metodología en la evaluación de conflictos

7/27/2019 Metodología en La Evaluación de Conflictos

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C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Tema 3

Metodología en la evaluación de

conflictos

3.1. Metodología en la evaluación de conf lictos

En términos generales, existen dos enfoques metodológicos en la investigación:cuantitativo y cualitativo. Ambos enfoques emplean procesos cuidadosos, sistemáticosy empíricos en su esfuerzo por generar conocimiento. Como bien señalan Hernández,Fernández Collado y Baptista (2006: 5), el enfoque cuantitativo usa la recolección dedatos para probar hipótesis, basándose en la medición numérica y el análisis

estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías, mientrasque el enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica paradescubrir o afinar preguntas de investigación en este proceso Hernández ycolaboradores (2006:8).

Ambos enfoques son fructíferos. El enfoque cuantitativo permite generalizar losresultados más ampliamente y ofrece un punto de vista de conteo y magnitudes de losfenómenos investigados. Asimismo, permite posibilidades de replicar estudios yfacilitar comparaciones entre ellos. El enfoque cualitativo, por otro lado, permiteprofundizar en los datos, contextualizando el ambiente o entorno, detalles yexperiencias únicas (Hernández 2006:11).

Teniendo en claro que un enfoque no es mejor que el otro, la naturaleza del conflictosocioambiental requiere que la evaluación de conflicto (tal y como la hemosdesarrollado en el punto anterior) utilice el enfoque metodológico cualitativo. En lamedida en que este enfoque parte de la premisa de que el “mundo social” es relativo ysolo puede ser entendido desde el punto de vista de los actores estudiados, en esesentido, el diseño de la investigación cualitativa es abierto, flexible, construido duranteel trabajo de campo. Por tanto, no pretende generalizar los resultados obtenidos enuna muestra a una población. De allí que la muestra esté conformada por unoscuantos sujetos, dado que no se pretende generalizar los resultados.

El tipo de datos que se recogen desde el enfoque cualitativo son, por ejemplo,percepciones, narraciones, significados, etc. La recolección de datos está dirigida abuscar un mayor entendimiento de los significados y experiencias de las personas(Hernandez y cols. 2006: 14). Por ello, la evaluación de conflictos, tal como indicamosanteriormente, se lleva a cabo a través de entrevistas en profundidad, para ello sediseñan protocolos de entrevistas semiestructuradas, los cuales permitirán profundizar en forma flexible en los puntos más importantes de las entrevistas y ampliar lainformación cada vez que sea necesario. Tal como ya hemos visto, los contenidos delprotocolo de entrevistas se elaboran para cada evaluación de conflicto en particular.

Para elaborar el instrumento, se tiene en cuenta las preocupaciones del solicitante dela evaluación y, adicionalmente, se revisan y analizan documentos y materialesdisponibles en relación con el conflicto que se está evaluando. También, se debe

revisar información secundaria que permita conocer la posición de las partesinvolucradas en el conflicto.



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MARLENE ANCHANTE RULLÉ

CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

En el análisis de los datos desde un enfoque cualitativo, el investigador (en nuestrocaso el evaluador de conflictos) involucra en el análisis sus experiencias previas, asícomo la relación que tuvo con los participantes del estudio. Por lo general, el análisis

no parte de ideas preconcebidas sobre cómo se relacionan los conceptos o variables(como es el caso del enfoque cuantitativo). Una vez regidos los datos (verbales,escritos o audiovisuales), se integran en una base de datos compuesta por textos oelementos visuales, la cual se analiza para determinar significados y describir elfenómeno estudiado, en este caso los conflictos socioambientales, desde el punto devista de sus actores (Hernández y cols. 2006: 14-15).

Es importante mencionar que, en el caso del enfoque metodológico cualitativo, larecolección y el análisis son fases que se realizan casi de manera simultánea. De talforma que en la experiencia práctica se podrá constatar que los evaluadores delconflicto mientras que van realizando las entrevistas personales ya están analizando lainformación a la luz de su propia experiencia previa y de los datos obtenidos en otras

entrevistas.

Hasta aquí, podemos señalar que una evaluación de conflictos (realizada con unenfoque cualitativo) es flexible y tendrá como propósito “reconstruir” la realidad socialtal y como la observan los actores del conflicto.

Para llevar a cabo una evaluación de conflictos, se realiza un muestreo de tipo noprobabilístico intencional. Siguiendo a Kerlinger (2002:135), el muestreo noprobabilístico (de tipo propositivo) se caracteriza por el uso de juicios e intencionesdeliberadas para obtener muestras representativas, al incluir áreas o grupos que sepresumen son típicos de la muestra. Esto quiere decir que la composición de lamuestra (vale decir, los entrevistados en la evaluación de conflictos) son identificados

intencionalmente por el convocador o el conjunto de partes solicitantes de laevaluación si fuera el caso.

Las muestras están constituidas, principalmente, por autoridades y personas quetoman decisiones a nivel de las comunidades, empresas, gobierno y representantes dela sociedad civil en general. En todos los grupos mencionados, la presencia dehombres, de acuerdo con nuestra experiencia de campo, es prácticamente absoluta.La ausencia de las mujeres en las evaluaciones de conflictos no permitiría contar demanera directa con sus percepciones tanto acerca de las causas de los conflictoscomo de los impactos que pudieran traer los proyectos extractivos. Estamos segurosde que si pudiéramos lograr incluir la perspectiva de las mujeres sobre estos temas enlas evaluaciones de conflicto y en los espacios formales de negociación (muchasveces llamadas mesas de diálogo) sería de gran ayuda no solo para encontrar alternativas más justas y equitativas sino también más sostenibles y viables en eltiempo.

En consecuencia, consideramos muy importante valorar la noción de género como unaherramienta útil y necesaria para el análisis de los conflictos, por lo que consideramosimprescindible que las evaluaciones de conflicto tengan en cuenta en su metodologíala siguiente pregunta ¿cómo incluir la perspectiva de las mujeres en las evaluacionesde conflicto socioambiental? Para responder a esta interrogante, nos pondremos en elescenario imaginario que estamos frente a evaluaciones de conflicto que no han tenidoen cuenta la noción de género y, a partir de ello, sugerimos tener en cuenta lo

siguiente:



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1. Revisar los objetivos de la evaluación de conflictos desde una perspectiva degénero y proponer modificaciones

2. Redefinir la conformación de la muestra y formas de muestreo3. Revisar el instrumento de recolección de información y proponer modificaciones4. Incluir el género como perspectiva de análisis de la información obtenida

A continuación, desarrollamos las ideas centrales para cada una de las accionespropuestas.

Revisión de los objetivos:Como ya hemos mencionado, una evaluación de conflictos busca recoger informaciónclave que permita conocer y entender la dinámica de los conflictos evaluados, a fin deanalizar la viabilidad de llevar adelante algún proceso de consenso y diseñar estrategias que apunten a la transformación de un conflicto disfuncional en unaoportunidad de desarrollo y, en consecuencia, la mayor satisfacción de todas laspartes involucradas en el conflicto.

A efectos de mejorar las evaluaciones de conflicto, consideramos necesario que tantolos objetivos generales como específicos sean revisados a fin de incluir explícitamentela noción de género. Tal como mencionamos anteriormente, el incluir la perspectiva delas mujeres en las evaluaciones de conflicto y en los espacios formales de negociación(muchas veces llamadas mesas de diálogo) estamos seguros de que será de granutilidad para tener una mejor lectura del conflicto, así como para encontrar alternativasmás justas, sostenibles y viables en el tiempo.

Redefinición de la muestra:La muestra en las evaluaciones de conflicto se conforma, usualmente, a partir de unmuestreo de tipo no probabilístico intencional, tal como se ha señalado anteriormente.

En el caso de las comunidades campesinas y nativas, este tipo de muestreoindefectiblemente nos lleva en el trabajo de campo, a contactar entrevistados varones,dado que, con frecuencia, son ellos los representantes en los espacios públicos.

Por ello, proponemos que, además de este tipo de muestra, se realice también unmuestreo dirigido a ubicar mujeres que estén dispuestas a participar del estudio, quesean comuneras de a pie y que, como es frecuente, no tengan formalmente larepresentación de su comunidad en los espacios públicos donde se pueda estar tratando un conflicto socio ambiental. Lo que no significa que se excluya a comunerasque tienen cargos directivos en las comunidades, todo lo contario, de darse el caso,sin duda alguna, deben ser parte de la muestra.

Consideramos que el muestreo de las mujeres para las evaluaciones de conflictodeberá realizarse en sus espacios naturales y si es posible durante la realización desus actividades rutinarias, a manera de una conversación informal. Es en este setting natural que proponemos llevar adelante el contacto con el grupo de mujeres de lamuestra, debido a que suponemos podría generar una mayor confianza y seguridadpor parte de las entrevistadas frente a nuestros evaluadores. El setting del muestreoes fundamental en la medida que requerimos compatibilizar la autopercepción de lasmujeres en relación con su capacidad y disponibilidad para ser entrevistadas frente alo que su comunidad espera de ellas. Sobre esto último consideramos importantetener presente que siempre existe un riesgo al intentar recuperar la voz de las mujeresy el principal es que las mujeres entrevistadas terminen reproduciendo en las

entrevistas los discursos masculinos.



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Tal como se suele hacer en las entrevistas con las autoridades comunales varones,también será necesario priorizar la relación humana con las entrevistadas en elproceso de constitución de la muestra de mujeres. Cabe precisar que entendemos por relación humana el tener en cuenta que el entrevistado es una persona con una

realidad propia y particular que está depositando su confianza al entrevistador alcompartir su problemática, lo que debe ser respondido especialmente en el momentode contacto con las entrevistadas con calidez, empatía y disposición de ayuda.

Revisión del instrumento:Para recolectar la información en una evaluación de conflicto, como ya hemosseñalado, se suele utilizar la entrevista semiestructurada, la cual está orientada aindagar la percepción y niveles de información que tienen los entrevistados acerca delos conflictos socioambientales. Para realizar dicha entrevista, se elabora un Protocoloque sirve de base para llevar a cabo las entrevistas a profundidad. A efectos de incluir la perspectiva de género en un instrumento de recolección de información que no lahaya tomado en cuenta, nos parece necesario llevar a cabo al menos tres acciones

concretas:

• Evaluar la pertinencia de agregar una nueva área o subáreas al instrumento,dirigidas a conocer la perspectiva de las mujeres en particular

• Replantear las preguntas de cada subárea2, a fin de obtener información acercade lo que podrían percibir o conocer las mujeres, tanto en forma indirecta si elentrevistado es varón como directa si la entrevistada es mujer

• Elaborar ejemplos de repreguntas que el entrevistador podría formular a fin derecoger la perspectiva de las mujeres3

Análisis de la información

Como ya hemos mencionado, para las evaluaciones de conflicto se realiza un análisisde contenido de la información obtenida en cada una de las entrevistas. El análisis dela información y el procesamiento de la misma son fundamentalmente de tipocualitativa. Asimismo, se realiza la integración de los análisis de contenido individualesde las entrevistas y se elabora una sistematización final con los resultados.

En este punto particular, nos parece muy importante analizar los discursos de géneroque se transmiten en cada entrevista, procurando comprender las diferencias ycomplementariedades que se dan en las perspectivas tanto de hombres comomujeres. Para el análisis de la información desde una perspectiva de género, no soloserá necesario considerar lo que perciben las mujeres acerca de los conflictossocioambientales sino también lo que piensan los hombres desde su propia

perspectiva, cómo creen que piensan las mujeres, así como los efectos del conflictosobre sus dinámicas familiares.

2 Las preguntas que sean pertinentes replantear de acuerdo con el objetivo de incluir la perspectiva de género enlas evaluaciones de conflicto.3 Como sabemos, la repregunta es una característica propia de la entrevista semi-estructurada, no se encuentranpreviamente definidas en los protocolos de entrevista sino que surgen de manera espontánea en la situación deentrevista. Para ello, se requiere un dominio del entrevistador de la materia que está siendo entrevistada y de losdiferentes puntos de vista con que se quiere abordar el tema. Este hecho nos lleva a plantear la necesidad decapacitar a los entrevistadores en el tema de género y ello será parte del siguiente acápite que trataremos enesta propuesta metodológica.



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Igualmente, consideramos importante que el análisis de la información sea llevado acabo tanto por evaluadores hombres como mujeres, a fin de ampliar la perspectiva deanálisis y enriquecerla con aspectos informacionales producidos en la misma situaciónrelacional durante las entrevistas. Personalmente, no suscribo la posición de que lasmujeres sean entrevistadas por entrevistadoras mujeres solamente, ya que lahabilidad del entrevistador o entrevistadora, sus conocimientos y sensibilidad frente alos temas de género van más allá que ser simplemente hombre o mujer.

La posibilidad de realizar análisis de contenido cruzados, vale decir de información queprovenga de entrevistas a mujeres hechas por mujeres, entrevistas a hombres hechaspor mujeres, entrevistas a mujeres hechas por hombres y entrevistas a hombreshechas por los mismos hombres no permitirá obtener información más valiosa desdela perspectiva de género; por ello, en el diseño del trabajo de campo para lasevaluaciones de conflicto, consideramos vital tener en cuenta estos aspectos, sobretodo en el momento de programar las entrevistas.

Finalmente, es necesario plantear que tanto para realizar las entrevistas como paraanalizarlas en su contenido es necesario que los entrevistadores o evaluadores seencuentren debidamente capacitados en la noción de género. Para tal fin,consideramos indispensable que en la capacitación de las entrevistadoras yentrevistadores en el tema de género, este se relacione con los temas de prevenciónde conflictos, gestión del desarrollo sostenible y asuntos ambientales.

En términos generales, los resultados del proceso de capacitación de las y losevaluadores debieran ser los siguientes:• Facilitar la introducción y adopción del género como herramienta valiosa y útil en

las evaluaciones de conflicto• Fortalecer el intercambio de experiencias e información en el tema de género

entre los miembros del equipo evaluador • Reconocer que el género está en la forma en que vemos el mundo, en la que

nos relacionamos y en la vida cotidiana en general

Por último, creemos importante que la estrategia de capacitación al equipo evaluador considere un componente de monitoreo y reforzamiento de sus aprendizajes enrelación con el tema de género, que tenga en cuenta el mantenimiento y puesta enpráctica de los aprendizajes logrados, el reforzamiento de los mismos y el impacto dela capacitación en las evaluaciones de conflicto que se realicen.

3.2. Etapas en la evaluación de un confl icto

El Consensus Building Institute (2002) señala que para llevar a cabo una evaluaciónde conflicto se debe decidir iniciar la evaluación, reunir información, analizar losresultados de entrevistas, diseñar un proceso apropiado y compartir la evaluación conlas partes para verificar la exactitud, incorporar cambios sugeridos y determinar cómoproceder.

Por su parte, Susskind y Thomas-Larmer (1999: 107) sostienen que para realizar unaevaluación de conflicto, por lo general, hay que realizar lo siguiente: en primer lugar,una etapa introductoria que abarca la formalización de un contrato, identificación ycontacto de los entrevistados; en una segunda etapa, destinada a recolectar información; una tercera etapa destinada al análisis; en cuarto lugar, un proceso de



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diseño si fuera necesario; en quinto lugar, escribir el reporte; y, por último, un sextomomento para difundir el reporte.

Para desarrollar con mayor detalle las etapas de una evaluación de conflicto,

tomaremos como referencia nuestra experiencia de trabajo en el Centro de Análisis yResolución de Conflictos de la PUCP. Es importante precisar que el procedimientoseguido en el Centro toma como base el modelo desarrollado en Consensus BuildingInstitute y consiste en una variante adaptada a nuestra realidad.

En adelante, desarrollaremos cinco etapas en la evaluación de conflicto que hemosdenominado: decidir iniciar, recolectar, analizar, diseñar y compartir.

Primera etapa: Decidir i niciar El evaluador o evaluadora debe recibir el encargo emitido por un convocador o lasmismas partes de un conflicto para realizar la evaluación del conflicto. Como resultadode ello, se prepara un contrato (“acuerdo”) en donde queden especificados los

términos de la relación, el producto a ser entregado, el costo aproximado y el plazo deentrega. El contrato deberá garantizar que el evaluador actúe con autonomía, es decir que use su propio criterio para dar sugerencias. El evaluador deberá tener autorizaciónpara mantener declaraciones confidenciales en secreto, incluso del convocador.Asimismo, el convocador deberá evitar influir en las sugerencias que brinde elevaluador. Si fuera el caso, el contrato también deberá señalar que el papel delevaluador y sus funciones variarán si más adelante asumiera el papel de mediador oconciliador. En el caso de una evaluación de conflicto, el evaluador, generalmente,trabaja para el convocador o para un grupo de partes clave, mientras que en el casode un proceso de creación de consenso (por ejemplo, mediación o conciliación), elnuevo papel del evaluador lo llevará a trabajar para todas las partes interesadas.

La segunda parte de esta primera fase, que podemos llamar introductoria, consiste enprepararse para entrevistar a las partes interesadas. Para ello, el evaluador y elconvocador deberán redactar una carta de presentación dirigida a los probablesentrevistados, identificar las partes a ser entrevistadas, armar un horario de entrevistasy preparar un protocolo de entrevistas. Asimismo, el evaluador deberá reunir información sobre los antecedentes del conflicto, revisando documentación vinculadacon las relaciones entre los actores del conflicto, la historia del conflicto, los temas enconflicto y los términos que utilizan las partes para expresar sus puntos de vista.

En relación con la carta de presentación, esta deberá enviarse a todos los posiblesentrevistados, describiendo en qué consistirá el proceso de evaluación, garantizandola confidencialidad y pidiendo la participación en el proceso.

Respecto de la identificación de las partes a ser entrevistadas, el evaluador deberácontactar, primero, a las personas que aparecen en la lista preliminar proporcionadapor el convocador. Cuando esté coordinando la entrevista, deberá preguntarle a cadauno de ellos acerca de otras personas que crean que están también involucradas en elconflicto. Si dichas personas mencionadas no estuvieran en la lista preliminar deberánser consideradas como un “segundo grupo” de entrevistados. El número deentrevistados depende de caso en particular. En nuestra experiencia, un primer grupopuede tener hasta 40 entrevistados aproximadamente; y un segundo grupo, unos 20entrevistados más.

Usualmente, las partes solicitan al evaluador contactar una determinada entidad, peroquizás desconozcan quién es el contacto ideal al interior de ella. En tal caso, el



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contacto puede iniciarse con alguien que tenga una relación directa o indirecta con elnivel directivo, y, a partir de allí, seguir identificando entrevistados adicionales alinterior de una entidad4. El número total de personas a entrevistar variará ampliamentedependiendo del conflicto. En nuestra experiencia, aquellos que tienen cargosimportantes en organizaciones relevantes o que son considerados líderes de opiniónen relación con el conflicto, ya sea por su experiencia o el tiempo de participación en elconflicto, son candidatos adecuados para ser entrevistados. El evaluador deberáentrevistar a personas que representen a diferentes intereses. Una regla práctica esque no se deje de entrevistar a toda aquella persona que es mencionada por dos omás entrevistados.

Por ejemplo, en el caso de una evaluación de conflicto derivado de la etapaconstructiva y puesta en marcha del Proyecto Camisea en la región de Ayacucho5, seentrevistaron a 34 personas pertenecientes a dos grandes categorías de partesinteresadas: comunidades y gobierno (en sus tres niveles).

Actores-entrevis tados Nro. de personasentrevistadas

Autoridades comunales 13

Comuneros 12

Autoridades locales 02

Ministerio del Interior 01

Autoridades regionales 02

Minem 02

Osinerg 02

TOTAL 34

En relación con el horario de entrevistas, es importante contactar al entrevistado, yasea telefónicamente o personalmente, de esta manera, ubicar el mejor momento parallevar adelante la entrevista. En términos generales, se sabe que cualquier presión detiempo puede jugar en contra de los resultados de una entrevista, por lo que se debetener especial cuidado al armar el horario de entrevistas.

Un último punto de esta fase introductoria consiste en preparar el protocolo deentrevistas que será utilizado para la evaluación de conflictos. Con este fin, es que sepropone diseñar un protocolo de entrevistas semiestructurado, el cual permiteprofundizar en forma flexible en los puntos más importantes de la entrevista y ampliar

la información cada vez que sea necesario.

Un aspecto importante de precisar es que el protocolo de entrevista deberá ser adaptado en la formulación de las preguntas según las características particulares delos grupos entrevistados si fuera necesario. Esta adaptación es especialmenteimportante cuando el protocolo de entrevista se pretenda utilizar con las comunidades

4 Esta es una sugerencia que debe ser tomada con flexibilidad, ya que podría ser perfectamente factible queocurra todo lo contrario, vale decir contactar niveles intermedios en una entidad y, a partir de ellos, ir conformando el grupo a entrevistar.5 Se trata de una evaluación de conflicto que fue realizada por el Centro de Análisis y Resolución de Conflictos

PUCP por encargo de la Defensoría para el Proyecto Camisea, por lo que se trata de información pública.



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campesinas o nativas que suelen ser partes involucradas en un conflictosocioambiental.

Para diseñar el protocolo de entrevista, se sugiere establecer al menos dos áreas

generales.

Una primera área referida a la percepción y niveles de información que losentrevistados tienen sobre la historia del conflicto, los aspectos más importantes delconflicto, las posiciones e intereses, la MAAN, las áreas de posibles acuerdos ydesacuerdos y aspectos relevantes que permitan elaborar indicadores para la gestiónde conflictos. Para esta primera área, se propone desarrollar los siguientes aspectos:

Historia del conflicto: ideas o nociones que se tienen respecto de la evolucióndel conflicto socioambiental que se esté evaluando. Es decir, ¿cómo se inició?,¿cómo se desarrolló?, ¿cuál es la situación actual? y ¿cuáles cree que son lospróximos pasos?

Aspectos más importantes del conflicto: valoración de la importancia de losaspectos mencionados como centrales en el conflicto socioambiental encuestión, empezando por el más trascendente

Posiciones e intereses: ideas o nociones que se tienen respecto de lasdemandas inmediatas (posiciones) y a las motivaciones y necesidadessubyacentes (intereses) de los entrevistados con relación al conflictosocioambiental en evaluación

Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN): ideas o nociones que setienen respecto de las alternativas viables que los actores del conflicto puedenimplementar en caso existan dificultades de llevar a cabo un proceso denegociación o de alcanzar un acuerdo dentro del mismo

Áreas de posibles acuerdos y desacuerdos : ideas o nociones sobre aquellos

aspectos o temas relacionados con el conflicto socioambiental evaluado, que losentrevistados consideran que pueden llegar a alcanzar un acuerdo, y aquellosotros aspectos en los que consideran no sería posible hacerlo

Indicadores para la gestión de conflicto: criterios para medir la evolución delconflicto socioambiental en cuestión. Los indicadores deben considerar cuálsería el mínimo nivel aceptable (control limit), en el entendido que al pasar dicholímite se deberían iniciar acciones correctivas. Asimismo, se debe considerar cuál sería el máximo nivel aceptable (target limit), en el entendido de que alpasar dicho límite los esfuerzos que se realicen no lograrán mejorassignificativas que justifiquen la realización de nuevas acciones.

Una segunda área de la entrevista deberá buscar conocer la percepción y niveles deinformación que tienen los entrevistados en relación con los otros actores del conflicto.Para esta segunda área, se propone considerar los siguientes aspectos:

Identificación de los actores del conflicto: reconocimiento de las personas,familias, organizaciones, instituciones u otros grupos de interés, cuya acción uomisión puede afectar la prevención o gestión del conflicto socioambiental queestá siendo evaluado

Conocimiento de las posiciones e intereses de los actores del conflicto :percepción y reconocimiento de las demandas inmediatas (posiciones) y de lasmotivaciones y necesidades subyacentes (intereses) de los demás actores delconflicto



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Conocimiento de la disposición para dialogar: reconocimiento y percepciónde las fortalezas y obstáculos que poseen los actores del conflicto para dialogar y llevar a cabo negociaciones ganar-ganar

Para cada uno de los aspectos que se propone desarrollar en ambas áreas delprotocolo de entrevistas, se deben elaborar entre una a tres preguntas, a través delas cuales se conocerá la percepción y nivel de información que los entrevistadostienen respecto del conflicto y a sus relaciones con los otros actores del conflicto.Como ejemplo, se presentan en el siguiente cuadro algunas preguntas sugeridas.

Área 1 Preguntas sugeridas

Historia del conflicto

¿Qué conoce acerca de la historia del proyecto XX?, esdecir, ¿cómo se inició?, ¿cómo se desarrolló?, ¿cuál esla situación actual? y ¿cuáles cree que son los

próximos pasos?Aspectos másimportantes del

conflicto

¿Qué aspectos o asuntos relacionados con el proyectoXX son los más importantes para usted?

Posiciones e intereses

Desde su punto de vista, ¿cuáles son los intereses opreocupaciones de su organización respecto delproyecto XX?

¿Cree usted que su organización tiene alguna razónpara apurar el que se defina la situación del proyectoXX? ¿Hasta cuándo estarían dispuestos a esperar?¿Por qué?

Mejor Alternativa alAcuerdo Negociado

(MAAN)

En el caso de que las partes interesadas en el proyectoXX no se pongan de acuerdo, ¿qué cree que deberíahacer su organización? ¿Qué cree que podría suceder si no se ponen de acuerdo?

Áreas de posiblesacuerdos y

desacuerdos

¿Ve usted acuerdos posibles entre su organización ylas demás partes interesadas en el proyecto XX?¿cuáles?, ¿cómo alcanzarlos?

¿Cuáles considera usted que serían los principalesdesacuerdos entre su organización y las demás partesinteresadas en el proyecto XX?

Indicadores delconflicto

Si tuviera que nombrar en orden de importancia tres de

los aspectos que intervienen en el conflicto vinculadocon el proyecto XX, ¿cuáles serían?

¿Cómo cree que es o ha sido su desempeño en cadauno de los aspectos que ha mencionado?

Área 2 Preguntas sugeridas

Identificación de losactores del conflicto

¿Qué personas o grupos considera usted que estáninvolucrados en el conflicto relacionado con el proyectoXX?

¿Cree que hay otra persona o grupo con los quetambién sea importante sostener esta entrevista?



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Área 1 Preguntas suger idas

Conocimiento de lasposiciones e intereses

de los actores delconflicto

¿Qué intereses o preocupaciones tienen estaspersonas o grupos? (desde su punto de vista) ¿Quépreocupaciones podrían tener las mujeres enparticular?

Conocimiento de ladisposición para

dialogar

Según su parecer, ¿qué fortalezas y obstáculos existenpara que su organización y los demás actores logrendialogar? y ¿para alcanzar acuerdos satisfactorios paratodas las partes?

A manera de resumen de esta primera etapa, debemos señalar que todos los aspectosseñalados deben conducir a que el proceso de evaluación de conflicto sea percibidopor todas las partes involucradas como un proceso creíble y viable.

Segunda etapa: Recolectar La segunda etapa, relativa a la recolección de información, debe basarse enentrevistas confidenciales de preferencia conducidas por un equipo evaluador. Se tratade entrevistas en profundidad, las cuales implican una situación interpersonal “cara acara” entre el equipo evaluador y los actores del conflicto, para obtener informaciónpertinente relacionada con el conflicto en cuestión.

Durante la entrevista, sugerimos no dejar de tener en cuenta los siguientes aspectos:

Enmarcar la entrevista (objetivo de la entrevista, confidencialidad y duración) Entrevistar basándose en el protocolo (con flexibilidad y recogiendo los puntos

esenciales) Tomar notas /grabar si fuera consentido por el entrevistado Observar expresiones faciales y corporales

Para realizar las entrevistas en el contexto de una evaluación de conflicto, es muyimportante que el evaluador escuche activamente. Siguiendo a Robbins (2004: 621), laescucha activa tiene que ver con mantener contacto visual, realizar movimientosafirmativos, evitar acciones que distraigan y evitar interrumpir al entrevistado.Detengámonos en cada una de ellas:

1. Mantener contacto visual: el contacto visual significa que miramos a los ojos denuestro interlocutor mientras que le hablamos o nos hablan. Cuando no miramos

a los ojos de nuestro interlocutor, la mayoría de las personas piensan queestamos distraídos o desinteresados del tema que se está tratando. Esimportante mantener contacto visual al realizar una entrevista de evaluación deconflicto, a fin de mostrar que el evaluador se encuentra interesado en laproblemática y, a su vez, ayudar a mantener la concentración en lo que se dice.

2. Realizar movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones facialesapropiadas: quien escucha activamente también debe mostrar interés en lo queel entrevistado está diciendo. Los movimientos afirmativos con la cabeza yciertas expresiones faciales son indicadores de estar prestando atención yademás animan al entrevistado a seguir hablando.



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3. Evitar acciones o ademanes que distraigan: el entrevistador debe evitar realizar cualquier comportamiento que pueda distraer y ser interpretado como una faltade interés por parte del entrevistado.

4. Evitar interrumpir al entrevistado: es muy importante que el entrevistado terminede expresar sus ideas antes de formular otra pregunta. Muchas personas tienenel mal hábito de “adivinar” o adelantarse a los posibles comentarios de la gente einterpretan la información que le transmiten inadecuadamente.

Idea importante

La escucha activa se lleva a cabo a través de conductas noverbales por parte del que escucha. Algunas de estasconductas que se consideran indicadores de la escucha activa

son las siguientes:

• Asentimientos de cabeza

• Sonrisas

• Contacto visual directo

• Adoptar una postura corporal atenta

• Limitar los comportamientos que puedan distraer

Parte importante de la escucha activa también consiste en utilizar adecuadamente laparáfrasis. Para ello, se debe poner total atención en lo que dice el entrevistado y en loque pueda estar sintiendo, para luego proceder a retransmitir lo escuchado y loobservado. La idea es hacer un resumen de lo escuchado y retransmitir el mensajecon las propias palabras, de tal forma que se pueda verificar que el mensaje fuerecibido a cabalidad. La técnica de la paráfrasis ayuda a manejar estados emocionalesexagerados que podrían distorsionar el mensaje.

Es importante que al parafrasear se deje claro frente a los entrevistados que elcontenido de su paráfrasis es lo que ellos han señalado y no refleja lo que el evaluador pueda pensar en particular. Esta precisión permitirá proteger la imagen de neutralidaddel evaluador frente a las partes. Como recomendación práctica, se sugiere utilizar

algunas frases previas al contenido mismo de la paráfrasis que permitan deducir a losentrevistados que se trata de contenidos que ellos mismos han brindado.



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Ejemplos

ALGUNAS FRASES MODELO:

• Si logré entenderlo bien, usted quiere decir...

• Veo que a usted le está preocupando lo siguiente...

• Entiendo que su punto de vista es...

• Hasta el momento, creo entender lo siguiente...

• De lo que nos ha explicado, parece que usted estáinteresado en…

El escuchar activamente implica también la habilidad de formular preguntas. Al realizar una entrevista semiestructurada, es muy importante formular preguntas que permitanprofundizar en las respuestas de los entrevistados, ello permitirá obtener mayor información y clarificar aquellos aspectos claves relacionados con el conflicto que estásiendo evaluado.

Idea importante

En general, las preguntas son esenciales para:

1. Elaborar hipótesis en relación con lo que podría estar

sucediendo en un conflicto2. Conocer los detalles de la relación conflictiva y de losactores del conflicto

3. Elaborar un “mapa del conflicto” o especie de guía queayude a entender el conflicto

4. Conocer los intereses o motivaciones que subyacen a lasposiciones

Durante una entrevista de evaluación de conflictos, podemos formular distintos tiposde preguntas: abiertas, cerradas, circulares y reflexivas. Veamos, a continuación, cada

una de ellas:

Preguntas abiertasSon aquellas preguntas que no pueden responderse con un simple “sí” o un “no” y sonútiles para conseguir que los entrevistados den respuestas más largas y específicas, y,por consiguiente, hablen más. En general, se dice que este tipo de preguntas puedencontestarse de diversas maneras, dejando la respuesta abierta al que responde. Conestas preguntas, el que responde tiene un elevado grado de libertad para decidir quécontestación dar.

Además, este tipo de preguntas tiene carácter amplio y requieren más de una o dospalabras para ser respondidas. Igualmente, tienen también la ventaja de permitir dirigir

una conversación hacia el nivel de conversación que se desee. Las preguntas que



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empiezan con “qué”, “cómo” y “por qué” son normalmente abiertas. Por ejemplo, ¿quécreen que ocasionó el problema?, ¿cómo intentaron solucionarlo?, etc.

En relación con este tipo de preguntas, la experiencia nos recomienda evitar formular preguntas abiertas utilizando la palabra “por qué”, debido a que, en nuestra cultura,una pregunta con este encabezado puede ser interpretada por las partes como un juicio o cuestionamiento, frente al cual las partes pueden sentirse amenazadas. Unejemplo de ello puede ser la siguiente pregunta: ¿por qué no respondió a tiempocuando se le informó que había este problema?

Preguntas cerradasEn este tipo de preguntas, el que responde no tiene otra elección en su respuesta quela ofrecida por la pregunta. Este tipo de preguntas tiene, por lo general, unaconversación directa o puede contestarse con una corta respuesta seleccionada apartir de un número limitado de posibles respuestas.

¿Cuáles son las preguntas cerradas?

Las preguntas que se pueden responder simplemente con un “sí” o un “no” Las que no dan pie a conversaciones más largas Las que piden al sujeto que seleccione entre dos o más alternativas Las que piden que identifique algo

Se recomienda evitar utilizar en exceso las preguntas cerradas en el proceso deconocer un conflicto, ya que las partes involucradas pueden percibir que se trata de uninterrogatorio.

Preguntas ci rculares

Las preguntas circulares tienen como objetivo remover la visión del conflicto unilateralde las partes y desplazar su pensamiento hacia nuevas perspectivas. En este sentido,podemos hacer preguntas que lleven a las partes a pensar en cómo la otra partepercibe el conflicto, en cómo terceros (fuera de la relación conflictiva) perciben elconflicto y en cómo se percibió antes y en cómo se percibirá en el futuro el conflicto encuestión. Ejemplos de este tipo de preguntas pueden ser ¿cómo cree que este tema leafectará a las comunidades del entorno?

Esta política social de la empresa ¿cómo cree que afectará sus relaciones con lascomunidades de su zona de influencia?

Preguntas reflexivas

Las preguntas reflexivas tienen por finalidad ayudar a las partes en conflicto a pensar diferente. Este tipo de preguntas permiten identificar los intereses, la MAAN y otrasopciones para enfrentar un conflicto. Un ejemplo de este tipo de preguntas puede ser ¿qué piensa que ocurrirá de no llegar a un acuerdo con la empresa?

En resumen, el tipo de pregunta que se utilice dependerá del objetivo que se tenga enun determinado momento de la entrevista. Por lo tanto, no hay tipos de preguntasbuenas o exclusivas para obtener información acerca de un conflicto sino pertinenciaen la elección.

Por último, una vez terminada la entrevista, el evaluador del conflicto deberá proceder a realizar lo siguiente:



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Convertir de inmediato las notas generales en más detalladas Eliminar información innecesaria Elaborar un reporte de cada entrevista (resumen que aborda los aspectos

principales que se consideran en el reporte final de evaluación de conflictos)

Tercera etapa: Analizar La tercera etapa de una evaluación de conflicto consiste en analizar la informaciónrecogida contrastando todas las entrevistas. Este análisis se debe realizar de dosformas: individual y grupal.

En forma individual, quiere decir que cada evaluador por separado analizará lasentrevistas a su cargo a fin de

entender lo esencial y dividir la información en categorías.

Para dividir la información en categorías, se debe partir de las notas que fuerontomadas durante la entrevista y seleccionar la información recogida según temas deinterés relevantes para la evaluación de conflicto. El siguiente esquema muestra cómopartimos de las notas tomadas en las entrevistas y las diferentes canastas por temasen las cuales podemos ordenar la información, quiénes son los actores percibidos, lasposiciones, los intereses, los obstáculos y fortalezas en las relaciones y así podemosseguir agrupando la información en otros asuntos centrales para la evaluación deconflicto.

NOTAS

Act ores Asu nto sIntereses FortalezasPosiciones ObstáculosPercepciones Otros

Por otro lado, analizar la información en forma grupal quiere decir que el equipoevaluador en su conjunto analizará las entrevistas realizadas a fin de

resumir los resultados, crear una matriz / hacer un mapa del conflicto, y evaluar fortalezas y debilidades de la recolección de información.

Cuarta etapa: Diseñar La cuarta etapa en el proceso de evaluación de conflicto está referida a diseñar recomendaciones para prevenir y gestionar adecuadamente los conflictos (potencialeso reales) que hayan sido identificados en la evaluación de conflicto. Es importanterecordar que para la identificación de las estrategias y acciones que seanrecomendadas se debe tomar muy en cuenta las fortalezas y obstáculos que fueronidentificados en las relaciones entre las partes. Es recomendable que se planteeestrategias y acciones tanto a nivel general como a nivel específico. Veamos elsiguiente ejemplo:



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En una evaluación de conflictos que se realizó, se identificaron dos conflictospotenciales, frente a los cuales se recomendaron dos tipos de acciones:a) Aquellas dirigidas a prevenir específicamente cada uno de los conflictos

potenciales identificadosb) Estrategias de prevención sugeridas desde un enfoque integral frente al conjunto

de los conflictos identificados

A continuación, se describen las acciones específicas que se sugirieron implementar para cada uno de los potenciales conflictos identificados:

a) Conflictos potenciales en relación con las oportunidades laborales : endicha evaluación de conflictos, se identificaron tres aspectos que podríangenerar posibles conflictos potenciales relacionados con el interés de obtener oportunidades laborales a partir del proyecto Buenavista6.

En primer lugar, estaban las altas expectativas de las comunidades de obtener

más puestos de trabajo, incluso más allá de las limitaciones que el proyectoBuenavista había dado a conocer relativas a los alcances reales de lasoportunidades laborales. Frente a ello, se recomendó, por un lado, que laempresa encargada de llevar adelante dicho Proyecto continuara cumpliendocon todos los compromisos asumidos con las comunidades con relación al temalaboral. Por otro lado, se recomendó revisar la política de RelacionesComunitarias de la empresa, con miras a que implemente estrategias y accionesque permitan continuar formalmente la relación con las comunidades yautoridades comunales del área de influencia del Proyecto 7, con la finalidad deevitar un quiebre del vínculo positivo que se estaría iniciando entre lasautoridades comunales y el Proyecto. Esta continuidad formal de la relaciónentre el Proyecto y sus comunidades se sugirió forme parte de las políticas

sociales de la empresa, como una “interfase social” en la secuencia de etapastécnicamente establecidas en el desarrollo de este proyecto minero.

En segundo lugar, dado que algunas autoridades comunales percibían que unade las comunidades en particular estaba siendo favorecida en el proceso dedistribución de cupos de trabajo en desmedro de las demás comunidades delárea de influencia del proyecto Buenavista, se recomendó que a futuro sediseñen los procedimientos de distribución equitativamente, a fin de corregir situaciones que podrían ser percibidas como injustas por el resto decomunidades.

Y, por último, dado que en la práctica, los comuneros que trabajaban para el

proyecto Buenavista tenían un mejor nivel de salario que aquellos que trabajanpara el proyecto Monte Azul8, situación que significaba un potencial generador de conflictos sociales como resultado de la percepción de inequidad, serecomendó que, como parte de las políticas de Relaciones Comunitarias, a

6 El nombre del Proyecto es ficticio a fin de guardar la confidencialidad de la evaluación de conflictos utilizadacomo ejemplo.7 En el caso particular de este Proyecto, la empresa pretendía suspender todo contacto con las comunidades desu entorno a fin de concentrase en analizar la viabilidad técnica de su Proyecto.

8 La empresa encargada del proyecto Buenavista también tenía a su cargo el Proyecto Monte Azul,geográficamente muy cercanos e incluso con comunidades en sus áreas de influencia comunes.



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futuro se cuenten con criterios que favorezcan y propicien condiciones laboralessimilares, aun cuando se trate de distintos proyectos mineros.

b) Conflicto potencial en relación con la percepción de compromisos

incumplidos por parte del proyecto Buenavista: en la evaluación deconflictos, se pudo advertir que algunas comunidades9 del entorno del proyectoBuenavista se encontraban muy preocupadas, porque la empresa no habíacumplido una serie de compromisos. Si bien la evaluación de conflicto mostróque eran minoritarias las autoridades comunales que se habían mostradoinsatisfechas con el grado de cumplimiento, por lo sensible del tema, se sugirióque se identifique claramente los compromisos pendientes con cada una de lasautoridades comunales y que se procure su cumplimiento antes del plazo límiteque el Proyecto había decidido para dejar de contactarse con las comunidadesde su entorno. Se recomendó que aquellos compromisos aún pendientes seconsideren como parte del trabajo de relacionamiento en la interfase socialsugerida anteriormente. Del mismo modo, se sugirió que, durante el periodo de

interfase, se realice un seguimiento participativo del cumplimiento de loscompromisos a partir de un comité de seguimiento integrado por representantesde la empresa y los actores involucrados.

Además, en la evaluación de conflicto utilizada como ejemplo, también serecomendaron acciones de prevención de carácter integral frente al conjunto deconflictos identificados. En este sentido, se recomendó a todos los actores,implementar un proceso de monitoreo permanente de los conflictos. Esteproceso consistía en evaluar permanentemente en campo10 las percepciones delos actores identificados en relación con los temas de mayor preocupación quehabían sido evaluados como conflictos potenciales. Dicho proceso de monitoreodebía generar reportes mensuales, los cuales permitirán simplificar el proceso de

seguimiento de los conflictos y, a su vez, permitirán retroalimentar a todos losgrupos de interés acerca de la evolución de los conflictos identificados.

Asimismo, se sugirió que la información generada a partir del proceso demonitoreo de conflictos sea compartida entre el proyecto Buenavista y elproyecto Monte Azul, con el fin de generar sinergias entre las estrategiassociales de los grupos de interés de ambos Proyectos.

Como se puede advertir en el caso que hemos utilizado como ejemplo, lasrecomendaciones que surgen de una evaluación de conflicto deben ser diseñadas a medida para cada caso en particular.

Quinta etapa: Compartir La última etapa en una evaluación de conflicto se refiere a elaborar el reporte final y aremitir dicho reporte a todos los entrevistados.

Para elaborar el reporte final de evaluación de conflicto, se debe considerar lossiguientes contenidos: introducción, metodología, resultados, análisis, conclusiones,recomendaciones y apéndices.

9 En los resultados de la Evaluación de Conflictos de este caso en particular, se apreciaba que el incumplimientode compromisos era preocupación de una minoría de las comunidades que participaron de la evaluación.10 Evaluación permanente que se recomendó estuviera a cargo de un tercero neutral, confiable para todas laspartes.



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Como en cualquier otro reporte, la introducción debe referir de manera resumida todoslos elementos del reporte final de la evaluación de conflictos. Igualmente, en lametodología, se debe indicar con claridad cuál ha sido el procedimiento que se haseguido para realizar la evaluación de conflictos y todos los datos referidos a losparticipantes en el proceso de evaluación. En el análisis, tal como indicamos en laetapa tres del proceso de evaluación de un conflicto, se deben discutir los puntosesenciales que preocupan a todos los actores del conflicto, para dar paso a generar las conclusiones que deben partir por tener identificados con mucha claridad cuálesson los conflictos centrales. En las recomendaciones, tal como se ha ejemplificado enforma detallada en la etapa cuatro de la evaluación de un conflicto, se consignarán lasestrategias y acciones destinadas a prevenir o gestionar conflictos, según sean losrequerimientos del caso en particular.

La experiencia nos ha mostrado que es de utilidad elaborar un resumen ejecutivo delreporte final que pueda ser de fácil comprensión para los participantes de la

evaluación de conflictos. El reporte final, así como el resumen ejecutivo, deberá ser entregado a todas las partes que han participado de la evaluación a fin de obtener retroalimentación.

Finalmente, es importante resaltar que cuando todas las partes tienen acceso a undocumento (reporte final de la evaluación de conflicto) elaborado a partir del enfoquede un tercero independiente, que refleje el punto de vista de todos los actores,estaremos contribuyendo a una mejor comprensión del conflicto desde unaperspectiva integral y dinámica, y, con ello, a su vez, reforzando el generar lascondiciones adecuadas para que se implementen las recomendaciones producto de laevaluación dirigidas a la prevención y manejo adecuado de los conflictos identificados.

Lecturas recomendadas

A continuación, encontrará la lectura que complementa el estudio deeste tema.

Lectura 1

SUSSKIND, Lawrence & Jennifer THOMAS-LARMER

1999 Capítulo 2 “Conducting a Conflict Assessment”. EnSUSSKIND Lawrence y otros (editores). The Consensusbuilding handbook. USA: SAGE Publications, Inc, pp. 99-136Consulta: 15 de marzo de 2013.http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch2.pdf

http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch2.pdf



metodología en la evaluación de conflictos

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