gerencia de mantenimiento parte 2 de 5

7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 2 DE 5

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2013

Ing. Oscar Ybaez Arce

SEDESEM BOLIVIA SRL

09/05/2013

TEXTO GUIA NUEVAS FILOSOFIAS DE

GESTION DE MANTENIMIENTO


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SEDESEM BOLIVIA SRL | Texto Gua: Nuevas Filosofas de Gestin de Mantenimiento

TEMA I: INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO

1.- INTRODUCCION

Mantenimiento, en trminos industriales de este siglo, significa mantener losequipos claves para la produccin en funcionamiento o repararlos para que

alcancen una condicin de operatividad.

El manejo del equipo es la combinacin de tres estrategias probadas con su

consecuente alteracin de la cultura dentro del mantenimiento y hacia el

mantenimiento. Estas tres estrategias son: Mantenimiento Productivo Total

(TPM), Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el uso efectivo de

la informacin. El TPM posibilita que la planta en su totalidad piense como un

equipo en relacin al mantenimiento. El RCM hace que la nueva mentalidad de

las personas gracias al TPM los haga reconsiderar como se lleva a cabo el

mantenimiento. El RCM tiene como objeto preservar las funciones de la

maquinaria y no nicamente la maquinaria en s misma (como se lo haca en el

siglo XX). El RCM tambin evita las consecuencias de las fallas mediante la

aplicacin inteligente de tecnologas modernas (principalmente el monitoreo

de la condicin) y el uso efectivo de informacin completa, a tiempo y precisa

(es la tercera estrategia probada).

Este nuevo pensamiento estratgico acerca de lo que denominamos

Mantenimiento debe caracterizar toda la planificacin de las operaciones para

sobrevivir en el competitivo mundo de la industria. Las operaciones ms

efectivas de la industria en el siglo XXI incluyen a aquellos que hayan

dominado el manejo de maquinaria. Estos habrn reducido con xito los costos

operativos en un 30% que generalmente se pierden en mantenimiento y en elimpacto del tiempo de inactividad que a menudo eleva este costo en un 300%.

Tambin sern los que obtendrn mayor rentabilidad y los que sobrevivan a

aquellos que intentaron llevar adelante una mentalidad desactualizada a partir

del ao 2000 con respecto al mantenimiento.


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Estas empresas habrn aplicado tcnicas de administracin modernas,

tecnologa e informacin para unir los esfuerzos de la gente que necesita el

equipo. Las personas a cargo demostrarn su compromiso hacia la

administracin de la maquinaria como una parte integral de la estrategia de

produccin general. La operacin total visualizar al manejo del equipo como

un medio directo para elevar la productividad, mejorar el rendimiento y

minimizar el tiempo de inactividad que amenaza la rentabilidad.

La estrategia de administracin de equipos inicialmente sirve como un marco

para cambiar lacultura de la organizacin total hacia el mantenimiento y, la

forma en la que algunos actualmente lo ven, un mal necesario. Una vez que

se ha logrado esto, las responsabilidades de controlar y llevar a cabo el

mantenimiento son revisadas utilizando TPM. Luego con una mejor apreciacin

de la importancia estratgica del mantenimiento efectivo, la estrategia se

focaliza en el equipo en s utilizando RCM. De hecho, las personas han tenido

una mejor perspectiva acerca del mantenimiento. Ahora con una mentalidad

diferente, pueden aplicar las nuevas tecnologas y hacer un uso ms efectivo

de la informacin. Entonces, lograrn la rentabilidad, las mejoras del

rendimiento y una mayor capacidad productiva de la administracin de

equipos.

Pero antes de que se inicien las mejoras en mantenimiento, la industria debe

dirigir y corregir las actitudes desacertadas de este siglo hacia la cultura de

mantenimiento. Los administradores han visualizado el mantenimiento como

un mal necesario, de un alto costo.

Con frecuencia, los administradores han explicado los esfuerzos de mejoras

para el mantenimiento que no han funcionado sugiriendo que la cultura del

mantenimiento (sus conocimientos, creencias y comportamientos) no les

permitan la aceptacin de cambios beneficiosos potenciales. Pero, debemos


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preguntarnos si esta actitud hacia el mantenimiento ha puesto en riesgo las

perspectivas de aquellos que trabajan en mantenimiento en busca de cambios

bien intencionados que pueden considerarse como innecesarios.

Muy a menudo mejorar el desempeo no comienza y termina con solo alterar

la disposicin del mantenimiento hacia el cambio. La mejora que tiene xito es

la que impacta en la organizacin en su totalidad. Esto ha sido demostrado con

el xito de estrategias como el TPM. La necesidad de cambiar la cultura debe

alcanzar y superar a Operaciones, los departamentos de personal y la

administracin senior. Todos deben modificar sus mentalidades para visualizar

al mantenimiento efectivo como un medio para aumentar la productividad,

mejorar el rendimiento, lograr la rentabilidad y minimizar los tiempos de

inactividad. El xito de Operaciones de la industria al mejorar el

mantenimiento debe incluir un cambio de actitud hacia el mantenimiento como

una parte fundamental del proceso de cambio de mantenimiento en s. El

cambio debe sucederse desde arriba hacia abajo. Los administradores deben

crear un ambiente para un mantenimiento exitoso. Deben asegurarse de que

Operaciones y los departamentos de personal, como por ejemplo el de

Compras, comprendan la necesidad de apoyar y cooperar con Mantenimiento.

Cuando los lderes de Mantenimiento presencien esa mejora cultural hacia el

mantenimiento, manifestarn una mayor confianza. A su vez, los obreros

aceptarn y apoyarn nuevas estrategias de mejora. El concepto de

Empowerment tendr xito y la rentabilidad ser la consecuencia lgica.

En todo el mundo, los esfuerzos para mejorar el desempeo de Mantenimiento

han tenido mucho xito. Los que han tenido xito, plantearon los cambios a

nivel corporativo. Los que no, quizs limitaron sus esfuerzos al cambio

cultural hacia el mantenimiento. El siglo XXI debe incluye una mejora

cultural de toda la empresa hacia la actividad que llamamos

mantenimiento. Este es un pre-requisito para la aplicacin exitosa de

modernas estrategias de mejoras. El rpido aumento en la sofisticacin y la


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complejidad de los equipos para la produccin moderna est haciendo que las

organizaciones rechacen las filosofas y prcticas de mantenimiento

tradicionales. Las nuevas estrategias, las tecnologas modernas y el uso

efectivo de la informacin estn rpidamente ocupando sus lugares. De

manera similar, la naturaleza competitiva de la industria en aumento requiere

de nuevas medidas para reducir de manera drstica los costos operativos.

2.- EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO.

Durante los pasados 20 aos, el mantenimiento cambi, quizs mucho ms

que cualquier otra disciplina de gerenciamiento. El cambio se debe a un

enorme incremento en el nmero y variedad de bienes fsicos (plantas,

equipos, edificios) que deben ser mantenidos alrededor del mundo, diseos

mucho ms complejos, nuevas tcnicas de mantenimiento, y cambiante

ideologa con respecto a la organizacin y responsabilidades del

mantenimiento.

El mantenimiento tambin responde a expectativas variables. Estas incluyen el

hecho de advertir cada vez ms el alto grado en el que las fallas en equipos

afectan la seguridad y el medioambiente, una conciencia creciente de la

conexin entre mantenimiento y calidad del producto, y una presin cada vez

mayor de alcanzar un alto rendimiento de las plantas y controlar los costos.

Estos cambios estn poniendo a prueba al mximo actitudes y capacidades en

todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado aadoptar un nuevo modo de pensar y actuar, como ingenieros y como gerentes.

Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se estn

haciendo mas evidentes, no importa cuan computarizados estn.


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Ante la evidencia de esta avalancha de cambios, los jefes de las diversas

reas, estn buscando un nuevo mtodo de mantenimiento. Quieren evitar los

falsos comienzos y callejones sin salidas que suelen conducir a mayores

catstrofes. En cambio persiguen una estructuraestratgica que sintetice los

nuevos desarrollos en un patrn coherente, de manera quepuedan ser

evaluados sensiblemente, permitiendo escoger aquellos que mas se adapten a

ellos y a sus empresas.

3.- EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

La Primera Generacin.

La primera generacin cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En

esa poca la industria no era altamente mecanizada, de modo que los tiempos

de inactividad no tenan demasiada importancia. Esto significa que la

prevencin de fallas en equipos no era una prioridad en la mente de la mayora

de los gerentes. Al mismo tiempo la mayora de los equipos eran simples y

muy bien diseados esto los hacia confiables y fciles de reparar.

Como consecuencia, no haba necesidad de mantenimiento sistemtico de

ningn tipo, ms all que la limpieza, control y lubricacin de rutina. La

necesidad de habilidades especficas era inclusive menor de lo que es ahora.

La Segunda Generacin.

Todo cambi dramticamente desde la segunda guerra mundial. Las presiones

de la guerra aumentaron la demanda de todo tipo de provisiones, mientras que

la disponibilidad de mano de obra disminuy notablemente. Esto llevo a una

mayor mecanizacin. Para 1950, las maquinarias de todo tipo se haban

multiplicado en nmero y complejidad. La industria estaba comenzando a

depender de ellas.


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A medida que esta independencia creci, la inactividad tuvo un enfoque ms

cercano. Esto trajo la idea de que las fallas tcnicas podan y deban ser

prevenidas, lo que trajo a su vez el concepto de mantenimiento preventivo. En

1960 ste consista principalmente en el reacondicionamiento de los equipos,

que se llevaba a cabo en intervalos fijos.

El costo de mantenimiento comenz a incrementarse notablemente en

comparacin con otros costos operativos. Esto llevo al crecimiento de la

planificacin de mantenimiento yprogramas de control. Estos fueron una

enorme contribucin para comenzar a controlar el mantenimiento, y

actualmente forman parte oficial de las prcticas de ste.

Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes fsicos y los costos

crecientes, llevo a que los propietarios buscaran el modo de maximizar la vida

de esos bienes.

La Tercera Generacin

Surge a principios de los aos 80. Se empieza a realizar estudios CAUSA-

EFECTO para averiguar el origen de los problemas. Es el Mantenimiento

Predictivo deteccin precoz de sntomas incipientes para actuar antes de que

las consecuencias sean inadmisibles. Se comienza a hacer partcipe a

Produccin en las tareas de deteccin de fallos.

La cuarta Generacin

Aparece en los primeros aos 2000. El Mantenimiento se contempla como una

parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestin del

mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen

los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el

mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin


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otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de

beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario".

La posibilidad de que una mquina falle y las consecuencias asociadas para la

empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la

disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo costo.

Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan

herramientas como:

Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que sonaceptables o n).

Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles yrentables).

Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes demantenimiento).

4.- EVOLUCION ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO

Hasta la dcada de 1980 la industria de la mayora de los pases occidentales

tena un objetivo bien definido: obtener el mximo de rentabilidad para una

inversin dada. Sin embargo, con la penetracin de la industria oriental en el

mercado occidental, el consumidor pas a ser considerado un elemento

importante en las adquisiciones, o sea, exigir la calidad de los productos y los

servicios suministrados, y esta demanda hizo que las empresas considerasen

este factor, calidad, como una necesidad para mantenerse competitivas,

especialmente en el mercado internacional.

Esta exigencia no se debe atribuir exclusivamente a los asiticos, ya que en

1975, la Organizacin de las Naciones Unidas defina a la actividad final de

cualquier entidad organizada como Produccin = Operacin + Mantenimiento,


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donde al segundo factor de este binomio, pueden ser atribuidas las siguientes

responsabilidades:

Reduccin del tiempo de paralizacin de los equipos que afectan laoperacin

Reparacin, en tiempo oportuno, de los daos que reducen el potencialde ejecucin de los servicios;

Garanta de funcionamiento de las instalaciones, de manera que losproductos o servicios satisfagan criterios establecidos por el control de la

calidad y estndares pre establecidos

La historia del mantenimiento acompaa el desarrollo tcnico industrial de la

humanidad. A fines del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi

la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tena

importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operacin.

Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantacin de la

produccin en serie, instituida por Ford, las fbricas pasaron a establecer

programas mnimos de produccin y como consecuencia de esto, sintieron la

necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en mquinas

en servicio en el menor tiempo posible. As surgi un rgano subordinado a la

operacin, cuyo objetivo bsico era la ejecucin del mantenimiento, hoy

conocido como Mantenimiento Correctivo. De este modo, los organigramas

de las empresas presentaban la posicin del mantenimiento como indica la

Figura 1.

Figura 1 - Posicin del Mantenimiento hasta la dcada de 1930

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO


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Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1930, cuando, en funcin de la

Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de produccin,

la alta administracin pas a preocuparse, no solamente de corregir fallas sinotambin de evitar que las mismas ocurriesen, razn por la cual el personal

tcnico de mantenimiento pas a desarrollar el proceso de Prevencin de

averas que, juntamente con la Correccin, completaban el cuadro general de

Mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de

Operacin, siendo el organigrama resultante, el representado en la Figura 2.

Figura 2 -Posicin del Mantenimiento en las dcadas de 1930 y 1940

Alrededor del ao 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer losesfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la

industria electrnica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en

muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que

el tiempo empleado en la ejecucin de la reparacin(Figura 3), y seleccionaron

grupos de especialistas para conformar un rgano asesor que se llam

Ingeniera de Mantenimiento y recibi las funciones de planificar y controlar el

mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averas, los

organigramas se subdividieron como se indica en la Figura 4.

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES MANTENIMIENTO


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Tiempos de Diagnstico y Reparacin de Equipos de

acuerdo con su naturaleza constructiva

NATURALEZA DIAGNSTICO REPARACIN

Mecnico 10% 90%

Hidrulico 20% 80%

Elctrico 60% 40%

Electrnico 90% 10%

Figura 3 -Tiempos de diagnstico y reparacin segn su naturaleza

constructiva

Figura 4 -Divisin organizacional del mantenimiento

A partir de 1966, con la difusin de las computadoras, el fortalecimiento de las

Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior

y la sofisticacin de los instrumentos de proteccin y medicin, la Ingeniera de

Mantenimiento pas a desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas,

con el objetivo de optimizar el desempeo de los grupos de ejecucin del

mantenimiento.

DIRECTOR INDUSTRIAL


EJECUCION DE MATTO INGENIERIA DE MATTO


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Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron

asociados a mtodos de planificacin y control de mantenimiento

automatizados, reduciendo las tareas burocrticas de los ejecutantes del

mantenimiento. Estas actividades ocasionaron el desmembramiento de la

Ingeniera de Mantenimiento, que pas a tener dos equipos: el de estudios de

fallas crnicas y el de PCM Planificacin y Control del Mantenimiento, este

ltimo con la finalidad de desarrollar, implementar y analizar los resultados de

los Sistemas Automatizados de Mantenimiento, como es ilustrado en la Figura

5.

Figura 5 - Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento en rea de Estudios y

PCM

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos

reducidos y lenguaje simple, los rganos de mantenimiento pasaron a

desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientesde la dependencia de disponibilidad humana y de equipos, para atender las

prioridades de procesamiento de la informacin a travs de una computadora

central, adems de las dificultades de comunicacin en la transmisin de sus

DIRECTOR INDUSTRIAL



ESTUDIOS PCM


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necesidades hacia el analista de sistemas, no siempre familiarizado con el rea

de mantenimiento.

Sin embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a una

red, posibilitando que su informacin quede disponible para los dems rganosde la empresa y viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvi tan

importante que el PCM - Planificacin y Control del Mantenimiento, pas a

convertirse en un rgano de asesoramiento a la supervisin general de

produccin (Figura 6), ya que influye tambin en el rea de operacin.

En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los

productos y servicios, hechas por los consumidores, el mantenimiento pas a

ser un elemento importante en el desempeo de los equipos, en un grado de

importancia equivalente a lo que se vena practicando en operacin.

Figura 6 -Posicin del PCM asesorando la supervisin general de produccin

Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la

Reduccin de Costos y por la Garanta de la Calidad (a travs de la

confiabilidad y la productividad de los equipos) y Cumplimiento de los tiempos

de ejecucin (a travs de la disponibilidad de los equipos).

DIRECTOR INDUSTRIAL



PCM


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5.- EL CONCEPTO ACTUAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO

El hacer mantenimiento con el concepto actual no implica reparar equipo roto

tan pronto como se pueda, sino, mantener el equipo en operacin a los niveles

especificados. En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar eltrabajo equivocado en la forma ms eficiente; su primera prioridad es prevenir

fallas y, de este modo reducir los riesgos de para imprevistas.

El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son decididos

y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y continua cuando se

formaliza la compra de aquellos y su montaje correspondiente.

5.1.- PROPOSITO DEL MANTENIMIENTO

Es e; medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido

grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades

necesarias para:

Mantener un equipo o instalacin en funcionamiento Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones

predeterminadas

El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad del la

produccin u operacin.

En efecto, la cantidad de produccin a un nivel de calidad dado est

determinada por la capacidad instalada de produccin y por su disponibilidad.

D = (TMEF/(TMEF+TMPR))


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5.2.- OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO

Asegurar la disponibilidad planeada a un costo ptimo dentro de las

recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de los equipos e

instalaciones y las normas de seguridad. Para ello acta sobre:

La continuidad de la operacin produccin, es decir, la confiabilidad quese mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas (TMEF)

El tiempo de parada cuando estas se producen. El tiempo de paradaincluye el tiempo efectivo de reparacin (Mantenibilidad) (TMPR) que es

funcin de repuestos, herramientas disponibles y destreza y capacitacin

del personal.

5.3.- CUANTO MANTENIMIENTO HACER?

Es funcin de:

Nivel mnimo permitido de las propiedades cualitativas de cadaelemento;

Nivel mximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse; Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades

cualitativas bajan del nivel alto al bajo

Modo en que los elementos estn sometidos a tensin, carga, desgaste,corrosin, etc. Que causan perdida de las propiedades cualitativas o de

la capacidad de los elementos para resistirlas.

La disponibilidadResumiendo, la cantidad de mantenimiento est relacionada con el uso de los

equipos en el tiempo, por la carga y manejo de los mismos. El control delmantenimiento se basa en el control de condicin de los equipos que se realiza

mediante el uso de los sentidos complementado con el empleo de

procedimientos tcnicos. En su mayora, estos procedimientos comprenden una


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actividad directa de medicin o indirecta, lo que puede significar un ensayo de

funcionamiento o la observacin de una des funcin.

En trminos mundiales, el gasto en mantenimiento debe estar alrededor de 2%

o menos vo(5) del valor del activos.

Ejemplo: si los activos de una planta suman $60 millones, y esta planta tiene

un gasto mensual con mantenimiento de aproximadamente $140 mil, su

gestin es adecuada?

La respuesta seria NO, como se demuestra en el siguiente clculo:

60 000 000 x 2% = 1 200 000

1 200 000/1 2(meses) = 100 000

Por lo tanto, la expectativa mxima para el gasto sera de $100 mil mensuales,

y se demuestra que la empresa estara gastando 40% ms de lo adecuado, lo

que podra estar afectando su balance de forma significativa.

5.4.- PARA QUE?

El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organizacin industrial

cuya funcin consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los

componentes de una planta industrial para que la misma pueda operar

satisfactoriamente en cantidad/calidad durante un perodo dado.

El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la produccin y la

productividad de las empresas, constituye uno de los modos idneos para

lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad, reduccin de costos y de

prdidas, optimizando as la competitividad de las empresas que lo

implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencia y Empresarial.


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Al respecto, debe destacarse que:

- Mantenimiento no es un costo;

- No se reduce a un conjunto ms o menos discreto de personas con

habilidades mecnicas, elctricas, electrnicas y/o de computacin;

- Requiere excelencia en su manejo gerencia y profesional;

- Implica tenerlo presente desde el momento que se disea y monta una

planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.;

6.- VARIABLES DE MANTENIMIENTO

RENTABILIDAD

El mantenimiento como una unidad de negocio debe ser rentable

FIABILIDAD

La fiabilidad es la probabilidad de que las maquinas y equipos funciones sin

fallar durante un tiempo determinado y bajo condiciones especificas

DISPONIBILIDAD

Probabilidad de un sistema de estar en funcionamiento o listo para funcionar

en el momento requerido

MANTENIBILIDAD

Caracterstica inherente al elemento, asociada a su capacidad de ser

recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento

necesaria


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CALIDAD

Satisfacer las necesidades, expectativas y deseos de los clientes

SEGURIDAD

Referida al personal, instalaciones, equipos y maquinas no puede ni debe

dejrselo al costado con miras de cumplimiento a demandas pactadas

COSTO

Siempre a costos OPTIMOS y no Bajos

PLAZO DE ENTREGA

El cumplimiento de plazos previstos es un factor determinante en el

Mantenimiento

7.- DEFINICION DE MANTENIMIENTO

Conjunto de medidas que permiten mantener o restablecer a un sistema su

estado nominal de funcionamiento (LAROUSSE)

Para nosotros mantenimiento es:

Conjunto de TAREAS que permiten mantener a una maquina dentro de

un estado especfico

8.- TIPOS DE MANTENIMIENTO

En resumen podramos decir que existen dos conceptos de mantenimiento:

Mantenimiento Preventivo; Mantenimiento Correctivo


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Dentro el mantenimiento Preventivo podemos distinguir al mantenimiento

preventivo (MP) Sistemtico y al mantenimiento Preventivo Condicional.

8.1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO

El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averas a medida que

se van produciendo.

El personal encargado de avisar de las averas es el propio usuario de las

mquinas y equipos, y el encargado de realizar las reparaciones es el personal

de mantenimiento.

El principal inconveniente con que nos encontramos en este tipo de

mantenimiento, es que el usuario detecta la avera en el momento que

necesita el equipo, ya sea al ponerlo en marcha o bien durante su utilizacin.

Sus caractersticas son:

1) Est basada en la intervencin rpida, despus de ocurrida la avera.

2) Conlleva discontinuidad en los flujos de produccin y logsticos.

3) Tiene una gran incidencia en los costos de mantenimiento por produccin

no efectuada.

4) Tiene un bajo nivel de organizacin.

5) Se denomina tambin mantenimiento accidental.

Decimos que:

Mantenimiento correctivo es la intervencin necesaria para poder solucionar un

defecto, o una falla ya ocurrida, en ste caso las instalaciones, mquinas o

equipos operan con deficiencia o directamente no funcionan


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8.2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo es la ejecucin planificada de un sistema de

inspecciones peridicas, cclicas y programadas y de un servicio de trabajos de

mantenimiento previsto como necesario, para aplicar a todas las instalaciones,mquinas o equipos, con el fin de disminuir los casos de emergencias y

permitir un mayor tiempo de operacin en forma contina. Es decir, el

mantenimiento preventivo, se efecta con la intencin de reducir al mnimo la

probabilidad de falla, o evitar la degradacin de las instalaciones, sistemas,

mquinas y equipos.

Es la intervencin de mantenimiento prevista, preparada y programada antes

de la fecha probable de aparicin de una falla.

En definitiva, se trata de dotar a la organizacin, de un sistema que le permita

detectar y corregir el origen de las posibles fallas tcnicas y no reparar las

consecuencias de las mismas, una vez que stas se han producido.

Cualquiera que sea el nivel de mantenimiento preventivo aplicado, subsistirn

inexorablemente fallas residuales de carcter aleatorio.

Y en forma general, reduciendo los imprevistos o fortuitos, se mejora el clima

en cuanto a las relaciones humanas, porque sabemos que cuando sucede algn

problema, se crea una tensin a nivel de personas.

Se debe implementar una poltica de mantenimiento preventivo eficaz, es

decir, no se puede hacer el preventivo sin un servicio de mtodos que

cuantificar el costo directo del mantenimiento, que a su vez nos permita:

La gestin de documentacin tcnica.

Preparar intervenciones preventivas.

Acordar con produccin paradas programadas.


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Es decir, todas las condiciones necesarias para el mantenimiento preventivo.

8.2.1.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO SISTEMATICO

Mantenimiento Sistemtico es el efectuado de acuerdo con un plan establecido

segn el tiempo o el nmero de unidades fabricadas.

Este requiere de amplios conocimientos de la fiabilidad de las instalaciones,

mquinas o equipos con los que se est trabajando, es decir, se asegura que

existe el conocimiento previo del comportamiento de los materiales. Una

herramienta muy valiosa, es el estudio estadstico, el que permite determinar

los tiempos ptimos de intervencin.

Para poder utilizar datos estadsticos ser necesario que transcurra un cierto

tiempo, para poder contar con los datos histricos de cada equipo.

De tal modo que el preventivo se retrasa con respecto a la falla y el

mantenimiento correctivo toma el lugar del preventivo y neutraliza los posiblesbeneficios.

Sobre la base de lo expuesto, el mantenimiento preventivo requiere una

correcta metodologa para determinar su periodo de intervencin.

8.2.2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONDICIONAL O PREDICTIVO

Este mantenimiento consiste en el anlisis de parmetros de funcionamientos

cuya evolucin permite detectar un fallo antes de que este tenga

consecuencias ms graves.


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En general, el mantenimiento predictivo, consiste en estudiar la evolucin

temporal de ciertos parmetros y asociarlos a la evolucin de fallos, para as

determinar en qu periodo de tiempo, ese fallo va a tomar una relevancia

importante, y as poder planificar todas las intervenciones con tiempo

suficiente, para que ese fallo nunca tenga consecuencias graves.

Una de las caractersticas ms importantes de este tipo de mantenimiento es

que no debe alterar el funcionamiento normal de la planta mientras se est

aplicando.

La inspeccin de los parmetros se puede realizar de forma peridica o de

forma continua, dependiendo de diversos factores como son: el tipo de planta,

los tipos de fallos a diagnosticar y la inversin que se quiera realizar.

8.2.2.1.- VENTAJAS MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONDICIONAL O

PREDICTIVO

Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que rgano es elque falla.

Permite seguir la evolucin de un defecto en el tiempo. Optimiza la gestin del personal de mantenimiento. Requiere una plantilla de mantenimiento ms reducida. La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma

peridica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo

histrico del comportamiento mecnico y operacional muy til en estos

casos.

Permite conocer con exactitud el tiempo lmite deactuacin que noimplique el desarrollo de un fallo imprevisto.

Permite la toma de decisiones sobre la parada de una lnea de mquinasen momentos crticos.


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Por ltimo garantiza la confeccin de formas internas defuncionamientos o compras de nuevos equipos.

8.2.2.2.- TECNICAS DE END PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO

CONDICIONAL O PREDICTIVO

Las herramientas de mantenimiento predictivo se pueden encontrar en un

amplio rango de costos, sofisticacin y niveles de experiencia y conocimientos

requeridos para interpretar eficazmente los resultados del diagnstico.

Este tipo de ensayo esta dirigido fundamentalmente a la deteccin de defectos

causados por fatiga.

Es sabido, estadsticamente, que la mayora de las fallas estructurales, sobre

todo en las piezas solicitadas por acciones dinmicas, se deben a la fatiga.

En las piezas pueden existir mltiples defectos que no impiden la utilizacin

racional de stas. El problema real consiste en decidir, cuando se determinan

una falla, si la misma es perjudicial o inofensiva. Esta decisin sobre la

aceptacin o rechazo est basada, en general, en la siguiente informacin:

ubicacin, tamao, forma del defecto, solicitacin en correspondencia, material

y caractersticas del mismo, funcin que debe cumplir el elemento,

confiabilidad requerida, etc. Para determinados elementos se han creado

patrones de rechazos y aceptacin, pero en general depende en ltima

instancia del criterio y experiencia acumulada por el operador.

Interesa que la inspeccin se realice en forma preventiva. Esta puede llevarse

a cabo en las siguientes oportunidades o circunstancias:

a) Al estado de suministro de compra.

b) Durante las distintas etapas de fabricacin.

c) Durante las inspecciones peridicas.


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d) Despus del reacondicionamiento.

La eleccin del mtodo ms conveniente o apropiado est condicionada a

diversos factores, siendo tan diversos los problemas de control no resulta raro

que un elemento mecnico deba ser sometido a ms de un ensayo nodestructivo. Debemos recordar que cada tcnica de ensayo no destructivo es

apta para resolver un determinado problema.

Con la idea de poder reforzar los programas de mantenimiento en funcin de

mejorar la calidad y la productividad de la planta, estas son algunas de las

herramientas y los ensayos del mantenimiento predictivo ms frecuentemente

usados:

1) Anlisis de Aceite.

2) Termografa (anlisis infrarrojo).

3) Anlisis de vibracin.

4) Monitoreo de motores elctricos y anlisis de las condiciones.

5) Alineado de precisin y dispositivos de balanceo.

6) Monitores de tonelaje.

7) Inspeccin mediante partculas magnticas.

8) Inspeccin por ultrasonido.

9) Inspeccin Radiogrfica.

10) Inspeccin mediante lquidos penetrantes.

9.- ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO


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En la siguiente figura se muestra una estructura de la gestin de

mantenimiento, donde es importante como cimientos del sistema el programa

5Ss y el Mantenimiento Autnomo, sobre los cuales se levanta los pilares de

mantenimiento.

Figura : Estructura de mantenimiento

5Ss Japonesas Mantenimiento Autonomo


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TEMA II: TPM

1.- DIFUSIN DEL TPM

El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y

rpidamente pas a formar parte de la cultura corporativa de empresas tales

como Toyota, Nissan, y Mazda, y de sus suministradores y filiales. Se ha

introducido tambin posteriormente en otras industrias tales como

electrodomsticos, microelectrnica, mquinas herramientas, plsticos,

fotografa, etc.

Tambin las industrias de proceso, partiendo de sus experiencias de

mantenimiento preventivo, han empezado a implantar el TPM. En los ltimos

aos, han estado incorporando el TPM un creciente nmero de plantas de

procesos de industrias de la alimentacin, caucho, refineras de petrleo,

qumicas, farmacuticas,gas, cemento, papeleras, siderurgia, impresin, etc.

Inicialmente, las actividades TPM se limitaron a los departamentos

directamente relacionados con los equipos. Sin embargo, actualmente los

departamentos administrativos y de apoyo, a la vez que apoyan

activamente al TPM en la produccin, lo aplican tambin para mejorar la

eficacia de sus propiasactividades. Los mtodos de mejora TPM se

estn aplicando tambinen los departamentos de desarrolloy ventas.

Esta ltima tendencia subraya la creciente importancia de considerar

desde la fase inicial del desarrollo no slo los procesos y equipos de

produccin sino tambin los productos, con el objetivo de simplificar laproduccin, mejorar el aseguramiento de la calidad, y la eficiencia, y

reducir el perodode arranque de una nuevaproduccin.Estos temas son

de particular importanciaen las industrias de proceso de hoy, conforme


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continua la diversificacin de los productosy se van acortandolos ciclos

de vida de los mismos.

En aos recientes, se ha. Extendido el inters por e l TPM fuera del Japon

Muchas industrias de Estados Unidos, Europa, Asia y Sudamrica estn

trabajando activamente, o planifican hacerlo, sobre TPM.

2.- POR QU ES TAN..POPULAR.EL TPM?

Hay tres razones principales por las que el TPM se ha difundido tan

rpidamente en la industria japonesa y ahora lo est haciendo por todo el

mundo: garantiza drsticos resultados, transforma visiblemente los lugaresde trabajo, y eleva el nivel de conocimiento y capacidad de los

trabajadores de produccin y mantenimiento

Resultados tangibles significativos: Las empresas que ponenen prctica el TPM invariablemente logran resultados

sobresalientes, particularmente en la reduccin de averas de los

equipos, la minimizacin de los tiempos en vaco y pequeas

paradas (algo indispensable en las instalacionessin personal); en la

disminucin dedefectosy reclamaciones de calidad; en la elevacin de

la productividad, reduccin de los .costes de personal, inventarios y

accidentes; y en la promocin de la implicacin de los empleados

(Como lo demuestra el aumento en el nmero de sugerencias de

mejora).

Transformacin del entorno de la planta: A travs delTPM, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa,con fugas de

lubricantes y polvo, puede transformarse en un entorno de trabajo

grato y seguro. Los clientes y otros visitantes quedan gratamente


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impresionados por estos cambios, y aumenta su confianza en los

productosy enla calidad de la gestindela planta.

Transformacin de los trabajadores de la planta:Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos

(mejorando el entorno de trabajo, minimizando las averas,

mejorando la calidad, reduciendo los tiempos de cambio de tiles,

etc.), los trabajadores se motivan, aumenta su integracin en el

trabajo, y proliferan las sugerencias de mejora. Las personas

empiezan a pensar en el TPM como par t e necesa r i a de su

trabajo cotidiano.

El TPM ayuda a los operarios a entender su equipo y amplia la gamade

tareas de mantenimiento que puedenpracticar. Les da oportunidad de hacer

nuevos descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas

experiencias.Refuerza la motivacin, genera inters y preocupacin por

el equipo, y alimenta el deseo de mantener el equipo en ptimas

condiciones.

3.- CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE

PROCESO

Las industriasde procesose distinguen de la manufactura y las industrias

de ensamble por algunas caractersticas especficas que, desde

luego, tienen su efectoen la implantacin del TPM.

Sistemas de produccin diversos.

El trmino industrias de proceso

cubre una amplia variedad de industrias que incluye el refino de

petrleo, petroqumico, qumicogeneral, siderurgia, generacin. Elctrica,

gas, cemento, alimentacin, farmacutica, y textil. Las plantas de estas


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industrias emplean Una mezcla de regmenes de produccin diversos que van

desde la produccin continua completamente integrada hasta la produccin

en loteso cargas. As mismo, la tendenciahacia la diversificacin y variedad

de productos, y la produccin en pequeos lotes ha conducido enmuchos

casos a tener en la misma planta reasde produccin en proceso junto con

manufactura y ensamble.

Diversidad de equipos. En las industrias de proceso, los procesos de

produccin consisten en una combinacin de operaciones unitarias tales como

la pulverizacin, disolucin, reaccin, filtracin, absorcin, concentracin,

cristalizacin, separacin, moldeado, secado, calentamiento, y cribado, junto

con el manejo y transporte de diversas sustancias. Las instalaciones incluyen

unidades estticas tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor,

calderas y hornos; maquinaria rotativa, bombas, compresores, motores, y

turbinas; y la tubera, y sistemas elctricose instrumentacinque conectan el

conjunto.

Uso de equipo esttico. El equipo esttico es una caracterstica

particularmente notable de las industrias de proceso. La naturaleza especial

de estos equipos requiere actividades TPM que se centren en la relacin entre

las condiciones de proceso y la calidad del producto e incluyen tcnicas

para diagnosticar la corrosin, fisuras, quemaduras, obstrucciones, fugas, etc.

Control centralizado y pocos operarios. Al contrario que en las industrias

de manufactura y ensamble, en las industrias de proceso el control est

centralizado. Muchas industrias de proceso tienen una produccin integrada y

continua con control centralizado de grandes complejos de equipos. A

menudo, una amplia gama de equipos est controlada por unos pocos

operarios.


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Diversos problemas relacionados con los equipos. Adems de las

obstrucciones, fugas, y otros problemas de proceso, el equipo a menudo est

plagado de fallos tales como fisuras, roturas, corrosin, agarrotamientos,

fatiga, holguras, piezas que se desprenden, desgastes, distorsiones,

quemaduras, cortocircuitos, aislamiento defectuoso, cables rotos, operacin

defectuosa, fugas de corriente, y sobrecalentamiento. Sin embargo, los

problemas ms comunes son la corrosin, fugas y obstrucciones.

Alto consumo de energa. Muchos de los procesos de estas industrias, como

por ejemplo, la disolucin, reaccin, cristalizacin, horneado, o secado,

consumen grandes cantidades de energa elctrica, gasoil, agua, etc.

Uso comn de unidad es de reserva y conexiones de derivacin. Para

aliviar los defectos de las averas, es una prctica estndar instalar

equipos de reserva,conexiones de derivacin, etc.

Alto riesgo de accidentes y polucin. Algunos procesos manejan

sustancias peligrosas o txicasy se operan a altas temperaturas y presiones,

con el riesgo de explosiones y polucin del entorno. Esto hace esencial una

estricta gestin de la planta, as como un cuidadosocumplimiento de los

reglamentos.

Entorno de trabajo deficiente. Los productos intermedios y finales

manejados en las industrias de proceso usualmenteconsisten en cargas de

materiales pulvigenos, lquidos o slidos. En este contexto, se considera

inevitable que el entorno de trabajo se ensucie como resultado de ladispersin de partculas, derrames, fugas etc., condiciones que con frecuencia

causan problemas en los equipos.


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Mantenimiento con parada de instalaciones. El mantenimiento a

mquina parada es una caracterstica distintiva de las industrias de proceso.

Cuidadosamente planificado, y sistemticamente ejecutado, elmantenimiento

con parada general se considera el modo ms. Eficaz de evitar las averas.

Sin embargo, como este tipo de mantenimiento. Consume un tiempo

considerable y es muy intensivo en mano de obra, es tambin costoso.

Encontrar el modoms eficaz de realizar el mantenimiento conparada de

instalaciones es por tanto una preocupacin perenne de las industrias de

proceso.

4.- DEFINICION DEL TPM

Como las actividades TPM fueron contempladas primeramente en el

entorno de los departamentos de produccin, el TPM se defini

originalmente por el Japan Institute of Plant Maintenance. (JIPM)

incluyendo las siguientes cinco estrategias:

1. Maximizar la eficacia global que cubra la vida entera del equipo.2. Establecer un sistema PM global que cubra la vida entera del

equipo.

3. Involucrar a todos los departamentos que planifiquen, usen ymantengan equipos.

4. Involucrar a todos los empleados desde la alta direccin a losoperarios directos.

5. Promover el PM motivando a todo el personal, p.e. promoviendolas actividades de los pequeos grupos autnomos.

Sin embargo el TPM se aplica por toda la empresa, abarcando losdepartamentos de desarrollo del producto, as como los administrativos y de

ventas, para reflejar esta tendencia, el JIPM ha introducido en 1989 una nueva

definicin del TPM, con los siguientes componentes estratgicos :


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1. Crear una organizacin corporativa que maximice la eficacia delos sistemas de produccin.

2. Gestionar la planta con una organizacin que evite todo tipo deprdidas (asegurando los cero accidentes, defectos y averas) en

la vida entera del sistema de produccin.

3. Involucrar a todos los departamentos en la implantacin del TPM,incluyendo desarrollo, ventas y administracin.

4. Involucrar a todos, desde la alta direccin a los operarios de laplanta, en un mismo proyecto.

5. Orientar decididamente las acciones hacia las cero-prdidasapoyndose en las actividades de los pequeos grupos.

5.- GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

La gestin de los equipos en las industrias de proceso tiene los tres aspectos

que se muestran en la siguiente figura. El primero involucra la planificacin

para el ciclo completo de la vida del equipo. El balance (trade-off) entre

costes y tecnologa debe realizarse contemplando la vida entera de la

instalacin, desde el momento en que una mquina o instalacin se planifica y

disea hasta su reemplazo.


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Figura: Conceptos de gestin de Equipos

El segundo aspecto se refiere al del tipo de Mantenimiento a realizar, esto es,

el enfoque (preventivo, correctivo, predictivo, etc.) y su frecuencia(programado o no programado). Para eliminar averas, las empresas deben

combinar inteligentemente estos diferentes conceptos de mantenimiento.

El tercer aspecto involucra la asignacin de responsabilidades para el

mantenimiento, esto es, decidir: qu tareas se realizarn autnomamente por

los operarios de produccin o por especialistas de mantenimiento. Hasta el

momento presente los departamentos de produccin y mantenimiento atacan

algunas tareas de mantenimiento independientemente y otras en colaboracin.

Sin embargo, la frontera es probable que est cambiando conforme los equipos

se automatizan y se requiere menos intervencin de personas. Deben


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considerarse tambin los tipos de equipos que se gestionan. La combinacin de

estrategias adoptadas para .lograr las cero averas, defectos y accidentes

variar dependiendo de las categoras particulares de equipos, tales como

columnas, tanques, intercambiadores de calor, tubera, maquinaria rotativa,

sistemas elctricos, instrumentacin, y hornos.

6.- DESARROLLO DEL TPM

El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparacin, introduccin,

implantacin, y consolidacin), que pueden descomponerse en doce pasos

Fase de preparacin (pasos 1-5)

Es vital elaborar cuidadosa y prolijamente lo fundamentos para un programa

TPM. Si la planificacin es descuidada, se necesitarn repetidas modificaciones

y correcciones durante la implantacin. La fase de preparacin arranca con el

anuncio de la alta direccin de su decisin de introducir el TPM y se completa

cuando se ha formulado el plan maestro plurianual de desarrollo del TPM.

Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM

Todos los empleados deben comprender el porqu de la introduccin del TPM

en su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevacin de los

costes de las primeras materias y los materiales intermedios, la cada de los

precios de los productos, y otros factores negativos del entorno fuerzan a las

industrias a organizarse ms eficazmente. Muchas empresas estn adoptando

el TPM como un medio para resolver complejos problemas internos y luchar

contra las turbulencias econmicas. No es necesario explicar, que la alta

direccin debe considerar cuidadosamente estos puntos antes de anunciar su

decisin de introducir el TPM.


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Sin embargo, cuando la alta direccin formu1e este compromiso debe dejar

claro su intencin de seguir el programa TPM hasta su finalizacin. Es to

informa a todos los empleados y rganos empresariales que la direccin

comprende el valor estratgico del TPM y que facilitar el apoyo fsico y

organizacional necesario para resolver los diversos problemas que

inevitablemente, .surgirn durante la implantacin. La etapa de preparacin

para el TPM comienza con este anuncio.

Paso 2: La educacin introductoria para el TPM

Antes de poner en prctica un programa TPM, debe comprenderse. Para

garantizar que todos comprenden las caractersticas del TPM, y las razones

estratgicas que han llevado a la direccin a aceptarlo, se planifican seminarios

externos y planes de formacin internos adecuados para cada nivel.

Paso 3: Crear una organizacin de promocin del TPM

El TPM se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se

solapan en toda la organizacin. Como muestra la figura, en este sistema, los

lderes de pequeos grupos de cada nivel de la organizacin son miembros de

pequeos grupos del siguiente nivel ms elevado. Tambin la alta direccin

constituye en s misma un pequeo grupo. Este sistema es extremadamente

eficaz para desplegar las polticas y objetivos de la alta direccin por toda la

organizacin.


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Figura: Solapamiento de actividades de pequeos grupos

Se debe establecer una oficina de promocin del TPM (que se responsabilice de

desarrollar y promover estrategias eficaces de promocin del TPM. Para ser

eficaz, la oficina debe funcionar con personal permanente, de plena dedicacin,

ayudado por varios comits y subcomits. Sus funciones incluyen tareas tales

cmo preparar el plan maestro TPM y coordinar su promocin, crear pautas

para mantener las diversas actividades TPM en el camino previsto, dirigir

campaas sobre temas especficos, diseminar informacin, y organizar la

publicidad. La oficina de promocin juega un papel especialmente importante

en la gestin de la implantacin del mantenimiento autnomo y en centrar las

actividades de mejora.

Comit de promocin del TPMen la empresa

Comit de promocin del TPMen la planta

Comit de promocin del TPM

en la seccin

Comit de promocin del TPM enla subseccion (lideres del grupo)

Pequeo grupo en lugar detrabajo (circulo PM)

Superintendentesde planta

Presidente

Directores deseccin

Directores desubseccin

Lideres del grupo

empleados


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Paso 4: Establecer polticas y objetivos TPM bsicos

La poltica TPM bsica debe ser parte integral de la poltica global de la empresa

y debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar (vase

figura ).

Los objetivos TPM deben relacionarse con la planificacin estratgica de la

empresa, es decir, con los objetivos de negocio a medio y largo plazo y deben

decidirse solamente despus de consultas prolongadas con todos los

interesados, incluida la alta direccin. El programa TPM debe durar lo suficiente

para obtener los objetivos fijados.

Politica TPM

Con la participacion de todos, esforzarse por los cero averias y defectos y buscar

maximizar la eficacia global del equipo

Crear un equipo con optima ingenieria y usarlo para fabricar calidad

Desarrollar personas competentes en equipos y estimular en ellos su maximo potencial

Crear lugares de trabajo agradables


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Figura: Ejemplo de poltica y objetivos TPM bsicos (Kansai NEC)

Hay que expresar objetivos numricos en el mximo grado posible. Al

establecer objetivos, empezar por establecer bases de referencia claras. Estas

deben facilitar una medicin instantnea de la situacin existente y expresarseparcialmente de modo cuantitativo y parcialmente cualitativo. Establecer un

objetivo significa contemplar un nivel deseable de logro por encima de una

lnea de fondo particular. La cuestin ms difcil es siempre decidir cunto ms

hay que situar el objetivo por encima de la base de referencia. Los objetivos

deben ser desafiantes, pero alcanzables. Recomendamos revisar el captulo 12

para ms detalles sobre el establecimiento de objetivos y de indicadores del

progreso.

Despliegue de la Politica anual y objetivos TPM

Politica 2009

Politica 2010

Politica 2011

1.- Establecer una organizacion

coorporativa rentable

2.- Promover una campaa de

reduccion de costos a la mitad

3.- Afianzar el TPM

Objetivos para septiembre 2011

(con realcion a abril 2010 como base)

Numero de fallos: A o menos

Numero de pequeas paradas : B o menos

Tiempo medio entre pequeas C horas omas

Paradas:

Productividad del proceso: Como minimo

D% mas alta

Tasa de desperdicio de material: E o menos

Disminucion de Costo de mant:F % o menos

Numero de accidentes: G bajaslaborales


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Paso 5: Disear un plan maestro TPM

Para formular un plan maestro de implantacin, hay primero que decidir las

actividades a poner en prctica para lograr los objetivos TPM. Este es un paso

importante. Cada empresa ha de reflexionar y decidir sobre los modos ms

eficientes de cubrir los desfases entre la situacin de partida y los objetivos, y

entre stos y las bases de referencia.

Las ocho actividades nucleares TPM (sus pilares tradicionales) son:

- Mejoras orientadas- Mantenimiento autnomo- Mantenimiento planificado- Formacin y adiestramiento- Gestin temprana de los equipos- Mantenimiento de calidad- Actividades de departamentos administrativos y de apoyo- Gestin de seguridad y entorno

Otras actividades particularmente importantes en plantas de proceso

especficas incluyen:

- Diagnsticos y mantenimiento predictivo- Gestin del equipo- Desarrollo de productos y diseo y construccin de equipos

Estas actividades necesitan presupuestos y orientaciones claras. As mismo,

deben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa con hitos

claramente visibles para cada actividad, integrando todos ellos en el plan

maestro.


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Fase de introduccin. - Paso 6: Saque inicial del proyecto TPM

Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el saque

inicial del TPM. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmsfera que

eleve la moral e inspire dedicacin. En Japn, consiste a menudo en una

reunin de todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y

subcontratistas. En la reunin, la alta direccin confirma su compromiso de

implantar el TPM e informa de los planes desarrollados y el trabajo realizado

durante la fase de preparacin.

Fase de implantacin (pasos 7-11)

Durante la fase de implantacin, se realizan actividades seleccionadas para

lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las

actividades de los pasos 7-11 para adaptarlos a las caractersticas particulares

de la empresa, divisin o planta. Algunas actividades pueden realizarse

simultneamente.

A continuacin, se resumen los pilares o actividades TPM fundamentales.

Fase de consolidacin - Paso 12: Afianzar los niveles logrados y

mejorar las metas

En Japn, la primera fase de un programa TPM termina cuando una empresa

gana un Premio PM. Sin embargo, las actividades TPM corporativas no terminan

aqu. Hay que continuar engarzndolas firmemente en la cultura corporativa

hacindolas cada vez ms eficaces.

Una corporacin crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez ms

elevados: objetivos que reflejen una visin de lo que la corporacin cree debe

llegar a ser. Las empresas se estn esforzando en realizar planes estratgicos


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que garanticen su supervivencia y rentabilidad en los prximos aos. Los

programas TPM deben apoyarlos en este esfuerzo.

Recientemente, ms corporaciones estn percibiendo la importancia de no

contentarse con las mejoras aportadas por su programa TPM inicial. Tales

corporaciones estn introduciendo una fase adicional en sus actividades con la

intencin de ganar el Premio PM Especial.

7.- ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM

Las empresas deben seleccionar y poner en prctica actividades que logren

eficiente y eficazmente los objetivos estratgicos del TPM. Aunque diferentes

empresas pueden seleccionar _actividades ligeramente diferentes, las ms

comunes son las ocho descritas a continuacin. Se ha podido comprobar que

rinden resultados excelentes cuando se realizan apropiadamente, y son el

fundamento y soporte de cualquier programa de desarrollo TPM.

Paso 7-1: Mejoras orientadas

Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de

proyectos inter-funcionales compuestos por personas tales como ingenieros de

produccin, personal de mantenimiento, y operarios. Estas actividades estn

pensadas para minimizar las prdidas que se busca erradicar, que se han

medido y evaluado cuidadosamente.

Adems de las siete prdidas principales que se experimentan en las industrias

de manufactura y ensamble, las industrias de proceso tienen tres tipos

adicionales de prdidas: prdidas relacionadas con el personal producidas poruna operacin deficiente; prdidas de primeras materias relacionadas con el

rendimiento consumo unitario y el reciclaje de productos; y perdidas de

gestin tales como las relacionadas con el consumo de energa y el

mantenimiento con parada general.


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En las industrias de proceso, las actividades de mejora orientada se dirigen a

temas especficos tales como un proceso, un flujo del sistema, una unidad de

la instalacin, o un procedimiento operativo. Por ejemplo, el diseo del proceso

debe ser parte integral del desarrollo y mejora del producto. Un proyecto de

mejora orientada puede tratar temas vitales tales como establecer criterios

para seleccionar procesos y sus condiciones, descubrir deficiencias e n las

condiciones del proceso, y localizar y cubrir desfases entre las condiciones de

proceso ideales y las actuales.

La tendencia hacia operaciones sin intervencin humana est muy avanzada en

las industrias de proceso y probablemente ir an ms all en el futuro. Por

esta razn, las ideas para estabilizar los procesos y eliminar averas de los

equipos, tiempos en vaco, y pequeas paradas son tambin temas

importantes para la mejora orientada.

Cuando la atencin se centra estrictamente en el equipo, los equipos de

proyecto siguen un procedimiento similar al desarrollado en las industrias de

manufactura y ensamble. Es decir, documentan y analizan las prdidas

principales relacionadas con los equipos, y entonces estudian cuidadosamente

el equipo para identificar las condiciones que se requieren en el proceso para

asegurar que se satisfacen esas condiciones.

Sin embargo, sea que la atencin se centre en el proceso, el flujo del trabajo,

el equipo, o los procedimientos operativos, el equipo de mejora utiliza

sistemticamente los mtodos de anlisis de causas, tales como el anlisis P-M

u otros.

Paso 7-2: Mantenimiento autnomo

El mantenimiento autnomo, es una de las actividades ms caractersticas delTPM. Despus de que se introdujo en el Japn, procedente de Estados Unidos,

el mantenimiento preventivo, se separaron formalmente las funciones de

operacin y las de mantenimiento. Como los operarios perdieron


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responsabilidades respecto al equipo, gradualmente perdieron sensibilidad

respecto a su mantenimiento.

El mantenimiento autnomo practicado en el TPM invierte esta tendencia. Los

operarios se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades demejora que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminacin, y

ayudan a mejorar las condiciones del equipo. Como las plantas de proceso

emplean un pequeo nmero de operarios en relacin al nmero y tamao de

los equipos, las estrategias para lograr los objetivos del mantenimiento

autnomo deben adaptarse de alguna forma respecto al procedimiento

tradicional seguido en las industrias de manufactura y ensamble. Cuando se

planifica el mantenimiento autnomo para entornos individuales de proceso, se

debe:

Considerar cmo pueden realizarse ms eficazmente las acciones demantenimiento autnomo en los diferentes tipos de equipos.

Investigar la importancia relativa de los diferentes elementos del equipoy determinar los enfoques de mantenimiento apropiados.

Priorizar las tareas de mantenimiento. Asignar apropiadamente responsabilidades entre el personal de

produccin y el de mantenimiento especializado

Las actividades de mantenimiento autnomo se articulan e implantan en una

sucesin de pasos y son eficaces solamente si se controla estrictamente la

progresin de un paso al siguiente. Para gestionar esto, se designan grupos

oficiales de auditora y se establecen estndares de aprobacin o fallo para

cada paso. Un director de la planta debe dar la aprobacin final para la

graduacin de cada grupo y autorizar el movimiento al paso siguiente.

Por qu es tan importante el control estricto? La limpieza inicial (paso 1)

por ejemplo, debe ir mucho ms all del simple hecho de limpiar y ordenar el

equipo y reas adyacentes. Si los esfuerzos del equipo no se centran en


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identificar y resolver rpidamente los problemas encontrados en el curso de

una limpieza profunda, no podrn lograrse los objetivos de eliminar y controlar

el deterioro. Similarmente, dependiendo de la situacin de la planta, la sal

marina, la lluvia o la nieve etc. pueden corroer el equipo y erosionar sus

cimientos. Productos tales como los materiales pulvgenos, lquidos, slidos,

gases, etc., pueden tambin causar un deterioro acelerado del equipo,

mediante la dispersin de partculas, las fugas, las obstrucciones y otros

fenmenos. Cmo se tratar ese deterioro depender en parte del entorno, del

equipo, o forma del producto. Sin embargo, si no se ejecuta apropiadamente

el paso 2 del programa de mantenimiento autnomo (accin contra las

fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles), el programa decaer

deslizndose hacia atrs, al paso 1, o an ms atrs.

Es esencial auditar paso a paso las actividades de los equipos para tenerles

adecuadamente centrados en los objetivos de cada paso de forma que se

logre una plena implantacin del mantenimiento autnomo. Para un examen

detallado del mantenimiento autnomo en las industrias de proceso.

Paso 7-3: Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado o programado, abarca tres formas de

mantenimiento: el de averas, el preventivo, y el predictivo.

Como con otras actividades TPM, la creacin de un sistema de

mantenimiento

Planificado debe hacerse sistemticamente superando un paso cada vez.

La finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar las

averas, pero incluso cuando se realizan prcticas de mantenimiento

sistemticas, siguen ocurriendo fallos inesperados. Tales fallos revelan

elementos inapro- piados en el timing y contenido de los planes de

mantenimiento y ponen a la luz que hay medidas ineficaces de prevencin de

fallos. En el TPM, las actividades de mantenimiento planificado resaltan la


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importancia de controlar los tiempos medios entre fallos (MTBF) y de usar ese

anlisis para especificar los. intervalos de las tareas (calendarios de

mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.).

Un ejemplo clsico de mantenimiento planificado es el realizado con paradageneral de la instalacin. Para hacerlo ms eficaz, las empresas lo preparan

cada vez con ms anticipacin. Su objetivo es perfilar planes fiables antes de

que comience el trabajo. Como las tareas realizadas durante el mantenimiento

con la instalacin parada siguen un patrn preestablecido, es til basar el plan

de tra bajo en un diagrama de estructura descompuesta del trabajo (WBS).

Este diagrama facilita estimaciones precisas de las tareas a realizar durante el

mantenimiento, junto con sus magnitudes. Puede utilizarse para calibrar el

personal y materiales necesarios para cada tarea y supervisar el presupuesto y

objetivos.

Paso 7-4: Formacin y adiestramiento

La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las

empresas deben formar sistemticamente a sus empleados. Los trabajadores

de las industrias de proceso son cada vez ms escasos, forman parte de un

lite, y cada vez tienen una formacin ms polivalente, de modo que su

adiestramiento debe ser una parte vital del sistema de recursos humanos. Hay

que visualizar el tipo de personas que se desea formar y los programas

apropiados. En otras palabras, hay que identificar los conocimientos

especficos, capacidades, y habilidades de gestin que se desea tener y

entonces programar la formacin para lograr tal visin. (Vase cap. 8 para

modelos de proyectos de programas eficientes).

La formacin debe tambin ajustarse para servir necesidades individuales.

Hay que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilacin de los

cono cimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades, y con

todo ello programar ms eficazmente la formacin. Los trabajadores y


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supervisores deben examinar anualmente los resultados de esta evaluacin y

en funcin de esto fijar los objetivos del ao prximo y los planes para. la

fase siguiente.

Deben establecerse programas consistentes para lograr los objetivos previstosy, al decidir la clase de personal que se desea tener en un determinado plazo,

se disean entonces planes globales para la formacin en el trabajo y fuera del

trabajo (concretando cursos y seminarios).

Pas 8: Gestin temprana de nuevos equipos y productos

La gestin temprana, incluye la gestin temprana o anticipada del equipo y del

producto. La finalidad de estas actividades es lograr rpida y

econmicamente productos que sean fciles de fabricar y. equipos de fcil

utilizacin. Esta seccin describe la gestin temprana del equipo.

La gestin temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a las

empresas de ingeniera, y a los fabricantes de equipos. Habitualmente, se

cubrenlas siguientes etapas:

Planificacinde la investigacin de equipos Diseode procesos Proyectosde equipos, fabricacin e instalacin Sometera test la operacin Gestin del arranque

Todas las actividades, desde el proyecto inicial de un equipo hasta su

instalacin y test, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arrancacon el diseo del proceso, el proyecto bsico de la planta, y los planos y

especificaciones detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricacin, la

construccin, y el test de funcionamiento. En su planificacin, el equipo de

proyecto determina los niveles tcnicos de equipo y planta (funciones y


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rendimientos) junto con los niveles de disponibilidad (fiabilidad,

mantenibilidad, etc.), y entonces prepara presupuestos y programas para

alcanzar los objetivos.

Al proyectar una planta, se perfilan varios diseos: diseo funcional, de

fiabilidad y mantenibilidad, de seguridad, y de economa. : En particular, el

establecimiento de especificaciones de prevencin del mantenimiento (MP) y

su puesta en prctica, ayuda a asegurar que los equipos y planta. Son fiables

y se mantendrn fcilmente. Deben realizarse diversas revisiones del diseo

en el curso del proyecto, fabricacin y construccin de una planta.

Despus de completar estas actividades, los equipos instalan las mquinas,

realizan operaciones de test, e inicia la fase de gestin del arranque. La

gestin del arranque es una actividad perfilada para lograr, tan rpidamente

como sea posible, las condiciones de produccin estable de productos con

calidad y cero defectos. En el TPM, un procedimiento eficiente para el

logro de una produccin en gran escala y estable se conoce como arranque

vertical.

Para una descripcin amplia de las actividades de gestin temprana TPM

relacionadas con el diseo de equipos y productos, as como con la gestin

de arranque.

Pas 9: Mantenimiento de calidad

El mantenimiento de calidad (QM) es un mtodo para fabricar con calidad

bien a la primera y evitar los defectos a travs de los procesos y equipos.

En el mantenimiento de calidad, la variabilidad de las caractersticas de

calidad de un producto se controla controlando la condicin de los

componentes del equipo que les afectan.


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Las caractersticas de calidad estn influenciadas principalmente por los cuatro

inputs de la produccin: equipos, materiales, acciones de las personas

(habilidad) y mtodos. El primer paso en el mantenimiento de. Calidad es

clasificar las relaciones entre estos cuatro factores y las caractersticas de

calidad de un producto analizando los defectos de calidad. En las industrias

de proceso, es particularmente importante el efecto del equipo sobre las

caractersticas de calidad.

En las industrias de proceso, el proceso determina el tipo de equipo

necesario. Por tanto, hay que centrarse primero en el proceso; y despus en

el equipo. En otras palabras, hay que clarificar primero las relaciones entre

calidad del producto y las condiciones de proceso y determinar as las

condiciones precisas de proceso que se requieren para producir un producto

perfecto.

El equipo es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto, al aplicar un

enfoque QM al diseo del equipo, se debe empezar identificando los

componentes que afectarn a las caractersticas de calidad el producto. Estos

elementos se de nominan componentes de calidad. A continuacin, se

identifican las condiciones de los componentes de calidad que se requieren

para mantener las caractersticas de calidad.

El mantenimiento de calidad eficiente asegura la calidad muy al principio

del proceso de produccin.

Paso 1O: TPM en departamentos administrativos y de apoyo

Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante

como soporte de la produccin. La calidad y oportunidad de plazo de la

informacin que aportan estos departamentos tienen un gran efecto sobre

las actividades de produccin.


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Las actividades TPM realizadas por los departamentos administrativos y de

apoyo no deben solamente apoyar al TPM en la planta, deben tambin

reforzar sus propias funciones mejorando su organizacin y cultura. Sin

embargo, en comparacin con produccin, no es fcil para los departamentos

administrativos medir los efectos de sus actividades. Un programa TPM en

este entorno debe intentar crear una fbrica de informacin y aplicar el

anlisis de procesos para regularizar el flujo de informacin. Hay que pensar

que los departamentos administrativos y de apoyo son plantas de proceso

cuyas tareas principales son recoger, procesar y distribuir informacin. Es

te concepto hace ms fcil promover y medir el mantenimiento autnomo, la

mejora, y otras actividades TPM en u n entorno de oficinas.

EL mantenimiento autnomo en los departamentos administrativos intenta

que se ejecute un trabajo eficiente y libre de problemas, contemplando la

accin desde dos ngulos: la funcin administrativa y su entorno. Puestas en

prctica paso a paso, el primer conjunto de actividades reduce los costes y

eleva la eficiencia mejorando los procesos administrativos. El segundo

conjunto de actividades suprime los obstculos para un trabajo eficaz ocultos

en el entorno fsico y psicolgico.

La mejora de las tareas administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad y

a reducir el nmero de personas necesarias para lograr esto, se automatizan

las tareas de oficina y se instalan sistemas de proceso de datos tales como

redes electrnicas locales, etc. Al mismo tiempo, hay que incrementar la

eficiencia administrativa en el apoyo a las decisiones y acciones de

planificacin de .directores y ejecutivos.

Pas 11: Gestin de seguridad y del entorno

La seguridad y prevencin de efectos adversos sobre el entorno son

temas importantes en las industrias de proceso. Los estudios de


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operabilidad combinados con la formacin para prevenir accidentes y el

anlisis de fallos son medios eficaces para tratar estos asuntos. La

seguridad se promueve sistemticamente como parte de las actividades

TPM. Como en el caso de otras actividades TPM, las actividades de

seguridadse realizan tambinconel sistemapaso a paso.

Ciertos temas son particularmente importantes en el entorno de los procesos.

Por ejemplo, lo es incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es,

disear equipos que funcionarn con seguridad incluso aunque el personal no

tome las precauciones apropiadas. Es tambin importante garantizar la

seguridad durante el mantenimiento con parada general.En las industrias

de proceso, el mantenimiento con parada requiere una asistencia

considerable de subcontratistas externos, y lo mismo puede decirse para las

operacin es de limpieza. Esto hace doblemente importante garantizar la

seguridad durante dichas operaciones. Siempre que sea posible, hay que

verificar la capacidad y cualificaciones de los trabajadores subcontratados, y

hacerlo por anticipado. Hay que tomar cada paso practicable para

garantizar la seguridad, incluyendo dar una formacin rigurosa sobre

seguridad y supervisar cuidadosamente el trabajo.

Pas 12: Sostener la implantacin del TPM y elevar sus niveles

Hay varias claves para mantener los niveles TPM una vez logrados. Por

ejemplo, crear fuertes grupos TPM en cada nivel y dotar a una

organizacin de promocin que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El

procedimiento paso a paso sistemtico que recomienda para las actividades

TPM es eficaz para lograr resultados. Es tambin til un enfoque de mejora

continua mediante el ciclo CAPD, revisando continuamente hacia arriba los

objetivos, y aceptando nuevos desafos, corno el Premio especial PM. Ninguna

de estas acciones ser eficaz sin el apoyo de mediciones continuas,

cuidadosas y concretas. Hay que arrancar con claras lneas de fondo y


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documentar regularmente y en detalle los resultados de las mejoras. Hay que

utilizar indicadores de gestin que muestren a cada uno (en cada nivel) los

progresos concretos que se hacen, fomentando la motivacin y implicacin de

todos.


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TEMA III: RCM

1.- INTRODUCCION:

Desde el punto de vista de la ingeniera, existen dos elementos para el manejo

de cualquier bien fsico. Este debe ser mantenido y cada tanto ser modificado.

Los principales diccionarios definen Mantener, como causa de continuidad

(Oxford) o Conservar en el estado actual (Webster). Esto sugiere que

mantener significa preservar algo. Por otro lado, concuerdan en que modificar

algo significa cambiaren algn aspecto. Esta distincin entre mantener y

modificar tiene profundas implicancias que deben ser discutidas ampliamente.

Sin embargo, nos concentramos en mantenimiento.

Cuando nos referimos a mantener algo, que es lo que pretendemos que

contine? Cual es el estado actual existente que queremos preservar?

La respuesta a este planteo puede encontrarse en el hecho de que todo bien

fsico se pone en servicio porque alguien desea que cumpla realice una tarea.

En otras palabras, esperan que este cumpla una o mas funciones. Entonces

sucede que cuando nosotros mantenemos un bien, lo que remos preservar es

un estado en el que este siga cumpliendo con las funciones deseadas por el

usuario.

Mantenimiento: Asegurar que los bienes fsicos continen cumpliendo

las funciones que sus usuarios esperan.

Lo que los usuarios quieren depender en exactamente donde y como el bien

est siendo usado (el contexto operativo). Esto lleva a la siguiente definicin

formal de mantenimiento basado en la Garanta de Funcionamiento.

Mantenimiento Centrado en la garanta de funcionamiento: un proceso

usado para determinar que debe hacerse para asegurar que todo bien


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fsico contine funcionando como sus usuarios lo desean en el

presente contexto operativo.

2.- LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS DEL RCM

El proceso de RCM incita a responder las siguientes siete preguntas sobre el

bien o sistema bajo revisin:

Cules son las funciones y respectivos estndares de desempeode este bien en su contexto operativo presente?

En qu aspecto no responde al cumplimiento de sus funciones? Que ocasiona cada falla funcional? Qu sucede cuando se produce cada falla en particular? De qu modo afecta cada falla? Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? Qu debe hacerse si no se encuentra el plan de accin

apropiado?.

2.1.- FUNCIONES Y NIVELES DE DESEMPEO.

Antes de que sea posible aplicar un proceso, utilizado para determinar qu

debe hacerse para asegurar que todo bien fsico contine cumpliendo con su

desempeo, del modo en que sus usuarios esperan dentro de su contexto

operativo presente, necesitamos hacer dos cosas:

Determinar cual es la funcin que los usuarios quieren que cumpla. Asegurar que el bien es capaz de comenzar con lo que los usuarios

esperan.


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Es por esto que el primer paso del RCM es definir las funciones de cada bien en

su contexto operativo, como as tambin los estndares de desempeo

deseados. Las funciones que los usuarios pretenden que sus bienes

desempeen pueden dividirse en dos categoras:

Funciones primarias: que sintetizan por que el bien fue adquirido enprimer lugar. Esta categora de funciones cubren temas tales como

velocidad, rendimiento, capacidad de transportacin o almacenamiento,

calidad del producto y ser

gerencia de mantenimiento parte 2 de 5

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