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GERENCIA DE GESTIÓN DE OPERACIONES CONTROL DE PROYECTOS

Procedimiento para la Mejora de Procesos Constructivos

Código: PG-PRD-MPC Revisión: 2 Página: 1 de 45

CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS

Rev. Nº Fecha Descripción Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

0 16/07/10 Emisión Luis Gotelli

Ing. Productividad

Melquiades Damián Jefe de Control de

Proyectos

César Coloma Gerente de Gestión

de Operaciones

1 12/01/12 Revisión General Eduardo Palomino

Jefe de Productividad

Jorge Morán Jefe de Control de

Proyectos

Melquiades Damián Gerente de Gestión

de Operaciones

2 30/04/14 Revisión General Darío Cueto

Jefe de Productividad

Jorge Morán Jefe de Control de

Proyectos

Carlos Alfaro Gerente de Gestión

de Operaciones

Firmas de la revisión vigente

PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DE PROCESOS CONSTRUCTIVOS




Tabla de Contenido

1. Propósito............................................................................................................................................ 3

2. Alcance .............................................................................................................................................. 3

3. Documentos de Referencia ............................................................................................................... 3

4. Responsabilidades ............................................................................................................................ 3

5. Definiciones ....................................................................................................................................... 3

6. Implementación de la Metodología Lean Six Sigma ......................................................................... 9

6.1. Propósitos .......................................................................................................................................... 9

6.1.1. Propósito Principal ............................................................................................................................. 9

6.1.2. Propósitos Específicos ...................................................................................................................... 9

6.2. Aplicación de la Metodología........................................................................................................... 10

6.2.1. Definir: Identificación y Definición ................................................................................................... 11

6.2.2. Medir: Mediciones Iniciales ............................................................................................................. 14

6.2.3. Analizar: Análisis de Datos .............................................................................................................. 20

6.2.4. Mejorar: Propuestas e Implementación de Mejoras ........................................................................ 21

6.2.5. Controlar: Monitoreo y Control de Procesos ................................................................................... 22

6.3. Recursos.......................................................................................................................................... 23

6.4. Programa de Implementación ......................................................................................................... 23

6.5. Entregables de Gestión ................................................................................................................... 24

7. Principales Herramientas de Medición ............................................................................................ 24

7.1. Muestreo del Trabajo ....................................................................................................................... 24

7.2. Cartas de Balance ........................................................................................................................... 30

7.3. Estudio de Métodos: ........................................................................................................................ 34

7.4. Encuesta de Detenciones................................................................................................................ 39

7.5. Estudio de Tiempos ......................................................................................................................... 40

7.6. Técnicas Fílmicas ............................................................................................................................ 40

8. Buenas Prácticas ............................................................................................................................. 41

9. Anexos ............................................................................................................................................. 43

9.1. Diagrama Causa - Efecto ................................................................................................................ 43

9.2. Diagrama de Pareto ........................................................................................................................ 45




1. Propósito

El presente procedimiento tiene por finalidad definir y aplicar una metodología de mejora de la

productividad de los procesos constructivos, basada en la metodología DMAMC de Six Sigma.

Esta metodología es aplicable, toda vez que se cuente con una confiabilidad alta en el

Planificación como consecuencia de un control efectivo de los flujos de información y recursos en

el proyecto.

2. Alcance

El presente procedimiento es aplicable en todos los proyectos donde participe Cosapi, ya sea al

100% o en consorcio.

En el caso de consorcios, adicional a las consideraciones del presente procedimiento, podrán

tenerse en cuenta además las políticas pactadas con los socios.

3. Documentos de Referencia

Procedimiento para la Elaboración de Programas Intermedios y Semanales (PG-PLN-UPL)

Procedimiento para la Elaboración del Informe Semanal de Producción (ISP) (PG-PRD-ISP)

Pande, Peter y Neuman, Robert. “Las claves prácticas de Seis sigma”, Ed. Mc Graw Hill, 1°

Edición. USA, 2004.

4. Responsabilidades

El Gerente de Proyecto y/o Jefe de Obra es el responsable de velar por el fiel cumplimiento

del presente procedimiento.

El Ing. de Productividad es responsable de la implementación del presente procedimiento. En

caso el proyecto no tenga asignado un Ing. de Productividad, el responsable de la

implementación será el Jefe de Control de Proyectos.

5. Definiciones

Productividad

Medición de la eficiencia con que los recursos son utilizados para completar un producto

específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. Es decir, la

productividad comprende tanto la eficiencia (buena utilización de recursos) como la

efectividad (logro de metas).




Matemáticamente puede ser expresado como la relación entre la cantidad producida (m

2, m

3,

m, Kg, etc.) y los recursos empleados en ello (HH, HM, cantidad de materiales, etc.)

Productividad = Cantidad producida / Recursos empleados

En la Figura 1 se muestra la relación existente entre productividad, eficiencia y efectividad.

Buena Pobre

Alto

Eficiente y Efectivo

ALTA

PRODUCTIVIDAD

Ineficiente pero Efectivo

Bajo Eficiente pero Inefectivo Ineficiente e Inefectivo

Utilización de Recursos

Logro de

Metas

Figura 1. Relación existente entre Productividad, Eficiencia y Efectividad.

Rendimiento

El rendimiento es el inverso de la productividad:

Rendimiento = Recursos empleados / Cantidad producida

Tipos de Productividad

Considerando los distintos tipos de recursos en un proyecto, es posible hablar de lo siguiente:

a) Productividad de la Mano de Obra

La productividad de la mano de obra mide las cantidades producidas con relación a las

horas hombre empleadas, es decir, unidades de construcción / horas hombre.

Por ejemplo: m2 de encofrado / HH empleadas para encofrar.

b) Productividad de los Equipos

La productividad de los equipos mide las cantidades producidas con relación a las horas

máquina empleadas, es decir, unidades de construcción / horas máquina.

Por ejemplo: m3 excavados / HM empleadas para excavar.

c) Productividad de los Materiales

La productividad de los materiales mide las cantidades producidas con relación al recurso

material, es decir, unidades de construcción / cantidad de materiales.




Por ejemplo: m

2 de pared / cantidad de ladrillos empleados.

Nivel de Actividad

Distribución de la utilización del tiempo de la mano de obra y/o los equipos en ciertas

categorías. En general, las categorías más usadas son los Trabajos: Productivo, Contributorio

y No Contributorio.

a) Trabajo Productivo (TP):

Aquel trabajo que aporta en forma directa a la producción.

Por ejemplo:

- Edificaciones: Asentar ladrillos, colocar zócalos.

- Montaje: Empernar equipo montado.

- Infraestructura: Excavar, colocar y compactar rellenos.

- Proyectos Industriales: Colocar tuberías, soldar.

- Proyectos Civiles: Encofrar, colocar acero y concreto.

b) Trabajo Contributorio (TC):

Aquel trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo

productivo.

Por ejemplo: Transportar materiales y equipos; ordenar y limpiar; recibir o dar

instrucciones; leer planos; medir, etc.

c) Trabajo No Contributorio (TNC):

Aquel trabajo que no aporta valor (ni directa ni indirectamente), pero en el que se

consumen recursos.

Por ejemplo: Caminar con las manos vacías, esperar que otro obrero termine su trabajo,

ir al baño, rehacer trabajos, descansar, etc.

Estudio del trabajo

Conjunto de herramientas que permiten medir, estudiar, analizar y mejorar el desempeño de

procesos constructivos específicos que sean críticos para el proyecto.

Se deben realizar periódicamente durante la ejecución de los procesos constructivos críticos,

para obtener información detallada -cualitativa y cuantitativa- que pueda ser utilizada para

mejorar continuamente el desempeño de dichos procesos.




Cantidad de Trabajo Productivo

Reduciendo o eliminando los Trabajos Contributorios y No Contributorios, obtendremos una

mayor cantidad de Trabajo Productivo. La técnica a emplear más conocida es el Muestreo del

Trabajo.

Calidad del Trabajo Productivo

A pesar de contar con un alto nivel de Trabajo Productivo, no podemos asegurar la eficiencia

máxima del trabajo. Por lo tanto, debemos estudiar el proceso constructivo para simplificar

pasos y/o cambiar el método, con la finalidad de incrementar la producción con los mismos

recursos. Una de las técnicas a emplear es el Estudio de Métodos.

Técnica del Valor Ganado

Herramienta de control de proyectos utilizada para medir y evaluar el desempeño de un

proyecto ó alguno de sus procesos a una fecha de corte determinada, respecto al

cumplimiento de sus objetivos de tiempo y costo. A través de esta herramienta, es posible

determinar si un proyecto ó alguno de sus procesos están adelantados ó atrasados respecto

al plazo programado, y si están por encima ó por debajo del costo previsto.

A continuación se definen algunos términos relacionados:

a) Valor Planeado (PV: Planned Value)

Es el costo presupuestado del trabajo planificado o programado de un proceso,

entregable del WBS o total del proyecto en un momento determinado.

b) Valor Ganado o Previsto (EV: Earned Value)

Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado de un proceso, entregable del

WBS o total del proyecto en un momento determinado.

c) Costo Real (AC: Actual Cost)

Es el costo del trabajo realmente ejecutado de un proceso, entregable del WBS o total del

proyecto en un momento determinado.

Para cada uno de los procesos, entregables del WBS o total del proyecto a una fecha de

corte determinada, es posible calcular los siguientes índices de desempeño:




Índice de Desempeño del Cronograma (SPI: Schedule Performance Index)

El SPI se usa para monitorear el estado del cronograma del proyecto. El SPI es igual a la

razón entre el Valor Ganado o Previsto (EV) y el Valor Planeado (PV).

SPI = EV / PV

Donde:

SPI > 1: Adelantado respecto del Cronograma

SPI = 1: Igual al Cronograma

SPI < 1: Atrasado respecto del Cronograma

Índice de Desempeño del Costo (CPI: Cost Performance Index)

El CPI es igual a la razón entre el Valor Ganado o Previsto (EV) y el Costo Real (AC). El

CPI es el indicador de la eficiencia de los costos.

CPI = EV / AC

Donde:

CPI > 1: Menor costo que el Presupuestado (Buen desempeño)

CPI = 1: Igual costo que el Presupuestado

CPI < 1: Mayor costo que el Presupuestado (Mal desempeño)

A continuación se muestra un ejemplo de Valor Ganado:

Enunciado:

El proceso A, cuenta con los siguientes valores actualizados del presupuesto:

Costo total = S/. 100,000; Metrado total = 25,000 und; Ratio de costo = S/. 4.00 / und

A una fecha de corte determinada, se cuenta con la siguiente información:

Avance programado acumulado: 5,000 und (Planeamiento)

Avance real acumulado: 5,500 und (Oficina Técnica)

Costo real acumulado: S/. 27,500 (Costos)

Se solicita calcular y evaluar los respectivos índices de desempeño (SPI y CPI) obtenidos

a la fecha de corte indicada.




Solución:

a) Valor Planeado (PV): Es el costo presupuestado del trabajo planificado o programado

(5,000 und). Se debe usar el ratio presupuestado o previsto de costo (S/. 4.00 / und)

PV = 5,000 und x S/. 4.00 / und = S/. 20,000

b) Valor Ganado o Previsto (EV): Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado

(5,500 und). Se debe usar el ratio presupuestado o previsto de costo (S/. 4.00 / und)

EV = 5,500 und x S/. 4.00 / und = S/. 22,000

c) Costo Real (AC): Es el costo del trabajo realmente ejecutado (5,500 und). En este caso se

conoce el costo real (S/. 27,500)

AC = S/. 27,500

d) Luego de obtener estos costos, ahora es posible calcular los índices de desempeño:

SPI = EV / PV = S/. 22,000 / S/. 20,000 = 1.10

CPI = EV / AC = S/. 22,000 / S/. 27,500 = 0.80

e) De los resultados obtenidos se concluye que el proceso A se encuentra adelantado

respecto al cronograma, pero se está gastando más de lo previsto:

SPI > 1: Adelantado respecto del Cronograma

CPI < 1: Mayor costo que el Presupuestado (Mal desempeño)

Metodología Lean Six Sigma

Es una metodología de mejora basada en la metodología DMAMC de Six Sigma y apoyada

por los principios fundamentales de Lean Construction. Utiliza las siguientes herramientas y/o

técnicas:

- Estudio de Trabajo (Estudio de tiempo y métodos)

- Diagramas Causa-Efecto (Ver más detalle en el Anexo 9.1)

- Diagramas de Flujo




- Estudios de Correlación entre Mediciones (Cálculos estadísticos de nivel de significancia)

- Técnica de Valor Ganado

En esta última se incorpora el concepto de “Factor de Oportunidad de Mejora” (MEJ) con

el fin de observar claramente los procesos que necesitan ser estudiados, ya que conjuga

los valores de los índices de desempeño (CPI y SPI) con los del saldo del proceso y la

incidencia del mismo respecto al costo directo del presupuesto.

La metodología DMAMC se refiere a seguir el siguiente procedimiento de mejora: Definir,

Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

6. Implementación de la Metodología Lean Six Sigma

6.1. Propósitos

6.1.1. Propósito Principal

Desarrollar y aplicar métodos de mejora de procesos en los proyectos de Cosapi,

identificando las principales causas de improductividad, así como definir

procedimientos constructivos en los cuales se optimicen los recursos y se

minimicen los desperdicios, los cuales serán útiles para elevar la calidad (Aumento

de la satisfacción del cliente) y productividad (Control y reducción de variabilidad a

través del entendimiento de las causas raíz), que conlleven al cumplimiento del

plazo y costo previsto.

6.1.2. Propósitos Específicos

Elevar los indicadores de productividad de los procesos críticos en estudio en un

mínimo de 10%. Si en el proyecto se estuviera siguiendo un proceso de mejora

continua implícito, este porcentaje de mejora deberá ser evaluado.

Elevar la productividad global del proyecto en un 5%. Si en el proyecto se

estuviera siguiendo un proceso de mejora continua implícito, este porcentaje de

mejora deberá ser evaluado.

Reducir el porcentaje de TNC de las actividades componentes.

Incorporar diagramas de procesos o complementos (Como lecciones aprendidas,

buenas prácticas o aclaraciones en el desarrollo del procedimiento mismo) en los

procedimientos constructivos que permitan mejorar la efectividad y eficiencia de

los procesos analizados del proyecto.

Disminuir la variabilidad de los procesos críticos (Cuantificación de niveles sigma).




6.2. Aplicación de la Metodología

En la Figura 2 se muestra un diagrama resumen del ciclo de mejora de procesos que se

propone seguir durante la implementación de la metodología:

Figura 2. Diagrama Resumen de la Metodología de Mejora de Procesos Lean Six Sigma

En el diagrama resumen se pueden apreciar las cinco etapas que conforman esta

metodología, las mismas que serán detalladas en el presente Procedimiento:

Definir: Identificación y Definición

Medir: Mediciones Iniciales

Analizar: Análisis de Datos

Mejorar: Propuestas e Implementación de Mejoras

Controlar: Monitoreo y Control de Procesos




6.2.1. Definir: Identificación y Definición

a) Identificación de Procesos a Mejorar

Análisis de Valor Ganado Inicial: Cálculo del Factor de Oportunidad de

Mejora

Es necesario establecer criterios claros para la selección de los procesos a

mejorar, tales como:

- Incidencia en el presupuesto.

- Baja productividad.

- Bajos Índices de desempeño (CPI y SPI).

- Alto porcentaje de saldo por ejecutar.

- Repetitividad.

Teniendo en cuenta los criterios mencionados líneas arriba y el Informe

Semanal de Producción (ISP) del proyecto, es posible calcular el Factor de

Oportunidad de Mejora (MEJ) de cada proceso a una fecha de corte

determinada, utilizando la siguiente fórmula:

Donde:

MEJ: Factor de oportunidad de mejora del proceso.

S (%): Saldo por ejecutar del proceso a la fecha de corte determinada.

Inc. (%): Incidencia del proceso respecto al costo total directo previsto.

CPI: Índice de desempeño del costo a la fecha de corte determinada

SPI: Índice de desempeño del cronograma a la fecha de corte determinada

En la Figura 3 se muestra a manera de ejemplo un cuadro resumen en el que

se puede apreciar el cálculo del factor MEJ de cinco procesos a una fecha de

corte determinada.

Identificación de Procesos Críticos

Los procesos que se elijan estudiar a detalle, serán los que posean el mayor

valor del factor MEJ, es decir mientras tengan más saldo por ejecutar, más




incidente sea el proceso y los índices de desempeño obtenidos a la fecha de

corte no sean los adecuados (Menores a 1).

Según esto el proceso que tendría que ser estudiado a detalle, según la Figura

3, debería ser el proceso N° 5 “Trabajos de alcantarillas, badenes y bajadas de

agua” ya que tiene el mayor valor del factor MEJ.

Ítem Proceso S(%) Inc. (%) CPI SPI MEJ

1Trabajos de perfilado en

transitabilidad13% 5% 1.22 1.00 0.6

2 Explotación de canteras 23% 5% 0.65 0.90 2.1

3 Colocación de material granular 72% 3% 1.82 1.77 0.7

4Transporte de material granular,

agregados y arena88% 6% 0.71 1.98 3.5

5Trabajos de alcantarillas,

badenes y bajadas de agua66% 14% 1.15 0.95 8.6

Figura 3. Ejemplo de Cálculo del Factor MEJ

Con el fin de obtener mejoras, es importante elegir procesos repetitivos. Los

cuales brinden una mayor oportunidad de mejora.

b) Definición de Procesos a Mejorar

Identificación de Recursos Críticos

Para la identificación de los recursos críticos para cada proceso, se siguen los

siguientes pasos:

- Se analiza la composición del costo unitario del proceso, para lo cual se

realiza un diagrama Pareto de los recursos generales (Mano de Obra,

equipos, materiales, subcontratos, vehículos).

- Se buscan los recursos incidentes componentes del recurso general

seleccionado en el paso anterior (Excavadoras, cargadores, Mano de Obra,

etc.), realizando otro diagrama de Pareto. (Ver más detalle del Diagrama de

Pareto en el Anexo 9.2)

Teniendo seleccionados los recursos críticos, se procede a la medición de los

mismos, con el fin de encontrar las causas de los bajos índices de desempeño

encontrados.




Identificación de Requerimientos del Cliente y Objetivos del Proyecto de

Mejora

Se recomienda analizar y priorizar los requisitos del cliente (Especificaciones

técnicas del proyecto) así como obtener indicadores vinculados a los requisitos

prioritarios (Por ejemplo: Espesor mínimo de tarrajeo y porcentaje de

desperdicio de ladrillos) en función a los cuales se definirán los objetivos del

proyecto de mejora (Por ejemplo: Se definirán rangos específicos tanto para el

espesor de tarrajeo como para el porcentaje de desperdicio de los ladrillos).

Definición de Alcance de los Procesos a Estudiar

Se debe identificar y documentar el proceso a estudiar. Por medio de un

Diagrama SIPOC es posible representar gráficamente un determinado proceso.

En la Figura 4 se muestra un ejemplo de Diagrama SIPOC.

Supplier Input Process Output Customer

Proveedor Input Proceso Output Cliente

-Equipo de

Topografía y

Desbroce

-Limpieza de

Terreno

Revisión de

pendientes

-Superficie

con

pendiente

prevista

-Nivelación de

Sub rasante

-Trazo y

replanteo

Formación de

plataforma

-Mejoramiento

de subrasante

Corte de

Talud

Carguio de

material

Diagrama SIPOC

Figura 4. Ejemplo de Diagrama SIPOC

Es posible centrar la atención en una etapa sospechosa del proceso,

realizando un estudio de movimientos a dicha etapa.

Formación de Equipo de Mejora de Procesos

El equipo de mejora debe estar integrado por:




- Gerente de Proyecto.

- Jefe de Producción.

- Responsable del proceso en estudio.

- Líder del Proyecto de Innovación, responsable de aplicar la metodología

Lean Six Sigma.

- Responsables de Productividad del Proyecto.

El equipo de mejora debe reunirse según lo indicado en el cronograma de

implementación establecido, para coordinar y debatir ideas de mejoras a

implementar en los procesos en estudio.

6.2.2. Medir: Mediciones Iniciales

Definición de Indicadores Clave

Antes de empezar el proceso de medición, se deben identificar los índices y/o

ratios a calcular durante el proceso descrito, los mismos que estarán directamente

relacionados a los requisitos del cliente (Especificaciones técnicas) y a las causas

raíz que originan las improductividades.

Plan de Recolección de Datos

Según la dificultad del proceso a estudiar, se debe establecer un cronograma de

recolección y toma de datos.

Análisis Preliminar de Causas que Originan Variaciones

En base a observaciones preliminares, se puede bosquejar un diagrama causa-

efecto inicial, donde se plasme las suposiciones iniciales y el juicio sistemático de

expertos.

Aplicación de Técnicas Estadísticas de Medición

Con el apoyo de la Gerencia de Proyecto, se debe proceder a realizar las

mediciones iniciales al proceso. Para la medición del Nivel de Actividad,

identificación de secuencias de operaciones y causas raíces de improductividades,

se debe proceder de la siguiente manera:

1. Definir los objetivos de la medición.

2. Se deben seleccionar las tareas más representativas y repetitivas así como

clasificarlas en tareas productivas, contributorias y no contributorias según el

proceso y los recursos que se estén analizando.




3. Se deben identificar los procesos Proveedores y Clientes, que se

interrelacionan directamente con el proceso en estudio, plasmados en el

diagrama SIPOC.

4. Habiendo identificado los objetivos y clasificado las tareas, se debe empezar

con el muestreo del trabajo y/o con los estudios de tiempo-movimiento, para lo

cual se debe proceder de la siguiente forma:

- Se debe establecer el procedimiento de medición.

- Se debe definir la cantidad de datos (Intervalo de medición, número de

jornadas para la toma de datos).

- Se deben seleccionar los equipos y/o cuadrillas a ser medidas.

- Se debe identificar al personal obrero que participa de las tareas

componentes del proceso.

- Se debe comenzar con la medición del proceso por jornadas completas.

Para la toma de datos es recomendable el uso de Tablets electrónicos.

Figura 5. Uso de Tablets durante las Mediciones de los Procesos

- Se deben anotar los volúmenes producidos para cada proceso en estudio,

así como para cada tarea componente, a manera de obtener los

rendimientos iniciales del proceso en estudio.

5. Finalmente, se deben graficar los porcentajes promedios (Los cuales se

obtienen del promedio ponderado de las jornadas) obtenidos durante las

mediciones iniciales (Gráfico de distribución de tiempos, causas de tiempos no

contributorios y variación del nivel de actividad diario obtenido).




En el siguiente capítulo (7) se muestra a más detalle algunas de las herramientas

utilizadas para la medición de los procesos.

Cálculo de DPU, DPMO y Nivel Sigma

Es posible valorar las muestras de datos recolectados de dos formas:

1. Para entregables conformes / no conformes

Una vez identificadas las oportunidades de defectos, la siguiente tarea es

tomar una muestra representativa de unidades y medirlas con respecto a los

criterios.

Para el cálculo de el Porcentaje de Defectos (DPU) y el valor de Defectos por

Millón de Oportunidades (DPMO) se deben utilizar las siguientes fórmulas:

Donde:

DPU: Porcentaje de defectos.

DPMO: Número real de defectos observados, extrapolado a cada 1’000,000

de oportunidades.

D: Número de defectos detectados.

N: Número de unidades procesadas.

O: Porcentaje de posibilidad de encontrar el defecto.

El proceso de determinar el valor de DPMO tiene dos utilidades principales:

- Determinar qué proceso debe ser mejorado, tomando en cuenta la

complejidad del producto.

- Empezar a aislar la(s) causa(s) de los defectos.

Una vez obtenido el valor de DPU y DPMO es posible conocer el valor del

rendimiento (100% - DPU) y utilizando los valores referenciales de la tabla

mostrada en la Figura 6, es posible inferir el nivel sigma del proceso.




DPMORENDIMIENTO

(%)

NIVEL EN

SIGMADPMO

RENDIMIENTO

(%)

NIVEL EN

SIGMA

933200 6.68 0.00 52100 94.79 3.13

915450 8.455 0.13 40100 95.99 3.25

894400 10.56 0.25 30400 96.96 3.38

869700 13.03 0.38 22700 97.73 3.50

841300 15.87 0.50 16800 98.32 3.63

809200 19.08 0.63 12200 98.78 3.75

773400 22.66 0.75 8800 99.12 3.88

734050 26.595 0.88 6200 99.38 4.00

691500 30.85 1.00 4350 99.565 4.13

645650 35.435 1.13 3000 99.7 4.25

598700 40.13 1.25 2050 99.795 4.38

549750 45.025 1.38 1300 99.87 4.50

500000 50 1.50 900 99.91 4.63

450250 54.975 1.63 600 99.94 4.75

401300 59.87 1.75 400 99.96 4.88

354350 64.565 1.88 230 99.977 5.00

308500 69.15 2.00 180 99.982 5.13

265950 73.405 2.13 130 99.987 5.25

226600 77.34 2.25 80 99.992 5.38

190800 80.92 2.38 30 99.997 5.50

158700 84.13 2.50 23.35 99.99767 5.63

130300 86.97 2.63 16.7 99.99833 5.75

105600 89.44 2.75 10.05 99.999 5.88

84550 91.545 2.88 3.4 99.99966 6.00

66800 93.32 3.00

Figura 6. Tabla de Valores de Nivel Sigma por DPMO y Rendimiento Obtenido

Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los

defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de

Six Sigma (Nivel en Sigma=6) es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón

de eventos u oportunidades (DPMO=3.4), entendiéndose como defecto

cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos

del cliente.

Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio

de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la

desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo

de la metodología Six Sigma es reducir ésta de modo que el proceso se

encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del

cliente.

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación:

http://es.wikipedia.org/wiki/DPMO

http://es.wikipedia.org/wiki/Distribuci%C3%B3n_normal#Propiedades

http://es.wikipedia.org/wiki/Desviaci%C3%B3n_est%C3%A1ndar




- Proceso 1: Tarrajeo de muros exteriores e interiores

Se ha definido como objetivo de mejora del proyecto que el espesor de

tarrajeo de muros exteriores e interiores debe ser menor a 1.5 cm. Se ha

realizado la medición de los espesores de tarrajeo en una semana,

obteniéndose la siguiente información:

Se han medido 120 puntos de nivelación (N=120), obteniéndose 13 puntos

con espesores mayores a 1.5 cm (D=13) por lo que asumiendo un

porcentaje de posibilidad de encontrar el defecto de 50% (O=50%), el valor

del porcentaje de defectos resulta 21.7 % (DPU=21.7% y DPMO=217,000).

Al tener un porcentaje de defectos de 21.7%, el rendimiento resulta de

78.3% y utilizando los valores referenciales de la tabla mostrada en la

Figura 6, es posible inferir que el nivel sigma obtenido es de 2.31.

- Proceso 2: Tarrajeo de cielo raso

También se ha definido como objetivo de mejora del proyecto que el

espesor de tarrajeo de cielo raso debe ser menor a 1.5 cm. Se ha realizado

la medición de los espesores de tarrajeo en una semana, obteniéndose la

siguiente información:

Se han medido 95 puntos de nivelación (N=95), obteniéndose 16 puntos con

espesores mayores a 1.5 cm (D=16) por lo que asumiendo un porcentaje

de posibilidad de encontrar el defecto de 50% (O=50%), el valor del

porcentaje de defectos resulta 33.7 % (DPU=33.7% y DPMO=336,842).

Al tener un porcentaje de defectos de 33.7%, el rendimiento resulta de

66.3% y utilizando los valores referenciales de la tabla mostrada en la

Figura 6, es posible inferir que el nivel sigma obtenido es de 1.94.

Con los valores determinados (N, O y D) y utilizando el formato mostrado en la

Figura 7, es posible determinar el valor del nivel sigma. Para el caso del

ejemplo (Proceso 2), al procesar la información el valor del nivel sigma resulta

1.94.

De los resultados obtenidos se puede concluir que el proceso que necesita de

mayor atención es el Proceso 2 (Tarrajeo de cielorraso con espesor menor o

igual a 1.5 cm) ya que presenta el mayor valor de DPU y DPMO; y por

consiguiente un menor nivel sigma.




Figura 7. Formato de Cálculo para Entregables Conformes/No Conformes

2. Para entregables que deben estar en un rango de tolerancias

Para calcular el nivel sigma para entregables que deben estar en un rango de

tolerancias, al tener una muestra de datos, es necesario calcular la media y

desviación estándar, así como considerar los límites inferior y superior

correspondientes.

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación:

- Proceso 2: Tarrajeo de cielo raso

Se ha definido como objetivo de mejora del proyecto que el espesor de

tarrajeo de cielo raso debe ser 1.5 cm. con un rango de tolerancia de +/-

0.05 cm.

Se ha realizado la medición de los espesores de tarrajeo y se cuenta con

una muestra de datos recolectada, obteniéndose la siguiente información:

La media obtenida es 1.47 cm (Media=1.47) y la desviación estándar 0.03

(S=0.03). Como se ha establecido un rango de tolerancia, el límite superior

es 1.55 cm y el inferior 1.45 cm (USL=1.55 y LSL=1.45).

Con los valores determinados (Media, S, USL y LSL) y utilizando el formato

mostrado en la Figura 8, es posible determinar el valor del nivel sigma. Para

el caso del ejemplo, al procesar la información el valor del nivel sigma

resulta 2.11.




Figura 8. Formato de Cálculo para Entregables que deben estar en un Rango

de Tolerancias

6.2.3. Analizar: Análisis de Datos

Teniendo ordenados y preparados los resultados de las mediciones iniciales, se debe

proceder a utilizar las siguientes herramientas de análisis:

Diagrama Causa-Efecto Final

En base al diagrama de causa-efecto inicial, con la finalidad de encontrar las

causas principales de las esperas y detenciones, se deben elaborar los diagramas

causa-efecto finales, los mismos que deben ser discutidos en las reuniones del

equipo de mejora.




Cálculo de Indicadores de Productividad

Incidencias, causas de esperas y detenciones, ratios de productividad (m3/HH,

m2/HH) inicialmente obtenidos, revisión de DPMO y niveles sigma iniciales, entre

otros factores de producción.

Análisis Cuantitativo de Correlación

Para verificar el grado de correlación entre las principales causas de

improductividad y los indicadores clave, se deben realizar pruebas de significación

estadística (Regresión Lineal). Por ejemplo, esto se puede llevar a cabo cuando se

requiera verificar los factores que guarden relación directa con el ratio de

colocación de concreto (HH/m3) como son el momento del inicio del vaciado,

número de operadores de grúa.

.

Elaboración de Diagramas de Flujo

Esto según lo denotado en los procedimientos iniciales del proceso, utilizando la

simbología de la OIT1. Por medio de estos diagramas, se muestra una visión

general de la secuencia de tareas que se viene siguiendo durante la ejecución del

proceso inicialmente denotado.

Observaciones y Oportunidades de Mejora

Finalmente, apoyándose en los análisis anteriores se deben listar las

observaciones más resaltantes sobre los resultados inicialmente obtenidos, de los

cuales se pueden inducir recomendaciones, así como denotar las oportunidades

de mejora.

6.2.4. Mejorar: Propuestas e Implementación de Mejoras

Propuestas de Mejoras a implementar

Se debe proceder a traducir las oportunidades de mejora listadas anteriormente en

propuestas claras de implementación en la ejecución final del proceso en estudio.

1 En la actualidad, la OIT nos recomienda que para hacer constar en un diagrama todo lo referente a

un trabajo u operación, resulta mucho más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes, que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier obra.




Por ejemplo, para el caso de procesos que tienen a los equipos como recurso

crítico, se debe agregar recomendaciones de operación en movimientos de tierra y

canteras dadas en el Handbook CATERPILLAR2.

Implementación de Mejoras y Mediciones Finales

Mediante capacitación constante a operarios, operadores de equipos, jefes de

grupo y supervisores, se debe comenzar a implementar las propuestas listadas

anteriormente (Prueba de menor escala), así como hacer seguimiento en campo

con el apoyo del ingeniero responsable del proceso en estudio. Luego se debe

proceder con la primera ronda de recolección de datos finales, a manera de

comprobar el impacto de las mejoras implementadas.

Comprobación de Mejoras

De resultar un incremento significativo de los ratios de productividad, se debe

proceder con la implementación a mayor escala de las mejoras propuestas. De lo

contrario se deben realizar los ajustes necesarios y volver a poner en marcha la

prueba a menor escala. Luego se debe proceder con la última ronda de

recolección de datos finales.

Análisis de Mejoras Obtenidas

Se deben agrupar los resúmenes de datos iniciales y finales; y se deben plasmar

los mismos en cuadros, gráficos y diagramas de flujo comparativos, de los cuales

se pueda deducir el nivel de mejoras alcanzada al implementar las propuestas.

Finalmente, se deben listar las mejoras más relevantes observadas en los cuadros

comparativos, así como aspectos sobresalientes de la implementación de mejoras

para el proceso en estudio.

6.2.5. Controlar: Monitoreo y Control de Procesos

Desarrollo e Implementación de Plan de Control

Se debe programar la frecuencia de recolección de datos en campo, después de

haber implementado las mejoras.

Control y Seguimiento de Procesos

Semanalmente se deben presentar los siguientes reportes:

2 Handbook CATERPILLAR, Manual de Rendimiento Ed. 39.Enero 2009/Pág. 4-187.




- Informe Semanal de Producción (ISP) donde se calculen y analicen los índices

de desempeño CPI y SPI. Principalmente deben referirse a las fechas en las

que se realizaron las mediciones de los procesos.

- Variación de índices de desempeño, a manera de ver la variación global del

estado del proceso con respecto al cronograma y al costo previsto. Se deben

realizar gráficos comparativos.

6.3. Recursos

Para implementar el sistema de mejoramiento de la productividad en los proyectos se

requiere de:

2 Controladores (Personal en régimen común).

2 Tablets o PDAs.

Mecanismos de identificación de equipos y/o personal sujetos a medición (Stickers)

6.4. Programa de Implementación

En la Figura 9 se muestra la secuencia y duración aproximada de cada una de las etapas de

la implementación de la metodología Lean Six Sigma.

Figura 9. Programa de Implementación de la Metodología Six Sigma




6.5. Entregables de Gestión

Los entregables de Gestión deben ser los Informes Mensuales de Productividad, los cuales

deben contener:

Registro de mediciones y resultados iniciales y finales.

Registro de ratios y/o rendimientos reales antes y después de la implementación.

Registro de procedimientos de ejecución antes y después de la implementación.

Consolidación de resultados por proceso.

7. Principales Herramientas de Medición

La medición del trabajo ha sido ampliamente utilizada en la industria manufacturera para el

análisis de operaciones, con el objetivo de mejorar la productividad. Actualmente, es de uso

común también en la Construcción.

El objetivo de la medición del trabajo es identificar las pérdidas que merman el Trabajo

Productivo.

Se consideran como pérdidas a todas aquellas actividades que no agregan valor, pero que

consumen tiempo, recursos y espacio, generando mayores costos en un sistema de producción.

Al identificar y reducir las pérdidas en la construcción, se busca incrementar la productividad y por

lo tanto reducir los costos asociados.

La medición del trabajo, para identificar las pérdidas y mejorar la productividad, es posible a

través de sencillas herramientas, tales como:

- Muestreo del Trabajo

- Carta de Balance

- Estudio de Métodos

- Encuesta de Detenciones

- Estudio de Tiempos

- Técnicas Fílmicas

7.1. Muestreo del Trabajo

Es un método de muestreo aleatorio que permite medir el Nivel de Actividad de cualquier

proceso o de todo el proyecto. Algunas características que definen el método son:

Diagnosticar: Comparar con

patrón, Identificar Problem.

y Causas

EVALUAR




- Es una medición para análisis cuantitativo, en términos de tiempos.

- Se aplica principalmente a la Mano de Obra y/o Equipos.

- Las observaciones del muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.

- Se deben establecer categorías predeterminadas para clasificar las observaciones (TP,

TC, TNC).

- Los resultados permiten realizar inferencias estadísticas.

Algunas ventajas del método son:

- Simple de llevar a cabo y económica.

- Fácil de comprender.

- Estadísticamente confiable.

- Entrega información útil y actualizada.

A continuación se detalla el procedimiento:

a. Definición del Objetivo

Como cualquier plan, el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente

establecido. Si la meta es medir el Nivel General de Actividad (NGA) del proyecto, el plan

deberá diseñarse en torno a un número de categorías de trabajo muy generales

identificando las categorías (operario, oficial, peón), más no a cada trabajador. Si el

objetivo del estudio es más detallado, las características del plan deben ser estudiadas

más cuidadosamente.

Por ejemplo, si se desea ayudar en la identificación de áreas del proyecto que presentan

problemas, entonces será necesario establecer algún medio de identificación del área

para cada trabajador, de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente

transiten por el sector de estudio.

b. Selección de Categorías

Es muy importante que el personal de campo participe en la selección de las categorías

que se usarán en el muestreo del trabajo y en la definición de su alcance para evitar

conflictos de criterio. Existen dos interrogantes que es necesario contestar

cuidadosamente una vez que se han seleccionado las categorías de trabajo que se

usarán en el muestreo:

¿Ayudan las categorías al cumplimiento de los objetivos del Plan de Muestreo?

¿Entregan estas categorías la información necesaria para que se tomen acciones

adecuadas?




En cuadro de la Figura 10 se muestran algunas categorías que se podrían emplear:

Cod. TP Cod. TC Cod. TNC

C Concreto T Transporte O Ocioso

A Acero I Instrucciones E Espera

N Encofrado M Medir V Viaje

EX Excavación L Limpieza B Nec.

FisiológicasRE Relleno S Seguridad R Trabajo rehecho

X Inspección D Descanso

Y Otros TC Z Otros TNC

Figura 10. Categorías de Trabajo

c. Toma de Datos

Para efectuar un muestreo del trabajo se debe tener en cuenta lo siguiente:

- De acuerdo a las teorías de muestreo estadístico, se requiere un mínimo de 384

observaciones para ser consideradas estadísticamente válidas con un margen de

error de 5% y una confiabilidad de 95%. Estas observaciones pueden ser resultado

de una medición ininterrumpida o el acumulado de varias mediciones al día (lo cual

es aconsejable porque las condiciones son variables en un mismo día).

- Se recomienda tomar 03 muestras como mínimo en la semana.

- Se debe emplear un mismo criterio al realizar el muestreo en cada trabajador.

- Las observaciones no deben tener una relación secuencial, pues la idea es que en

instantes determinados aleatoriamente, el muestreador registre las actividades que

tiene a la vista.

- La frecuencia de observación debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio,

dependiendo del tipo y oportunidad de la información que se quiera obtener. No existe

un tiempo límite para terminar de realizar el muestreo.

- Es importante que al registrar lo observado, el muestreador considere la acción que la

persona muestreada está haciendo en ese instante, es decir, no debe pensar sobre la

tarea que acaba de terminar o está a punto de hacer.

- Comparaciones entre varias observaciones son válidas solamente si las situaciones

de trabajo son sustancialmente las mismas.

El proceso de toma de datos se puede realizar de dos formas: por recorrido y desde una

posición fija.

- El muestreo por recorrido permite diagnosticar la situación actual del proyecto o de un

proceso determinado en distintos frentes de trabajo, pudiendo identificar de esta




manera a qué se requiere dar mayor atención. El resultado es el Nivel General de

Actividad (NGA).Para ello es importante contar con un plano general donde se pueda

identificar claramente las áreas del proyecto.

- El muestreo desde una posición fija permite diagnosticar un proceso constructivo

específico. Al definir la posición del muestreador, debemos considerar que no

debemos interferir ni distraer el normal desarrollo de trabajos ni exponer la seguridad

de los trabajadores ni del muestreador.

Para facilitar la identificación de la categoría y cuadrilla del personal, se sugieren dos

metodologías:

Numeración del Personal Obrero

- Emplear stickers con fondo color blanco y números color negro.

- Tamaño mínimo sugerido: Largo = 6 cm. Ancho = 5 cm.(Ver Figura 11)

- Se sugiere colocar el sticker en un lado, en ambos, o en la parte posterior del casco

para facilitar su visualización.

- El número asignado a cada trabajador debe ser personal e intransferible en el

proyecto (Por ejemplo: Si un obrero fuera liquidado, su número no deberá ser

asignado a otro obrero ingresante).

- Se sugiere entregar el número al personal luego de su charla de seguridad y al retirar

sus EPP del Almacén. Este punto se debe coordinar con la administración.

- Se sugiere adquirir al menos dos juegos de stickers para poder reemplazarlos

inmediatamente cuando fuera necesario.

- El Jefe de Grupo es el responsable que el personal de su cuadrilla esté

correctamente numerado.

Figura 11. Numeración del Personal Obrero




Identificación de Categorías del Personal Obrero con Colores:

- Si por alguna razón no fuera factible implementar la numeración en los cascos por

regulaciones o problemas de visualización (en trabajos a desnivel, por uso de

cortavientos o tapones auditivos tipo orejera, problemas de accesibilidad a una zona

de trabajo, etc.), se sugiere identificar la categoría del personal usando colores

distintivos.

- Se sugiere optar por cascos de colores o stickers tipo banda.

- En caso de usar las bandas, el tamaño mínimo sugerido es: Largo = 6 cm. Ancho = 2

cm.

- Los colores sugeridos por categoría son: Oficiales = Rojo, Operarios = Azul,

Ayudantes = Amarillo.

d. Análisis de Datos

Para analizar los resultados obtenidos se debe realizar un informe en el que se anoten

las observaciones a discutir en las reuniones de obra, este informe debe contener:

- Descripción de la muestra, donde se detalle las características, hora de realización,

elementos incluidos, etc.

- Resultados, donde se presente los gráficos, cuadros u otro tipo de información

numérica proveniente de los datos tomados en campo.

- Observaciones, donde se discuta los resultados obtenidos y se describa situaciones

inesperadas presentadas durante el muestreo.

- Sugerencias, donde se proponga cambios con el fin de mejorar los resultados

obtenidos.

Por ejemplo, luego de realizar un muestreo del trabajo, se puede presentar la siguiente

información:

Descripción de la muestra

La muestra comprende la medición de todas las actividades que se encuentran

realizando en la obra.

En esta muestra se realizaron dos recorridos uno por la mañana y otro por la tarde. A

pesar de estar los cascos numerados no se encontró a todo el personal dado que

muchos de ellos estuvieron constantemente en movimiento o en zonas inaccesibles

para el muestreador.

Resultados

En la Figura 12 se muestran los resultados obtenidos:




51%

29%

20%

TP

TC

TNC

TP

TC

TN

C

7%

6%

10%

4%

7%

11%

4%

6%

6%

4%

2%

1%

1%

9%

9%

6%

3%

1%

3%

0%

Excavación

Eliminación de material

Relleno

Colocación de afirmado

Doblar

Colocar Acero

Atortolar

Transporte

Limpieza

Habilitado

Seguridad

Mediciones

Inspección

Prep. Mat. Campo

Viajes

Espera

Descanso

Baño

Tiempo Ocioso

Otros

Desglose del Trabajo Contributorio

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Prep. Mat. Campo Transporte Limpieza Habilitado Seguridad Mediciones Inspección

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Desglose del Trabajo No Contributorio

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Viajes Espera Descanso Baño Tiempo Ocioso Otros

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Figura 12. Resultados Obtenidos del Muestreo de Trabajo

Observaciones

Según los gráficos se puede observar que en general el trabajo productivo es

bastante bueno, sin embargo se tiene cerca de 50% distribuidos en trabajos

contributorios y no contributorios. Esto debido a que las cuadrillas no tienen funciones




específicas designadas sino que atacan los frentes libres sin tener un planeamiento

adecuado.

Por otro lado, se puede observar que la preparación de materiales y los viajes son las

actividades que demandan mayor atención.

Sugerencias

Se sugiere realizar la preparación de los materiales en una sola área por frente, sobre

todo en lo que corresponde a la mezcla de material para tarrajeo, dado que así se

evita el desperdicio del mismo y el transporte se canaliza por una sola vía de acceso.

Con este método también se ordena mejor el trabajo y la curva de aprendizaje es

mejor ya que se tendría una misma cuadrilla en la ejecución de la tarea.

En cuanto a los viajes se deben establecer funciones bien definidas entre los

miembros de las cuadrillas de modo que roten siempre realizando las mismas

funciones, es decir, si la persona realiza trabajo de apoyo en una cuadrilla debe tratar

de mantenérsele en esa labor si se le transfiere a otra.

7.2. Cartas de Balance

El objetivo de esta técnica es analizar la eficiencia del método constructivo empleado, más

que la eficiencia de la mano de obra, de modo que no se pretende conseguir que se trabaje

más duro, sino en forma más inteligente. Las vías para mejorar la eficiencia del grupo de

trabajo que materializa las actividades de interés son la reasignación de tareas entre sus

miembros o la modificación del tamaño del grupo que conforma la cuadrilla.

Las Cartas de Balance permiten resolver la necesidad de describir formalmente el proceso

de una operación de construcción, de una manera detallada; además permite comentar el

método usado y determinar la cantidad de obreros vs equipos más adecuada para cada

cuadrilla. Obteniendo así importante información para un análisis de rendimientos.

Para la medición, se empleará la técnica del Muestreo del Trabajo. Además, se deben

seguir las siguientes recomendaciones:

- La cuadrilla a muestrear debe estar conformada como máximo por 10 personas, dada la

dificultad que representa tomar los datos de cuadrillas mayores. Si la cuadrilla tiene más

de 10 integrantes deberá realizarse un muestreo del trabajo por actividad o proceso que

incluya sólo a los integrantes de una determinada actividad o utilizando métodos de

control tales como fotografías a intervalos de tiempo o filmaciones.

- La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto, es decir, se debe observar y

anotar lo que hace cada integrante de la cuadrilla cada minuto. Así mismo se debe

realizar no menos de treinta observaciones (30 minutos) en total, o en todo caso, las que




sean necesarias para observar dos ciclos seguidos y completos de la actividad. Para la

medición de equipos utilizando esta herramienta la frecuencia de muestreo debe ser

determinada según el tipo de maquinaria a medir.

- La actividad a muestrear debe desglosarse en tareas simples y representables por

símbolos, números o letras que los muestreadores reconozcan en el momento de

observar.

Similar al muestreo de trabajo, toda carta de balance deberá ir acompañada de un informe

que contenga los siguientes puntos:

- Descripción de la muestra, donde se detalle las características de la muestra, hora de

realización del muestreo, componentes de la cuadrilla, herramientas y equipos,

proveedores (quienes realizaron el trabajo precedente), clientes (quiénes recibirán el

trabajo realizado), etc.

- Resultados, donde se presente los gráficos, cuadros de resumen conteniendo el avance,

rendimiento y velocidad de la cuadrilla durante el muestreo, nivel de actividad relativo3,

nivel de actividad real4 y coeficiente de participación

5 para cada integrante de la cuadrilla

u otro tipo de información numérica proveniente de los datos tomados en campo.

- Observaciones, donde se describa el método constructivo actual, se discutan los

resultados obtenidos, y se describan situaciones inesperadas presentadas durante el

muestreo.

- Sugerencias, donde se presente propuestas de cambios de herramientas, materiales,

equipos, número de integrantes de la cuadrilla, etc. con la finalidad de mejorar los

resultados obtenidos.

A continuación se presenta un ejemplo:

Descripción de la muestra y observaciones

La medición corresponde a una cuadrilla de albañilería, compuesta de tres maestros

albañiles más tres ayudantes que cumplen las tareas de: transporte; preparación y

colocación de mezcla; colocación de ladrillos; limpieza de ladrillos; colocación de

escalerillas y marcos de vanos; mediciones e instrucciones.

3 Nivel de Actividad Relativo = Tiempo que el recurso trabaja x 100 / Tiempo total de la

actividad 4 Nivel de Actividad Real = Tiempo que el recurso trabaja x 100 / Tiempo que el recurso está

presente 5 Coeficiente de Participación = Tiempo que el recurso está presente / Tiempo total de la actividad




Resultados

En las Figuras 13 y 14 se muestran los resultados actuales obtenidos:

Figura 13. Carta Balance Actual de la Operación de Albañilería

Recurso

Tiempo que

el recurso

trabaja

Tiempo total

de la

actividad

Tiempo que

el recurso

está

presente

Nivel de

Actividad

Relativo

(%)

Nivel de

Actividad

Real

(%)

Coeficiente

de

Participación

(1) (2) (3) (4) = (1)/(2) (5) = (1)/(3) (6) = (3)/(2)

Maestro 1 22 31 31 71% 71% 1.00

Maestro 2 22 31 31 71% 71% 1.00

Maestro 3 28 31 31 90% 90% 1.00

Ayudante 1 16 31 31 52% 52% 1.00

Ayudante 2 7 31 17 23% 41% 0.55

Ayudante 3 14 31 31 45% 45% 1.00

Figura 14. Niveles de Actividad y Participación de los Recursos




Sugerencias

Gracias a la información y resultados obtenidos, es posible sugerir propuestas de trabajo

que favorezcan un cumplimiento más eficiente de la colocación de albañilería. En la

Figura 15 se muestra una propuesta más adecuada que la observada en campo.

Se sugiere agregar un maestro y reducir un ayudante (Aquel que obtuvo los niveles de

actividad y participación más bajos) con lo cual se estima un aumento del rendimiento

global. Así mismo no se prevé aumento de costos por concepto de personal ya que es

posible la reorganización de los mismos.

Con la carta balance propuesta se impone un ciclo de trabajo a los maestros que incluye

preferentemente: preparación y colocación de la mezcla; colocación de ladrillos,

escalerillas y marcos. A los ayudantes se les asigna solo el transporte de materiales y la

limpieza de ladrillos.

Figura 15. Carta Balance Propuesta para la Operación de Albañilería




Como se ha podido apreciar, es posible emplear las cartas de balance para optimizar la

composición de cuadrillas de un determinado proceso.

En la Figura 16 se muestran los niveles de actividad por cada trabajador obtenidas antes

y después de haber estudiado el proceso “Relleno de alcantarillas TMC”:

Rendimiento (Antes): 1.48 HH/m3

Rendimiento (Después): 0.87 HH/m3

43% 40% 43%32%

5% 7%9%

52%

5%

22%11%

53% 53% 48% 49%

64%

79%90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Oficial 1 Oficial 2 Peón 1 Peón 2 Peón 3 Peón 4 Peón 5

Nivel de Actividad por Trabajador (Antes)

TNC

TC

TP

50% 52% 57%

8%11% 5%

50%

43%36% 38%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Oficial 1 Peón 1 Peón 2 Peón 3

Nivel de Actividad por Trabajador (Después)

TNC

TC

TP

Figura 16. Carta Balance Antes y Después del Proceso Relleno de Alcantarillas TMC

7.3. Estudio de Métodos:

El Estudio de Métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar

actividades, con el fin de efectuar mejoras. El objetivo es incrementar la calidad del Tiempo

Productivo, es decir producir más trabajando en forma más inteligente, pero consumiendo

los mismos recursos (Mejora Continua).




Las herramientas utilizadas son: Cursograma Analítico y Diagramas de Flujo

a. Cursograma Analítico y Diagramas de Flujo

El Cursograma Analítico es un diagrama lineal que muestra la secuencia de ejecución de

un proceso, el mismo que se confecciona empleando una simbología estándar.

Puede ser de tres tipos:

- Cursograma de mano de obra: Se registran las actividades de los trabajadores.

- Cursograma de equipo: Se registra cómo se usa un equipo.

- Cursograma de material: Se registra cómo se manipula y procesa un material.

Se recomienda no combinar diferentes tipos de cursogramas.

La simplificación de los métodos de trabajo consta de cinco etapas:

- Escoger el trabajo a estudiar.

- Analizarlo detalladamente, más o menos a fondo de acuerdo al objetivo buscado.

- Pasar cada uno de sus elementos por el tamiz de una crítica metódica.

- Elaborar un modo operatorio más eficaz, sintetizando los resultados del análisis y la

crítica.

- Llevarlo a la práctica y observar sus resultados.

Hace muchos años, Glibreth ideó una serie de cuarenta símbolos que empleó para hacer

los diagramas de proceso. En la actualidad, la OIT recomienda que para hacer constar

en un diagrama todo lo referente a un trabajo u operación, resulta mucho más fácil

emplear una serie de cinco símbolos uniformes, que conjuntamente sirven para

representar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en

cualquier obra.

A continuación se detallan dichos símbolos:

Operación: Alteración del producto física o química del producto.

Por ejemplo: Vaciado de concreto en columnas, encofrado de fondos

de viga, preparación de mortero, asentado de ladrillos, etc.

Inspección: Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

Por ejemplo: Aplomar un elemento, verificar la altura de zanjas,

verificar niveles, etc.




Transporte: Movimiento de trabajadores, materiales o equipos de un lugar a otro.

Por ejemplo: Transporte vertical u horizontal de ladrillos, transporte de

material para sub-base, trasporte de mezcla de concreto, etc.

Espera: Indica demora en el desarrollo de las operaciones debido a falta de frente o

espera por otras actividades o paralizaciones voluntarias e involuntarias.

Por ejemplo: Espera del abastecedor de agregados al regreso de la

tolva.

Almacenamiento: Indica depósito de un elemento u objeto, bajo la vigilancia en un

almacén o lugar identificado.

Por ejemplo: El almacenamiento de acero pre dimensionado luego de

ser descargado del camión.

En las Figuras 17 y 18 se muestran unos ejemplos de cursogramas actual y propuesto:




Figura 17. Cursograma Actual

Diagrama Nº 1 Hoja Nº 1 Resumen

Actividad Actual Propuesto Economía

Objeto : Operación 6

Retroexcavadora CAT 626C Transporte 5

Actividad : Espera 6

Excavación de zanjas para Alcantarillas Inspección 0

Método : Actual Almacenamiento 0

Distancia (m) 102

Lugar : Progresiva 30+245 Fecha :Jul-09 Tiempo (min) 53.75

Costo: -

Operario(s) : Mano de Obra -

Material -

Compuesto por : Ing. de Productividad Equipo -

Total -

Descripción Cant.Dist.

(m)

Tiempo

(min)Obsevaciones

Calentamiento del motor 10 x

En espera para inicio de excavación 5 x Espera por Instrucciones

Traslado hacia el lugar de excavación 50 0.5 x

Espera para inicio de excavación 10 x Aclarar trazado de zanja

Toma posición 1 para excavar 4 0.25 x

Excavación de zanja 5 x

Eliminación del material excavado 3 x Material al costado de zanja

En espera por inspección de zanja 1 x Verificando bordes y niveles

Toma de posición 2 para excavar 4 0.25 x



En espera por inspección de zanja 1 x Verificando bordes y niveles




En espera por inspección final de zanja 1 x Verificando bordes y niveles

Retiro del equipo 40 0.5 x Hacia posición inicial

TOTAL 102 53.75 6 5 6 - -




Figura 18. Cursograma Propuesto

Diagrama Nº 2 Hoja Nº 1 Resumen

Actividad Actual Propuesto Economía

Objeto : Operación 6 6 0

Retroexcavadora CAT 626C Transporte 5 4 1

Actividad : Espera 6 2 4

Excavación de zanjas para Alcantarillas Inspección 0 0 0

Método : Propuesto Almacenamiento 0 0 0

Distancia (m) 102 24 78

Lugar : Progresiva 30+245 Fecha :Jul-09 Tiempo (min) 53.75 36.3 17.45

Costo: - - -

Operario(s) : Mano de Obra - - -

Material - - -

Compuesto por : Ing. de Productividad Equipo - - -

Total - - -

Descripción Cant.Dist.

(m)

Tiempo

(min)Obsevaciones

Calentamiento del motor 10 x

10 0.3 x




Excavación de zanja 5 x Material al costado de zanja

Eliminación del material excavado 3 x




En espera por inspección final de zanja 1 x Verificando bordes y niveles

Retiro del equipo 6 0.5 x Hacia posición inicial

TOTAL 24 36.3 6 4 2 - -

Traslado hacia el lugar de excavación y

toma de posición para excavar

En paralelo con inspección

de zanja

En paralelo con inspección

de zanja




7.4. Encuesta de Detenciones

La encuesta de detenciones es una herramienta que permite identificar, a través de la

perspectiva del personal de campo, no sólo las pérdidas de tiempo más frecuentes, sino

también las fuentes de las mismas, con el objetivo de eliminar aquellos aspectos que

afectan la producción.

La encuesta consta de dos partes fundamentales:

- Una lista de pérdidas, que introduzca un lenguaje común para su identificación.

- Una lista de posibles fuentes de pérdidas, que permita identificar las áreas con mayores

problemas.

En la Figura 19 se muestran ejemplos de pérdidas y fuentes de pérdidas obtenidas en una

encuesta de detenciones realizada a supervisores y jefes de grupo de un proyecto:

Figura 19. Pérdidas y Fuentes de Pérdidas obtenidas en una Encuesta de Detenciones




7.5. Estudio de Tiempos

El estudio de tiempos es una técnica empleada para registrar los tiempos y rendimientos de

las actividades de un proceso, según el método y las condiciones dadas, con el fin de

determinar el tiempo requerido para realizar una actividad de acuerdo a una norma de

ejecución preestablecida.

El modo más recomendable de hacerlo es usando el cronometraje acumulativo, que sólo

registra el momento final de cada actividad para luego obtener las diferencias entre ellos.

Los materiales básicos son un cronómetro o reloj digital y un formulario de registro.

En la Figura 20 se muestra un estudio de tiempos realizado para determinar el tiempo de

ciclo óptimo de una grúa torre en la actividad de carga y descarga de pre losas:

11:21

14:17

10:3009:41

11:52

09:34

11:26

18:30

02:53

05:46

08:38

11:31

14:24

17:17

20:10

M-1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6 M-7 M-8

Tie

mp

os

de

Cic

lo

Mediciones

Ciclo de Carga y Descarga de Prelosas

Figura 20. Estudio de Tiempos

7.6. Técnicas Fílmicas

Las principales técnicas fílmicas son las fotografías a intervalos de tiempo y los videos.

Al proyectar las fotografías o los videos es posible analizar la operación. Dado que el

intervalo de tiempo es conocido, se puede calcular algunos tiempos que pueden ser útiles.

Constituyen un sistema alternativo muy fidedigno para analizar una operación.




8. Buenas Prácticas

Identificación:

No todos los procesos constructivos de un proyecto son igual de incidentes ó críticos. Los

esfuerzos de mejora deben priorizar los procesos constructivos más representativos en

incidencia, criticidad, etc.

Medición y Análisis:

Para facilitar el registro de observaciones en campo, optimizar el tiempo de procesamiento de

la misma y difundir a tiempo los resultados obtenidos, se sugiere el uso de Tablets.

El uso técnicas fílmicas como las fotografías a intervalos de tiempo y los videos, favorecen el

análisis detallado de la ejecución de los procesos y la identificación de pérdidas.

En el caso de los proyectos de Infraestructura, se sugiere medir y analizar la productividad y

el nivel de actividad de los equipos, con la finalidad de conocer el volumen de trabajo

producido por cada hora máquina (HM) gastada en la ejecución de un determinado proceso

(Por ejemplo excavación, corte, relleno, etc.). De esta manera se podrá evaluar y comparar su

desempeño respecto a las metas previstas, además de servir como retroalimentación a

futuros proyectos.

En el caso de los proyectos de Plantas Industriales y Edificaciones, se sugiere medir y

analizar el nivel de actividad de la mano de obra ya que es el recurso más incidente.

Producción y Capacitación:

Es fundamental la participación activa del área de Producción en la identificación, análisis e

implementación de mejoras.

La etapa más difícil de la mejora de procesos constructivos, es justamente la implementación

propiamente dicha de las acciones correctivas identificadas. El éxito dependerá en asegurar

que las personas involucradas con los cambios, comprendan y acepten la implementación de

las mejoras propuestas.

Para involucrar al staff del proyecto en los temas de productividad, se sugiere que el personal

de las otras áreas de gestión (Oficina Técnica, Calidad, Control de Proyectos, etc.) también

participe en el muestreo del trabajo. Para ello, el Ingeniero de Productividad debe capacitar a

los involucrados para luego solicitarles una cantidad de observaciones a la semana.

Retroalimentación:

De las herramientas utilizadas se obtiene el nivel de actividad, rendimientos y velocidades de

ejecución que representan índices que ayudan a determinar la correcta ejecución de los

procedimientos constructivos. Con estos resultados es posible efectuar un análisis de




tendencias y prevenir posibles pérdidas. Por ello se requiere presentar informes (semanal,

mensual y final) con los resultados obtenidos en la utilización de estas herramientas y así

preparar un archivo de lecciones aprendidas que pueda ser utilizado junto con los

procedimientos constructivos correspondientes en otros proyectos similares.

Si se efectúan cambios al procedimiento constructivo debe emitirse una nueva emisión del

mismo de acuerdo al Sistema de Calidad, para que este sea revisado en el momento del

dossier, lo cual permite utilizar un procedimiento constructivo mejorado en un siguiente

proyecto donde se ejecute un proceso similar. Esta información también le permite al área de

Presupuestos contar con información actualizada y/o mejorada de rendimientos y

procedimientos constructivos, al momento de trabajar las propuestas de proyectos similares.




9. Anexos

9.1. Diagrama Causa - Efecto

Los diagramas de causa y efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de espina

de pescado, ilustran cómo los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles

problemas o efectos.

Es una representación Gráfica, de manera organizada, de las causas y sub-causas que

posiblemente dan origen a un problema. Se emplea para evidenciar las causas que tienen

mayor impacto en un problema, de manera que quede claro hacia dónde dirigir los

esfuerzos para lograr una mejora.

Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa – Efecto son6:

a. Definir el efecto o resultado a analizar: Esta definición debe estar hecha en términos

operativos, lo suficientemente concretos para que no existan dudas sobre lo qué se

pretende analizar, de manera que el efecto estudiado sea comprendido por los miembros

del equipo. El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema).

b. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el

diagrama, enmarcado en un recuadro: En éste debe aparecer, al menos, una breve

descripción del efecto.

c. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.

d. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto: Estas serán las ramas

principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especificarán

otras posibles causas. Las categorías habitualmente usadas son:

3 M’s 1 P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.

4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta

Medio: Como una categoria potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en

que se lleva a cabo el proceso.

Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categorías. Para cada

problema u objetivo, se definirán las que se consideren más relevantes en cada caso. Es

conveniente que éstas no sean menos de dos, o más de seis.

6 Aiteco Consultores, www.aiteco.com

http://www.aiteco.com/




e. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros

conectados con la línea central: Hacer esto mediante un conjunto de líneas inclinadas.

f. Identificar para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del

efecto: Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán

expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión

recurrente, será útil emplear una serie de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Así mismo,

para desplegar las ramas, y sus distintos niveles, puede usarse el método de “Tormenta

de Ideas”.

g. Verificar la inclusión de factores: Será preciso repasar el diagrama para asegurar que se

han incluido todos los factores causales posibles.

h. Analizar el diagrama: El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un

Diagrama Causa – Efecto identifica únicamente causas potenciales. Por tanto, será

preciso llevar a cabo un levantamiento de datos posterior, y su pertinente análisis para

llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase, el

Diagrama de Pareto puede ser utilizado como una valiosa herramienta.

En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo gráfico de un Diagrama Causa-Efecto.




9.2. Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de

ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de causa

identificada. En los diagramas de Pareto, el ordenamiento por categoría se usa para guiar la

acción correctiva. El equipo del proyecto debería llevar a cabo acciones para solucionar

primero los problemas que están causando mayor cantidad de defectos. Los diagramas de

Pareto están relacionados conceptualmente con la Ley de Pareto, que sostiene que una

cantidad relativamente pequeña de causas provoca generalmente la mayor parte de los

problemas o defectos.

Esto comúnmente se denomina principio 80/20, donde el 80% de los problemas se debe al

20% de las causas. Los diagramas de Pareto también se pueden usar para resumir todos

los tipos de datos para los análisis 80/20.

Mediante el uso del Diagrama de Pareto es posible identificar cuáles son las partidas o

recursos más representativos en costo, tal y como se puede apreciar en la siguiente figura:

Importancia de Equipos Según Incidencia

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Volq

uete

15 m

3

Tra

cto

r oru

ga 3

05 H

P

Excavadora

220 H

P

Tra

cto

r oru

ga 1

40 H

P

Carg

ador

Fro

nta

l Cat-

966

Moto

niv

ela

dora

185

HP

Rodillo v

ibra

torio li

so

10 ton

Cam

ión c

iste

rna 5

000

gal

Tra

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rill

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. 3.5

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Moto

niv

ela

dora

150

HP

Carg

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troexcavadora

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cid

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cia

0

25

50

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