gerencia de mantenimiento parte 5 de 5

7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5

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KAIZEN Y

HERRAMIENTAS

ESTADISTICAS EN

MANTENIMIENTOIng. Oscar Ybaez Arce

Curso: Gerencia de

Mantenimiento

Industrial Modulo V


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Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 1

Ing. Oscar Ybaez Arce

CURSO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MODULO V: KAIZEN Y HERRAMIENTAS ESTADISTICAS EN

MANTENIMIENTO

1. IntroduccinKaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica

y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias

industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que

vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto

tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el

continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los

recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria labsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la

mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al

derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de

tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar

costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para

implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de

eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn

aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales,

tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones


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polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con

economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes

empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de

actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco,

empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y

ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin

del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los

consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al

servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que

fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado

requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro

lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas,

lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y

mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para

todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes

masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para

ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para

ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se

entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su

supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y

mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia.

Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie

regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos

an no lo han comprendido.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,

sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de


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opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe

fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como

nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China,

India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni

siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En

una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido

crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los

restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan

es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en

el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a

da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar

sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente

al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles

de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales,

polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a

ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y

llanamente de estpida.

La primer gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un

perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo

poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia

utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de

ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con

mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas

norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los

anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,

capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos

con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.


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Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del

sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables

herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no

slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de

management.

As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,

relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras

fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,

Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,

Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,

Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,

Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y

desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico.

Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser

demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta

relacin calidad precio.

El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente

en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus

asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron

renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,

Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron

pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

2. El Kaizen en accin

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en

una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en

marcha de cinco sistemas fundamentales:


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3.- Enfoque gradual versus enfoque del gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el

enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto demejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo

conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.

En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la

introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es

menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades

destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la

empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o

tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas

sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no

requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere

una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre losdos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa.

La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una

progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso

gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo

est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos

continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, puestodos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido

establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin,

una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que

an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de

mejoramiento.


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Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera

de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un

descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una

carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto

plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de

mejoras.

Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin

del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin

genera una menor resistencia al cambio.

Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en elentorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante

destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere

de la innovacin y/o reingeniera.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,

estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y

estar genuinamente interesado en sus sugerencias.

Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As

como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos,

ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar

uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de

informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no

tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en

Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco

aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen

es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe

experimentar para sobrevivir.


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Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la

experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad,

edad o rango.

4.- Resultados de la aplicacin del Kaizen

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo

relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.

Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del

semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo

tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar

el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masatales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor

lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en

1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a

10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos

compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado

al nivel de 3.000 a 2.000.

Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de

100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los

ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos

sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un

precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en

masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el

tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve

dcimos.

Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido

enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En


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1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada

ao.

Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva deExperiencia y su relacin con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto

que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto

incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe

ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin

del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en

proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran

desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de

produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y

olvidan el Kaizen de todos los das.

5.- El Kaizen en el gemba

Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons

"lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo

tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente

relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin

estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido

amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto

ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o

servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en

contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles

el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de


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huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del

conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de

prstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el

mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares

existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el

mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan

activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y

entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios

de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y

ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente

diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,

informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de

recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el

gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y

reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para

impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del

gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al

aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir

los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de

los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.

Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin

del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La

estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e

implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier

gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente

estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es

formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.


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Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar untrabajo.

2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.3. Suministran una manera de medir el desempeo.4. Muestran la relacin entre causa y efecto.5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.7. Suministran una base para el entrenamiento.8. Crean una base para la auditora o el diagnstico.9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar

la variabilidad.

6.- Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor

o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue

valor. Existen siete categoras clsicas de mudas:

1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupadapor las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre

otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario

simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las

razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor

sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de

tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan

valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque

ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales

como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de

bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de


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recursos humanos adicionales para labores de operacin y

administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no

se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del

tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una

sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una

gran cantidad de despilfarro.

3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo delos productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una

costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos

frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas

de recursos.

4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una personaque no se relacione directamente con la adicin de valor, es

improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar

muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos

y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y

desarrollar herramientas y soportes apropiados.

5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchasveces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un accesoindebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina,

un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan

cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de

muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin

el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.

6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operadorestn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a

desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no

trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador

el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que

agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma

de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue


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la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est

simplemente observando la mquina.

7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones,pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que

es aun peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte.

6.1.- Muda de tiempo

El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los

materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un

lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el muda temporaltoma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un

documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de

un computador esperando una decisin o una firma.

6.2.- Mura o irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un

operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se diceque existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella,

razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los

procesos.

6.3.- Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo

mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente

contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el

entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que

esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor

nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio).


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Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de

las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su

disminucin y / o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al

bajar los niveles de muda.

7.- La gerencia visual

En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control

o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo

segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el

gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso.Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los

problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de

alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen

a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el

gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales

que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal

forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una

produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega

ptimos (QCD).

8.- Herramientas del Kaizen para Mantenimiento

8.1.- Crculos de Calidad

Los crculos de calidad son pequeos grupos de empleados que realizan un

trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el

mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son

entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de


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mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la

direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.

Atributos del Crculo de Calidad

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6

a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo otrabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de

un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar yresolver problemas que ellos mismos descubren o que le son

propuestos a su jefe.

Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable delfuncionamiento del Crculo. Dicho jefe es por lo general, un

supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del

Crculo.

La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica ypautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta elsistema de los crculos mediante los recursos adecuados y el inters

de la direccin.

Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe

formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el

sistema.

Propsitos de los Crculos de Calidad

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se tratanicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad,

innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente,


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en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre

bases slidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Loscrculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el

desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta

la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador

cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms

optimistas.

Principios de los Crculos de trabajo

Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor unatarea, un trabajo o un proceso que aqul que lo realiza cotidianamente.

Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo engrupo.

Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Condiciones de los Crculos de trabajo Participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y

decididamente.

Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competenciaentre los distintos crculos, y sta se traduce en una superacin

constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.

Respeto al compaero, mritos colectivos y nunca individuales. Lasideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los crculos son

patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.

Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos crculos compuestos porpocos individuos.

Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Respetar el horario, una vez fijado ste.


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Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa. Apoyo de la alta direccin.

Actividades de un Crculo de Calidad

Solucin de problemas. Fundamentalmente el crculo es un grupo solucionador

de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una

secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos

problemas hay que pasar por unas etapas:

1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplearla tcnica de "brainstorming", para obtener un listado lo

suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del

estado actual del rea de trabajo.

2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamenteelaborada el crculo elige un problema que tratar de solucionar; se

puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso

sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los

problemas muchas veces requiere que previamente se realice unarecogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas

como el anlisis de Pareto.

3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembroscomprendan por igual el significado e implicaciones del problema

seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el

problema, y dnde y cundo se produce.

4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste;dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se

organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver

grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden

actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una

de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin


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adicional Toda esta informacin ayudar al crculo a llegar a un

consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.

5. Identificar y evaluar soluciones. El crculo tratar de confeccionar unlistado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern

evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios.

6. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el crculo iniciauna discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en

principio mejor que las dems.

7. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debeexplicar cmo ser ejecutada la solucin elegida.

8. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculoaproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan

propuesto.

9. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, losmiembros del crculo se responsabilizarn de su implantacin en su

rea de trabajo.

10.Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su

implantacin el crculo recoge y analiza informacin sobre los

resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No setrata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es

conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

11.Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de

solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an

no los han sufrido.

12.Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un

problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades

encaminadas hacia el mismo fin.

Aspectos tcnicos de los Crculos de Calidad

Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:


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"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnicadonde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas

sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino

su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Tcnicas de registro de la informacin, principalmente la hoja de registro("checksheet") y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento

permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que

puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se

anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La

columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca

cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima

columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestrarepresentativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Existen

dos tipos de muestreo: simple y sistemtico.

Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablasresumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales,

circulares,...) y el anlisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos enun formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es

uno de los principios bsicos del Control de Calidad.

Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que

existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el

problema o efecto mismo. Tambin se suele utilizar el diagrama de las

seis palabras que es un mtodo para explorar "lo que el problema es y

lo que no es".


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Puntos focales de los Crculos de Calidad

Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos; losmercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor

nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una

preocupacin central para la mayor parte de las empresas.

Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar laproductividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la

empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del

conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los

recursos estn bien dirigidos y administrados.

Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y lamala administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden

colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo:

administrativos, comerciales, transportes, entre otros.

Motivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede conseguir motivarde una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades

de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por

el trabajo bien hecho.

Integracin. Los Crculos de Calidad facilitan y permiten que susintegrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus

necesidades y problemas.

8.2.- Sistema de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen

orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de

nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y

supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,

sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es

desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.


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Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,

juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los

ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay

que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y

nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias

son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al

individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para

asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden

de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus

supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la

oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los

problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la

comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del

trabajador.


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8.3.- Poka Yokes

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons

Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea

principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de

realizar.

La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los

aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca

podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico

implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto

porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el

trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores

humanos que se convierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea

de produccin, entonces la calidad ser alta y el re trabajo poco. Esto aumenta

la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,

es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero

normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as

como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores

ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%


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de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy

alto.

La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la

comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos

previniendo errores en la lnea de produccin.

Defectos Vs Errores

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o

accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar losdefectos, primero identificandolos y clasificandolos en categorias, del

ms al menos importante. Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que

producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el

cual puede tambin obtener la causa raz.

El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de erroreso de deteccin de errrores

Condicin Propensa al Error

Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso

que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de

condiciones propensas al error son:


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Ajustes Carencia de Especificaciones adecuadas Complejidad Programacin espordica Procedimientos estndar de operacin inadecuados Simetra/Asimetra Muy rpido/Muy lento Medio ambiente

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones

1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. 3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por

ignorancia de reglas o polticas.

6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin 7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin

o sistema.

8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos oestndares de operacin(es) o sistema.

9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones quepueden suceder y se de la sorpresa.

10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/ointegracin del individuo con la operacin o sistema se dan causas

intencionales.

8.4.- SMED

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las

operaciones de cambio en menos de 10 minutos.


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El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in

time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue

desarrollado para acortar lostiempos de la preparacin de mquinas,

intentando hacer lotes de menor tamao.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo

Shingo seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en

cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los

operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo

de cambio.

El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del

tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos

a tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de

producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para

mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de

cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de losalmacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes.

Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y

altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones

industriales.

Qu entendemos por cambio de utillaje en una mquina?

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la

mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a

fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones

especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el

tiempo de cambio.


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Para que sirve

Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un

tipo de producto a otro.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo reducir el tamao del inventario reducir el tamao de los lotes de produccin producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de

produccin.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para

la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que

aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.

Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al

no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de

fabricacin.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros

habitualmente de la siguiente forma:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina

parada.

Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones defuncionamiento.

Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todavano est funcionando.


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Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitandurante el cambio.

El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en sudefinicin.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos

estos desperdicios.

Como funciona?

Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos

plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de

nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada

competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los

preparadores de Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos.

Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede

reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.

Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operacionesal estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tn:

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar

las operaciones internas con la menor inversin posible.

Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer

operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que

con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los


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cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del

proceso de mejora continua de la empresa.

La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una

tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas

y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes

ha sido el siguiente.

Lote pequeo: 500 piezas o menos.

Lote medio: 501-5000 piezas.

Lote grande: Ms de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor.

En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los

inventarios.

Como se aplica?

Etapas conceptuales

La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.


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Etapa preliminar

Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un

anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio:o Conocer la media y la variabilidad.o Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio:o Anlisis con cronmetro.o Entrevistas con operarios (y con el preparador).o Grabar en vdeo.o Mostrarlo despus a los trabajadores.o Sacar fotografas.

Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su

estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haberdescrito la dinmica de cambio inicial de forma correcta.


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Primera etapa: Separar las tareas internas y externas

En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la

rutina de trabajo:

Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles nodebe hacerse con la mquina parada, pero se hace.

Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos seconsideran operaciones internas.

Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y

pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres,

especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A

partir de esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos

de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando

pruebas que hacen perder el tiempo.

Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas

La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,

etc, fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare sehaga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar

rpidamente.

Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamenteconsiderado como interno.

Prerreglaje de herramientas. Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del

50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir

este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto

significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo

a la nueva especificacin requerida.


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Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y

troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el

primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no

conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el

producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad

extra de material).

Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan,

por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas

circunstancias que la de la ultima vez. Como muchos ajustes pueden ser

hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes

precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,

punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.

Los siguientes mtodos pueden ser usados para convertir las preparaciones

o actividades actividades internas a externas:

Preensamble. Hacer esto durante la preparacin externa, posicionarlo en la

preparacin interna. Uso de estndares o plantillas de rpido acomodo. Considere el uso de

plantillas de rpido posicionamiento.

Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones

rpidas.

Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en las posicin

ya ajustada. Para eliminar pequeas prdidas de tiempo considere las

siguientes preguntas:

Qu preparaciones se necesitan hacer por adelantado?.

Qu herramientas se deben tener a la mano?

Estn las herramientas y plantillas en buenas condiciones?

Que tipo de mesa de trabajo es necesaria.?


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Dnde deberan los dados y plantillas colocase despus de ser removidos, si

sern transportados.?

Qu tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?

Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de

intervencin:

Que no se busque por partes o herramientas.

No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el rea de

almacenaje de forma apropiada.

No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

Estas reglas estn relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicacin de las

5S: Seiri (Separar) y Seiton (ordenar).

Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de

preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales

(tareas externas e internas).

Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas

ms utilizadas por el sistema SMED son:

Implementacin de operaciones en paralelo:Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar

algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no

ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento

que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es

la seguridad

Utilizacin de anclajes funcionales:


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Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio

con un esfuerzo mnimo.

Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio

que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la

empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:

1. Elegir la instalacin sobre la que actuar

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros)

3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio

4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:

Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas. Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario

al lado de mquina.

Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio. Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio Secuenciar mejor las rdenes de produccin. Definir operaciones en paralelo. Simplificar al mximo los ajustes

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.

9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.

(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por

fases).


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Ejemplo de aplicacin en prensas

A modo de ejemplo, se desglosan a continuacin un conjunto de reglas

aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo

extrapolables a otro tipo de mquinas con sus peculiaridades:

Situar a pi de mquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras laprensa est todava operando el lote anterior (pasar operaciones

internas a externas).

El operario deja el utillaje usado a pi de mquina cuando hace elcambio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se

encargar de evacuarlo a su almacn mientras la prensa est operando

(pasar operaciones internas a externas).

Dotar a las mquinas de bobina de doble alimentador, de tal maneraque se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera est enoperacin (es una inversin que permite flexibilizar el sistema

productivo).

En algn caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para laentrada de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde

entrante se sita en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el


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molde saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se

empuja hasta el interior de la mquina (es una inversin que permite

flexibilizar el sistema productivo).

Planificacin de los cambios, de tal manera que al principio del turno, sesepa a que hora ser necesario realizar qu cambio en qu mquina. De

esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar

antes del cambio el molde a pi de mquina. Si a las 6:00 se sabe que

tal mquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de

dos horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible

(esta es una mejora en mtodo).

Entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizarun seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal

forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo

largo del tiempo (es una mejora de mtodo).

Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (estaes una inversin algo ms cara, que antes de lanzar se debera evaluar).

8.5.- Anlisis de Averas

Los mtodos usados para fijar la poltica de mantenimiento son insuficientes,

por s mismos, para asegurar la mejora continua en mantenimiento. Ser la

experiencia quien mostrar desviaciones respecto a los resultados previstos.

Por tal motivo, se impone establecer una estrategia que, adems de corregir

las citadas desviaciones, asegure que todos los involucrados en el proceso de

mantenimiento se impliquen en el proceso de mejora continua del mismo.

Desde este punto de vista el anlisis de averas se podra definir como: el

conjunto de actividades de investigacin que, aplicadas sistemticamente,

trata de identificar las causas de las averas y establecer un plan que permita

su eliminacin.


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Se trata, por tanto, de no conformarse con devolver los equipos a su estado de

buen funcionamiento tras la avera, sino de identificar la causa raz para evitar,

si es posible, su repeticin. Si ello no es posible se tratar de disminuir la

frecuencia de la citada avera o la deteccin precoz de la misma de manera que

las consecuencias sean tolerables o simplemente se pueda mantener

controlada. El fin ltimo sera mejorar la fiabilidad, aumentar la disponibilidad y

reducir los costos.

Adems de las razones generales que justifican la bsqueda de la mejora

continua en cualquier proceso, en el caso particular del proceso de

mantenimiento son varias las razones especficas que se suelen presentar y

que justifican sobradamente esta prctica como objetivo prioritario:

- Evitar la tendencia a convivir con los problemas.

- Evitar la tendencia a simplificar los problemas.

- Evitar la tendencia a centrarse en el problema del da.

Mtodo de anlisis de Averas

La metodologa para anlisis y solucin de problemas, en general, es muyvariada y suele ser adoptada y adaptada por cada empresa en funcin de sus

peculiaridades.

Haciendo un anlisis comparativo de las ms habituales, se puede decir que

hay dos aspectos fundamentales en los que coinciden:

El anlisis debe centrarse primero en el problema, segundo en la causa y

tercero en la solucin.

Metodologa

Las condiciones que debe reunir para garantizar su eficacia son:


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Fase A: Concretar el Problema

1. Seleccionar el Sistema

2. Seleccionar el Problema

3. Cuantificar el Problema

Fase B: Determinar las Causas

4. Enumerar las Causas

5. Clasificar y Jerarquizar las Causas

6. Cuantificar las Causas

7. Seleccionar una Causa

Fase C: Elaborar la solucin

8. Proponer y Cuantificar Soluciones

9. Seleccionar y Elaborar una Solucin

Fase D: Presentar la Propuesta

10.Formular y Presentar una Propuesta de Solucin

2. Seleccionar el problemaNormalmente, se trata de un fallo o de la consecuencia de un fallo.

Se debe tratar de un hecho concreto que responde a la pregunta:

qu ocurre?. Se persigue concretar un problema de mxima prioridad y evitar

la tendencia frecuente a intentar resolver mltiples problemas a la vez, con la

consiguiente prdida de eficacia.

Seleccionar el problema supone:

- Concretar la avera objeto del anlisis.

- Describir la avera, lo ms completamente posible: qu ocurre?, dnde

ocurre?, cmo ocurre?, cundo ocurre o cundo comenz?, quin la

provoca? y cmo se ha venido resolviendo?.


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3. Cuantificar el Problema

Es preciso trabajar con datos:

cunto tiempo hace que existe?, cuntas veces ha sucedido? Y cunto est

costando?, para ser objetivos y evitar ideas preconcebidas.

Un anlisis de averas exhaustivo como el que se est presentando no estara

justificado en todos los casos. Por eso, es importante que la direccin de la

planta establezca unos criterios para desencadenar el anlisis cuando se

presenten las condiciones predefinidas:

- Cuando el fallo ha ocasionado un accidente personal.

- Cuando el fallo ha provocado un fuego o prdida de produccin importante.

- Cuando el fallo ha provocado un dao medioambiental importante.

- Cuando el fallo tiene un coste de reparacin superior a una cifra

determinada.

- Cuando el fallo afecta a una mquina o instalacin catalogada como crtica.

- Cuando la combinacin frecuencia/costo o frecuencia/criticidad superan loslmites establecidos.

Fase B: Determinar las causas

4. Enumerar las causasLa causa es el origen inmediato del hecho observado o analizado. Se deben

omitir opiniones, juicios, etc. y debe responder a la pregunta: por qu

ocurre?. Pensar que una sola causa es el origen del problema es generalmente

simplista y preconcebido.

Se trata de esforzarse para encontrar todas las causas posibles y comprobar

que realmente inciden sobre el problema.


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Se deben contemplar tanto las causas internas como externas del equipo

analizado, lo que se podra clasificar como causas fsicas y causas latentes o de

organizacin, gestin, etc.

Enumerar las causas supone, por tanto, confeccionar un listado exhaustivo de

todas las posibles causas involucradas en el fallo analizado.

5. Clasificar y jerarquizar las causasEl listado antes obtenido no da informacin alguna sobre el grado de

importancia y relacin entre las mismas. Por ello, el paso siguiente antes de

trabajar en la solucin, es buscar relaciones entre causas que permita

agruparlas y concatenarlas. Ello permitir dar cuenta de que, tal vez, la

solucin de una de ellas engloba la solucin de algunas de las otras.

6. Cuantificar las causasLa medicin, con datos reales o estimados de la incidencia de cada causa sobre

el problema nos va a permitir, en un paso posterior, establecer prioridades. Se

trata, por tanto, de tener cuantificado el cien por cien de la incidencia

acumulada por las diversas causas.

7. Seleccionar una causaSe trata de establecer prioridades para encontrar la causa o causas a las que

buscar soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema. Para ello

lo que realmente hacemos es asignar probabilidades para identificar las causas

de mayor probabilidad (20% de las causas generan el 80% del problema).

Fase C: Elaborar la solucin

8. Proponer y cuantificar solucionesSe trata de profundizar en la bsqueda de todas las soluciones viables,

cuantificadas en coste, tiempo y recursos, para que el problema desaparezca.


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9. Seleccionar y elaborar una solucinSe trata de seleccionar la solucin que resuelva el problema de manera ms

global (efectiva, rpida y barata). Para ello, se compararan las distintas

soluciones estudiadas y se completar un plan de accin para aquellas que

finalmente se decida llevar a cabo.

Fase D: presentar la propuesta

10.Formular y presentar una propuesta de solucinEl anlisis se completa en esta etapa con la que se pretende informar de las

conclusiones y la propuesta que se ha elaborado (plan de accin).

Se debe confeccionar un informe de anlisis de averas donde se refleje toda la

investigacin, anlisis, conclusiones y recomendaciones.

Si el problema lo merece y ha sido estudiado por un grupo de trabajo, es

posible hacer una presentacin a la direccin donde el grupo defiende las

soluciones aportadas y responde a las cuestiones que se planteen. Todo el

proceso descrito en los apartados 4.3, 4.4 y 4.5 se debe recoger en un formato

que se denomina ficha de anlisis de averas (Tabla II).

La ficha de anlisis de averas sirve para guiar el anlisis y para facilitar la

comprensin y lectura del mismo.

La propuesta se debe resumir en un plan de accin (Fig. 2) donde se reflejan

todas las actividades a desarrollar, sus responsables y el calendario previsto,

para facilitar el seguimiento del plan.


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Cmo llevar a cabo un anlisis de averas

Ya se indic en el apartado anterior la necesidad de fijar unos criterios, que

dependern de cada caso particular, para decidir cundo llevar a cabo el

anlisis de averas. Asimismo, se indic en el apartado dedicado a la

justificacin razones por s mismas suficientes para ser generosos a la hora de

establecer esos criterios, pues contribuirn decisivamente a establecer una

cultura basada en la prevencin.

Para la mayora de los casos sera suficiente asignar a un especialista la

organizacin y confeccin de los anlisis (ingeniero de fiabilidad o ingeniero de

equipos rotativos). Sin embargo, cuando los problemas sobrepasan los lmites


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tcnicos y organizativos de un especialista, pueden ser mejor analizados por

un grupo multidisciplinar: mantenimiento, operaciones, procesos, seguridad y

aprovisionamientos.

Esto tiene como beneficio aadido los siguientes:

- Mejora la comunicacin entre departamentos.

- Mejora el conocimiento del funcionamiento de los departamentos.

- Mejora la transparencia.

- Mejora el conocimiento de los procedimientos.

El grupo ptimo es de cinco a siete personas y debe ser liderado por el

ingeniero de fiabilidad.

Es importante que, tanto si el anlisis se hace en grupo o por especialista, se

empiece lo antes posible, una vez ha tenido lugar la avera. De esta forma, se

evita que se pierdan datos muy importantes para el anlisis como son:

- Detalles del fallo (fotografas, etc.).

- Evidencias fsicas (muestras para ser analizadas, etc.).

- Aportaciones de los operadores que estaban presentes.

Informe de anlisis de averas

Para que se transmita de forma eficaz, la informacin debe cumplir las tres

condiciones siguientes: ser precisa y completa, ser fcil de entender y ser

breve para ahorrar tiempo a los lectores.

Su estructura ms frecuente es la siguiente:

- Ttulo.

- Sumario.

- Indice.

- Cuerpo del informe.

- Apndices.


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8.6.- 5Ss Japonesas

Esta filosofa fue desarrollada en el Modulo TPM.

Bibliografa:

M. Ruiz; Gerencia Estratgica de Mantenimiento

Sedesem Bolivia; Curso Control Estadstico de la Calidad

D. Cabrera; Diplomado Mantenimiento Industrial Confiabilidad y Anlisis de

Fallas; Sptima Version; Univalle.

Shigeo Shingo; The Poka-Yoke System I Theory Productivity Press

Shigeo Shingo; Revolucion en la Produccion El Sistema SMED, 4ta

Edicion;TGP, 2003

Masaakiimai; Kaizen: La Clave de la ventaja Competitiva Japonesa; Grupo

Editorial Patria, 1995

FIN

gerencia de mantenimiento parte 5 de 5

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