revista de ciencias sociales (rcs)

Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Cervilla, María Antonia; Puente, Raquel

Modelos de negocio de emprendimientos por y para la base de la pirámide

Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XIX, núm. 2, abril-junio, 2013, pp. 289-308

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS)

Vol. XIX, No. 2, Abril - Junio 2013, pp. 289 - 308

FACES - LUZ � ISSN 1315-9518

Modelos de negocio de emprendimientospor y para la base de la pirámide

María Antonia Cervilla*Raquel Puente**

ResumenEn esta investigación se analiza el modelo de negocio y la evolución de emprendimientos venezolanos

que operan en la base de la pirámide (BdP), es decir, que se ubican en sectores populares y cuyo segmento metason los consumidores de bajos ingresos. Si bien estos sectores constituyen un alto porcentaje de la población deAmérica Latina, se ha investigado poco sobre sus iniciativas empresariales y modelos de negocio, por lo cual eltrabajo se centra en esta temática. Se trata de una investigación cualitativa de carácter exploratorio en la que, me-diante un estudio etnográfico y siguiendo el enfoque del estudio de caso múltiple como estrategia de investiga-ción, se evalúan los modelos de negocio de diez iniciativas empresariales, ubicadas en la región capital y en laciudad de Valencia, con base en el marco de seis componentes y tres niveles de decisión propuesto por Morris .(2005). Los resultados muestran que estas iniciativas tienen al menos dos de los componentes o áreas de deci-sión poco definidos o consolidados, específicamente: capacidades y procesos internos, y posicionamiento y es-trategia, lo cual es consistente con que su modelo de negocio no haya evolucionado del nivel de fundación haciauno más avanzado en el cual las empresas desarrollan ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, se observauna falta de congruencia entre la evolución de sus modelos de negocios y las aspiraciones de los emprendedoresrelativas al alcance y el crecimiento de sus iniciativas empresariales.

Palabras clave: Emprendimiento; modelo de negocio; iniciativa empresarial; base de la pirámide (BdP), es-tudio de casos.

Enterprise Business Models by and for the Baseof the Pyramid

AbstractThis research analyzes the business model and the evolution of Venezuelan enterprises operating at the

base of the pyramid (BOP), that is, located in popular sectors where their clients are low-income consumers.While these sectors constitute a high percentage of the population of Latin America, little research has been

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Recibido: 12-08-03 • Aceptado: 13-01-09

* Doctora en Estudios del Desarrollo. Profesora Titular de la Universidad Simón Bolívar, Departamento deCiencias Económicas y Administrativas, Caracas, Venezuela. E-mail: [email protected].

** PhD en Mercadeo. Profesora ICESI, Departamento Mercadeo y Negocios Internacionales, Cali, Colom-bia. Profesora Titular, Centro de Mercadeo, Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).E-mail: [email protected].

done regarding their business initiatives and models; therefore, the paper is focused on this subject. The researchis qualitative and exploratory, using an ethnographic procedure with in-depth interviews and following a multi-ple case study approach as a research strategy. The business models of ten new entrepreneurial initiatives lo-cated in the capital region and the city of Valencia are analyzed, based on the framework of six components andthree decision levels proposed by Morris et al. (2005) for entrepreneurs. Results show that these initiatives haveat least two components or decision areas poorly defined or consolidated, specifically: capabilities and internalprocesses, and positioning and strategy. This information is consistent with the fact that, since their founding,these business models have not evolved to a more advanced level at which companies develop sustainable com-petitive advantages. Also, there is a lack of congruence between the evolution of the business models and the as-pirations of the entrepreneurs regarding the scope and growth of their firms.

Keywords: Enterprise, entrepreneurship, base of the pyramid (BOP), business models, case studies.

Introducción

El emprendimiento (“entrepreneurship”)es el “proceso llevado a cabo por un individuopara crear algo nuevo que agregue valor, asig-nando el tiempo y el esfuerzo necesarios, asu-miendo los riesgos financieros, sociales y sico-lógicos asociados, y recibiendo la recompensaresultante en términos monetarios, de satisfac-ción personal y de independencia” (Hisrich,2006:10). Para Drucker (1985) emprender es unacto que hace uso de los recursos con una capa-cidad especial para la creación de riqueza, cuyaimportancia para el crecimiento económico y eldesarrollo sostenible ha sido destacada por nu-merosos investigadores (Baumol, 2002; Kantis,2004; entre otros).

En el Global Entrepreneurship Monitor(Bosma et al., 2008), se define al emprende-dor como una persona capaz de percibir unaoportunidad y asumir los riesgos existentespara crear nuevos mercados, diseñar nuevosproductos y desarrollar procesos innovadores.Este estudio internacional adopta una visiónamplia del emprendimiento y se enfoca en elpapel desempeñado por los individuos en elproceso emprendedor, distinguiendo entrequienes emprenden por oportunidad, es decir,deciden iniciar una actividad empresarialcuando identifican una oportunidad de nego-

cio luego de una búsqueda sistemática, y losque emprenden por necesidad porque no tie-nen otra alternativa, observándose que enprácticamente todos los países estudiados enel GEM la motivación principal para empren-der se da por oportunidad (IESA, 2008). Estose cumple también para el caso venezolano,aunque se observa que “Venezuela cuenta conuna de las más elevadas proporciones de em-prendedores por necesidad, compartiendoesta característica con varios países de Améri-ca Latina” (IESA, 2008:19).

Una de las áreas que ha generado ma-yor interés en las investigaciones sobre em-prendimiento ha sido la identificación de losatributos personales o características, capaci-dades, actitudes, habilidades y motivacionesde los emprendedores (Bygrave y Zacharakis,2004; Shapero, 1998; entre otros). Sin embar-go, el estudio de las características de los mo-delos de negocio ha recibido mucha menoratención en las investigaciones sobre iniciati-va empresarial en general y en particular enlos emprendimientos de la BdP.

Con respecto a las características delas empresas, se afirma que las iniciativasempresariales venezolanas cuentan con unaescala reducida, ofrecen productos poco in-novadores y tienen un potencial de creci-miento limitado, encontrándose que una

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Modelos de negocio de emprendimientos por y para la base de la pirámideMaría Antonia Cervilla y Raquel Puente ____________________________________________

gran parte de la actividad emprendedora tem-prana en Venezuela se dirige a la creación demicro y pequeñas empresas tradicionales, conpoco potencial de crecimiento (IESA, 2008).Con el objeto de profundizar en la compren-sión de este fenómeno a partir del estudio delmodelo de negocio, se plantean las siguientespreguntas de investigación: ¿cómo son losmodelos de negocio de los emprendimientospor y para la BdP?; ¿se trata de modelos inci-pientes o son modelos consolidados?; ¿cómoson sus propuestas de valor, componentes cla-ve y áreas básicas de decisión?; ¿cuáles sonsus expectativas y ambiciones de crecimien-to?

Para dar respuesta a estas interrogan-tes, utilizando como marco de referencia elenfoque propuesto por Morris etal.,(2005), en este trabajo se estudian lascaracterísticas del modelo de negocio deuna muestra de diez iniciativas empresaria-les que operan en el país creadas fundamen-talmente para atender a los mercados popu-lares, con el objeto de obtener una visiónmás clara sobre las características de susmodelos de negocio y analizar su evolu-ción, a fin de evaluar la habilidad de los em-prendedores para el desarrollo de ventajascompetitivas que apuntalen la consolida-ción y crecimiento de su empresa. Se consi-dera que este trabajo contribuirá, desde elpunto de vista teórico, a mejorar la com-prensión sobre estos negocios, así como,desde un punto de vista práctico, podráayudar a organizaciones públicas y priva-das en la formulación de políticas, estrate-gias y programas que contribuyan a solven-tar las falencias de los emprendimientospor y para la BoP y apoyarlos para lograr suconsolidación y crecimiento, contribuyen-do así al desarrollo socioeconómico.

1. Marco conceptual

1.1 La base de la pirámidey el emprendimiento

Los consumidores de bajos ingresos(CBI) o “base de la pirámide” son el sectormás grande de la población mundial, cons-tituido aproximadamente por cuatro billo-nes de personas que representan cinco tri-llones de dólares del mercado global deconsumo; en América Latina este segmen-to incluye a 360 millones de personas querepresentan alrededor del setenta por cien-to de la población (Hammond et al., 2007).La base de la pirámide poblacional es elsector compuesto por los niveles socioeco-nómicos más bajos de cada país, que en elcaso de Venezuela corresponde a los nive-les D y E, que abarcan el ochenta por cientode la población (Datanálisis, 2010).

Los trabajos de Prahalad (2009), hanincorporado el concepto de la BdP en las cien-cias gerenciales, con enfoques desde que vandesde el desarrollo de productos para este seg-mento del mercado hasta su integración en lascadenas de valor de los negocios, como es elcaso de los negocios inclusivos.

En este sentido, en la literatura se iden-tifican dos grandes perspectivas en relacióncon la aproximación a los consumidores deBdP. La primera consiste en considerarloscomo consumidores activos con capacidad decompra, pero cuyas compras parciales sonmenores que las de otros sectores. Desde estaperspectiva, para que este mercado resulteeconómicamente atractivo, lo que se exige esun cambio en el modelo de negocio que consi-dere el impacto en términos de volumen(D’Andrea et al., 2003; Prahalad, 2009; Pra-halad y Hammond, 2002).

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________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIX, No. 2, 2013

La segunda aproximación consiste enpercibir e incorporar a la BdP a la cadena de va-lor de la organización, que es lo que se conoceen la literatura como negocios inclusivos (Bru-ni et al., 2010; London et al., 2010; Marwaha etal., 2007; Prahalad, 2009; Selsky y Parker,2005). Esta visión integra el valor económicode este mercado y el impacto social que tienepara estos sectores el desarrollo de iniciativas,al considerarlos no sólo como consumidores,sino como emprendedores que buscan sociosque les provean de los recursos y conocimien-tos necesarios para el desarrollo de su negocio.Dentro de esta última aproximación se desarro-lla la definición de ecosistemas organizaciona-les (Reficco y Vernis, 2010), según la cual lasiniciativas de negocio pueden ser ubicadas enun continuo que va desde los CBI incorporadosa una cadena gestionada por una organización,hasta los que tienen un rol protagónico en elmanejo del negocio.

La presente investigación se enmarcaen el segundo enfoque, es decir, donde losCBI tienen un rol protagónico en el manejodel negocio y sin apoyo de ninguna organiza-ción inicial, más allá de la que el emprendedorde la BdP considere necesaria para el desarro-llo de su negocio, como pudiera ser el caso deuna institución financiera. En este ámbito es-pecífico hay poca literatura; por su parte, Már-quez y Gómez (2002:610) señalan que “la mi-croempresa informal urbana va más allá de labuhonería” y explican que es un mundo hete-rogéneo que incluye desde la ama de casa queopera un pequeño negocio desde su casa hastael mecánico que tiene un taller en plena calle.Estos autores mencionan varias barreras quese convierten en trabas a la hora de emprendero que impactan en que estas iniciativas perma-nezcan como simples mecanismos de subsis-tencia y destacan que, a pesar de las dificulta-des estos empresarios logran mejorar su cali-

dad de vida, se debe manejar con cautela la vi-sión de estos emprendedores populares comopropulsores del desarrollo económico.

1.2 ¿Qué se entiende por modelode negocio?

La mayoría de las perspectivas sobrelos modelos de negocio incluyen la oferta opropuesta de valor de la empresa y las activi-dades que ésta lleva a cabo para producirla y/oentregarla. De acuerdo con Osterwalder y Pig-neur (2010), el modelo de negocio describe laracionalidad de cómo una organización crea,entrega y captura valor, el cual se genera a par-tir de una combinación única de recursos y ca-pacidades. Para Chesbrough y Rosenbloom(2002), el papel del modelo de negocio es el decapturar valor a partir de la innovación. Eneste sentido, un factor crítico en la creación devalor lo constituye el posicionamiento de laempresa en la red de valor, en la cual la organi-zación debe establecer relaciones apropiadascon proveedores, socios, aliados y clientes(Morris et al., 2005).

De acuerdo con lo anterior, un modelode negocio es un conjunto de variables de de-cisión interrelacionadas que integran conside-raciones estratégicas, operacionales y econó-micas y permiten crear ventajas competitivasen mercados definidos.

Esta noción de modelo de negocio hasido construido sobre los conceptos de cadenade valor de Porter (1985) y las nociones de sis-tema de valor y posicionamiento estratégicodel mismo autor (Porter, 1996), incorporandootros enfoques teóricos asociados con la estra-tegia del negocio como, por ejemplo, la teoríabasada en los recursos, en la cual se percibe ala empresa como un conjunto de recursos y ca-pacidades donde las ventajas competitivaspueden emerger de la ejecución superior de al-

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gunas de ellas dentro de la cadena de valor yde una mayor coordinación entre sí o con otrasorganizaciones en la red de valor (Peteraf,1993), y el enfoque de las capacidades diná-micas, entendidas como las capacidades deuna organización para adaptarse a las nuevasoportunidades tecnológicas e innovar, de for-ma que pueda desarrollar nuevos productos yprocesos, así como diseñar e implementarnuevos modelos de negocio (Teece, 2007).

Un recurso o un conjunto de recursospuede ser utilizado por una empresa para crearuna ventaja competitiva cuya sostenibilidad enel tiempo depende de la facilidad con la cual és-tos puedan ser imitados o sustituidos (Grant,1996; Teece, 1982). Esta visión de la empresaviene a ser un intento por explicar y predecir porqué algunas empresas son capaces de establecery sostener posiciones de ventaja competitiva yobtener retornos superiores (Prahalad y Hamel,1990; Stalk et al., 1992), entendiendo que estra-tegia competitiva significa escoger un conjuntodiferente de actividades para entregar una mez-cla única de valor, difícil de replicar por loscompetidores (Porter, 1996).

Así pues, un modelo de negocio efectivoimplica combinaciones únicas de recursos y ca-pacidades que resultan en una mayor creaciónde valor, produciendo retornos superiores a laempresa. En línea con lo anterior, Mayo yBrown (1999) se refieren al modelo de negociocomo el diseño de sistemas interdependientescapaces de crear y sostener un negocio competi-tivo y Mitchel y Coles (2004), establecen que lainnovación continua del modelo de negocio esuna forma de diferenciarse y destacarse de loscompetidores. Morris et al., (2005) proponen unmarco útil para diseñar, describir, categorizar yanalizar el modelo de negocio de cualquier or-ganización que contempla seis componentes oáreas básicas de decisión para el desarrollo de

una iniciativa empresarial, que se presentanen el Cuadro 1.

Según estos autores, los componentesde un modelo de negocio evolucionan en tresniveles de decisión que sirven para diferentespropósitos gerenciales: i) de fundación; ii) depropiedad, y iii) de reglas. En el primero laatención se enfoca en las decisiones básicasque los emprendedores deben tomar y quepueden ser consideradas genéricas. En el nivelde propiedad ocurre el desarrollo de ventajascompetitivas a través de la combinación únicade variables de decisión; en este nivel el mo-delo se vuelve una herramienta a la medidadonde el emprendedor decide cómo desarrollavalor en cada una de las seis áreas llegando aser específico a la estrategia del negocio. Fi-nalmente, el nivel de reglas es el que permiteal emprendedor contar con una guía y discipli-na en la operación del negocio.

Cada área o componte es fácilmentecomprensible a través de las preguntas y va-riables incluidas en el Cuadro1. Morris et al.,(2005) formularon este marco a partir de la re-visión de la literatura en el área, incorporandoel aspecto de la estrategia competitiva en elcomponente “posicionamiento y estrategia”.Además, a fin de hacerlo más práctico y apli-cable a cualquier emprendimiento en térmi-nos de crecimiento del negocio y sus objetivosen el tiempo, agregaron el componente “evo-lución, ambiciones y expectativas”, que in-corpora los aspectos personales, definiendocuatro categorías de lo que denominan el “mo-delo de inversión”: i) subsistencia: la meta essobrevivir y cubrir las obligaciones financie-ras básicas; ii) ingresos: el emprendedor in-vierte hasta el punto en el cual el negocio escapaz de generar un flujo continuo y establede ingresos para su propietario; iii) crecimien-to: implica una inversión inicial significativa,pero también una reinversión substancial en

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un intento por generar eventualmente una ga-nancia de capital mayor para los inversionis-tas, y iv) modelo especulativo: el horizontetemporal del emprendedor es más corto y elobjetivo es demostrar el potencial del negocioantes de venderlo.

Las aspiraciones de crecimiento y ren-tabilidad de los emprendedores pueden variarconsiderablemente, dado que éstas reflejan lasrelaciones de la empresa con la carrera y vidadel emprendedor y tienen influencia sobre los

objetivos empresariales. Ragusa (2006) afir-ma que sólo una minoría de los empresariospopulares habla de estancarse o de vender elnegocio, pero muy pocos de los que piensanen crecer en realidad lo logran, no sólo debidoa falta de financiamiento sino por la escasezde conocimientos y la incapacidad para en-frentar los retos competitivos.

Morris et al., (2005) señalan que losmodelos de negocios diferirán entre losemprendimientos con aspiraciones mode-

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Cuadro 1. Componentes y áreas básicas de decisión de un modelo de negocio

Componente Preguntas clave Aspectos estudiados

1. Propuestade valor

¿Cómo la empresa crea valor? Naturaleza de la mezcla de productos/servicios.Rol de la empresa en la producción/ entrega del

servicio.Forma en la cual la oferta está disponible para los con-

sumidores.

2. Clientesy mercados

¿Para quién crea valor laempresa?

Naturaleza y alcance del mercado en el cual la empre-sa compite.A quién(es) vende la empresa y dónde compite en la

cadena de valor.Tipo de cliente y dispersión geográfica.

3.Capacidadesy procesos

¿Cuál es la fuente interna deventaja competitiva?

Procesos internos.Recursos y capacidades.Fuentes de ventajas competitivas.

4.Posicionamiento yestrategia

¿Cómo la empresa se posicionaen el mercado?

Ventajas competitivas en términos de:oOperación.oServicio.oInnovación.oCosto.oRelaciones con los clientes.

5.Modelode ingresos

¿Cómo la empresa gana dinero?(modelo de ingresos)

Precios y ganancias.-Operaciones/costos bajos.Volúmenes.Márgenes.

6. Evolución,ambicionesy expectativas

¿Cuáles son las expectativasy ambiciones de crecimiento?(modelo tiempo/alcance/tamaño)

Subsistencia.Ingresos.Crecimiento.Especulativo.

Fuente: Elaboración propia, (2012) adaptación de Morris et al. (2005).

radas y aquéllos más ambiciosos. Desde estaperspectiva, los emprendedores pueden desa-rrollar diferentes tipos de iniciativas que va-rían en su tamaño, alcance y potencial de cre-cimiento, con implicaciones importantes parael diseño del modelo de negocio. Según estosautores, un modelo de negocio integral debecapturar, además de la estrategia competitiva,los recursos y competencias internas y el de-sempeño económico de la empresa, las ambi-ciones y aspiraciones del emprendedor relati-vas al alcance y el crecimiento de su negocio.

2. Aspectos metodológicos

Se trata de un estudio exploratorio denaturaleza cualitativa, en el que se siguiócomo estrategia de investigación el enfoquedel estudio de caso múltiple (Yin, 1998). Laselección de los emprendimientos se llevó acabo a partir de un listado suministrado porinstituciones financieras que otorgan micro-créditos a emprendedores populares, entre lasque cabe mencionar a: Bangente, Banca Co-munitaria Banesco, BanAuge y Banco delSur. De un listado de 28, se seleccionó unamuestra de diez iniciativas empresariales diri-gidas a atender al mercado de la BdP, cuyosemprendedores estuvieron dispuestos a com-partir su experiencia como microempresariosy que habían superado los tres años de opera-ciones, período que se ha considerado críticopara la supervivencia del negocio (Kantis,2004; Vainrub, 2009).

El funcionamiento de las organizacionesobjeto de estudio se analizó a la luz de su modelode negocio siguiendo el marco propuesto porMorris et al., (2005), considerándose que dichomodelo pudiera constituir una unidad de análisisunificadora a través del cual es posible analizarlos procesos internos y el diseño de la infraes-tructura que permite a una empresa crear valor.

3. Resultados de la Investigación

3.1. Los casos de estudio: característicasgenerales

Las características generales de losemprendimientos estudiados se resumenen el Cuadro 2. Un análisis preliminar delperfil de estos emprendedores mostró losaspectos siguientes en común (Cervilla yPuente, 2010): a) el negocio se inició pornecesidad, bien sea porque estaban desem-pleados o porque sus trabajos no les permi-tían cubrir sus requisitos mínimos de ingre-sos; b) la iniciativa empezó como una ideade negocio mientras trabajan para otra em-presa o probando algo pequeño con muypoco riesgo; c) en general, los emprende-dores tienen un nivel educativo medio (ba-chilleres) y carecían de instrucción formalprevia -técnica o administrativa- en el cam-po del negocio; d) el negocio es visto comouna oportunidad para trabajar de forma in-dependiente, sin tener que rendir cuentas a«jefes», lo cual les permite administrar sutiempo y tener ganancias superiores a lasque obtendrían trabajando para otros; e)hacen crecer el negocio sólo lo suficientepara cubrir sus necesidades y alcanzar lacalidad de vida que ellos y sus familias con-sideraban adecuada, pues un crecimientomayor implicaría asumir retos en cuanto anuevos proveedores o clientes; f) general-mente contratan pocos o ningún empleado,pues éstos “generan complicaciones “y losempleados en el negocio tienden a ser fami-liares; g) los negocios se ubican en la zonadonde viven o muy cerca, de modo de no«tener que salir del barrio», lo que les per-mitía sentirse protegidos y gozar de mayorcomodidad; h) no sienten la necesidad derealizar cursos de formación técnica o ad-

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3.2. Caracterización de los modelosde negocio

En los Cuadros 3 y 4 se sistematizan losresultados obtenidos luego de aplicar el marcode Morris et al., (2005), caracterizándose losseis componentes de los modelos de negociode las iniciativas estudiadas.

Luego de analizar los casos, es posi-ble afirmar que los componentes más débi-les en los modelos de negocio son las capa-cidades y procesos internos, junto con elposicionamiento y estrategia, los cualespueden considerarse claves para empujarestos modelos de negocios a un siguientenivel de desarrollo (del fundacional al depropiedad).

En cuanto a las capacidades y procesosinternos, no existen procedimientos estableci-dos que permitan replicar el modelo, si el em-prendedor decide crecer, tampoco cargos es-tablecidos y mucho menos descripción de losmismos; el “know-how” se transmite directa-mente del dueño.

Esto explica por qué algunos de los mi-croempresarios perciben la contratación demás empleados como algo engorroso y difícilde llevar, pues la relación carece de algunosrequerimientos para definirse como laboral,aunque no legalmente, y pareciera más una re-lación personal. En la mayoría de los modelosestudiados, esto es soportado por la alta parti-

cipación de miembros de la familia o amigoscercanos como empleados.

En cuanto al posicionamiento y la es-trategia, no hay una definición clara ni unaaplicación sistemática, por lo que sus ventajascompetitivas surgen más de la relación con elcliente que de la eficiencia en costos y de laexcelencia operacional. Se observa que, en lamayoría de los casos, lo que se hace es aprove-char la oportunidad que existe en los merca-dos de la BdP debido a la ausencia o poca ofer-ta de servicios que satisfagan las expectativasde estos consumidores, y por ello han logradoobtener ganancias y sobrevivir en el tiempo.

En general, los emprendimientos no sonlo suficientemente sólidos como para generar unposicionamiento que los diferencie y comuni-que valor al cliente, y menos aún, permitir el de-sarrollo de una estrategia que apoye este posi-cionamiento para hacer frente a un nivel decompetencia mínimo que existiría en los merca-dos tradicionales, es decir los que ya están sien-do servidos y donde la competencia es intensa.

A pesar de que algunas de estas ini-ciativas llevan operando cerca de una déca-da, la mayoría de ellas se mantiene como mi-croempresas pues no ha superado los diezempleados. El único caso de los estudiadosque pasó a ser una PyME es “Servicios Sa-lud”, que en cuatro años pasó de uno a tressocios y de uno a doce empleados, notándo-se una mayor preocupación del emprende-dor por desarrollar una imagen y una red devalor, con una propuesta que se dirige a unnicho totalmente desatendido, ya que noexisten otros proveedores que sirvan a clien-tes que no tienen acceso a seguros.

La debilidad encontrada en la defini-ción de estos dos componentes claves para eldesarrollo y consolidación del modelo de ne-gocio, en algunos casos se ve reflejada en eldesarrollo de estructuras de negocios que se

298


299


Cuadro 3. Componentes 1 a 3 del modelo de negocio

Iniciativa 1. Propuesta de valor 2. Clientes 3. Capacidades y procesosinternos

1 “Dedicar tiempo a cada cliente”. Va-rios tipos de servicio: peluquería,barbería, manicura. Puntualidad yconstancia

“La gente del barrio”: hombres ymujeres, todas las edades.

Amplia experiencia y conocimientoscomo peluquera: cursos, fue ayu-dante, empleada y emprendedora.Capacitación continua. Local pro-pio. Trabaja con tres proveedoresquienes le dan crédito e informaciónacerca de las últimas tendencias ymodas.

2 Hace arreglos y se dedica a la com-pra-venta de ropa femenina. Mane-ja mercancía de temporada: unifor-mes escolares; ropa playera; oca-siones especiales.

Antes confeccionaba ropa y la ven-día al mayor. Ahora hace arreglospara clientes finales y alquila lasmáquinas de coser. Sus clientesson leales por la calidad del servi-cio.

Taller de costura (maquinaria propiaadquirida con financiamiento fami-liar y bancario). Conocimientos decostura y confección. Compra demateriales de contado. Compra yvende de contado.

3 Centro de comunicaciones con ser-vicio de Internet. Fax, fotocopias,venta de material de oficina, útilesescolares, pasan trabajos en com-putadora, CVs, se toman e impri-men fotos, etc. Venta de chuche-rías. Servicios personalizados. Pri-vacidad y confianza.

“La gente del barrio”: hombres ymujeres de todas las edades.

Centro de comunicaciones. Tienenel local mejor ubicado y más gran-de. Formalización del negocio (apo-yo de una contadora). Conocimien-to y experiencia por trabajos ante-riores. Proveedores fijos que le dancrédito.

4 Ropa de bebés y niños. No tienenuna marca registrada. Prendas decalidad (telas y acabados) y varie-dad. Colores de moda. Diseñospropios y no repite modelos.

Tienen varios clientes en el merca-do goajiro: en particular tres pues-tos le compran fijo. En promediovenden mil vestidos a la semana.

Experiencia de trabajo en talleresde confección. Taller propio de cor-te, costura y confección. Antes tra-bajaba para “sacar cantidad”; ahoraproduce contra pedidos. Seis o sie-te proveedores.

5 Servicios de mantenimiento y me-cánica automotriz, para todas lasmarcas. Reparación con tres mesesde garantía.

Cliente final. Atiende clientes de lazona y de otras ciudades: Caracas,San Joaquín y Barquisimeto

Experiencia de trabajo en talleresmecánicos. Local amplio. Los clien-tes llaman para reservar el cupo.Compran los repuestos a crédito delos proveedores. Adquirieron los in-sumos con préstamo bancario.

6 Movilización de pacientes de emer-gencias en domicilios. Trasladodesde y hacia clínicas. Servicios in-tegrales de ambulancia enfocadosen estratos C y D, que no tienen ac-ceso a empresas de seguro. Unidadde atención inmediata en moto conparamédicos (tráfico de Caracas).

Clientes pequeños y Hospitales pú-blicos: Hospital del Llanito, HospitalUniversitario, Pérez de León, y Clí-nica Atías son los clientes a los quese les presta el mayor número deservicios

Estudios y experiencia de trabajo(Bomberos, Cruz Roja). Tienen dostalleres de confianza que le prestaservicio de mantenimiento a las am-bulancias y le dan entre 15 y 30días para pagar dependiendo delarreglo. Ambulancias de cuidado in-tensivo y neonatal. Mecánicos pro-pios. Técnicos de emergencias mé-dicas y médicos de emergencia(“staff”).

pudieran considerar una especie de “pequeñosconglomerados”, que consiste en iniciar otrosemprendimientos para tener mayores ingresossin hacer crecer el emprendimiento original.Por ejemplo, en el caso 2 (servicios de costuray arreglos), el emprendedor ofrece serviciospara el arreglos de vestuario, comercializaprendas que compra a otros proveedores y al-quila máquinas de coser para otros emprende-dores, incluso dos de estos negocios los ofreceen instalaciones diferentes. En el caso 3 (cen-tro de comunicaciones), la emprendedora de-sarrolla dos iniciativas: la de servicios de co-municaciones y una tienda de videojuegos, decuya gerencia se encarga su hermano, mien-tras que su esposo se dedica a la comercializa-ción. En la iniciativa 5 (taller mecánico), elemprendedor, además de dedicarse a la repa-ración y mantenimiento de automóviles, tieneun negocio de alquiler de taxis.

De acuerdo con Neil (1970), algunasde estas iniciativas pudieran considerarsemás negocios “concéntricos” que conglome-rados, ya que presentan algún tipo de rela-ción entre sí. El crecimiento de las iniciativasa través de este tipo conglomerados o con-centraciones puede explicarse por la debili-dad en las dos áreas de decisiones menciona-das que son críticas para consolidar y hacercrecer el negocio. Adicionalmente, este re-sultado es consistente con la falta de evolu-ción de los emprendimientos hacia nivelessuperiores de decisión, donde se obtiene unmodelo de negocio hecho a la medida, espe-cífico a la estrategia, difícil de replicar porlos competidores y que puede ser utilizadopara un crecimiento sólido; es en esta etapacuando surge la necesidad de pasar al si-guiente nivel (reglas) para asegurar la soste-nibilidad en el tiempo.

300


Iniciativa 1. Propuesta de valor 2. Clientes 3. Capacidades y procesosinternos

Call Center para atención domici-liaria (unidad de avance). Tienen unsolo proveedor de consumibles. De-partamento de Ventas. Sistema detelecomunicación.

7 Venta de materiales de construc-ción. Variedad (no solo bloques).Entrega.

Cliente final Camiones para el despacho de ce-mento. La mercancía pequeña nose despacha (hay que buscarla).Sistema para el manejo de inventa-rio.

8 Sandalias playeras: venta a tiendas.Crear una marca reconocida ensandalias.

Tiendas Proceso artesanal con calidad. Cré-dito con los proveedores (30 a 60días).

9 Servicios de manicura y pedicura.Local agradable y venta de produc-tos relacionados.

Cliente final Local con 8 puestos de trabajo. Em-pleadas con conocimiento y expe-riencia.

10 Comida típica colombiana Cliente final: trabajadores de lazona

El negocio funciona en su propiacasa. Compra de insumos a diario.

Fuente: Elaboración propia (2012).

Cuadro 3 (Continuación)

301


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)

El tercer componente más débil es lapropuesta de valor, ya que no existe una ofertarealmente innovadora o diferente a los com-petidores, afectando por tanto el posiciona-miento de la empresa y su posibilidad de desa-rrollar ventajas competitivas.

En cuanto al segundo componente, quetiene que ver con los clientes y los mercados,en su mayoría son de la zona pues los negociosfueron pensados para atender las necesidadesde los “vecinos”, quienes no tiene acceso aotras ofertas de forma conveniente. Muy po-cos de los modelos de negocios incluyen mer-cados externos, exceptuando el de confecciónde ropa de bebés y el servicio de ambulancias.

El componente “modelo de ingresos”sugiere que los modelos de negocios estudia-dos mantienen costos bajos (tanto por la manode obra poco calificada, como por la baja in-versión en equipos o tecnología de punta), loque les permite un esquema de precios bajos,sin embargo no apuntan hacia el crecimientoen términos de volumen de tal forma de incre-mentar las ganancias, sino que como se men-cionó anteriormente la mayoría atiende sólo alos clientes cercanos,

Con relación al sexto componente,evolución, ambición y expectativas de creci-miento, algunos de los modelos de negocio es-tudiados pudieran clasificarse como modelosde ingresos de inversión y de crecimiento. Sinembargo, no se encontró evidencia de que, deacuerdo con Morris et al., (2005), alguno hayapasado del nivel fundacional al segundo nivelde propiedad. Este resultado resulta interesan-te, pues la definición del “modelo de ingre-sos” supone una auto-evaluación en términosde los planes de lo que los emprendedores es-peran alcanzar a mediano y largo plazo; sinembargo, la evidencia empírica sugiere que enninguno de los casos el modelo de negocio ac-tual ha evolucionado para lograr dichas ex-

pectativas. Aunque esto podría debatirse conel desarrollo de los pequeños “conglomera-dos” que algunos de los emprendedores handesarrollado pero que responden a otro esque-ma de crecimiento.

4. Conclusiones

El marco conceptual escogido para elanálisis permite evaluar el proceso de evolu-ción de un negocio a partir de un primer nivelgenérico o de fundación hacia un segundo ni-vel de propiedad en el cual el modelo de nego-cio llega a ser específico a la estrategia. En loscasos estudiados de emprendimiento por ypara la BoP se pudo notar que no ha tenido lu-gar esta evolución, para la cual las empresasdeben desarrollar ventajas competitivas soste-nibles que dependen de la habilidad del em-prendedor para aplicar un enfoque diferencia-dor a uno o más de los componentes del nivelgenérico.

Los resultados muestran que en estasiniciativas los emprendedores no han sido ca-paces de identificar maneras novedosas deimplementar estas áreas de decisión, obser-vándose que los componentes no se refuerzanentre sí para apoyar el propósito estratégico dela empresa, estando poco definidos o consoli-dados, en particular, los que tienen que vercon las capacidades y los procesos internos, ycon el posicionamiento y la estrategia. Ya seha señalado que la esencia de la estrategia esllevar a cabo actividades en forma diferente alos competidores, creando complementarie-dad y sinergia entre ellas, por lo que no se pue-de afirmar que los emprendedores tengan unaestrategia competitiva clara.

En las iniciativas estudiadas no hay unadefinición de la propuesta de valor y la mayo-ría no posee un nombre o marca registrado. Engeneral, la propuesta de valor se basa en la

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proximidad y en la atención al cliente, siendopoco probable que, dada la falta de innovaciónde estas decisiones estratégicas, éstas puedanllegar a convertirse en una ventaja competiti-va sostenible cuando en estos mercados lacompetencia comience a ser relevante. Asi-mismo, la debilidad en los dos componentesantes mencionados conlleva a la dificultad dehacer crecer el negocio o incluso venderlo,pues las iniciativas se caracterizan por no con-tar con procesos estandarizados, donde el con-trol de los mismos depende exclusivamentede los dueños o del algún familiar, percibién-dose en varios de los casos como un problemala contratación de personal por las dificulta-des para gestionarlo.

Por otra parte, puede observarse unafalta de congruencia entre la evolución en susmodelos de negocios y las aspiraciones de losemprendedores relativas al alcance y el creci-miento de sus negocios (nivel de ingresos, in-versión e incluso crecimiento), lo cual haceque sus expectativas de llevar, por ejemplo, unmodelo de “subsistencia” a uno de “ingresos”,o uno de “ingresos” a “crecimiento”, segúnsea el caso, sean prácticamente infundadas.

Los resultados de la investigación per-miten elaborar la hipótesis de que los empren-dedores de la BdP tienen una baja propensiónal riesgo. Cuando inician sus negocios es por-que no tienen empleo o porque empiezan a tra-bajar por su cuenta y comprueban que gananmás que trabajando para alguien, pero no haymucho en juego. Adicionalmente, los nego-cios son desarrollados en zonas cercanas a suresidencia y crecer implicaría en muchos ca-sos expandirse a otras zonas más allá de su te-rritorio habitual. Finalmente, crecer implica-ría solicitar préstamos mayores para ir másallá de la compra de un local en su zona, o lacompra de maquinarias, materia prima o capi-tal de trabajo para mantener la operatividad.

Este sería un tema interesante a seguir explo-rando y arrojaría luces sobre el por qué mu-chos de estos emprendimientos tienen un cre-cimiento limitado.

Sin embargo, algunos de los emprende-dores sí tienen la expectativa de hacer crecerel negocio, pero no lo hacen a través de la con-solidación de los seis componentes del marcode Morris et al., (2005), sino a través del desa-rrollo de nuevas iniciativas, también con nive-les de fundación, que los convierten en peque-ños conglomerados. Este hallazgo podría serplanteado como una limitación de la propues-ta de estos autores, que pareciera no capturaralgunas de las complejidades de los modelosde negocios en la BdP.

En ninguno de los casos estudiados seencontró evidencia de que el negocio se perci-ba como un legado para sus descendientes, pa-reciendo no estar entre los objetivos de los mi-croempresarios el formar a una generación derelevo para atenderlo y hacerlo crecer. Puederesultar interesante profundizar en el estudioesta hipótesis, pues muchas de las corporacio-nes que hoy operan en el país nacieron comopequeñas empresas familiares cuyos modelosde negocio evolucionaron y crecieron hastallegar a lo que son en la actualidad, investi-gando las razones de por qué en los emprendi-mientos de la BdP no tiene lugar este tipo decomportamiento.

Un reto del desarrollo emprendedorpara el caso de Venezuela en particular, y deAmérica Latina en general, es multiplicar lacantidad de emprendedores capaces de desa-rrollar nuevas empresas con potencial de cre-cimiento y con posibilidades de generar fuen-tes de empleo sostenibles, que creen y distri-buyan valor y beneficios a individuos, grupos,organizaciones y a la sociedad, y que contri-buyan además a diversificar el tejido produc-tivo. Por ello, y dada la importancia que tienen

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estas iniciativas empresariales para un seg-mento de la población, es clave profundizar enel estudio de los modelos de negocios y de lasaspiraciones de los emprendedores de la BdP,a fin de identificar los factores críticos de éxi-to para el crecimiento de este tipo de iniciati-vas empresariales, con el fin último de apoyarel diseño y la ejecución de políticas y estrate-gias para el fortalecimiento de los emprendi-mientos en la BdP.

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