modulo - compilacion

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MATERIAL: COMPILACION PGINA WEB

ADMINISTRACIN Y GESTION DE PROYECTOS

DIRECTOR DE CURSO:

OLIVA MENDOZA BARBOSA ESPECIALISTA EN INFORMATICA PARA LA GERENCIA DE

PROYECTOS Y EN GERENCIA ESTRATEGICA DE MERCADEO

BOGOTA COLOMBIA

2008

-UNIDAD UNO: MARCO INSTITUCIONAL Y JURIDICO DE CADA SECTOR

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CAPITULO UNO: CONCEPTOS BSICOS

Leccin 1: Visin general de la direccin general de proyectos

Por qu durante tanto tiempo los proyectos informticos se han gestionado prcticamente de forma artesanal ? Por qu ha de ser diferente gestionar un proyecto de construccin de software que otro que trata la construccin de un puente ? Hace unos cuantos aos que acab mis estudios universitarios de informtica y entre las materias que se impartan no figuraba ni por asomo ninguna relacionada con la gestin de proyectos. La asignatura que ms se aproximaba era la de Ingeniera de Software, pero que segua la tnica general de centrarse en el desarrollo y que obviaba por completo el proceso y habilidades de la gestin de proyectos. Afortunadamente las cosas han cambiado, y aparte de impartirse como una asignatura ms en las Universidades, y en cursos de postgrado, existen herramientas que facilitan la labor tanto al director de proyecto, analistas, testeadores, y en general a todo el equipo de desarrollo. Una de esas herramientas, por otra parte impresionante, es Visual Studio Team System, que junto con Team Foundation Server renen todo lo necesario para producir desarrollos de calidad. Y para empujar a una empresa a adoptar este nuevo modelo de desarrollo ayuda el hecho de proponerse retos como la certificacin ISO. No se trata slo de poner el sello en la entrada de nuestra empresa, o en el packaging de nuestros programas, puesto que sto, al fin y al cabo, no garantiza nada. Es simplemente cuestin de que nos provoque una reaccin, de que nos haga ver que algo no estamos haciendo bien. Se trata, en resumen, del resorte que nos hace despertarnos de la inercia artesanal en la que estbamos instalados, para empezar a ponernos en marcha hacia mtodos realmente eficaces para mejorar la calidad de las aplicaciones que desarrollamos. No se trata adems de una cuestin de hoy para maana, puesto que implica muchos cambios organizacionales y sobre todo, de romper barreras mentales. Por otra parte, estoy convencido de que los directores de proyectos informticos necesitan una formacin exclusiva en su labor. Se trata de mi caso, pero estoy seguro que al igual que yo, la mayor parte de jefes de proyectos informticos provienen de programacin. Y sto no es malo, pero el rol ha cambiado. No podemos dirigir personas o planificar procesos, como antes lo hacamos con componentes de software. En este sentido, y al igual que antes comentaba con respecto a la certificacin ISO, defiendo certificaciones como la PMP (Project Management Professional), porque nos propone un camino serio para acercarnos al xito en los proyectos en los que nos embarcamos. Porque en el mundo de la informtica no podemos estar eternamente justificando proyectos fuera de plazos, de costes o



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de calidad. Para nuestras empresas se trata de una cuestin de supervivencia.

Leccin 2: principal rol de la estructura del proyecto

1. Contexto y motivadores de negocio



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Durante la planeacin estratgica para el 2.000 al 2.005 la Cmara de Comercio de Bogot decidi transformar su modelo de gestin y pasar de ser una organizacin que se gestionaba por funciones a una organizacin orientada a la gestin por procesos. Esto se acompa con la implementacin del direccionamiento estratgico y el seguimiento a la gestin a travs del balance scoredcard. Para el ao 2.005 se haba terminado el diseo de los procesos y la entidad los haba certificado siguiendo la norma ISO 9000; pero aparecieron interrogantes acerca de la conformacin de los procesos y su normatizacin a travs de procedimientos que no estaban siendo debidamente seguidos en la operacin diaria. Adems los indicadores de estos procesos se calculan en tareas batch que se realizan cuando no se pueden tomar acciones para mejorarlos. Pero los procesos se complicaron cuando surgieron retos de integrar a otras entidades externas como la DIAN, la Secretara de Hacienda Distrital, las notaras y las otras 57 de cmaras de comercio del pas, las cuales participan en los procesos de prestacin de los servicios a los clientes. Lo anterior llev a reflexionar si la tecnologa de informacin que soporta el negocio facilitaba el soporte a la transformacin del negocio que pretenda hacer la entidad. Despus de analizar la arquitectura monoltica implementada y las facilidades que sta ofreca, se tom la decisin de incluir para la planeacin estratgica 2.005 2.009 la adopcin e implementacin de una arquitectura empresarial de software orientada a servicios y que su implementacin se iniciara soportando los procesos de negocio que hoy le generan cerca del 88% de los ingresos a la entidad. El proyecto de cambio tecnolgico se estructur en el 2.005 y se decidi desarrollar un proyecto que recibi por nombre SIREP2 y el cual debe incluir cuatro elementos esenciales:

1. Implementar un modelo de desarrollo de software basado en principios de ingeniera de software para construir un catlogo de servicios ante que una aplicacin.

2. Seguir metodologas para desarrollo de software orientado a servicios y que estas metodologas ser soportaran en herramientas de software.

3. Implementar repositorios para que el conocimiento que se genere se conserve como capital intelectual de la entidad.

4. Desarrollar un programa bajo el modelo de competencias, para que los ingenieros de desarrollo y de procesos se capacitaran y pudieran aportarle al proyecto su conocimiento del negocio.

Hoy el proyecto muestra la madurez y el conocimiento que se adquiere con la prctica y una buena formacin conceptual y que se



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pule con los inconvenientes que se presentan en el da a da. Los procesos que se tomaron como base para el modelamiento inicial se han mejorado, los conceptos de la arquitectura orientada a servicios se han apropiado y sobre todo se han simplificado para su cabal entendimiento. Las empresas externas proveedoras de plataformas tecnolgicas que intervienen en la prestacin de un servicio para conformar un proceso, han sido capacitadas y en la prctica ya exponen la funcionalidad propia de su solucin como parte del catlogo de servicio. En conclusin la administracin de la Cmara est convencida que el paso y la orientacin que se le dio a la estrategia tecnolgica es la correcta y que antes que ver la tecnologa de la informacin como el desarrollo de programas se le ve como un soporte a los procesos de negocio a travs de la orquestacin de servicios que hacen parte del catlogo de servicios y que antes que ser un lastre para el desarrollo e innovacin del negocio se le ve como un facilitador a travs de la facilidad y flexibilidad que le da el modelamiento de los proceso, su implementacin a travs de la orquestacin de servicios y la generacin en lnea de sus indicadores. El artculo est organizado de la siguiente manera. En la seccin dos, se presenta la estructura y visin de la solucin. El rol del ESB dentro del proyecto SIREP2, es presentado en la seccin 3. Finalmente, se presentan las conclusiones y reflexiones obtenidas como lecciones aprendidas del proyecto.

Leccin 3: Enfoque y beneficios de la direccin de proyectos



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La gestin tradicional de proyectos, utilizada actualmente en muchas empresas, se puede calificar en mayor o menor grado como poco integrada. La ms comn y evidente iniciativa de integracin, y en la mayora de casos la nica, es la financiera va el presupuesto del periodo. Si existe disponibilidad, el proyecto generalmente tiene luz verde, de otra forma, puede quedar pospuesto o eliminado, sin importar su potencial impacto estratgico futuro. As mismo, muchos proyectos que en su momento, estuvieron dentro de presupuesto, demuestran ser a largo plazo, de poca utilidad y/o divergentes con el rumbo que la empresa decidi tomar durante dicho periodo. Este enfoque tradicional con limitada integracin, presenta debilidades adicionales al momento de dar seguimiento y cuantificar de una manera real y estandarizada el impacto individual de cada una de las iniciativas. Las organizaciones suelen perder de vista los recursos de personal e insumos que cada proyecto finalmente consume, incrementando su costo final y/o reduciendo los beneficios esperados. Estadsticas indican que el 90% de proyectos manejados con un enfoque de gestin no integrado, sufren algn ajuste significativo en sus objetivos originales de tiempo/costo/calidad. Un nuevo enfoque

La Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office) nace formalmente durante la dcada pasada, producto del desarrollo de modernas herramientas y preceptos de gestin de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La funcin principal de esta oficina es la de ser un elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa (Fig 1), consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fcil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organizacin.

La PMO provee de herramientas, metodologas y estructuras comunes para todo el portafolio de proyectos, permitiendo estandarizar la evaluacin/cuantificacin de resultados de los proyectos y el flujo de informacin entre las diferentes reas involucradas y el Comit



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Directivo de la empresa (Fig 2). El trabajo de la oficina de gestin ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el xito de las iniciativas, brindando direccin y balanceo de recursos (humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.

Beneficios de implementar una PMO La oficina de gestin de proyectos genera oportunidades de mejora gracias a su visin de portafolio, as como el control, mtricas y uso balanceado de recursos que implica. La metodologa permite a la organizacin contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineacin estratgica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generacin de nuevas y ms ambiciosas iniciativas. Requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestin de proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologas de vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticacin y consistencia de los proyectos, implicando a la vez mayores beneficios econmicos a largo plazo.



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Para terminar, los beneficios que una PMO brinda a una empresa se pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la Medicin y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva el desempeo y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa.

Tiempo de un nuevo enfoque? Hay seales que lo indican Siente qu el control, visibilidad o interactividad de sus proyectos (en alcance y presupuesto) es deficiente? Piensa qu varios de sus proyectos vigentes no son apoyados o conocidos en todas las reas de su organizacin? Considera qu el proceso para la toma de decisiones y cuantificacin de sus proyectos es diferente o confuso para cada iniciativa? Le es difcil identificar a tiempo demoras en la implementacin o entrega de resultados? Existen proyectos que se superponen o con enfoques inconsistentes a la visin estratgica de su empresa? Encuentra dificultad para optimizar la asignacin y uso de recursos (en tiempo y costos) en sus proyectos?



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Leccin 4: Procesos de estimacin

La Gestin Integrada de Proyecto se ha desarrollado en el mundo durante los ltimos veinte y siete aos. Hasta el ao 1970 el concepto y el trmino eran prcticamente desconocidos; sin embargo, hoy en da la Gestin Integrada de Proyecto ha madurado y ha dado lugar a un conjunto de tcnicas y disciplinas que, utilizndolas adecuadamente conducen a la obtencin de la finalidad de un proyecto. Esta nueva tecnologa aparece hoy como trascendental en el complejo y cambiante mundo de la realizacin de proyectos de toda ndole. Su aplicacin a los proyectos de construccin ha propiciado que finalmente se consiga hacer que la construccin pase realmente de artesana a industria. El objetivo de este artculo es abordar puntos como las definiciones, funciones, fases de implementacin, vnculos con otros mtodos, ventajas y otros, de la Gestin Integrada de Proyecto.

DEFINICIONES DE LA GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS

Gestin Integrada de Proyectos puede considerarse como la gestin empresarial que se preocupa de la planificacin, administracin de los recursos humanos, fsicos y monetarios, destinados a transformar una decisin de inversin en una realidad fsica operativa logrando la optimizacin de recursos. La Gestin Integrada de Proyectos (GIP) es el proceso que permite todos los esfuerzos para optimizar los recursos necesarios y alcanzar el nivel de eficiencia y eficacia y los beneficios previstos con la ejecucin de un proyecto.

Esto nos lleva a la siguiente pregunta: Qu es un proyecto?

"Un proyecto es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una combinacin temporal para conseguir un recurso determinado."

El ciclo de vida de un Proyecto: Fases

Cada Sistema Dinmico tiene siempre un ciclo de vida. Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida cumple determinadas fases en que cada una tiene una finalidad distinta. Por tanto, el Proyecto, por ser un sistema dinmico tambin tiene su ciclo de vida.

Cuanto mayor sea la complejidad del sistema, ms difcil ser deslindar las fases de su vida de manera que aparezcan claramente diferenciadas.

En los ciclos de vida hay que distinguir entre lo que se denomina ciclo de vida del Producto o Sistema, entendido como el perodo de vida til para su venta o permanencia en el mercado y el ciclo de vida de



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un Proyecto. El ciclo de vida de un producto que se compone de una primera fase de definicin, una segunda fase de crecimiento, una tercera de madurez, que es en la que el producto o servicio est en produccin continua y una cuarta fase de declive o desactivacin. Es un ciclo de vida tpico en el que en ordenadas se expresan los valores monetarios de las ventas del producto y en abscisas los tiempos en que se desarrolla el sistema. Pudiera decirse que una curva como la que aparece en la figura 1, es la que corresponde a prcticamente todos los sistemas.

Figura 1: Ciclo de vida de un producto

En cuanto a los proyectos, una primera aproximacin a su curva de ciclo de vida es la dada en la figura 2, en la que aparece simplificada en cuatro fases correspondientes a una primera de definicin o conceptual, que se corresponde en los proyectos de construccincon el perodo en que se realiza el estudio de viabilidad. El trmino de esta fase hay que tomar la decisin de seguir adelante con el proyecto o no, continuacin que se producir nicamente cuando la rentabilidad del proyecto sea tal que produzca beneficios para la Institucin que lo promueve. En el caso de seguir adelante, la fase de concepto se ve seguida de otra fase de definicin; sta es la que corresponde al diseo detallado del sistema de acuerdo con las hiptesisbsicas establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de la fase primera), que son las que determinarn su rentabilidad. Esta fase de diseo se ve seguida por una tercera correspondiente a la de ejecucin, o sea la de implementacin del sistema. En los proyectos de construccin corresponde con la realizacin propiamente dicha. Debe sealarse que entre las fases segunda y tercera, puede presentarse un solape o interfase; esto significa que durante un determinado perodo coexisten y se realizan simultneamente, operacioneso actividades correspondientes a la definicin o diseo y a la ejecucin. Este es el caso de muchos proyectos de construccin industrial en donde tal interfase se produce por motivos tecnolgicos



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definicin de subsiste mas y para ganar tiempo, a veces preciso por la necesidad de cumplir el objetivo de plazo que haya determinado el estudio de viabilidad.

Figura 2: Ciclo de vida de un Proyecto

En la fase cuarta, que corresponde en los proyectos de construccin a la operacin normal, o sea, a la fase productiva de la instalacin ya terminada. Esto quiere decir que el proyecto ya no existe y que se entra en un perodo, que puede ser de mayor o menor duracin, integrado en las actividades normales de la Empresa o Institucin como una de sus funciones normales. En los proyectos de construccin s existe la ltima fase, esta ltima fase corresponde a la desactivacin de la construccin, operacin importantsima, a la que hay que dar todo tipo de atencin y cuidado, con el fin de que el proyecto en su totalidad, se ajuste a los objetivos previstos en su comienzo.

Llamados de otra forma estas fases del proyecto pueden denominarse como sigue:

1. De concepcin 2. De definicin 3. De implementacin (de construccin, produccin o adquisicin). 4. De operacin 5. De abandono o desactivacin.

Caractersticas ms importantes de las siguientes fases del proyecto

o Concepcin o Definicin o Implementacin



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o Operacin o Abandono o desactivacin

A continuacin se resumen las caractersticas ms importantes de estas fases. Sealamos la gran significacin de la fase conceptual que por su propia naturaleza es la de mayor importancia. En cuanto a la jerarqua sistmica, el subsistema de conceptos o ideas est por encima del subsistema correspondiente a los detalles. Por consiguiente, en esta fase, que como ya se ha indicado repetidas veces, se realiza a travs del Estudio de Viabilidad, se establecern tanto las definiciones bsicas, como las de detalle de todo el Proyecto. En la segunda fase, correspondiente a la definicin, (que en un proyecto de construccin corresponde a la definicin mediante escritos, dibujosy planos, o sea, corresponde a lo que tradicionalmente se denomina Proyecto), deber determinarse con la mayor exactitud y en el menor plazo, toda la definicin tecnolgica del sistema en sus aspectos globales, as como en lo referente a los subsistemas que lo componen. Correlativamente con ello hay que determinar el coste de la produccin del sistema, as como su programa de ejecucin, o sea, de qu manera y en qu plazos parciales y totales se va a realizar el proyecto para llegar a su implantacin completa. Igualmente se deber determinar y especificar con todo tipo de detalle las calidades y rendimientos a obtener, as como los recursos necesarios para su obtencin; de la misma manera, se incluir el diseo de los sistemas de retroalimentacin para generar la informacin que permita ajustar la ejecucin al programa previsto, de forma que durante el curso de la misma se puedan realizar las modificaciones precisas para lograr la obtencin de los objetivos fijados inicialmente. A este respecto, indicamos que habr que disear los sistemas de garanta de calidad, de programacinde tiempo y de controlde costes. Dentro de tales sistemas de control deber definirse, de manera clara, que cualquier accin a tomar ser provisional, o sea, tomada antes de que el hecho a controlar haya sucedido, y por tanto, aceptando el hecho de que la toma de decisiones se efectuar en base a las previsiones. La fase tercera que es la correspondiente a la construccin o implementacin, tiene como funcin el diseo de detalle, la adquisicin, el montaje y la construccin y puesta en marcha de todos los elementos del sistema, utilizando para ello las normas y definiciones establecidas en todas las fases anteriores. La fase cuarta o de operacin, -como ya se ha dicho anteriormente-, no es aplicable de manera normal a los proyectos de construccin, aunque s pueda serio en proyectos de otro tipo tales como los de "I+D", los de carcter social, los de ordenacin territorial, los de urbanismo, etc.., debido a que por su larga duracin pueden dar lugar a veces a que se comience una operacin parcial del sistema y



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los resultados de esta puedan incidir en una fase posterior de diseo o de redefinicin del mismo.

Es de importancia sealar que la quinta fase, desactivacin o desinversin, tambin denominada de abandono del proyecto se da siempre y es menester disearla desde el principio y tratarla adecuadamente para no incurrir en grandes desviaciones con respecto a los objetivos globales del proyecto; para ello recomendamos que esta fase de desinversin se trate como si fuera un proyecto separado, o sea, teniendo en cuenta las mismas fases indicadas anteriormente. Dicho de otra forma, tomndolo como un subproyecto del principal.

Insistimos en sealar que en los proyectos actuales pueden estar superpuestas algunas de estas fases, principalmente las que corresponden a la definicin e implementacin, y que el mximo solapamiento se produce en aquellas actuaciones que se conocen como de "llave en mano", en las que la implementacin comienza prcticamente cuando todava se est en fase de definicin.

En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor riesgo, ya que se est trabajando sobre hip tesis. Los riesgos van disminuyendo segn se acerca su final. Por otra parte, las tareas iniciales del Proyecto requieren mayor atencin y esfuerzo y las fases finales precisan de mayor rigor en su ejecucin, que debe traducirse en seguir, procedimientos estrictos. Dicho de otro modo, es que en las fases iniciales - viabilidad y definicin del Proyecto, interviene ms el sentido y enfoque del "management"; en las de ejecucin y abandono -desactivacin- para ejecutarlas bien, tienen mayor importancia los aspectos de "administracin" del Proyecto.

VENTAJAS DE LA GESTIN INTEGRADA DE PROYECTO

1. Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del Proyecto, desde que se concibe hasta que se materializa.

2. Centraliza en una persona las acciones de coordinacin y conciliacin de los intereses de todas las partes involucradas.

3. Dirige el proceso de contratacin desde que se inician las negociaciones hasta las firmas por las partes, garantizando los objetivos de costos, plazos y calidad.

4. Dirige y garantiza el proceso de planificacin: preparacin para el arranque del proyecto, logrando la correcta definicin de los presupuestos

5. Supervisa (la fase de diseo y la fase de ejecucin)

Factibilidad de la Gestin Integrada de Proyecto en Cuba La situacin actual es propicia por la necesidad de optimizar los

recursos.



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Existen una serie de tcnicas y criterios organizativos que se han aplicado, adems una reconocida preparacin profesional.

Se requiere de cambio de estilo y mentalidad de la direccin. Se van estableciendo las premisas para la creacin de una

escuela cubana de DIP en el sector de la construccin.

Otros aspectos del DIP

Coste

La Gestin o Direccin Integrada de Proyecto otorga considerable importancia a uno de sus objetivos: el coste. Para velar este objetivo y ver cmo hacer para que el coste sea el mejor; lo primero que hay que considerar es que lo que se busca no es el menor coste, si no el coste ptimo.

El coste ptimo es el que logra el compromiso global entre los objetivos correspondientes al coste, al plazo y a la calidad.

Mtodos asociados.

Existen otros mtodos que facilitan el trabajo de la Gestin Integrada de Proyecto. Tal es el caso de: Mtodo de la Ruta Crtica : es un mtodo de organizacin, planificacin y control en una secuencia lgica y racional de todas las actividades que forman parte de un proyecto. Es factible emplearlo cuando el mtodo de gestin del flujo de material es programado o por pedido. El MRC posibilita definir cual es el modo ms conveniente de ejecutar el proyecto, programarlos en fechas de calendario y decidir variantes de costo y alternativas de trabajo. CONCLUSIONES

1. La Gestin Integrada de Proyecto es el proceso de conduccin del esfuerzo organizativo, en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del Proyecto.

2. Un proyecto es la realizacin de algo que tiene un comienzo y un fin determinados as como un propsito especfico.

3. Las fases de un proyecto son: concepcin, definicin, implementacin, operacin y abandono o desactivacin.

4. En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor riesgo, ya que se est trabajando sobre hiptesis.

5. El proceso de obtencin de una respuesta al riesgo puede dividirse en: Identificacin, anlisis y respuesta.

6. Slo cuando se verifique un cambio de mentalidad que conduzca a optimizar el uso de recursos -"Management"- en lugar de slo administrarlos, el Estado comenzar a utilizar los actuales sistemas de DIP.

BIBLIOGRAFA



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1. Acevedo, Jos. Urquiaga. Ana y otros: Fundamentos Tericos sobre Gestin de Produccin, CUJAE.

2. businessperu.com 3. David I. Cleland y William R. King: Systems Analysis and

Projet Management, McGraw Hill, 1975. 4. De Heredia, Rafael: Direccin Integrada de Proyecto.

Segunda edicin, Gabinete de Ingeniera, S.A, Madrid, Espaa, 1995.

5. Ludwig Von Bertalanffy: General System Theory, Penguin Book.

AUTORA:

Yudelkis Barcel Salgado

ybarcelo085[arroba]yahoo.com

Nac el 1ro de Abril de 1985, en La Habana, Cuba. Curso el 5to ao de Ingeniera Industrial en el Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra. He realizado proyectos de aos con los siguientes ttulos: "El Proceso de Produccin en el Puesto de Trabajo", "Anlisis de Proceso Productivo en la Pequea Empresa", "Diseo de los Sistemas de Gestin Comercial y Elaboracin del Servicio en el Centro de Investigaciones Integradas (CITI, Cuba) ".



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Leccin 5: Definicin del requisito del servicio o producto

En todo proceso de produccin, antes de su desarrollo como tal, es necesario conocer las caractersticas del servicio que ofrece, con la finalidad de aplicar el proceso adecuado para desarrollar dicho servicio, con las especificaciones y requerimientos exigidos. La empresa Informtica, tecnologa Y Servicios C.A., la cual se dedica a prestar servicios a travs de operaciones como son el fotocopiado, trascripcin, asistencia tcnica, ventas de equipos de computacin y papelera en general, todo distribuido y elaborado por siete empleados, que son los que se encuentran en contacto directo con los clientes, conociendo las necesidades y exigencias del consumidor, por ello podremos conocer el mejoramiento continuo que se le debe realizar a la organizacin para una mayor productividad y eficiencia que permitan alcanzar los resultados ms ptimos. En el informe que se presenta a continuacin se da a conocer como antecedente la descripcin de la empresa en estudio, el proceso productivo de la misma, materia prima, proveedores y clientes; adems de resaltar cual es la necesidad mas sentida que se esta presentando en cuanto a la calidad del producto y el servicio que se presta. Se quiere lograr la reduccin de costos atacando las fuentes que originan defectos en los productos, aplicando la oportunidad de mejora seleccionada durante estudio previo

OBJETIVOS.

Objetivo General

Disear un sistema de documentacin que permita a la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A., obtener la Certificacin De Sistemas De Gestin De Calidad.

Objetivos Especficos

Diagnosticar la situacin actual de los procesos que existen en la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A.

Proponer mejoras en los Diseo de la documentacin necesaria en la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A.

Disear un programa de capacitacinpara el manejo del sistema documental por procesos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mejoramiento de la Satisfaccin del Consumidor a travs de la calidad de productos, la calidad en servicios, incluyendo todo lo que esto implica, son prioridades como nunca antes. La preocupacin por estas materias es un rasgo comn en prcticamente todas las economas que se preparan conscientemente en favor de sus



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consumidores y cumpliendo las demandas y exigencias de los nuevos mercados. Por otro lado el desarrollo tecnolgico permite innovaciones productivas y de servicios sin precedentes, lo que genera una continua evaluacin de todos sus procesos. Este es el gran desafo que debemos enfrentar en este nuevo siglo. Los enfoques y metas sobre la Satisfaccin del Consumidor; en las pginas siguientes se desarrollaran mtodos que nos permita mejorar la eficacia del sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de todos los requisitos necesarios para lograr la calidad deseada, por ello es necesario la aplicacin de principios de gestin de la calidad como es el Enfoque por Procesos tal como lo sugiere la NORMA COVENIN ISO 9000versin 2000, el cual permite identificar cada uno de los procesos y del mismo modo analizar su interaccin para un mayor control sobre los mismos. Informtica Tecnologa Y Servicios C.A., ha tomado como iniciativa la implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en la norma COVENIN ISO 9000 versin 2000 donde cada una de las reas que lo conforman debe elaborar las actividades correspondientes para optar en el futuro a la certificacin.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Con la finalidad de solucionar la situacin expuesta anteriormente, surgen las interrogantes Cules son los requisitos que debe cumplir la empresa Informtica Tecnologa Y Servicios C.A., para llevar a cabo sus funciones de manera eficiente y cumplir con los objetivos organizacionales? De acuerdo a las necesidades existentes en la empresa Cmo se formalizan los procesos que agregan valor al sistema organizacional? Qu mtodos deben utilizarse para dar a conocer dicha informacin a los trabajadores para lograr una implementacin efectiva?

JUSTIFICACIN.

Para que las organizaciones logren la aplicacin de un buen sistema de gestin de calidad se requiere recopilar las caractersticas de los procesos que influyen en la calidad del producto final, del mismo modo se debe implementar y actualizar para su perfecto funcionamiento y la obtencin de los beneficios que ofrece.

Basndose en los principios bsicos de la gestin de la calidad que expone la norma ISO 9000 versin 2000, se busca determinar los requisitos que deben cumplir para contrastar con la realidad y dar respuesta a los objetivos propuestos.



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La atencin al cliente y la calidad de sus productos es de suma importancia para la organizacin, dado que de esto depende el xito de la organizacin, por ello es necesario aplicar dichas normas de calidad que permitan lograr los objetivos perseguidos. La empresa Informtica Tecnologa y Servicios podr acercarse ms a la implementacin del sistema de gestin de calidad con la cual aspiran ser certificados, as como un mejor enfoque por procesos trayendo consigo una serie de beneficios tales como: obtener un mayor control de las actividades, aprendizaje ms rpido del personal nuevo, fcil disposicin de informacin al personal, comunicacin eficaz, permite la evaluacin de los procesos as como tambin mejorarlos entre otros.

ALCANCE.

La presente investigacin ser realizada para la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A, ubicada en el Edif. Zarrilli, Calle 7. Diagonal al Parque Maltn Polar. La Concordia. San Cristbal. Edo. Tchira Venezuela; comenzando en el diagnstico de la situacin actual de los procesos existentes en la empresa hasta llegar al programa de gestin de sistema de calidad, el cual podr dar inicio al proceso de certificacin de la NORMA COVENIN ISO 9000 versin 2000.

BASES TERICAS

La calidad, es una exigencia para garantizar la competitividad en cualquier mercadola cual es vista como la capacidad para determinar las necesidades de cualquier tipo de cliente y satisfacerla cumpliendo, con los requisitos de producto y o servicio ofrecido. Para asociarla a la gestin de la organizacin, es necesario disponer de un sistema de gestin de calidad que se base en una serie de principios que sern el apoyo para su desarrollo y su aplicacin y que en trminos generales conste de una estructura organizacional junto con la documentacin, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente que "pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin" (Norma ISO 9000:2000, p. 1) Es por ello que surgen normas que como lo define Rivas M. (2002) una norma es: "un documento producto del trabajo conjunto de las partes interesadas sobre un mbito especfico, que recoge el conocimiento emprico y lo expresa en forma de reglas o especificaciones tcnicas, de tal manera que en la prctica puedan ser aplicadas efectivamente para solucionar problemas comunes repetitivos." Bajo este enfoque surgen las Normas ISO9000, la cuales son una serie de normas para sistemas de gestin y aseguramiento de la



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calidad, que se han convertido en estndares aceptados internacionalmente para la determinacin de la calidad en el mundo, ya que se basan en especificaciones tcnicas u otros criterios precisos a ser usados para asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios cumplan con su propsito, del mismo modo no se encuentran destinados a un sector o tamao de organizacin especfico, representando un medio para lograr el mejoramiento continuo en la organizacin siendo el resultado de principios y criterios probados y aceptados en cuanto a sistemas de calidad se refiere, as mismo indica los procesos mnimos que debe contener un sistema de gestin de calidad y los requisitos que deben cumplir. La norma ISO 9000:2000 toma como base ocho principios de gestin de calidad que permiten mejorar el desempeo de las organizaciones y cuyo objetivo es ser una herramienta para alcanzar el xito sostenido. Uno de dichos principios es el enfoque basado en procesos o gestin por procesos, el cual se encuentra definido por la norma ISO 9000:2000 como "La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos"

Se define a un proceso como "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales trasforman elementos de entrada en resultados" (ISO 9000:2000), siendo en muchos casos la salida de un proceso la entrada de otro, dando lugar a la interaccin entre los mismos.

La gestin por procesos es una estrategia que pueden adoptar las organizaciones con el fin de transformar sus estructuras y lograr adaptarse con mayor facilidad al entorno cambiante y de este modo obtener beneficios tales como: mayor flexibilidad, aumento de la capacidad de aprendizaje, valor agregado de los procesos y orientacin al logro de los objetivos. Para la adopcin de un enfoque por procesos es clave y fundamental tomar en cuenta ciertos factores que permitan el xito de la implementacin y evitar que solo se limite a la elaboracin de dibujos, mapas y diagramas. En la siguiente figura se ilustra el modelo para un sistema de gestin de calidad basado en los procesos, el cual muestra la importancia que posee el cliente para la definicin de los requisitos como entrada al sistema y la satisfaccin del mismo para la evolucin y mejora del sistema.



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Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en los procesos. Figura tomada de la norma ISO 9000:2000

Los sistemas de gestin deben cumplir con los requisitos definidos de acuerdo a la familia ISO 9000, y as como lo seala la norma ISO 9001:2000 se basan en "establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional, es as como las organizaciones que desean aplicar dicha norma deben desarrollar un sistema de documentacin que permita describir como opera una organizacin, los documentos deben poseer una estructura estndar, coherente, comprensible, aplicable y trazable desde el punto de vista funcional. Un sistema de este tipo permite, entre otros aspectos, correlacionar las actividades entre grupos de personas (departamentos), entrenar a los profesionales y proporcionar una base de marco lgico para evaluar la efectividad de las operaciones.



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CAPITULO DOS: CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Leccin 6: Visin General del ciclo de vida del proyecto

En la seleccin y en la definicin de un modelo de proyecto se requiere de una comprensin del trabajo y las clases de actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto debe visualizar el ambiente total y seleccionar una filosofa organizacional.

La actividad del ingeniero en los aspectos de evaluacin y pruebas, de verificacin y validacin y de mantenimiento es una parte muy importante del desarrollo de cualquier proyecto de ingeniera de software.

Para evaluar, mejorar la calidad y darle mantenimiento al software, el ingeniero aplica una combinacin de tcnicas que le sirven para verificar el cdigo fuente, su ejecucin, propiedad lgicas de los programas fuente, el funcionamiento del software en su ambiente de trabajo.

IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIN DE ROLES

Este proceso de visualizacin requiere una identificacin de los roles dentro del proyecto. Los individuos que se consideran como participantes del proyecto son aquellos que se encuentran en el departamento de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso personas fuera de la organizacin. Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas. La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo comn Roles principales Existen varios tipos de roles dentro de la organizacin del desarrollo de un proyecto:

El Administrador de Proyectos.

Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la



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organizacin. Esta persona es una extensin del administrador general y por lo mismo debe tener una visin general. Debe resolver los problemas a travs de la toma de decisiones en cumplimiento con el objetivo.

El Ingeniero de Proyectos.

El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina todas las tecnologas para asegurar un diseo tcnico satisfactorio delsistema.

El Administrador de Diseo.

Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinacin de las necesidades de recursos para el proyecto. Adems, define la carga detrabajo para el diseo y asigna el personal a decuado para las necesidades. Su trabajo tambin incluye mantener la excelencia tcnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organizacin.

El Ingeniero de Diseo.

Ejecuta tareas de diseo y prepara planes detallados y calendarios para el diseo de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo la definicin inicial de requerimientos.

Equipo de Programadores.

Se encargan deconvertir a cdigo en computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseo.

Equipo de Mantenimiento.

Este grupo contempla tres tipos de actividades, como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptacin del producto a nuevos ambientes de cmputo, y depuracin de errores. FUNCIONES DE LOS INGENIEROS. De evaluacin y prueba

La fase de evaluacin y pruebas representa una interesante irregularidad para el ingeniero de software. Durante las fases



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anteriores de definicin y desarrollo, el ingeniero intenta construir el software partiendo de un concepto abstracto y llegando a una implementacin tangible. Durante las pruebas, el ingeniero crea una serie de casos que intentan demoler el software que se ha construido. Esto es con el fin deencontrar el mayor nmero posible de errores antes que sea puesto en circulacin. El ingeniero debe disear las pruebas para encontrar el mayor nmero de errores y debe ser probado teniendo en cuenta la funcin especfica para la que es diseado el producto y poder probar que cada funcin es completamente operativa. Conociendo el funcionamiento del producto, el ingeniero debe realizar pruebas que aseguren que la operacin interna se ajusta a las especificaciones y que todos los componentes internos se comprueben de forma adecuada. Las pruebas se realizan despus de haber generado el cdigo fuente. Las pruebas de unidad intentan verificar el rendimiento funcional de cada componente modular individual del software. La prueba de integracin constituye un medio de construccin dela arquitectura del software y de prueba de su funcionamiento y de sus interfaces. La prueba de validacin comprueba que se han conseguido todos los requisitos. Tras cada uno de estos pasos de prueba, el ingeniero debe realizar una depuracin. Para los pasos de prueba se desarrollan planes y procedimientos de prueba. El ingeniero realiza una revisin de la documentacin, de los casos de prueba y de los resultados de las pruebas. De verificacin y validacin

Una vez terminada la prueba del software, ste est casi preparado para ser entregado a los usuarios finales. Sin embargo, antes de la entrega se lleva a cabo una serie de actividades que garanticen la calidad para asegurar que se han generado y catalogado los registros y los documentos internos adecuados, que se ha desarrollado una documentacin de alta calidad para el usuario y que se han establecido los mecanismos apropiados de control de configuraciones. Estas actividades son las de verificacin y la validacin, en las que el ingeniero debe valorar y mejorar la calidad de los productos del trabajo generados durante el desarrollo y modificacin del



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software. Los atributos que debe tomar en cuenta son la correccin, la perfeccin, la consistencia, la confiabilidad, la utilidad, la eficacia, el apego a los estndares y la eficacia de los costos totales. Existen dos tipos de verificacin: formal y del ciclo de vida. Esta ltima consiste en el proceso de determinar el grado en que los productos de trabajo de una fase dada del ciclo de desarrollo cumplen con las especificaciones establecidas durante fases previas. La verificacin formal se hace mediante una rigurosa demostracin matemtica de la concordancia del cdigo fuente con sus especificaciones. La validacin del software se da al final del proceso de desarrollo y es donde el ingeniero determina su conformidad con los requisitos. Durante la verificacin y validacin, el ingeniero debe tomar en cuenta las especificaciones tales como la de requisitos, la documentacin del diseo, diversos principios generales de estilo, estndares del lenguaje de instrumentacin, estndares de proyecto, estndares organizacionales y expectativas del usuario. Adems debe examinar los requisitos para asegurarse que concuerden con las necesidades del usuario, as como con las restricciones del ambiente y los estndares de notacin. La documentacin debe verificarse con respecto a los requisitos tambin; del cdigo fuente debe revisarse su conformacin, su documentacin y los estndares. De mantenimiento Tan pronto como se entregue el software a los usuarios finales, el trabajo del ingeniero de software cambia de la construccin al mantenimiento. En esta etapa, el ingeniero realiza modificaciones para mejorar, adaptar y corregir errores en los productos de software despus de haberlo entregado al cliente. Tal mantenimiento puede implicar reanalizar, redisear, reimplantar y actualizar los documentos de apoyo. El proceso empieza por determinar el tipo de mantenimiento que se llevar a cabo. Si el mantenimiento necesario es correctivo, el ingeniero debe evaluar la severidad del error. Si el error es serio, se debe analizar el problema inmediatamente. Si no lo es, se evala y clasifica la peticin de mantenimiento correctivo para luego planificarla de acuerdo con otras tareas.



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En el caso de mantenimiento adaptativo o perfectivo, primero se evalan y clasifican las adaptaciones antes de realizar cualquier cosa. Independientemente del tipo de mantenimiento, el ingeniero sigue las mismas tareas. Estas tareas de mantenimiento incluyen la modificacin del diseo de software, la revisin, las modificaciones oportunas en el cdigo, la prueba de unidad y de integracin, la prueba de validacin y la revisin. Para obtener amplias mejoras en la calidad del software es muy importante que el ingeniero de software realice una planeacin del mantenimiento, que organice apropiadamente a los programadores y las actividades de mantenimiento y que posea herramientas de mantenimiento apropiadas. Un producto de software debe cumplir con ciertos puntos de calidad para llenar las expectativas del usuario. Para lograr tal calidad, se requiere aplicar pruebas al software, verificarlo y validarlo, e incluso darle mantenimiento para mejorarlo, o en su caso, corregirlo. En cada una de estas actividades, la labor del ingeniero de software es muy importante, ya que es el encargado de conjuntar los esfuerzos (y tambin de realizarlos) para lograr los objetivos. En la fase de evaluacin y pruebas se aplican tcnicas para determinar el buen funcionamiento del software, en cuanto a aspectos de ejecucin y documentacin. En la verificacin y validacin el ingeniero comprueba que el software sea de calidad y que cumpla con los requisitos que el cliente o usuario solicit. El mantenimiento puede ser para corregir el software, o solo para adaptarlo o mejorarlo. En ambos casos, el ingeniero aplica una serie de pasos tcnicos encaminados al perfeccionamiento del software. Despus de haber realizado este trabajo, se puede notar que es trascendente realizar una adecuada distribucin del esfuerzo de las personas, mediante una asignacin de roles eficiente. Tambin se puede remarcar el hecho de que la una buena definicin y asignacin de roles puede ser la diferencia entre un proyecto que se ha desarrollado en forma exitosa y uno que no. Es importante que cada persona realice la actividad que le fue encargada forma correcta, para as realizar un buen trabajo de conjunto.



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Leccin 7 : Fases, tareas, estrategias y etapas

Como resultado de ello, se La limitacin de recursos es un fenmeno universal; pero en su solucin, el modo de producir y distribuir la riqueza difiere histricamente, aunque ante todas las sociedades se plantea siempre el gran dilema de la bsqueda de la optimizacin entre bienes escasos y necesidades crecientes. El proceso de evaluacin de proyectos de inversin y los riesgos implcitos del mismo, constituye una problemtica que no ha sido resuelto a travs del diseo de un procedimiento que aglutine la diversidad de sistemas que se emplean en la actualidad. Para Cuba, el problema cobra mayor significacin, dado el insuficiente desarrollo. Los antecedentes de la transformacin del Sector de la Agricultura en Cuba, estn dadas por los elementos que caracterizaron las transformaciones posteriores a la implementacin de las Leyes de Reforma Agraria y por las condiciones que se crean como consecuencia del Derrumbe del Bloque Socialista. A partir de 1990, el pas deja de tener el nivel de acceso necesario de importaciones de insumos y materias primas sobre las que se sustentaba la tecnologa agropecuaria desarrollada hasta el momento. Por tal razn, la respuesta a la crisis en el sector, ha estado matizada por profundas transformaciones que han requerido cambios esenciales en la gestin. La economa cubana se ha transformado en esta recin concluida dcada. Han cambiado en una medida importante sus estructuras y mecanismos econmicos, especialmente en la agricultura. Las decisiones que comprometen el desarrollo econmico - social futuro de la economa cubana adquieren una caracterstica especial en el actual contexto del pas, especialmente aquellas relacionadas con las inversiones que ocupan un lugar excepcional; en esta direccin el desarrollo inversionista requiere que las mismas sean canalizadas ordenadamente. Todo lo antes mencionado, requiere entonces pasar del concepto abstracto de Sostenibilidad que se ha tenido hasta el momento, al criterio para la toma de decisiones que se requiere desde la perspectiva de una visin local de la sostenibilidad a la que se aspira. Para mantenernos a la par del cambiante entorno es necesario que las empresas realicen estudios desde el punto de vista econmico para diagnosticar y mejorar sus sistemas, logrando con esto mejor preparacin acorde con las situaciones actuales. Por tanto el "Problema Cientfico", est dado por como sistematizar los elementos que caracterizan la evaluacin de inversiones y la inclusin de anlisis de riesgo, en proyectos de inversin vinculados al sector agrcola en una regin determinada del territorio de Cienfuegos, para el perfeccionamiento de este proceso en el marco de una economa sostenible. El presente trabajo tiene como objetivo: formular un esquema bsico para la evaluacin de proyectos agro - forestales, donde se tengan en cuenta los componentes para el anlisis de riesgo e incertidumbre con vistas a perfeccionar el proceso de evaluacin de proyectos a escala territorial. El Objeto de estudio: "Empresa Forestal Integral Cienfuegos", La Situacin Problmica que se presenta es la insuficiencia en el procedimiento para los anlisis de factibilidad de inversiones en una determinada regin agro - forestal que permita tener en consideracin el riesgo y la incertidumbre en estos anlisis. La Hiptesis que sirvi de gua a la investigacin afirma que: Es posible y viable el perfeccionamiento del proceso de evaluacin de inversiones



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a partir de la inclusin de anlisis de riesgo e incertidumbre asociados a la agricultura, de forma tal que se contribuya al desarrollo sustentable del territorio de Cienfuegos. De todo lo anteriormente analizado se desprende las siguientes incgnitas en funcin de problemas: Puede ser evaluado un proyecto de inversin bajo condiciones de incertidumbre y riesgo en las condiciones de la economa cubana actual y perspectiva? Cules pueden ser las herramientas que sirvan de base para satisfacer estas necesidades en el anlisis propuesto? Desarrollo Principales Consideraciones Tericas Concepto de Desarrollo y Desarrollo Sostenible. A lo largo de la historia, definir "desarrollo" ha sido muy complejo, sin que todava se alcance un consenso total en su interpretacin.

Heredan hoy diversos trminos asociados: crecimiento econmico, igualdad, desarrollo a escala humana, calidad de vida, bienestar y capacidad; y en los ltimos tiempos, desarrollo sustentable sostenido. Hasta finales de los aos sesenta del siglo veinte el desarrollo era medido en aquel entonces por el Producto Interno Bruto. Este enfoque cuantitativo es superado y comienza la idea del desarrollo como significado de un crecimiento estable del producto nacional bruto per cpita, aunque no todo crecimiento del producto nacional per cpita puede ser sinnimo de desarrollo. Sobre ello, en Rodrguez, C.R(1983 pag 77) se afirma crticamente: "Una economa puede crecer sin que avance hacia su real desarrollo. El desarrollo es una clase especial de crecimiento que asegura a un pas crecer constantemente a travs de la auto impulsin de su economa". El Desarrollo Sostenible tiene tres caractersticas bsicas (Palanivel 2001), de las cuales, una de ellas comprende tres dimensiones: 1 es un proceso dinmico, que enfoca la capacidad de la economa para satisfacer las demandas de manera eficiente a travs del desarrollo, combinacin y sustitucin de los recursos en los procesos de produccin. 2 es un concepto global, a partir de reconocer que permitir el flujo de recursos entre los sectores y las economas, mediante el comercio internacional puede maximizar la produccin a la vez que se reducen las presiones sobre los ecosistemas frgiles. 3 es un fenmeno multidimensional, que abarca las dimensiones social, econmica y ambiental. Aunque son muchas las definiciones asociadas a desarrollo sostenible podemos ver que existen ideas que se repiten y una de las ms difundidas es: "Desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades". Cuando se habla de sostenibilidad se presenta de inmediato la cuestin de los limites del crecimiento. El enfoque con el que Herman Daly afronta la cuestin pasa por la distincin entre crecimiento y desarrollo: "Crecer significa aumentar naturalmente de tamao con la adicin de material por medio de la asimilacin o el aumento". "Desarrollar significa expandir o realizar las potencialidades; llegar gradualmente a un estado ms completo, mayor o mejor". Cuando algo crece se hace ms grande. Cuando algo se desarrolla se hace diferente. El ecosistema terrestre se desarrolla (evoluciona), pero no crece. Su subsistema, la economa, debe finalmente dejar de crecer, pero puede seguir desarrollndose. El trmino desarrollo sostenible tiene por tanto sentido para la economa, pero slo si se entiende



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como desarrollo sin crecimiento: es decir, la mejora cualitativa de una base econmica fsica que se mantiene en un estado fsico mediante un rendimiento de la materia-energa que est dentro de la capacidad regeneradora y asimilativa del ecosistema. Actualmente el trmino desarrollo sostenible se utiliza como sinnimo de crecimiento sostenible. Y deba salvarse de esta perdicin (Daly, H., 1992). Todos los problemas planteados a escala planetaria y local tienen un denominador comn y radican en el funcionamiento del actual sistema econmico. El modelo hoy dominante es aqul que dice que la economa va bien cuando crece el producto interior bruto (PIB). Este modelo no tiene en cuenta cunto cuesta a la colectividad en trminos ecolgicos y sociales el crecimiento de un punto del PIB. No tiene en cuenta que la capacidad de crecimiento econmico es finita, ni tampoco tiene en cuenta las limitaciones del sistema natural que estn llevando al planeta al infarto ecolgico. A los indicadores macroeconmicos tradicionales les podramos aadir otros de carcter ecolgico y social, para medir la sostenibilidad del sistema. De esta forma para la evaluacin de las inversiones en el sector forestal y para el proyecto de silvicultura "Cien Rosas I Lote 66 Rodar 3" del territorio de Cumanayagua, se evaluaron algunos indicadores, que permiten medir el nivel de la gestin sostenible en el municipio, entre estos se encuentran 5 grandes criterios Cobertura Forestal, Sanidad y vitalidad de los ecosistemas forestales, Contribucin de los ecosistemas forestales a los servicios ambientales, Funciones Productivas de los Ecosistemas produccin, Mltiples beneficios socio-econmicos para cubrir las necesidades de la sociedad, su mantenimiento y mejoramiento, dentro de estos se pueden evaluar: Total de rea cubierta , ndice de boscosidad, Incendios ocurridos, Superficie perdida, Formaciones forestales en reas Protegidas, Superficie de bosques bajo rgimen de explotacin que emplean tcnicas y tecnologas inadecuadas, Salario medio anual, Terrenos forestales manejados para recreacin y turismo, as como otras necesidades culturales y espirituales, Ocurrencia de accidentes de trabajo, entre otros. Inversiones - Desarrollo - Desarrollo Sostenible. Las inversiones generalmente conllevan a un crecimiento econmico, pero no siempre ese crecimiento est orientado hacia la sostenibilidad. Ahora bien el tema que nos ocupa es, si las inversiones realizadas, fundamentalmente para el sector forestal en el Municipio de Cumanayagua, especialmente el proyecto de silvicultura "Cien Rosas I Lote 66 Rodar 3", generan un desarrollo sostenible, aunque sabemos que las inversiones tributan al desarrollo en un largo plazo, hay que analizar si esas mismas inversiones son sostenibles y que no comprometen las generaciones futuras. Procedimiento para la evaluacin de inversiones en el sector agro - forestal Si partimos del precepto de que un sistema es un conjunto de elementos que tienen interrelaciones y que actan hacia un mismo objetivo, el estudio de los sistemas forestales apunta hacia el anlisis de los vnculos existentes, de sus respectivos componentes y de su funcionamiento. Este anlisis requiere de un enfoque histrico de los sistemas de produccin que diluyen la evolucin social, econmica, tecnolgica y cultural de las transformaciones humanas y espaciales del paisaje forestal. Lo anterior remite a un enfoque global que metodolgicamente descompone la realidad en diferentes niveles para luego estudiarla de manera interrelacionada y



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multidisciplinaria. En este esfuerzo hay que auxiliarse de conceptos tericos que conforman la realidad forestal. El procedimiento metodolgico debe ser un instrumento sencillo, eficaz y aplicable a la realidad nacional. Este comprende tres Etapas que se interrelacionan a lo largo de todo el proceso: Diagnstico, Planificacin y Evaluacin. Etapa 1 Diagnstico: En esta fase se identifica y delimita el rea de influencia. Es una etapa crucial ya que el mtodo se sustenta en el conocimiento exacto de las tcnicas y prcticas utilizadas en las unidades de produccin. Tarea 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA: deben aparecer de forma sinttica aspectos tales como: LA EMPRESA (nombre jurdico y comercial, actividad, forma jurdica y localizacin geogrfica), EL PRODUCTO O SERVICIO (necesidades que cubren y a quien van dirigidos), EL SECTOR DE ACTIVIDAD (empresas competidoras). Tarea 2: ANLISIS DEL SECTOR: evolucin del sector en el pasado y sus perspectivas, SENSIBILIDAD econmica a estaciones, plagas, enfermedades a ciclos econmicos, tanto nacionales o internacionales, y como pueden afectarlo, ENTORNO LEGISLATIVO (regulaciones que puedan afectar la actividad). Tarea 3: ESTUDIO DE MERCADO: describir el mercado, ritmo de crecimiento para los productos o servicios ofertados, sin olvidar las polticas definidas en la estrategia vinculadas con estos aspectos. Etapa 2 Planificacin: En esta segunda fase metodolgica se considera la informacin arrojada por el diagnstico para elaborar el plan de trabajo y ejecutar las tareas, las cuales deben ser congruentes con la disponibilidad de recursos y rentabilidad econmica, sin sacrificar la seguridad alimentaria y los recursos naturales. Tarea 4: PLAN DE MARKETING Y VENTAS: las tcticas de Marketing sern diferentes segn se apliquen al producto, al precio, la distribucin, la promocin / comunicacin o las alianzas estratgicas. Partiendo de los objetivos as sern las estrategias en cuanto a estructuras y red comercial, equipos de vendedores, poltica de remuneracin, formacin y motivacin. Tarea 5: PRODUCCIN: detallar los recursos que son necesarios (materiales, tcnicos y un aos). Deben describirse las instalaciones necesarias y su localizacin geogrfica, as como los costos de mantenimientos, al mobiliario, a las tecnologas de informacin que se precisa. Y por ltimo explica que recursos tcnicos y un aos se destinarn a Investigacin y Desarrollo (I+D). Tarea 6: ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS: detalla las necesidades de personal, los mtodos de seleccin, la forma de contratacin y compensacin. Tarea 7: ANLISIS ECONMICO - FINANCIERO: se realiza a partir del estudio del proceso de transformacin biolgica de la masa ganadera y un anlisis financiero a travs de ratios para medir la relacin riesgo - rendimiento, posteriormente se evalan las inversiones atendiendo a la tasa de descuento fijada para el sector, as como la proyeccin del anlisis por escenarios; adems debe tenerse en cuenta la forma de financiamiento existente actualmente en la Rama. Etapa 3 Evaluacin: Se considera como un proceso integral y continuo para medir el impacto de las mejoras introducidas al sistema, as como retroalimentar la toma de decisiones. En esta fase participan diferentes grupos de personas vinculadas, ya sea de forma directa o indirectamente al proceso evaluado. Principales Resultados de la Investigacin. Hoy en da el mayor nmero de decisiones que toman los directivos estn enmarcadas en condiciones de riesgo e incertidumbre, producto de la complejidad de los



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procesos productivos y de los retos a los cuales se tiene que enfrentar. Al invertir se asume un riesgo, que se debe saber medir y cubrir, en la inversin en cuestin, se analizaron las posibles variables de riesgos que podran afectar el desarrollo de la plantacin tales como: las temperaturas, la humedad, la humedad relativa, las precipitaciones y los incendios. Estas variables no arrojaron valores significativos en la zona de estudio, solo el manejo de la plantacin fue la causa fundamental de los resultados que se muestran a continuacin, este elemento es totalmente subjetivo. Proyecto Produccin Silvcola. Este tipo de proyecto se inicia con la actividad de vivero, la misma tiene una duracin de seis meses aproximadamente y en dependencia del tipo de especie de que se trate, para el caso del Pino macho o Pinus Caribaea es de 6 meses, posteriormente se pasa al proceso de plantacin, el cual exige un conjunto de tareas entre las que se encuentran: preparacin de tierra y plantacin de posturas, este proceso tiene una duracin aproximada de 36 meses y durante el mismo se incurren en la labor de mantenimiento y trocha, este proceso se describe en la figura1. Diagrama temporal del Proyecto. Proceso de Plantacin joven. Fuente de elaboracin propia. Evaluacin de alternativas. anlisis econmico - financiero El proyecto analizado es una plantacin de Pino Macho (Pinus caribaea) la cual tiene la categora de Bosque Protector de agua y suelo contando con una superficie de 11.4 ha. La inversin se realiza con capital propio y consiste en el logro de una plantacin establecida desde el proceso de vivero hasta el momento en que certifica la misma. Durante ese tiempo se le realizan una serie de actividades las cuales son llamadas Manejos silvcola. Este tipo de inversin es muy atpica ya que durante los tres aos y seis meses de duracin del proyecto, la empresa solo incurre en gastos sin ningn tipo de ingreso previsto, los cuales solo sern sufragados al final del periodo de plantacin joven, solo si del total de plantas al menos se logra el 60%. Las operaciones monetarias de este proyecto se realizan en moneda nacional (MN). Diagrama financiero temporal del Proyecto. Fuente de elaboracin propia. Alternativa Planificada Entradas $34456.00 Menos: Salidas $26504.62 Posturas 3038.71 Preparacin de tierra 6773.42 Plantacin 2005.83 Mantenimiento 14686.65 Mas: Depreciacin 87.77 Flujo de caja $ 7951.39 Fuente de elaboracin propia Indicadores U/M 9% sin Inflacin 11% Con 2% de Inflacin 14% con 5% de inflacin Valor Actualizado Neto (VAN) pesos 6140.06 5813.98 5366.96 Fuente de elaboracin propia Alternativa Real Conceptos Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Entradas 34704.17 Salidas vivero 3038.71 Preparacin tierra 202.59 Plantacin 74544.52 Trocha 946.08 384.88 624.79 120.58 Mantenimiento 13140.57 13140.57 2081.59 2081.59 3431.03 UAII -3038.71 -75693.19 -13525.45 -13140.57 -2706.38 -2081.59 31152.56 Depreciacin 27.39 27.91 27.91 1.76 1.76 0.02 Flujo de Caja -3038.71 -75665.28 -13497.54 -13112.66 -2704.62 -2079.83 31152.58 Factor descuento (4.4%) tasa semestral 0.9578 0.9174 0.8788 0.8417 0.8063 0.7723 0.7397 Flujo Caja descontado -2910.64 -69421.76 -11861.87 -11037.96 -2180.74 -1606.29 23045.73 Valor Actual de los Flujos de Caja -75973.53 PRI Mayor de tres aos Como se puede observar la inversin no es rentable ya que ha generando resultados desfavorables financieramente al punto de que los flujos de caja reales son todos negativos generando una prdida de $ 75 973.53. Todo esto



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lleva como resultado a la abertura de una brecha entre lo proyectado y lo real acontecido, mostrando las diferencias en los resultados cuando no se logra lo planificado y se transforma una idea rentable econmica y financieramente en una realidad irrentable difcil de recuperar en el largo plazo, aunque no se deben dejar de considerar los beneficios desde la perspectiva de desarrollo sostenible que aportan los indicadores en las dimensiones social y ambiental. Anlisis de los Indicadores de Sostenibilidad para la actividad forestal Los criterios e indicadores son aplicados a nivel de unidad de manejo y se utilizaron todos los indicadores para el ao 2005. Atendiendo al primer criterio cobertura forestal donde se reflejan los siguientes indicadores: el total de rea cubierta es de 240.4 ha de un total de 375 ha dando un ndice de boscosidad de 64.1%, el rea muestra una efectividad de plantacin de un 90% no tiene reas pendientes por reforestar. El rea (lote 66) estudiada no fue afectada por incendios ni por (especies exticas, libre pastoreo, plagas enfermedades y otras) las necesidades de manejo silvcola estuvieron por debajo, para un cumplimiento de la necesidad de un 115%, de acuerdo con las medidas de conservacin del suelo el lote 66 cuenta con 8ha. de barranco (rea inforestal) para un 2% la cual es fuertemente erosionada debido a la dificultad para plantarla. El lote 66 no cuenta con ningn tipo de abasto de agua sin embargo si cuenta con plantaciones dirigidas a la proteccin de suelos y agua. Esta rea consume 15 384 674.56 toneladas de carbono anualmente aproximadamente para un 68% de capacidad de sumidero, en el rea no se realizaron talas durante el ao evaluado, un 16.16% del rea es utilizada con fines de pastoreo. El sector forestal cuenta con un salario promedio de $387.69. No existen terrenos forestales manejados para recreacin y turismo. Todo esto lleva a afirmar que desde el punto de vista financiero el proyecto no es aconsejable, pero al incorporarle el impacto social y ambiental que el mismo genera, especialmente la lucha contra el efecto invernadero, as como la creacin de nuevos empleos en la zona de estudio, justifica el desarrollo de proyectos como este. Conclusiones 1) Ausencia en la actividad forestal de evaluacin de las inversiones a travs de un procedimiento propio que incluya particularidades y caractersticas de esta produccin. 2) El proyecto "Cien rosas I Lote 66 Rodar3" resulta atractivo segn lo proyectado. 3) En el proyecto en estudio no se incurre en Costos iniciales, ni tampoco genera entradas en ese momento, por lo que la evaluacin de indicadores de rentabilidad se reduce al clculo del Valor Actual de los Flujos de caja. 4) De forma real la inversin no resulta atractiva, todo lo contrario genera una prdida de $75973.53 para una vida til econmica proyectada de tres aos y seis meses. 5) La irrentabilidad del proyecto esta generada por las estructuras reguladoras establecidas y por problemas de manejo que conllevan al no cumplimiento de los pronsticos. 6) El estudio de variables meteorolgicas no arrojaron elementos significativos como para poner en riesgo la inversin en estudio atendiendo a esto se decidi no evaluar estas variables. 7) El conjunto de Medidores determinado permite la evaluacin de las propiedades del agro sistemas montaa en actividad forestal considerando las dimensiones de Sostenibilidad Ecolgica, Social, y econmicos de la transformacin agraria en curso. Bibliografa Altieri, M. Agricultura Orgnica / M Artieri. - La Habana: Consorcio Latinoamericano sobre Agroecologa y Desarrollo Social, 1999. - - 550 p. Apoyo al Desarrollo Rural.



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Modelos de procesos de fusin y adquisicin

La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se



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suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.

La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin.

Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusin y adquisicin, sin embargo tambin es importante el nmero de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el inters por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo.

Cada fusin, grande o pequea, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura nica, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente.

A continuacin desarrollaremos algunos modelos que explican este proceso.

Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna

El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con xito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces.

1- PREVIO A LA ADQUISICION Iniciar el anlisis cultural.

Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el xito de la integracin.

Elegir un gestor de la integracin.

Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los



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lderes de los departamentos.

Elaborar una estrategia de comunicacin.

2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES Presentar debidamente al gestor de la integracin.

Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables.

Elaborar conjuntamente un plan de integracin.

Implicar de un modo visible a la alta direccin.

Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.

3- INTEGRACION RAPIDA Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integracin.

Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.

Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integracin.

Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.

4- ASIMILACION Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y lenguajes comunes.

Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.

Utilizar personal de auditora para auditar la integracin.

La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico protagonista.



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Modelo racionalista de las Adquisiciones

Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas: preparacin, negociacin e integracin. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro: ETAPA 1

Desarrollo de la estrategia de adquisicin, lgica de la creacin de valor y criterios para la adquisicin.

Bsqueda del objetivo, seleccin e identificacin.

Evaluacin estratgica de la compaa objetivo y justificacin de la adquisicin.

ETAPA 2

Desarrollo de la estrategia de compra.

Evaluacin financiera y fijacin del precio de la compaa objetivo.

Negociacin, financiamiento y cierre del trato.

ETAPA 3

Evaluacin de la afinidad organizacional y cultural.

Desarrollo del enfoque de integracin.

Estrategia, organizacin y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida.

Resultados.

El autor propone una visin racionalista de las adquisiciones basndose en el proceso de toma de decisiones.

P.S.Sudarsanam, ob cit Pgina.



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Visin racionalista de las adquisiciones

Esta visin se basa en la evaluacin directa de los aspectos econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin. La justificacin de la adquisicin se articula en trminos de metas estratgicas, y de que manera ser til la adquisicin para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del mtodo racionalista es el nfasis en la cuantificacin de los costos y beneficios esperados de la adquisicin.

La decisin resultante exigir un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisin racionales y fros en los que la compaa adquirente se considera como una unidad de decisin homognea e indivisa.

Modelo de las 7 fases para las fusiones

Segn McCann y Gilkey, el proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato.

Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras.

Joseph E. McCann y Roderick Gilkey, ob cit Pgina 8.



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Modelo de las siete fases

PLANIFICACION ESTRATEGICA

OBJETIVO Crear un proceso de planificacin corporativo que apoye activamente la actividad de fusin, el que se articule con la visin de la empresa.

TAREAS PRINCIPALES

Redefinir el proceso de planificacin de modo que sea capaz de ayudar a la actividad de fusin.

Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistem

modulo - compilacion

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