran con oportunidad; el contenido, el cual debía cumplir con los criterios del CONACyT para que la revista Científica pudiera entrar en el índice de Revistas Mexicanas de Investigación Científica y Tecnológica; dentro de estos criterios era necesario formar un Consejo Editorial y un Comité Editorial con investigadores de reconocido prestigio, nacionales e internacionales; además, debía tener artículos inéditos, así como cumplir las normas de corrección de estilo, redacción y presentación. Nos enfrentábamos, además, al problema del financiamiento, por lo que se necesitaba buscar mecanismos adecuados para obtener recursos monetarios. Otro de los grandes problemas era la falta de infraestructura para la divulgación de la revista Científica nacional e internacionalmente. Los problemas en la parte administrativa se resolvían como se iban presentando; no existía planeación ni un Manual de Procedimientos para indicar la forma de proceder en un determinado momento para un problema específico, de modo que si un mismo problema se presentaba varias veces, éste no se resolvía de la misma forma, lo que implicaba no aprovechar los recursos de manera eficiente. En síntesis, el sistema en su conjunto no estaba funcionando adecuadamente, por lo que era indispensable proponer la aplicación de un Modelo de Planeación para la mejora continua del sistema de edición de la

revista Científica que funcionara con calidad integral, y de esta forma tener productividad y competitividad. Los problemas enfrentados para la publicación de la revista Científica se pueden presentar para otras revistas de investigación, por lo que este trabajo pretende ser de utilidad para todo sistema de edición de las revistas de investigación. MODELOS DE PLANEACIÓN PROPUESTOS La importancia que ha tenido el concepto de planeación, y de hecho sus frutos y resultados, ha motivado a muchos investigadores a proseguir los estudios en esta área, con objeto de extender sus aplicaciones a los diversos problemas sociales. Cuando se conocen los aspectos básicos de la Teoría de Planeación y se tiene conciencia de la necesidad de un país en desarrollo de resolver sus problemas sociales prioritarios, entonces estos conceptos se convierten en instrumentos básicos para solucionarlos, o por lo menos tratar de enfrentarlos de la mejor manera, dando coherencia al conjunto de acciones enfocadas a este fin. Existen esquemas operativos lo suficientemente generales para englobar a un gran número de corrientes conceptuales, como los Modelos de Planeación que proponen Russell L. Ackoff, George Steiner y Hazan Ozbeckhan, los cuales se describen a continuación. ESTRUCTURA DEL MODELO DE RUSSELL L. ACKOFF1 Para Ackoff, la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. No se puede optimizar por completo un plan y sólo comenzar a adaptarlo. Sin embargo, se pueden llevar los esfuerzos de la planeación hasta las fronteras de la metodología. Las partes de la planeación son:

1. Fines Especificar metas y objetivos

1 Ackoff, R. L., Planeación de Empresas, Limusa, 1970

Julio – Diciembre de 2002

Método para Identificar los Problemas de un Sistema

2. Medios Elegir políticas, programas,

procedimientos y prácticas, con las que habrán de alcanzarse los objetivos

3. Recursos Determinar tipos y cantidades

de los recursos que se necesitan; definir cómo se habrán de adquirir o generar, y cómo habrán de asignarse las actividades

4. Realización Diseñar los procedimientos

para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse

5. Control Diseñar un procedimiento para

prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad

En la Fig. 1 se muestra el diagrama del Modelo de Planeación de Ackoff. Es claro que primero se deben especificar los fines que se persiguen, es decir, cuál es el aspecto final que se espera del sistema. Después, es necesario saber de qué forma se van a lograr los objetivos, qué políticas se deben seguir y qué acciones se van a implementar. Los medios deben ser acordes con los recursos con los que se cuenta, ya que no es posible tomar acciones que no sean factibles de llevar a cabo. Como siguiente paso se debe diseñar un procedimiento para que se pueda implementar con los recursos disponibles, las acciones y políticas programadas. Y por último, es necesario comprobar que el sistema funcione de acuerdo con los objetivos iniciales; si éstos no se cumplen es necesario volver a retomar los medios y los fines. Una vez que el sistema trabaja adecuadamente se debe vigilar el sistema de manera periódica para evitar fallas, o en su defecto tratar de corregirlas.

Figura 1 Modelo de Planeación de Russell L. Ackoff

Fuente: León Vega C. Propuesta de Aplicación del Modelo de Hazan... Tesis: Maestría en Adminitración Pública, ESCA. IPN., Méx. Noviembre 2001, Pág. 45.

Base de datos: aquí está incluida la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación, a identificar los cursos de acción alternativos y evaluar adecuadamente las oportunidades, peligros potenciales, debilidades, etc.

ESTRUCTURA DEL MODELO DE PLANEACIÓN DE GEORGE STEINER2

En la Fig. 2 se muestra el Modelo de Planeación de George Steiner. Enseguida se describe brevemente 2 Steiner. G., Top Management Planning, Mamillan, N. V., 1969

Fines

Medios

Recursos Realización

Control

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cada uno de sus elementos.Expectativas de los principales intereses externos (sociedad, comunidad, accionistas, clientes, proveedores y acreedores), e internos (alta dirección, otros directores, empleados por hora y personal). Es importante saber cuáles son

los intereses de sus principales elementos, y cómo se espera que cambien. Los directores y los empleados

de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Son especialmente importantes aquellos intereses de los altos directivos, que provienen de sus sistemas de valores y los cuales

son premisas fundamentales para cualquier sistema

Figura 2 Modelo de Planeación de George Steiner

Flujos deInformación

Normas de decisióny evaluación

Expectativas de los principales intereses

internos

Expectativas de los principales intereses

externos

Base deDatos

Evaluación de lasoportunidades,,

Peligrospotenciales,Debilidades

Elplanpara

planear

Estrategiasmaestras

Estrategiasprogramadas

Programa-ción a

medianoplazo

Programa-ción acortoplazo

Implanta- ciónde

planes

Revisión yEvaluación

deplanes

de planeación estratégica. Fuente: Steiner, George A. Planeación Estratégica. 26ª. Edición. Pág. 24, 2001 Un propósito principal de la Planeación Estratégica es descubrir las oportunidades y los peligros futuros, para elaborar planes para explotarlos o evitarlos. Estrategias maestras. Se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas. Estrategias programadas. Se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos, para proyectos específicos. Programación a mediano plazo. Es el proceso mediante el cual se preparan e interrelacionan planes

específicos funcionales, para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía. Programación a corto plazo. En este tipo de programación los planes operativos actuales serán mucho más detallados. Implementación de planes. El proceso de implementación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.



Revisión y Evaluación. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera de producir planes por parte de los subordinados, que cuando los altos directivos muestran interés profundo en éstos y en los resultados que puedan producir. Flujos de información y normas de evaluación y decisión. Los flujos de información simplemente deben transmitir el punto desde el que la información fluye por todo el Proceso de Planeación. En todo proceso de planeación es necesario aplicar normas de decisión y evaluación. Una vez que ya se ha descrito cada uno de los elementos del modelo, veamos su funcionamiento en conjunto: primero, es necesario realizar un análisis de la situación actual; éste se hace con el fin de identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. Después de haber hecho este análisis, se deben tomar en cuenta las opiniones externas, es decir, las opiniones de aquellas personas que tienen interés en el sistema, aunque no interactúen directamente con éste. Un ejemplo podrían ser los accionistas de una empresa. Además de los elementos externos, las personas dentro del sistema también tienen expectativas que resultan de suma importancia para las acciones a seguir. Continuando con el ejemplo de la empresa, estos elementos internos pueden estar constituidos por el gerente general, los administradores y, en un caso óptimo, por los trabajadores de niveles inferiores, aunque por lo regular solamente las decisiones de la cabeza son las que pesan, y éstas no son determinadas por un análisis sistémico. Las bases de datos siempre son un gran apoyo para poder obtener información sobre el desempeño pasado, lo que permite evaluar la situación actual y los posibles desarrollos futuros, que de alguna forma nos servirán de referencia para fijar las metas que, por supuesto, deberán arrojar mejores resultados. El conocimiento de la situación actual del sistema debe arrojar una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades del sistema. Al revisar las misiones y los propósitos es muy útil establecer tentativas de objetivos a largo plazo y el idear estrategias de programa; de este modo se

puede desarrollar un conjunto considerable de datos de evaluación. Este gran bloque de información obtenido nos da la pauta para determinar cuáles son las acciones a seguir, es decir, es ahora cuando ya podemos establecer las estrategias que nos permitan alcanzar las metas y objetivos que se fijaron. Estos objetivos se pueden alcanzar dentro de períodos largos o cortos. Es por eso que debemos tener en cuenta la programación a mediano y corto plazo. Una de las fases más importantes es la implantación de planes, pues es aquí cuando en verdad sabremos si el trabajo estuvo bien realizado o no. Es claro que se necesita una intensa Evaluación del Desempeño del sistema, una vez implantados los planes. Si el resultado no es satisfactorio, entonces se debe revisar el análisis desde el principio. ESTRUCTURA DEL MODELO DE PLANEACIÓN DE HAZAN OZBECKHAN 3 El modelo de Hazan Ozbeckhan propone detectar y definir primeramente el problema con el sistema (si es que éste existe). También es necesario, una vez que ya se definió correctamente el problema, ver las tendencias del sistema y pronosticar cuál sería su estado de no tomar las acciones necesarias para su buen funcionamiento. Después, se debe acordar el estado final del sistema; es decir, cuáles son los objetivos que se deben cumplir, a qué metas se debe llegar y cómo debe funcionar el sistema, de manera que los resultados sean los mejores. Una vez que se tiene en mente el futuro deseado para ese sistema, entonces se debe comenzar a pensar de qué forma y con qué recursos se van a lograr los objetivos planteados; esto es, qué tipo de acciones se van a tomar y con qué recursos se pueden implementar dichas acciones. Una vez que al sistema se le aplicaron las acciones pertinentes, es necesario evaluarlo. Si el sistema no cumple con las expectativas acordadas inicialmente, se debe volver a analizar si el problema que se definió es realmente el que se enfrenta; si no, se debe comenzar desde el principio, es decir, es

3 Hazan Ozbekhan, Thoughts of the Emergin, Methodology of Planing, in systems and Management Science, Wiley, USA, 1974

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necesario volver a detectar y definir el problema. Si el sistema cumple verdaderamente con los objetivos trazados, entonces sólo es necesario evaluarlo continuamente para detectar errores posibles; en el peor de los casos, si de debe a un cambio de contexto en el ambiente del sistema, habrá que detectar los nuevos problemas a los que se puede enfrentar el sistema en su nueva situación. Los pasos del Modelo de Planeación de Hazan Ozbeckhan se describen en la Fig. 3. PROBLEMÁTICA La detección y definición de la problemática (conjunto de problemas de interés), es la primera fase de un proceso de planeación; de hecho, es la principal motivación para realizar una acción. Hasta ahora casi todos los procesos de planeación nacen como respuesta a la solución de una problemática planteada, aunque no es el único motivo para la acción. La problemática constituye una ayuda para ver claramente cuál es el objeto focal, definido éste como el sistema en el cual se está interesado; es decir, la parte sobre la cual puede ser ejercido el control por parte de los que llevan a cabo la planeación. Es importante definir con claridad el sistema de interés u objeto focal, ya que la mayoría de los errores que se tienen en planeación se deben en gran parte a la poca importancia que se otorga a este punto. Se considera que el sistema de interés es obvio, es decir, si uno no se preocupa por resolver los problemas inherentes a éste, entonces es claro que uno no los conoce. TÉCNICAS EMPLEADAS Dentro de la primera fase se empleará la Técnica TKJ, misma que se detalla más adelante, y que clasifica la problemática por grupos. Además, se describen el Modelo de Decisiones de Jerarquización Analítica, la técnica de Ishikawa y el Principio de Pareto, aplicadas durante esta fase del Modelo de Planeación. Proyección de tendencias y futuro lógico. Esta parte, junto con la definición del sistema de interés y su problemática, es lo que se denomina Proyección de Referencia. La fase de proyección implica el

pronóstico a través de una serie de datos estadísticos históricos, o bien de tendencias detectadas en forma cualitativa con base en una consulta de expertos. A través de ésta se pretende conocer cuál sería el estado o dimensión de un problema en un futuro específico. Dicho estado es lo que se ha denominado futuro lógico. En realidad es el futuro más probable o natural, ya que todos los problemas que se extrapolan tienen resultados desastrosos. PLANEACIÓN NORMATIVA La tarea esencial en esta fase del proceso de planeación consiste en la definición precisa de los fines que persigue el sistema. • Metas. Son los primeros productos que resultan

del Proceso de Planeación en un tiempo específico; usualmente durante el tiempo en el que el planificador aún realiza esta tarea

• Objetivos. Son productos del Proceso de Planeación que no pueden ser obtenidos durante un tiempo específico; generalmente ocurren después del proceso mismo de planeación

• Ideal. Es un fin que nunca puede ser realizado; su función es proporcionar una guía en el horizonte hacia el cual deben tender las acciones

Es común ver también en la definición de fines, los conceptos denominados con los rubros: objetivo general, objetivo particular y objetivo específico. Mediante éstos se desea señalar lo que antes se definió como objetivos y metas, respectivamente. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Una vez que se ha determinado la problemática pertinente con el grado de detalle necesario y se han diseñado los fines que se pretenden alcanzar en forma participativa, se tiene una idea más clara del esfuerzo que será necesario realizar para transformar el sistema del estado actual hacia el que se desea llegar. Es posible comenzar ahora con una estimación de costos, horas hombre, inversiones específicas, reestructuraciones, etc. La forma en que estos recursos serán utilizados deberá ser eficaz, eficiente y coherente (un balance adecuado entre los primeros dos atributos). Ésto es, deberá diseñarse un conjunto



de acciones específicas y estrategias (conjunto de acciones) con las características antes señaladas, que logren el propósito de cambiar el sistema como se previó en la Planeación Normativa. En esta fase es donde se definen las técnicas, como el modelado formal o informal, para realizar acciones bien orientadas. El analista o planificador deberá tomar muy en cuenta las condiciones que el modelo requiere para su

validación; éstas deben ser un reflejo lo suficientemente fiel de la realidad, como para que sean útiles y puedan usarse en el diseño de políticas, y no tan exactas como para que su elaboración requiera un tiempo muy prolongado, su costo se eleve y su utilidad disminuya. La condición principal para obtener buenos frutos en la planeación normativa es la creatividad de las personas involucradas en el proceso. Esta es la definición de cómo hacer.

Figura 3

Modelo de Planeación de Hazan Ozbeckhan

PROYECCIÓN DE REFERENCIA

¿CUÁL ES EL SISTEMA Y SUS TENDENCIAS?

Problemática ¿Qué?

(Técnica TKJ)

Tendencias ¿Hacia adónde?

Futuro Lógico

Evaluación

Fuente: Mercado R.E. Calidad Integral. Empresarial e Institucional. Vol. I. Capacitación Gerencial. Limusa. México, 1991. Pág. 16.

Diseño Organizacional

¿Con qué?

Diseño Estratégico ¿Cómo?

Diagrama de Ishikawwa y Jerarquización analítica

Diseño de Fines

¿Hacia adónde?

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PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL Una vez definido el ¿qué hacer? y el ¿cómo hacer?, el Modelo de Planeación lleva a la pregunta ¿con qué recursos debe contarse para que el sistema se transforme a la manera deseada con el diseño de estrategias? Una vez que el Proceso de Planeación entra en la fase de determinar con qué recursos pueden implantarse o construirse dichas acciones, se determina que puede llevarse a cabo efectivamente, de acuerdo con las posibilidades y recursos físicos, humanos o monetarios del sistema en cuestión. Esta parte cierra el ciclo del Método Global de Planeación: la ejecución de las acciones comenzará a transformar el sistema de la manera prevista, si todo fue bien diseñado. EVALUACIÓN La etapa de evaluación se refiere al hecho de establecer el sistema de información idóneo al proceso, el cual sea capaz de detectar en la forma más frecuente posible los valores de las variables más relevantes, con objeto de percibir a tiempo desviaciones a los valores deseados y efectuar las correcciones idóneas. La frecuencia para evaluar el comportamiento del sistema puede balancearse en función de los costos de las observaciones y el costo de las desviaciones. Como se observa, este concepto de planeación es integral, participativo, continuo y retroalimentado. ESTUDIO DE CAMPO En esta fase se detectan y definen los problemas utilizando las técnicas de Kawakita-Jiro; Jerarquización de problemas, Principio de Pareto y Técnica de Ishikawa.

Aplicación de la Técnica Kawakita-Jiro.- Para realizar esta técnica se dividieron los participantes en dos grupos: el grupo denominado “Administración”, constituido por integrantes directamente involucrados con la administración y operación de la revista, y el otro llamado “Comité Editorial”, integrado por miembros del Comité Editorial, Consejo Editorial y Comité de Refereo. La división se realizó para saber cuales eran las diferencias de los problemas detectados por ambos grupos.

GRUPO “ADMINISTRACIÓN” El grupo “Administración” estuvo integrado por el Coordinador General, una secretaria, alumnos del Servicio Social y del Programa Institucional de Formación de Investigadores (PIFI). IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Cada uno de los integrantes del grupo “Administración” escribió un problema en cada tarjeta, considerando los más importantes según la apreciación de cada persona; posteriormente los problemas escritos en las tarjetas se repartieron entre todos para que fueran discutidos, con el propósito de hacer un análisis. Primero se discutió si estaban planteados adecuadamente; es decir, que no fueran soluciones, causas, etc. Enseguida se modificaron los enunciados de las tarjetas en los cuales existía confusión o no estaban bien planteados; para ello se pidió a los autores que hicieran las aclaraciones correspondientes. Una vez analizados todos los problemas que surgieron se distribuyeron entre los participantes, formándose grupos de personas para que fuesen clasificando las tarjetas que tenían problemas similares o idénticos, agrupándolos en sobres, y en el exterior de ellos se escribió un resumen del contenido de las tarjetas. JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS Los problemas fueron evaluados por un programa de cómputo llamado Sistema Integral de Toma de Decisiones, y Jerarquización Analítica,4 de donde se determinó la importancia esencial de cada uno, en una comparación pareada de acuerdo a la Tabla 1. Mediante el programa se obtuvieron los porcentajes de importancia relativa de los 7 problemas, los cuales fueron representados por la letra Y; el programa los calculó en relación con la importancia e intensidad que cada participante le asignó a los diferentes pares de combinaciones: (Y1Y2, Y1Y3, Y1Y4, Y1Y5,Y1Y6, Y1Y7, Y2Y3, Y2Y4, Y2Y5, Y2Y6, Y2Y7, Y3Y4, Y3Y5, Y3Y6, Y3Y7, Y4Y5, Y4Y6, Y4Y7, Y5Y6 Y5Y7 Y6Y7), y quienes deciden deben ponderar la importancia relativa del elemento preferido dentro de la comparación esperada, con base en la escala de calificaciones; los

4 JER.BAS, ESIME Zacatenco, SEPI, Ingeniería de Sistemas, IPN, Méx.1989

Junio –Diciembre de 2002


21 problemas del estrato inferior se representan por la letra X, y sus porcentajes de importancia relativa son calculados por el programa, de la misma forma que se calcularon los representados por la letra Y. La suma de los porcentajes de importancia relativa de cada uno de los problemas Y da el 100%, que es la importancia absoluta de la problemática Z; de igual forma, la suma de los porcentajes de importancia relativa de las X correspondientes resulta el 100%, que corresponde a las importancias absolutas, mismas que a su vez equivalen a las importancias relativas de cada problema Y. La Fig. 4 muestra la estructura jerárquica arbórea, que se encuentra dividida en tres niveles: el primer nivel consiste en la problemática total de la revista (Z). El segundo nivel está conformado por los siete problemas agrupados en sobres (Y), dentro de los cuales se encuentran los resúmenes de los 21 problemas en sobres más

pequeños, y el tercer nivel abarca las 77 tarjetas agrupadas en los 21 sobres (X). La gráfica termina en el tercer nivel, debido a que cada uno de los elementos del mismo ya no se puede dividir en otros problemas a considerar. En la Teoría de Decisiones la importancia relativa es el valor de cada uno de los elementos, con respecto a un elemento del nivel superior al cual pertenecen. Por ejemplo, la importancia relativa de X11 absoluta es igual a 4.79% y la de Y2 es 3.30%, que también es igual a la importancia absoluta con respecto a X21. La importancia absoluta (IA) es el valor porcentual de cada elemento, con respecto a la problemática total. Para calcularla se multiplica la importancia relativa de cada elemento-rama, por la importancia relativa del elemento al cual pertenece, por cien. En el caso bajo análisis, por ejemplo, se calcula la importancia absoluta de X11 (IAX11) y X12 (IAX12):

Tabla 1

Escala de calificación de las actividades. Su origen es el 1 y cubre todo el espectro de sentimientos que una persona puede externar.

Intensidad de importancia Definición Explicación

1 Igual importancia Dos actividades contribuyen igualmente a un objetivo

3 Ligera importancia de una sobre otra Hay evidencia que favorece a una actividad sobre la otra, pero no es concluyente

5 Esencial o fuerte importancia Existe buena evidencia y criterio lógico para mostrar la importancia de una actividad sobre la otra

7 Importancia demostrada Existe evidencia concluyente para mostrar la importancia de una actividad sobre la otra

9 Importancia absoluta La evidencia a favor de una actividad sobre la otra es del orden más alto posible de afirmación

2,4,6,8 Recíprocos de los valores anteriores diferentes de cero

Valores intermedios entre dos calificaciones adyacentes. Si la actividad i tiene alguno de los valores no nulos asignados a ella, cuando es comparada con la actividad j tiene el valor recíproco a cuando es comparada con i.

Existe compromiso entre dos valores

Fuente: Mercado, R.E., Calidad Integral, Empresarial e Institucional. Vol. I, Capacitación General. Limusa. México, 1991. Pág. 113

IAX11 = X11Y1*100 = (0.0479) (0.3705) (100) = 1.77% IAX12 = X12Y1*100 = (0.2617) (0.3705) (100) = 9.69% De esta manera se llega a los resultados mostrados en la Tabla 2, valores que se utilizarán para construir

la gráfica de Pareto, ordenando las importancias absolutas obtenidas de mayor a menor, como se puede ver en la Tabla III.

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Figura 4 Relación entre niveles del modelo jerárquico de decisiones del grupo

Administración, producido por la técnica TKJ. Primer nivel (Z) segundo nivel tercer nivel Fuente: León Vega, C. Propuesta de Aplicación del Modelo de Hazan... Tesis: Maestría en Administración, Pública, ESCA, IPN, Méx, Noviembre 2001, Pág. 4. PRINCIPIO DE PARETO

El Principio de Pareto establece que si tomamos en consideración el 20% de los problemas más importantes y sumamos la importancia absoluta de cada uno de ellos, obtenemos aproximadamente el 80% de la importancia absoluta de la problemática total. Ésto quiere decir que bastaría con solucionar el 20% de los problemas principales para no gastar esfuerzos y recursos en los demás, pues su impacto en la problemática total es bajo. Esta ley se conoce también como el Principio 20-80. Para nuestro sistema bajo estudio, en la Tabla 3 se muestra, en las tres primeras columnas, de izquierda a derecha, el ordenamiento de los problemas en orden decreciente de importancias absolutas, y en la última de éstas la suma acumulada de ellas, conocida como suma de Pareto. En la Fig. 5 se muestran las importancias absolutas de los 21 problemas en orden descendente, así como la gráfica de Pareto que es el resultado de ir sumando cada una de las importancias absolutas de éstos. Se concluye que si se deseara solucionar aproximadamente el 80% de la importancia absoluta de la problemática del sistema bajo estudio,

bastaría solucionar los diez problemas principales; en este caso la importancia absoluta de la problemática a ser resuelta equivale al 77.72%, que es el 47.6% de los problemas detectados. TÉCNICA DE ISHIKAWA Esta técnica, conocida también como esqueleto de pescado, se utilizó para detectar las causantes de los problemas; para ello se convocó al grupo “Administración”. Los problemas considerados son los siguientes: Financiamiento escaso 1. Poca motivación a los investigadores 2. Poca motivación al personal 3. Administración inadecuada 4. Escasa capacitación al personal 5. Falta de apoyo de las autoridades 6. Poca divulgación y distribución 7. Poca comercialización 8. Falta calidad en los artículos 9. Poca colaboración del Comité y Consejo Editorial



Con el auxilio de la técnica TKJ se detectaron las causantes de los diez problemas considerados. El primero analizado fue el del “financiamiento escaso”. Cada uno de los integrantes de la reunión escribió en las tarjetas que se les proporcionaron, las causas que dan origen al problema; después que se acabaron de escribir las causas se procedió a repartir a cada uno de los integrantes las tarjetas escritas, para discutir cada una de ellas y analizar el contenido de las mismas. Así se obtuvo un total de 12 tarjetas, las cuales fueron agrupadas en sobres que contenían

causas parecidas. Posteriormente se procedió a hacer un resumen, obteniéndose un total de tres causas generales del problema del financiamiento escaso. Como se muestra en la Fig. 6 se hizo para los nueve problemas restantes. La necesidad de encontrar un Modelo de Planeación que permitiera la mejora continua del sistema de edición de la revista Científica, llevó al análisis de tres Modelos de Planeación; el de Rusell L. Ackoff, el de George Steiner y el de Hazan Ozbeckhan.

Tabla 2I Importancia absoluta y relativa generada por el grupo administración

Nivel Elemento Importancia Relativa (%) Importancia Absoluta (%) 1 Z 100 100 Y1 37.05 37.05 Y2 3.30 3.30 Y3 9.30 9.30 2 Y4 20.12 20.12 Y5 4.67 4.67 Y6 17.14 17.14 Y7 8.41 8.41 X11 4.79 0.0479 x 0.3705 x 100 = 1.77 X12 26.17 0.2617 x 0.3705 x 100 = 9.69 X13 26.23 0.2623 x 0.3705 x 100 = 9.71 X14 2.91 0.0291 x 0.3705 x 100 = 1.07 X15 25.51 0.2551 x 0.3705 x 100 = 9.45 X16 14.38 0.1438 x 0.3705 x 100 = 5.32 X21 100 1.0000 x 0.0330 x 100 = 3.30 X31 42.12 0.4212 x 0.0930 x 100 = 3.91 X32 57.88 0.5788 x 0.0930 x 100 = 5.38 X41 69.75 0.6975 x 0.2012 x 100 = 14.03 3 X42 7.20 0.0720 x 0.2012 x 100 = 1.44 X43 23.06 0.2306 x 0.2012 x 100 = 4.63 X51 7.48 0.0748 x 0.0467 x 100 = 0.34 X52 27.07 0.2707 x 0.0467 x 100 = 1.26 X53 65.45 0.6545 x 0.0467 x 100 = 3.05 X61 20.78 0.2078 x 0.1714 x 100 = 3.56 X62 13.53 0.1353 x 0.1714 x 100 = 2.31

X63 65.7 0.6570 x 0.1714 x 100 = 11.26 X71 51.01 0.5101 x 0.0841 x 100 = 4.28 X72 40.77 0.4077 x 0.0841 x 100 = 3.42

X73 8.13 0.0813 x 0.0841 x 100 = 0.68 Fuente: León Vega, C. Propuesta de Aplicación del Modelo de Hazan... Tesis: Maestría en administración, ESCA, IPN, Mex. Nov. 2001, pág 77

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Tabla 3 Importancia absoluta de los problemas, ordenados de mayor a menor.

Problemas en orden de importancia Elemento Importancia Absoluta

(IA) Suma de Pareto

1. Financiamiento escaso X41 0.1403 0.1403 2. Poca motivación a los investigadores X63 0.1126 0.2529 3. Poca motivación al personal X13 0.0971 0.3501 4. Administración inadecuada X12 0.0969 0.4471 5. Escasa capacitación al personal X14 0.0107 0.5416 6. Falta apoyo por parte de las autoridades X32 0.0538 0.5964 7. Poca divulgación y distribución X16 0.0532 0.6487 8. Poca comercialización X43 0.0463 0.6951 9. Falta calidad en los artículos X21 0.0428 0.7380 10. Poca colaboración del Consejo y Comité Editorial X31 0.0391 0.7772 11. Falta de artículos para la revista X61 0.0356 0.8128 12. Faltan mecanismos adecuados para el referee X72 0.0342 0.8471 13. Hay atraso de números X53 0.0305 0.8776 14. Faltan áreas, equipo y material de trabajo Y2 0.0330 0.9106 15. Falta supervisión de la información X62 0.0231 0.9337 16. Falta de reconocimientos a los autores X11 0.0177 0.9514 17. El precio de la revista es muy caro X42 0.0144 0.9668 18. Errores en la impresión X52 0.0126 0.9784 19. No hay identificaciones para el personal X14 0.0107 0.9891 20. No hay reconocimiento por instituciones evaluadoras de investigación nacionales e internacionales

X73 0.0068 0.9969

21. Política editorial ineficiente X51 0.0034 0.9993

Fuente: León Vega, C. Propuesta de Aplicación del Modelo de Hazan... Tesis: Maestría en Administración, Pública, ESCA, IPN, Méx, Noviembre 2001, Pág. 79

Figura 5 Problemas ordenados de mayor a menor , cuya suma de sus importancias absolutas

genera la gráfica de Pareto

Fuente: León Vega, C. Propuesta de Aplicación del Modelo de Hazan... Tesis: Maestría en Administración, Pública, ESCA, IPN, Méx, Noviembre 2001, Pág. 80



Figura 6 Esquema de Ishikawa para el Problema 1: Financiamiento escaso

CAUSANTES

Financiamiento Falta de un plan de financiamiento

Fuente: León Vega, C. Propuesta de Aplicación del Modelo de Hazan... Tesis: Maestría en Administración Pública. ESCA. IPN. México, Noviembre 2001, Pág. 92.

CONCLUSIONES:

Al describir y analizar los tres modelos de planeación anteriores, se consideró que eran suficientes para aplicar uno de ellos, el cual permitiría la mejora continua del sistema de edición de la revista Científica. Se observó inmediatamente que cualquiera de ellos se podía utilizar para lograr los objetivos a alcanzar; sin embargo, el modelo de Hazan Ozbeckhan, comparado con el de George Steiner y el de Rusell Ackoff nos permite detectar desde un principio la problemática; en cambio, los otros dos dan por hecho que la problemática ya es conocida y que el siguiente paso es comenzar a resolverla, por lo que se concluyó que el modelo de Hazan Ozbeckhan era el más completo para nuestros propósitos. Este trabajo comprende la primera fase del modelo, el cual consistió en detectar la problemática en el sistema de edición de la revista Científica en el período comprendido del primer bimestre del ’97 al sexto del 2000.

Se detectaron 77 problemas, que al clasificar los que eran parecidos o iguales dieron un total de 21, de los cuales, al ser nuevamente clasificados, se obtuvieron 7. A los 21 problemas se les calcularon sus importancias relativas y absolutas; posteriormente se jerarquizaron en orden descendente para aplicarles el Principio de Pareto, que permitió considerar 10 problemas, que equivalen al 50 % aproximadamente de los 21 problemas que se consideraron como la problemática total; finalmente, a estos problemas se les determinaron sus causas, utilizando la técnica TKJ de Ishikawa. La revista Científica se editó a partir del primer bimestre de 1997, hasta el sexto bimestre del 2000; después se hizo trimestralmente, hasta la fecha; es decir, que tiene una antigüedad de cinco años, lo cual se debe en gran medida a las acciones que se llevaron al cabo para resolver los diez problemas detectados, así como las causas que los originaron.

Financiamiento escaso

Falta de un plan de suscripciones

Falta de un plan de ventas de ejemplares y publicidad

Demora en los pagos por parte del área administrativa

Existen ciertos periodos para el ejercicio del presupuesto Falta de un plan de gestión de recursos

El costo de la edición es muy caro

Los precios se incrementan

El papel es de calidad



Aunque no se resolvieron por completo los problemas, las medidas aplicadas mejoraron el sistema. A continuación se mencionan algunas de estas medidas adoptadas a la problemática que se detectó: El financiamiento se ha resuelto con el apoyo de

las unidades de la ESIME; las sociedades de egresados de la misma (SEESIME); LA Comisión de Operaciones para el Fomento de Actividades Académicas (COFAA); venta de suscripciones y ejemplares, además de aportaciones de los investigadores, y más oportunidades que se pueden explotar, como utilizar el presupuesto de sus proyectos de investigación, poner anuncios, agrupar más instituciones coeditoras, etc.

Falta de motivación a los investigadores. Para

resolver este problema es necesario que la revista esté registrada por las instituciones correspondientes, tales como el Índice Mexicano de Investigación Científica y Tecnológica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT); el Science Citation Index (SCI), Coordinación General de Posgrado e Investigación (CGPI) del IPN, etc. Para lograr el registro se requiere que la revista no tenga retrasos; el comité editorial debe estar formado por investigadores nacionales e internacionales y contener artículos inéditos de instituciones públicas y privadas del mundo, entre otras medidas.

Motivación del personal. En este problema se

partió de la premisa de que los recursos humanos son los más importantes de toda empresa. Por esta razón es primordial que al personal, al ingresar a trabajar en la revista, se le informe cómo está conformado el sistema y cuál es su funcionamiento, así como las interrelaciones que existen con el exterior, para que de esta forma conozca la importancia de su trabajo. Habrá que reconocerles e incentivarles en sus tareas para que las realicen con eficiencia y eficacia; estar pendientes de sus problemas personales, establecer una comunicación permanente con ellos, así como propiciar el desarrollo de su iniciativa e imaginación.

La administración adecuada de los recursos y de la edición de la revista es la columna vertebral del sistema, por lo que se comenzó a diseñar y desarrollar un sistema automatizado que permitiera controlar toda la información y documentación correspondiente. Entre otras acciones es importante diseñar un archivo con racionalidad, que se pueda controlar con el sistema antes mencionado. El sistema se dividió en diez subsistemas, lo cual permitió delegar responsabilidades y funciones a cada uno de ellos.

Los mismos procedimientos se llevaron a cabo para atacar los problemas de capacitación de personal, apoyo de las autoridades, divulgación y distribución, comercialización, calidad en los artículos y colaboración del Comité y Consejo Editorial. La revista Científica fue calificada como revista de circulación nacional por arbitraje de la CGPI del 11 de octubre del 2000, lo que provocó que los investigadores se interesaran en ella para publicar sus artículos.



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♠ Profesor Investigador y Coordinador del Programa del Maestría en Administración y Desarrollo de la Educación (MADE) en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la ESCA / IPN e Investigador Nacional en Educación (SNI), 1995- 2005. Email: [email protected]

DESAFÍOS DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN BÁSICA

ISAÍAS ÁLVAREZ GARCÍA♠ Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomas

ABSTRACT

This article reports a brief historical background of international studies about the quality of basic education (first to ninth degree). The author proposes a peculiar concept of the quality of basic education, considering mexican experiences in the development of new basic education models. He also introduces both: a management model for the quality education development, and the quality evaluation model of this important type of education.

PALABRAS CLAVE

o Calidad o Educación básica o Valores

INTRODUCCIÓN La preocupación por los problemas que representa el desafío de la calidad en la educación básica y por el estado que guarda la educación general que los estados ofrecen a sus ciudadanos, lleva por lo menos tres décadas de verse reflejada en los informes de la UNESCO y de otras organizaciones internacionales, nacionales y regionales. Esto se percibe desde la publicación del Informe sobre "La Crisis Mundial de la Educación" (UNESCO, 1967) y los estudios de la OCDE en los años setenta y ochenta, donde los expertos no lograron ponerse de acuerdo sobre el concepto de calidad de la educación, hasta el "Informe de la Comisión sobre la Educación para el siglo XXI" con la propuesta de los cuatro pilares de la educación: Aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a convivir, de Jaques Delors (UNESCO, 1996).

Otro tanto revelan las recomendaciones "Educación, democracia, paz y desarrollo" de la VII Reunión de Ministros de Educación de América Latina y el Caribe" (1996); la obra del filósofo Español Fernando Savater "El Valor de Educar" (1997), y “Cartas a Quien Pretende Enseñar” de Paulo Freire (1994); y la propuesta de Carlos Fuentes “Por una educación incluyente” contenida en la obra “ Por un progreso incluyente (1997)” En estos casos los aspectos relacionados con la calidad de la educación básica están en el centro de las preocupaciones. El tema de la calidad de la educación básica cobró palpitante actualidad en México en los dos primeros años del siglo XXI, tanto por la iniciación “Programa Escuelas de Calidad”, promovido por el Programa Nacional de Educación 2001-2006, como por el escándalo que provocaron los resultados de los estudios internacionales de la OCDE (Programme for Internacional Students Assesstment, conocido también como PISA 2000) y los estudios regionales de la UNESCO, donde los jóvenes mexicanos alcanzaron el nada honroso honor de figurar en los últimos tres lugares de la tabla.

, [email protected].

Isaías Álvarez García

Debe observarse, sin embargo que no basta que los alumnos de un país hayan obtenido altas calificaciones en las pruebas de rendimiento académico para que se pueda garantizar que en realidad han recibido una educación básica de alta calidad. No me imagino a los líderes de la educación de Finlandia haciendo celebraciones o quedando satisfechos porque su jóvenes obtuvieron las más altas calificaciones en las pruebas de lengua nacional, matemáticas y ciencias. Desde el punto de vista del ámbito nacional, en la trayectoria histórica de los grandes proyectos de educación nacional, no resulta difícil observar una preocupación constante por la calidad de la educación. El proyecto original de la Secretaría de Educación Pública, planteado por José Vasconcelos en 1921, aspiraba a "formar el alma de la nación" y a "emancipar la cultura mexicana y mestiza", lo que en realidad representaba objetivos de orden cualitativo y superior, orientados hacia la consolidación de la unidad y de la solidaridad entre los mexicanos. (Álvarez, 2000) Sin embargo, ese noble proyecto no tuvo siempre continuidad en las administraciones posteriores, particularmente en el caso de los líderes del proyecto de educación socialista que, con sus restricciones impuestas y su inspiración marxista- leninista, convirtieron a la educación en la manzana de la discordia, lo que por mucho tiempo provocó una profunda división entre los mexicanos, con las campañas antirreligiosas y de desfanatización. Afortunadamente en 1946 Jaime Torres Bodet inició la rectificación histórica del camino, retornando al principio de la unidad nacional, e introduciendo los valores y criterios de educación integral y democrática como, libertad de creencias; educación laica; justicia social; respeto a la dignidad de la persona y a la integridad de la familia, y solidaridad internacional, que han mantenido su vigencia, trascendiendo hasta las últimas reformas del Art. 3° Constitucional y la promulgación de la Ley General de Educación (1993). El valor de la solidaridad nacional no llegó a explicitarse, a pesar de la falta que hace y de que resulta necesario para lograr la congruencia con los demás valores que se mencionan.

El marco normativo jurídico que actualmente regula la educación pública en México contiene cambios profundos, como el reconocimiento por parte del Estado del derecho que todo individuo tiene a la educación; el concepto de educación básica obligatoria para todos, aunque sin la definición pedagógica correspondiente; la evaluación permanente de los procesos educativos y la participación social en la educación, que supone la creación y funcionamiento efectivo de los consejos de participación social en la educación, al nivel escolar, municipal, estatal y nacional (Ley General de Educación, Arts. 69-72). Además, en congruencia con el proceso de descentralización, se establece también la necesidad de que a nivel local se diseñen y desarrollen modelos de educación básica, adecuados a las condiciones y necesidades peculiares de los grupos de población rural e indígena (Art. 38 de Ley General de Educación). Todos estos elementos tienen mucho que ver con las condiciones requeridas para que un centro de educación básica pueda realmente garantizar que está ofreciendo una educación de calidad. Por otra parte, la temática misma de los tres foros internacionales, hasta ahora organizados por el Instituto de Fomento e Investigación Educativa: "Educación y Valores"(1994)", "Escuela, Familia y Sociedad" (1995) e "Innovación y Calidad Educativa" (1997), reflejan una constante preocupación por enfrentar un problema prioritario del sector educativo, que se relaciona con la necesidad de garantizar la calidad en los procesos de educación básica. 1. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN Desde los años sesenta se ha hecho notar "la naturaleza polifacética, a menudo subjetiva y abierta del concepto" de calidad que, por falta de ideas claras sobre su naturaleza peculiar, suele confundirse frecuentemente con el concepto de excelencia, sobre todo en el discurso del mundo empresarial.


Desafíos de la Calidad en la Educación Básica

Pero no son idénticos los conceptos de calidad y de excelencia. Entre las características de las instituciones educativas de calidad se encuentra un ambiente de superación, autoexigencia y de búsqueda de la excelencia entre profesores, alumnos, directivos y personal administrativo. Pero la excelencia se busca todos los días por todos los caminos; pero no se presume. El concepto de excelencia dice mucho más que el de calidad. Así por ejemplo entre un conjunto de programas de calidad en un campo dado excelente es el que supera a todos los demás. En inglés existe una expresión para referirse a la excelencia “the first one in the departament”. En México, hasta fines de los años setenta, se había impuesto la convicción de que la escuela podía hacer muy poco para compensar las diferencias cualitativas del servicio entre los distintos sectores de la población, pero desde 1978 empezó a llamar la atención de los investigadores de la educación en México un replanteamiento del problema de la calidad educativa, partiendo de lo que cada programa educativo o centro escolar, en su contexto natural, podía hacer para mejorar cualitativamente los servicios educativos a su cargo, a partir del ámbito de las decisiones propias del sistema educativo y de los centros de educación básica. Durante la década pasada, la política de "hacer más con menos", combinada con la ausencia de líderes comprometidos con la misión y los intereses de las instituciones educativas, provocó el estancamiento y, aún más, el retroceso en los indicadores de desarrollo educativo, al mismo tiempo que los fenómenos de la globalización de la economía mundial y apertura de México al comercio internacional intensificaban las demandas de eficiencia, calidad y competitividad, con reglas de juego hechas a favor de los países y grupos más poderosos.

1.1 CONCEPTOS DE CALIDAD EN EL MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS

La calidad de un objeto tiene que ver con su naturaleza peculiar, con el cumplimiento de sus fines y objetivos propios, con los efectos que produce y con el grado de satisfacción que experimentan quienes lo utilizan o aprovechan.

Así, por ejemplo, si uno va al mercado a comprar manzanas y sabe distinguir entre las que están en buen estado y las que no lo están, al escoger las que va a llevar a su casa observa su color, aroma y tersura, como indicadores que garantizan que son de buena calidad; pero en realidad hasta que uno las muerde o se las come y le caen bien y cumplen con sus funciones nutritivas y vitamínicas, se puede verificar que realmente son buenas manzanas, o manzanas de calidad En las empresas industriales la calidad suele buscarse mediante recursos como los siguientes: • El diseño, desarrollo y mantenimiento de un

producto, de modo que resulte útil, funcional, económico y satisfactorio para el cliente

• Un producto con características adecuadas a su uso o función, y que responda a las necesidades del cliente

• Aquello que dirige el trabajo de la organización de principio a fin, asegurándose de que el cliente recibirá lo que necesita y en el momento que lo requiere: ni antes, ni después

• Un ambiente propicio para la innovación y la creatividad, de modo que las buenas ideas crezcan y produzcan frutos, sin importar la posición de la persona o personas que las generan.

De este modo, la calidad supone siempre una cultura organizacional propicia al desarrollo de las personas, al cumplimiento de la misión institucional, y a la promoción de valores humanos. La satisfacción plena del cliente está en el centro del concepto de calidad que suelen manejar las empresas que se proponen lograr niveles satisfactorios de calidad. Este tipo de empresas se compromete a garantizar la calidad de sus productos o servicios; busca la calidad todos los días por todos los caminos, orientando su organización al servicio de la misión, promoviendo sus propios valores y siendo respetuosos con los valores de sus clientes y se distingue por un sano afán de autoexigencia, más que por una vana presunción de excelencia. En esta clase de empresas, la autoridad busca lograr que su liderazgo formal se convierta en

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liderazgo transformador; sabe comunicar con claridad la misión institucional; vive su compromiso con los valores que sustenta la organización; alienta la superación humana y profesional de las personas; genera espacios propicios para la búsqueda e innovación, para asumir riesgos, sabe delegar autoridad y fomenta la corresponsabilidad en las decisiones. Ente los modelos de calidad desarrollados para las empresas e industria destacan los siguientes: • El modelo Edward V. Deming 1951 y 1984,

difundido desde el Japón hacia el mundo occidental, centrado en análisis eminentemente cuantitativos y en un liderazgo de gestión compartido.

• El modelo Malcolm Baldrige National Quality Award (1987), que promovió la gestión de la calidad total, que tiene como elementos básicos: el liderazgo de gestión, el uso adecuado de los sistemas de información, la planeación y gestión estratégicas aplicadas a los procesos de dirección, formación y desarrollo del personal; a la garantía de calidad de los productos y servicios y a la satisfacción plena del cliente.

• El modelo de la Fundación Europea para la Calidad de la Educación (1990), creado por Tito Conti para 14 empresas europeas líderes de industrias y servicios y adoptado en el año 2000 por la Confederación Española de Centros de Enseñanza y el Ministerio de Educación y Cultura; coincide también en destacar los elementos del liderazgo, planeación y gestión estratégica, gestión de recursos y del personal, satisfacción del cliente, resultados e impactos en la sociedad y,

• El modelo de la Red Universitaria de la Evaluación de la Calidad, patrocinado por el Programa ALFA de la Unión Europea (2002), que hace énfasis en aspectos culturales relacionados con la misión de las instituciones educativas y destaca como elementos fundamentales: que las personas constituyen el eje central de la calidad, lo que implica una cultura de calidad basada en la búsqueda del mejoramiento permanente, mediante la previsión y evaluación; que también requiere el compromiso de las personas y de las instituciones. (Municio, 2000).

1.2 EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN BÁSICA

La valoración de la calidad de la educación se ve reflejada en los juicios que las personas suelen hacer sobre los resultados que logran los servicios educativos, a partir de la identificación de un conjunto de criterios e indicadores que distinguen a un buen maestro, a un buen director, a un buen estudiante, a una buena escuela o a una buena educación. La calidad de la educación básica tiene que ver con el concepto de educación básica que se sustente, así como con el logro de sus fines y objetivos propios. Se pueden plantear dos formas de pensar o entender la educación básica: un concepto tradicional, relacionado con la integración lineal de los servicios de educación preescolar, primaria y secundaria (9 primeros grados), que hace énfasis en el carácter formal, escolarizado, gradual y propedéutico de este tipo de educación, priorizando la preparación para los grados superiores de educación escolarizada sobre la preparación para la vida, y un concepto alternativo integrado de educación básica, que constituye una forma dinámica, flexible y abierta de entender la educación general de los ciudadanos y se orienta hacia los objetivos de formación integral de la persona; hacia la vida del trabajo; hacia el desarrollo de destrezas o competencias básicas; hacia la formación de actitudes y valores y hacia la educación permanente, sin perjuicio de los objetivos de carácter puramente propedéutico. La educación básica constituye un proceso de educación formal que se propone contribuir a la formación integral de la persona mediante el desarrollo de habilidades, destrezas y asimilación de aprendizajes; promoción de valores, actitudes y hábitos, orientados hacia el mejoramiento de las condiciones y calidad de la vida humana, así como a la preservación del equilibrio ecológico. La educación básica constituye un tipo de educación completa en sí misma, que no se agota en la escuela aunque a ella le corresponda una función insustituible, sino que supone una colaboración armoniosa entre la comunidad escolar,



la familia y la sociedad, así como la vinculación entre los procesos de educación formal con los de educación no formal e informal. (Álvarez, 2000). La realidad educativa puede valorarse desde dos perspectivas diferentes, aunque de por sí complementarias: la de eficiencia, que se refiere a criterios e indicadores de orden netamente cuantitativo, como son: cobertura, acceso, retención, promoción, eficiencia terminal, costo efectividad y costo utilidad, y la de calidad, que se refiere a criterios e indicadores no cuantitativos, como son: la eficacia o logro de los objetivos y metas de los programas; la relevancia o pertinencia,

de la vida diaria; la equidad en la oferta y distribución de oportunidades y servicios, y la promoción de valores humanos del grupo de destino, que va asociada a la satisfacción de los beneficiarios de la educación (Ver Cuadro 1).

relacionada con las respuestas a las necesidades

in embargo, el principal problema para valorar la

n dos ópticas de una misma realidad, que suelen valorarse con criterios e cadores

a peculiar, con el logro de sus fines y objetivos propios, y

on los efectos que produce en quienes la aprovechan

Indicadores cuantitativos

Scalidad de la educación no está solamente en identificar, medir o verificar dichos resultados, sino en conocer y valorar los procesos y condiciones que permiten producirlos para lograr la calidad o, esperar que hay garantía de lograrla, en un programa o centro escolar dado.

CUADRO 1. LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN BÁSICA

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD Y EFICIENCIA:

La Eficiencia y la Calidad. Constituyeindi apropiados a cada caso. La Calidad de un objeto tiene que ver con su naturalez

c

E F I C I E N C I A C A L I D A D

y de costos:

d ad

io

Egresión

Indicadores no cuantitativos y de valores:

esarrollo de aptitudes y logro de

ortunidades a

a atisfacción y desempeño de egresados

Eficacia (Dobjetivos) Equidad en la oferta de opRelevancia y pertinenciPromoción de valores Contribución a la calidad de la vida humanS

Eficiencia terminal Índices de transición Cobertura y equidaCosto-efectividCosto-utilidad Costo-beneficCertificación

CONCEPTO DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN BÁSICA Logro de los fines y objetivos de la educación básica integral; desempeño ciudadano y contribución a la calidad de la vida humana de las personas y de la comunidad.

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2. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN BÁSICA En México la preocupación por la calidad de la educación básica se ha planteado desde varios enfoques: el movimiento hacia la calidad como coartada de salida a la crisis del financiamiento de la educación; la calidad que se confunde con el mito de la excelencia, tal como ésta suele promoverse entre la clase empresarial; y la calidad como estrategia de desarrollo, de los centros escolares, y particularmente la estrategia que considera al conocimiento como el eje de la transformación productiva con equidad y sustentable, promovida para los países de la región por los especialistas de la Oficina Regional de Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe (OREALC). Entre los investigadores mexicanos que se han interesado por el estudio de los problemas de la calidad de la educación básica, destacan los trabajos de Carlos Muñoz Izquierdo, Sylvia Schmelkes, José Ángel Pescador y Juan Prawda sobre todo a partir de la segunda mitad de los años setenta y el inicio de los ochenta. En América Latina destacan las investigaciones y estudios realizados por Ernesto Schiefelbein, Joseph Farell, Noel McGinn y Claudio de Moura Castro y Beatrice Aválos. Tienen también una gran importancia las investigaciones promovidas por Patricio Cariola en su Centro de Investigación y Desarrollo de la Educación (CIDE) particularmente la gran difusión que alcanzó el proyecto de “Resúmenes Analíticos” (REDUC) que ha producido 28,000 resúmenes, elaborados con la contribución de los principales centros de investigación educativa en América Latina Algunos de sus planteamientos suelen referirse al sistema educativo en su conjunto, y otros a su contribución al desarrollo económico y sociocultural. El término calidad de la educación está asociado con la capacidad tanto de las instituciones educativas como de los individuos formados en su seno; de satisfacer los requerimientos del desarrollo económico, político y social de la comunidad a la que están integrados.

...“La investigación sobre la temática de la calidad de la educación desarrolla tareas de análisis y evaluación de los productos o resultados del proceso educativo, a través del estudio minucioso de las relaciones entre los insumos... y los procesos... que se siguen, con el fin de orientar convenientemente la formación de recursos humanos para impulsar el desarrollo"... (Muñoz Izquierdo, 1993). Otros planteamientos se refieren a la calidad a nivel micro, enfocándose a los centros de educación básica o también a los resultados que ésta produce en cada persona o individuo. ..."El impulso más importante para el mejoramiento de la calidad de la educación nace de la escuela misma. En el centro de los procesos tendientes a mejorar la calidad de la educación desde la escuela está el equipo humano que en ella labora. De este equipo humano, de su proceso de crecimiento personal y profesional y de las relaciones que este equipo logre establecer entre sí, con sus alumnos y con la comunidad a la que sirve, dependerá la capacidad que la escuela tenga de mejorar la calidad del servicio que imparte. Desde luego, el desarrollo profesional de docentes se encuentra en el centro de este proceso"... (Sylvia Schmelkes, 1996) EL CONOCIMIENTO COMO EJE DE LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA, CON EQUIDAD Y SUSTENTABLE Frente a los desafíos de la globalización, Fernando Fajnzilber (1991.) planteó la necesidad de una estrategia de desarrollo cimentada en lo que se denominó “el conocimiento como eje de la transformación productiva, con equidad y sustentable” como recurso de desarrollo de los países de América Latina y del Caribe. A partir de esta estrategia deben generarse demandas educativas específicas para enfrentar los desafíos que presentan el progreso científico y técnico; el crecimiento con equidad y la competitividad con sustentabilidad ambiental dentro del salvaje mundo de un mercado libre, diseñado asimétricamente a favor de los países más poderosos, y de demandas de democratización



demostrada y de respeto de los gobiernos para los derechos humanos de todo ciudadano. Como bases de esta estrategia se señalan: la educación y la capacitación, la infraestructura tecnológica, la capacidad de gestión empresarial y la cultura (ver Diagrama 1). Una educación básica de calidad será aquella que logre la formación integral de las personas o individuos, mediante el desarrollo de capacidades o habilidades básicas y la promoción de actitudes, así como valores, que contribuyan al mejoramiento de las condiciones y calidad de la propia vida humana.

Asimismo, una educación básica de calidad deberá reflejarse en la vida personal, familiar, social, política y cultural de los ciudadanos. Los programas de capacitación verán muy reducida su influencia cuando quienes acceden a ellos no han logrado plenamente los fines y objetivos de la educación básica. A continuación se plantean las relaciones y diferencias entre los conceptos de eficiencia y calidad que se valoran por la aplicación de diferentes tipos de indicadores.

DIAGRAMA 1 EL CONOCIMIENTO COMO ESTRATEGIA PARA LA TRANSFORMACIÓN

PRODUCTIVA, CON EQUIDAD Y SUSTENTABLE

Fuente: Fernando Fajnzylber: Demanda educativa que se deriva de la transformación productiva con equidad. Boletín del Proyecto Principal de Educación, Santiago (Chile) UNESCO/OREALC, No. 26 (1991). Modificado.

2.2. VISIÓN LATINOAMERICANA SOBRE LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA UNA POLÍTICA DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN BÁSICA La VII Conferencia de Ministros de Educación de América Latina y el Caribe, en su declaración de Mayo de 1996 (Kingston, Jamaica), planteo con gran claridad y acierto un conjunto de estrategias

para orientar las políticas educativas hacía algunos factores críticos que la experiencia de los sistemas educativos de la región consideraron importantes para garantizar la calidad y la equidad en la oferta de oportunidades de educación básica, como son, entre otros los siguientes:

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1º. “La educación como política de estado”. Para asegurar la continuidad en las políticas públicas, es necesario generar mecanismos de concertación destinados a garantizar una participación más eficaz de la sociedad civil, incluyendo organizaciones tales como la clase política, los empresarios, los sindicatos, las organizaciones familiares y otros actores sociales, organizados en la formulación de estrategias educativas nacionales de mediano y largo plazo.

2º. “Mejorar la capacidad de gestión: mayor protagonismo de la comunidad educativa local, y un papel más estratégico de la administración central”. En el nuevo contexto de sistemas educativos descentralizados, los objetivos de calidad y de equidad requieren que el Estado se fortalezca en la función que le es propia, recuperando así el rol de asegurar el logro de objetivos básicos para todos, el fomento de la igualdad de oportunidades de acceso y permanencia en el sistema educativo y la capacidad de proponer.

3º. “Prioridad a los aprendizajes y la formación integral”. Aprender a construir capacidades con profundo sentido ético en un mundo de mayor información, cambio y fluidez, se ha transformado en condición de supervivencia y desarrollo personal y social. Esto supone: capacidades efectivas para el acceso, organización, producción, interpretación y análisis de información; manejo de la lengua materna, oral y escrita; la lengua nacional mayoritaria de comunicación y otros códigos de representación; acceso y dominio de las tecnologías de la información; dominio de los conocimientos científicos y matemáticos básicos, y capacidades relacionadas con la interacción e inserción social y el equilibrio emocional. Complementar los aprendizajes anteriores con el desarrollo de una cultura científica y tecnológica fundamental, desde la educación básica, con el establecimiento de objetivos transversales en el proceso educativo, desarrollando la capacidad de conocerse a sí mismo, de relacionarse solidariamente con los demás y de interactuar respetando el entorno natural y cultural.

4º. “La democratización y cultura de la paz en la educación: incorporar los valores fundamentales del ser humano a la agenda de

transformación educativa”. Democratizar la educación es asegurar su calidad y el acceso efectivo a ella. Para lograrlo, es necesario definir la obligatoriedad y la gratuidad, como compromiso entre el Estado y la sociedad, para garantizar que todos alcancen el nivel de las competencias que se considere imprescin-dibles y la adquisición de un margen de autonomía de aprendizaje aceptable. Desarrollar una estrategia orientada hacia una cultura de paz, fomentando prácticas pedagógicas y de relaciones interpersonales en la escuela, que sirvan de modelo. Asegurar a las poblaciones indígenas una adecuada atención educativa para lograr la equidad, la democracia y la conformación de identidades nacionales, asentadas en la pluralidad étnica y cultural.

5º. “La educación más cerca de la sociedad: alianza con los medios de comunicación, el trabajo y la familia”. Interactuar con los medios de comunicación. Reconocer su condición de productos de la cultura, susceptibles de ser usados críticamente en el aula para traer elementos estructurados de la realidad externa, con los que se pueda construir una nueva práctica de gestión curricular. Mejorar la vinculación de la educación con el mundo del trabajo y la producción. Optimizar la vinculación de la educación con la familia... establecer una estrecha relación entre la familia y las instituciones educacionales.

6º. “La evaluación y medición de la calidad para asumir responsabilidad por los resultados en educación”. Aplicar criterios y procedimientos que permitan evaluar no sólo los resultados, sino también los procesos que siguen los alumnos para desarrollar los diferentes tipos de competencias... Es necesario crear indicadores cualitativos para complementar los cuantitativos en la evaluación de la calidad... Desarrollar sistemas de indicadores para la evaluación del desempeño de las escuelas...”

7º. “Valorización profesional de los docentes, ligada al desempeño”. Profesionalizar a los educadores y ampliar su visión. La profesionalización del docente implica la capacidad de atender las necesidades de aprendizaje específico de cada alumno, y asumir la responsabilidad por los resultados...



Fomentar el desarrollo de una imagen social positiva de la carrera docente... Diseñar planes de formación a largo plazo, dirigidos a los docentes en servicio.

8º. “La educación a lo largo de toda la vida, para un aprendizaje continuo. Diseñar estrategias específicas para mejorar la oferta educativa, orientada a jóvenes con requerimientos de educación formal continua."

3. PROPUESTA PARA VALORAR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN EN UN CENTRO DE EDUCACIÓN BÁSICA Los informes de la investigación educativa realizada tanto en México como en otros países de América Latina, en España y en otras partes del mundo, permiten plantear un conjunto de elementos, criterios e indicadores, para valorar si un centro de educación básica puede realmente garantizar niveles satisfactorios de calidad en sus servicios de educación básica. El criterio general para esta valoración se toma del Análisis Integral de Sistemas, considerando criterios e indicadores relacionados con los siguientes componentes: Organización y estructura; ambiente interno; relaciones con el entorno y con otras instituciones; insumos o recursos; procesos educativos y productos o resultados, en términos de logro de los fines y objetivos de la educación básica (eficacia); respuesta a las necesidades de la vida diaria, familiar, social, económica y política (relevancia); promoción de valores, congruente con la cultura del grupo humano de destino (pertinencia o significado cultural), y equidad en la oferta de oportunidades de educación (ver el cuadro 2). Como puede observarse, el marco de referencia propuesto contiene elementos estratégicos para formular programas y proyectos, orientados a garantizar la calidad de la educación básica del futuro y, en su caso, para valorar los resultados que en este campo se obtengan. El Cuadro 2 resume los principales criterios e indicadores que deberán tomarse en cuenta para valorar si un centro de educación básica está logrando niveles satisfactorios de calidad en sus servicios.

Dicho Cuadro comprende seis campos de análisis: organización y estructura; relaciones con el contexto; ambiente educativo interno; insumos o recursos, procesos educativos y productos o resultados. 1° ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA Entre los criterios e indicadores que habrán de verificarse en este campo, están: la estructura de la organización; el ejercicio de la autoridad; la delegación y corresponsabilidad; la claridad de la misión; el liderazgo educativo, la distribución de funciones y el desempeño de cuerpos colegiados; y los flujos de la información y comunicación. 2° RELACIONES CON EL CONTEXTO Se refieren a la familia, a las instituciones sociales, a otras instituciones educativas similares y al funcionamiento de los consejos escolares de participación social. 3° AMBIENTE EDUCATIVO Criterios importantes en este campo, son: el respeto a la dignidad y libertad de las personas; el ambiente de superación y corresponsabilidad, espacios para pensar, para innovar, para tomar decisiones y espacios de encuentro. 4° INSUMOS O RECURSOS Se refieren a los siguientes elementos: nivel académico de los profesores; materiales pedagógicos que se utilizan; biblioteca; centros de información, laboratorios, equipos, talleres y condiciones de la planta física y de sus anexos. 5° PROCESOS EDUCATIVOS Tienen que ver con el modelo educativo, los modelos de enseñanza, flujo de la información y comunicación, relaciones humanas, trabajo en equipo y trabajo de organismos colegiados. 6° PRODUCTOS O RESULTADOS Éstos se valoran mediante la referencia a los siguientes criterios: logro de los fines y objetivos de la educación básica (eficacia); respuesta a los problemas y necesidades de la vida diaria, familiar, social y del trabajo (relevancia); promoción y desarrollo de valores, en congruencia con la cultura del grupo humano de destino (significado cultural o pertinencia; oferta equitativa de oportunidades de educación (equidad), contribución al mejoramiento de las condiciones y calidad de la vida humana

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CUADRO 2 CRITERIOS E INDICADORES DE CALIDAD PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN BÁSICA

ANTECEDENTES, SUPUESTOS TEÓRICOS Y PREVISIONES

CAMPOS DE ANÁLISIS PARA VALORAR LA

CALIDAD DE UN CENTRO ESCOLAR

CRITERIOS E INDICADORES

1 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

1.1. Modelo de organización escolar 1.2. Ejercicio de la autoridad y liderazgo 1.3. Distribución de funciones 1.4. Delegación de autoridad 1.5. Comunicación e información

1º CONCEPTO DE CALIDAD

2 RELACIONES CON EL CONTEXTO Y CON OTROS CENTROS E INSTITUCIONES

2.1. Apertura a la participación social 2.2. Con la familia y la comunidad 2.3. Con otras instituciones educativas 2.4. Funcionamiento de los consejos escolares de 2.5. participación social en la educación

2º CONCEPTO DE EDUCACIÓN BÁSICA

3 AMBIENTE EDUCATIVO

3.1. Respeto a la libertad y dignidad de la persona 3.2. Espacios para pensar y para tomar decisiones 3.3. Espacios de encuentro 3.4. Ambiente proactivo de superación

3º FINES Y OBJETIVOS DE LA EDUCACIÓN BÁSICA

4 INSUMOS

4.1. Nivel académico de los docentes 4.2. Materiales pedagógicos y recursos de tecnología educativa 4.3. Biblioteca, equipos, laboratorios y talleres 4.4. Condiciones de la planta física

5 PROCESOS

5.1. Modelo educativo y curricular 5.2. Modelos de enseñanza 5.3. Relaciones humanas y comunicación 5.4. Trabajo en equipo y colegiado

4º PREVISIÓN DE FUTURAS NECESIDADES SOCIALES

6 PRODUCTOS

6.1. Logro de los fines y objetivos de la educación básica (eficacia) 6.2. Respuestas a las necesidades de la vida diaria

(relevancia) 6.3. Congruencia con los valores (pertinencia o significado cultural) 6.4. Equidad en la oferta de oportunidades

Fuente : Elaboración Propia


4 ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA INTEGRAL PARA LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN BÁSICA

A partir de los resultados de los estudios e investigaciones anteriormente mencionadas, y de experiencias propias del campo mexicano, consideramos conveniente proponer una estrategia integral de gestión para la calidad de la educación básica, que incluye un conjunto de elementos críticos para garantizar, a nivel macro, el desarrollo de políticas orientadas hacia la calidad de la educación básica. 1º. Logro de consensos sobre la

naturaleza y fines de la educación básica, independientemente de sus modalidades de operación

2º. Apertura de los centros de educación

básica hacia la familia y la comunidad, impulsando la participación social en la educación, así como la vinculación de los procesos de educación formal con los de educación informal

3º. Apertura y flexibilidad en la

interpretación del marco normativo jurídico de educación básica, eliminando o neutralizando los residuos de centralismo burocrático y de puro control de poder político o sindical que perduren en la Ley

4º. Transformación estructural y profunda

de los programas de formación y actualización de profesores para la educación básica, además de los relacionados con la selección de aspirantes al magisterio

5º. Renovación de la organización y

gestión en los centros escolares, incluyendo la reestructuración y reorientación de la supervisión educativa

6º. Fomento del trabajo en equipo entre los maestros de cada centro de educación básica, promoviendo la especialización por áreas, materias o funciones, así como la adopción de modelos educativos y de enseñanza apropiados

7º. Establecimiento de programas especiales

para grupos de recuperación en cada centro de educación básica, y diseño de modelos adecuados para la aplicación de ésta en los pueblos indígenas y en los sectores marginados del campo y de la ciudad

8º. Reconocimiento efectivo, como primera

prioridad del sector a la educación básica, y ofrecimiento, bajo concurso abierto, de plazas docentes de tiempo completo para que sean asignadas a las localidades marginadas de los medios rural e indígena

9º. Instrumentación de un sistema nacional de

evaluación de la educación básica que realice estudios de seguimiento y aplique pruebas de rendimiento en las escuelas públicas y privadas.

10º. Descentralización efectiva de la educación

básica y desarrollo de planes, programas y proyectos educativos municipales estatales e institucionales, a largo plazo (ver Diagrama 3)

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DIAGRAMA 3

5. PROSPECTIVA DE LA EDUCACIÓN BÁSICA Ante el profundo cambio de paradigmas de los sistemas educativos en el mundo y el propio cambio de paradigmas que ha registrado la educación mexicana durante las tres últimas décadas del siglo XX se pueden plantear dos escenarios, uno tendencial (más de lo mismo, que no garantiza una educación de calidad) y

otro alternativo (búsqueda de nuevas alternativas, que garanticen calidad y equidad en la educación básica) que por su naturaleza peculiar tienden a hacer diferencias en las estrategias de gestión para la calidad de la educación básica. (ver Cuadro 3).



CUADRO 3 PROSPECTIVA DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

EDUCACIÓN BÁSICA

ESCENARIO TENDENCIAL (MÁS DE LO MISMO)

ESCENARIO ALTERNATIVO NUEVAS ALTERNATIVAS

o Desintegración Preescolar/Primaria/Secundaria o Modelo educativo y curricular uniforme o Oferta única que genera segmentación e inequidad o Formación de profesores, uniforme y centralizada o Poca apertura a la comunidad y a la educación no formal o Descentralización titubeante o ambigua o Gestión racionalizadora

o Integración primaria-secundaria o Modelos educativos y curriculares alternativos o Oferta de alternativas que eliminen la segmentación e inequidad o Programas alternativos de formación de profesores o Apertura real a la comunidad y a la educación no formal o Descentralización efectiva y participación social o Gestión innovadora

Paulo Freire (1994), quien con sus experiencias y estudios sobre la educación liberadora y la pedagogía del oprimido hizo conmover en los años 60, a los sistemas educativos del mundo, planteó al final de su vida un conjunto de criterios cualitativos relacionados con el perfil

humano y profesional de los maestros progresistas o buenos maestros, que constituye una valiosa herencia pedagógica para el Magisterio de Educación Básica y los líderes de las instituciones educativas. (ver Cuadro 4).

CUADRO 4

CUALIDADES INDISPENSABLES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS MAESTROS PROGRESISTAS (PAULO FREIRE)

1. HUMILDAD Nadie lo sabe todo y nadie lo ignora todo Todos sabemos algo y todos ignoramos algo

2. AMOR

Amor a los alumnos Amor a la educación y al proceso de enseñanza-aprendizaje Frente a las injusticias y la indiferencia del poder público, el “amor armado” (Organización social para lograr el financiamiento que la educación necesita)

3. VALENTÍA La valentía de luchar, al lado de la valentía de amar

4. TOLERANCIA Sin ella es imposible realizar un trabajo pedagógico serio Sin ella es inviable una experiencia democrática auténtica

5. DECISIÓN Y SEGURIDAD

Confianza en sí mismo Confianza en los demás

6. ALEGRÍA DE VIVIR Amor a la vida y a la cultura Comunicar el entusiasmo por la vida

Fuente: Freire, Paulo; Cartas a Quien Pretende Enseñar. México Siglo XXI. Editores, 1994.

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BIBLIOGRAFÍA Alvarez García Isaías:

• (1994). Cultura de Evaluación y Desarrollo Institucional.En: Investigación Administrativa. No. 1, mayo. Instituto Politécnico Nacional. México.

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Álvarez, Isaías: "Desarrollo de un Modelo Alternativo de Educación Básica". En Revista Latinoamericana de Estudios Educativos. Vol. XVI, Nos. 3-4, 1986.

Álvarez, Isaías y Topete, Carlos: "Estrategia Integral de Gestión para la Calidad de la Educación Básica". En Siglo XXI. Perspectivas de la Educación Desde América Latina. Vol. 2 Nos. 3 y 4. Mayo-Agosto, 1996.

Beeby, Clarence: Aspectos Cualitativos de la Planificación Educativa. UNESCO/IIPE, 1976;

Cf. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Art. 3° (1993) y Ley General de Educación (1993).

Coombs, Phillip. La Crisis Mundial de la Educación (Phillip Coombs. París, UNESCO, 1967).

Freire, Paulo; Cartas a Quien Pretende Enseñar. México Siglo XXI, Editores, 1994.

Municio, Pedro La evaluación de la calidad, Barcelona, CISSPRAXIS, 2000

Muñoz Izquierdo, Carlos: Calidad, Equidad y Eficiencia de la Educación Primaria CEE/REDUC,1988.

Latapí Pablo (1996). Tiempo Educativo Mexicano. UAGS-CESU-UNAM.

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Savater, Fernando. El Valor de Educar. México, Instituto de Estudios Educativos y Sindicales de América, 1997.

Schiefelbein, Ernesto: "Siete Estrategias para Elevar la Calidad y Eficiencia del Sistema de Educación". En Boletín del Proyecto Principal de Educación, No. 16. OREALC, 1990.

Schmelkes, Sylvia. La Calidad de la Educación Básica. Conversaciones con maestros. México, CINVESTAV/DIE, No.48, 1996.

UNESCO: Informe de la Comisión Sobre la Educación para el Siglo XXI. París, UNESCO (Jaques Delors,1996).

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UNESCO/OREALC: Séptima Conferencia de Ministros de Educación de América Latina y el Caribe. Kinstong. Boletín del Proyecto Principal, 1996.


Investigación Administrativa Julio – Diciembre 2002 Año 31 No. 91

♠ Dra. en Ciencias con Especialidad en Administración en el Instituto Politécnico Nacional; Catedrática-Investigadora de la SEPI, ESCA, Sto. Tomás. Gestión del Conocimiento y Temas referentes a la Administración Pública. Email:Correo. [email protected].

TERRORISMO

Ma. Del Pilar Peña Cruz♠

Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás

About the dificulty of defining terrorism. From ancient Greece and Rome, to the French Revolution to Amritsar massacre, to Stalin’s reign of terror. There are diferent types of techniques of and motivations for terrorism. There are activities in the Middle East, Latin America and post-colonial Asia and Africa (Tamil Tigers, massacre al Mai Lai, etc.) There is the problem in the developed world (IRA, Earth First, Red Brigade, etc., up to the Oklahoma city bombing) and discusses worldwide reactions to terrorism. There are summaries or selected keys fact boxes off for quick access. There are directories or terrorist groups.

PALABRAS CLAVE

o Anarquía o Terrorismo

INTRODUCCIÓN

En relación con los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 en los Estados Unidos de América, el panorama internacional lejos de clarificarse aparece más confuso; pareciera ser una invitación a la guerra. No se pone en duda que casi todo el mundo se solidariza con el pueblo y las víctimas estadounidenses; sin embargo, hay dudas y diferentes matices en la opinión pública. La mayoría de las personas quiere evitar los conflictos armados, razón por la cual se inició esta investigación. Una de las consecuencias de los atentados pudiera ser que ha fortalecido la susceptibilidad y la prepotencia del gobierno de los Estados Unidos de América. La declaración del Presidente Bush cuando señaló ante su Congreso “con nosotros o en contra de nosotros”, parece ser no sólo una amenaza a quienes cobijan terroristas o se supone que lo hacen, sino también un anuncio de la subordinación que con

pretexto de la emergencia, el gobierno estadounidense exige a los demás países. (Trejo D. 2001. 7). “…La adhesión incondicional a las medidas que la Casa Blanca se decida a emprender, no podía manifestarse sin quebrantar de manera muy notoria, no únicamente las tradiciones, sino peor aún, los equilibrios y resguardos que sustentan a nuestra política exterior. Así lo advirtieron tanto buena parte de la sociedad como la clase política mexicana, que rechazaron el sometimiento a las decisiones estadounidenses…” (La Crónica, Oct. 7, 2001). El siguiente texto fue tomado del artículo EN PIE DE GUERRA de R. Trejo Delabre, del 23 de septiembre del 2001, que señala lo siguiente: “...En vista de la magnitud de lo acontecido en las Torres Gemelas y el Pentágono, Estados Unidos de América busca a los culpables del atentado del 11 de septiembre último. Esa persecución se encuentra conceptuada en el Oriente Medio, en Afganistán, Irán y Pakistán. La perspectiva es a corto plazo. Es necesario identificar plenamente y capturar a los culpables, para tener la certeza de que el terrorismo está siendo combatido. Hacen falta hombres de Estado así como dirigentes y gobernantes con una visión amplia de la historia y del mundo, que conduzcan a sus países hacia

María Del Pilar Peña Cruz

algo más que revanchas, cuyo efecto inmediato puede ser devastador. Una visión global y de Estado, para tener cohesión y confianza en un país y sus aliados -sin olvidar el agravio-, reconocería que tal crisis se ha manifestado como el deterioro del sistema de relaciones internacionales. No se ha escuchado la opinión de la ONU, que ha quedado desplazada por las declaraciones precipitadas del Presidente Bush. Asimismo, el prestigio de la capacidad preventiva y la capacidad de amago de los organismos estadounidenses e internacionales de inteligencia fueron vencidos al momento en que se estrelló en el Pentágono otro avión secuestrado…” El autor mencionado continúa explicando las redes de inteligencia policíaca relativamente autónomas, que no se han ajustado a los cambios del mundo. Tampoco consideraron nuevos adversarios que ha aparecido, como las mafias que trafican con narcóticos y armas. A estos últimos dos grupos no siempre los define una posición ideológica, ni tienen estructuras organizacionales como las corporaciones económicas. Trabajan en células con una alta descentralización entre ellos; se implantan en las sociedades en las que minan con productos que trafican o con los complots que plantean. Hacen negocio con mercancía ilícita y acumulan un poder corruptor enorme que crea complicidades con administraciones gubernamentales, agentes policíacos, jueces y jefes militares, que se convierten en sus colaboradores. Los terroristas son más misteriosos y sutiles pero también, con dinero obtienen encubridores y secuaces. Por el disimulo con que se desempeñan los terroristas quedan al margen del ámbito de los servicios policíacos y de inteligencia, los que actúan generalmente por creencias políticas o religiosas y actúan en torno a sus propios intereses sociales y a su Estado. En ocasiones las mafias y los terroristas se alían para enfrentar a enemigos comunes, que son los gobiernos y las corporaciones policíacas. El terrorismo siempre ha existido, como se verá más adelante. En esta época aprovechan las nuevas tecnologías y se benefician del desconcierto o descuido suscitados en un nuevo orden social.

Se pensó que en el contexto de la globalización, las reglas de trato entre personas, grupos y países, se darían en forma natural, supeditadas a las fuerzas del mercado y al neoliberalismo actual, pero el mundo real funcionó de otra manera; si no tiene leyes y estados que las apliquen, el desorden consiguiente coloca a las sociedades a un paso del caos y de la ley de la selva.1

Se requiere que México tenga en cuenta el nuevo orden social, para que no se quede a la zaga ni lo tomen desprevenido o muy abrumado por intereses distintos a los nacionales. Pareciera que la inexperiencia de Bush, como estadista, ha influido al precipitarse en una venganza demoledora, y el mundo tiene miedo a lo que ocurra por ello. La prudencia es importante, aunque no basta. Los Estados Unidos prepararon una respuesta en el terreno militar, pero su gabinete no ha tenido la suficiente visión. HISTORIA DEL TERRORISMO2

El terrorismo ha aparecido una y otra vez a lo largo de la historia. Las sociedades secretas detectadas en algunas culturas tribales mantenían su influencia valiéndose del terror. Ya en el siglo XII, un grupo ismailí de los musulmanes shiíes, los “Asesinos”, llevó a cabo campañas terroristas contra musulmanes suníes. En Irlanda, grupos protestantes y católicos se aterrorizaron mutuamente tras la Reforma. En su forma moderna, sin embargo, el terrorismo sistemático recibió un gran impulso a finales de los siglos XVIII y XIX, con la propagación de ideologías y nacionalismos seculares, tras la Revolución Francesa. Adeptos y detractores de los valores revolucionarios utilizaron el terrorismo tras las Guerras Napoleónicas. El nacionalismo imperialista que en Japón condujo a la restauración Meiji en 1868, estuvo acompañado de frecuentes ataques terroristas al shogunado Tokugawa.

1 Trejo Delabre, Raúl, La Crónica, Publicación del 23 de Septiembre del 2001, p.7. México, D.F. 2 http://www.talcualdigital.com/ediciones72001/06/06/p23s2.htm

[Consulta: 03/05/2002]


Terrorismo

En el sur de los Estados Unidos de América se creó el Ku Klux Klan tras la derrota de la Confederación Sudista en la Guerra Civil estadounidense (1861-1865), para aterrorizar a los antiguos esclavos y a los representantes de las administraciones de la reconstrucción impuesta por el gobierno federal. En toda Europa, a finales del siglo XIX, los partidarios del anarquismo realizaron ataques terroristas contra altos mandatarios, o incluso civiles. Una víctima notable fue la emperatriz Isabel, esposa de Francisco José I, asesinada por un anarquista italiano en 1898. El movimiento revolucionario ruso existente antes de la I Guerra Mundial tuvo un fuerte componente terrorista. En el siglo XX, grupos como la Organización Revolucionaria Interna de Macedonia, la Ustashi croata, y el Ejército Republicano Irlandés (IRA) realizaron a menudo sus actividades terroristas más allá de las fronteras de sus respectivos países. Recibían en ocasiones el apoyo de gobiernos ya establecidos, como fue el caso de Bulgaria o de Italia, bajo el líder fascista Benito Mussolini. Este tipo de terrorismo nacionalista, apoyado por el Estado, provocó el asesinato de Francisco Fernando de Habsburgo en Sarajevo en 1914, lo que dio origen a la I Guerra Mundial. Tanto el comunismo como el fascismo utilizaron el terrorismo como instrumento de su política, contando con defensores entusiastas como Liev Trotski y Georges Sorel, (quien representó intermitentemente ambos extremos del espectro político). La inestabilidad política existente durante las décadas de 1920 y 1930 dio pie a frecuentes actividades terroristas. El terrorismo tendió a integrarse dentro del conflicto más amplio de la II Guerra Mundial. TERRORISMO INTERNACIONAL En su sentido más amplio, el terrorismo es la táctica de utilizar un acto o una amenaza de violencia contra individuos o grupos para cambiar el resultado de algún proceso político. Ahora bien, el terrorismo puede ser definido de manera más específica, tomando en cuenta diferentes aspectos:

• Definición gramatical: el Diccionario de la

Lengua Española, editado por la Real Academia Española, lo define así: "(del Latín terror) m. Dominación por el terror.// Sucesión de actos de violencia ejecutados para infundir terror".

• Definición Histórica: "época durante la

Revolución Francesa en que eran frecuentes las ejecuciones por motivos políticos".

• Definición Jurídica: el Diccionario de

Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales de M. Osorio, lo define así: ...“actos de violencia en contra de personas, la libertad, la propiedad, la seguridad común, la tranquilidad pública, los poderes públicos y el orden constitucional, o contra la administración pública"...

• Definición Militar: "serie de actos de

violencia destinados a infundir terror por medio de la eliminación de personas. Crea un estado físico y espiritual que prepara a la población para su captación y conquista, y que facilita su dominación. El terrorismo tiene un objetivo aparente y sin mayor sentido en sí mismo, como es la difusión del miedo, pero su finalidad real pasada es juzgar al pueblo a través de la aplicación de una metodología activa y esencialmente torturante".

• Definición Política: aún cuando no existe

una definición política concreta sobre el terrorismo, los países occidentales cuando internamente se ven afectados lo incluyen dentro de las figuras típicas de violaciones, como delitos contra las personas, la libertad3.

Externamente, cuando se deben calificar los actos terroristas, se hace desde dos puntos de vista: el primero, si ellos han acaecido durante el estado de guerra, se tomarán como violaciones a los

3 Se omite el terrorismo de Estado. NOTA: en el “glosario de términos más usuales en la Administración Pública Federal”, (SCHP, Subsecretaría de Egresos), no existe definición de terrorismo.

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tratados suscritos, tales como los Convenios de Ginebra de 1949, o de aspectos particularizados, como los que originaron el Acuerdo y Estatuto de Londres, del 8 de agosto de 1945, determinantes del Tribunal de Nuremberg. Segundo, durante el estado de paz, por la aplicación de las normas previstas en la resolución de la Asamblea General de las Naciones Unidas en 1974, en la cual se define a la agresión como la violación de la Declaración Universal de Derechos Humanos. TERRORISMO DE LA POSGUERRA La manifestación más importante del terrorismo, tras la II Guerra Mundial, fue la ola de violencia internacional que tuvo lugar a mediados de la década de los años 60. Varios elementos confluyeron para facilitar y hacer más evidente el terrorismo internacional: avances tecnológicos, la creación de armas más pequeñas pero con mayor poder de destrucción; los medios para una mayor rapidez de movimientos y de comunicación, de que disponían los terroristas; las amplias conexiones mundiales de las víctimas elegidas, y la publicidad que generaba cualquier ataque terrorista. Los orígenes de la ola terrorista que se manifestó en los años sesenta pueden remontarse al conflicto que en el Oriente Próximo enfrenta a las naciones árabes contra Israel. A finales de la década de los años cuarenta, algunos radicales judíos, como la banda Stern y el Irgun Zvai Leumi, utilizaron el terrorismo contra las comunidades árabes y otros grupos, en su lucha por la independencia de Israel. Durante y después de la década de los años sesenta, sus adversarios árabes decidieron utilizar el terrorismo de forma mucho más sistemática. La expulsión de guerrillas palestinas de Jordania en septiembre de 1970 fue conmemorada con la creación de un brazo terrorista extremista llamado Septiembre Negro. La Organización para la Liberación de Palestina (OLP) ha llevado a cabo operaciones terroristas y de comando tanto en Israel como en diversos países del mundo. El terrorismo internacional, con base Palestina, disminuyó durante la década de los años ochenta, en un esfuerzo de la OLP por ganarse el apoyo mundial hacia su causa, pero surgieron nuevas formas

relacionadas con la revolución acaecida en Irán y el auge del fundamentalismo islámico. En 1988 una bomba destruyó el vuelo 103 de la línea aérea Pan American que volaba sobre Lockerbie, en Escocia, matando a las 259 personas que se encontraban en el avión, además de otras 11 en tierra. En 1991 la Agencia Central de Inteligencia estadounidense (CIA) acusó del crimen a agentes libios. Uno de los episodios terroristas más espectaculares de la historia de los Estados Unidos fue la explosión ocurrida en el World Trade Center de Nueva York en 1993. En la explosión 6 personas perdieron la vida, y se ocasionaron pérdidas económicas inmobiliarias por un valor aproximado de 600 millones de dólares. Este atentado estaba relacionado también con el terrorismo fundamentalista. Asimismo, en 1994 un atentado contra la Asociación Mutual Israelí (AMIA) de la Argentina cobró centenares de víctimas, entre muertos y heridos. Ya en la década de los años noventa, el terrorismo fundamentalista dirigido contra el gobierno socialista de Argelia había desembocado de hecho en una guerra civil, en la que tanto el Gobierno como los islámicos radicales extendían el terror a través de una brutal violencia. El avance del terrorismo, más allá del Oriente Medio, en la década de los años sesenta fue evidente en las tres naciones industrializadas, en las que la transición del autoritarismo a la democracia -tras la II Guerra Mundial, había sido más rápida y traumática: Alemania Occidental (hoy integrada dentro de la República Federal de Alemania), Japón e Italia. En otros Estados occidentales surgieron, asimismo, grupos radicales de izquierda financiados a menudo por gobiernos comunistas durante la guerra fría. Inspirados en vagas teorías revolucionarias y apoyados por simpatizantes izquierdistas de distintos sectores sociales, los terroristas intentaban provocar el derrumbamiento del Estado mediante una reacción violenta y autodestructiva.


Terrorismo

En Alemania Occidental, la llamada Facción del Ejército Rojo, más conocida como la banda Baader-Meinhoff, efectuó numerosos atracos a bancos, y asaltó instalaciones militares estadounidenses. Sus acciones más espectaculares tuvieron lugar en 1977 con el secuestro y asesinato de un importante industrial, Hans-Martin Schleyer, y el posterior secuestro de un avión de Lufthansa con destino a Mogadiscio, en Somalia, realizado por simpatizantes árabes. Al igual que lo hiciera el grupo terrorista japonés Ejército Rojo, los miembros de la banda alemana colaboraron a menudo con los terroristas palestinos, siendo de especial relevancia el asesinato de atletas israelíes durante los Juegos Olímpicos de Munich en 1972. A finales de la década de los setenta, la mayor parte de los activistas de la Facción del Ejército Rojo se encontraba en prisión o había muerto. La campaña terrorista llevada a cabo por el Irish Republican Army (IRA) tras la II Guerra Mundial, surgió a partir del movimiento irlandés a favor de los derechos civiles de los años sesenta, que reclamaba mejores condiciones para los católicos de Irlanda del Norte. El terrorismo cada vez más intenso utilizado tanto por católicos como por protestantes, desembocó en la segregación de ambas comunidades en zonas vigiladas por soldados, y en la militarización de Irlanda. Motivados por una ideología revolucionaria de izquierda y apoyados por Libia y otros gobiernos simpatizantes de izquierda, el IRA provisional realizó una serie de explosiones, asesinatos y otros atentados terroristas dentro y fuera de Irlanda, destinados contra objetivos tanto militares como civiles. La campaña continuó hasta que el IRA declaró un alto al fuego el 31 de agosto de 1994. La fuerza de los terroristas italianos, de los cuales los más importantes eran las Brigadas Rojas, puede tener su origen en la tradición anarquista del país y en su inestabilidad política. Sus actividades culminaron en 1978 con el secuestro y asesinato del antiguo primer ministro Aldo Moro. El terrorismo de izquierda disminuyó años después gracias a las medidas policiales, aunque no desapareció por completo. No obstante, el terrorismo de izquierda pareció aumentar en Italia, tal como quedó patente en 1980 con la explosión

ocurrida en la estación de ferrocarril de Bolonia. La histórica galería de los Uffizi de Florencia fue uno de los objetivos de una serie de atentados terroristas que tuvieron lugar en 1993, al parecer ejecutados por la mafia. Muchos de estos atentados están hoy considerados como ejercicios de "propaganda negra", concebidos tanto por la derecha como por otros grupos para propiciar un clima de inestabilidad, favorable a un gobierno autoritario. Los movimientos terroristas de Latinoamérica tuvieron sus orígenes en antiguas tradiciones de conflictos políticos localizados. La principal innovación la constituyó la creación de los llamados movimientos de guerrilla urbana, ya que las actividades terroristas se desplazaron desde el campo hasta las ciudades. Sendero Luminoso, grupo terrorista maoísta del Perú, se convirtió en uno de los ejemplos más sangrientos y famosos por el uso de tácticas muy cruentas destinadas a desestabilizar el Estado y a provocar, por parte de éste, medidas de represión. En la década de los años noventa, dentro de una tendencia existente en Italia con rasgos específicos, por la cual el crimen organizado emula a los terroristas para promover sus intereses, algunos miembros del cártel de la cocaína en Colombia utilizaron tácticas terroristas para dificultar la aplicación de las leyes orientadas a luchar contra el tráfico de drogas. Tanto en naciones del Tercer Mundo como en otros lugares, se da el fenómeno de que antiguos grupos terroristas se legitiman una vez que triunfa su lucha, y obtienen el control del gobierno o espacios concretos donde ejercer el poder. Israel y Argelia son sólo dos ejemplos de Estados cuyos funcionarios y dirigentes fueron en su día clasificados como terroristas. Los regímenes nacidos en este tipo de circunstancias pueden mantener sus vínculos con el terrorismo, una vez en el poder. Se sabe que tanto Libia como Irán, ambos con Gobiernos revolucionarios, han promovido actos de terror con carácter institucional.

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Durante la guerra de Vietnam, Vietnam del Norte respaldó una campaña comunista de terrorismo y subversión en Vietnam del Sur. Algunos comentaristas han considerado como terroristas acciones realizadas por agentes israelíes del Mossad, dirigidos contra la OLP y otros objetivos fuera de Israel. Corea del Norte ha llevado a cabo varios atentados terroristas contra Corea del Sur, como la explosión ocurrida en Rangún en 1983, en la que murieron 4 miembros del gobierno y 13 surcoreanos más, y el atentado a un avión de pasajeros de las Líneas Aéreas Coreanas en 1987, ocasionado por agentes norcoreanos. Existen algunos casos registrados en el seno de democracias consolidadas, que evidencian la aplicación, a través de métodos terroristas, del trasnochado y cruel concepto de "razón de Estado", sobre la ciudadanía o sobre intereses generales. Uno de los ejemplos más representativos sería el atentado sufrido por el barco estrella de la organización ecologista Greenpeace, el Rainbow Warrior, en el puerto de Auckland en 1985, por obra de los servicios secretos franceses. Uno de los más trágicos ejemplos del terrorismo actual en Europa lo constituye el protagonizado en España por la banda armada Euskadi Ta Askatasuna (ETA), la cual, con sus constantes atentados, secuestros, asesinatos y coacciones, ha teñido de sangre el pacífico proceso español de consolidación de los valores democráticos. ALGUNAS AGRUPACIONES TERRORISTAS A NIVEL MUNDIAL 4

• Japón: Rengo Segikum (Ejército Rojo). • Medio Oriente: Al Fatah (Brazo armado de

la OLP), Jihad, Hezbollah, Hamas.

• Etiopía: Partido Revolucionario del Pueblo Etíope.

4 Cualquier clasificación estaría influida por el interés y el punto de vista de quien la hace. Para Israel y Estados Unidos las bombas humanas palestinas es terrorismo mientras que los bombardeos a ka población civil por Sharon no lo es.

• Sudán: Partido Comunista.

• Irlanda: Irish Republican army (IRA).

• España: ETA (Euskadi Ta Askatasuna) y

GRAPO (Grupo Revolucionario Antifascista 1° de Octubre).

• Alemania: RAF (Facción del Ejército

Rojo).

• Italia: Brigadas Rojas y Lutta Obrera.

• Canadá: Frente de II de Québec.

• Estados Unidos de América: Ejército de Liberación Armenia.

• Chile: Frente patriótico Manuel Rodríguez

(FMR) y el Movimiento Izquierdista Revolucionarío (MIR).

• Argentina: Montoneros, Fuerzas Armadas

Revolucionarias (FAR) y Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP).

• Perú: Sendero Luminoso y Movimiento

Revolucionario Tupac-Amaru.

• Bolivia: Ejército de Liberación Nacional (ELN).

• Uruguay: Movimiento de Liberación

Nacional Tupamarus (MLNT)

• Brasil: Vanguardia Revolucionaria Popular (VRP).

• Cuba: Partido Comunista y Escuelas y

Centros de Instrucción.

• Guatemala: Fuerzas Armadas Revolucionarias Maoístas de Guatemala (FARM).

. • Francia: Comité Antifascista Argentino

(CAA).

• Irak: Partido Comunista Iraquí (PCI).


Terrorismo

Una vez que se hizo una panorámica del Terrorismo en la Posguerra, se presentan algunas características de organizaciones terroristas:

ETA Organización Terrorista Independentista Vasca (su nombre, Euskera, significa 'Euskadi y Libertad'), cuyo objetivo es la obtención de la independencia del País Vasco (Euskadi) respecto del Estado español. Nacida en 1959 por la fusión de EKIN, grupo nacionalista universitario, y ciertos sectores de las juventudes del Partido Nacionalista Vasco. Las Asambleas I (1962), II (1963), III (1964) y IV (1965), la definieron como una organización revolucionaria, nacionalista y anticapitalista, que utiliza la lucha armada para conseguir la independencia de Euskadi. En la V Asamblea (1967), se consagró el carácter marxista y fijó una estrategia en varios frentes: obrero, cultural, político y militar, con atracos a bancos y atentados contra las instituciones policiales, que se incrementaron a partir de 1968. Se expulsó a los considerados españolistas, quienes formarían el Movimiento Comunista. Las resoluciones de la VI Asamblea (1970) no fueron aceptadas por la mayoría de los militantes históricos, al ingresar una parte de sus componentes en la Liga Comunista Revolucionaria (trotskista).

En 1970 se juzgó a varios de sus dirigentes en el denominado proceso de Burgos, que provocó una gran repulsa política contra el franquismo. Las tensiones entre el frente obrero y el militar no impidieron la realización del atentado que costó la vida al presidente del gobierno franquista Luis Carrero Blanco, en 1973. Posteriormente una serie de atentados indiscriminados intensificaron los conflictos internos y dividió a partir de 1974 a la organización en ETA militar, compuesta principalmente por militantes exiliados en el País Vasco francés y partidarios de la prioridad de la lucha armada, y la ETA político-militar, con predominio de afiliados del interior, quienes pretendían combinar la acción de masas con los secuestros y los atentados. Los “poli-milis” impulsaron en 1976 una organización política de carácter marxista-leninista, que debía ser la

vanguardia de la lucha nacional a la que se subordinaban las acciones violentas, y que acabó concretándose en la coalición Euskadiko Esquerra. Los “poli-milis” aprobaron un programa mínimo conocido como la alternativa KAS, de la que surgiría en 1978 Herri Batasuna que debía dar cobertura a ETA como máxima organización dirigente del movimiento nacionalista revolucionario. La ETA político-militar sufrió en 1977 una escisión, ya que los llamados comandos Bereziak (especiales) se fusionaron con la ETA militar, y en ese entonces monopolizaron la violencia política, aunque este grupo se disolvió prácticamente en 1982, después de que Euskadiko Esquerra iniciara la negociación con el gobierno para liberar a determinados militantes que renunciaban a la lucha armada. Múltiples acciones policiales han provocado muchas caídas de dirigentes y militantes, sobre todo a partir de 1986, cuando el gobierno francés comenzó a intervenir de manera más decidida en la colaboración antiterrorista. Entre 1968 y 1995 la ETA ha concretado sus acciones en 788 víctimas mortales, convirtiéndose en el mayor problema político del Estado español. EJÉRCITO ROJO Ejército de la antigua Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), constituido oficialmente el 28 de enero de 1918, a partir del Ejército Imperial ruso. El encargado de su formación fue el dirigente bolchevique Liev Trotski. Su objetivo inicial era defender las fronteras de la Unión Soviética y protegerlas de sus enemigos. La incorporación a sus filas fue voluntaria en un principio, de acuerdo con los ideales comunistas, pero al cabo de unos meses se introdujo el reclutamiento obligatorio. Como resultado de la revolución bolchevique el Ejército Rojo no introdujo ningún saludo oficial y careció de una jerarquía definida hasta 1935; sin embargo, adquirió una estructura mucho más convencional en los años siguientes, en los que aumentaron las pagas y las comodidades ofrecidas a los soldados. Antes de que se produjera la desintegración de la Unión Soviética en 1991 —lo que supuso la propia fragmentación de este cuerpo en los distintos

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ejércitos de los nuevos estados—, estas tropas tomaron parte en tres importantes conflictos bélicos: la Guerra Civil rusa (1918-1920); la II Guerra Mundial (1939-1945), y la guerra de Afganistán de 1979-1989. El Ejército Rojo llegó a disponer de 12.5 millones de soldados, situados en los frentes noroccidental, occidental y suroccidental, cuando la lucha entre Stalin y Hitler se encontraba en su punto más crítico. Sufrió terribles pérdidas en 1942, durante las batallas decisivas de Moscú, Leningrado y Stalingrado, pero finalmente consiguió cambiar el rumbo de la guerra en favor de los aliados en la batalla de Kursk (1943), la mayor batalla de la historia de la humanidad, en la que participaron directamente dos millones de soldados. Cuando concluyó la II Guerra Mundial y comenzó la era nuclear, el Ejército Rojo pasó a ser una fuerza de vigilancia establecida en los estados del Pacto de Varsovia, que se utilizó para aplastar las rebeliones contra los regímenes comunistas desatadas en Hungría en 1956 y en Checoslovaquia en 1968. A lo largo de la década de los 70’s, se reforzó este cuerpo ante la posibilidad de tener que librar una guerra convencional en Europa para proyectar el poder soviético sobre el mundo, como oposición al de Estados Unidos. A comienzos de la década de los 80’s comenzó la era de la perestroika bajo el mandato de Mijaíl Gorbachov, que puso fin a la Guerra fría. Por último, la retirada final del Ejército Rojo de Afganistán asestó un golpe definitivo al sistema al que había apoyado fielmente durante siete décadas. IRISH REPUBLICAN ARMY (IRA) El Ejército Republicano Irlandés, organización militar irlandesa, ilegal, fundada en 1919. Inicialmente surgió con el objetivo de luchar contra el dominio británico en Irlanda. El IRA sustenta los objetivos del Sinn Féin, partido nacionalista irlandés que aboga por la unión de toda Irlanda, lo que significa acabar con la dependencia de Irlanda del Norte, respecto del Reino Unido, aunque los dos grupos operan por separado. La primera vez que el IRA se involucró en la lucha armada fue durante la guerra de Independencia irlandesa de 1919-1922. Sin embargo, del mismo modo que el Sinn Féin sufrió una escisión tras el Tratado de Londres (1921), que estableció el Estado Libre de Irlanda, una pequeña facción del

IRA aceptó el acuerdo y se integró al Ejército del nuevo Estado. La parte mayoritaria del IRA, entonces llamada Irregulars, combatió al gobierno del Estado Libre de Irlanda en la Guerra Civil de 1922-1923; aunque el enfrentamiento cesó en 1923, el IRA siguió reclutando y entrenando miembros, y periódicamente desarrolló actos violentos. Fue prohibido en 1931, y de nuevo en 1935. Después de que Irlanda se retirara de la Commonwealth en 1948, tras convertirse en la República de Irlanda, el IRA volvió su atención a la eliminación del dominio británico en Irlanda del Norte, con el objetivo de constituir una República irlandesa unificada. A finales de la década de los 60’s, los católicos norirlandeses comenzaron una campaña de fuerza para mejorar su situación económica y política. El apoyo al IRA aumentó a medida que lo hacían sus ataques a activistas protestantes y al ejército británico. Las divergencias de 1969 sobre la utilización de tácticas terroristas condujeron a la escisión del IRA en dos grupos: un grupo radical, IRA provisional, que propugnaba la lucha armada y el terrorismo, y el grupo principal, el IRA oficial, que optó por la vía política para lograr sus objetivos. El 31 de agosto de 1994, después de 25 años de lucha, el IRA declaró el alto al fuego incondicional, prometiendo suspender las operaciones militares en favor de las conversaciones de paz. Esta tregua se rompió el 9 de febrero de 1996, cuando el IRA realizó un atentado, con bomba, en Londres. El Sinn Féin responsabilizó de la ruptura al gobierno británico. En abril de 1997, con motivo de las inminentes elecciones británicas en el mes de mayo del mismo año, el IRA paralizó la actividad de Londres con multitud de avisos de bomba. SENDERO LUMINOSO (SL) El SL es una organización terrorista marxista-leninista en contra del gobierno de Perú y los Estados Unidos. Se basa en las enseñanzas clásicas de Mao Tse-Tung y las que siguen la ideología de Pol Pot's Khmer Rouge. A diferencia de las guerrillas Peruanas de los años 60, que imitaban a Fidel Castro y el Che Guevara, los integrantes del SL proclaman que los líderes de Perú, por derecho, son los indios. Evolucionó de un grupo Maoísta conocido como La Bandera


Terrorismo

Roja, que se separó de la línea de Moscú en 1964. MOVIMIENTO IZQUIERDISTA REVOLUCIONARIO (MIR) El MIR fue fundado por Troskistas chilenos en 1965, quienes posteriormente perdieron fuerza y recibieron una influencia mayor de parte de una orientación castrista. Este grupo ha llevado a cabo actos terroristas esporádicos entre 1969 y 1970. Durante la presidencia de Allende, entre 1970-1973, el MIR fue protagonista en la promoción de reformas agrarias, acompañadas de ocupaciones militares en estados rurales. Después del golpe militar en 1973, la mayoría de los miembros del MIR se vieron en la obligación de abandonar el país. Desde entonces el MIR ha estado activo esporádicamente. A principios de los 80's el MIR sufrió una serie de retrasos y no se ha podido recuperar de las pérdidas. Actualmente la membresía total es de menos de cien revolucionarios. FRENTE MANUEL RODRÍGUEZ (FMR) 16

El FMR es el brazo militar del Partido Comunista Chileno. Como tal, ha estado envuelto en muchas actividades antigubernamentales. No representa una amenaza considerable. FUERZAS ARMADAS REVOLUCIONARIAS COLOMBIANAS (FARC) Las FARC es un grupo terrorista marxista-leninista con orientación soviética. El grupo representa el brazo armado del Partido Comunista Colombiano. Durante su trayectoria ha sufrido bastantes pérdidas, pero como cuenta con escondites remotos, la FARC sigue siendo el grupo más poderoso en Colombia. También hay evidencias de que las FARC están involucradas en el narcotráfico para obtener dinero y armamento. EJÉRCITO DE LIBERACIÓN NACIONAL (ELN)

El ELN es una organización castrista, antiamericana, y es seguida por los curas católicos con orientación marxista, muchos de los cuales han servido como líderes. Al igual que el EPL, este grupo no representa una amenaza para los bolivianos. TERRORISMO INTERNACIONAL EN MÉXICO

Yuri Valecillo *5

Adolfo Aguilar Zinser, consejero de seguridad nacional del gobierno mexicano, informó que miembros del grupo islámico Hezbolá y de la organización separatista vasca ETA pretenden tomar a México como un refugio y centro de planificación de agresiones contra otras naciones. Según el consejero de seguridad nacional, estos grupos han logrado infiltrarse en el sistema de comunicaciones de México. "Nuestros sistemas de comunicaciones son cada vez más vulnerables a actos de sabotaje y terrorismo, que ya se están presentando como fenómenos de riesgo", dijo Zinser, e informó que se tenía ubicado al grupo islámico al norte del país, pero agregó que el Hezbolá se moviliza gradualmente al sur. Aguilar Zinser, quien estuvo en cargos importantes durante la campaña electoral del candidato Cuauhtémoc Cárdenas, y según muchos se transformó ahora en los ojos y oídos del presidente Vicente Fox, tiene fama de ser veraz y oportuno en sus comentarios. Otros voceros oficiales han dicho que desde hace algún tiempo se comparte información con los Estados Unidos de Norteamérica, con respecto a las actividades e intenciones de grupos terroristas, fundamentalmente los de origen árabe, que desean establecer sus bases políticas en territorio azteca para coordinar desde aquí operaciones contra la unión americana. México ha cambiado, y la globalización hace notar que éstos son sus costos. Atrás quedaron los años en que este país era el centro de refugio de

5http://www.talcualdigital.com/edicones/2001/06/06/p23s2.htm [Consulta: 03 de mayo,2002

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la intelectualidad y los sectores radicales de la izquierda latinoamericana y europea. En la presente administración han sido capturados 17 miembros de organizaciones subversivas, principalmente de la ETA.

CONCLUSIÓN

Se ha señalado que el problema contemporáneo más siniestro y penoso se expresa en alemán con la palabra “Unsicherheit”, que significa tres palabras en español: “incertidumbre”, “inseguridad” y “desprotección”, pero lo curioso de la naturaleza de este problema social derivado del terrorismo es también un poderoso impedimento para instrumentar remedios colectivos; las personas que se sienten inseguras, preocupadas por lo que pueda deparar el futuro y que temen por su seguridad, no son verdaderamente libres para enfrentar los riesgos que exige una acción colectiva. Se carece del valor necesario para intentarlo, y del tiempo requerido para imaginar alternativas de convivencia. Además, están tan preocupadas con sus tareas individuales, que no pueden pensar en conjunto y no les pueden dedicar su energía; pero a las que pueden emprenderse contra la inseguridad les ofrecen poco auxilio. En un mundo globalizado como el actual, estas instituciones no pueden hacer gran cosa en lo que se requiere a brindar seguridad. La inseguridad requiere de una acción conjunta. El terrorismo se incrementó con la llegada de la globalización. REFERENCIAS

Sitios de Internet:

http://www.lafacu.com/apuntes/sociologia/terrorismo/default.htm. [Consulta: 07/10/2001]

http://www.talcualdigital.com/ediciones72001/06/06/p23s2.htm [Consulta: 03/05/2002]

BIBLIOGRAFÍA

Trejo Delabre, Raúl, La Crónica, Publicación del 23 de Septiembre del 2001, p.7. México, D.F.


Investigación Administrativa Julio – diciembre 2002 Año 31 No. 91

♠ Bióloga. Línea de Investigación: Estrategias de Enseñanza de la Biología. [email protected]. ♠♠ M. en C. con Especialidad en Administración y Desarrollo de la Educación. Coordinador de la MCEC. Línea de investigación: La actualización docente en didáctica y su impacto en el aula. [email protected].

UNA CLASE NO DIRECTIVA COMO MODELO DE

ENSEÑANZA DE LA GENÉTICA

MARÍA ENGRACIA SALAZAR LUNA♠

IGNACIO T. SOLANO VÁZQUEZ♠♠ Centro de Actualización Permanente (CAP). DGETI Tecnológicos y de Servicio No. 4 (CETIS 4). GGETI

This work verifies in the classroom in that measured it improves the learning of the students with the approach of the "No Directivity" of Rogers, which, rescues the value of the person who is first of all the aim in if same and not simply an organism or mechanism that can be modified. It insists on the totality of the individual, an education centered in the person, a relation of aid and, mainly, no director, basic components of its approach.

PALABRAS CLAVE

o Conductismo o Genética o Simulación

INTRODUCCIÓN El presente estudio surge como respuesta a la inquietud de los profesores de Biología, ante la necesidad de elevar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje de esta asignatura. Dicha acción es abatida por la extensa difusión del conductismo, que entre sus postulados considera que el ser humano es pasivo, carente de voluntad e intenciones. Se le compara con una máquina al afirmar que su comportamiento es mecánico y que si no se le estimula no responde; también lo concibe como un animal, sólo que más desarrollado. Por último, se le percibe como resultado de la fusión entre su composición genética y la experiencia obtenida por su actuación en un ambiente determinado.

Por lo anterior, Rogers (1959) se preocupó por rescatar el valor de la persona, que es ante todo el fin en sí misma y no simplemente un organismo o mecanismo que puede modificarse. Al hacer hincapié en la totalidad del individuo, su posición ha sido designada como educación centrada en la persona, relación de ayuda y principalmente no directiva, componentes básicos de su enfoque, sustentado por las corrientes filosóficas del humanismo, existencialismo y fenomenología. De lo anteriormente expuesto surge la inquietud de los autores de este artículo, por verificar en el aula la “no directividad” de Rogers. Para tal efecto, se desarrollan los puntos siguientes: • Planteamiento • Marco Teórico, el cual da sustento conceptual a este estudio • Metodología aplicada en la investigación • Análisis e Interpretación de los resultados obtenidos con este estudio • Finalmente, las conclusiones correspondientes

Puntos cuyo desarrollo se presenta a continuación:

María Engracia Salazar Luna e Ignacio T. Solano Vázquez

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y FACES DE LA INVESTIGACION Al hacer un análisis reflexivo del diagnóstico practicado dentro del Programa de Modernización Educativa de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial (DGETI) 1989-1994, se logró identificar en forma específica las características reales de los docentes de este subsistema, mismas que serán el sustento para plantear aquellas que son deseables. Así pues, se encontró que los profesores de Biología de los diferentes Centros de Estudios Tecnológicos y de Servicios (CETIS), así como Centros de Bachillerato Tecnológico y de Servicios (CBTIS), pertenecientes a este subsistema, carecen del nivel académico requerido para impartir las materias que les son asignadas y no tienen formación específica en la docencia; sin embargo, llevan a cabo su práctica educativa apoyándose en su experiencia e intuición. Existen profesores respaldados por los conocimientos de su especialidad, y un gran número de ellos imparte asignaturas que no corresponden a su formación profesional. Lo antes señalado es un criterio que tiene su origen en la concepción tradicional de que para poder enseñar Biología es necesario ser biólogo. Es decir, que lo que se necesita para ejercer la docencia es ser experto en el área o materia que se va a impartir, pero la experiencia misma ha enseñado que, sin negar la verdad de dicha afirmación, ésta se debe considerar como relativa. El ser experto en Biología es evidentemente una condición necesaria para ser un buen profesor, pero de ninguna manera es una condición suficiente. El dominio de la materia, aunque necesario, no certifica por sí mismo que uno la pueda enseñar eficaz y adecuadamente. Esta verdad la expresan muy acertadamente los estudiantes cuando afirman de un profesor que “sabe mucho pero no sabe enseñar” (Zarzar, 1994. p.9).

La razón de lo anterior es muy sencilla: estamos hablando de dos procesos interrelacionados, que por lo mismo requieren de cualidades o habilidades diferentes para llevarse a cabo en la situación de enseñanza-aprendizaje. El ser experto en una asignatura indica que uno fue capaz de aprender la disciplina; el ser profesor no implica que uno tenga la capacidad para enseñarla; más exactamente, que sepa transmitir a los alumnos lo que uno aprendió o conoce bien. Por todo lo expuesto, y como respuesta a la inquietud de los profesores de Biología de elevar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje de esta asignatura, al no contar con estrategias de enseñanza–aprendizaje que los auxilie en su trabajo educativo, surge una propuesta a través del siguiente planteamiento: ¿en qué medida mejoran el aprendizaje, el comportamiento y la actitud de los alumnos de Biología General del CETIS 4, en el estudio de la Genética con el modelo de la enseñanza no directiva? PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN Del planteamiento anterior se desprenden las siguientes preguntas para su investigación: 1. ¿Los alumnos mejoran su aprendizaje de

Genética con el modelo de enseñanza no directiva?

2. ¿Qué comportamiento manifiestan los alumnos en el aula con el enfoque de la enseñanza no directiva?

3. ¿Qué actitud adoptan los alumnos al término de la clase, como resultado de la enseñanza no directiva?

OBJETIVO GENERAL Investigar en qué medida mejora el aprendizaje, el comportamiento y la actitud de los alumnos de Biología General del CETIS 4 en el estudio de la Genética, con el modelo de la enseñanza no directiva. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Verificar en qué medida mejora el aprendizaje de los alumnos en el estudio de

Julio - Diciembre de 2002

Una Clase no Directiva como Modelo de Enseñanza de la Genética

la Genética, con el modelo de enseñanza no directiva

• Analizar el comportamiento de los alumnos, manifestado en el desarrollo de la clase con enfoque no directivo

• Determinar la actitud de los alumnos al término de la clase no directiva

MARCO TEÓRICO La difusión extensa del conductismo considera entre sus postulados que el ser humano es pasivo, carente de voluntad e intenciones y lo compara con una máquina al afirmar que su comportamiento es mecánico, y que si no se le estimula no responde. También lo concibe como un animal, sólo que más desarrollado. ...“Por último, lo percibe como resultado de la fusión entre su composición genética y la experiencia obtenida por su actuación en un ambiente”...(Romero, 2001). El conductismo enfatiza el componente humano que compartimos con los demás seres vivientes. Rogers (1959), se preocupó por rescatar el valor de la persona, que es ante todo el fin en sí misma, y no simplemente un organismo o mecanismo que puede modificarse. Al hacer hincapié en la totalidad del individuo, su posición ha sido designada como educación centrada en la persona, relación de ayuda y principalmente no directiva, componentes básicos de su enfoque sustentado por las corrientes filosóficas del humanismo, existencialismo y fenomenología. Su propuesta de trabajo pone el acento en la relación profesor-alumno y exige del docente autenticidad y comprensión; ésto significa que el profesor debe ser exactamente lo que es y no un disfraz, un papel o una simulación. También precisa que el docente sea totalmente coherente, entendiendo por ello que sea capaz de advertir con precisión lo que experimenta en un momento dado de la relación que mantiene con sus alumnos, y establezca un comportamiento congruente con sus sentimientos. Otro rasgo importante, que debe caracterizar al profesor es el de la comprensión empática, la

cual le permitirá aceptar a sus alumnos tal como son; ser sensible a sus percepciones y sentimientos, y experimentar lo mismo que ellos al ponerse en su lugar. Sostiene esta corriente que si el maestro posee estas tres cualidades, podrá ayudar a sus alumnos a lograr aprendizajes significativos. PROCESO METODOLÓGICO Este proceso implica el desarrollo de una serie de puntos bien definidos, los cuales se presentan a continuación de manera detallada para el logro del objetivo planteado en esta investigación: HIPÓTESIS Los alumnos de Biología General del CETIS 4 -turno matutino-, mejoran su aprendizaje de Genética y su comportamiento durante el proceso enseñanza-aprendizaje muestra una actitud positiva, como resultado del modelo de enseñanza no directiva. POBLACIÓN Y MUESTRA De manera intencionada, de los diez grupos del primer semestre que cursan Biología General en el CETIS 4, turno matutino, se tomaron como muestra dos grupos: uno de ellos fungió como “grupo testigo”, integrado por 21 alumnos: 3 mujeres y 18 varones. El otro grupo funcionó como “grupo experimental”, integrado por 21 alumnos, todos varones. GRUPO TESTIGO A este grupo se le impartió el tema de Genética de manera tradicional; es decir, expositivamente, dictando y explicando el contenido por parte del profesor. Con este propósito se preparó un plan de clase específico para este grupo (Tabla 1). El grupo se mantuvo pasivo, sólo escribiendo; los alumnos manifestaron cansancio, aburrimiento y no hubo preguntas relevantes, más que para decir: ¿qué dijo? ¿me repite otra vez ésto o aquéllo?, etc. Se utilizaron tres sesiones de 50 minutos para concluir el tema. En la última sesión se aplicó un examen escrito de 15 preguntas.

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Tabla 1

Plan de Clase con Enfoque Tradicional para el “Grupo Testigo”

Fuente: Elaboración propia INICIO DE LA CLASE NO DIRECTIVA: PRIMER DÍA Para realizar la clase con este enfoque fue necesario elaborar un plan de con características no directivas, el cual se muestra a continuación (Tabla 2). ENCUADRE DE TRABAJO Al iniciar la primera clase se comentó al grupo que se trataba de una clase no directiva con

límites, la cual se centra en el alumno, por lo que de manera libre cada alumno o por equipos escogieran, del tema propuesto por el profesor, los contenidos que les fueran más significativos para aprender. Se establecieron de la misma manera los objetivos y actividades a realizar.

MATERIA: BIOLOGÍA II PERÍÓDO: FEBRERO – JUNIO

UNIDAD: GENÉTICA

OBJETIVO: El alumno conocerá la importancia de la Genética y la herencia en los seres vivos

INSTRUMENTACIÓN DIDÁCTICA

TEMA ACTIVIDADE

S DEL PROFESOR

ACTIVIDADES DEL ALUMNO

MATERIAL DIDÁCTICO

1. Definición de Genética 2. Conceptos generales de Genética 3. Herencia y características hereditarias 4. Recombinación de genes 5. Primera y segunda ley de Medel 6. Mutaciones y tipos de mutación 7. Principales agentes 8. Variación no hereditaria 9. Influencia del medio ambiente en la expansión de los genes 10. Mecanismos de la evolución 11. Relación entre y herencia

Dictado Explicaciones

Cuadro sinóptico

Escribir Escuchar

Pizarrón Plumones

Libreta Pluma

ENCUADRE DE TRABAJO Al iniciar la primera clase se comentó al grupo que se trataba de una clase no directiva con límites, la cual se centra en el alumno, por lo que de manera libre cada alumno o por equipos escogieran, del tema propuesto por el profesor, los contenidos que les fueran más significativos para aprender. Se establecieron de la misma manera los objetivos y actividades a realizar. Ésto significaba que tenían total libertad de definir y elaborar su estrategia de aprendizaje para apropiarse del contenido del tema propuesto, al cual le podían agregar más subtemas si lo consideraban conveniente. Asimismo, como estrategias de aprendizaje a usar, se sugirieron: cuestionarios, resúmenes, mapas conceptuales o cuadros sinópticos. Para tal efecto podían apoyarse en todo el material disponible sobre el tema (libros de texto, fotocopias del tema). También podían decidir si lo realizaban de manera individual o grupal (con la cantidad de participantes que desearan), o si querían podían dedicarse a realizar alguna otra actividad. Solamente se les pidió que esta actividad la realizaran dentro del tiempo de clase de 50 minutos, aclarándoles que en la próxima clase tendrían 20 minutos por equipo para exponer su tema. ROL DEL PROFESOR En cuanto a la posición del profesor, se le explicó al grupo que la participación de éste sería únicamente de guía en los casos en los que se hubieran agotado los recursos (materiales y humanos) para encontrar la respuesta a los problemas planteados. Que la posición del profesor sería la de facilitar el aprendizaje de los alumnos a través del establecimiento de las condiciones necesarias y adecuadas para que se diera el aprendizaje, pero que en ningún momento trataría de influir en los alumnos, anticipando las respuestas.



EVALUACIÓN Asimismo, que las exposiciones de los equipos serían evaluadas por el grupo y el profesor, tomando en cuenta el dominio del tema, además de una autoevaluación. Y finalmente, el profesor aplicaría un examen escrito, el cual, para ser calificado, sería intercambiado entre el grupo para dar respuesta entre todos a cada pregunta

Se acordó que los trabajos de cada equipo fueran evaluados por el grupo por medio de un intercambio de éstos -actividad supervisada por el profesor-, considerando la cantidad, la calidad y su relación con los objetivos de cada alumno.

Tabla 2 Plan de Clase para el “Grupo Experimental”

MODALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS

Globalización. C. de interés: Cognitivo, afectivo y psicomotriz

Interdisciplinariedad. Áreas implicadas: Química, Física

Disciplinariedad. Área: BIOLOGÍA

TÍTULO: GENÉTICA A. CONTENIDOS: ¿QUÉ APRENDER? A.1. Contenidos conceptuales: Hechos, conceptos, principios. Definición de Genética. Herencia y sus características. Recombinación de genes. 1ª. Y 2ª Ley de Medel. Mutación: sus tipos y características. Principales agentes mutantes. Variación no hereditaria. Influencia del medio ambiente en la expansión de los genes. Mecanismos de evolución. Relación entre evolución y herencia. A.2 Contenidos procedimentales: Procedimientos, estrategias, destrezas, habilidades. Organización en equipos. Designación de actividades a cada integrante del equipo. Preparación de materiales de exposición. Exposición de los integrantes del equipo. Procedimiento para la evaluación grupal. A.3 Contenidos actitudinales: Valores, actitudes, normas. Disposición para trabajar en equipo. Tolerancia. Toma de decisiones. Capacidad para resolver problemas. Actitud de colaboración, participación, integración, aceptación, de compartir, valor a los nuevos retos y de ayuda. Capacidad para construir conocimiento de manera social.

ACTIVIDADES: ¿QUÉ HACER? .Elaborar por equipos: .Cuadros sinópticos .Resúmenes .Mapas conceptuales .Cuestionarios .Contenido de exposiciones RECURSOS: ¿QUÉ USAR? .Láminas .Tabla periódica .Acetatos .Proyector

ESTRATEGIA METODOLÓGICA

Una clase no directiva. Los alumnos determinarán el contenido de estudio, sus objetivos, construirán su propio conocimiento y se autoevaluarán. El profesor será un guía solamente

B. Evaluación: ¿Qué, cómo, cuándo, a quién? Exposición del tema. Dominio del contenido. Calificación de materiales de exposición. Examen escrito

Fuente: Elaboración propia

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María Engracia Salazar Luna e Ignacio T. Solano Vázquez SELECCIÓN DEL CONTENIDO TEMA PROPUESTO: ESTUDIO DE LA GENÉTICA Una vez que se entregó a cada alumno del grupo experimental una fotocopia del contenido del tema señalado, se les pidió que lo revisaran en forma individual o por equipos y seleccionaran los contenidos que fueran significativos y de su interés para ser estudiados. En esta forma y con la participación del grupo se logró establecer el contenido a estudiar, el cual se menciona a continuación: PRINCIPIOS BÁSICOS DE GENÉTICA

• Definición de Genética • Herencia y sus características • Recombinación de genes • 1ª. Y 2ª Ley de Mendel • Mutación: sus tipos y características • Principales agentes mutantes • Variación no hereditaria • Influencia del medio ambiente en la

expansión de los genes • Mecanismos de evolución • Relación entre evolución y herencia

Se les propuso que en la próxima clase entregaran sus trabajos y expusieran al grupo lo aprendido del tema, preparado por ellos. Y así, con esta actividad se concluyó esta primera sesión, pues sólo contábamos con un tiempo de 50 minutos. SEGUNDO DÍA: CONTINUACIÓN DE LA CLASE NO DIRECTIVA En esta sesión, tres equipos de los seis formados alcanzaron a exponer su trabajo realizado. Todos los equipos estaban muy entusiasmados y nerviosos por la exposición que tenían que hacer. Noté que se había establecido una especie de competencia en cuanto a cuál había trabajado mejor. Se notaba que todos habían hecho su mejor esfuerzo y ésto les daba de alguna forma seguridad y confianza. Se les pidió que

decidieran quién empezaría la exposición y como se había acordado, el grupo y el profesor tenían que evaluar las exposiciones de cada equipo y así se hizo, equipo por equipo. TERCER DÍA: CONTINUACIÓN DE LA CLASE NO DIRECTIVA Exposición de trabajos por los tres equipos restantes. Tanto el grupo como el profesor evaluaron la exposición de cada equipo. CUARTO DÍA: FINALIZACIÓN DE LA CLASE NO DIRECTIVA Se intercambiaron los trabajos entre los equipos y se calificaron. Se aplicó el mismo examen escrito de 15 preguntas que se había aplicado al “grupo testigo”, el cual fue calificado entre todos, analizando las respuestas de cada pregunta para lograr con ello un aprendizaje significativo. EVALUACIÓN FINAL En principio, los seis equipos cumplieron con la entrega de sus trabajos; los que más predominaron fueron los cuadros sinópticos con un 40%, los resúmenes con un 36% y los cuestionarios con un 24%. En general la cantidad de contenidos trabajada fue la adecuada, pues abarcaron todos los convenidos para estudiar. En cuanto a la calidad de los trabajos, ésta fue buena, porque señalaron con precisión y claridad los conceptos y términos del contenido. Con respecto a la relación que debían guardar con los objetivos de estudio planteados por los alumnos, se cumplía. Los resultados del examen escrito para este grupo son los siguientes (Tabla 4). ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO Del análisis de la experiencia anteriormente descrita se llega al siguiente resultado: el desarrollo de una clase no directiva con límites es un proceso que pasa

Enero –Junio de 2002


por tres etapas, mismas que a continuación se indican y describen: Primera etapa: de desestructuración, desequilibrio o ruptura. Una vez que los alumnos del “grupo experimental” conocieron el encuadre de trabajo, ocurrió lo siguiente: de acuerdo con las características individuales, los estudiantes reaccionaron en forma distinta ante la confusión y la desestructuración en la que de pronto se encontraban, por dicha forma de trabajo. Sin embargo, es posible identificar algunos patrones comunes de comportamiento para manejar la confusión y la angustia.

• La agresión

• La risa, la broma y el relajo

• El silencio, el retraimiento y la no participación. O bien, el extremo opuesto

• La participación exagerada, que impide o dificulta la participación de los demás

• Confusión y desconcierto muy grandes, pues los alumnos se ven confrontados a una situación a la que no están acostumbrados y ello les produce angustia

• Se hacen muchas preguntas entre ellos y consigo mismos, sobre qué se supone que deben hacer y cuáles son las nuevas reglas del juego

• Por qué todo ésto si es tan fácil que el profesor les diga qué tienen que hacer

• Ellos no conocen el tema ¿cómo entonces van a saber qué les interesa aprender?

• Otros se salieron del salón y luego regresaron, platicando de todo menos del trabajo a realizar

• Unos cuantos se quedaron sentados, pensativos

• Otros manifestaron enojo porque tenían flojera de hacer cosas con relación al tema

• Para otros esta libertad fue vista como la oportunidad de no hacer nada

Segunda etapa: Acomodación y comprensión del problema para la toma de decisiones. Una vez que los alumnos salieron de la crisis anterior y se dieron cuenta de que la cosa era en serio, ocurrió lo siguiente:

• Propuestas de ideas de trabajo

• Organización por equipos

• Designación de actividades

• Exclusión de alumnos flojos

• Elaboración de trabajos

• Exposición de sus trabajos

• Auto evaluación y evaluación grupal Tercera etapa: se ejecutaron las acciones establecidas por cada equipo para resolver el problema. Aprender el contenido del tema a través de la elaboración de trabajos; la exposición de los mismos, una autoevaluación y una evaluación grupal. En esta etapa se corroboran los aprendizajes logrados por los alumnos, y son los siguientes:

• Buen dominio del contenido

• Seguridad al hablar

• Buena interrelación entre los miembros del equipo

• Integración de cada equipo

• Pertenencia del equipo

ANÁLISIS COMPARATIVO DE CALIFICACIONES Y PROMEDIOS En la Gráfica 1 se observa que el aprovechamiento del “grupo experimental” (color gris claro) es más homogéneo que el aprovechamiento del “grupo testigo” de color negro, pues no se dispara bruscamente hacia arriba o hacia abajo del 8 que corresponde a la calificación central para ambas series de calificaciones. Ésto significa que los integrantes del “grupo experimental” aprendieron mejor el contenido de Genética que el “grupo testigo”, que es heterogéneo.

Año 31 No. 91


Gráfica 1 Comparativo de calificaciones del “grupo

testigo” y el “experimental” Gris claro = "Grupo experimental"

Negro = "Grupo testigo"

0

2

4

6

8

10

12

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21Alumnos

Cal

ifica

cion

es

Fuente: Elaboración propia A continuación, en las gráficas 2 y 3 se hace un comparativo de las calificaciones y el porcentaje de alumnos que obtuvieron esas calificaciones, tanto del “grupo testigo” como del “experimental”.

Gráfica 2 Porcentaje de Alumnos del “Grupo Testigo”,

por Calificación

Porcentaje de alumnos por calificación"Grupo testigo"

410% 5

10%6

10%

832%

933%

105%


Gráfica 3

Porcentaje de alumnos por calificación Porcentaje de alumnos por calificación

"Grupo experimental"

65% 7

24%

829%

932%

1010%

Fuente: Elaboración propia ANÁLISIS DE LAS GRÁFICAS CIRCULARES En estas gráficas circulares (Gráficas 2 y 3), se observa claramente que en el “grupo experimental” no hay reprobados; en cambio, en el “grupo testigo” existe un 20%. También en el “grupo testigo” hay 0% de alumnos con calificación de 7 y en el “grupo experimental” existe un 24%. Este dato muestra la heterogeneidad en el aprovechamiento del “grupo testigo”, pues se brinca del 6 al 8 en calificaciones. No así el “grupo experimental”, que muestra homogeneidad en su aprovechamiento. Asimismo, el “grupo testigo” tiene un 5% de alumnos con calificaciones de 10, contra el 10% del “grupo experimental”. Lo anterior indica una mejoría evidente en el aprendizaje del “grupo experimental”, al cual se le aplicó la estrategia de enseñanza no directiva. Por otro lado, comparando las calificaciones de 8 y 9 de ambos grupos, se observa que el “grupo testigo” supera al “grupo experimental” con un 4%. Sin embargo, la moda para el primero es el 8 con un promedio de 7.6, y para el segundo la moda es el 9 con un promedio de 8, según las tablas 6 y 7, lo que se traduce en términos generales como el impacto que la estrategia de enseñanza utilizada ha tenido en el aprovechamiento de los alumnos.



CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR Para los cálculos de las desviaciones estándar que se explican detalladamente en la Tabla 3, se parte del principio que establece que, dado que no todas las distribuciones son simétricas, se acepta por convención que el 66% de los casos se concentra en el rango definido por una desviación estándar hacia abajo, y una desviación estándar sobre la media aritmética. Así, para el “grupo testigo” se calcula de la siguiente manera: 1.76 - 7.6 + 1.76, que traducido significa una oscilación

desde 5.84 hasta 9.36, pasando por 7.6, que es la media aritmética. Para el grupo experimental los cálculos son: 1 – 8 + 1, que traducido equivale a una oscilación que va desde 7 hasta 9 pasando por 8, que es la media aritmética. Por otro lado, en la tabla 4 se concentran los resultados de los cálculos de cada una de las variables consideradas para el análisis del “grupo testigo”, que permiten compararlos con los del “grupo experimental”, ubicados en la Tabla 5.

Tabla 3 Cálculo de la desviación estándar tanto del “grupo testigo” como del “Grupo Experimental”

Grupo Testigo Grupo Experimental

Calif.

X-X

(X-X)2

Calif.

X-X

(X-X)2

8 0.4 0.16 7 -1 1 8 0.4 0.16 8 0 0 9 1.4 1.96 8 0 0 8 0.4 0.16 7 -1 1 6 -1.6 2.56 9 1 1 9 1.4 1.96 6 -21 4 4 -3.6 12.96 7 -1 1 9 1.4 1.96 9 1 1 6 -1.6 2.56 8 0 0 8 0.4 0.16 9 1 1 10 2.4 5.76 8 0 0 5 -2.6 6.76 8 0 0 8 0.4 0.16 10 2 4 9 1.4 1.96 8 0 0 9 1.4 1.96 9 1 1 8 0.4 0.16 10 2 4 8 0.4 0.16 7 -1 1 9 1.4 1.96 9 1 1 5 -2.6 6.76 7 -1 1 4 -3.6 12.96 9 1 1 9 1.4 1.96 9 1 1

Prom = 7.6 Suma de los

cuadrados 65.16

Prom = 8

Suma de los cuadrados

24 Desviación estándar = 1.76 Desviación estándar = 1


Año 31 No. 91

Desv. estándar = Raíz cuadrada de Suma(X-X)2 n Desv. Estándar = Raíz cuadrada de 65.16 21 Desv. Estándar = 1.76

Desv. estándar = Raíz cuadrada de Suma (X-X)2 N Desv. estándar = Raíz cuadrada de 24 21 Desv. estándar = 1


A continuación se presentan los resultados, tanto los de desviación central como los de dispersión del “grupo testigo” y del “grupo experimental”, para realizar el análisis comparativo (Tablas 4 y 5).

Tabla 4 Resultados de los Cálculos del Promedio, de la Desviación Estándar, de la Mediana, de la Moda, del Porcentaje

de Aprobados y Reprobados del “Grupo Testigo”

ALUMNOS “GRUPO TESTIGO” CALIF. Promedio Desv. .Estándar Mediana Moda %

Aprob %

Reprob 1 Gómez Ramírez José Alejandro 4 2 Venta Paz Adán Edgar 4 3 Jiménez de la Rosa Alfredo 5 4 Sánchez Flores Mauricio Javier 5 5 Cuajicalco Jimón Marco Antonio 6 6 Hernández Máximo Noé 6 7 Barrera Cedillo Roberto 8 8 Cabrera Baca Juan Carlos 8 9 Cortés Jiménez Hugo Rosalío 8 10 Hernández Trejo Luis Roberto 8 11 Mendoza Luis Johny 8 12 Quezada Barreto Miguel 8 13 Razo Vázquez Adrián 8 14 Chávez Hernández Fernando 9 15 Enríquez Velázquez Aída 9 16 Guadarrama Valentín Mauricio Jesús 9 17 Mendoza Valdez Gustavo 9 18 Olivares Villa Daniel 9 19 Rivera Uribe Yesenia 9 20 Visuet Gaspar Vladimir Tadeo 9 21 Ibarra Santiago Kerena 10

7.6 1.76 8 8 81 19

Fuente: Elaboración propia Tabla 5

Concentración de la Desviación Estándar, de la Mediana, de la Moda, del Porcentaje de Aprobados y de Reprobados del “Grupo Experimental”

No. NOMBRES Calif. Promedio Desv. Estándar Mediana Moda %

Aprob %

Reprob 1 Hernández Campos Cruz Antonio 6 2 Acosta Palestina Ricardo 7 3 Carmona Cruz Oscar Alberto 7 4 Hernández Pérez Cristina Eduardo 7 5 Rosales Pineda Jorge Alberto 7 6 Soto López Jordie 7

8 1 8 9 100% 0%




Tabla 5 Continuación Concentración de la Desviación Estándar, de la Mediana, de la Moda, del Porcentaje de Aprobados y de

Reprobados del “Grupo Experimental”

No. NOMBRES Calif. Promedio Desv. Estándar Mediana Moda %

Aprob %

Reprob 7 Álvarez Vidal José Miguel 8 8 Arrollo González Jonathan 8 9 Lezama Grande Jorge Gonzalo 8 10 Martínez Jiménez Juan Samuel 8 11 Martínez Hernández Pascual 8 12 Muñoz García Reynaldo 8 13 Cerón González Sergio 9 14 Jiménez Ramírez Jonathan Mauricio 9 15 Loyo Alcántara Alberto J. 9 16 Reyes Zamora Lugo 9 17 Santiago Samuel Vicente 9 18 Zúñiga Zúñiga Ismael Antonio 9 19 Zapata Ramírez Javier 9 20 Morales Villarreal Julio César 10 21 Rojas León Gerardo 10

8 1 8 9 100% 0%

Fuente: Elaboración propia Asimismo, en la Tabla 6 se comparan las calificaciones y los promedios que obtuvieron ambos grupos. En específico, es en los

promedios donde se percibe claramente un incremento del 6% en el aprovechamiento del “grupo experimental”, con el uso de la técnica de enseñanza no directiva.

Tabla No. 6 Análisis Comparativo de Calificaciones y Promedios de Ambos Grupos.

“Grupo testigo” “Grupo experimental” % de alumnos Calificaciones Calificaciones % de alumnos

9 4 6 5 9 5 7 24 9 6 8 29 34 8 9 32 34 9 10 10 5 10

Promedio 7.6 8 Promedio Porcentajes =

76 80% = Diferencia 4%


Año 31 No. 91


CONCLUSIONES Con base en los resultados obtenidos y su correspondiente análisis, se concluye que: 1. En promedio, el aprovechamiento del “grupo experimental” mejoró en un 4% en relación con el aprovechamiento del “grupo testigo”. 2. La desviación estándar del “grupo testigo” de 1.76 significa que las calificaciones de este grupo se desvían de la media aritmética (X = 7.6) en 1.76 hacia arriba y en 1.76 hacia abajo de la media. Esto es, las calificaciones de este grupo varían de 5.84 hasta 9.36. En consecuencia, se trata de un grupo heterogéneo en su aprovechamiento, comparado con el “grupo experimental”. 3. La desviación estándar de 1 del “grupo experimental”, significa que las calificaciones de este grupo se desvían de la media aritmética (X = 8) 1 hacia abajo y 1 hacia arriba de la media aritmética. Es decir, las calificaciones de este grupo oscilan de 7 hasta 9. En consecuencia, se trata de un grupo homogéneo en su aprovechamiento, como resultado de aplicar la técnica de enseñanza no directiva. 4. Se invierte más tiempo en la planeación y desarrollo de la clase con enfoque no directivo que en la clase con enfoque tradicional. En este caso, para el enfoque no directivo se utilizaron cuatro días para estudiar el tema de Genética, contra tres días que se utilizaron para la clase con el enfoque tradicional. 5. Fácilmente se puede perder el control del grupo si no se tiene experiencia o se desconocen las técnicas grupales. Sin embargo, se infiere por lo que se observó, que el movimiento es energía; la energía es imaginación y la imaginación es la base de toda acción, lo cual se traduce en creatividad, en resultados. 6. Con el modelo de enseñanza no directiva se propicia que los alumnos logren construir su propio conocimiento, en este caso de la Genética, a través del principio de libertad o autonomía que se le da al estudiante.

7. Los alumnos, durante el proceso enseñanza- aprendizaje desarrollan un comportamiento dinámico, de interrelación y de introspección, lo que les permite construir y reconstruir su propio conocimiento, sin llegar al desorden o la indisciplina. 8. Con este enfoque no directivo los alumnos desarrollan una actitud crítica, reflexiva y tolerante, lo que les permitirá incorporarse de manera más accesible a su entorno. 9. Con el modelo de enseñanza no directiva los alumnos aprenden a tomar decisiones, al grado que deciden su propio avance. 10. Con el enfoque de la no directividad, los alumnos desarrollan favorablemente el concepto de confianza en sí mismos. PROPUESTA Con base en los resultados obtenidos en este estudio, se propone a los profesores de Biología de las instituciones educativas del país, dependientes de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial y de manera específica a los profesores del CETIS 4 -donde el modelo de enseñanza prevaleciente es el tradicional con una norma institucional muy rígida-, el uso de un modelo de enseñanza ecléctico, en donde esté incluida la no directividad para el estudio de la Genética, para que los alumnos logren de esa manera construir aprendizajes significativos, para lo cual el rol del profesor habrá de ser de: guía en el proceso educativo; honestidad con el alumno cuando él como profesor desconozca la respuesta de una determinada pregunta; confianza en que el alumno puede aprender con libertad y de empatía hacia el alumno, viviendo con él su situación contextual.



BIBLIOGRAFÍA Brunelle, L. (1982). “¿Qué es la No Directividad?”

París. Editorial Grave.

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Snyder G. (1980). “Aprender a Hacer”. Comisión de la UNESCO.

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♠ Maestro en Ciencias en Ingeniería Industrial por el Instituto Tecnológico de Orizaba,Especialista Investigador de la Competencia de Operación y Seguridad en el Instituto Mexicano del Petróleo, Sede Ciudad de México.. Línea de investigación: Administración Estratégica. Correo: [email protected]. ♠♠ Doctor y Maestro en Ciencias en Ingeniería de Sistemas Económicos (Análisis de Decisiones) en Stanford University (California)Profesor Investigador de Análisis de Decisiones en el Posgrado de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Orizaba. . Línea de investigación: Administración Estratégica. Correo: [email protected].

MODELO REUSABLE PARA DECIDIR SOBRE

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN DE MATERIALES DE

PROCESAMIENTO

FRANCISCO QUIROZ AGUILAR♠ Instituto Mexicano del Petróleo

ROBERTO LEY BORRÁS♠♠

Instituto Tecnológico de Orizaba

This article presents a reusable decision model for commercialization strategies intended for firms that sell industrial processing materials. The utilization of this reusable decision model gives firms the advantages of formal decision analysis modeling at a fraction of the cost and time of building a decision model from the beginning each time the firm wants to decide on a commercialization strategy. The reusable model includes a master model (an influence diagram that express the relationships between the key decisions, uncertainties and parameters) and a metamodel (that guides the analyst in the process of building particular models). The model generated this way allows the definition and selection of a coherent and effective commercialization strategy that maximizes the benefits for the firm. An application of the reusable model to a real situation is also presented. PALABRAS CLAVE

o Estrategia o Políticas de venta o Toma de decisiones

INTRODUCCIÓN Los materiales necesarios para el procesamiento industrial (como materiales para tratamiento de aguas, aditivos para papel y conservadores alimenticios) representan un sector importante de la economía nacional y mundial. Muchas empresas, desde corporaciones hasta pequeñas empresas, atienden este mercado y compiten fuertemente entre si para vender sus productos. Un factor clave para el éxito de estas empresas es el

establecimiento de estrategias de comercialización coherentes y efectivas. Para lograr efectividad en las ventas, la estrategia de comercialización debe incluir de manera coherente decisiones como la de mantener, extender o aún reducir su territorio de ventas, y los medios como logrará la cobertura deseada. También debe incluir decisiones acerca del tipo de clientes que atenderá, por ejemplo gubernamentales o privados y si debe enfatizar algunos de ellos. Otras decisiones importantes son el sector industrial en que la empresa concentrará sus esfuerzos, el tipo y nivel de servicio que ofrecerá a los clientes, y el nivel de sofisticación y precio de su línea de productos. Cualquier estrategia de comercialización que defina una empresa se enfrenta a un conjunto de incertidumbres, incluyendo el nivel de ventas que logrará la empresa, las estrategias de la

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar competencia, la efectividad de su grupo de ventas, el efecto de campañas de publicidad, el nivel de actividad económica, el dinamismo del sector industrial que atiende y la efectividad de los productos que vende, entre otros. Así pues, decidir sobre la estrategia de comercialización de materiales industriales es un reto importante y complejo, por lo que las empresas y sus ejecutivos pueden beneficiarse del uso del análisis de decisiones. Considerando que las decisiones sobre estrategias de comercialización se realizan periódicamente en cada una de las empresas que venden estos productos, se puede identificar el gran potencial de ahorros que existe en el desarrollo de un modelo reusable de decisión que permita tomar decisiones bien fundamentadas a una fracción del costo y el tiempo que requeriría hacer un análisis desde el principio en cada ocasión. En este artículo se presenta dicho modelo. A continuación se describirán las características generales de los modelos reusables de decisión y de sus dos componentes: el modelo maestro y el metamodelo; también se describen los diagramas de influencia, que y las tablas de generación de estrategias. En la segunda sección se describen las característica generales de las estrategias de comercialización y en la tercera sección se desarrolla el modelo maestro de decisión para estrategias de comercialización; este incluye las decisiones, incertidumbres y factores clave en el diseño y selección de la estrategia de comercialización. La cuarta sección presenta el metamodelo de decisión: un diagrama de flujo que permite generar modelos de decisión particulares a partir del modelo maestro y la quinta sección presenta la aplicación del modelo reusable en una situación real: la comercialización de un producto químico utilizado en procesos industriales.

1. MODELOS REUSABLES DE DECISIÓN

Los modelos reusables de decisión (Ley Borrás 1998, 2000) son un nuevo tipo de modelo que permite desarrollar modelos formales de decisión en una fracción del tiempo y costo de lo que requeriría desarrollar un modelo de decisión de manera tradicional.

Un modelo reusable de decisión se diseña para atender a un conjunto de decisiones (llamadas colectivamente una familia de situaciones de decisión) que tienen elementos comunes y sobre las que se tiene suficiente conocimiento para poder identificar su estructura general. El desarrollo de modelos reusables de decisión es ventajoso cuando la situación de decisión se presenta recurrentemente y es compleja e importante. Cada modelo reusable de decisión está formado por un modelo maestro y un metamodelo. El modelo maestro, que típicamente es un diagrama de influencia, representa las decisiones, eventos inciertos, preferencias y parámetros que se presentan en general en las situaciones miembro de la familia de situaciones de decisión. El modelo maestro representa también las relaciones de relevancia, información, influencia e impacto entre los componentes del modelo. El metamodelo de decisión se representa usualmente con un diagrama de flujo que guía al usuario a determinar qué elementos del modelo maestro van a formar parte del modelo para la situación particular que se enfrenta. El usuario, simplemente va contestando preguntas acerca de las características de la situación real en la que desea tomar la decisión y el diagrama le indica qué elementos del modelo maestro (decisiones, eventos inciertos, relaciones entre ellos) se activan o se desactivan. Al finalizar de recorrer el diagrama, se ha generado un modelo de decisión que corresponde a la situación particular, y se procede a obtener la información necesaria para evaluarlo. Diagramas de influencia Los diagramas de influencia son una representación compacta de todos los elementos de una situación de decisión (Ley Borrás 2001). Los diagramas de influencia, también llamados diagramas de decisión, tienen una estructura que resalta las relaciones de información y dependencia probabilística entre los elementos de la situación (Clemen 1996). En los diagramas de influencia las decisiones se representan mediante cuadros (nodos de decisión), los eventos inciertos con óvalos (nodos


_ Modelo Reusable Para Decidir Sobre Estrategias De Comercialización De Materiales De Procesamiento

probabilísticos) y los resultados que importan al decisor se representa con un octágono (nodo de valor); estos son los componentes básicos. Dos componentes complementarios son los nodos determinísticos o parámetros que se representan con rectángulos con esquinas redondeadas, y los nodos evocativos, que representan información que se tendrá presente pero no se cuantificará) que se representan con óvalos con líneas punteadas. Tan importante como los componentes de la situación son las relaciones entre ellos; estas relaciones son las de información, relevancia, influencia, e impacto. En los diagramas de influencia estas relaciones se representan mediante flechas que conectan los nodos. Las flechas que llegan a un nodo de decisión indican que se dispone de la información contenida en el nodo origen cuando se toma la decisión. Si el nodo origen es otro de decisión, se está indicando que esa otra decisión fue tomada antes y ahora se sabe qué alternativa fue seleccionada. Si el nodo origen es uno de incertidumbre se está indicando que al momento de tomar la decisión ya se conoce el suceso que ocurrió. Las flechas que llegan a un nodo probabilístico representan relevancia si el nodo origen es un nodo probabilístico y representan influencia si el nodo origen es de decisión. En ambos casos, la relación indica que la distribución de probabilidad del nodo destino es modificada (está condicionada) por los sucesos o alternativas de los nodos origen. Finalmente, las flechas que llegan al nodo de valor indican la relación de impacto. Está relación se da con cada nodo probabilístico o de decisión cuyos sucesos o alternativas, respectivamente, afectan los resultado que le importan al decisor. Los cinco tipos de relaciones están representadas en la Figura 1. Una descripción completa de diagramas de influencia y su algoritmo de solución se puede consultar en (Ley Borrás 2001).

Figura 1. Representación de las relaciones de información, relevancia, influencia e impacto en

diagramas de influencia

Se conoce el suceso que ocurrió. Se conoce la alternativa seleccionada.

Relación de relevancia. Relación de influencia.

Impacto de la decisión en los resultados.

Fuente: Elaboración propia. Tablas de generación de estrategias Las tablas de generación de estrategias (Howard 1988) permiten simplificar los diagramas de influencia al disminuir el número de nodos de decisión que aparecen en el diagrama. Es ventajoso utilizar estas tablas en situaciones en las que existen varias decisiones relacionadas entre si. Usando las tablas es posible considerar sólo aquellas combinaciones de alternativas (de un grupo de decisiones) que sean factibles y atractivas y no considerar aquellas combinaciones de alternativas que sean ilógicas o no factibles. Esto proporciona un ahorro de cálculos y disminuye el tamaño del modelo.

Año 31 No. 91

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar Así, una estrategia de venta se forma de una combinación de alternativas de varias decisiones. En la Tabla 1, una tabla para generar estrategias componentes para la decisión políticas de venta, se muestran los elementos de una tabla de generación de estrategias. Los encabezados son las decisiones agrupadas denominadas decisiones componentes, y sus correspondientes alternativas, llamadas alternativas componentes, están ubicadas debajo de cada decisión. Las estrategias componentes (o alternativas del nodo) se forman al seleccionar una alternativa componente por cada decisión componente, representado por la unión de las alternativas mediante líneas.

2. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN

Una situación de decisión simple es aquella donde sólo hay una decisión, aunque podría haber muchas alternativas, pero si al mismo tiempo se está considerando otra decisión, se ha creado un problema de estrategia, el cual es una situación en que varias decisiones serán tomadas al mismo tiempo. Cada una de las decisiones en la estrategia tendrá diferentes alternativas, y el decisor intentará escoger una combinación coherente de alternativas. Por ende cada estrategia de comercialización se compone de una combinación de alternativas de varias decisiones (Hill y otros1980). La estrategia de comercialización es parte del plan estratégico de la compañía, ésta tiene como principales elementos la definición de los productos y los servicios, las promociones, la fijación de precios, y la distribución, entre otros aspectos importantes. El problema principal de la selección de una estrategia de comercialización consiste en encontrar la combinación de alternativas que produzca la mayor utilidad. En principio, la solución de este problema implica la aplicación del análisis marginal, es decir, el aprovechamiento de cada alternativa debe llevarse hasta el punto en que los beneficios por cada peso adicional que se le dedique sean exactamente iguales a los beneficios de un peso adicional que se gaste en cualquiera de las otras alternativas. Existe un límite superior establecido por la cantidad máxima de dinero que la administración de una empresa cree poder gastar. Aunque este principio es simple, desde el enfoque

matemático, cualquier intento hecho para aplicarlo resultará complejo (Hill y otros 1980). Esta complejidad se debe no tanto a los problemas matemáticos implícitos, sino a la dificultad de la predicción de los resultados de la utilización de las distintas variables. Si pudieran predecirse con exactitud los resultados de la aplicación de cada elemento de la estrategia, sería posible desarrollar una fórmula matemática que haría que el principio resultara factible con facilidad. Sin embargo, es muy difícil pronosticar los resultados de la adopción de cualquier acción de venta, a menos que sea posible medirla. La mayoría de las estrategias de venta en la actualidad se obtienen de un proceso intuitivo, de experiencia y un ejercicio de buen juicio. En los últimos años, se han dedicado numerosos estudios a los intentos realizados para mejorar tanto las posibilidades de medición como los de predicción en esta esfera, y es ahí donde las herramientas del análisis de decisiones pueden ser empleadas para tales fines. Forma común de la elaboración de las estrategias de venta Normalmente los directivos establecen un plan maestro de acción una vez al año. El plan o estrategia comercial puede consistir (típicamente) en determinar qué mercados o productos se van a considerar, posteriormente en actualizar la información del mercado o mercados a tratar; después en reunir información adicional que sirva para la planeación de tales recursos, como por ejemplo, estudios de mercadotecnia. Una vez con toda la información, la compañía se fija una meta de ventas y los directivos empiezan a tomar las estrategias para poder lograr el objetivo (Moncrief y Shipp 1997). El análisis para encontrar la mejor estrategia que realizan los proveedores de materiales de procesamiento, es típicamente determinístico; y aunque los expertos, consideran a los eventos inciertos presentes, éstos pueden ser subjetivos e intangibles para ellos, y por tal razón no consideran la evaluación de la incertidumbre en su estimación de las estrategias. El modelo reusable que se presenta a continuación aborda de manera sistemática las decisiones,



eventos inciertos y las interrelaciones entre ellos, que son importantes en la determinación de una estrategia de comercialización.

3. DESARROLLO DEL MODELO MAESTRO DE DECISIÓN

El modelo maestro incluye las decisiones, alternativas, eventos inciertos, y resultados que, en general, puede enfrentar una empresa que vende materiales de procesamiento y que requiere proporcionar asesoría técnica en la venta de sus productos. El modelo está dirigido a empresas que ya han iniciado operaciones comerciales, que cuentan con oficinas centrales en algún punto del país o en el extranjero, teniendo como objetivo principal incrementar su actividad mercantil, mediante el aumento de sus ventas y por ende de sus utilidades; o al menos asegurar su permanencia en el mercado. En cada situación particular, la decisión principal es la selección de estrategias de venta para la comercialización de materiales de procesamiento, los cuales son materiales especializados que pueden estar en contacto directo o indirecto con el producto de los clientes, y que puedan formar parte distinguible o no de tal producto. Debido a que los materiales de procesamiento son especializados, cubren necesidades o requerimientos particulares en un proceso, éstos están supeditados a diversas variables de operación, y para que su desempeño sea óptimo es necesaria la asesoría técnica por parte del proveedor en las fases de la preventa, venta y posventa; característica del sistema de comercialización que contempla el modelo. El modelo cubre decisiones de mercadotecnia y venta relacionados con los materiales de procesamiento que requieren servicio y asesoría técnica en su venta, por ejemplo: si realizar un estudio de mercado, si realizar coaliciones, qué ventaja distintiva puede ejercer la compañía, qué política de precios manejará y qué tan completa será la asesoría técnica; para estas decisiones es

necesario trabajar con tablas de estrategia, que indiquen las posibles alternativas de decisión. El modelo contempla, entre otros, los eventos inciertos de la demanda de los materiales (o tamaño del mercado), las ventas a clientes actuales y nuevos (prospectos al realizar las estrategias), el impacto de la promoción sobre las ventas, y el desempeño que pudieran tener los productos y los representantes de ventas. El modelo maestro pretende incluir todas las posibles situaciones importantes en la comercialización de los materiales de procesamiento, que el decisor de este tipo de empresas puede enfrentar; el modelo comprende los principios del análisis de decisiones para encontrar la mejor estrategia que proporcione la más alta probabilidad de cumplir con el objetivo del decisor, que comúnmente es la maximización de utilidad. Principales conjuntos de relaciones en el modelo maestro de decisión En la elaboración de una estrategia de venta deben considerarse todos los elementos importantes que conforman el cuerpo de la situación de decisión. En el modelo maestro existen conjuntos de nodos principales, que pueden llamarse el esqueleto de la situación, ya que en él descansan todos los nodos del modelo y se presentan en cualquier situación particular de la familia de decisiones; los nodos que conforman dicha estructura se muestran en la Figura 2 (la definición de cada nodo se presenta después de la Figura 5) y son los siguientes: El nodo de decisión políticas de venta es la decisión principal del modelo; ya que el decisor debe pensar en la situación a la que se enfrenta bajo la luz de este nodo de decisión; por ende, el objetivo estratégico debe estar definido previamente, así como el alcance del estudio. Esta decisión ejerce influencia en los eventos inciertos: desempeño de los materiales, desempeño de los representantes técnicos, costos variables, promoción, ventas a clientes actuales y ventas a clientes nuevos.

Año 31 No. 91

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar

Figura 2. Modelo maestro de decisión para seleccionar estrategias de venta de materiales de procesamiento

Calidad delos mater iales

Eficienciade los

materiales

Condicionesde las

instalaciones

Carterade

clientes

UtilidadVentastotales

Vadd

Ingresototal

Margende

contribución

Descuento

Pitcd

Presenciaen otros

mercados

Legislación

Factoreséticos y legales

Reporte delestudio de mercado

Desempeñode los

materialesEquipos o procesos

de losclientes

Relación conotros mater iales

Uso del material

Desempeñode los

representantestécnicos

Adquisi-ción de

conocimientos

Rotacióndel

personal

Competencia Nuevosproductos dela competencia

Nuevosproductos

de laempresa

Ventas a clientesnuevos

Otros factores a

vacn

Credibilidadde los represen-tantes técnicos

Desempeñoen la fase de

preventa

Percepción subjetiva delos clientes

nuevos

Experienciasanteriores

Costosfijos

Retirode

materiales

Ventascorporativas

Precio

Tamañodel

mercado

Ventasa clientesactuales

Costos variables

Nuevoscompetidores

Promoción

Otrosfactores a

vaca

Sinergia

Éxitode la

coalición

Nuevastecnologías

Crecimientodel sectorindustrial

Nuevosproductos

de los clientes

Preferenciasdel consu-midor final

Estudio de mercado

Hacercoalición

Coalición con...

Políticasde

venta

Tecnología Servicio yasesoríatécnica

Represen-tantes

técnicos

Nodos centrales de los conjuntos de nodos principales

Fuente: Elaboración propia Otro grupo fundamental es el formado por el nodo de incertidumbre desempeño de los materiales; el desempeño de los productos está muy relacionado con el éxito de la estrategia de ventas que se emprenda, ya que los materiales de procesamiento son los principales elementos que solucionan los problemas particulares de los clientes. Ahora bien, el desempeño de los materiales está condicionado a una serie de factores. Utilizando el lenguaje del análisis de decisiones se tiene que los equipos y/o procesos de los clientes, la calidad de los productos, la relación de los productos con otros materiales, el uso del producto (forma de emplearlo), así como la eficiencia de los productos, son relevantes al desempeño de los materiales; de igual manera existe influencia a ese nodo, de la decisión políticas de venta. A su vez el nodo desempeño de los materiales es relevante a las ventas a clientes actuales y a las ventas a clientes nuevos.

El desempeño de los representantes técnicos es sin duda una pieza clave del modelo, este nodo describe el desempeño tanto técnico y comercial de los vendedores, el cual afecta directamente a los nodos de ventas, a este nodo llegan flechas de los nodos rotación del personal, que es la relación del número de vendedores que deja la empresa y el promedio que permaneció en ella; y del nodo adquisición de conocimientos que adquieran los vendedores. También recibe flechas de las decisiones política de venta y representantes técnicos, en estas decisiones se elige el tipo de vendedores que se quieren y la capacitación que se les proporcionará, entre lo más importante. El crecimiento del sector industrial donde son empleados los productos va a afectar el tamaño del mercado (demanda) de los mismos. El tipo de actividades que se realicen en el sector industrial generará un aumento o disminución en el consumo de los materiales. El crecimiento del sector industrial puede obedecer a un sinnúmero de



acciones, en este modelo existen flechas de nodos evocativos que llegan a este nodo; estos son el estado de la economía y el crecimiento de otros sectores. La Economía es un elemento muy importante que de acuerdo con su comportamiento puede activar o inhibir el crecimiento del sector industrial; pero debido a que este nodo es sumamente complejo, el modelo lo incluye como un nodo evocativo. El crecimiento del sector industrial es relevante al tamaño del mercado; pues si se registra un crecimiento en el sector, es muy probable que aumente la demanda de los productos. El tamaño del mercado (o demanda) es de suma importancia en la elección de una estrategia de venta, pues indica las oportunidades de venta que puede tener la empresa. El tamaño del mercado es un factor que se debe estimar, para identificar si en el mercado amerita iniciar, continuar o incrementar esfuerzos. Los eventos inciertos que ejercen relevancia sobre este nodo son: nuevos competidores, preferencias del consumidor final, nuevos productos de los clientes, nuevas tecnologías, y crecimiento del sector industrial. Otro grupo importante en este modelo es el formado por el nodo ventas totales, que contiene la cantidad total de las ventas producidas, conseguidas mediante todos los recursos disponibles de la empresa; este nodo está modelado como la sumatoria de los eventos inciertos ventas a clientes actuales y ventas a clientes nuevos, más las ventas conseguidas a través de descuentos (ventas adicionales debido a descuentos). Las ventas totales son de gran importancia ya que representan los ingresos económicos de la compañía. Los nodos que ejercen relevancia sobre los dos eventos inciertos de ventas son: la competencia, ya que esas empresas comparten con la empresa el tamaño del mercado; el desempeño de los representantes técnicos, que influye de manera significativa en la conquista de nuevos clientes y en la manutención de los clientes actuales; la promoción, pues es una manera que la empresa tiene para darse a conocer y que contribuye a las ventas; y el desempeño de los materiales cuya importancia ya se mencionó.

Los costos fijos y los costos variables son elementos de gran peso a considerar en el modelo, éstos compiten contra el beneficio de las estrategias; ambos son modelados inicialmente como eventos inciertos debido a la variabilidad que ellos puedan tener de acuerdo con las estrategias. Una vez realizado el análisis de sensibilidad correspondiente, uno o ambos pueden considerarse como nodos determinísticos. A estos nodos llegan flechas de las decisiones: políticas de venta, tecnología, servicio y asesoría técnica, y representantes técnicos. Las ventas pueden dividirse en ventas a clientes actuales y ventas a clientes nuevos; ambas pueden diferir, principalmente, en el grado de aceptación de los clientes hacia a la empresa y sus productos. Es claro que el vender productos a los clientes actuales puede ser relativamente más fácil que vender productos a clientes nuevos (clientes potenciales). Esta diferenciación la contempla el modelo, en el evento incierto: ventas a clientes nuevos, al que llega una flecha del evento incierto percepción subjetiva de los clientes, al que a su vez llegan flechas de relevancia de los eventos: credibilidad de los representantes técnicos, desempeño en la fase de preventa, experiencias anteriores, y retiro de productos. Tablas de generación de estrategias del modelo maestro El modelo maestro se compone de siete nodos de decisión. Las alternativas de cuatro de esas decisiones (políticas de venta, tecnología, servicio y asesoría técnica, y representantes técnicos) se obtienen a partir de su correspondiente tabla de generación de estrategias (TGE). Políticas de venta (TGE-1) Políticas de venta es la decisión más importante del modelo maestro de decisión, porque en ella se encuentra la ruta de acción más importante a elegir para la maximización de las utilidades. Las decisiones precedentes y sucesoras sirven para consolidar y complementar la decisión principal. Enseguida se definen elementos típicos de la tabla de generación de estrategias para esta decisión:

Año 31 No. 91

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar Las estrategias componentes (alternativas del modelo) que se sugieren como ejemplo, son: expansión agresiva, gran expansión, expansión moderada, expansión en paraestatales y expansión en clientes actuales, las decisiones componentes de la tabla se encuentran en la fila superior, estas son: línea de productos, gama de productos, competencia distintiva, promoción, precio y apertura de sucursales. Las columnas debajo de las decisiones componentes listan las alternativas componentes. Cada estrategia componente consiste en la selección de una alternativa componente de cada decisión componente Tabla 1. Tabla de generación de estrategias para la decisión políticas de venta (TGE-1) Ejemplos de

temas de estrategia componentes

1) Línea de productos

2) Gama de productos

3) Competencia distintiva 4) Promoción 5) Precio 6) Apertura de

sucursales

Expansión agresiva (incursión en polos industriales) Gran expansión (incursión en empresas grandes)

Expansión moderada (incursión en empresas medianas)

Expansión en paraestatales Expansión en clientes actuales

Decisiones componentes

Amplio espectro

Bajo espectro

Básica

Semicompleta

Apertura

No Apertura

Calidad

Ambas

Arriba de la competencia

Igual que la competencia

Especializados

Completa

Debajo de la cometencia

Genéricos y especializados

Mediano espectro

Tiempo de entrega

En la Tabla 1 se muestra la tabla de estrategias para la decisión políticas de venta; en ella se indican, con fines ilustrativos, dos posibles estrategias componentes; por ejemplo, la estrategia expansión agresiva consiste en participar con productos especializados de amplio espectro, competir distintivamente en tiempo de entrega y calidad, realizar una promoción completa, competir con precios debajo de la competencia y abrir sucursales. Tecnología (TGE-2) La tecnología, en este contexto, es el grado de automatización que puede tener la empresa en el área de ventas; ésta puede ir desde el trabajo de oficina hasta las operaciones de los procesos del cliente, mediante el uso de equipos de control u otros dispositivos. Ejemplos de temas de estrategia componentes, son: baja tecnología, tecnología estándar y alta tecnología; las decisiones componentes típicas de la tabla pueden ser:

infraestructura de la empresa, administración de recursos, y servicio. La Tabla 2 muestra, a manera de ejemplo, dos posibles estrategias componentes. La estrategia tecnología estándar, se conforma de elegir una infraestructura de la empresa y una administración de recursos básica, y una tecnología de servicio estándar. La estrategia componente alta tecnología se diferencia de la tecnología estándar, en las dos primeras decisiones componentes; en ella se elige una infraestructura y administración de avanzada.

Tabla 2. Tabla de generación de estrategias

para la decisión tecnología (TGE-2) Ejemplos de

temas deestrategia

componentes

1) Frecuencia devisitas

2) Capacitaciónal cliente

3) Cobertura ycalidad de la

asesoría técnica

4) Literaturatécnica

5) Instalación yequipos

secundarios

6) Personal enplanta

Clase estándar

Alto nivel

Excelente nivel


Baja

Estándar

Alta

Amplia

Regular

Poca

Baja

Estándar

Alta

Amplia

Mínimimarequerida

Por cuenta delproveedor

División detrabajos

Sí

No

Por cuenta delcliente

Servicio y asesoría técnica (TGE-3) El tipo de servicio y asesoría técnica es otra decisión en la que se utiliza una tabla de estrategias. Los siguientes temas de estrategia componentes pueden ser ejemplos característicos en esta decisión: clase estándar, alto nivel y excelente nivel; las decisiones típicas a considerar en la tabla pueden ser: frecuencia de visitas, capacitación al cliente, cobertura y calidad de la asesoría técnica, literatura técnica, instalación y equipos secundarios, y personal en la planta del cliente. La Tabla 3 muestra, de forma ilustrativa, dos estrategias componentes de los tres temas. Por ejemplo, en el caso de la estrategia clase estándar, la tabla muestra la elección de una frecuencia de visitas estándar, con amplia capacitación al cliente, así como cobertura y calidad de la asesoría técnica estándar, amplia literatura técnica, con instalación de equipos secundarios por cuenta del cliente y sin personal en su planta.



Tabla 3. Tabla de generación de estrategias para la decisión servicio y asesoría técnica

(TGE-3) Ejemplos de

temas deestrategia

componentes

1) Frecuencia devisitas

2) Capacitaciónal cliente

3) Cobertura ycalidad de la

asesoría técnica

4) Literaturatécnica

5) Instalación yequipos

secundarios

6) Personal enplanta

Clase estándar

Alto nivel

Excelente nivel


Baja

Estándar

Alta

Amplia

Regular

Poca

Baja

Estándar

Alta

Amplia

Mínimimarequerida

Por cuenta delproveedor

División detrabajos

Sí

No

Por cuenta delcliente

Representantes técnicos (TGE-4) Los temas de estrategia componentes de la decisión representantes técnicos de la tabla de generación de estrategias que pueden considerarse como ejemplos en esta decisión son: nivel estándar, alto nivel y excelente nivel. Las decisiones típicas de la tabla son: plantilla de representantes técnicos, capacitación a representantes técnicos, escolaridad, institución de procedencia, sueldos e incentivos. La Tabla 4 ilustra, a manera de ejemplo, dos estrategias componentes. En el caso de la estrategia de alto nivel, se puede ver que la plantilla de representantes técnicos permanece en su status quo, con una capacitación regular; la educación del personal que se elige, es con escolaridad superior egresado de una buena universidad, eligiendo un alto sueldo para el personal, pero sin incentivos sobre las ventas.

Tabla 4. Tabla de generación de estrategias para la decisión cuerpo de representantes

técnicos (TGE-4) Ejemplos de

temas de estrategia

componentes

1) Plantilla de representantes

técnicos

2) Capacitación a

representantes técnicos

3) Escolaridad 4) Institución de procedencia 5) Sueldos 6) Incentivos

Nivel estándar

Alto nivel

Excelente nivel

Disminución

Sin cambio

Incremento

Amplia

Regular

Poca

Básica

Superior

Excelente universidad

Buena universidad

Universidad promedio

Bajo

Estándar

Alto

Sin incentivos de ventas

Por volumen de

ventas

Porcentaje sobre las

ventas

Por volumen y porcentaje

Descripción de los elementos del modelo maestro de decisión A continuación se describen cada uno de los nodos del modelo maestro en la selección de estrategias de venta de materiales de procesamiento presentado en la Figura 3. Estos incluyen los eventos inciertos, los sucesos, las decisiones, las alternativas y el nodo de valor. Los nodos están codificados con una letra seguida de un guión y un número, la codificación es la siguiente: nodos de decisión con la letra “D” mayúscula (1 al 7); nodos de incertidumbre con la letra “i” minúscula (1 al 33); nodos determinísticos con la letra “d” minúscula (1 al 13); nodos evocativos con la letra “e” minúscula (1 al 12); y por último, el nodo de valor (utilidad) que no tiene clave. Nodos de decisión A continuación se describen los nodos de decisión del modelo maestro y se mencionan algunas alternativas, a manera ilustrativa, que pueden considerarse en un modelo particular. Estudio de mercado (D-1) Esta decisión determina si se realiza o no un estudio de mercado que proporcione información importante para las otras decisiones del modelo. Hacer coalición (D-2) Esta decisión considera la opción de realizar coaliciones con otra u otras empresas, donde se pueden tener acuerdos respecto a licencias de tecnología, acuerdos de mercado o riesgos compartidos; con el fin de conseguir mayor presencia en el mercado. Coalición con... (D-3) Este nodo se refiere a la decisión de con quién se puede hacer una coalición, en el caso de que se haya tomado tal determinación. Políticas de venta (D-4) Este nodo se compone de las alternativas que definen la política de venta a tomar por parte del decisor, se aconseja que las alternativas sean definidas por el analista y el decisor, mediante la ayuda de una tabla de generación de estrategias.

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Figura 3. Modelo maestro de decisión para la selección de estrategias de venta de materiales de procesamiento


Eficienciade los

materiales

Condicionesde las

instalaciones

Carterade

clientes


Vadd

Ingresototal

Margende

contribución

Descuento

Pitcd

Presenciaen otros

mercados

Legislación

Factoreséticos y lega les

Reporte delestudio de mercado

Desempeñode los

materialesEquipos o procesos

de losclientes

Relación conotros mater iales

Uso de l material

Desempeñode los

representantestécnicos

Adquisi-ción de

conocimientos

Rotacióndel

personal

Competencia Nuevosproductos dela competencia

Nuevosproductos

de laempresa


Otros factores a

vacn

Credibilidadde los represen-tantes técnicos


preventa


nuevos

Experienciasanteriores

Costosfijos

Retirode

materiales

Ventascorporativas

Precio

Tamañodel

mercado

Ventasa clientesactuales

Costos variables

Nuevoscompetidores

Promoción

Otrosfactores a

vaca

Sinergia

Éxitode la

coalición

Nuevastecnologías


Nuevosproductos

de los clientes

Preferenciasdel consu-midor final

Estudio de mercado

Hacercoalición

Coalición con...

Políticasde

venta

Tecnología Servicio yasesoríatécnica

Represen-tantes

técnicos

D-1

D-2 D-3 D-4 D-5 D-6 D-7

i-28

i-11i-12

i-13

d-13

d-12

d-11

i-14

i-30d-10

i-25

i-24

i-23

i-32

i-22

d-9

i-2

i-27

i-4d-8

d-5

i-26

d-2

d-6

d-4i-31

i-10

d-7

i-9

i-8i-7i-6

i-19i-18

i-29i-33

i-1 i-20

i-5i-15

i-17

i-16i-21

d-1 d-3

i-3

Fuente: Elaboración propia Tecnología (D-5) La tecnología es un conjunto de herramientas (sistemas de cómputo, por ejemplo) utilizadas para administrar la empresa y dar servicio al cliente. Servicio y asesoría técnica (D-6) El grado de complejidad en la aplicación, uso y desempeño de los materiales de procesamiento hace que su venta requiera un servicio y asesoría constante al cliente. Estas actividades normalmente se realizan para mantener la fidelidad del los clientes y así garantizar la venta de los productos. Representantes técnicos (D-7) El nodo de representantes técnicos se refiere a la decisión sobre a la clase de personal que desea tener la empresa proveedora de materiales de procesamiento. Esta decisión comprende sueldos,

capacitación, preparación académica y profesional del personal. Nodos de incertidumbre Este apartado describe los nodos de incertidumbre del modelo maestro. Ventas a clientes actuales (i-1) Las ventas a clientes actuales es la cantidad total de producto o mezcla de productos, en unidad de peso o volumen, que puede vender la empresa durante un año fiscal a su cartera de clientes. Ventas a clientes nuevos (i-2) Los clientes nuevos son los clientes prospectos o potenciales al momento de realizar las estrategias. Las ventas a clientes nuevos es la cantidad total de producto, en unidad de volumen o peso, que pueda vender la empresa a esos clientes en el año fiscal.



Ventas corporativas (i-3) Las ventas industriales no se limitan a las logradas por los representantes técnicos, también es posible que existan ventas a nivel corporativo. Sinergia (i-4) Algunas compañías cuentan con líneas diferentes de negocios, lo que constituye una oportunidad de lograr sinergia al vender materiales de las diferentes áreas de negocios. Tamaño del mercado (i-5) Es la cantidad de producto o mezcla de productos, en unidad de peso o volumen, necesaria para satisfacer los requerimientos de los clientes en un mercado, o zona geográfica en particular. Nuevos productos de la empresa (i-6) Este nodo se refiere a la introducción de nuevos productos en el mercado de materiales de procesamiento que se evalúa. Preferencias del consumidor final (i-7) Se refiere a las preferencias por ciertas características de los productos de consumo final, que pueden afectar el comportamiento del mercado hasta el grado de ser relevantes al consumo de materiales de procesamiento. Nuevos productos de los clientes (i-8) Los clientes frecuentemente pueden mejorar, cambiar o crear nuevos productos; estos cambios traen consigo posibles modificaciones en el uso de sus productos industriales, incluyendo los materiales de procesamiento. Crecimiento del sector industrial (i-9) Sin duda uno de los factores más importantes que influyen en el tamaño del mercado de los productos industriales, es el crecimiento del sector industrial donde se enfocan los productos. El crecimiento del sector industrial puede medirse con su porcentaje de contribución al Producto Interno Bruto (PIB) de México. Nuevas tecnologías (i-10) Este rubro se refiere a las nuevas tecnologías que pueden utilizar los clientes en sus procesos de fabricación, y que a su vez puedan influir en el

cambio del tamaño del mercado de los materiales de procesamiento. Desempeño de los materiales (i-11) Los materiales de procesamiento pueden comportarse de manera variable en los sistemas donde se aplican. Existen diversos factores que pueden provocar este comportamiento, como la forma de suministrarlos, y el equipo y el proceso donde son utilizados. Este desempeño afecta el grado de satisfacción del cliente. Equipos o procesos de los clientes (i-12) La eficiencia y tipo de los procesos, así como el estado de los equipos donde son utilizados los materiales de procesamiento son variables que pueden ser relevantes al desempeño de los materiales. Relación con otros materiales (i-13) Es común que en el proceso donde actúa el material existan otros productos (incluyendo las materias primas) con diferentes funciones y propiedades que forman una combinación particular que puede alterar las características y desempeño del producto. Uso del material (i-14) El uso del material se refiere a la forma de almacenar, manipular, y aplicar el material de procesamiento en el proceso del cliente. Desempeño de los representantes técnicos (i-15) El desempeño del personal encargado de promocionar, vender y dar servicio al cliente, afecta el nivel de ventas de los productos de procesamiento. Adquisición de conocimientos (i-16) La capacitación en temas comerciales y técnicos es un aspecto muy importante para el desempeño de los representantes técnicos; sin embargo, la adquisición de tales conocimientos puede variar de una persona a otra, e inclusive variar para una misma persona en diferentes ocasiones. Rotación del personal (i-17) La rotación del personal es la relación del número de personas que dejan de laborar en el departamento de ventas, entre el promedio de

Año 31 No. 91

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar personas que trabajan en el mismo, en el periodo de un año (Cundiff y otros, 1990). Competencia (i-18) La competencia es la otra empresa o empresas de materiales de procesamiento que compiten con la empresa a la que se está aplicando el modelo. Nuevos productos de la competencia (i-19) Este nodo se refiere a la incursión de nuevos productos de la competencia en el mercado que se estudia. Estos productos pueden ir desde productos con algunas modificaciones hasta productos realmente innovadores, que ocasionan cambios profundos en el mercado. Nuevos competidores (i-20) Este nodo se refiere a la incursión de nuevos productos de la competencia en el mercado que se estudia. Promoción (i-21) La promoción es un medio para estimular el aumento de las ventas. La promoción consiste típicamente en el uso de: catálogos, cartas promoción, artículos promocionales, muestras, atención a clientes, anuncios en revistas y directorios industriales, así como participaciones en ferias y exposiciones. Percepción subjetiva de los clientes nuevos (i-22) Este nodo se refiere a la percepción que los compradores prospectos tienen sobre los materiales de procesamiento de la empresa y el servicio que esta ofrece. Credibilidad de los representantes técnicos (i-23) Con el propósito de ganar clientes, los representantes pueden dar información que sobrevalore las propiedades de sus productos o a establecer compromisos de servicio que no proporcionarán. Este estereotipo influye en la percepción que tiene el cliente y su probabilidad de realizar una compra. Desempeño en la fase de preventa (i-24) Este nodo se refiere a las actividades que realizan los representantes técnicos en la preventa; incluyendo acciones de servicio y asesoría técnica como análisis de campo, muestreos, análisis especializados y recomendaciones.

Experiencias anteriores (i-25) Este evento se refiere a las situaciones en que los clientes prospecto han realizado acercamiento comercial, como licitaciones o pruebas de producto en campo, sin llegar al cierre del negocio; pero dejando precedentes de la empresa, que pueden ser importantes en futuras relaciones comerciales con los clientes prospectos. Retiro de materiales (i-26) Es la acción de retirar del mercado un lote, lotes o la suspensión total de la producción del material de procesamiento de la empresa; impuesta por alguna autoridad de gobierno, debido a que el producto ocasiona daños a la salud. Éxito de la coalición (i-27) El éxito de la coalición se refiere al resultado favorable o desfavorable que puede obtenerse debido a una coalición. Reporte del estudio de mercado (i-28) El reporte del estudio de mercado es el reporte proporcionado por alguna empresa consultora en el área, o por algún departamento de la empresa a cargo de este tipo de estudios, él cual contiene información imperfecta de aspectos importantes del mercado a considerar, como pueden ser el tamaño del mercado y la competencia. Costos variables (i-29) Los costos variables, son aquellos costos que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dado. Esta actividad puede estar referida a la producción o ventas, en el caso particular de las estrategias de venta, se consideran únicamente los costos variables de los gastos de ventas (Backer 1982). Costos fijos (i-30) Se refiere a las erogaciones que permanecen constantes en un período de tiempo. En este análisis particular se consideran únicamente los costos fijos de los gastos de ventas, ejercidos por las estrategias de venta (Backer 1982). Precio (i-31) El precio, en este estudio, es una variable que se refiere al valor monetario en que realmente se vende el material de procesamiento (o mezcla). Este valor es variable debido a que las empresas



normalmente inician con un precio de venta en el mercado (precio deseado), pero que puede ser ajustado después de un cierto periodo, debido a la demanda o tamaño del mercado. Otros factores a ventas clientes nuevos (i-32) Este es un evento incierto comodín que es relevante al evento incierto ventas a clientes nuevos. La activación de este evento está sujeta al metamodelo de decisión. Otros factores a ventas a clientes actuales (i-33) Este es un evento incierto comodín que es relevante al evento incierto ventas a clientes actuales. La activación de este evento está sujeta al metamodelo de decisión. Nodos determinísticos En este apartado se describen los nodos determinísticos del modelo maestro. Ventas totales (Vt) (d-1) Las ventas totales es la cantidad total de material, en unidad de peso o volumen, vendida por la empresa durante un periodo de tiempo: Ventas adicionales debido a descuentos (Vadd (d-2) Una parte de la demanda de los materiales de procesamiento es elástica, esto es, que si la empresa hace un decremento en el precio (descuento), se puede conseguir un aumento en la venta de los productos; denominándole ventas adicionales debido a descuentos; la cual está expresada en porcentaje respecto a las ventas totales. Ingreso total (It) (d-3) Es la cantidad de dinero que percibe la empresa por la venta de sus productos al precio de venta. Descuento (D) (d-4) El descuento es una sustracción o compensación monetaria que el proveedor cede al cliente, en el consumo total de material (o aplicada sólo al precio), en función de un parámetro de compra establecido por el proveedor. El descuento se realiza con el propósito de atraer nuevos clientes y aumentar las ventas de los clientes actuales.

Proporción de ingresos totales con descuento (Pitcd) (d-5) El descuento normalmente no se realiza a todos los clientes, la proporción de ingresos totales con descuento (Pitcd), es la parte de los ingresos totales a los cuales se aplica el descuento. Margen de contribución (MC) (d-6) El margen de contribución es la sustracción de los costos variables (en este caso sólo a los gastos de ventas), a los ingresos totales Legislación (d-7) La legislación se refiere a la norma o conjunto de normas oficiales que dictan los lineamientos sobre aspectos importantes en el sector industrial. Presencia en otros mercados (d-8) La presencia en otros mercados es la actividad comercial que tiene la empresa en otros mercados; nacionales o internacionales. Cartera de clientes (d-9) La cartera de clientes es el conjunto de clientes de la empresa. Una amplia cartera, de empresas destacadas en su ámbito comercial, puede denotar buena imagen de la empresa ante los clientes, y en especial ante los clientes prospectos. Condiciones de las instalaciones (d-10) Algunas empresas realizan auditorias a sus proveedores y a posibles proveedores; una parte importante de la auditoria es la inspección de las instalaciones. Este factor puede ser determinante para que un proveedor pueda conquistar al cliente. Factores éticos y legales (d-11) Este nodo representa los aspectos éticos y legales que la empresa debe manejar para competir comercialmente, los cuales influyen a su política de precios (decisión componente de la decisión políticas de venta. Eficiencia de los materiales (d-12) La eficiencia de los productos es el grado de funcionamiento que debe desempeñar un material de procesamiento, el cual es establecido en su fase de diseño.

Año 31 No. 91

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar Calidad de los materiales (d-13) La calidad de los materiales de procesamiento es el conjunto de especificaciones de los materiales para la satisfacción del cliente. Adicionalmente, el modelo maestro posee doce nodos evocativos, los cuales no se discuten en el documento. Nodo de valor El nodo de valor comprende la utilidad (a maximizar) de la empresa, la cual es resultado de la diferencia entre el margen de contribución y los costos fijos, siendo la ganancia antes de impuestos. Dado el caso, los costos por retiro de productos del mercado y el costo del estudio de mercado también se sustraen del margen de contribución (Backer 1982 y Reyes Pérez 1982).

EmRCfMCU −−−= Donde:

U = utilidad MC = margen de contribución Cf = costos fijos R = costos por retiro de materiales de procesamiento del mercado Em = costo del estudio de mercado

Este conjunto de nodos y sus relaciones caracterizan la familia de situaciones de decisión en las que una empresa desea determinar su estrategia de ventas para productos industriales que requieren asesoría técnica durante la venta y posventa de los mismos.

4. EL METAMODELO DE DECISIÓN

El metamodelo es la herramienta utilizada para determinar qué elementos del modelo maestro de decisión deben considerarse en la evaluación de un caso particular de la familia de situaciones de decisión, en la selección de estrategias de ventas de materiales de procesamiento (Ley Borrás 2000). El metamodelo es un diagrama de flujo con preguntas sencillas que el usuario va contestando. En base a las respuestas, el usuario va recibiendo indicaciones sobre qué elementos del modelo

maestro deben estar vigentes para la situación particular que se está analizando. El metamodelo permite al usuario hacer la distinción entre los elementos del modelo necesarios para establecer estrategias comerciales destinadas a los clientes actuales, clientes nuevos o ambos grupos, permitiendo que el modelo maestro se adapte a sus necesidades. En términos generales el metamodelo está estructurado de la siguiente forma: las preguntas 3,3a, y 3b están destinadas a saber a que grupos de clientes se destinan las estrategias de venta; las preguntas 4 al 7 se refieren exclusivamente a los nodos relacionados con las estrategias a los clientes nuevos; las preguntas 8 al 23 están vinculadas sobre los nodos de incertidumbre y decisión que aplican a la situación particular tanto para los clientes nuevos y actuales; las preguntas 24 y 24a se refieren a posibles modificaciones de los nodos determinísticos, de acuerdo con la situación particular. El metamodelo se presenta en la Figura 4. Figura 4-inicio. Metamodelo de decisión para la selección de estrategias de venta de materiales

de procesamiento

No hay estudio.NO

INICIO

SI

¿Desea la empresarealizar cambios en susestrategias de ventas

de materiales deprocesamiento?

1

1

Fig. 4 Continúa



Año 31 No. 91

Fig. 4 Continúa

Activar el nodo de decisión:estudio de mercado (D-1), y el

evento incierto: reporte delestudio de mercado

(i-28).

SI

NO

¿La empresa considerala posibilidad de

realizar un estudio demercado?

2

Activar los nodos: ventas aclientes actuales (i-1), y ventas

a clientes nuevos(i-2). Activar sus nodos

predecesores de ambos, yactualizar los sucesos de cada

nodo.

SI

NO NO

SI

¿ Están las estrategias

destinadas a los

clientes actuales y

nuevos?

¿ Posee la empresa

na cartera de clientes

del material a tratar?

u

3 3a

Activar el nodo: ventas a

entes nuevos (i-2), y

actualizar sus sucesos. Hacer

mismo con los nodos

predecesores

cli

lo

Activar el nodo: ventas aclientes actuales (i-1) y

actualizar sus sucesos. Hacerlo mismo con los nodos

predecesores.

SINO¿Las estrategias están

destinadas SÓLO a los

clientes actuales?

3b

Eliminar el elemento: costo delestudio de mercado ( Em), del

nodo de valorutilidad .

Activar el nodo determinísticocondiciones de las

instalaciones (d-10).

SI

NO

NO

Activar el nodo deincertidumbre: credibilidad de

los representantes técnicos (i-23) y actualizar sus sucesos.

SI

NO

4

7

¿Realizan los clientesrospectos, visitas a las

antas industriales de susproveedores?

ppl

5¿La credibilidad de

los representantes técnicosque percibe el cliente potencial pue-de afectar considerablemente la ima-

gen que él tiene de

la empresa?

6¿Son mínimas lasnciones técnicas delos representantescnicos en la fase de

ospección de nuevosclientes?

fu

tépr

Activar el nodo deincertidumbre: desempeño en

la fase de preventa(i-24).

SI

NO

¿Existen experienciasomerciales anteriores

con los clientesprospectos?

c

Activar el nodo deincertidumbre: experiencias

anteriores(i-25) y actualizar sus sucesos.

SI

4

NO

1

¿Cla

c

onsidera la empresa posibilidad de llevar a

abo una coalición?

Activar los nodos de decisión:hacer coalición y coalición

con... (D-2 y D-3) y actualizarsus alternativas.

Activar el nodo deexito de la coalición (i-27) y

actualizar sus sucesos.

SI

NO

8

2

¿Existen en la

corporación filiales afines a su sector

Industrial? Activar el nodo de

incertidumbre ventascorporativas (i-3) y actualizar

sus sucesos. Activar el nodo

determinístico: presencia en otros mercados (d-8).

NO

¿Es la empresa parte de un

corporativo?

Activar el nodo de incertidumbre: sinergia

(i-4) y actualizar sus

sucesos.

SI NO

SI

9 9a

2

¿Las preferencias del consumidor final

afectan la demanda del material?

Activar el nodo de incertidumbre: preferencias del consumidor final (i-7).

SI

NO

10

¿Realizan los clientes implementaciones

tecnológicas significativas en sus

procesos?

Activar el nodo de

incertidumbre: nuevas tecnologías (i-10).

SI

NO

11

¿Existe otro material en el sistema que pueda alterar el desempeño

del material de la empresa?

Activar el nodo de incertidumbre: relación con

otros materiales (i-13) y actualizar sus sucesos.

SI

NO

12

¿La empresa

capacita a su

personal?

Activar el nodo de incertidumbre: adquisición de conocimientos (i-16) y actualizar sus sucesos.

SI

NO

13

Activar el nodo de incertidumbre: rotación del personal (i-17) y actualizar

sus sucesos.

SI

NO

¿La rotación del personal es una

condición que pueda afectar

considerablemente el desempeño de los Representantes?

14

¿Es común o posible que se presente al menos un nuevo competidor en el

mercado de interés?

Activar el nodo de incertidumbre: nuevos competidores (i-20 ) y

actualizar sus sucesos.

SI

NO

15

¿Es viable el retiro del material de

procesamiento por alguna instancia de

gobierno?

Activar el nodo de incertidumbre: retiro de

productos (i-26) y actualizar sus sucesos.

SI

NO

16

Eliminar el elemento: costos por retiro de

productos del mercado (R), del nodo de valor utilidad.

¿Considera la cía. realizar promoción adicional a la que

normalmente realizan los representantes

técnicos?

Activar la decisión componente: promoción, en la tabla de estrategias del nodo: políticas de venta

(D-4).

SI

NO

Desactivar el evento incierto:

promoción (i-21) y desactivar

la decisión componente:

promoción, en el nodo D-4.

17

3



¿Es totalmente

inelástica la demanda

de los materiales?

¿Hace descuentos la

empresa?

NO Activar el nodo determinístico: ventas adicionales debido a

descuentos (Vadd, d-2).

SI

NO

Activar los nodos

determinísticos proporción

de ingresos totales con

descuento (Pitcd, d-5) y

descuento (d-4).

Modificar el nodo determinístico ventas

totales (d-1), eliminando el elemento: (Vadd+1).

Modificar el nodo determinístico: margen de

contribución (d-6), eliminando el elemento:

(D*Pitcd* It).

24 24a

SI

4

¿Algunos de los nodos evocativos se

pueden medir?

SI

De los nodos evocativos que se

pueden medir, ¿existen algunos que

puedan tener alto impacto en el nodo de

valor?

SI

NO

NO

Considerarlos como referencia para la

asignación de distribuciones de

probabilidad.

Convertir esos nodos evocativos en nodos de

incertidumbre.

Activar los nodos no considerados (no sujetos a

decisión) en los pasos anteriores.

Realizar un análisis de

sensibilidad a los eventos

inciertos activados.

Contribución de la incertidumbre de

cada variable.

Retener como nodos probabilísticos sólo a los que contribuyen con el

90% de la incertidumbre. Los eventos restantes se representan como nodos

determinísticos.

25 25a

Asignar probabilidades en base al estado actual de la

información.

Calcular el valor de cada

alternativa y seleccionar la mejor.

FIN

Cuantificar parámetros.

Fig 4-Final Metamodelo de decisión para la selección de estrategias de comercialización de materiales de procesamiento

Dado el caso ¿existe

algún otro evento incierto (no considerado)

que sea relevante a: ventas a clientes

actuales?

Activar el evento comodín: otros factores a VCA

(i-32), y asignar el nombre del evento de interés, y

definir sus sucesos.

SI

18

3

NO

Dado el caso ¿existe

algún otro evento incierto (no considerado)

que sea relevante a: ventas a clientes

nuevos?

Activar el evento comodín: otros factores a VCN

(i-33), y asignar el nombre del evento de interés, y

definir sus sucesos.

SI

NO

19

¿Existen decisiones componentes de la

decisión: políticas de venta, que no se

apliquen a la situación?

Activar sólo las decisiones

componentes de esta

decisión, que se apliquen a la

situación particular.

NO

SI

20

Definir los temas de estrategia componentes y las alternativas componentes, para trazar las

estrategias del nodo.

¿La empresa considera hacer cambios o inversión en la

tecnología administrativa?

Activar la decisión: tecnología (D-5).

¿Existen decisiones componentes de esta decisión, que no se

apliquen a la situación?

Definir los temas de estrategia componentes y

las alternativas componentes, para trazar las estrategias del nodo.

SI Activar sólo las decisiones componentes de esta

decisión, que se apliquen a la situación particular.

SI

¿Existen decisiones componentes de la decisión: servicio y

asesoría técnica, que no se apliquen a la

situación?


componentes de esta

decisión, que se apliquen a

la situación particular.

Definir los temas de estrategia componentes y las

alternativas componentes, para trazar las estrategias

del nodo.

NO

SI

NO

NO

21

22

21a

¿Existen decisiones componentes de la

decisión: representantes

técnicos , que no se apliquen a la situación?


componentes de esta

decisión, que se apliquen a

la situa ción particular.

Definir los temas de estrategia componentes y

las alternativas componentes, para trazar las estrategias del nodo.

NO

SI 23

4



Una vez contestado todas las preguntas y seguido las indicaciones del metamodelo, se genera el modelo particular de la situación de decisión que se está analizando, y al evaluar dicho modelo se está en condiciones de determinar la mejor estrategia de comercialización a seguir. 5. EJEMPLO: GENERACIÓN DE UN MODELO PARTICULAR El modelo reusable de decisión se aplicó en una empresa que por motivos de confidencialidad se le denominará empresa Alfa. Alfa es una empresa mediana de presencia regional dedicada a la venta de productos químicos, cuenta con diez años de presencia comercial, está ubicada en el estado de Veracruz y sus actividades comerciales se concentran en tres líneas de negocios: químicos, fertilizantes y transporte de materiales. La aplicación del modelo maestro se realizó en la División de Químicos, esta división es comercializadora de varios productos químicos de alto consumo en el sector industrial en la región sureste de México. Su línea de productos incluye los siguientes: sosa cáustica, soda ash, hipoclorito de sodio, ácido fosfórico, ácido sulfúrico, ácido clorhídrico, ácido muriático, ácido acético, sulfato de aluminio, cal química y sal en grano. La situación de decisión La División de Químicos de la empresa Alfa ha establecido sus estrategias comerciales de forma tradicional, estas estrategias involucran decisiones respecto a qué mercado nuevo dirigir los esfuerzos de venta, así como qué tipo y cantidad de recursos humanos y técnicos, se emplearán para la conquista de nuevos clientes. El proceso de elaboración de estrategias de la División de Químicos consiste en utilizar la experiencia y la visión de los negocios de la alta gerencia y de los mandos medios, con el soporte de algunos estudios de mercadotecnia para seleccionar dichas estrategias. La selección de la estrategia involucra aspectos cuantitativos como el nivel de ventas, del material de procesamiento, que se desea lograr; pero,

también contiene aspectos intangibles y subjetivos que normalmente la empresa no toma en cuenta numéricamente en el análisis, como la percepción de los clientes prospectos hacia la empresa, en esos nuevos mercados. Este proceso de la empresa para elaborar las estrategias ha sido adecuado para mantener a la empresa en un lugar privilegiado en su sector industrial; sin embargo, su competencia ha estado imitando sus acciones; lo que provocó en la empresa Alfa, la inquietud de ser más eficientes y completos en la elaboración de sus estrategias de venta para poder conservar el liderazgo. Normalmente los departamentos de ventas establecen sus objetivos sobre la base del nivel de ventas o utilidad mensual, trimestral, semestral o anual. El objetivo de la empresa fue: determinar la estrategia comercial para uno de sus productos, que llamaremos producto “A”, que maximice su utilidad en el periodo que comprende el segundo semestre del año 2002 y el primer semestre del año 2003. La utilidad se definió como la diferencia entre las ventas totales esperadas y los gastos de venta. Modelo particular inicial de la empresa Alfa Las características del funcionamiento del departamento de ventas de la empresa, así como las decisiones referentes a la comercialización de su producto “A”, hizo a la situación de decisión de la compañía Alfa, un elemento de la familia de situaciones de decisión del modelo reusable de decisión para seleccionar estrategias de venta de materiales de procesamiento. El modelo particular que se generó contestando las preguntas del metamodelo y realizando las modificaciones que éste indicó al modelo maestro se muestra en la Figura 5 y se le denominará modelo inicial.

Año 31 No. 91


Figura 5. Modelo particular para la empresa Alfa


Eficienciade los

materiales Condicionesde las

instalacionesCartera

declientes


Ingresototal

Margende

contribución

Descuento

Legislación

Factoreséticos y lega les

Desempeñodel

material

Uso de l material

Desempeñodel

representantetécnico

Adquisi-ción de

conocimientos

Competencia


Desempeño ejecutivos de

cuentaDesempeñoen la fase de

preventa


nuevos

Costosfijos

Precio

Tamañodel

mercado

Costos variables

Promoción

Nuevosproductos

de los clientes

Políticasde

venta

Servicio yasesoríatécnica

Represen-tantes

técnicos

Α D-4 Α D-6 Α D-7

Α i-11

Α d -13

Α d -12

Α d-11

Α i-14

Α i-30

Α d -10

Α i-24 Α i-33

Α i-22Α d -9

Α i-2

Α d-6

Α d-4Α i-31

Α d-7

Α i-8

Α i-18 Α i-29

Α i-5

Α i-15

Α i-16Α i-21

Α d -1 Α d -3


Α i-9

Fuente: Elaboración propia Análisis de sensibilidad El nodo de utilidad recibe el impacto muchos nodos del modelo; el análisis de sensibilidad tiene el propósito de identificar los nodos de incertidumbre que tienen el mayor impacto. Para evitar asignar distribuciones de probabilidad a nodos de poco impacto, sólo aquellos nodos que colectivamente contribuyan con el 90% de la variabilidad, se mantendrán como eventos inciertos en el modelo final (McNamee y Celona 1999). Los demás serán transformados en nodos determinísticos. Esta también comprende la medición del impacto al nodo de ventas a clientes nuevos. El análisis de sensibilidad fue realizado en el programa Microsoft Excel.

En la Tabla 5 y Figura 6 se presentan los datos y los resultados obtenidos del análisis de sensibilidad: Tabla 5. Datos para análisis de sensibilidad

ENTRADAS VALOR BASE VALOR BAJO VALOR ALTO

Variables1 Ventas a Clientes Nuevos (del material en

TON) 160 40 2402 Precio/ TON 1,300.00$ 1,200.00$ 1,400.00$3 Costos variables 12,025.00$ 350.00$ 23,700.00$4 Costos fijos 24,230.00$ 22,880.00$ 25,580.00$

1 Ventasl

160 toneladas2 Ingresos

l208,000.00$

3 Margen de contribución 195,975.00$4 Utilidad 171,745.00$

SALIDAS ventas a clientes

ventas_totales*pre

MC-CF ingresos_totales-




Figura 6. Resultados del análisis de sensibilidad

Ordenamiento de las variables Varianza Porcentaje Porcentaje acumulado1 Ventas a Clientes Nuevos 67,600,000,000$ 16 260 97.7% 97.7%2 Precio 1,024,000,000$ 156 32 1.5% 99.2%3 Costos Variables 545,222,500$ 160 23 0.8% 100.0%4 Costos Fijos 7,290,000$ 170 3 0.0% 100.0%

69,176,512,500$

Utilidad (en miles de $)

- 50 100 150 200 250 300

Utilidad (miles)

Ventas a Clientes Nuevos

Precio

Costos Variables

Costos Fijos

Variables

Diagrama de tornado


Modelo final para la empresa Alfa El modelo de decisión final de la empresa Alfa es el modelo que se obtiene después el análisis de sensibilidad realizado al modelo inicial. El modelo final ya no contempla los nodos evocativos ni algunos de los nodos determinísticos del modelo inicial. El modelo obtenido se muestra en la Figura 7.

Figura 7. Modelo particular después del análisis de sensibilidad


Ingresototal

Margende

contribución

Descuento

Desempeñodel

representantetécnico

Adquisi-ción de

conocimientos

Competencia



preventa


nuevos

Costosfijos

Precio

Costos variables

Políticasde

venta

Servicio yasesoríatécnica

Represen-tantes

técnicos

Α D-4 Α D-6 Α D-7

Α d -15Α i-24

Α i-22

Α i-2

Α d-6

Α d-4Α d-16Α i-18

Α d -14Α i-15

Α i-16

Α d-1 Α d-3

Fuente: Elaboración propia Estructura del nodo de modelo final Para evaluar el modelo final éste está expresado utilizando la simbología del programa DPL (Decision Programming Language) de ADA Decision Systems (1995) ya no contempla algunos de los nodos determinísticos del modelo inicial, ni algunos de los nodos determinísticos ganados en el análisis de sensibilidad; estos eventos no considerados en la Figura 7, sólo se consideraron como referencia en la determinación de las distribuciones de probabilidad. Los nodos determinísticos que sí están presentes en el modelo final, son los que comprenden un cálculo y un valor numérico.

A continuación se describen los nodos determinísticos del modelo final: 1) Ventas totales 2) Ingreso total 3) Margen de contribución 4) Costos variables (nodo determinístico ganado) 5) Costos fijos (nodo determinístico ganado) 6) Precio (nodo determinístico ganado) Los tres primeros nodos son los mismos en el modelo inicial, y éstos ya fueron descritos anteriormente. Enseguida se describen los nodos

Año 31 No. 91

Roberto Ley Borras y Francisco Quiroz Aguilar determinísticos ganados en el análisis de sensibilidad: El costo variable considerado para cada estrategia, corresponde al valor promedio entre el costo variable máximo y el costo variable mínimo reportado por cada estrategia de venta. Los costos variables para las ocho estrategias son: Tabla 6. Costos variables de las estrategias de

venta Decisión

Política de ventaServicio y asesoría

técnicaRepresentantes técnicos

Costo variablepromedio

1 Gran expansión Alto nivel Nivel estándar $ 6 050.00

2 Gran expansión Alto nivel Alto nivel $ 16 050.00

3 Gran expansión Excelente nivel Nivel estándar $ 6 375.00

4 Gran expansión Excelente nivel Alto nivel $ 16 375.00

5 Expansión moderada Alto nivel Nivel estándar $ 675.00

6 Expansión moderada Alto nivel Alto nivel $ 10 675.00

7 Expansión moderada Excelente nivel Nivel estándar $ 1 000.00

8 Expansión moderada Excelente nivel Alto nivel $ 11 000.00

El precio en que puede venderse el material utilizado es el valor base del nodo (precio en lo previsto), correspondiente a $ 1300.00 por tonelada. En cuanto a los costos fijos, éstos no se muestran por motivos de espacio. Evaluación del modelo final El método empleado para determinar las distribuciones de probabilidad de la variable continua ventas a clientes nuevos fue el de intervalo fijo. En total se obtuvieron 68 distribuciones de probabilidad. La información obtenida y procesada (Palisade Corporation 1997), se ingreso al modelo particular diseñado en el programa DPL, generando el resultado de la Figura 6. El reporte de DPL muestra las decisiones con sus alternativas e indica la utilidad (ponderada)de cada una de las ocho estrategias (entre corchetes), marcando en línea más gruesa las alternativas para cada decisión, que generan mayor utilidad. Los nodos de incertidumbre permanecen ocultos por motivos de espacio, y sólo aparece la etiqueta del evento incierto adquisición de conocimientos.

Figura 8. Reporte del programa DPL de la selección de la mejor estrategia


ADQUISICION DE CONOCIMIENTOS Nivel estándar [151423]

ADQUISICION DE CONOCIMIENTOS Alto nivel [145793]

REPRESEN- TANTES TECNICOS Alto nivel [151423]



REPRESEN- TANTES TECNICOS Excelente nivel [152303]

SERVICIO Y ASESORIA TECNICA Gran expansión [152303]



REPRESEN- TANTES TECNICOS Alto nivel [118121]



REPRESEN- TANTES TECNICOS Excelente nivel [119017]

SERVICIO Y ASESORIA TECNICA Expansión moderada [119017]

POLITICAS DE VENTA [152303]

La estrategia comercial óptima a seguir para el producto “A” de la empresa Alfa es: alternativa gran expansión, en la decisión políticas de venta; alternativa servicio y asesoría técnica de excelente nivel, en la decisión servicio y asesoría técnica; alternativa nivel estándar, en la decisión: representantes técnicos. Esta estrategia reporta una utilidad ponderada de $ 152,300.00/mes, con una desviación estándar de $ 92,754.00. En la Figura 9 se presenta la distribución acumulativa reportada por DPL para la mejor alternativa.

Figura 9. Distribución acumulativa de la mejor

estrategia de comercialización

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

-50000 -25000 0 25000 50000 75000 100000

Fuente: Elaboración propia 125000 150000 175000 200000 225000 250000 275000 300000

En esta aplicación del modelo reusable se generaron ocho estrategias de venta, con valores de utilidad ponderada, desde $113,000.00 a $152,300.00 por mes. No obstante se pueden presentar pérdidas de $ 0 a $50,000.00 por mes, con una probabilidad de menos del 5%, y en



contraste se pueden generar utilidades ponderadas en un rango de $0 a $ 300,000.00 con una probabilidad un poco mayor del 95%. Es interesante observar que, en términos de utilidad esperada, aunque la estrategia óptima es 0.6 % mejor que la segunda mejor estrategia, la óptima es 35% mejor que la menos deseada. Si la empresa no realizara un análisis sistemático de decisiones, y escogiera la estrategia con menor utilidad ponderada, y realmente tuviera utilidades, estas podrían aumentarse, pero muy probablemente la empresa no lo percibiría, por el hecho de tener ya ganancias. El análisis de decisiones contribuyó a dar claridad de acción a la empresa, y ayudó a generar estrategias que el departamento de venta no había considerado. El decisor, además de vislumbrar sus posibles ganancias, aprendió a distinguir qué variables y qué decisiones afectan de manera importante el objetivo del negocio.

CONCLUSIONES

Las empresas que comercializan productos de procesamiento industrial compiten intensamente entre si para vender en un importante mercado. Para estas empresas, la correcta definición y selección de su estrategia de comercialización es un factor clave de su competitividad. La definición de una estrategia de comercialización requiere especificar el mejor conjunto de alternativas de varias decisiones interrelacionadas. Algunas de estas decisiones son las de territorio de venta a atender, líneas de producto, tipo de cliente a atender, competencia distintiva que se buscará tener, estructura y niveles de precio, y nivel de servicio al cliente, entre otros. También requiere tomar en cuenta importantes eventos inciertos como el volumen de ventas a clientes nuevos y actuales, el crecimiento del sector industrial al que sirve, el desempeño de los materiales que vende y la aparición de nuevos productos, entre muchos otros. Adicionalmente se requiere establecer las relaciones entre decisiones y eventos inciertos y el impacto de estos elementos en las utilidades de la empresa.

La complejidad que típicamente tiene el desarrollo y selección de estrategias de venta de materiales de procesamiento, puede abordarse exitosamente mediante el análisis de decisiones y puede realizarse en mucho menos tiempo si se utiliza el modelo reusable de decisión presentado en este artículo. Este modelo reusable de decisión captura las características esenciales del proceso de decisión sobre estrategias de comercialización y transfiere al usuario, a través del modelo maestro y el metamodelo, valioso conocimiento que permite desarrollar modelos particulares eficientemente. El aumento de eficiencia obtenible con la utilización del modelo reusable se hizo patente en la aplicación real que se reporta. En ese caso, la generación del modelo particular a partir del modelo maestro se realizó en unas cuantas horas, el modelo se ajustó adecuadamente a la situación real de la empresa, y ayudó al decisor a generar alternativas creativas y a seleccionar la estrategia óptima de comercialización.

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Referencias

ADA Decision Systems (1995). DPL Advanced Version User Guide, Duxbury Press, EUA.

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♠ Dra. en la Universidad de Londres, Inglaterra; Catedrática Investigadora de la SEPI, ESCA,Sto. Tomás; Coordinadora de la Maestría en administración de Negocios. Correo electrónico: [email protected]., [email protected] Línea de Investigación: Gestión de Instituciones y Administración y Desarrollo de la Educación. ♠♠ Dra. en Bibliotecología por la UNAM; Catedrática Investigadora de la SEPI, ESCA , Sto. Tomá; Profesora Titular del Área de Compras de la Licenciatura en Relaciones Comerciales. Línea de Investigación: Desarrollo profesional y entrenamiento ejecutivo . Correo Electrónico [email protected]

ESTUDIO DE EGRESADOS DE LICENCIATURA Y POSGRADO DE LA ESCA STO. TOMÁS, PRIMEROS

RESULTADOS

SUSANA ASELA GARDUÑO ROMÁN♠ Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomás, Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

MARISELA CASTRO MORENO♠♠ Universidad Nacional Autónoma de México

The purpose of this study is to find out, through the professional performance its leavers have in the labour market, the level in which this School objectives are fulfilled. Therefore, three parts are included in this paper, first the characteristics of the three pre-graduated careers, the three masters degrees, and the doctorate; second, a theoretical orientation focusing, on one side, what is a leavers study, on the other, the philosophical framework supporting this type of researches; and third, a general survey of different studies in this field, already carried out by other institutions, which gave the opportunity to design an ideal objective image in order to arrive to two models for leavers study, one for pre graduated and the other for post graduated, which will be tested during the second part of this research.

PALABRAS CLAVE o Egresados o Posgrado

INTRODUCCIÓN Las condiciones actuales del mundo globalizado demandan una respuesta directa e innovadora en relación con la ciencia y la tecnología. Para afrontarlas es importante formar personal altamente calificado, que propicie el desarrollo y genere nuevos conocimientos, y es en las instituciones de educación superior (en adelante sólo IES) donde se forman profesionales, a partir de estrategias de vanguardia que estén en continua actualización. De esta forma se insertarán al mercado laboral con

más herramientas para participar en la tarea creativa e innovadora, que los lleve al desarrollo personal y nacional. Para cumplir con estas expectativas, las IES han realizado estudios de seguimiento, para detectar si los egresados de estas instituciones se integran al ámbito laboral para el que fueron formados; segundo, de qué manera lograron su inserción; tercero, cómo es su desempeño profesional, y cuarto, si la formación obtenida les permite cubrir las demandas del sector productivo. Entre las IES, el Instituto Politécnico Nacional (en adelante sólo IPN) a través de sus diferentes dependencias como la Escuela Superior de Comercio y Administración, Sto. Tomás (en adelante sólo ESCA, ST), busca conocer estos

Susana Asela Garduño Román y Marisela Castro Moreno

detalles. Así, en junio del 2001 se diseñó el proyecto “Situación de los Egresados de Licenciatura y Posgrado de la ESCA, Sto. Tomás, como Perspectiva de Desarrollo Profesional para el Nuevo Milenio; un Modelo de Seguimiento para el Área de Ciencias Sociales y Administrativas del IPN”, que lleva a cabo un estudio que permita acercarse al desempeño de sus profesionales en el sector laboral. Este proyecto consta de dos fases: la primera, ya concluida, ha permitido obtener algunos resultados; entre ellos, la concepción que se tiene sobre el seguimiento, que por lo regular se limita a la elaboración de directorios para promover eventos de actualización, asociaciones y bolsas de trabajo, pero desconocen la sistematización de un estudio evaluativo de egresados que retroalimente la vida académica de la Escuela. Otro resultado es el marco teórico con dos enfoques: uno acerca de los conceptos de estudios y seguimiento de egresados, que llevó a establecer diferencias entre ellos, como se verá más adelante, y el otro sobre las teorías que los sustentan, como son la vertiente crítica y la economicista, donde destaca la del capital humano. Un marco referencial que tomó como base los indicadores propuestos por ANUIES, y permitió diseñar una imagen objetivo ideal para llegar a un primer acercamiento de dos modelos de estudios de seguimiento de egresados: uno para licenciatura, y otro para posgrado. De esta imagen se tienen los indicadores para elaborar los instrumentos de recolección de datos, tarea de la segunda fase de la investigación. Así, en la investigación se argumenta que es sólo a través de los egresados y su desempeño en el sector laboral como una escuela percibe la realidad de su funcionamiento, y si ésta alcanza los niveles de rendimiento previstos. Por lo tanto, aquí se presentan los aspectos sobresalientes de la primera fase: 1. CONTEXTO DE LAS LICENCIATURAS Y

POSGRADOS DE LA ESCA, ST. La función de la ESCA es formar egresados capaces de desempeñarse en el mercado laboral, con calidad profesional y humana en la profesión para la que se prepararon. Para conocer en qué medida se da este desempeño, es necesario

conocer el origen y desarrollo de esta escuela, empezando por el IPN, como la institución de la que forma parte. 1.1. Educación Superior y Posgrado en el Instituto Politécnico Nacional El IPN fue fundado en 1936 por Lázaro Cárdenas, con 17 escuelas pre-vocacionales (nivel medio), 4 vocacionales (medio superior), y 7 de nivel superior. Actualmente tiene 7 escuelas de nivel medio superior (CECYTS) y 19 de estudios superiores, que ofrecen 58 carreras en cuatro áreas del conocimiento: Ciencias Sociales y Administrativas; Ciencias Médico Biológicas; Ciencias Físico Matemáticas e Ingeniería y Ciencias Interdisciplinarias; tres unidades y dos centros de investigación. Los estudios que comprende la educación superior en el Instituto están diseñados para formar profesionistas que posean una elevada calidad técnica, y desarrollen habilidades para la docencia y la investigación. Los planes y programas de estudios de las carreras contemplan un tronco único de asignaturas, que se diversifican en los últimos semestres para enfatizar los contenidos de la formación profesional elegida por el alumno. Los estudios de posgrado se iniciaron con la fundación de la Escuela de Pos-Graduados, anexa a la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, con el propósito de “mejorar los conocimientos de los graduados y pasantes de Ingeniería Mecánica y Eléctrica en materias especiales de estas profesiones” (IPN,1996, p.15), que en ese momento tenían un carácter de actualización permanente, más que de docencia e investigación, como es en la actualidad. De las primeras escuelas del IPN en las que se abrieron estos cursos, se encuentra la Escuela Superior de Comercio y Administración, con la Maestría y Doctorado en Ciencias Administrativas. En la actualidad el Instituto cuenta con 110 programas de posgrado, de los cuales 20 corresponden a doctorados, 56 a maestrías y 25 a especializaciones, que se imparten en 14 Secciones de Estudios de Posgrado; 3 Centros de Investigación y 3 Proyectos Institucionales. El propósito de los estudios de posgrado del IPN es "contribuir a la formación de recursos humanos


Estudio de Egresados de Licenciatura y Posgrado de la ESCA Sto. Tomás, Primeros Resultados

altamente calificados y capaces de innovar, crear, investigar, y así poner al servicio del hombre los adelantos de la ciencia y la tecnología" (IPN, 1995, p.15). 1.2. La Escuela Superior de Comercio y Administración, ST. (ESCA) Se fundó en 1845 con el nombre de Escuela Nacional de Comercio; tenía como fin capacitar al elemento humano para realizar, en forma eficiente, las actividades propias de la administración, tanto en el panorama interno como en el internacional. Por decreto presidencial, el 2 de diciembre de 1867 cambió su denominación a Escuela Superior de Comercio, y dos años después la Cámara de Diputados expidió un decreto para reformarla, de modo que sirviera a la vez de Escuela de Administración, de donde tomó su actual nombre (IPN, 1995, p. 151). Como parte de las 19 escuelas de educación superior del IPN, la ESCA, ST ofrece 4 licenciaturas: Contaduría Pública, Relaciones Comerciales, Negocios Internacionales (en el sistema escolarizado), y Comercio Internacional (en el Sistema Abierto de Enseñanza); cuenta con 3 maestrías en Administración: de Negocios, Pública, Desarrollo de la Educación, además de un Doctorado en Ciencias Administrativas. La ESCA, ST tiene como meta la búsqueda de la excelencia en la disciplina contable y administrativa; su misión, filosofía, objetivos y planes de estudio están dirigidos a la consecución de esta meta. Cada una de las carreras, tanto de licenciatura como de posgrado, buscan alcanzar la formación adecuada que lleve al alumno al mejor desempeño de su profesión. 1.2.1 Licenciaturas que se Imparten en la

ESCA Para efectos de este estudio sólo se consideran las tres licenciaturas del sistema de enseñanza escolarizado que aquí se incluyen: 1.2.1.1 Licenciatura en Contaduría Pública (CP) Esta carrera dio origen a la ESCA, por lo que es la más antigua y la de mayor demanda. Su objetivo es preparar profesionales a nivel licenciatura en áreas administrativas y financieras, capacitándolos

con conocimientos eficientes para que produzcan y proporcionen información financiera a sus clientes, organismos privados, gubernamentales y públicos, y en general para la toma acertada de decisiones de carácter económico-financiero. Su campo ocupacional se ubica tanto en el sector público como en el privado, y también se puede ejercer en forma independiente, aplicando los conocimientos adquiridos en áreas tales como fiscal, organización contable, auditoria y finanzas, entre otras. 1.2.1.2 Licenciatura en Relaciones Comerciales

(LRC) Se creó en 1966 como respuesta a las necesidades del país, que requería profesionistas dedicados a desarrollar actividades de comercio. En 1967 el IPN señaló que LRC debería condicionarse sólo a la ESCA para recibir la patente de Corredor Público, que tenía como objetivo capacitar a Intermediarios Técnicos o Agentes de Bolsa (IPN, ESCA, 1998). Su objetivo es preparar profesionales con suficiente capacidad y conocimiento para planear, dirigir, asesorar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con mercadotecnia, ventas y publicidad, coadyuvando a la optimización de los recursos y elementos que intervienen en el proceso de comercialización de bienes y servicios que se producen en el país, en beneficio de productores y consumidores. Por lo tanto, el LRC está capacitado para desempeñar funciones propias de comercialización de organizaciones públicas y privadas, en las áreas de investigación de mercados, dirección de ventas, publicidad, promoción, relaciones públicas, desarrollo de productos y compras, entre otras. 1.2.1.3 Licenciatura en Negocios

Internacionales (NI) Tiene como antecedente la Licenciatura en Relaciones Comerciales, con especialidad en Comercio Internacional; establecida en septiembre de 1974 con un plan reticular semestral, que pretendía brindar a la empresa privada y pública un profesional con dominio en las técnicas oficiales de comercialización internacional, para promover artículos nacionales en mercados extranjeros. Es a partir de 1994 cuando, por acuerdo del Consejo General Consultivo, se aprobó el cambio de nombre

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de la carrera por el de Licenciado en Negocios Internacionales. La orientación de la carrera está dirigida principalmente al desarrollo de proyectos de exportación que consoliden la presencia de México en el extranjero, con productos y servicios de alta calidad y competitividad. Su objetivo es ofrecer estudios ampliamente reconocidos, para formar profesionistas de alto nivel directivo y gerencial, capaces de promover, concretar y administrar negocios internacionales de diversa índole, con alto sentido de responsabilidad, calidad y creatividad, basados en un dominio de las habilidades que la competencia internacional exige; todo ello en términos de planeación, organización, dirección y control. Su campo ocupacional es en áreas de negocios internacionales y comercio exterior; en empresas del sector público y privado; en actividades de consultoría y empresariales; en embajadas de México en el exterior, y en representaciones de otros países en el territorio nacional. 1.2.2. Posgrados que se Imparten en la ESCA, ST En 1961 se creó formalmente la Sección de Graduados de la ESCA, ST, actualmente llamada Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI), con los primeros cursos en América Latina de Maestría y Doctorado en Ciencias Administrativas. Su propósito era formar personal para planear y crear estructuras administrativas en general; codificar o corregir las deficiencias administrativas de los negocios y del estado; dirigir permanentemente empresas, y que pudiera desempeñarse como funcionario del Estado y/o investigador y profesor de alto nivel (IPN, 2000, p. 246). Actualmente los estudios de posgrado buscan responder a las necesidades de desarrollo social mediante el estudio de problemas de interés nacional, con el objeto de encontrar modelos aplicables a la satisfacción de necesidades prioritarias. Sus objetivos son: formar investigadores que sin descuidar los avances de la ciencia sobre la que investigan, sean, al mismo tiempo, capaces de trabajar inter y

multidisciplinariamente en la solución de problemas que requieran la perspectiva y metodología de las ciencias administrativas. Formar personal docente competente en su área de estudios e investigación, que facilite los procesos de aprendizaje en un contexto de excelencia académica y libertad de cátedra, y especialistas conocedores de la problemática nacional, que dominen una rama concreta de la ciencia o una tecnología específica, y dispongan de habilidades prácticas necesarias (IPN, 1995, p.152). La ESCA ST ofrece las Maestrías en Ciencias, con especialidad en: Administración de Negocios (MAN), Administración y Desarrollo de la Educación (MADE), y en Administración Pública (MAP); así como el Doctorado en Ciencias, con especialidad en Ciencias Administrativas (DCA). 1.2.2.1 Maestría en Administración de Negocios

(MAN) Es la primera maestría con que se inician los estudios de posgrado en la ESCA ST (1962). Está orientada a la formación de especialistas capaces de ubicar y resolver problemas administrativos de la empresa. Su objetivo es “formar y capacitar recursos humanos que mediante conocimiento, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y emisión de juicios sobre los adelantos científicos y tecnológicos de la ciencia administrativa, colaboren al desarrollo de las organizaciones, mediante su función como directivos de cualquier tipo de organización; empresarios en cualquier tamaño de empresa, consultores en las diversas áreas de la administración, investigadores de la ciencia administrativa y docentes de alto nivel en el terreno de la administración” (IPN, 1997, p. 20). Este programa de Maestría es el de mayor matrícula escolar. Su campo de acción los ubica como directivos a nivel medio o superior en organizaciones productivas y de servicios; especialistas en algunas de las áreas funcionales de la organización; como empresarios independientes; consultores de alto nivel e investigadores en instituciones educativas.



1.2.2.2 Maestría en Administración y Desarrollo de la Educación (MADE)

Se inició tomando como base los programas de la Maestría en Administración de Programas de Desarrollo de Recursos Humanos (MARH), que formaba ejecutivos de alto nivel y mandos medios de los sistemas educativos en América Latina y el Caribe, y la Maestría en Administración de Instituciones de Educación Superior (MAIES), formada en 1984 para cubrir necesidades del IPN, y dirigida a sus funcionarios. MADE se diseñó para preparar cuadros administrativos en los mandos medios y altos, capaces de establecer condiciones organizacionales, académicas y administrativas, con el fin de elevar la eficiencia, calidad y relevancia de la educación en el sistema educativo nacional. Los egresados de este programa se pueden desempeñar en planeación y evaluación del desarrollo educativo, organización y gestión de instituciones educativas, y docencia en educación media y superior. 1.2.2.3 Maestría en Administración Pública

(MAP) Pretende formar personal capacitado para participar en el desarrollo innovativo y en el análisis e incorporación a la práctica de los avances en la Administración Pública. Con ella el egresado obtiene un amplio conocimiento de su área, que le permite desarrollar sus actividades prácticas y académicas al más alto nivel. El egresado tendrá la posibilidad de desempeñarse en investigación y docencia, en la administración pública a nivel internacional y nacional, así como también en ámbitos locales como el estatal y municipal. Por otro lado, se podrá ubicar en las áreas de economía y finanzas del sector público. 1.2.2.4. Doctorado en Ciencias Administrativas (DCA) Este programa empezó a impartirse en 1962 en una modalidad escolarizada, y se reestructuró en 1995, cuando se instituyó el modelo tutorial, que tiene como objetivo “formar investigadores profesionales capaces de producir conocimientos originales y desarrollos tecnológicos derivados del análisis sistemático de los fenómenos de la administración”.

El egresado está capacitado para apoyar a la administración de organizaciones públicas y privadas del sector productivo; como asesor, consultor o directivo, ofreciendo soluciones originales a los problemas de la praxis de la gestión. 2. SEGUIMIENTO DE EGRESADOS, UN ENFOQUE CONCEPTUAL Un estudio de egresados debe proporcionar la siguiente información: primero, si los egresados de estas instituciones se integran al ámbito laboral para el que fueron formados; segundo, de qué manera lograron su inserción; tercero, cómo es su desempeño profesional; y cuarto, si la formación obtenida les permite cubrir las demandas del sector productivo. Por lo tanto, este estudio llevó a cabo una revisión de los fundamentos teóricos y referenciales que a continuación se incluyen, en dos grandes rubros: seguimiento de egresados en cuanto a su conceptualización, y fundamentos teóricos de estos estudios. 2.1. Seguimiento de Egresados, Orientaciones

y Conceptos Para establecer la orientación que se emplea en lo referente a los estudios de egresados o los seguimientos de egresados, es pertinente aclarar cómo se abordan estos dos conceptos en la literatura. Aquí se consideran dos tipos de enfoques: uno enfatiza la continuidad, y el otro la valoración transversal. En cuanto al enfoque de continuidad, se considera al seguimiento de egresados como un estudio de tipo longitudinal, donde se acompaña y estudia al individuo desde su ingreso, y a través de toda su trayectoria escolar hasta su egreso, y posteriormente en su desempeño profesional, para conocer si lo que aprendió en la escuela le permite desarrollarse de manera adecuada en el ámbito laboral. En este tipo de enfoque se ubican “investigaciones en las que se estudia una muestra de individuos en un momento dado, para luego repetir la operación en una o más etapas de su vida”. Su rasgo esencial es la observación de las características de los mismos sujetos en por lo menos dos momentos distintos. Los estudios de

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seguimiento son, por definición, longitudinales (González M., 2000, p. 42). En esta misma línea, Aguilar y Ander-Egg (1992) presentan los estudios de egresados como una valoración continua y los definen como “una forma de evaluar logros“; un proceso analítico que permite registrar, recopilar, medir, procesar y analizar información, que pone de manifiesto el desarrollo de una actividad programada. Enfatizan que ésta es una especie de examen continuo y periódico, que permite asegurar el cumplimiento del calendario de trabajo para asegurar el logro de los objetivos del programa. En el enfoque de valoración transversal se considera que los estudios de egresados son “una estrategia para valorar la calidad de los servicios educativos, y su función es generar información que permita la planeación de acciones que fortalezcan el servicio educativo que se ofrece” (SEP, 1997-1998). Por otra parte, Marcela Bravo Ahuja (1980) distingue a estos estudios en el ámbito de la valoración de programas, y los define como “una aproximación al análisis de los fenómenos que contempla su desarrollo a través del tiempo”, y que se emplea en campos tan diversos como la industria, la medicina y la educación. En este último ámbito se considera que el seguimiento de egresados es una estrategia útil para evaluar los programas educativos, y también una estrategia de investigación, que emplea medios diferentes para llevarse a la práctica. Como estrategia de evaluación da la oportunidad de conocer el funcionamiento de los programas evaluados; como estrategia de investigación permite obtener información sobre las prácticas y métodos educativos. Víctor Manuel Gómez Campo (1983), por su parte, identifica varias formas de realizar estos estudios, dependiendo de los objetivos que se persigan; los ubica en el ámbito de la valoración de programas, independientemente de si se llevan a cabo durante un lapso de tiempo establecido, o si se realizan en un corte transversal en el tiempo, permiten conocer que “las decisiones respecto a opciones curriculares o pedagógicas en el plan de estudios de una profesión dependen básicamente del conocimiento que se logre sobre las condiciones laborales y

ocupacionales específicas de los egresados de esta profesión”. Lo anterior se basa en que “toda oferta educativa (en cualquier profesión), requiere la búsqueda constante de adecuación del programa de estudios a las demandas sociales y económicas del mercado laboral, y debe realizarse de manera eficiente y racional. En tal búsqueda juegan un papel relevante los egresados, ya que se considera que sólo ellos conocen con precisión cómo se define, organiza y utiliza su profesión” (Ibid, p. 36). Este autor los clasifica en tres tipos: 1) histórico-estructurales, de profesiones que se fundamentan en el concepto de “profesión” o “carrera” como “categoría de personas especializadas que son capaces de aplicar la ciencia a la solución de problemas en una sociedad dada” (Ibid, p. 7). Aquí los objetivos y preguntas de investigación giran en torno a la racionalidad histórica de la carrera y las circunstancias económicas, sociales y políticas en que se fundó. 2) Estudios del funcionamiento cualitativo del mercado de trabajo, ven como uno de los principales obstáculos para el mejoramiento de la calidad de la educación a la forma en que se emplea la acreditación educativa en el mercado de trabajo, para seleccionar el tipo de empleo y asignar niveles de remuneración a la fuerza laboral. Requieren del análisis de la forma en cómo determinados sectores económicos o tipos de empresas definen y organizan los puestos de trabajo y asignan una remuneración; los requisitos educativos y actitudinales que demandan para los diferentes puestos, así como la forma en que efectúan la promoción ocupacional. 3) Estudios de opiniones de egresados y empleadores señalan que las decisiones respecto a opciones curriculares o pedagógicas en el plan de estudios de una profesión, dependen básicamente del conocimiento que se logre acerca de las condiciones laborales y ocupacionales específicas de los egresados de esta profesión. Son relevantes las opiniones de los egresados sobre su experiencia laboral, el tipo de trabajo que desempeñan, las tareas o funciones que realizan con mayor frecuencia, los conocimientos o habilidades más utilizadas, y sus expectativas de promoción ocupacional (Cf. Gómez Campo, 1983, p. 35, en Flores M., pp. 3-4), que es relevante para este trabajo. Estos enfoques se resumen en la Tabla 1.



Como se puede ver, la diferencia entre seguimiento y estudio de egresados estriba en la estrategia de investigación empleada; en el primer caso está el estudio longitudinal, que en la práctica se encontró en pocas investigaciones como las de los 80’s, que reporta González Martínez (Op. Cit.). Sin embargo,

los estudios de principios del Siglo XXI son más de corte transversal, ya que ubican alguna o varias generaciones de egresados para ser estudiadas en su desempeño laboral en un momento específico.

TABLA No. 1

TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE ESTUDIOS DE EGRESADOS

DE ACUERDO CON SU TEMPORALIDAD DE ACUERDO CON SUS OBJETIVOS

DE ACUERDO CON LA RELACIÓN FORMACIÓN-APARATO PRODUCTIVO

Enfoque de continuidad longitudinal

Enfoque de valoración transversal

Estrategia de investigación Estrategia de evaluación Vínculo plan de estudios-

práctica profesional

Histórico-estructurales

Funcionamiento cualitativo del

mercado de trabajo

Opiniones de egresados y empleadores

Campo laboral, mercado de trabajo: Oferta-demanda Relaciones humanas-espacio social

Fuente: Elaboración propia de varias fuentes citadas en Bibliografía.

En cuanto a la relación formación-programas-aparato productivo, se encontraron dos tendencias en la política educativa: la primera, que considera la existencia de una mayor relación entre el aparato productivo y la formación académica (Muñoz Izquierdo, 1992), y determina que debe existir un vínculo entre el plan de estudios y la práctica profesional; la otra que se refiere a una desvinculación entre estas dos instancias, pues suponen que la educación superior depende de las necesidades del campo social (Arredondo y Martiniano, 1992); advierte que se debe ver al campo laboral como algo más que un mercado en donde predominen la oferta y la demanda, y que se deben atender los aspectos que encierran las relaciones humanas en un espacio social. Con los estudios de seguimiento de egresados, según lo señala Fresán Orozco (ANUIES, 1998, p. 20), se tendrá la oportunidad de obtener resultados que permitan ver los ámbitos de desarrollo de los nuevos profesionales, su incorporación a las empresas productivas y de servicios; su movilidad en la jerarquía, o si su formación les ayuda a acceder progresiva y rápidamente a otras posiciones de mayor complejidad. Estos estudios también permiten ver si las competencias, habilidades y aptitudes alcanzadas por sus

egresados generan alternativas para una vida de calidad, crean nuevas fuentes de empleo, les permiten cumplir con su vocación, y satisfacer sus expectativas. En esta investigación se estudia a los egresados tomando en cuenta la clasificación de Gómez Campo sobre el enfoque de opinión de estos y de sus empleadores, lo que permitirá conocer el nivel de cumplimiento de los planes y programas de estudio que se ofrecen en las tres licenciaturas y los posgrados de la ESCA, ST. en un espacio de tiempo de corte transversal, y que lo ubica como un estudio de egresados, más que de seguimiento. Se trata también de una estrategia de evaluación, que permite conocer el impacto de los programas que la escuela ofrece. Por otra parte, se considera que el enfoque teórico que sustenta a los estudios de egresados es, en su mayor parte economicista, con la intervención de otras teorías que se revisan enseguida. 2. 2. Enfoques Teóricos de Estudios de Egresados Se han identificado varios enfoques teóricos, entre ellos el de la vertiente crítica y el de la economicista, que a continuación se revisan:

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2.2.1 Vertiente Crítica La problemática estudiada por esta vertiente se ubica en la vinculación que se da entre la educación y el empleo, en relación con la sociología política. Esta “concepción crítica“ se centra en el papel que tiene la educación formal en el proceso de producción, en los criterios de contratación de los empleadores, y las labores y sueldos asignados. Como teorías críticas se ubican las tendencias reproductivistas, que desmitifican el hecho de que la escuela es una institución neutra que da igualdad de oportunidades a los integrantes de la sociedad, y que la educación es el fin para lograr las aspiraciones personales y, por ende, el desarrollo de un país. Otro enfoque es el denominado credencialismo, que enjuicia los efectos del razonamiento del capital humano que, al identificar a la educación formal como inversión, convierte al sistema educativo en una especie de vendedor de credenciales, sin importar si el individuo con escolaridad tiene las capacidades cognitivas y la capacitación requerida para desempeñarse en el trabajo para el que fue contratado. Por lo que respecta a las teorías economicistas, aquí se ve a la segmentación del mercado de trabajo como desarrollo teórico del pensamiento crítico; afirman que el mercado no es homogéneo, sino que está dividido en sectores, conformados en una variedad de mercados con características distintas entre sí. Cabe resaltar el dualismo laboral del mercado, que lo divide en dos sectores: el primario y el secundario, donde empleados y empleadores actúan con normas de conducta diferentes, y cada uno de ellos muestra aspectos varios e identificables. En el mercado laboral primario los empleos se catalogan por sueldos altos; condiciones de trabajo estables, y seguridad en el empleo; en cuanto al secundario, se caracteriza por tener sueldos menos atractivos y condiciones de trabajo deficientes. Dentro del primer enfoque se encuentra el capital humano, que considera al sector laboral en esencia semejante, ya que está compuesto por empleados y empleadores, donde unos venden y otros compran: el empleado vende su fuerza de trabajo y el empleador la compra; y el sueldo, entonces,

depende de su productividad y nivel educativo. En esta misma línea, otro enfoque enfatiza el comportamiento de la demanda educativa, como consecuencia de las diferencias existentes entre salarios de individuos que cursaron diferentes niveles de escolaridad y los que reflejan la productividad que alcanzan, asociados al nivel de educación formal obtenido. La educación, entonces, es vista como una inversión y una forma de capital que integra e incrementa la productividad; aquí el mercado de trabajo define las características educativas de la población económicamente activa. Por lo tanto, la herramienta indispensable de esta teoría es la tasa de retorno, misma que se obtiene al calcular los diferenciales entre el incremento salarial, debido a un determinado nivel educativo, y los costos individuales y sociales que inciden en la educación recibida. En este ambiente teórico analítico economicista, los recursos humanos son la mano de obra calificada que se va a desempeñar en el mercado laboral. Desde esta perspectiva la educación es una inversión para el crecimiento económico, ya que la mano de obra que forma pareciera poner a la educación como principal responsable de la productividad de los empleados. De entre estas corrientes, destacan: la Teoría del Capital Humano, la del Desarrollo, la del Bien Posicional, y la Técnico-Funcional de la Educación, de la que se deriva la de la Mano de Obra, como se muestra en la Tabla 2. De estas teorías, aquí se estudian sólo las economicistas, porque sus características permiten visualizar los indicadores presentes en el estudio de egresados que aquí se lleva a cabo. 2.2.2. Teoría del Capital Humano El término Capital Humano fue acuñado por Theodore W. Schultz en su artículo “Invertir en Capital Humano” (1961), donde compara las capacidades heredadas y adquiridas, como la tierra, la formación, y el mantenimiento del capital como material reproducible. Así, las capacidades adquiridas están sujetas a la depreciación y obsolescencia, por lo que deben actualizarse constantemente. El volumen de capital humano es un aspecto que varía notablemente entre los



países; sin embargo, para todos es importante invertir en educación, ya que las capacidades adquiridas son una fuente importante de este tipo de capital. Esta teoría es la que ha tenido mayor utilidad para explicar la relación entre la educación,

inserción y movilidad en el mercado laboral, y son los estudios de seguimiento de egresados una herramienta para conocer cómo se adquiere, usa y vuelve obsoleto el capital humano.

TABLA 2 TEORÍAS PARA EL ESTUDIO DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

TEORÍAS CARACTERÍSTICAS

Tendencia reproductivista Escuela con desigualdad de oportunidades; la educación no es el fin para la movilidad; tampoco para el desarrollo del país

Credencialismo Educación formal como una inversión; el sistema educativo como vendedor de credenciales

Segmentación del mercado de trabajo

Mercado heterogéneo, dividido en dos sectores: primario, con sueldos altos, condiciones estables de trabajo, seguridad en el empleo; secundario, con sueldos poco atractivos y condiciones deficientes Empleados y empleadores actúan con normas de conducta diferentes

Comportamiento demanda educativa

Diferencias entre salarios de individuos, según su nivel de escolaridad y productividad Educación como inversión: el capital incrementa la productividad y el crecimiento económico Tasa de retorno como herramienta de análisis

• Teorías economicistas • Del capital humano • Del desarrollo • Técnico-funcional de la educación

o Enfoque de la mano de obra • Del bien posicional

Recursos humanos, como mano de obra calificada


La OCDE publicó en 1999 la obra Human Capital Investment. An International Comparison, que define al capital humano como “los conocimientos, habilidades, competencias y otros atributos con que cuentan los individuos, y que son relevantes para la actividad económica”. Pero este capital puede volverse obsoleto, por lo que se debe mantener el aprendizaje a lo largo de la vida. Para medirse deben tomarse en cuenta variables tales como el nivel máximo de escolaridad de la población y habilidades de la población adulta; así, la medición del capital humano es multifacética e incluye atributos difíciles de medir, como actitudes y motivación.

En esta misma fuente se reconoce la importancia clave del capital humano en el crecimiento y la cohesión social, por lo que insiste en que los gobiernos tienen que guiar la elección de la inversión para su formación, que es una parte significativa del gasto nacional total. Con tal propósito propone las cinco acciones políticas siguientes para lograr incentivar la inversión en capital humano:

a. Alcanzar niveles adecuados de inversión en capital humano para lograr mayor participación social en dicha inversión; por lo que se deben dar incentivos a los individuos o a las empresas que decidan invertir en capital humano.

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b. Lograr una participación compartida en la inversión y responsabilidad de formar capital humano de parte del gobierno, empresas y familias, para que las decisiones sean las más apropiadas.

c. Asignar, de manera óptima, los recursos escasos con relación al costo–beneficio de inversiones alternativas, para fomentar la inversión en capacitación que hacen las empresas.

d. Lograr una distribución equitativa de la inversión, en especial en los trabajadores que forman parte de la fuerza de trabajo, para no agrandar las diferencias educacionales.

e. Contar, medir y monitorear adecuadamente la inversión en capital humano, para proporcionar mejores indicadores a gobernantes, empresarios e individuos.

La Teoría del Capital Humano también le da importancia a las fluctuaciones del mercado, para tener control de la matrícula en ciertas profesiones dadas por las necesidades sociales. De esta manera pretende equilibrar la demanda de inscripción de aquellas profesiones que no sólo no han logrado el desarrollo social y productivo, sino que han provocado una demanda social que debe neutralizarse. Los estudios sobre egresados permiten conocer la rentabilidad de preparar capital humano, pues un factor a tomar en cuenta cuando se piensa invertir en su formación, son los costos de oportunidad como ingresos no percibidos por sujetos durante su formación, especialmente cuando se pretende un alto nivel de escolaridad (educación superior y posgrado), que requiere de mayores exigencias formativas. Sin embargo, esta teoría ha resultado insuficiente para explicar la inserción y movilidad en el mercado laboral, pues los países en vías de desarrollo, al incrementar su inversión en educación, especialmente en la superior, deberían propiciar la movilidad social, aspecto que se cumple parcialmente y de manera limitada (Campos, 1999). De aquí que esta carencia haya permitido que surjan otras perspectivas para ofrecer explicaciones diferentes a la relación educación-trabajo, como es la Teoría del Desarrollo, que se menciona enseguida:

2.2.3. Teoría del Desarrollo Desde esta perspectiva, los países más desarrollados conocen la importancia de las conexiones que existen entre la educación, el estado de la economía y la estructura social. A la educación se le ve como un factor clave para el desarrollo y, por lo tanto, como una inversión productiva. Además, al concebir la educación como factor de desarrollo económico se pone “en estrecha conexión el análisis de las necesidades educativas con las urgencias de un previsible cuadro ocupacional dentro de determinados horizontes de desarrollo” (Echeverría, 1976, en Gómez y Hernández, 2000, p.149). La educación oferta a los profesionistas que ocuparán las posiciones técnicas necesarias para el desarrollo económico de un país; y actúa entonces como un mecanismo de selección y ascenso social. 2.2.4. Teoría Técnico-Funcional de la

Educación Para Randall (1977, en Gómez y Hernández, 2000), en esta teoría la educación es importante para la sociedad moderna, porque debido a los cambios tecnológicos se requiere de capacitación constante en los empleos. De esta manera, existe un aumento de la demanda de trabajos que requieren una alta capacitación y, a la inversa, la proporción que requiere baja capacitación, disminuye; también hay mayores exigencias de capacitación en los puestos ya contratados, por lo que se ha considerado que es la educación formal la que brinda el entrenamiento que se necesita para adquirir las capacidades y habilidades para acceder a esos cargos que solicitan mayor capacitación. Con base en lo anterior, cada vez es mayor la proporción de la población que invierte más tiempo y recursos en su escolaridad. Es probable que algunos usuarios de la educación superior accedan a ésta, debido a que se les exige mayor capacitación en sus trabajos. A partir de este planteamiento se llegó a la conclusión de que si existiera una adecuada vinculación del mercado de trabajo con la educación superior que impidiera la discrepancia entre la circulación de los egresados del sistema educativo y el mercado de trabajo, sería



posible alcanzar dos objetivos importantes: primero, evitar que exista una deficiencia en la oferta de mano de obra calificada, ya que dicha deficiencia podría impedir el crecimiento económico; y segundo, evitar el subempleo y desempleo de los egresados de la educación superior (Arredondo, 1998). Como un derivado de esta misma teoría se encuentra el llamado enfoque de la mano de obra, que se revisa a continuación: Enfoque de la Mano de Obra Este enfoque fue trabajado por Herber S. Parnes a solicitud de la OCDE, y se le conoce en inglés como el Manpower Approach. Este autor recurrió a una matriz de insumo-producto, similar a la que se utiliza en los análisis macroeconómicos; para acuñar esta teoría interpreta la expansión y diferenciación de las matrículas escolares como derivaciones de las necesidades educativas. De acuerdo con estos supuestos que identifican tal enfoque, dichas necesidades educativas deben ser satisfechas para lograr un adecuado desempeño de las diversas ocupaciones existentes en el sistema productivo. Según Parnes, quienes tienen a su cargo la planeación educativa están en posibilidades de relacionar el número de individuos que desempeñarán en determinada fecha cada una de las ocupaciones existentes en el sistema productivo, de acuerdo con los planes de desarrollo económico, y tendrán los perfiles educativos requeridos para el adecuado desempeño de las mismas. Sólo así sería posible diseñar las políticas necesarias para lograr el deseado equilibrio entre el egreso escolar y los requerimientos de los mercados de trabajo. Aunque en principio los perfiles educativos de la mano de obra tendrían que ser expresados en forma desagregada (para distinguir sus respectivos componentes cognoscitivos, afectivos y psicomotores), sería más fácil utilizar niveles y tipos de escolaridad que correspondan virtualmente a las diversas ocupaciones consideradas. Parnes propone proceder así para lograr mayor correspondencia entre los flujos de estudiantes egresados de los diversos niveles del sistema escolar y las características educativas de la fuerza

de trabajo, para que paulatinamente se incorporen al sistema productivo. Este modelo supone la existencia de relaciones estables entre los diversos niveles ocupacionales y los grados educativos requeridos para su desempeño. 2.2.5 Teoría del Bien Posicional Por lo que se refiere al estudio de la educación como fenómeno socio-cultural, su atención se centra en la relación entre el puesto de trabajo y las habilidades con las que se debe contar como fuerza de trabajo. Otro punto es la ocupación, en donde se afirma que no hay relación entre el punto laboral y los requisitos académicos, ya que, ante la demanda de mano de obra, se contratan profesionistas con niveles educativos que se ubican por encima del requerido. En consecuencia, para acceder y mantener un estatus laboral, se requiere de mayor preparación profesional. Como una forma de objetivizar las características de las teorías economicistas aquí presentadas, se concentran algunos datos en la Tabla 3

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TABLA 3 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS TEORÍAS ECONOMICISTAS

Teoría Capital Humano De Desarrollo Técnico-Funcional de la Educación

Enfoque de Mano de Obra Del Bien Posicional

Características

Recursos humanos con capacidades, conocimientos habilidades, competencias. El ámbito laboral les representa retorno de la inversión

Educación factor clave de desarrollo, como mecanismo de transformación social

Capacitación constante para enfrentar nuevos puestos

“Manpower Approach” Expansión y diferenciación de matrículas escolares, según necesidades educativas

Educación fenómeno sociocultural. Mayor preparación profesional para acceder a mayor estatus laboral

Relación Relación entre nivel máximo de escolaridad y movilidad laboral. Énfasis en capacitación e inversión

Medio de selección y ascenso. Instrumento de progreso técnico

Educación formal como entrenamiento para mayor capacitación e inversión

Relación número de individuos y ocupación. Equilibrio entre egreso escolar, requerimientos del mercado

Relación entre puesto de trabajo y habilidades para la fuerza de trabajo


De estos enfoques teóricos analizados, uno de los aspectos que surge como el coincidente y más relevante, es el que enfatiza el comportamiento de la demanda educativa como consecuencia de las diferencias existentes entre salarios de individuos que cursaron diferentes niveles de escolaridad, y los que reflejan la productividad que éstos alcanzan, asociados al nivel de educación formal obtenido. Asimismo, esta investigación se basa en la relación directa que tienen los egresados del sistema educativo con el mercado laboral; es decir, desde una orientación de tipo economicista, en la que la educación es vista como una inversión y una forma de capital que se integra e incrementa la productividad. Desde este punto de vista, son las teorías economicistas las que han adquirido más fuerza en el estudio de la relación de la educación con el mercado laboral, ya que han sido empleadas de manera frecuente para sustentar los estudios de egresados. Estas mismas teorías se centran en la explicación de cómo se insertan y desempeñan en el mercado laboral los egresados, con el fin de evaluar y retroalimentar los programas educativos que los forman: punto central de la investigación que aquí se reporta. Con esta panorámica de teorías, es necesario revisar ahora cómo se han llevado a cabo los estudios de egresados en diferentes instituciones del ámbito nacional para conocer los enfoques que los caracterizan, así como los modelos e indicadores que fueron su columna vertebral; de dicha tarea se ocupa el siguiente capítulo.

3. MODELO PARA ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO

DE EGRESADOS Se adaptaron los indicadores empleados por la ANUIES en su Esquema Básico para Estudios de Egresados en Educación Superior; de aquí se diseñó el más adecuado para las licenciaturas y los posgrados en una imagen objetivo, ideal para cada uno, así como para los modelos que aquí se incluyen: MODELO PARA ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS DE LICENCIATURA Este modelo pretende conjugar las evidencias de dos aspectos importantes que están presentes en el egresado: por un lado la formación que recibe al interior de la escuela, y por otro su desempeño en el ámbito laboral. De esta forma se tendrán evidencias para conocer el grado en que la escuela logra sus objetivos. El modelo presenta dos círculos: uno de ellos se refiere a la institución educativa, que recibe a los alumnos del NMS para formarse en alguna de las profesiones que ofrece la ESCA. Toda la institución, con su complejidad, participa en esta formación; aquí se consideran las áreas del ámbito administrativo, la dirección de la escuela y la subdirección académica, y por otro lado está el ámbito académico con los departamentos de estudios profesionales por carrera, las academias, docentes y alumnos. En un tercer sector están los



planes y programas de estudios; y en un sector intermedio están los egresados que se presentan como enlace entre escuela y empresa. El círculo de la empresa tiene tres vertientes: sector productivo, comercial y servicios, donde se desempeñan los egresados y que, dadas las características de su profesión, pueden transitar en cualquiera de los tres. En la parte inferior se incluye una gran flecha que simboliza los estudios de seguimiento de egresados, que va de uno a otro círculo para obtener evidencias de su desempeño en el sector laboral. MODELO PARA ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS DE POSGRADO Aquí se trata de graficar que los posgrados reciben alumnos, en su mayoría, de organizaciones, ya que están empleados en algún sector y se mueven a los posgrados para continuar con su formación; en un número menor están quienes se insertan inmediatamente después de terminar la licenciatura, para titularse. Por lo tanto, se diseñaron dos vertientes: la escuela y las organizaciones, que van hacia la SEPI, que se señala con las flechas de

entrada, y la flecha de salida indica el sentido de regreso hacia las organizaciones, en una trayectoria permanente. Al interior de la SEPI está el área administrativa con la Dirección de la ESCA, la Jefatura de Sección y los departamentos de Maestría y el de Doctorado. Por otro lado está el ámbito académico, con las coordinaciones de maestría, las academias, los docentes, y los alumnos. Un tercer vector lo componen los planes y programas de estudios de las Maestrías y el Doctorado. La característica del área de posgrado es que por lo regular los egresados ya están incorporados al mercado de trabajo cuando ingresan, y raramente dejan de trabajar mientras estudian el posgrado. Aquí la importancia estriba en conocer si los programas les apoyaron para alcanzar alguna movilidad del puesto que ocupaban antes, durante, o después del posgrado. De esta forma se podrá ver el nivel de impacto de los planes y programas que se ofrecen.

MODELO DE ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS DE LICENCIATURA, ESCA SANTO TOMAS IPN

ESCUELA EMPRESA

•Ámbito administrativo

Dirección

Subdirección académica

•Ámbito académico

Departamento de estudios profesionales

Academias

Profesores

alumnos

•Planes y programas de estudios

C.P

L.R.C

L.N.I

•Empleador sector productivo

EGRESADO•Empleador sector

comercial

•Empleador sector servicios

ESTUDIO DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

Fuente : elaboración propia

MODELO DE ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS DE LICENCIATURA, ESCA SANTO TOMAS IPN

ESCUELA EMPRESA


Dirección

Subdirección académica


Departamento de estudios profesionales

Academias

Profesores

alumnos

•Planes y programas de estudios

C.P

L.R.C

L.N.I

•Empleador sector productivo

EGRESADO•Empleador sector

comercial

•Empleador sector servicios



Año 31 No. 91


MODELO DE ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS DE POSGRADO, ESCA SANTO TOMAS IPN

ESCUELAS

Formación licenciaturaS.E.P.I


•Dirección

•Jefatura de sección

•Departamento de programas

EGRESADO




•Coordinaciones de maestrías

•Academias

•Docentes

•Alumnos

Planes y programas de estudios

MAN

MADE

MAP

DCA

ORGANIZACIONES

•Empresariales Instituciones

Publicas

Productivos Privadas

•Sectores Comercial

Servicio

MODELO DE ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE EGRESADOS DE POSGRADO, ESCA SANTO TOMAS IPN

ESCUELAS

Formación licenciaturaS.E.P.I


•Dirección

•Jefatura de sección

•Departamento de programas

EGRESADO




•Coordinaciones de maestrías

•Academias

•Docentes

•Alumnos

Planes y programas de estudios

MAN

MADE

MAP

DCA

ORGANIZACIONES

•Empresariales Instituciones

Publicas

Productivos Privadas

•Sectores Comercial

Servicio

CONCLUSIONES

El estudio de egresados es un proceso que se requiere para eficientar el trabajo que desempeñan las instituciones educativas, ya que la opinión tanto de éstos como de sus empleadores es la mejor manera de relacionar cada una de las partes, y llegar a respuestas más adecuadas. Es de esperarse que tales respuestas tengan una mejor vía, en la medida en que se proyecten al interior de la escuela y ésta tenga la oportunidad de formar profesionales con habilidades y competencias que vayan más allá de lo que el mercado laboral requiere. La segunda fase del proyecto llegará en el momento en que las respuestas ayuden a mejorar los planteamientos que aquí se presentaron, las cuales se espera aporten evidencias para llegar a

propuestas ubicadas en el ámbito que se estudia. Esta tarea tendrá como punto de partida los modelos presentados de seguimiento de egresados, como insumos importantes que se espera reestructurar. Los resultados del trabajo presente marcarán la pauta para ello. BIBLIOGRAFÍA ANUIES. “Esquema Básico para Estudios de

Egresados”. Colección: Biblioteca de la Educación Superior, Serie Investigaciones. ANUIES. México, 1998.

Arredondo Galván, Víctor Martiniano. “La educación Superior y su Relación con el Sector Productivo: Problemas de Formación de Recursos Humanos para el Desarrollo Tecnológico y Alternativas de Solución”. ANUIES-SECOFI. México, 1992.



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Díaz Barriga, Angel. “Empleadores Universitarios. Un Estudio de Sus Opiniones”. UNAM, CESU, Porrua. México, 1995.

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Garduño R., S. A. (y Col). “Un modelo de Administración Estratégica como Herramienta que Promueva el Desarrollo para los Doctorados en Ciencias Administrativas en México: El caso del DCA, SEPI, ESCA, S T”. Documento interno, ESCA, S T. IPN. México, Agosto, 2000.

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Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Monterrey. “Seguimiento de Egresados”.

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IPN. “Reglamento Interno de la Ley Orgánica del Instituto Politécnico Nacional”.

IPN. “Reglamento Interno IPN”. “Gaceta Politécnica”, Número Extraordinario. Año XXXIV. Vol. 2.

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http://www.colson.edu.mx/

http://www.hemerodigital.unam.mx/ANUIES

www.sistema.itesm.mx/cei/dpii/Seguimiento_Egresados/inves_formato_3.doc.

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CRITERIOS EDITORIALES


• Áreas Temáticas *Administración de Negocios *Administración Pública *Administración de la Educación

• Género de las Publicaciones *Investigaciones con resultados originales Revisiones sobre el estado del arte de un campo

• Estructura *Título del artículo *Nombre del autor o co-autores *Abstract (resumen en inglés) *Palabras claves *Resumen en español *Introducción *Contenido con un máximo de 15 folios *Conclusiones *Bibliografía

• Formato del Artículo *Fuente: letra Arial Narrow No. 11, subtítulos en negritas y con mayúsculas *Márgenes: derecho, izquierdo e inferior 2, superior 2.5 *Texto con interlineado sencillo A dos columnas

• Forma de Presentación *Artículo impreso en hojas tamaño carta *En disco flexible y en procesador de textos Word *currículum vitae versión ejecutiva del autor y los co autores *Es importante incluir correo electrónico y número telefónico

• Entrega de Trabajos *CICA, edificio D planta baja, 8:00-15:00 o en el edificio “H” segundo piso *Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, edificio G, 8:00-15:00

• Consideraciones Importantes 1. Señalar al pie de página brevemente el grado mayor de estudios y el nombre de la institución donde los llevó a cabo, trabajo o

actividad más alta, línea de investigación de su interés y correo electrónico. Ejemplo:

OSCAR ROSEMBERG ZAMORANOΑ

2. El Abstarct debe ser de 15 líneas máximo. Ejemplo: The principal objective of this work is present a panoramic review about nationalism’s, particularity in Catalonian and Basque cases. This working paper is divided in three parts: First, is analysed the two principal concepts of nationalism, tactics and roots since XIX century. In this part, also, is studied the democratic alternative for integrate nationalism feelings into state without discriminate minorities. In sum, is analysed two ideas loyal shared and asymmetric federalism. In second part is discussed the state of art and describe the situation of nationalism’s in the world. Finally, in the third part is present the historic, justifications and is treat to probe if has been discrimination in every way, which feed leaders inquires. At the end is looking for some answers for this questions. ¿what is nationalism and which are its traditional tactics?. ¿Which are nationalism’s movements in the world?, ¿What is the principal justification for Basque and Catalonian nationalism’s?, ¿Is there economic, political and historic reasons for these demands?

3. En su caso, utilizar viñetas en vez de números. Ejemplo: Los Doctorados Tutoriales en la Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAA), son los siguientes:

• Doctorado Interinstitucional en Ciencias Sociales. • Doctorado Interinstitucional en Educación.

Α Doctorado en la Universidad de Londres, Inglaterra; Catedrático Investigador de la SEPI, ESCA, Sto. Tomás; Asesor del Programa Doctoral y de las Maestrías en Educación y Negocios. Línea de investigación: Gestión del conocimiento. Correo: [email protected].


4. Los cuadros, gráficas e ilustraciones, deberán estar numerados en orden progresivo y con fuente; cuando la fuente sea del mismo autor, se debe indicar: Fuente: Elaboración propia. Ejemplo:

Tabla 1: Tipo de Enseñanza Según la Combinación Diálogo-Distancia

Distancia Combinación Programas Tipo de enseñanza

Máxima Menos diálogo Menos estructura

Programa sin diálogo ni estructura

Estudio independiente (basado en lecturas) Enseñanza a distancia

Fuente: Martín, M.A. (1997).”Nuevo programa de Doctorado en Administración (organizaciones)” Revista Emprendedores, núm. 47. México.

5. La bibliografía debe contener: Nombre del autor, iniciando con apellido paterno e inicial del nombre(s) (no se indica el apellido materno); año de edición (entre paréntesis); título de la obra (con negritas, cursiva), volumen, país o ciudad (seguido de dos puntos), editorial y páginas referidas. Ejemplo:

EJEMPLO EN CASO DE SER REVISTA:

Martín, M.A. (1997).”Nuevo programa de Doctorado en Administración (organizaciones)” Revista Emprendedores, núm. 47. México. 12-45.

EJEMPLO EN CASO DE SER LIBRO: Martínez, M. y Seco, R.M. (1996). Futuros de la Universidad: UNAM 2025. México: Ed. Porrúa, 234-250.

6. El lenguaje debe ser accesible y dirigido a un nivel escolar mínimo de educación superior, procurando evitar el uso de tecnicismos.

7. Todos los artículos recibidos serán evaluados por un Miembro de la Cartera de Árbitros para garantizar la formalidad de la Revista, y su inclusión en Índices de Revistas Mexicanas y Extranjeras.

SE PIDE DE LA MANERA MÁS ATENTA SU VALIOSA COOPERACIÓN EN LAS CONSIDERACIONES ANTES ENUMERADAS PARA EVITAR DEMORA EN LA PUBLICACIÓN DE SU(S) APRECIABLE(S) ARTÍCULO(S).

ATENTAMENTE DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

EDITOR

E.S.C.A. Unidad Santo Tomás Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Centro de Investigación en Ciencias Administrativas Prol. De Carpio No. 471, Col. Plutarco Elías Calles, C.P. 11340, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

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