revista de ciencias sociales (rcs) · 2015-03-24 · revista de ciencias sociales (rcs) vol. viii,...

Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Rodríguez Medina, Guillermo; Balestrini Atencio, Solange; Balestrini Atencio, Sara; Meleán Romero,

Rosana; Rodríguez Castro, Belkis

Análisis estratégico del proceso productivo en el sector industrial

Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. VIII, núm. 1, enero -abril, 2002, pp. 135-156

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS)Vol. VIII, No. 1, Enero-Abril 2002, pp. 135-156

FACES - LUZ · ISSN 1315-9518

Análisis estratégico del proceso productivoen el sector industrial

Rodríguez Medina, Guillermo*Balestrini Atencio, Solange **

Balestrini Atencio, Sara ***Meleán Romero, Rosana ****

Rodríguez Castro, Belkis *****

ResumenEste artículo contiene una reflexión sobre los factores claves de éxito para el análisis estraté-

gico del proceso productivo del sector industrial, cuyo objetivo es tratar aspectos fundamentalespara las estrategias de modernización como el diseño de los productos, la selección del sistema pro-ductivo y de la tecnología, la planificación de la capacidad, la ubicación y distribución de las insta-laciones, el diseño de los procesos, la cadena de valor, el aseguramiento de la calidad, el sistema deproducción justo a tiempo, la gestión de inventarios, de los recursos humanos y de los sistemas deinformación. Estos factores fueron examinados a través de una revisión bibliográfica, cuyo resulta-do permitió contrastar diferentes autores, analizar y sistematizar los procesos conceptuales relevan-tes para garantizar el éxito potencial sostenido del proceso productivo en las dimensiones del tiem-po de las diversas organizaciones, en la búsqueda de maximizar la eficiencia y el aumento de la pro-ductividad.

Palabras clave: Proceso productivo, análisis estratégico, sector industrial, inventarios, siste-mas de información.

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Recibido: 01-05-07 . Aceptado: 01-11-26

* Doctor en Ciencias, Magister en Gerencia de Empresas, Lic. en Contaduría Pública. Profesor de la Uni-versidad del Zulia. Investigador acreditado en el Programa de Promoción al Investigador (PPI N° 4319)del Conicit. E-mail: [email protected].

** Especialista en Costos, Lic. en Contaduría Pública. Profesora de La Universidad del Zulia.E-mail: rgoití[email protected].

*** Economista, Profesora y Directora de Seminario y Pasantías de la Facultad de Ciencias Económicas ySociales de la Universidad del Zulia. E-mail: [email protected].

**** Licenciada en Administración, adscrita al Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia.***** Licenciada en Contaduría Pública, adscrita al Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia.

Strategic Analysis of the Productive Processin the Industrial Sector

AbstractThis article contains a reflection on key factors for success in strategic analysis of productive

processes in the industrial sector. The objective is to treat fundamental aspects for modernizationstrategies such as product design, productive system and technology selection, planning for thelocalization, distribution and capacity of installations, the design of processes, the aggregate valuechain, quality guarantees, on-time production systems, inventory management, human resourcemanagement and information systems. These factors were examined through bibliographicalreview, the results of which allowed for contrasting the opinions of different authors, for analyzingand systematizing conceptual processes relevant to guaranteeing potential sustainable success inproductive processes over time in diverse types of organizations, in the quest for maximumefficiency and increased productivity.

Key words: Productive process, strategic analysis, industrial sector, inventory, informationsystems.

Introducción

En virtud del nuevo orden internacio-nal que está operando, producto de la globali-zación o mundialización, que conlleva haciaun carácter sistémico de cambios en los proce-sos de las organizaciones, específicamente enel proceso productivo y de comercialización;el presente artículo trata sobre el análisis es-tratégico del proceso productivo en las orga-nizaciones industriales, como ente dinamiza-dor en la consecución de los objetivos traza-dos a largo plazo.

El proceso productivo permite trans-formar los insumos utilizados en productos oservicios, para satisfacer las necesidades delos clientes; por lo que se hace necesario hacerun estudio holístico de los elementos que inte-gran la cadena de valor y demás factores queinfluyen en el proceso tanto a nivel internocomo antes y después de él, hasta la cristaliza-ción del bien o servicio, de acuerdo a las espe-

cificaciones establecidas, y su posterior ventapara llenar las expectativas de los clientes.

El proceso productivo debe estar ensintonía con la estructura organizacional y to-mar en cuenta tanto su ámbito interno como suentorno. En este marco de referencia, se haceénfasis en la investigación sobre variablesfundamentales para el establecimiento de lasestrategias de modernización referidas a laplanificación de la capacidad, la ubicación ydistribución de las instalaciones, la planea-ción de la producción, diseño del producto yde los procesos, la gestión de inventarios, delos recursos humanos y la de los sistemas deinformación. Sobre este particular cabe desta-car que este artículo se sustenta sobre una re-visión bibliográfica de estos aspectos concep-tuales donde se analizan, comentan y contras-tan los diferentes autores en la búsqueda delmejor apoyo cualitativo al presente trabajo.

El actual proceso productivo rompió elparadigma del modelo taylorista-fordista, ca-

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Análisis estratégico del proceso productivo en el sector industrialRodríguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Meleán R., R.; Rodríguez C., B. _______

racterizado por la teoría racionalista-econo-micista, el cual se sustenta en la obtención dela producción en masa y uniforme, mientrasque el nuevo orden mundial impone una jerar-quía organizacional achatada, la innovacióntecnológica, la eliminación de los desperdi-cios, la microelectrónica, la telemática, la ten-dencia hacia la producción automatizada e in-tegrada, para llevar a cabo una producción enpequeños lotes, que facilita descubrir en for-ma más rápida cualquier tipo de defecto, laconfiabilidad de entregas a tiempo, la calidaden la fuente y la flexibilidad que permita cam-biar el proceso productivo de acuerdo a los re-querimientos de los clientes; además, la fun-ción del proceso productivo es un factor claveen la elaboración de una ventaja competitiva.

1. Proceso Productivo

El proceso productivo está referido a lautilización de recursos operacionales que per-miten transformar la materia prima en un re-sultado deseado, que bien pudiera ser un pro-ducto terminado.

En el marco de globalización y de com-petitividad en que se halla inmersa la economíamundial, se hace necesario realizar un análisisestratégico del proceso productivo en el sectorindustrial, para estar en sintonía con las nuevasexigencias, y así evitar quedar desfasado porlas fuerzas competitivas del mercado.

Dada esta situación se comienza porcomprender en primera instancia el términoproducción, el cual está referido al proceso detransformación que experimenta la materiaprima, según Donnelly et al., (1994:542) lafunción de producción en una organización denegocios se ocupa específicamente de la acti-vidad de producción de artículos, es decir, eldiseño, la implantación, la operación y el con-trol del personal, materiales, equipos, capital e

información para lograr objetivos específicosde producción.

Sin embargo el término producción nosólo es aplicable a las empresas manufacture-ras, sino también a las que prestan servicios,para evitar cualquier confusión se está utili-zando el término servucción para las segun-das; pues, Donnelly et al., (1994:548) afirmanque la gestión de la producción y de las opera-ciones va más allá de las operaciones de ma-nufactura que implican el montaje de produc-tos, también abarca la operación de bancos,las compañías de transporte, los hospitales yclínicas, los sistemas educativos, las compa-ñías de seguros y las empresas con tecnologíade vanguardia. Cualquier sistema que genereproductos tangibles o servicios intangiblesforma parte del campo de acción de la gestiónde la producción y de las operaciones.

Luego de examinar el término produc-ción y la gestión de la producción, se tiene eltérmino productividad, que de acuerdo a Cha-se y Aquilano (1994:29) en su concepciónmás amplia es la relación productos e insu-mos; mientras que Horngren et al., (1996:773)afirman que la productividad mide la relaciónentre insumos reales y la producción real al-canzada; mientras menores sean los insumospara una serie determinada de producción, omientras mayor sea la producción para una se-rie determinada de insumos, mayor es el nivelde productividad. La medición de la producti-vidad se enfoca en dos aspectos de la relaciónentre insumos y producción: evalúa si se hanutilizado más insumos que los necesarios paraobtener la producción y si se ha utilizado lamejor mezcla de insumos para obtener la pro-ducción.

El fin último de la productividad es labúsqueda de la mejor relación entre la produc-ción real alcanzada y los insumos reales utili-zados en una combinación óptima de éstos,

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__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002

para la obtención del perfeccionamiento delproceso productivo y de esta manera entrar enlas aguas del mar de las fuerzas competitivasdel mercado.

La globalización o mundialización per-mite que la producción y la comercializaciónde bienes y servicios traspasen las fronterasnacionales para hacer competencia a la pro-ducción de bienes y servicios internos de lospaíses receptores con el fin de obtener exce-lentes resultados financieros, pero su inten-ción trasciende lo económico. Tal como afir-ma Pérez (1995:36),... dentro del ámbito de laglobalización las actividades productivas sesubordinan a tal contexto..., se estaría anteprocesos de deslocalización productiva deempresas, con el objetivo de lograr sistemasflexibles y ligeros, que se adecuen a los impe-rativos globales.

De acuerdo a Contreras (1999), quiencita a Giddens, el proceso de globalización serefiere a la intensificación de las relacionesuniversales que unen distintas localidades, detal manera, que lo que ocurre en una localidadestá afectado por sucesos que ocurren lejos yviceversa. Así mismo Mato, (1995:21) afirma:

Es cierto que una de las características

más salientes de la transnacionalización

económica ha sido (y es) la organización

de la producción a través de las fronteras

de los estados nación. Pero el proceso de

globalización supone mucho más que

eso, se trata de un complejo proceso ten-

dencialmente planetario y omnicom-

prensivo a través del cual el globo terrá-queo en su totalidad tiende a convertirse

cada vez más en un espacio interconecta-

do y de este modo unificado tendencial-

mente más continuo que discreto, en vir-

tud de múltiples y complejas interrela-

ciones, y ello no sólo desde el punto de

vista económico sino también social, po-

lítico y cultural.

De tal manera que el proceso de globa-lización ha impuesto el paradigma del fortale-cimiento de la competitividad, deslocalizandolas actividades productivas para buscar unamayor productividad que incida no sólo en larentabilidad sino también configurando unnuevo orden social y político.

La globalización es, pues, un hecho in-negable y permite que los países puedan su-marse a las corrientes internacionales de in-versión, producción y comercio, y hacer quelos recursos disponibles integrados aumentenla acción competitiva de ellos. Romero et al.,(2000:97), manifiestan que... las ventajascomparativas se han ligado estratégicamentecon la competitividad de las economías nacio-nales. Las ventajas competitivas representanhoy una evolución de las ventajas comparati-vas, en su acepción general de índole estática,pero con la distinción fundamental y priorita-ria de la época que viene determinada por laactitud hacia el conocimiento, la calidad degestión, la innovación de procedimientos deproducción y comercialización, así como deorganización y administración, de manejo derecursos tecnológicos superiores, experienciaen los negocios, entre otros.

Por otro lado, la mundialización ha per-mitido una mayor concentración de benefi-cios en manos de muy pocas empresas multi-nacionales; al respecto García (2000:2) diceque la globalización más que un término esuna oscura mancha que se viene extendiendoal interior de la economía mundial y comienzaa dominar el escenario y éste es el espacio pro-ductivo ganado por la gran corporación, demodo que la globalización no es otra cosa quela cutícula externa de una inmensa internacio-

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nalización concentradora de capital que tienesu sujeto activo en la Corporación Transna-cional. De igual manera Sotelo (1999:97-98)manifiesta que hoy en día, debido a las carac-terísticas que está asumiendo la mundializa-ción del sistema capitalista (declive del sectorindustrial, desorganización de los trabajado-res, debilitamiento de los sindicatos y de la in-tervención estatal en la economía, irrupciónde métodos japoneses de organización del tra-bajo, automatización, etc.), existe una tenden-cia a homogeneizar las condiciones de explo-tación y organización del trabajo en las econo-mías avanzadas y se expresa en el alto desem-pleo, el deterioro de los mercados laborales yla exclusión social.

Tal como se describió en los párrafosanteriores, la globalización es un proceso vi-vencial actual, cuya meta es el mercado mun-dial, producto de los avances científicos y tec-nológicos de la gran empresa transnacional, lacual tiene sus ventajas y desventajas entre lospaíses integradores, pues, si bien es cierto quepara los países subsidiarios fomenta la inno-vación por la transferencia de tecnologías, sepromueven formas muy flexibles de produc-ción orientadas al mercado mundial, se fo-menta la microempresa y la producción en pe-queños y medianos talleres; tampoco es me-nos cierto que el mayor beneficiario es el grancapital, que cada día obtiene una cuota supe-rior de ganancias de la producción, comercia-lización y distribución.

El proceso productivo, pues, se carac-teriza por la combinación equilibrada de unaserie de complejas actividades y elementos,que comprenden el diseño del producto, la se-lección del sistema productivo y de la tecnolo-gía, la planificación de la capacidad, la ubica-ción y distribución de las instalaciones y el di-seño de los procesos para la obtención del re-sultado deseado. Además, hay que tomar en

cuenta una serie de factores que contempla lamoderna filosofía de gestión estratégica demanufactura como es la cadena de valor, la in-geniería de valor, el análisis de valor, el asegu-ramiento de la calidad, el sistema de produc-ción Justo a Tiempo (JAT), entre otros, quepermiten la reducción de los costos totales y laobtención de excelentes resultados potencia-les en las dimensiones del tiempo.

La elaboración de un producto requierede una serie de actividades relacionadas entresí, que involucra no sólo a la función producti-va sino a todas las áreas funcionales de la or-ganización que faciliten llevar a cabo el proce-so y el diseño del producto. Al respecto, Chaseet al., (2000:85) informan que además del di-seño conceptual del producto hay que tomaren cuenta el mercado objetivo, el nivel desea-do de desempeño, los requerimientos de in-versión y el impacto financiero.

La selección del sistema productivoestá íntimamente relacionada con la estrategiadel producto, es decir, si está enfocada al pro-ceso o al producto, dando origen a los siste-mas productivos básicos de demanda intermi-tente y demanda continua, cuyos sistemas decosteos son los relacionados con las órdenesespecíficas de los clientes y el de proceso con-tinuo, respectivamente. Al respecto Buffa ySarin (1992) manifiestan que un sistema pro-ductivo para demanda intermitente está con-feccionado para fabricar productos o serviciosa la medida, donde el énfasis de la estrategiadel producto es su especificidad, la confiabili-dad de una entrega a tiempo, la calidad y la fle-xibilidad para cambiar el proceso productivode acuerdo con los cambios en las preferen-cias de los clientes; mientras que el sistema deproducción continua se caracteriza por elabo-rar productos estandarizados con altos nivelesde producción y las instalaciones son usadasen forma permanente.

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La acumulación de los costos para serasignados a los productos o servicios, depen-de del sistema de producción adoptado, enforma general, se da a través del sistema decosteo por órdenes específicas y por el sistemade costeo por proceso continuo. En tal sentidoHorngren et al., (1996:99) manifiestan que enel primero, se obtiene el costo unitario asig-nando costos a un producto o servicio identifi-cable, donde una orden es una actividad por laque se gastan recursos para llevar un productodistinto, identificable, al mercado, y con fre-cuencia es elaborado para un cliente específi-co. Mientras que en un sistema de costeo porproceso continuo, el costo se obtiene al asig-narle costos a masas de unidades similares yluego se calculan los costos unitarios sobreuna base promedio; a menudo, se producen ar-tículos idénticos para su venta en general y nopara un cliente específico.

Es importante destacar que no son losúnicos sistemas de producción existentes,pues, entre ellos se dan sistemas de produc-ción intermedios, que son los denominadoshíbridos, que tienen características de los dossistemas básicos, y tienen diferentes denomi-naciones, como por ejemplo el costeo por ope-raciones o por lotes.

La tecnología en el proceso productivoes un arma competitiva que permite reducirlos costos operacionales e incrementar la pro-ductividad. Aquellas compañías que están a lavanguardia tecnológica les permite recabar abajo costo la información pertinente, por muycompleja que sea, en la elaboración de nuevosproductos para satisfacer las necesidades de lamasa consumidora, y de esta manera ganarmercado y posicionarse en el mismo, repre-sentando una ventaja competitiva.

Buffa y Sarin (1992:536), clasifican latecnología en el proceso productivo de acuer-

do a la progresión histórica en manual, meca-nizada y automatizada; en donde el papel de lamano de obra y sus costos son altos en las tec-nologías manuales, intermedias en las meca-nizadas y disminuyen casi hasta cero en lastecnologías automatizadas; las tres son impor-tantes en la actualidad dependiendo del volu-men del producto, la estabilidad del diseño delproducto y los requisitos competitivos.

Chase et al., (2000) y Heizer y Render(1997) hacen énfasis en los cambios tecnoló-gicos de las últimas décadas; los primeros cla-sifican los avances tecnológicos en los siste-mas de hardware y sistemas de software y lossegundos hacen un enfoque más genérico.

En cuanto a las tecnologías de hard-ware, hacen énfasis en la automatización delos procesos, realizando labores que anterior-mente se elaboran en forma manual, mientrasque las tecnologías de software se refieren aldiseño de productos y al análisis y planeaciónde las actividades de manufactura, como porejemplo el programa denominado: DiseñoAsistido por Computador (CAD); Chase etal., (2000:28) afirman que todas estas tecnolo-gías de proceso de manufactura se engrananpara constituir la manufactura integrada me-diante computador (CIM); donde el CIM es laversión automatizada que reúne las tres fun-ciones básicas del proceso productivo: diseñode productos y procesos, planeación y control,y el proceso de manufactura en sí.

Las tecnologías de procesos indudable-mente han evolucionado a través del tiempo, yen los actuales momentos dan saltos exponen-ciales, pudiendo llegar a convivir con las tec-nologías anteriores, pero lo más importante esque deben ser flexibles para adaptarse con fa-cilidad a los cambios exigidos por los consu-midores, pues, el desarrollo rápido de nuevosproductos, para darle respuesta a los clientes,

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da origen a la ventaja competitiva basada en eltiempo, el cual es un concepto estratégico enel proceso productivo de manufactura.

La planeación estratégica de la capaci-dad de producción es una variable importantea considerar en el largo plazo, pero que invo-lucra necesariamente el corto y el medianoplazo, para lo cual es conveniente significarque la capacidad se refiere al número de uni-dades a producir en un período determinado.

A este respecto Chase et al.,(2000:264) manifiestan que el objetivo de laplaneación estratégica de la capacidad es pro-veer un enfoque para determinar el nivel decapacidad general de los recursos con utiliza-ción intensiva de capital - instalaciones, equi-pos y tamaño global de la fuerza laboral - quemejor respalden la estrategia competitiva dela compañía. El nivel de capacidad seleccio-nado tiene un impacto crítico en el ritmo derespuesta de la empresa, en su estructura decostos, en sus políticas de inventarios y en susrequisitos de apoyo al personal y a la gerencia.

Para evaluar y seleccionar la capacidadde producción se deben tomar en cuenta unaserie de variables, como la inversión a reali-zar, la demanda real y potencial, los efectos dela curva de aprendizaje y de las economías deescalas, el grado de flexibilidad de las instala-ciones, para adaptarse a los requerimientos delos clientes, entre otras, las cuales requieren,generalmente, el uso de árboles de decisióncomo herramienta gerencial que permita eva-luar todos los factores a considerar en la deci-sión de la capacidad de producción. En cuantoal grado de flexibilidad de la capacidad, Chaseet al., (2000:269) sostienen que tal flexibili-dad se logra mediante plantas, procesos y tra-bajadores flexibles, y con estrategias que utili-zan la capacidad de otras organizaciones.

Existen varios enfoques en cuanto a lacapacidad de la planta, autores como Gayle

(1999), Horngren et al., (1996), Polimeni etal., (1994), Matz y Usry (1980), Neuner yDeakin (1983), hablan de la “capacidad teóri-ca o máxima, capacidad práctica o realista, ca-pacidad normal o de largo plazo y capacidadreal esperada o de corto plazo”. Estos enfo-ques de capacidades son consideraciones im-portantes en la determinación de la tasa deaplicación para la asignación de los costos in-directos de fabricación a los productos elabo-rados. Además, hay que tomar en cuenta la ca-pacidad ociosa y la capacidad excesiva, la pri-mera está referida a la falta temporal de uso delas instalaciones debido a la disminución de lademanda y afecta los costos indirectos de fa-bricación; la segunda es el exceso de instala-ciones que no serán utilizadas en el presentesino en el futuro, afectando los costos del pe-ríodo.

En cuanto a la ubicación y distribuciónde las instalaciones son factores consideradosde gran importancia dentro del plan estratégi-co de cualquier empresa y representan una es-trategia básica para penetrar en los mercados.De acuerdo a Chase et al., (2000:350) “las de-cisiones en materia de ubicación se funda-mentan en una serie de criterios que se rigenpor imperativos relacionados con la compe-tencia”, y entre los criterios a tomar para estadecisión se tienen la proximidad a los clientes,el ambiente comercial, el costo total, la in-fraestructura, la cantidad y calidad de mano deobra, y los proveedores, entre otros, peroBuffa y Sarin (1992:658) afirman que el crite-rio para la selección de la ubicación deberá serla maximización de las utilidades para las acti-vidades económicas, y establecen que si losprecios de los productos son uniformes en to-das las localidades, el criterio a aplicar será elde los costos relevantes mínimos; si los costosde todos los insumos son independientes de laubicación pero los precios de los productos

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varían, el criterio será la selección de una loca-lización que garantice la obtención de los in-gresos más altos posibles; y si todos los pre-cios y costos son independientes de la ubica-ción, la selección estará guiada por la proxi-midad de los clientes o consumidores.

Como se observa la posición de Buffa ySarín, es una visión restringida, corto placista,mientras que la de Chase et al., toman en cuen-ta una serie de variables mucho más amplia, locual se traduce en una visión largo placista.

De similar manera sucede con la distri-bución de las instalaciones, la cual está referi-da a la localización de las máquinas, a los gru-pos de trabajo, a los departamentos, entreotros, y lo que busca es organizar el trabajoque garantice un equilibrio del flujo de activi-dades a desarrollar.

Las decisiones sobre la ubicación y dis-tribución de las instalaciones están influencia-das por los cambios geopolíticos y tecnológi-cos que se han originado en el actual contextocompetitivo, que se derivan en una serie deconsideraciones cuantitativas y cualitativas, yen donde el éxito de la gerencia depende de lacapacidad de flexibilización de todos sus pro-cesos para adaptarlos a los requerimientos di-námicos del nuevo orden mundial. Al respecto,Coriat (1995:51) hace la siguiente recomenda-ción “Concebir las instalaciones en forma de Uque permitan la linealización de las líneas deproducción, movilizar a los trabajadores plu-riespecializados y calcular permanentementelos estándares de operación que se asignan a lostrabajadores”. En cuanto a la implantación dela instalación en forma de U, se refiere a que lasentradas y salidas de la línea de producción de-ben estar unas frente a las otras.

Es conveniente considerar tambiénotros factores, que combinados con los ex-puestos anteriormente, garanticen el éxito po-tencial de gerenciar el proceso productivo,

como son la cadena de valor, el análisis del va-lor, la ingeniería de valor, la producción justoa tiempo, la gestión de la calidad total y el po-sicionamiento de la fabrica.

La cadena de valor es una concepciónfundamental de la gerencia estratégica de cos-tos y surge en contraposición al concepto devalor agregado, en el cual se sustenta la geren-cia tradicional. En este sentido Rodríguez etal., (2000), quien cita a Shank y Govindarajan,manifiesta que el enfoque de valor agregadoestá dirigido únicamente a los procesos inter-nos de la empresa y hace énfasis en los resulta-dos financieros a corto plazo, es pues, un enfo-que muy limitado, no analiza ni aprovecha lasrelaciones ni con los proveedores ni con losconsumidores. Mientras que Porter, quientambién es citado por Rodríguez et al., (2000)dice que la cadena de valor es una herramientaque permite disgregar a la empresa en sus acti-vidades estratégicas relevantes para compren-der el comportamiento de los procesos, costosy las fuentes de diferenciación existentes y po-tenciales. Es pues, un conjunto interrelaciona-do de actividades creadoras de valor, que vanmás allá de la consecución de las materias pri-mas y de la venta de los productos.

Porter (1997) señala que la cadena devalor de una compañía está compuesta pornueve categorías de actividades genéricas queestán relacionadas en forma particular: cincoactividades primarias (logística interna, ope-raciones, logística externa, mercadotecnia yventas y servicios), que son las actividades fí-sicas del proceso productivo; y cuatro activi-dades de apoyo, (infraestructura de la empre-sa, recursos humanos, desarrollo tecnológicoy abastecimiento), que sustentan a las activi-dades primarias y se apoyan entre sí.

Kaplan y Norton (1999) manifiestanque cada negocio tiene un conjunto único deprocesos creadores de valor para los clientes,

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además de la obtención de resultados finan-cieros; sin embargo, existe un modelo genéri-co de cadena de valor que proporciona unaplantilla que la empresa puede hacer a su me-dida, al preparar su perspectiva del proceso in-terno y el cual abarca tres procesos principa-les: la innovación (identifica las necesidadesde los clientes actuales y futuros, y desarrollasoluciones para esas necesidades), los proce-sos operativos, (donde se entregan los produc-tos y servicios a los clientes existentes), y ter-mina con el servicio postventa, (donde seofrecen los servicios después de la venta, quese añaden al valor que reciben los clientes).

Lo contemplado por Chase et al.,(2000), Kaplan y Norton (1999), Shank y Go-vindarajan (1995), Mallo y Merlo (1995), Ro-dríguez (1999), Thompson y Strickland(1994), entre otros, con respecto a la cadenade valor son derivaciones interpretativas a loestablecido por Porter (1980), donde lo másimportante es que esta concepción estratégicade gerenciar el proceso productivo tiene unavisión más amplia con relación al valor agre-gado, y lo que se busca es desagregar todas lasactividades tanto internas como externas a laorganización, ya que cada una de ellas es uneslabón de dicha cadena, para hacer énfasis enlas actividades relevantes que agregan valor alproducto, retomándolas, reforzándolas y me-jorándolas, debido a que serán percibidas porlos consumidores, con un mejoramiento con-tinuo de la calidad, y eliminar así aquellas ac-tividades superfluas que no añaden ningún va-lor al bien, y lo único que hacen es agregarcosto al mismo.

Chase y Aquilano (1994) hablan del“análisis de valor y la ingeniería de valor, loscuales buscan simplificar los productos y pro-cesos”. Son técnicas relacionadas, pero elanálisis de valor se realiza durante el procesoproductivo en los bienes que ya se fabrican, y

se utiliza para analizar las especificaciones yrequerimientos de los productos, según lo es-tablecido en los estándares de producción ysolicitudes de compras, mientras que la inge-niería de valor se lleva a cabo, en la mejora deldiseño, es decir, antes de la etapa de produc-ción; considerándose ambos para la mejora delos procesos y la reducción de costos. La pro-ducción justo a tiempo es un sistema inventa-do y promovido por la Toyota como conse-cuencia de la crisis de 1973 y cuya finalidadprincipal es eliminar a través de las activida-des de mejoras varias clases de despilfarro queyacen ocultos en el interior de la empresa(Monden, 1994:21); el Kaizen o las “cincoeses”, es un método para reducir la “holgura”oculta en las fábricas y representan las pala-bras japonesas Seiri, Seiton, Seison, Seiketsuy Shitsuke, que colectivamente se traducen enactividades de limpieza en el lugar de trabajo(Monden, 1994:221). Por otro lado, Chase yAquilano (1994:266) dicen que en el sistemajusto a tiempo se requiere la producción de lasunidades necesarias, en las cantidades necesa-rias y en el momento necesario, para lograr undesempeño con una variación de cero en tiem-pos de programa.

El sistema de producción justo a tiem-po ha permitido aumentar la productividaddisminuyendo los recursos utilizados en laproducción, a través de la eliminación de losdesperdicios, como sucede con la mano deobra y los inventarios, entre otros; y producirunidades adicionales a la demanda es tan dañi-no como producir de menos. Su aplicabilidadha traspasado las fronteras japonesas y se usaprincipalmente en procesos de manufacturasrepetitivos, que no sean de grandes volúme-nes, sino en pequeños lotes, por lo que el siste-ma de acumulación de costo se considera unhíbrido entre el costeo por órdenes de trabajoy el costeo por proceso continuo.

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La gestión de calidad total es una filo-sofía de dirección que va sincronizada con elsistema de producción justo a tiempo y la ca-dena de valor, busca el mejoramiento conti-nuo de los procesos y productos en una empre-sa, fundamentada en el control estadístico dela calidad, para eliminar las causas de los de-fectos de la producción. A este respecto, Ja-mes (1997:33) quien cita a Atkinson afirmaque “la calidad total es un acercamiento estra-tégico para producir el mejor servicio posiblea través de una constante innovación”; la ges-tión de calidad permite ofrecer los mediospara que las organizaciones puedan propor-cionar una participación activa de sus emplea-dos, la competitividad organizacional y espe-cíficamente darle satisfacción a los clientes.

El posicionamiento estratégico de lamanufactura de acuerdo a Rodríguez (1999)está referido a la relación de la empresa enparticular con aquellas industrias que compi-ten en el mismo sector, con la finalidad de for-mular la estrategia que le permita hacer frentea la competencia. En este sentido Porter(1997), señala “dos tipos básicos de ventajascompetitivas: la de costos bajos y la de dife-renciación de productos; las cuales conllevana establecer tres estrategias genéricas: lideraz-go en costos, diferenciación de productos y lade enfoque”. Estas estrategias pueden derivaren estrategias más específicas, que pueden serutilizadas en forma individual o haciendocombinaciones entre ellas, con la finalidad delograr las condiciones propicias para el posi-cionamiento del mercado en el largo plazo.

Chase et al., (2000:17) afirman que lagerencia del proceso productivo puede utili-zar la capacidad para desarrollar la estrategiade enfoque de fábrica a manera de arma com-petitiva, a través del análisis de las llamadascinco P, (Personas, plantas, partes, procesos y

planeación y control) y tomarlas como varia-bles de decisiones estratégicas y tácticas.

El enfoque de fábrica está referido auna estrategia focalizada, en aquellos aspec-tos que considera tener ventaja competitiva,es decir, realizando una serie limitada de ta-reas en excelentes condiciones, debido a quemuchas veces una empresa no puede sobresa-lir en todas las fases de los procesos. Esta es-trategia está en concordancia con la planteadapor Porter, referente a la alta segmentación.

Independientemente de las estrategiasestablecidas en la ejecución del proceso pro-ductivo hay que hacer énfasis en la reducciónde los costos, la calidad de los productos o ser-vicios, la competencia basada en el tiempo yla flexibilidad de los procesos para atender lasnecesidades de los usuarios. Para completar elciclo del análisis estratégico de los costos deproducción, se enfoca la gestión de inventa-rios, de los recursos humanos y la de los siste-mas de información.

2. Inventarios

El inventario es la existencia de bienesque se conservan en un lugar y en un momentodeterminado, por lo tanto la planeación y elcontrol del inventario son variables funda-mentales en la gestión del mismo, para elabo-rar productos de calidad a precios razonables,convirtiéndose en un arma de la competitivi-dad; a este respecto Hansen y Mowen(1996:360) dicen que administrar los nivelesde inventarios es fundamental para estableceruna ventaja competitiva a largo plazo, pues,ellos afectan calidad, ingeniería del producto,precios, tiempo extra, capacidad en exceso,capacidad para responder a los clientes (de-sempeño a fechas de entrega), tiempo de anti-cipación y rentabilidad en general.

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Existen varias estrategias para la ges-tión de los inventarios, dependiendo si el sis-tema es para demanda independiente o parademanda dependiente; de acuerdo a Chase yAquilano (1994:645) la diferencia estriba enque en la demanda independiente no existe re-lación entre la demanda de varios artículos,por lo que hay que determinar por separado lascantidades necesarias de cada uno; mientrasque en la demanda dependiente, la necesidadde cualquier artículo es el resultado directo dela necesidad de otro. Por tanto se estudia lagestión de los sistemas de inventarios con de-manda independiente.

Los inventarios en el sector industrialestán referidos a las materias primas, compo-nentes, suministros, productos terminados yproductos en proceso.

Los propósitos de la gestión de inven-tario en la producción de bienes, de acuerdo aChase y Aquilano (1994:644), son los si-guientes:1. Mantener la independencia de las opera-

ciones...,2. Satisfacer las variaciones en la demanda

de productos...,3. Permitir flexibilidad en los programas de

producción...,4. Proporcionar un margen de seguridad

para variaciones en la entrega de materiasprimas...,

5. Aprovechar el tamaño económico del pe-dido....

Mientras que Donnelly et al.,(1994:637), sostienen que la existencia de losinventarios sirven para los siguientes propósi-tos:1. Promover el servicio al cliente...,2. Promover la flexibilidad en la manufactu-

ra...,3. Promover la certeza en la producción y en

las operaciones...,

4. Promover una producción consistente....Por otro lado, Mallo y Merlo (1995:49)

manifiestan que tradicionalmente los inventa-rios de materiales y componentes se mantie-nen para que una empresa pueda tomar venta-ja de los descuentos por cantidad y tomar pre-cauciones ante futuros incrementos de preciosde las compras.

El mantenimiento, cuido y ordena-miento del inventario es costoso, aún más si seconsidera el costo de oportunidad, el cual nopermite utilizar esos recursos financieros enotras inversiones más rentables; sin embargo,los criterios de los autores antes mencionadosjustifican la existencia de los inventarios paralos propósitos que ellos manifiestan, sin hacerun análisis exhaustivo de las relaciones causa-les. Contemporáneamente la filosofía justo atiempo, es decir, comprar lo necesario, en eltiempo necesario y para la producción necesa-ria, consigue los mismos objetivos sin mante-ner inventarios; a través de la negociación alargo plazo con unos pocos proveedores loca-les seleccionados, que se encuentren lo máscercano posible a las instalaciones de la pro-ducción e incluso permite mejorar la calidad.

Existen varios modelos para la gestióndel inventario, de acuerdo a autores comoChase et al., (2000), Gayle (1999), Hansen yMowen (1996), Horngren et al., (1996), Poli-meni et al., (1994), y Narasimhan et al.,(1998) se tienen los modelos ABC, de canti-dad fija de pedido, el de período de tiempofijo, el de mínimos y máximos, el de planifica-ción de requerimientos de materiales y lascompras justo a tiempo.

El método de control de inventario através del análisis ABC, se fundamenta en elprincipio de Pareto, el cual consiste en divi-dir el inventario en tres grupos A, B y C, don-de el primer grupo (A) representa aproxima-damente en unidades físicas un 10%, pero en

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unidades monetarias un 70%, el segundo gru-po (B) representa en unidades físicas un 30%y en unidades monetarias un 20% y el tercergrupo (C) representa un 60% en unidades físi-cas y sólo un 10% en unidades monetarias. Larevisión periódica y el control más acentuadose ejercerá en aquellos inventarios que sonmás relevantes, ya sea porque son de impor-tancia fundamental para la producción o por-que tienen un cuantioso valor en unidades mo-netarias.

En cuanto al modelo de cantidad fijadel pedido, también llamado EOQ - cantidadeconómica a ordenar - y al modelo de períodode tiempo fijo, también llamado sistema de re-visión periódica, Chase et al., (2000:583-84)señalan que son modelos semejantes, pero “ladiferencia básica estriba en que los primerosson ”impulsados por un evento", y los segun-dos son “impulsados por el tiempo”, lo quesignifica que el modelo de cantidad fija de pe-dido inicia una orden cuando se presenta elevento de alcanzar un nivel específico para elnuevo pedido, dicho evento puede ocurrir encualquier momento, dependiendo de la de-manda de los artículos considerados; mientrasque el modelo de período de tiempo fijo se li-mita a colocar los pedidos al final de un perío-do de tiempo predeterminado; sólo el paso deltiempo impulsa el modelo". Pues, el modelode cantidad fija de pedido es un sistema perpe-tuo, y el modelo de período de tiempo fijo esun sistema periódico, llamado también pedidocíclico.

De acuerdo a Narasimhan et al.,(1998:102) el modelo EOQ puede sincroni-zarse con las compras justo a tiempo, cuandolos ingenieros especializados están en posibi-lidad de simplificar el proceso de preparaciónde los pedidos, reduciendo así el tiempo dellevarlo a cabo, la cantidad económica a orde-nar y los costos.

El modelo de mínimos y máximos sefundamenta en el supuesto que los inventariosse administran con niveles bajos y altos, ycuando se llega a la cantidad mínima se haceun nuevo pedido para incrementarlo a la canti-dad máxima.

Con respecto al sistema de planeaciónde requerimiento de materiales (PRM) y alsistema de producción justo a tiempo (JAT),la gestión de inventario se caracteriza, deacuerdo a Horngren et al., (1996:844), en que“el primero es un sistema centralizado de”empujar a través de" (que enfatiza las pro-yecciones de la demanda), y el segundo es unsistema descentralizado “jalado por la deman-da” (que responde a la demanda real de losclientes)". Esto se refiere a que el PRM enfocaprimero en la cantidad proyectada de acuerdoa la demanda de productos y luego los mate-riales y componentes requeridos en la produc-ción; y el justo a tiempo responde a la deman-da real de los clientes y no a la proyectada, deallí que se compre solamente lo requerido porla demanda.

Cuando el EOQ opera según lo sugeri-do por Narasimhan et al., (1998) indudable-mente que coincide con la filosofía justo atiempo, en el sentido que éste pretende reducirel tamaño del lote, reduciendo el tiempo depreparación y los inventarios, y permite incre-mentar la calidad de los productos a fabricar,sin olvidar que el EOQ parte de una demandaconstante y supone una cantidad fija en la or-den, mientras que JAT puede requerir unacantidad diferente en cada orden, de acuerdo alos cambios de la demanda. Por otro lado elEOQ sólo toma en cuenta los costos de mante-ner inventario y los de ordenar el pedido, pasapor alto los costos de agotamiento y los costosde calidad, porque considera a la demandaconstante al igual que el tiempo de anticipa-ción de la orden de compra, y cuando no hay

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certeza en la demanda trabaja con inventariode seguridad; mientras que el JAT busca au-mentar las utilidades de la empresa, aumen-tando la productividad mediante la elimina-ción de los desperdicios y mejora la posicióncompetitiva de la empresa.

También hay que tomar en cuenta la di-ficultad de pronosticar con un alto grado decerteza el plazo de entrega y el consumo delinventario, por lo que las empresas que mane-jan existencia necesitan un inventario de se-guridad para protegerse de los faltantes de in-ventario y de los costos ocultos que de ellos sederivan, en cuanto a parada de producción,pérdida de ventas, de clientes y de mercado.

Si bien es cierto que la gestión de in-ventario JAT ha hecho que muchas empresashayan abandonado el modelo EOQ, en virtudde las presiones competitivas y de las bonda-des que ofrece aquel para aumentar la produc-tividad, hay que tomar en cuenta que dicha fi-losofía no es aplicable en todas las circunstan-cias, pues en nuestro país, por un lado se tienela falta de cultura organizacional, y por el otro,hay empresas que necesitan manejar inventa-rios como por ejemplo los hospitales.

3. Recursos Humanos

En todo proceso productivo el recursohumano juega un papel preponderante comoelemento del costo del producto o servicio, yante el proceso de globalización existe unaconcepción dinámica del proceso de cambio,en donde la productividad y competitividaddependen en gran medida de la formación yeducación del recurso humano; a este respectoPáez et al., (1992: 15) afirman que la competi-tividad en el plano de las empresas es el resul-tado del aporte que los recursos humanos ha-cen en la gestión diaria, y por esta razón, la ne-cesidad de una adecuada gerencia del recurso

humano es crucial para incrementar la compe-titividad de las empresas y del país, y por ellose afirma que el “recurso humano es el factormás importante de la empresa, es su principalcapital”.

En las organizaciones venezolanas,existe resistencia en la preparación del traba-jador, ya que se considera como un gasto y nocomo una inversión. En cuanto a la formacióndel personal, “la tendencia en la práctica, esdiferenciar entrenamiento de desarrollo; elprimero dirigido a los niveles más bajos de laorganización haciendo énfasis en la parte me-cánica y física, y no en el desarrollo potencialdel trabajador; mientras que el desarrollo estáorientado a los niveles más altos de las empre-sas, es más individualizado y hace énfasis enla dimensión conceptual y en el uso de la inte-ligencia y la información por parte de los ge-rentes” (Páez et al., 1992:76).

El proceso de globalización y de com-petitividad requiere de estrategias de moder-nización que estén en sintonía con esta con-cepción dinámica de la realidad, que no sólodeben tomar en cuenta el factor económicosino también el contexto social y político delpaís en el cual se halla inmerso. En cuanto alaspecto laboral, las estrategias de moderniza-ción, de acuerdo a Dombois y Pries(1993:14,15) afectan más o menos directa-mente dos aspectos centrales de la relaciónasalariada: las relaciones contractuales (em-ployment relations) que definen las condicio-nes del empleo - ante todo salarios, horarios yestabilidad contractual -, y las labores (workrelations) que definen las condiciones y exi-gencias legítimas y razonables en el procesode trabajo - sobre todo las de trabajo, coopera-ción y autoridad. La diferenciación analíticade las relaciones laborales y contractuales re-toma dos aspectos centrales de las relacionessociales entre capital y trabajo, por un lado, el

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carácter de la mano de obra como mercancíaque se intercambia con el capital en la formacontractual; y por el otro, la transformación dela fuerza de trabajo dentro del proceso laboral.

Dentro del proceso de cambio que seviene operando en las diferentes organizacio-nes, en virtud de las exigencias del proceso deglobalización y competitividad, la palabraclave desde el punto de vista laboral es flexibi-lidad, la cual se identifica con el nuevo con-texto productivo. De acuerdo a De la Garza(1999:25) la flexibilización ha sido impulsadapor los gobiernos, apoyados en los conceptosdel Banco Mundial acerca de la relación entrecompetitividad y flexibilidad del mercado detrabajo... En otro nivel, empresas de punta hancambiado nuevas formas de organización deltrabajo con flexibilidad laboral de diferentesformas: incrementando la proporción de tra-bajadores eventuales y subcontratados, con lamayor movilidad interna y polivalencia o através de nuevos esquemas de remuneracio-nes con presencia creciente de los bonos deproductividad y calidad.

Bernstein (2000:83) afirma que “lacompetencia global y el abaratamiento de lasimportaciones mantienen los precios bajocontrol, de modo que hay menos probabilida-des de que la inflación afecte el crecimientoeconómico y una economía abierta fomenta lainnovación gracias a las ideas frescas, prove-nientes del extranjero”; y según De la Garza(1999:25) el neoliberalismo, heredero de lagran corriente neoclásica, presiona desde lascúpulas de diseño económico de los Estados,el discurso sobre el cual la flexibilidad delmercado es una condición de eficiencia, com-petitividad y tendencia al equilibrio; mientrasque autores como Battestini y Montes Cato(2000), Sotelo (1999), Abramo et al., (1999),Wormald (1999) y Bizberg et al., (1993), en-tre otros, sostienen que la flexibilidad laboral,

en vez de disminuir el desempleo, mejorar losestándares de competitividad y, por últimocomo una medida para salvar la brecha gene-rada por el empleo no registrado, más bien hatenido un efecto contrario, cuando afirmanque la flexibilidad laboral ha precarizado a lamasa trabajadora, implicando un retrocesoimportante en las protecciones de los trabaja-dores, en cuanto a la seguridad social, vaca-ciones, aguinaldos, prestaciones sociales,etc., implica la marginación e incluso la desa-parición de los sindicatos como defensores delos derechos de los trabajadores, debilitandoel poder de negociación y apunta a socavar lasbases sobre las que se sustenta el derecho deltrabajo, ya que busca la desregulación de lanormativa tutelar; de allí que Battestini yMontes Cato (2000:87) afirman que la flexibi-lidad laboral no ha producido un mejoramien-to substancial en los indicadores del mercadode trabajo, pues, el aumento en la tasa de de-sempleo y en la precarización laboral fue elsigno de toda la época.

Por otro lado Sotelo (1999:124) en suanálisis crítico manifiesta que en la literaturacontemporánea de la sociología del trabajo, la“precarización del trabajo”, aparece como unconcepto destinado a dar cuenta de los proble-mas que enfrentan los trabajadores,... que setraduce en bajos salarios, deterioro de la cali-dad del empleo, subempleo, prolongacióndesmedida de las jornadas de trabajo y sobretodo en deterioro de los derechos laborales.

De allí que la flexibilización laboralhay que analizarla con una profundidad epis-temológica y empírica, con la finalidad dedar respuestas explicativas, que permitanubicarla en su justa dimensión y ver el verda-dero valor de la fuerza de trabajo, para que laflexibilización sea un mecanismo que propi-cie la preservación de la protección y la segu-ridad social del trabajador y no el acrecenta-

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miento sistémico de la precarización laboral.A este respecto, Abramo et al., (1999:2021)manifiesta que la experiencia internacionaltambién viene demostrando que no es el traba-jo precarizado y desprotegido el que mejor sir-ve a las estrategias más exitosas de competiti-vidad; al contrario, una mano de obra estable,calificada y adecuadamente protegida puedeser fundamental para el éxito de estrategias demodernización..., y por otro lado Kaplan yNorton (1999:142) manifiestan que las tres di-mensiones de los empleados son: la satisfac-ción, la retención y la productividad del em-pleado.

4. Sistemas de Información

Los constantes cambios en las tecnolo-gías de información han ocasionado gran im-pacto en las empresas industriales, tanto quehan llegado a determinar la ventaja competiti-va de muchas, adoptando estrategias soporta-das en los sistemas de información, paraafrontar el exigente entorno de la globaliza-ción. Es evidente que el avanzado grado de au-tomatización alcanzado, hace que el sistemade información inherente al proceso producti-vo, represente una herramienta inductora deeficiencia y, por ende, de productividad.

Merece la pena recordar que un sistemade información se refiere a un conjunto decomponentes interrelacionados que capturan,almacenan, procesan y distribuyen la infor-mación para apoyar la toma de decisiones, elcontrol, el análisis y visión en una institución(Laudon y Laudon,1996: 8).

Resulta apropiada la elección del en-foque de la cadena de valor popularizado porPorter (1980) como estrategia para lograr ymantener la ventaja competitiva, para hacernotar el papel que desempeñan los sistemasde información en el proceso productivo de

organizaciones inmersas en una economíamundial y global, de acelerada moderniza-ción. Sin embargo, no se pretende discutir elconcepto de cadena de valor, el cual fue trata-do anteriormente, sino tenerlo como marco dereferencia en cuanto a su enfoque, para resal-tar la importancia clave de los sistemas de in-formación en la generación e intercambio deinformación entre actividades primarias y deapoyo.

El sistema de información recopila da-tos que generados por las distintas activida-des, son necesarios para el funcionamiento deotras. El propio sistema distribuye dicha in-formación a cada actividad, por lo que juegaun importante papel de coordinación de acti-vidades primarias entre sí. Por esto, el sistemade información desempeña un papel centralen el funcionamiento de estas interrelacionesentre actividades de la cadena de valor (An-dreu et al., 1991: 14).

La coordinación de actividades inhe-rentes al proceso productivo, es requisito bási-co para lograr la eficiencia, que expresa la re-lación entre la cantidad de recursos planifica-dos o estimados y la cantidad de recursos utili-zados, es decir, da cuenta del uso de los recur-sos. En este sentido, las actividades del proce-so productivo donde se presencian los recur-sos necesarios para producir son, las de opera-ciones, logística interna y logística externa, enlas cuales hay la transformación de recursosen productos, manejo de insumos y manejodel producto respectivamente; la coordina-ción de dichas actividades depende de los sis-temas de información, mediante las respecti-vas tecnologías utilizadas. El resto de las acti-vidades del enfoque de la cadena de valor, ta-les como mercadotecnia y ventas, servicios,aunque su relación con el proceso productivono es susceptible de medir, la eficiencia talcomo fue planteada, no se descarta que, bajo

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otras connotaciones, se requiera también lacoordinación entre dichas actividades y elproceso productivo.

Las organizaciones cuentan con mu-chos sistemas de información que sirven a losdiferentes niveles y funciones. Se tienen lossistemas de soporte a ejecutivos (SSE) al nivelestratégico; sistemas de información para laadministración (SIA) y sistemas de soportepara la toma de decisiones (SSD), al nivel deadministración o gerencial; sistemas de traba-jo del conocimiento (STC) y sistemas de auto-matización de oficina (SAO) al nivel de cono-cimientos; y sistemas de procesamiento deoperaciones (SPO) al nivel operativo (Laudony Laudon, 1996: 39-40).

En la coordinación de actividades delproceso productivo, los sistemas de procesa-miento de operaciones (SPO), mediante lastecnologías de información, realizan y regis-tran las operaciones, permiten el enlace opor-tuno con proveedores de insumos, y ademásson los únicos medios de generación de infor-mación para la evaluación del desempeño.

Para inducir la eficiencia en el procesoproductivo debe existir una coordinación talde actividades inherentes, que se garantice eladecuado manejo y uso de insumos y demásrecursos, que son elementos claves, no sólopara lograr la calidad y especificaciones delproducto, sino también por su incidencia en elcosto del mismo. Al respecto Barros (1998)plantea un enfoque de “usar información deestado para accionar en relación a un recurso”;y donde el rol moderno de los sistemas de in-formación, mediante tecnologías avanzadasen el área de manufactura y producción, tieneque ver precisamente con proveer informa-ción acerca del estado de los insumos, me-diante el uso de los demás recursos, y apoyarla coordinación de actividades.

El estado de un recurso, corresponde alos cambios que experimentan los insumos enel proceso de producción de un bien, para locual pasan por distintas etapas que podemosidentificar como: inicial, intermedia y final.

En la etapa inicial las actividades de lo-gística interna deben coordinarse de tal formaque los insumos se reciban, almacenen y selleven a producción en forma adecuada yoportunamente, y al mismo tiempo se genereinformación para el control de inventarios demateriales y planificación de nuevas compras.En esta categoría cada actividad realizada ge-nera información, pero a su vez requiere de lagenerada por otras actividades para la coordi-nación; conlleva a la eficiencia por reducciónde tiempo en las actividades y de costos de al-macenaje y planificación de materiales.

La etapa intermedia está referida alproceso mismo de transformación de los insu-mos en la forma final del producto; aquí lasactividades primarias corresponden a la cate-goría de operaciones, que también requierende intercambio de información acerca de losdistintos estados de cambio de los insumos, locual garantice el logro del estado final desea-do del producto. También aquí se requiere in-tercambio de información para la coordina-ción de actividades, tendente a incrementar laeficiencia, al reducir el costo y tiempo deriva-dos de las operaciones de transformación.

En la etapa final, la coordinación de ac-tividades de logística externa, aspira el ade-cuado manejo del producto para su posteriordistribución a los compradores, así como parael control de inventarios de productos termi-nados; tal coordinación depende del intercam-bio de información de actividades y el incre-mento de la eficiencia derivada, la cual sedebe a la reducción de costos y tiempo en elmanejo del tipo de inventario mencionado.

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Las actividades de cada etapa corres-ponden a las categorías de actividades prima-rias de la cadena de valor: logística interna,operaciones y logística externa; la coordina-ción debe darse dentro de cada categoría asícomo entre categorías. El énfasis expuesto enlas categorías mencionadas se debe a que lasactividades que lo conforman tienen la rela-ción más directa con el proceso productivo, noobstante las categorías de actividades prima-rias, mercadotecnia y ventas, y servicio, tam-bién se relacionan con el proceso productivopero de manera indirecta, la relación más di-recta de las misma está dada por los vínculoscon los clientes.

La razón funcional del proceso produc-tivo se materializa cuando a partir del insumo,sometido a distintas fases de transformación,se obtiene el producto, por ello es vital hacerun seguimiento coordinado de todo el procesode transformación, de manera que se puedenevitar al máximo situaciones no deseadas queocasionen incrementos en costos y tiempo,como son el desperdicio, el reproceso y, en es-pecial, aquellas que debilitan la imagen delproducto por desmejoras de la calidad. Noobstante, tales situaciones se solventan conprácticas que enmascaran el problema, peroque no ayudan a incrementar la eficiencia. Portales razones, se debe tener claro que al asig-nar los insumos es necesario, en primer lugar,conocer el estado de ellos y, en segunda ins-tancia, coordinar las actividades que intervie-nen para asignarlos en forma coherente; y esaquí donde el rol moderno de los sistemas deinformación, que ya se mencionó, juega unpapel esencial para la coordinación.

Para visualizar mejor las fases de inter-cambio de información en el manejo de los in-sumos, Barros (1998, 19) expone:

En la asignación o manejo de insumos, se

obtiene y procesa información sobre es-

tos y se usa para tomar decisiones y reali-

zar acciones. El insumo manejado es so-

metido a ciertas transformaciones en su

flujo por la empresa, de donde se generan

datos (transacciones) acerca del cambio

de estado del insumo, los cuales son pro-

cesados usando las Tecnologías de Infor-mación (TI), llegando a establecer el es-

tado presente del insumo, de lo cual se in-

forma a una persona (tomador de deci-

siones); éste determina las acciones ne-

cesarias que se deben llevar a cabo de

acuerdo a lo informado, y las implementa

por medio de otros agentes; finalmente

los insumos transformados, o como parte

de un agregado mayor, vuelven al merca-

do de donde se obtienen. También por

medio de las TI se obtienen las transac-

ciones (entradas y salidas) del inventario

de insumos y se computa el nuevo nivel

de inventario, necesario para planificar

los requerimientos para reposición.

En cuanto a las actividades de las cate-gorías de apoyo, las que tienen relación másdirecta con el proceso productivo son las deabastecimiento, referidas a la adquisición deinsumos. La coordinación en esta relaciónbusca las mejores condiciones de compra delos insumos en cuanto a precio y calidad. Lasiguiente categoría de apoyo de gran impor-tancia para el proceso productivo es la de de-sarrollo tecnológico, que consiste en aquellasactividades que pueden ser agrupadas en es-fuerzos por mejorar el producto y el proceso,así como para desarrollar la innovación conmiras a obtener ventaja competitiva. La admi-

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nistración de recursos humanos garantiza lasmejores condiciones de búsqueda, contrata-ción, entrenamiento de todos los tipos de per-sonal, incluyendo el del área de producción.Por último, la infraestructura de la empresaque agrupa las actividades referidas a la admi-nistración en general y apoya a la cadena com-pleta; dentro de ellas las que están más rela-cionadas con el proceso productivo son pla-neación, contabilidad de costos, pero, en ge-neral, estas varían de acuerdo a la naturalezade la empresa, sin restar importancia a la nece-sidad de coordinación entre las mismas.

También es necesaria la coordinaciónde actividades de apoyo, porque igualmentese genera información para ser usada en in-teracción ya sea con actividades primarias ocon las mismas de apoyo; y son los sistemasde información los que posibilitan tal inter-cambio, mediante las tecnologías de infor-mación cada vez con mayor amplitud de res-puestas ante la necesidad de los usuarios deinformación.

Según Laudon y Laudon (1996, 47) lasprincipales áreas funcionales del proceso pro-ductivo donde se aplican los Sistemas de Pro-cesamiento de Operaciones (SPO) son: pro-gramación, compras, recepción, embarques,ingeniería, operaciones; los principales SPOson: sistema de planeación de recursos mate-riales, sistema de control de pedidos, sistemade ingeniería, sistema de control de calidad.

Pero no basta con saber que existen lasdistintas alternativas planteadas, para ser apli-cadas pensando sólo en que constituyen el me-dio más idóneo para procesar la informaciónque requiere cada etapa del proceso producti-vo. El análisis que oriente la decisión de elec-ción y aplicación de cualquier sistema, debeconsiderar que el tratamiento de la informa-ción, en la actualidad, tenga un impacto estra-tégico para ayudar a la empresa a lograr y

mantener una ventaja competitiva, lo cualconlleva a utilizar sistemas estratégicos de in-formación.

Los sistemas estratégicos de informa-ción son sistemas computacionales a cual-quier nivel en la institución que cambian lasmetas, operaciones, servicios, productos o re-laciones del medio ambiente para ayudar a lainstitución a obtener una ventaja competitiva(Laudon y Laudon, 1996: 66).

De manera predominante, los cambiosnecesarios dentro de una organización se tra-ducen como la respuesta ante las exigenciasdel entorno externo; para afrontarlos, se re-quiere emplear la información, y los sistemasde información son las herramientas para ga-nar ventaja sobre la competencia. Para ayu-darlas, los sistemas estratégicos de informa-ción promueven cambios dentro de la organi-zación que las llevan a nuevos patrones decomportamiento.

Una organización industrial puede re-querir cambios en el proceso productivo parasacar ventaja en costo o en calidad de las nue-vas tecnologías de los sistemas de informa-ción. Se pueden presentar diversas oportuni-dades para obtener ventaja competitiva a par-tir de los cambios promovidos por utilizar sis-temas de información estratégicos, como: lareducción de tiempo y costos en las activida-des inherentes al proceso productivo, espe-cialmente, logística interna, operaciones y lo-gística externa.

Laudon y Laudon (1996, 70) planteanalgunos ejemplos de organizaciones que en unmomento de necesidad de cambios, buscaronel impacto estratégico a partir de los sistemasde información: Grupo Michelin, S.A. con unsistema de diseño asistido por computadora;Gillete con el maquilado controlado por com-putadora.

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Las alternativas de sistemas de infor-mación aplicables al proceso productivo decualquier empresa crecen cada día, pero la de-cisión de adoptar alguna debe apoyarse en lahabilidad para determinar que la elección deuna determinada tecnología tenga un impactoestratégico; que promueva cambios para obte-ner ventaja competitiva; y además, que seasusceptible de adaptación siguiendo el enfo-que de la cadena de valor, para garantizar lacoordinación de las actividades involucradasen el cambio, lo cual induce a la eficiencia.

5. Conclusiones

El proceso productivo permite trans-formar los recursos utilizados en productos oservicios, y para realizarlo involucra a todaslas áreas funcionales de la entidad, incluyendola estructura organizacional, dándose una re-lación ínter, intra y transfuncional en la orga-nización.

El proceso productivo, tomando encuenta las exigencias del mercado para satisfa-cer las necesidades del usuario, es el eje dina-mizador, sobre el cual giran directa o indirecta-mente todas las actividades de la organizaciónpara alcanzar los objetivos predeterminados.

Dentro del análisis estratégico del pro-ceso productivo, de acuerdo al nuevo ordeninternacional, se estudiaron factores críticosde éxito que sirven de fundamento para las es-trategias de modernización, tales como el di-seño de los productos, la selección del sistemaproductivo y la tecnología, la planificación dela capacidad de la planta, la ubicación y distri-bución de las instalaciones, el diseño de losprocesos, la cadena de valor, la ingeniería devalor, el análisis de valor, la calidad, el siste-ma de producción justo a tiempo, la gestión deinventarios, de recursos humanos y de siste-

mas de información, que permitieron delimi-tar la caracterización del proceso productivo.

En cada uno de los factores relevantesanalizados, se estudiaron aspectos fundamen-tales que permiten a la gerencia el éxito poten-cial sustentable en el largo plazo. Sin embar-go, se hizo énfasis, dentro del proceso produc-tivo, en la gestión de inventarios, recursos hu-manos y sistema de información, no porquesean más importantes, sino en virtud del dise-ño establecido en este artículo. Estos factorespermiten delinear la o las estrategias a seguirpara hacer frente a la competitividad dinami-zadora de hoy en día, considerando que haytres estrategias genéricas de éxito potencialpara desempeñarse mejor que otras empresasen el sector industrial: la de liderazgo generalen costos, la de diferenciación y la de enfoqueo alta representación.

Cada una de ella origina estrategias es-pecíficas, que pueden ejecutarse en forma in-dividual o en combinaciones con las particu-laridades de las diferentes estrategias genéri-cas. Sin embargo, cualquiera de la o las estra-tegias a utilizar hay que hacer énfasis en la re-ducción de costos, la calidad de los productos,la competencia basada en el tiempo, el ciclode los productos y la flexibilidad de los proce-sos, en la búsqueda de la satisfacción de lasnecesidades del cliente, tomando en cuentalos factores antes mencionados.

Nota

1. Este artículo corresponde al proyecto deinvestigación “Estrategias de Moderniza-ción Empresarial en el Sector Industrial”del Programa “Estrategias de Moderniza-ción Empresarial”, financiado por el Con-des.

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revista de ciencias sociales (rcs) · 2015-03-24 · revista de ciencias sociales (rcs) vol. viii,...

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