gp pmi 5ta tema costos jcpp v2 opt

DIPLOMADO EN

GERENCIA DE PROYECTOS Basado en el PMBOK 5ta Edición, del PMI®

Expositor:

Ing. Juan Carlos Pacheco, PMP®

Tema 6:

Gestión de Costos del Proyecto

AGENDA • Definición de Costo • Tipos de costos • Procesos de gestión de los costos

– Planear de gestión de costos – Estimar Costo de las actividades – Determinar el Presupuesto – Controlar los costos

• Gestión del valor ganado (EVM: Earned Value Management) • Valor neto actual • Tasa interna de retorno • Periodo de repago y Tasa Beneficio Costo

Elaborado por: JC Pacheco-2013

Definición de Costo 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑓 𝑚𝑝𝑑,𝑚𝑜𝑑, 𝑐𝑖𝑓

Donde: 𝑚𝑝𝑑: Materia Prima Directa 𝑚𝑜𝑑: Mano de Obra Directa 𝑐𝑖𝑓 : Costo indirecto de fabricación

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎


Tipos de Costos I

Volumen de producto

Sole

s ga

stad

os

Costo Variable

Costo Fijo

Está en función a la cantidad producida

Es constante en un periodo y no depende de

la cantidad producida


Tipos de Costos II

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS y GENERALES


Tipos de Costos III

Costo por tomar una alternativa en lugar de otra. Está representado por el beneficio de la mejor alternativa dejada de lado. Ejemplo: A. Una fábrica de embutidos con una

renta anual de S/. 200,000 y dedicándose a tiempo completo. O

B. Un parque eólico que alquilaría por S/.120,000 anuales.

COSTO DE OPORTUNIDAD

Costos ya devengados. No son impactados por la decisión de hacer o no hacer el proyecto. Ejemplo: Una organización decide contratar a un Director de Proyecto, con un salario X. Posteriormente éste será asignado a un proyecto. El costo del proyecto debe incluir el salario de dicho Director a partir del inicio del proy. OJO: No debe ser tomado en cuenta en el análisis económico del proyecto.

COSTOS HUNDIDOS

El costo de oportunidad de A será: 220,000 = S/.120,000 + SueldoAnual (S/.100,000) El de B será: S/. 200,000


Conceptos adicionales I

Para desarrollar cualquier actividad siempre es necesario una cierta cantidad de dinero o recursos, es el llamado CAPITAL DE TRABAJO. En un proyecto, es la cantidad de recursos necesaria para desarrollar el proyecto. Eventualmente, puede ser reducido o compensado con los ingresos de caja para el proyecto.

𝐶𝑇 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Capital de Trabajo (CT)


Conceptos adicionales III Ley de Rendimientos Decrecientes

Afirma que cada vez se obtendrá menos producción adicional a medida que se añadan cantidades adicionales de un recurso manteniendo el resto de recursos constantes.

• Los rendimientos decrecientes se originan por la interrupción de todo el proceso productivo a medida que unidades adicionales de trabajo se añaden a una cantidad fija de capital


Tomado de: “Fundamentos de Economía” por Irvin B. Tucker

Conceptos adicionales III-a

Ley de Brooks: Rendimiento decreciente en software

“Agregar recursos humanos a un proyecto retrasado lo hace demorarse aún más” (1975)

En este caso el problema pasa por las comunicaciones. Nro de conexiones: N*(N-1)/2

Cuánto

demoraría tu

proyecto con 2

personas más?

Añádele un mes de

entrenamiento, un mes

por la complejidad

generada y uno más

para controlar el drama

Pero

despué

s de

todo

eso...

Ellos

serán tan

productivo

s como

esta

reunión.


Tomado de: “Administración de Proyectos” por Ted Klastorin

Conceptos adicionales IV

Depreciación Contable Se descuenta de impuestos

Lineal

• Se deprecia a tasa constante

• Ejm. Un equipo se deprecia en 5 años, 20% anual.

Acelerada

• Deprecia a tasa variable Ejm. Una planta de alimentos: 50% el primer año. 20% el segundo, y así hasta los 5 años

Depreciación Económica

Variación del Valor REAL del activo.

• Ejemplo: Una PC de $1000 se deprecia contablemente en 5 años: 20%anual.

• Al año en el mercado vale $500. Perdió el 50% de su valor en año.


Proceso de la Gestión de COSTOS Área del

Conoci-

miento

Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y

Control Cierre N°

Gestión de

Costos del

proyecto

7.1 Planear la gestión

de costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el

Presupuesto

7.4 Controlar los

costos

4


Debería tomar en cuenta los requerimientos de los interesados en el manejo de los costos. Considerar los requerimientos de costos para completar todas las actividades del proyecto; tomando en cuenta el impacto de las decisiones de costos hoy, en la operación del producto en el futuro. En ocasiones, además de la gestión de costos se debe elaborar el análisis financiero del rendimiento del proyecto, como parte del desarrollo del proyecto!

Factibilidad S/.

Selección S/. S/.

Definición S/. S/. S/.

Ejecución S/. S/. S/. S/.

Operación S/. S/. S/.

Proceso de la Gestión de COSTOS


• Cómo desarrollar los otros procesos de la gestión de costos

Planear la gestión de costos

• Establecer estimado de costos necesarios de las actividades para elaborar cada entregable

Estimar los costos

• Cuánto finalmente se estima costará el proyecto.

Determinar el presupuesto.

• Influir sobre las variaciones de costos y los cambios al presupuesto Controlar los costos

Planear la Gestión de COSTOS II


Entradas:

•Project Charter

•Plan del Proyecto

•Factores Ambientales/Activos de los procesos

Herramientas:

• Juicio Experto

• Técnicas Analíticas

• Reuniones

Salida:

Plan de Gestión

de Costos

Planear la Gestión de COSTOS - Entradas


• Resumen de Presupuesto

• Requerimientos de aprobación que afectan la gestión de costos Project Charter

• Línea base del Alcance

• Línea base del Cronograma

• Otros: riesgos, comunicaciones, calidad, etc

Plan del Proyecto

• Cultura y estructura organizacional

• Condiciones de mercado

• Bases de datos públicas

• Sistema de Información para la GP

Factores Ambientales

• Procedimientos de control financieros

• Información histórica

• Lecciones aprendidas

• Normas formales o informales presupuesto y estimación de costos

Activos de los procesos

Planear la Gestión de COSTOS - Técnicas


• Proporciona conocimiento en función a la experiencia en proyectos anteriores similares

• El habilidad en diversas áreas de conocimiento es conveniente para el desarrollo del plan de gestión de costos

Juicio Experto

• Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento, Venta de acciones, Endeudamiento.

• Decisiones para hacer, comprar, alquilar, leasing

• Técnicas como: Periodo de Recuperación, TIR, VAN, ROI, flujo de caja descontado, entre otras

Técnicas Analíticas

• Para el desarrollo del plan de gestión de costos

• Puede incluir, además del DP, al patrocinador, interesados y miembros del equipo seleccionados, personal con responsabilidad en los costos del proyecto y otros según necesidades.

Reuniones

Planear la Gestión de COSTOS – Salida I


Por lo menos debe responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué políticas, procedimientos y documentación guía el planeamiento,

gestión, gastos y control de los costos del proyecto, con base en el

presupuesto?

• ¿Qué unidades de medida se empleará para cada recurso?

• ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por ejemplo, números

• redondeados sin decimales.

• ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos? Un nivel por

orden de magnitud (ROM) podría variar entre -25% y +75%; si es definitiva

sería un rango de -5% a +10%. o +/- 10%

El Plan establece y documenta los procesos para planear, estructurar y controlar los costos del proyecto, así como la técnicas y herramientas a utilizar.

Planear la Gestión de COSTOS – Salida II


. . . Continuación

• ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costos?

• ¿Cómo administrar las variaciones de costos? Roles y

responsabilidades y procedimientos de actuación, su relación con el

control de cambios

• ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor? Análisis de alternativas

para buscar las soluciones más convenientes en términos de

costo/beneficio o efectividad.

• ¿Estamos comprometiendo el futuro del producto, por reducir costos

del proyecto? Análisis del ciclo de vida del costo del producto.

Planear la Gestión de COSTOS – Salida III


. . . Continuación

• ¿Cuáles son las reglas para la medición del rendimiento del proyecto?

• Establecer para el EVM, cuáles son los enlaces de los grupos de costos

con las cuentas de control de la EDT.

• Establecer las técnicas de medición de Valor Ganado. Por ejemplo:

Hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje de avance, etc.

• Definir los formatos de reportes,

• Descripciones de los procesos a utilizar

• Procedimientos frente a imprevistos, como las fluctuaciones de las tasa de

cambio

• Detalles adicionales: Alternativas de decisión para financiamiento, etc

Análisis o Ingeniería del Valor


• Técnica desarrollada inicialmente por GE (1944) • Escasez obligó a sustituir componentes, resultando productos menos costosos y de

mejor calidad • EL AV o IV Considera Valor = Satisfacción de Necesidades / Uso de recursos • O, Valor = Proceso / Costo • Plantea: Crear más valor para el cliente, ya sea mejorando el proceso o reduciendo

costos

Información

• Define el problema a solucionar,

• Evalúa viabilidad de aplicación de Ingeniería del Valor,

• Se recopilan datos sobre estado actual de producto, sus limitaciones y requisitos y se asignan recursos.

Especulativa

• Se desarrollan alternativas con procesos que impliquen costos más bajos.

Analítica

• Se hacen comparaciones de costes y define la alternativa óptima (evaluación).

• Se entiende producto desde perspectiva funcional: lo que debe hacer el producto.

De propuesta

• Se incluye preparación y planificación en función a resultados de ingeniería del valor a los interesados,

• Se obtiene aprobación del cliente y establecen compromisos con cada integrante del equipo.

Etapas de la Ingeniería del Valor (Tantaway,2011)

Estimar los Costos


Importante proceso, establece la línea base de control del proyecto

Corresponde a pronosticar o aproximar los costos (y tiempos) necesarios para terminar el producto del proyecto

Se basa en la información disponible en un momento en el tiempo, para todos los recursos cargados al proyecto

Considerar costos de: mano de obra, materiales, herramientas, equipos, servicios y facilidades

Adicionalmente, costos de financiamiento, de contingencia, tasa de inflación permitida, entre otros

Estimar los Costos


Entregable: Lo que debemos hacer

Actividades: Cómo hacer entregable

Recursos: Qué utilizaremos para ello

Costos: El valor monetario que todo ello representa

Estimar los Costos I


Línea Base del Alcance

Planes de Gestión: Costos, RRHH

Cronograma, Registro de Riesgos Factores

Ambientales/ Activos de los procesos

Estimaciones: Análoga, Paramétrica, 3_Valores, De_Abajo-Arriba

Análisis de Reserva Costo de la Calidad Análisis de Ofertas Técnicas de Toma de

Decisiones en Grupo

Costos Estimados de las actividades

Base de la estimación

Actualización de docs

Entradas Herramientas

Técnicas Salidas

Estimar los Costos - Entradas


• Enunciado del Alcance

• EDT

• Diccionario del EDT Línea base del Alcance

• Costos: Incluye el método a utilizar y el nivel de precisión para la estimación. Qué tipos de costos incluir

• RRHH: Incluye perfil y tarifas de personal, premios, beneficios Planes de Gestión

• Duración de actividades y los recursos necesarios para ellas. Disponibilidad de los recursos, competencias requeridas

• Considerar condiciones de los pactos laborales, etc Cronograma

• Considerar las respuestas (actividades) a los riesgos identificados: sean positivos o negativos Registro de Riesgos

No Olvidar los Factores Ambientales y los Activos de los Procesos de la organización

Estimar los Costos – Técnicas


Esti

mac

ión

An

álo

ga

Técnica que usa costo real de anteriores proyectos SIMILARES al nuevo, como

base de estimación del costo de éste. Enfoque de resultado no exacto, se ajusta por diferencias conocidas, pero de

rápido resultado y poco esfuerzo. Se utiliza en las etapas iniciales del proyecto, cuando aún la información no es

completa o precisa y se requiere para tomar decisiones rápidas. Se apoya en la información histórica y el juicio experto Es un tipo de estimación descendente.

Esti

mac

ión

A

sce

nd

en

te

También conocida como: Bottom-Up o de Abajo-Arriba

Técnica que toma las actividades de un entregable y estima costos en detalle.

El costo del entregable es la suma del costo de las actividades.

Resultado más exacto, más laborioso.

Entregable A (=$325)

Actividad A.1 (=$150)

•Actividad A.1.1 ($50)


Actividad A.2 (=$175)





Esti

mac

ión

P

aram

étri

ca

Ejemplo: Mediante la correlación de datos históricos podemos encontrar una ecuación para estimar costo de futuros entregables: Si necesitamos producir 20 nuevos entregables, éstos costarán: Y = 1.57*20+29.65 = 61.05 u.m.

Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó

Esti

mac

ión

P

aram

étri

ca

Utiliza la relación estadística de información histórica con algunas variables del proyecto.

Se puede aplicar a todo o parte del proyecto, en conjunto con otras técnicas. Produce un resultado más exacto, dependiendo de la calidad del modelo, pues

este puede ser muy simple o muy complejo.



Esti

mac

ión

po

r 3

Val

ore

s

Técnica propuesta en el desarrollo de la Técnica de Evaluación y Revisión de

Programa (PERT ) . Asume que duración de actividades sigue distribución triangular o beta

(sesgada), La distribución de la duración de los proyectos sigue la distribución estándar Los 3 valores son: Pesimista(cp), Más probable (cmp) y Optimista (co)

Esti

mac

ión

po

r 3

Val

ore

s

Distribución Beta: Costo esperado: 𝑪 = (𝒄𝒑 + 𝟒 ∗ 𝒄𝒎𝒑 + 𝒄𝒐)/𝟔 Desviación estándar: 𝝈 = (𝒄𝒑 − 𝒄𝒐)/𝟔 Distribución Triangular: Costo esperado: 𝑪 = (𝒄𝒑 + 𝒄𝒎𝒑 + 𝒄𝒐)/𝟑 Varianza: 𝝈𝟐 = (𝒄𝒑𝟐+𝒄𝒎𝒑𝟐 + 𝒄𝒐𝟐 − 𝒄𝒐 ∗ 𝒄𝒎𝒑

−𝒄𝒐 ∗ 𝒄𝒑 − 𝒄𝒎𝒑 ∗ 𝒄𝒑)/𝟏𝟖 Tomado de: http://mathworld.wolfram.com/TriangularDistribution.html



Ejemplo: En un proyecto de construcción se cuenta con información histórica de proyectos anteriores. Se requiere tomar los datos para la estimación del costo de un entregable un tanto complicado. Los datos son $40, $50, $45, $55, $60, $45, $65, $45, $45, $70. Estimar el costo del entregable empleando esta información.

Esti

mac

ión

po

r 3

Val

ore

s

Estimado pesimista: $70 Estimado optimista: $40 Estimado más probable: $45 Costo esperado = $48.33 y la desviación estándar = $5 Entregable costará entre $43.33 a $53.33 con una probabilidad de 68% $38.33 a $58.33 con una probabilidad de 95% $33.33 a $63.33 con una probabilidad de 98%



La Reserva de Contingencia (RC) forma parte de Línea Base de Desempeño de Costos.

Puede ser un % del estimado de costo, una cantidad fija o calculada por métodos cuantitativos.

Se utiliza para atender riesgos identificados aceptados, para los que se quiere tener una protección desarrollando acciones de contingencia o mitigación, una vez que se presente el riesgo.

An

ális

is d

e R

ese

rva

I

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝐴

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝑃

Reservas de Contingencia



La Reserva Gestión (RG), que es responsabilidad de la

organización, se utiliza para atender los riesgos no identificados

o “Lo desconocido de lo desconocido” haciendo trabajo que

está dentro del alcance del proyecto.

La RG forma parte del presupuesto pero no de la línea base; sin

embargo, su uso implica actualizar la línea base para incluir el

gasto

An

ális

is d

e R

ese

rva

II

Línea Base de Costo = Costo del EDT + Reserva de Contingencia

Presupuesto = Línea Base de Costo + Reserva de Gestión



Costo de la Calidad

Incluir costos derivados de procesos de calidad: Prevención,

Evaluación y de los ocasionados por fallas.

Software de Gestión de proyectos

Utilizar paquetes comerciales, hojas de cálculo, plantillas, otros

Análisis de propuestas de proveedores.

Estimar el costo del proyecto con base en el análisis de ofertas de

proveedores para ciertos entregables o para todo el proyecto.

Técnicas para toma de decisiones grupales

Aplicar técnicas para involucrar en el proceso de estimación a

personal técnico, para comprometerlos en cumplir dichas

estimaciones: Tormenta de ideas, Delphi, entre otras.

Otr

as H

err

amie

nta

s

Estimar los Costos- Salida


Estimado del costo de las Actividades

Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede ser

en resumen o detallado.

Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e

indirectos.

Bases de la estimaciones de costos

Incluir la documentación que sustente cómo se realizó la estimación.

Documentar los supuestos establecidos, las restricciones observadas

Los posibles rangos de las estimaciones: Entregable X costará S/. 1000

+/- 10%

El nivel de confianza de las estimaciones

Determinar el Presupuesto


Entradas: • Plan de Gestión de Costos

• Línea base del Alcance

• Cronograma y calendario de recursos

• Estimados de las Actividades y las bases de estimación

• Acuerdos

• Registro de Riesgos

• Factores Ambientales

Herramientas:

• Agregación de costos

• Análisis de Reserva

• Juicio Experto

• Relaciones históricas

• Reconciliación de límites de fondos

Salida:

• Línea base de costos

• Requerimientos de fondos del proyecto

• Actualización del proyecto

Con este proceso se establece el costo total del proyecto, Se acumula los costos de las actividades o de los paquetes de trabajo. También establece línea base de costos para el control del rendimiento del proyecto

Determinar Presupuesto - Entradas


• Con las pautas sobre cómo se gestionará el Costo del Proyecto. Plan de Gestión de

Costos

• Enunciado del Alcance

• EDT

• Diccionario del EDT

Línea Base del Alcance

• La relación de actividades, los recursos necesarios,

• La disponibilidad de los recursos, tarifas, perfiles, etc.

Cronograma, Calendario de

Recursos

• Los costos por actividades o paquetes de trabajo,

• Los supuestos y restricciones considerados

• Las decisiones de comprar o hacer

• Los acuerdos contractuales

• Las acciones frente a los riesgos: Contingencia, acciones de respuesta

Estimados de Costos de las actividades,

Base de Estimación, Acuerdos, Registro de

Riesgos

Determinar Presupuesto - Técnicas


• El costo estimado para los WP son agregados en entregables de mayor nivel (cuentas de control) y así hasta el proyecto completo.

Agregación de Costos

• Incluir en el presupuesto las reserva de contingencia y de gestión, en función a los riesgos identificados y no identificados

• El DP requiere autorización para disponer de la RG

Análisis de Reserva

• Validar que necesidades de gastos del proyecto concuerden con límites de disponibilidad de fondos comprometidos por organización.

• Si hay diferencias, nivelar el presupuesto.

• Considera las restricciones de fechas impuestas para el trabajo

Reconciliación de los Límites de

Fondos

• Utilizar información histórica para mejorar estimación paramétrica o análoga. Buscar confiabilidad.

• Análoga / Paramétrica: características de proyectos previos muy similares al actual. Medibles y cuantificables.

Relaciones Históricas



Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó

EDT



NIVELACIÓN DE RECURSOS

Por restricciones de flujo de caja de la organización se establece como límite de desembolsos 300 UM.

Determinar Presupuesto – Salida I


Línea Base de Costos

• Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se presenta

generalmente como una curva “S”.

• Se utilizará para medir el rendimiento del proyecto durante su desarrollo

• Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.

Fecha

01

/01

/20

14

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4/0

7/2

01

4

01

3/0

8/2

01

4

01

/09

/20

14

01

/10

/20

14

Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50

Entregable 2 20 180 150 310 370 100

Entregable 3 120 250 200 100 100

Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50

Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50

Total Acum 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

Determinar Presupuesto – Salida II


Tomado de: “PMBoK”, 2012, 5ta Edición, por PMI -

Determinar Presupuesto – Salida III


Tomado de: “PMBoK”, 2012, 5ta Edición, por PMI -

Val

ore

s A

cum

ula

do

s

Tiempo

Reserva de Gestión

Presupuesto del proyecto

Requerimiento de Fondos

Línea Base de Costos

Gastos Reales

Requerimientos de fondos o requisitos para financiamiento

Controlar los Costos


Proceso para monitorear proyecto para controlar costos y administrar cambios al costo del proyecto.

Identifica desviaciones al plan y permite tomar acciones correctivas y preventivas correspondientes.

Controlar los Costos


Plan de Gestión del proyecto

Requisitos de financiamiento

Datos del desempeño del trabajo

Activos de los procesos de la organización

Gestión del Valor Ganado

Proyecciones Revisiones del

rendimiento Índice de

rendimiento para completar el trabajo

Análisis de Reserva

Informes del desempeño del trabajo

Solicitudes de cambio

Proyecciones de costos

Actualización de documentos

Entradas Herramientas

Técnicas Salidas

Controlar los Costos - Entradas


• Estado del proyecto

• Actividades iniciadas, su situación

• Entregables terminados

• Costos incurridos y autorizados

Datos del desempeño del trabajo

• Incluye entre otros:

• Políticas, procedimientos y guías para el control de costos

• Herramientas de software para el control de costos

• Métodos de monitoreo y reporte a utilizar

Activos de los procesos de la organización

Controlar los Costos – Técnicas I


Ge

stió

n d

e V

alo

r G

anad

o

Metodología para evaluar avance del proyecto versus lo planificado Integra la triple restricción: Alcance, Costo, Tiempo Define un conjunto de indicadores que facilitan el control del desarrollo

del proyecto

Pro

yecc

ion

es

Se base en los resultados del valor ganado Permite proyectar cómo terminará el proyecto, según las actuales

condiciones De Aplicación periódica, identifica la necesidad de actualizar el

presupuesto del proyecto

Controlar los Costos – Técnicas II


An

ális

is d

e

Re

serv

a Evalúa el comportamiento de las Reservas de Gestión y de Contingencia

Determina necesidad de reponer o retirar cantidades de la Reserva de Contingencia.

Rev

isio

ne

s d

e

Re

nd

imie

nto

Análisis de las variaciones de los indicadores de rendimiento de costo y tiempo frente al plan establecido.

Estimación del rendimiento real del proyecto.

Controlar los Costos – Técnicas III


Índ

ice

de

Re

nd

imie

nto

p

ara

el t

érm

ino

Índice de Rendimiento para el Término del proyecto

(TCPI) Mide relación entre lo que falta hacer de trabajo sobre lo

que queda del presupuesto

Controlar los Costos- Salida


Informes del desempeño del trabajo

Situación real de los entregables, estado de avance del proyecto en

términos de Alcance, Costo y Tiempo.

Explicar las desviaciones del rendimiento del proyecto frente a lo

planificado

Proyecciones de costos

Estimar cuál será el costo final del proyecto

Solicitudes de cambio y actualizaciones

Estimar cuál será el costo final del proyecto

Gestión de Valor Ganado


Earned Value Management (EVM): Se basa en 3 variables iniciales,

medidas en el tiempo:

Valor Planeado (PV)

Valor presupuestado para hacer trabajo proyectado.

Representa la línea base de costo.

El total acumulado del valor planeado es se denomina Presupuesto

al Completar el trabajo (BAC).

Valor Ganado (EV):

Valor de lo realmente realizado con base en lo presupuestado para

ello.

EV <= PV.

Criterios de medición de EV deben estar definidos previamente.

Gestión de Valor Ganado II


… Earned Value Management (EVM):

Costo Real (AC):

Costo total realmente gastado en el trabajo realizado.

Se utilizó AC para lograr EV

No tiene límite

Expresado en las unidades de EV y PV

Análisis de Variaciones

Variación de Cronograma:

SV = EV – PV

SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0 Adelantado

Variación de Costo:

CV = EV – AC

CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0 Ahorro

Gestión de Valor Ganado III


… Earned Value Management (EVM):

Indicadores de Rendimiento

Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)

SPI = EV/PV

SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1 Adelantado

Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)

CPI = EV/ AC

CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1 Ahorro

Gestión de Valor Ganado-ejemplo


Fecha

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/01

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23

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/09

/20

14

22

/10

/20

14

Ren

dim

ien

to a

l 6

to m

es

Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50 100%

Entregable 2 20 180 150 310 370 100 60%

Entregable 3 120 250 200 100 100 50%

Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50 100%

Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50

PV 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

Asumamos un proyecto con 4 entregables que se elaborarán conforme el cuadro N°1, en el que se muestra además el presupuesto aprobado.

El rendimiento al 6to mes de trabajo se muestra en la última columna

En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC) hasta el 6to. mes

25

/01

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14

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14

Entregable 1 50 30 90 80 60

Entregable 2 20 200 200 450

Entregable 3 120 250

Entregable 4 30 20 10 20 30 40

Total 100 50 100 300 410 740

AC 100 150 250 550 960 1700

25

/01

/20

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14

Entregable 1 50 30 20 60 60

Entregable 2 20 100 90 186

Entregable 3 60 125

Entregable 4 30 20 10 20 30 40

Total 100 50 30 180 240 351

EV 100 150 180 360 600 951

Gestión de Valor Ganado – Ejemplo


BAC

CV SV

SV= 951 – 1400 SV = -449 CV=951 – 1700 CV = -749 SPI= 951/1400 SPI= 0.68 CPI= 951/1700 CPI= 0.56

Gestión de Valor Ganado – Ejemplo


BAC

ETC AC

EAC 1

EV

SPI= 0.68 CPI= 0.56 ETC = BAC – EV = 2249 Escenario 1 Asumo rendimiento del presupuesto para ETC EAC = AC + ETC = 3949 Escenario 2 Asumo rendimiento de costo para ETC EAC = BAC/CPI = 5720 Escenario 2 Asumo impacto de CPI y SPI en ETC EAC=AC + ETC/(CPI*SPI) EAC = 7618

Gestión de Valor Ganado - TCPI


Lo que resta de BAC alcanza para completar el trabajo que falta? Cuánto queda de fondos? BAC – AC Cuánto trabajo falta hacer? BAC – EV Entonces tenemos que hacer (BAC – EV) / (BAC – AC) Relación llamada To-Complete Performance Index o TCPI en castellano Índice del desempeño del trabajo por completar SI TCPI = 1 terminaríamos el proyecto sin variar presupuesto – IDEAL Si TCP < 1 terminaríamos el proyecto sobre el presupuesto – BUENO Si TCP > 1 terminaríamos el proyecto ahorrando presupuesto – MALO

En ejemplo: BAC – AC = 1500; BAC – EV = 2249 TCPI = 2249/1500 = 1.49 Es decir, por cada $1 que gastemos debemos producir como $1.49 de trabajo. O incrementar la productividad en 49% Qué significa que el resultado sea < 1?

INDICADORES FINANCIEROS I


Valor Actual Neto (VAN): Toma en cuenta el costo del dinero

𝑉𝐴𝑁 = 𝐵𝑁𝑡1 + 𝑖 𝑡

𝑛

𝑡=0

− 𝐼0

El VAN mide la rentabilidad del inversionista, pues incluye los flujos netos

que salen del proyecto.

𝐵𝑁𝑡 = 𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 : 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐵𝑡 : 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐶𝑡 : 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐼0: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑖 ∶ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜(𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠 𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)

𝑛 ∶ 𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜



Tasa Interna de Retorno (TIR): Indica el rendimiento promedio anual del capital invertido

0 = 𝐵𝑁𝑡1 + 𝑇𝐼𝑅 𝑡

𝑛

𝑡=0

− 𝐼0

La TIR sólo considera los flujos internos del proyecto, es decir mide el

rendimiento del negocio o proyecto. La TIR puede tener valores múltiples.

𝐵𝑁𝑡 = 𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 : 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝑇𝐼𝑅 ∶ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑉𝐴𝑁 = 0



Ratio Beneficio Costo (B/C): Muestra relación existente entre el valor actual de los ingresos y el valor actual de los costos

𝐵

𝐶=

𝑌𝑡1 + 𝑖 𝑡

𝑛𝑡=0

𝐶𝑡1 + 𝑖 𝑡

𝑛𝑡=0

− 𝐼0

Este indicador sólo se usa para evaluar un proyecto, no para comparar

proyectos. No debe utilizarse sólo. Si B/C > 1 es conveniente el proyecto (VAN > 0 y TIR > COK) SI B/C < 1 no es conveniente Si B/C = 1 es indiferente realizar el proyecto

𝑌𝑡 : 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐶𝑡 : 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡



Periodo de recuperación de la Inversión (PRI): Nos dice en cuántos años consecutivos recuperamos la inversión.

𝑃𝑅𝐼 = 𝐼0/𝐵𝑁

Para comparar proyectos se elegiría en de menor PRI. Es sólo una medida complementaria que podría apoyar el VAN Nos brinda información de liquidez, VAN sobre liquidez y rentabilidad. Es válido cuando los flujos de beneficios netos son iguales y constantes

durante la vida del proyecto de inversión

Gracias por su atención!

Preguntas?

Ing. Juan Carlos Pacheco, PMP


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