magister en gerencia de mantenimiento
TRANSCRIPT
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIVISIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
EN EMPRESAS MANUFACTURERAS PROVEEDORAS DE LA
INDUSTRIA PETROLERA
Trabajo de Grado presentado ante la
Ilustre Universidad del Zulia
para optar al grado académico de
MAGISTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Autor: DANIEL ALBERTO REYES VÍLCHEZ
Tutora: Francisca Fernández
Cotutor: José Antonio García
Maracaibo, febrero de 2009
DEDICATORIA
A Dios por sobre todas las cosas.
A mis padres y hermana, por su apoyo incondicional en todas mis metas personales y
profesionales, este logro, es de ustedes.
A mi abuela Lola, su espíritu esta siempre conmigo.
A Yilenmi Campos por su gran amor, colaboración y apoyo prestado en esta fase tan
importante de mi vida.
A mis tíos, primos y amigos por su invaluable apoyo.
Daniel Reyes
AGRADECIMIENTO
A mis padres, por enseñarme el camino correcto, por ser mi inspiración, ejemplo de
honestidad y responsabilidad.
A la Ilustre Universidad del Zulia, División de Postgrado de Ingeniería por formarme como
todo un profesional y por dejar en mí un alto nivel de conocimientos.
A la empresa CAMERON, por brindarme la oportunidad de tener una valiosa experiencia, no
sólo en el ámbito profesional sino también en el ámbito personal.
En especial, a la Prof. Francisca Fernández, Prof. José García, Ing. Alberto Perozo, Ing.
Javier Bastidas, Ing. Alfredo Navarro y a la Prof. Ana Irene Rivas, por prestar su colaboración y
sus conocimientos en la realización de esta tesis.
Al Licdo. Heberto Vílchez, por su valioso aporte metodológico de este trabajo.
Al T.S.U. Edickson Duarte y a los Ingenieros Omar Olano, Jenny Betancourt por el gran
aporte Industrial y Técnico prestado.
A todos Mil Gracias.
Daniel Reyes
Reyes Vílchez, Daniel Alberto. Plan de Mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento en
Empresas Manufactureras Proveedoras de la Industria Petrolera (2009). Trabajo de Grado.
Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería. División de Postgrado. Maracaibo, Venezuela.
286 p. Tutor: MSc. Francisca Fernández; Cotutor: MSc. José A. García.
RESUMEN
El objetivo general de esta investigación fue proponer un plan de mejoramiento de gestión de
mantenimiento en empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera del municipio
San Francisco, mediante los parámetros fundamentales y críticos de los procesos involucrados en
el sector productivo y del sistema integral de mantenimiento, basado en las diversas perspectivas
del mejoramiento continuo que responda de manera competitiva a los cambios exigidos por el
mercado mundial actual. Esta aplicación se realizó en la Gerencia de Servicios de Mantenimiento
de la Empresa CAMERON VENEZOLANA, producto de un muestreo no probabilístico
intencional, ya que cumple con los requerimientos mínimos de una matriz de evaluación, en el
que se compara cantidad y diversidad de equipos, cuantificación de personal y nivel ocupacional
de los activos de producción a considerar en el estudio como base piloto de la investigación. Esta
investigación se consideró descriptiva y aplicada, las fases correspondientes están dirigidas a la
evaluación actual de la gestión del mantenimiento, identificando los factores más importantes
tales como la organización de la empresa y del mantenimiento, la planificación, el tipo de
mantenimiento, el sistema de control de calidad, apoyo logístico, el personal involucrado y los
recursos necesarios que inciden en el sistema gerencial de mantenimiento. La aplicación de la
norma COVENIN 2500 ajusta a la empresa manufacturera piloto en un 62 % de eficiencia en su
gestión de mantenimiento, logrando detectar que las acciones de este departamento deben ser
ejecutadas con el personal adecuado y óptimos programas de los diferentes tipos de
mantenimiento. Finalmente, se generó un modelo o plan estratégico para el mejoramiento
continúo de la gestión de mantenimiento basado en la metodología de una matriz de selección de
indicadores efectivos, producto de la identificación adecuada de los parámetros que inciden
significativamente en el sistema de mantenimiento en general.
Palabras claves: Gestión, Mantenimiento, Indicadores, Auditorias, Planificación, Organización.
Correo electrónico: [email protected]
Reyes Vílchez, Daniel Alberto. Plan for Improving the Management of Maintenance Providers
Manufacturing Companies in the Oil Industry (2009). Trabajo de Grado. Universidad del Zulia.
Facultad de Ingeniería. División de Postgrado. Maracaibo, Venezuela. 286 p. Tutor: MSc.
Francisca Fernández; Cotutor: MSc. José A. García.
ABSTRACT
The overall objective of this research was to propose a plan to improve maintenance management
in manufacturing companies supplying the oil industry in San Francisco municipality, by the
basic parameters and the critical processes involved in the productive sector and system
maintenance Based on the diverse perspectives of continuous improvement to respond
competitively to the changes demanded by the world market today. This application was made in
the Management of Maintenance Services for Enterprise CAMERON VENEZOLANA result of
an intentional non-probabilistic sampling, as it meets the minimum requirements of an evaluation
matrix, which compared quantity and diversity of equipment, quantification personnel and
occupational level of production assets to be considered in the pilot study as a basis for research.
This research is considered descriptive and applied, the phases are related to the current
assessment of the management of maintenance, identifying the most important factors such as the
organization of the company and the maintenance, planning, the type of maintenance system
quality control, logistical support, personnel and resources needed that influence the management
of system maintenance. The implementation of the 2500 COVENIN line manufacturing company
to pilot 62% efficiency in managing maintenance, managing to detect the actions of this
department must be implemented with appropriate staff and excellent programs of different types
of maintenance. Finally, we generated a model or strategic plan for continuous improvement of
maintenance management based on a matrix methodology for selecting effective indicators, the
product of proper identification of the parameters that significantly impact the system
maintenance.
Keywords: Management, Maintenance, Indicators, Audits, Planning, Organization.
E-mail: [email protected]
TABLA DE CONTENIDO
Página
RESUMEN…… …………………...…………………………………………………...……….... 3
ABSTRACT………… ……………………………………………………………………….....… 4
DEDICATORIA. ……………………………………………………………………………..…... 5
AGRADECIMIENTO..………...……………………………………………………………...…... 6
TABLA DE CONTENIDO …..………………………………………………………………..…. 7
LISTA DE TABLAS ……..……………………………………………………………………..... 11
LISTA DE FIGURAS …………………………………………………………………………..… 14
INTRODUCCIÓN.…………………………………………………………………………………
17
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema ……………………..……………………………….. 19
Objetivos de la Investigación ………………………………………..…………….……….…..…. 21
Objetivo General de la Investigación …………………………….………………………..…… 21
Objetivos Específicos de la Investigación ………………………………….………..……….... 21
Justificación de la Investigación ………………………………...……………………...……...…. 22
Delimitación de la Investigación ………………………………….………………….…………… 22
Vialidad de la Investigación………………………………………………………….…….……… 23
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ………………………………………………….……...……… 25
Descripción de la Empresa Piloto…………...……………………………………………………. 31
Antecedentes de la Empresa……….………………………………………………………..….. 31
Proceso Productivo de Cameron Venezolana……………………………………………...…… 32
Productos que fabrica Cameron Venezolana……………………………………………………. 33
Organigrama de la Empresa………….…………………………..……………….………..…… 37
Política de la Empresa………………………...…………………………………………..……. 38
Visión………………………………………………………………………………………...…. 38
Valores………………………………..…………………………………………………….…… 38
Misión……………………..……………………………………………..……………………... 38
Objetivos de Calidad…………………….………………………………..……………………. 38
Fundamentación Teórica……….…………………………………………………………………. 39
Mantenimiento……….………………….…………….……………………………………...…. 39
Gestión de Mantenimiento.…………….…….………………………………………...…….…. 41
Factores que influyen sobre la Gestión del Sistema de Mantenimiento.……………………….. 42
Organización del Mantenimiento……..……...………………………………………..…….…. 45
Planificación de Calidad de Mantenimiento....…………………………………………...….…. 45
Control de Calidad del Mantenimiento……....…………………………………….………...…. 48
Tipos de Mantenimiento……………..……....…………………………………...………….…. 49
Personal de Mantenimiento……………..…....……………………………….….………….…. 55
Apoyo logístico…………..……………..…....……………………………..……………….…. 55
Recursos………..……..……………..…....……………………………………………………. 56
Gestión del Sistema de Mantenimiento…..…………………………………………………….…. 57
Norma Covenin 2500 – 93………………..……………………………………….………………. 57
Análisis Estadístico……...………………..………………………………………………………. 59
Control Estadístico de la Calidad……..……...……………………………………………...…. 61
Control Estadístico de Procesos..……..……...……………………………………..……….…. 61
Empresas Manufactureras.………………..………………………………………………………. 61
Proceso de Manufacturera.………………..………………………………………………………. 62
Clasificación de los Procesos de Manufactura..…...…………………………..………….….…. 62
Materiales en Manufactura..…………………….....…………………………..….………….…. 63
Costos por Manufacturas……………………….....………………………….…..………….…. 63
Tipos de Equipos utilizados en las Empresas de Manufacturas…….....…….………………..… 63
Términos Claves para la Investigación…...……………………………………………….………. 66
Sistema de Variable……………………...………………………………………………..………. 68
Definición Nominal………...………………….....………………………………………….…. 68
Definición Conceptual……...………………….....………………………………………….…. 68
Definición Operacional….....………………….....……………………………………….….…. 68
Términos Conceptuales utilizados en la Metodología de la Investigación.…………………….…. 69
Tipo de Investigación……...………………….....……………………………………….….…. 69
Diseño de Investigación……...……………….....…………………………………….…….…. 71
Técnica para Recolectar Información……..….....…………………………………………..…. 71
Población y Muestra…………………………………………………………………….……… 73
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación ………………………………………………………………….…………. 75
Diseño de la Investigación ………………………………………………..………………….…… 76
Técnicas de Recolección de Datos ……………………………………………………….…..…… 76
Población y Muestra………………………………………………………….………………….… 77
Población ……………………………………………………………………………………….. 77
Muestra ………………………………………………………………………………...………. 78
Validez del Instrumento ……………………………………………………………….…….……. 78
Confiabilidad ……………………………………………………………………………….…….. 78
Procedimiento de la Investigación …………………………………………………….………….. 79
Análisis de los Datos …………………………………………………….……………………….. 83
CAPITULO IV. RESULTADO Y ANÁLISIS
Resultados y Análisis……...…………………………………………………………….….……. 84
CAPITULO V. DISEÑO
Introducción……………..…………………………………………….….………………………. 139
Alcance……………….………………………………………………….…………………….….. 139
Objetivos.…………….…………………………………………………………………..….…….. 140
Justificación….……….………………………………………………….…………………..…….. 140
Definición…………….……………………………………………….…………………….…….. 141
Manual de Gestión de Mantenimiento….…………………………………………………..….. 141
Conocimiento del Sistema Productivo ………………………………………..……………….. 144
Conocimiento de la Organización de Mantenimiento …………………………..……………... 146
Diagnóstico de la Organización Mantenimiento ……………………………………...………... 148
Inventarios ……………………………………………………………….………………..……. 153
Sistema de Codificación ………………………………………………….………..…………… 160
Registro de Información Técnicas …………………………………………….……..…………. 162
Índice de Instrucciones Técnicas ……………………………………………………………….. 163
Procedimiento de Ejecución ……………………………………………………………………. 168
Políticas para la Planificación ……………………………………………….…………….…… 170
Equilibrio de la Programación …………………………………………………………….…… 171
Pasos para hallar la programación anual de mantenimiento programado empleando la técnica
de escalonamiento ………………………...……………………………………….……….…….
172
Cuantificación de Personal …………………………….……………………….……….……… 184
Estructuración de la Organización Mantenimiento …………………………….…………..….. 187
Costo del Personal de Mantenimiento ………………………………………….………….…... 188
Lista de Acciones de Mantenimiento ……………………………………………….……….…. 190
Ejecución de Mantenimiento Rutinario y Mantenimiento Programado ……………………….. 195
Chequeos de Mantenimiento Rutinario, Mantenimiento Circunstancial y Recorridos de
Inspección …………………………………………………………………..……………….…
196
Inspección de Instalaciones y Edificaciones ……………………………….………………….….. 200
Inspección, Seguimiento y Control ……………………………………………………….….…… 203
Detección, Reporte y Registro de Averías …………………………………………….……..…… 203
Orden de Trabajo para Mantenimiento por Averías …………………………………….….…….. 205
Salida de Recursos Materiales (Materiales, Repuestos, Equipos, Instrumentos y Herramientas).. 207
Requisición de Recursos ………………………………………………………………...….…….. 208
Requisición de Trabajo ………………………………………………………………………...….. 210
Hoja de Vida ……………………………………………………………………………..……….. 212
Análisis de la Data ………………………………………………………………………………… 214
Ordenes de Trabajo Para Mantenimiento Correctivo ……………………………………….…….. 214
Indicadores de Gestión ……………………………………………………………………………. 216
Costos de Recursos …………………………………………………………………...…….…….. 223
Ingeniería de Mantenimiento ……………………………………………………….……….…… 223
Confiabilidad ………………………………………………………………………….…………. 224
Cálculo y Predicción de la Confiabilidad …………………………………………………...… 224
Mantenibilidad …………………………………………………………………………………... 224
Cálculo y Predicción de la Mantenibilidad ……………………………………………………. 225
Disponibilidad ……………………………………………………………………………….....… 225
Metodología de Selección de los Indicadores de Gestión …………………………………..…… 227
Generalidades ……………………………………………………………………………….…. 227
Ponderación de los Factores de Evaluación …………………………………………………… 227
Análisis de Resultados de la Matriz de Evaluación …………………………………………….… 229
CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………….. 232
RECOMENDACIONES …………………………………………………………….…………… 234
BIBLIOGRÁFÍA……………………...…………………………………………………………… 236
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista dirigida a Gerentes y Supervisores involucrados con la Organización de
Mantenimiento en Empresas Manufactureras Proveedoras de la Industria Petrolera del
Municipio San Francisco – Estado Zulia………………………………………………….….
242
Anexo 2. Instrumento de Validación………………………………………….…………... 260
LISTA DE FIGURAS
Figura Página
1 Tendencia del Producto Interno Bruto en Venezuela………..………….…..…. 19
2 Producto Interno Bruto por Sectores (estructura porcentual)……………….….…… 20
3 Blow Out Preventer ……………………………………………………………….….. 34
4 Casing Head Housing ………………………………………………………...…..….. 34
5 Casing Head Spool ………………………………………………………………..….. 34
6 Tubing Spool …………………………………………………………………….…… 35
7 Chirstmas Tree o Arbol de Navidad …………………………………………………. 35
8 Plato Base o Landing Base ……………………………………………...……..…….. 36
9 Conjunto de Stack Up ……………………………………………………..…….…… 36
10 Organigrama de Gerencia General de la Empresa Cameron Venezolana………..…. 37
11 Organigrama de la Gerencia de Operaciones de la Empresa…….……………….….. 37
12 Ficha de Evaluación del Sistema de Mantenimiento de la Empresa…………....….. 60
13 Proceso de Manufactura…………… ………………………………………………… 65
14 Funciones y Responsabilidades de la Organización de la Empresa………….….…… 84
15 Autoridad y Autonomía de la Organización de la Empresa ……………..……….…. 85
16 Sistema de Información de la Organización de la Empresa ………………..….……. 86
17 Funciones y Responsabilidades de la Organización del Mantenimiento ………...…. 87
18 Autoridad y autonomía de la Organización del Mantenimiento …………………….. 88
19 Sistema de Información de la Organización del Mantenimiento …………….….….. 89
20 Objetivos y Metas Trazadas en el Departamento de Mantenimiento ……….….…... 90
21 Políticas para la Planificación ………………………………………………………... 91
22 Control y Evaluación del Departamento de Mantenimiento ……………………..… 93
23 Planificación del Mantenimiento Rutinario ……………………………………..….. 94
24 Programación e Implementación del Mantenimiento Rutinario ………………..….. 95
25 Control y Evaluación del Mantenimiento Rutinario ……………………………..…. 96
26 Planificación del Mantenimiento Programado ………………………………………. 97
27 Programación e Implementación del Mantenimiento Programado …………………. 98
28 Control y Evaluación del Mantenimiento Programado ……………………………… 99
29 Planificación del Mantenimiento Circunstancial ……………………………………. 100
30 Programación e Implementos del Mantenimiento Circunstancial ………………….. 101
31 Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial …………………………… 102
32 Planificación de Actividades para el Mantenimiento Correctivo ……………………. 103
LISTA DE TABLAS
Tabla Página
1 Análisis Comparativo de Equipos………………………………………...………….. 24
2 Equipos utilizados en las Empresas Manufactureras……………………..…………. 64
3 Operacionalización de la Variable Gestión de Mantenimiento……………..………. 70
4 Criterios de evaluación para la selección de la muestra representativa………...…… 77
5 Selección de la muestra piloto…………………………………………………….….. 78
6 Validez del Instrumento……………………………………………...………………. 79
7 Funciones y Responsabilidades de la Organización de la Empresa……………….… 84
8 Autoridad y Autonomía de la Organización de la Empresa …………………..……. 85
9 Sistema de Información de la Organización de la Empresa ………………..………. 86
10 Funciones y Responsabilidades de la Organización del Mantenimiento …………... 87
11 Autoridad y autonomía de la Organización del Mantenimiento ………………..….. 88
12 Sistema de Información de la Organización del Mantenimiento …………….…….. 89
13 Objetivos y Metas Trazadas en el Departamento de Mantenimiento …………….... 90
14 Políticas para la Planificación …………………………………………………...…... 91
15 Control y Evaluación del Departamento de Mantenimiento ……………….……… 92
16 Planificación del Mantenimiento Rutinario ………………………………..……….. 93
17 Programación e Implementación del Mantenimiento Rutinario …………….…….. 94
18 Control y Evaluación del Mantenimiento Rutinario …………………………….…. 95
19 Planificación del Mantenimiento Programado ……………………………...………. 97
20 Programación e Implementación del Mantenimiento Programado ……………..…. 98
21 Control y Evaluación del Mantenimiento Programado ………………………..…… 99
22 Planificación del Mantenimiento Circunstancial ………………………..…………. 100
23 Programación e Implementos del Mantenimiento Circunstancial …………..…….. 101
24 Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial ………………..………… 102
25 Planificación de Actividades para el Mantenimiento Correctivo …………..………. 103
26 Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo ……………………… 104
27 Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo ………………………………. 105
28 Determinación de Parámetros en el Mantenimiento Preventivo …………….…….. 106
29 Planificación de Mantenimiento Preventivo ………………………………..………. 107
30 Programación e Implementación del Mantenimiento Preventivo …………….……. 108
31 Control y Evaluación del Mantenimiento Preventivo ………………………….…... 109
32 Atención de las Fallas en el Mantenimiento por Avería …………………...……….. 110
33 Supervisión y ejecución en el Mantenimiento por Avería …………………..……… 111
34 Información Sobre las Averías en el Mantenimiento por Avería ………….….……. 112
35 Cuantificación de las Necesidades del Personal …………………….………………. 113
36 Selección y Formación del Personal de Mantenimiento …………………..……….. 114
37 Motivación e Incentivos del Personal de Mantenimiento …………………..……… 115
38 Apoyo Administrativo ……………………………………………………………….. 116
39 Apoyo Gerencial …………………………………………………………...………... 117
40 Apoyo General ………………………………………………………………...…….. 118
41 Equipos Utilizados como Recursos de Mantenimiento ……………………..……… 119
42 Herramientas Utilizadas como Recursos de Mantenimiento ……………..………… 120
43 Instrumentos Utilizados como Recursos del Mantenimiento ……………...………. 121
44 Materiales Utilizados como Recursos de Mantenimiento ……………………..…… 122
45 Repuestos que se Requieren para Ejecutar las Tareas de Mantenimiento ……….… 124
46 Puntuación por áreas de la función mantenimiento……………………………….... 125
47 Normas para los Procedimientos de las Actividades de Mantenimiento …………... 126
48 Parámetros de Medición del Mantenimiento ……………………………………..… 127
49 Índices para medir las Variables de Eficacia ……………………………………...… 128
50 Índices para medir las Variables de Costos ……………………………………...….. 129
51 Conocimientos sobre el tiempo de producción …………………………………….. 130
52 Conocimiento Sobre los Procesos de Manufacturas …………………………...……. 130
53 Prácticas o Estrategias de Mantenimiento …………………………………………… 131
54 Seguimiento y Control de las Actividades de Mantenimiento ……………………… 132
55 Ruta de Producción de Insumos ……………………………………………...……… 133
56 Criticidad de los Equipos en Cuanto a la Producción ……………………..………... 134
57 Criticidad de los Equipos en Cuanto a Manufactura ……………………..………… 135
58 Criticidad de los Equipos en Cuanto a Mantenimiento …………………..………… 136
59 Análisis de Estadística de los Indicadores de Gestión en Mantenimiento ……….... 137
60 Ubicación de la puntuación global de una empresa de acuerdo a la situación de
mantenimiento………………………………………………………………………...
151
61 Puntuación por áreas de la función mantenimiento…………………………….…... 152
62 Registro de Inventario de Objetos a Mantener………………………………….…… 154
63 Registro de Inventario de Materiales ……………………………………………...… 155
64 Registro de Inventario de Repuestos ………………………………………………… 156
65 Registro de lnventario de Equipos ………………………………………………...… 157
66 Registro de Inventario de Herramientas ……………………………………………... 158
67 Registro de Inventario de Instrumentos ……………………………………………... 159
68 Registro de Sistema de Codificación ………………………………………...……… 161
69 Registro de Ficha técnica de Objetos …………………………………………...…… 164
70 Registro de Índice de Instrucciones Técnicas Rutinarias o Programadas ………..… 166
71 Registro de Índice de Instrucciones Técnicas por Objeto …………………………… 168
72 Registro de Procedimiento de Ejecución ………………………………………...….. 170
73 Proceso de determinación del número de personas necesarias para el mantenimiento
programado…………………………………………………………………………..
186
74 Cálculo del porcentaje de jornada diaria invertido en hacer Mantenimiento rutinario
…………………………………………………………………………………...……
187
75 Registro de lista de acciones de mantenimiento semanal …………………...….…. 191
76 Registro de lista de acciones de mantenimiento semanal por tipo de actividad 193
77 Registro de lista de acciones de mantenimiento semanal por objeto ………….…… 195
78 Registro de chequeo de mantenimiento rutinario ……………………………..……. 197
79 Registro de Recorrido de Inspección …………………………………………...…… 199
80 Registro de Chequeos de Mantenimiento Circunstancial …………………..……… 201
81 Registro de Inspecciones de Instalaciones y Edificaciones …………….……….….. 202
82 Registro de Semanal de Fallas ……………………………………………….…..….. 204
83 Registro de Orden de Trabajo ………………………………………………….……. 206
84 Registro de Orden de Salida de materiales y/o repuestos …………………….…….. 208
85 Registro para la Requisición de Recursos …………………………………………… 210
86 Registro para la Requisición de Trabajo ………………………………………...…... 211
87 Registro de Hoja de Vida de un Objeto ………………………………………...…… 213
88 Registro de Orden de Trabajo para Mantenimiento Correctivo ………………..…... 215
89 Ponderación de Factores…………………………………………………...………… 229
90 Indicadores de Medición………………………………………………………...…… 229
91 Matriz de Evaluación …………………………………………………………...…… 231
33 Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo ………………….…… 104
34 Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo ………………………….……. 105
35 Determinación de Parámetros en el Mantenimiento Preventivo …………………….. 106
36 Planificación de Mantenimiento Preventivo …………………………………………. 107
36 Programación e Implementación del Mantenimiento Preventivo ……………..……. 108
38 Control y Evaluación del Mantenimiento Preventivo …………………………..…... 109
39 Atención de las Fallas en el Mantenimiento por Avería …………………………….. 110
40 Supervisión y ejecución en el Mantenimiento por Avería …………………………… 111
41 Información Sobre las Averías en el Mantenimiento por Avería ……………………. 112
42 Cuantificación de las Necesidades del Personal …………………….………….……. 113
43 Selección y Formación del Personal de Mantenimiento …………………………….. 114
44 Motivación e Incentivos del Personal de Mantenimiento …………………………… 116
45 Apoyo Administrativo ……………………………………………………………….. 117
46 Apoyo Gerencial ……………………………………………………………………... 118
47 Apoyo General ……………………………………………………………………….. 119
48 Equipos Utilizados como Recursos de Mantenimiento ………………..…….……… 120
49 Herramientas Utilizadas como Recursos de Mantenimiento …………………..…… 121
50 Instrumentos Utilizados como Recursos del Mantenimiento ……………..….……. 122
51 Materiales Utilizados como Recursos de Mantenimiento ……………………...…… 123
52 Repuestos que se Requieren para Ejecutar las Tareas de Mantenimiento ………..… 124
53 Diagrama de Pareto del Diagnóstico de la Función Mantenimiento …………..…… 126
54 Normas para los Procedimientos de las Actividades de Mantenimiento ………….... 127
55 Parámetros de Medición del Mantenimiento ………………………………………… 127
56 Índices para Medir las Variables de Eficacia ………………………………………… 128
57 Índices para Medir las Variables de Costos ………………………………………….. 129
58 Conocimientos Sobre el Tiempo de Producción …………………………………….. 130
59 Conocimiento Sobre los Procesos de Manufacturas ……………………...…………. 131
60 Prácticas o Estrategias de Mantenimiento …………………………………………… 131
61 Seguimiento y Control de las Actividades de Mantenimiento ……………………… 132
62 Ruta de Producción de Insumos ……………………………………………………… 133
63 Criticidad de los Equipos en cuanto a la Producción ………………………………... 134
64 Criticidad de los Equipos en cuanto a Manufactura ………………………….……… 135
65 Criticidad de los Equipos en cuanto a Mantenimiento ……………………….……… 136
66 Análisis de Estadística de los Indicadores de Gestión en Mantenimiento ………….. 138
67 Fases de Gestión ……...……………………………………………………………… 142
68 Gestión para la Implantación de la Función Mantenimiento ……………….……… 143
69 Diagrama de Pareto del Diagnóstico de la Función Mantenimiento ………….……. 146
70 Ficha de Evaluación………………………………………………...………………… 150
71 Diagrama de Pareto del Diagnóstico de la Función Mantenimiento …………..…… 152
72 Diagrama para representar las 52 semanas del año escalonamiento para el equilibrio
de la programación de mantenimiento……………………………………..…………
173
73 Diagrama de Equilibrio de los Procesos……………………………………………… 175
74 Diagrama de Equilibrio de los Procesos de las Líneas de Producción de cada
Proceso …………………………………………………………………………...…...
177
75 Diagrama de Equilibrio para la Programación de los Equipos de un
Sistema……………………………………………………………………………...…
179
76 Distribución de las instrucciones técnicas de dos equipos partiendo del diagrama de
equilibrio y de sus semanas básicas……………………………………………….…..
180
77 Diagrama de Equilibrio de las Semanas Básicas de las Líneas de Producción de dos
Procesos.…………………………………………………………………….……...…
181
78 Diagrama de Equilibrio de las Semanas básicas de los Equipos que componen las
Líneas de Producción de dos Procesos.…………………………….….……...………
182
79 Diagrama de Desegregación de los tiempos de fallas.……………………………..… 228
19
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Las empresas como sistemas complejos independientemente de sus objetos, están
constantemente inmersas en una dinámica en donde se encuentran involucrados proyectos,
personas y tecnologías que están expuestos a mejorar cada vez más sus capacidades para producir
los bienes y servicios que la sociedad actual demanda con altas exigencias de calidad y
desempeño.
En base a este desarrollo de la actividad productiva, se ha requerido siempre del apoyo del
mantenimiento para cualquier actividad que no tenga que contar con el personal de este
departamento, bien sea para garantizar que la producción de la organización no sea afectada por
fallas imprevistas. Además, surge la necesidad de mejorar la productividad, confiabilidad y
disponibilidad de los equipos para ser más competitivos que demanda una especialización y
actualización cada vez mayor en las actividades de mantenimiento.
Sin embargo, las dos últimas décadas se han caracterizado por notables cambios en la
economía mundial, cuya tendencia se manifiesta en el proceso de globalización impulsado por el
desarrollo tecnológico y comunicacional, situación que ha permitido una mayor movilización de
los recursos productivos, bienes y servicios de un país a otro. Estos cambios son notables en el
área de la industria nacional, tal como se muestra en la Figura No. 1.
Fuente: Encuesta de Coyuntura CONINDUSTRIA y Banco Central de Venezuela (2008)
Figura 1. Tendencia del Producto Interno Bruto en Venezuela.
20
Frente a esta realidad, las empresas manufactureras en todos los niveles de nuestro país, que
de acuerdo a la figura No. 2, han representado aproximadamente el 17 % del Producto Interno
Bruto Nacional en los últimos años, imponen un gran desafío de reordenar su estructura
productiva, de acuerdo con los patrones de competitividad establecidos por el mercado mundial,
en los que se demuestra que la flexibilidad organizativa y la rápida adaptabilidad a los cambios
de los procesos productivos son ventajosos para cualquier empresa en el comercio internacional.
El mantenimiento no constituye únicamente un sistema dentro de toda organización
industrial cuya función consiste en ajustar, reparar, reemplazar o modificar los componentes de
una planta industrial, sino también que la misma pueda operar satisfactoriamente en
cantidad/calidad durante un período dado. Para ello, su incidencia significativa sobre la
producción y la productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr y
mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas, optimizando así la
competitividad de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia
Gerencial y Empresarial.
Fuente: BCV y cálculos propios. Elaborado por la UAEI-CONINDUSTRIA 2006.
Figura 2. Producto Interno Bruto por Sectores (Estructura Porcentual)
21
Con esta investigación se pretende efectuar un modelo para mejorar de forma continua y
sistemática la gestión de mantenimiento, que se lleva a cabo en empresas metalmecánicas, en
función de modelar con criterios que apuntan hacia un mejor servicio integral de mantenimiento.
La gestión de mantenimiento implica disponer de una metodología que involucre sistemas de
información y una acción cíclica de mejoramiento constituida por auditorías de los puntos críticos
de éxito en mantenimiento, planificación a la medida y ejecución del plan de trabajo definido
aplicando las herramientas de gestión apropiadas. Estas observaciones conducen a una serie de
interrogantes, dieron origen al trabajo de investigación, entre ellas las siguientes: ¿En qué medida
las empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera se dedican a mejorar su gestión
del mantenimiento?, ¿Son considerados los factores más significativos que inciden en su gestión
para mejorar la calidad de servicio dentro del ámbito productivo?, ¿La evaluación de la gestión
de mantenimiento permitirá mejorar la calidad de las acciones de mantenimiento?. Es importante
mejorar y focalizar el grado de medición de estos factores a través de parámetros técnicos
cuantitativos y económicos, para luego seleccionar el plan más idóneo de gestión.
Basándose en lo anteriormente expuesto, existe la necesidad de mejorar la gestión de
mantenimiento, con lo cual, surge la siguiente interrogante: ¿Se podrá diseñar un plan de
mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento en empresas manufactureras proveedoras de la
industria petrolera?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General de la investigación
Diseñar un plan de mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento en empresas
manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
Objetivos Específicos de la Investigación
- Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas
manufactureras
- Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas
estandarizadas existentes y manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
22
- Clasificar los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura que deben ser
considerados en la Gestión de Mantenimiento.
- Diseñar un modelo de gestión de mantenimiento a partir de los parámetros fundamentales
que inciden directamente en el mejoramiento del sistema de mantenimiento para empresas
manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La justificación de esta investigación se fundamenta en los siguientes aspectos:
En lo económico, el desarrollo de mejores prácticas gerenciales de mantenimiento, que
busquen el mejoramiento constante de los resultados y acciones, ya que es un respaldo a la
empresa que permite el uso de los recursos disponibles al menor costo, teniendo presente que
cada empresa competente y sus sistemas de mantenimiento se encuentran en un nivel diferente de
desarrollo y que poseen características propias que la diferencian de las demás.
En lo metodológico, el desarrollo de mejoras en la gestión del mantenimiento del sector
industrial, lleva implícito la metodología de investigación, donde se presenta el proceso de
recolección y procesamiento de la información de las actividades y mejores prácticas de
mantenimiento, lo cual fortalece la toma de decisiones como fuente de consulta para otras
investigaciones.
En lo teórico, el presente estudio genera información sustancial sobre la evaluación de
sistemas de mantenimiento y toma de decisiones efectivas para el mejoramiento del proceso
productivo.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El trabajo de campo se llevó a cabo durante los meses enero 2008 hasta octubre 2008. La
realización del levantamiento de la información a través de la Cámara de Industriales del Estado
Zulia permitió garantizar la confiabilidad estadística de los datos y asegurar la obligatoriedad de
respuesta a la información solicitada.
La población estudiada por la encuesta fue la Empresa Manufacturera Zuliana Proveedora de
la Industria Petrolera, se realizó un muestreo no probabilístico intencional orientado a las
23
empresas del municipio San Francisco del estado Zulia inscritas en la Cámara de Industriales del
estado Zulia, basado en la mediana empresa manufacturera que presentan una organización de
mantenimiento establecida por la gerencia general, personal mínimo de cinco (5) trabajadores en
el área de mantenimiento y una cantidad mínima de doce (12) equipos con alto nivel de
ocupación. Según estos criterios de requerimientos mínimos y las características mostradas en la
tabla 1, la empresa piloto más adecuada para el objeto estudio de esta investigación apunta hacia
la empresa CAMERON VENEZOLANA, S.A.
VIALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La Investigación se considera viable y factible, en virtud que representa una solución a los
problemas derivados de la ineficacia en la toma de decisiones bajo la gestión de mantenimiento
en empresas manufactureras que pueden desviarse de un buen control de sus actividades y de ser
menos competitivas cada vez más frente a los cambios que ofrece el mercado mundial actual. De
allí que, un mejoramiento de la gestión de mantenimiento puede representar un gran impacto no
sólo para la propia organización de mantenimiento, sino también para el proceso productivo
asociado.
En consecuencia, la disponibilidad de un plan de mejoramiento de la gestión de
mantenimiento en empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera, basado en la
evaluación de los parámetros más significativos del sistema de mantenimiento existente, a la luz
de las normas COVENIN y la aplicación posterior de las mejores prácticas bajo esquemas
estratégicos e indicadores de gestión, constituye una valiosa herramienta para el departamento de
mantenimiento de cualquier empresa manufacturera, al igual que resalta la importancia de
mantener la operatividad de los equipos con alto rendimiento de productividad.
Adicionalmente, se recibió la asesoría de la MSc. Francisca Fernández y el MSc. José
Antonio García en el área de Gerencia de Mantenimiento y en el área de Manufactura
respectivamente.
24
Tabla 1. Análisis Comparativo de Equipos
EQUIPOS
ACTIVOS CAMERON FMC INGRAM VETCO GRAY
PUENTE GRÚA 2 ENSAMBLE 2 PRODUCCIÓN Y
ENSAMBLE
2 PRODUCCIÓN Y
ENSAMBLE
TORNO HORIZONTAL
CNC
4 JONES & LAMSON
(1978)
5 MORI SEIKI
(1988)
4 MORI SEIKI
(1978)
TORNO HORIZONTAL
CONVENCIONAL
1 HORIZONTAL MEDIANO
(VOLTEO 4 1/16 10K) (1965)
1 HORIZONTAL GRANDE
(VOLTEO 5 1/8 10K) (1972)
2 HORIZONTALES
MEDIANOS (1978)
1 HORIZONTAL
MEDIANO
(1965)
2 HORIZONTALES
MEDIANOS (1998,
1990)
CENTRO DE
MECANIZADO
2 TOYODA MODELOS
FH 80 (1982)
FH 100 B (1998)
2 TOYODAS MODELOS
FH 100 (1995)
FH 100 (1998)
2 TOYODAS MODELOS
FH 80 (1996)
FH 100 (1998)
1 C.M MAZAK
(1988)
MANDRINADORAS CNC 1 TOS MODELO WHN 110 NC
(1998)
1 GIDDING AND LEWIS
(1988)
1 LUCA, (1980)
1 WATAN (1998)
MANDRINADORA
CONVENCIONAL
2 TOS MODELO W100A
(1991 , 1996)
TORNOS VERTICALES
CNC
1 TORNO GIDDING AND
LEWIS (1998)
1 TORNO DARNIER (1986)
1 TORNO TOS
(1998)
1 TORNO OM
(1990)
TORNOS VENTICALES
CONVENCIONALES
6 TORNOS (1960,
1961, 1965,1969,1975,1975)
2 TORNOS
(1979, 1980)
1. TORNOS
(1969, 1971)
1 TORNO
(1971)
TALADROS 2 TALADROS RADIALES
(1978, 1988)
2 TALADROS RADIALES
(1980, 1983)
1 RADIAL (1978)
2 SEMIAUTOMATICOS
PEQUEÑOS (1996)
1
SEMIAUTOMATICO
PEQUEÑO (1998)
MAQUINAS
CONVENCIONALES 11 7 5 4
MAQUINAS CNC 7 6 7 8
TOTAL DE MAQUINAS 18 13 12 12
PROMEDIO DE USO
MAQ. 251 148 9.33 7.1
UNIDAD DE MTTO.
(PERSONAL) 8 4 2 7
Fuente: CAMERON VENEZOLANA, S.A. (2008).
25
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
CAMACARO, Laura (2007), realizó una investigación titulada “Modelo de evaluación de la
calidad de la gerencia de Mantenimiento en las empresas metalmecánicas del Municipio
Maracaibo”. Realizado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ingeniería, División de
Postgrado. Programa Gerencia de Mantenimiento.
Este proyecto se dirigió a diseñar un modelo de evaluación de la calidad de la gerencia de
mantenimiento en las empresas metalmecánicas del municipio Maracaibo. El tipo de estudio fue
descriptivo de campo, con diseño no experimental. Se aplicó el instrumento a catorce (14)
Gerentes de Calidad y Mantenimiento. La recolección de datos fue realizada con una escala tipo
Likert, analizada con estadísticas descriptivas. Los resultados indicaron que existen estándares de
calidad respecto al logro de los objetivos evidenciándose algunas limitaciones para cuantificar
éstos, así como para medir los objetivos propuestos en términos de la gestión de calidad.
Son ajustados los estándares de calidad respecto a las prácticas estratégicas, lo que trae como
consecuencia que sean ajustados los estándares de calidad para realizar las actividades de
monitoreo. Se propuso un modelo que especifica los estándares de evaluación de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecánicas del municipio Maracaibo basados en
los lineamientos estratégicos que manejan, indicándose la pertinencia de considerar los aspectos
referidos a los mismos para optimizar la gestión en beneficio de la actividad productiva y de la
satisfacción de los clientes.
CHIRINOS, Jesús (2007), presentó una investigación titulada "Gestión de Costos de
Mantenimiento para los Circuitos de Distribución en Empresas Eléctricas", para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia. Facultad de
Ingeniería. División de Estudios para Graduados.
En este trabajo se diseña una metodología que permite relacionar la confiabilidad de los
circuitos de distribución en empresas eléctricas con el presupuesto del mantenimiento, facilitando
26
el análisis de los indicadores de cada circuito partiendo de datos básicos de fallas, permitiendo
enfocar los esfuerzos de optimización del mantenimiento. Se aplicó la metodología en los
circuitos de una Sub-Estación en el Área de Maracaibo y se estableció de esta manera un
presupuesto del sistema de mantenimiento basado en indicadores de gestión de costos, que puede
extenderse su aplicación a los circuitos restantes de la zona y región.
ARANGUREN, Brigitte y GUEVARA, Zaileti (2007). "Modelo de Gestión para proyectos
de rehabilitación mayor en plantas de inyección de agua", para optar al título de Magíster
Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería.
División de Estudios para Graduados. El propósito de esta investigación fue diseñar un modelo
de gestión para proyectos de rehabilitación mayor en plantas de inyección de agua, con el fin de
incrementar la efectividad del mantenimiento, disponibilidad y disminución de los costos para las
empresas petroleras.
Los resultados revelados tienen conocimiento respecto al tipo de actividad que están
desarrollando en el trabajo de mantenimiento e inspección y en virtud de conocerlo determinan
los parámetros correspondientes al SHA. Generando como recomendación que las empresas
petroleras deben aplicar un sistema de control de gestión enmarcado en unos lineamientos que
expresan la manera de abordar en líneas generales la operatividad de un área de trabajo específico
para coadyuvar a la consecución de objetivos organizacionales en una Planta de Rehabilitación
Mayor.
RUZ RINCÓN, José Luis (2006), realizó una investigación titulada "Optimización
Costo/Riesgo en la Gestión de Mantenimiento para estaciones de flujo de la industria petrolera”,
para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del
Zulia. Facultad de Ingeniería. División de Estudios para Graduados.
Se realizó un proyecto con el propósito de desarrollar el modelo de Optimización
Costo/Riesgo (OCR) como herramienta para mejorar la gestión de mantenimiento de la Unidad
de Explotación Tierra Este Pesado (UE TEP) de PDVSA Occidente, a través de la jerarquización
de las instalaciones con mayores oportunidades de mejoras de acuerdo con el impacto en el
negocio; además de la caracterización del mantenimiento actual desde el punto de vista de las
actividades, costos y riesgos, con el propósito de aplicar el método OCR, evaluando los
resultados obtenidos y describiendo los beneficios de su aplicación.
27
Se concluyó que mediante la aplicación del OCR se crean condiciones para maximizar las
ganancias de la empresa¡ optimizar la toma de decisiones de mantenimiento¡ favorecer la
producción la seguridad humanal la calidad y el cumplimiento de aspectos legales; sin dejar de
mencionar la repercusión positiva en la imagen empresarial en cuanto a calidad¡ rendimiento¡
eficiencia y confiabilidad de sus operaciones.
NIETO, OSCAR (2005), presentó un proyecto de grado titulado "Gestión de mantenimiento
en sistemas de descarga y correas transportadoras de carbón”, para optar al título de Magíster
Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería.
División de Estudios para Graduados.
El objetivo general de este trabajo de grado consiste en desarrollar una metodología y
procedimiento de evaluación de la gestión de mantenimiento, aplicado a los sistemas de descarga
y correas transportadoras de carbón en la empresa Carbones de Guasare, S.A., que contribuya a
buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora de sus
herramientas de producción dentro de una gestión de calidad total. Se diseñó el modelo de
auditorías continuas, que permiten una evaluación permanente y efectiva de los procesos y
calidad de los trabajos desde su planificación, permitiendo mejorar el nivel de servicio.
LÓPEZ L, Arturo J. y NEHME C., Fuad B. (2004), presentaron una investigación titulada
"Diseño y Lineamientos para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en
Organizaciones de Mantenimiento y Logística del Sector Petrolero", para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento.
Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería. División de Estudios para Graduados. El
objetivo general de este trabajo es proponer los lineamientos para la implementación de un
sistema de gestión de la calidad basado en la serie de normas ISO 9000: 2000, aplicable a
organizaciones de mantenimiento y logística del sector petrolero. Estos lineamientos servirán de
guía a las organizaciones que deseen implementar sistemas de gestión de la calidad en sus
procesos operacionales, sin importar a la actividad a que estás se dediquen.
RAMOS URDANETA, Madelayne J. (2004), presentó una tesis titulada "Diseño de un
Sistema Gerencial de Mantenimiento para Empresas de Transporte Lacustre", para optar al título
de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia. Facultad de
28
Ingeniería. División de Estudios para Graduados.
La presente investigación tuvo como finalidad el diseño de un sistema gerencial de
mantenimiento para empresas de transporte lacustre liviano que involucró el control de: equipos,
trabajo, costo y gestión; además de la planificación y programación de las actividades inherentes
al mantenimiento de las unidades, así como el mejoramiento del sistema mediante el cálculo de
parámetros estadísticos, todo ello con la finalidad de alcanzar la seguridad y buen funcionamiento
de las unidades (lanchas), además de la búsqueda de una mejor gestión que tome en cuenta el
impacto de los costos de mantenimiento de un modo preventivo, facilitando así la toma de
decisiones por la alta gerencia. Se realizó un control de gestión que facilita la toma de decisiones
de alta gerencia para el desarrollo de un sistema de mantenimiento empresarial.
MORALES M., Sofía P. (2001), presentó un estudio titulado "Medición y Control de la
Gestión de Mantenimiento a través de un Sistema Balanceado de Indicadores", para optar al título
de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia. Facultad de
Ingeniería. División de Estudios para Graduados.
El objetivo general de esta investigación fue aplicar un sistema de gestión estratégica para
medir y controlar las actividades de la gerencia de mantenimiento a través de un sistema
balanceado de indicadores, que considere las interacciones de las diversas perspectivas del
negocio. Los resultados de este estudio han sido engranar la estrategia de la organización con sus
objetivos, vincular los objetivos estratégicos con las metas y los presupuestos y determinar la
información que se requiere (indicadores) para poder establecer y mantener el rumbo de la
organización alineado a su misión y visión, identificando el aporte de las organizaciones en la
consecución de los objetivos.
También es importante resaltar :que esto es un proceso continuo, donde dados los constantes
cambios en el entorno, las estrategias deben ser constantemente revisadas y adaptadas a las
nuevas realidades, para garantizar una organización competitiva acorde con las exigencias de la
corporación, por eso, todo el sistema de gestión se encuentra siempre en un continuo
mejoramiento.
DUERTO, Sheyla (2001), presento un estudio titulado “Programa de Mantenimiento para la
industria Cárnica, Control de Equipos, Control de Trabajo y Control de Gestión", para optar al
29
título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia. Facultad de
Ingeniería. División de Estudios para Graduados. El objetivo principal consiste en diseñar un
programa de mantenimiento que contenga el Control de Equipos, Control de Trabajo y Control de
Gestión en la Industria Cárnica; a fin de que se facilite la optimización tanto del uso de los
equipos como el mantenimiento de los mismos durante su vida útil en este tipo de industria.
Se enuncian conclusiones y recomendaciones, entre las que se destacan: La planificación y
programación de actividades, confieren un ambiente de orden y seguridad que da al trabajador la
confianza para ejecutar sus jornadas con mejor disposición; se recomienda vigilar el uso correcto
y continuo de los formatos sugeridos, considerando su adaptación de acuerdo a las necesidades
futuras de la empresa, así como la creación de nuevos índices o indicadores que permitan
satisfacer la evaluación del mantenimiento continuamente.
VILLARROEL, Henry J (2001), se orientó en el trabajo de investigación titulado “Programa
de evaluación de la gestión de mantenimiento en la pequeña y mediana empresa metalmecánica”,
para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del
Zulia. Facultad de Ingeniería. División de Estudios para Graduados. Esta investigación permitió
analizar un conjunto de factores que caracterizan la gestión de mantenimiento en las Pequeñas y
Medianas Industrias Metalmecánicas (PYMIMM) y la obtención de elementos que constituyen
una orientación para revisar las líneas de formación de los futuros ingenieros de mantenimiento
del Programa de Ingeniería y Tecnología de la Universidad Rafael María Baralt.
Esta investigación consistió en describir y analizar sistemáticamente las características que
presenta la gestión de mantenimiento en la pequeña y mediana industria metalmecánica con el fin
de establecer un modelo de caracterización de la relación mantenimiento – productividad. Como
conclusión general los resultados arrojados en este estudio muestran que la PYMIMM no cubrió
los criterios para catalogar que realizaron una gestión de mantenimiento con criterio de
productividad, es decir la gestión de mantenimiento es casi inexistente.
BOLAÑO GAVIRIA, Alejandro Enrique (1999), presentó un estudio titulado “Diseño y
Desarrollo de un Sistema de Control Estadístico de Proceso para el Área Metalmecánica”, para
optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia.
Facultad de Ingeniería. División de Estudios para Graduados. El presente estudio tiene como
objetivo diseñar y desarrollar un modelo de control que permita monitorear, analizar y controlar
30
los aspectos de calidad de un proceso de fabricación de piezas en serie, mediante la utilización de
herramientas de control estadísticos de proceso y la norma ISO-9000, con el fin de generar
información confiable y oportuna para la toma de decisiones.
Como resultado del estudio se obtuvo una herramienta para el monitoreo y control de las
operaciones y sub-operaciones criticas del producto seleccionado como prototipo (cuerpo de
válvulas 2 1/16 API 10M), así como el mejoramiento en el proceso de fabricación, utilizando el
criterio de la economía de movimiento “fabrique el producto en el menor número de estaciones
de trabajo”
CASADO L., Milagros (1999), presentó un estudio titulado "Programa para el Control de
Equipos y Mantenimiento Preventivo en Empresa Metalmecánica de Arranque de Viruta”, para
optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Universidad del Zulia.
Facultad de Ingeniería. División de Estudios para Graduados.
Para tales efectos, se diseña un procedimiento sistemático que refleja los diferentes pasos a
seguir para lograr un efectivo control de las máquinas herramientas involucradas en el proceso de
producción, y en base al comportamiento de las mismas, y sobre la información recopilada,
estructurar el Plan de Mantenimiento Preventivo, que permita imponer mejoras que contribuyan
a ampliar el tiempo de vida útil de dichos equipos, y a reducir las paradas de emergencia las
cuales acarrean costos innecesarios.
El aporte fundamental de las investigaciones mencionadas anteriormente coinciden en seis
factores importantes que impulsan la gestión de mantenimiento como una variable determinante
en la competencia de las empresas manufactureras:
La evaluación de la calidad de la gerencia de mantenimiento en las empresas
metalmecánicas.
El análisis del sistema de mantenimiento basado en indicadores de gestión de costos.
Aplicación de un sistema de mantenimiento basado en indicadores de gestión de costos.
Aplicación de un sistema de control de gestión enmarcado en unos lineamientos que
expresan la manera de abordar la operatividad de un área de trabajo especifico para coadyuvar a
la consecución de objetivos organizacionales en las empresas petroleras.
La creación de nuevos índices o indicadores que permitan satisfacer la evaluación del
31
mantenimiento para el mejoramiento continuo
El diagnóstico del sistema de mantenimiento en las empresas metalmecánicas desde un
enfoque de calidad y productividad.
El análisis sistemático de la gestión de mantenimiento mediante un modelo de
caracterización de la relación mantenimiento – productividad. Todo esto con la finalidad de
introducir nuevas oportunidades estratégicas para la mejora de la gestión de los sistemas de
mantenimiento.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA PILOTO
Antecedentes de la Empresa
La empresa Cameron Iron Work nace en el año de 1931 en Houston, estados Unidos,
dedicada a la fabricación y reparación de equipos especializados en perforaciones y preparación
de pozos petroleros. Así inicia su trayectoria como fabricante de válvulas y equipos de control de
flujo, conocidos comúnmente como árboles de navidad. Llega a Venezuela en el año de 1975 con
actividades de comercialización de productos fabricados en la Planta de Houston a través de
Manufacturas United, compañía que los representaba en nuestro país.
Se comenzó a construir en 1981 una Planta en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia y en
1982 emprender la fabricación de sus productos, coincidiendo en el tiempo con una alta demanda
de oro negro. En 1985 la Planta cesa sus operaciones como consecuencia de la inesperada, oferta
de petróleo por parte de países no tradicionales, que disminuyó las actividades de perforación y
por lo tanto la demanda de productos en Venezuela, aunque mantuvo su presencia en el país en el
área de comercialización.
Luego del reinicio de operaciones en 1987, se iniciaron conversaciones de asociación entre
Cameron Iron Works y el grupo SIVENSA, empresa de prestigio en la fabricación y
comercialización de productos metalmecánicos. En 1988 comienza actividades la empresa
Cameron Venezolana S.A., con un 51% de capital venezolano y 49% de Cameron Iron Works.
Está asociación de capitales mixtos se mantuvo hasta octubre de 1999, cuando el grupo
SIVENSA vende la totalidad de sus acciones a la corporación Cooper Cameron, transformándose
en una empresa totalmente transnacional, cambiando su denominación a Cameron Venezolana
32
S.R.L. bajo el mismo concepto de productividad en sus actividades con mano de obra venezolana
en su totalidad. La división Cameron, tienen en Houston su principal base de operaciones y
actualmente mantiene presencia en venta a través de los cinco continentes y con instalaciones de
manufactura y remanufactura, manteniendo una política de alta calidad en la fabricación de sus
productos para poder realizar intercambios entre las diferentes plantas, así como de servicios de
asesoría tecnológica entre sus sucursales.
Cameron Venezolana, S.R.L., es una empresa metalmecánica que tiene por objeto la
fabricación y comercialización de cabezales y árboles de navidad para la perforación, extracción
y control de flujo de petróleo y gas, así como los servicios relacionados con estas actividades,
requerido por sus cliente de la industria petrolera nacional principalmente.
A partir de enero del 2002 la empresa cambia su razón social a Cameron Venezolana, S.A. La
empresa Cameron Venezolana, S.A., es bien reconocida en la fabricación de cabezales para
pozos, válvulas, árboles de navidad y otros componentes para la industria petrolera. Cuenta con el
respaldo de actual socio Cooper Oil Tool, que suministra las especificaciones técnicas para la
manufactura de todas las piezas y equipos. Su sistema de producción es intermitente y por
pedidos, debido a que sus productos son variados. Estos son fabricados bajo avanzados
procedimientos de ingeniería y control de calidad avalados por normas y auditorias API.
(American Petroleum Institute) ISO 9002 E INTEVEP.
Proceso Productivo de Cameron Venezolana
Un equipo o especificación Cameron es un arreglo de diversos componentes o piezas los
cuales son instalados en un pozo petrolero de flujo natural (wellhead) para su perforación y
posterior puesta en producción. El requerimiento técnico básico de componentes es
proporcionado por los clientes a Cameron Venezolana, S.A., y esta ofrece un diseño que cumple
con las necesidades de perforación y producción, en función de la especificación suministradas,
por estos un equipo Cameron puede ser un cabezal y un árbol de navidad, aunque en ocasiones la
especificación puede ser únicamente el árbol o el cabezal.
Cada producto es fabricado de acuerdo a los requerimientos de cada cliente, cumpliendo con
medidas estandarizadas según la norma A.P.I., ello requiere de un control excelente de cada
parte, desde que entra como materia prima hasta que es completamente ensamblada. Para
33
obtener un producto de alta calidad, estos son ensamblados con accesorios adquiridos por
proveedores externos como: anillos, sellos, colgadores, tuercas, tornillos, espárragos, asientos,
arandelas, entre otras, para luego ejecutarles pruebas de funcionalidad.
La materia prima utilizada en la fabricación de los productos Cameron son: láminas, barras,
fundiciones de acero forjado. Esta constituida generalmente por acero SAE 4130. Estos insumos
provienen tanto de proveedores nacionales como internacionales, donde se pueden mencionar:
Aceros Venezolanos, Forja Centro, Forja Santa Clara, Risca, Cooper Oil Tool, entre otros. Esta
materia prima pasa por inspección de recepción donde se le realizan pruebas destructivas y no
destructivas.
La materia prima es llevada al área de premecanizado para darle unas dimensiones cercanas a
las del plano de ingeniería, las piezas mecanizadas pasan por un proceso de tratamiento térmico
(sin son requeridas), para liberar tensiones, el cual se lleva a cabo fuera de la empresa. Luego se
realiza un acabado final o de definición de la pieza a la cual se le ejecuta una inspección final y
de allí es llevadas al departamento de ensamble donde se efectúa un rebabado (eliminación de
filos cortantes), lavado, limpieza y armado del equipo para someterlo a pruebas de funcionalidad,
las cuales son pruebas hidrostáticas de alta - baja presión, pruebas de gas y luego se proceden a
pintar, para finalizar en el almacén en donde son embalados y despachados. Si el equipo presenta
alguna imperfección se elabora un Reporte de No Conformidad (R.N.) y se procede a realizar
una orden de remanufactura por soldadura y mecanizado.
Productos que fabrica Cameron Venezolana.
La empresa produce una versatilidad de productos que se basa principalmente en cabezales
petroleros y sus distintos componentes como colgadores (Casing Hanger, Tubing Hanger),
arbolitos de navidad entre otros. A continuación se muestra con mas detalle los principales
productos ensamblados, manufacturados y reparados por la empresa.
- Blow out preventer (B.O.P).
Su función principal es prevenir que el pozo al momento del montaje del equipo ocurra una
fuga de crudo (Figura 3).
34
Figura 3. Blow out preventer (B.O.P).
- Casing Head Housing:
El Casing Head Housing es conocido con otros nombres, como sección “A” del arreglo,
Casing head, Starting Head, Lower Most Housing y Braden Head. El Casing Head es la primera
pieza instalada en el conjunto de cabezales y está diseñada para usos universales en todos los
pozos. Es el primer elemento que soporta el Plato Base (Figura 4).
Figura 4. Casing Head Housing.
- Casing Head Spool:
El Casing Head Spool es una pieza que va unida sobre el Casing Head Housing u otro Casing
Spool, éste sirve para suspender y sellar la siguiente fila de Casing y ajustarla a la siguiente pieza
del taladro o equipo de cabezales del pozo. También es conocida como la sección “B” del
arreglo, el Casing Spool es instalado para suspender la línea del Intermediate Casing y sellar el
próximo Intermediate Casing o línea de producción (Figura 5).
Figura 5. Casing Head Spool.
35
- Tubing Spool:
También es conocido como Tubing Head o Completion Spool, es usado para asegurar un
sello anular entre la última línea de Casing (Production Casing) y el Tubing (Figura 6).
Figura 6. Tubing Spool.
- Christmas Tree o árbol de válvulas:
Es un montaje de válvulas unido a la más elevada conexión del Tubing Spool, este dispositivo
es utilizado para el control de flujo, y pueden ser colocadas de manera vertical u horizontal
(Figura 7).
Figura 7. Christmas Tree o árbol de válvulas.
- Plato Base o Landing Base:
Es una estructura utilizada para la distribución de cargas estáticas a lo largo de su área de
soporte, dicho plato base es empleado para estabilizar el conjunto de cabezales petroleros cuando
se taladra en superficies inestables o en pozos profundos, su función principal es transferir parte
de la carga al tubo conductor el cual esta cementado a tierra (Figura 8).
36
Figura 8. Plato Base o Landing Base
En la figura 9 se muestra el armado en conjunto de un cabezal de la industria petrolera.
Figura 9. Dibujo de Conjunto del Stack Up.
37
Organigrama de la empresa
En las figuras 10 y 11 se representa la estructura organizativa de la empresa piloto seleccionada
hasta lograr la ubicación de la organización de mantenimiento.
Figura 10. Organigrama de la Gerencia General de la Empresa Cameron de Venezuela, S.A.
Figura 11. Organigrama de la Gerencia de Operaciones de la Empresa.
Gerencia de Operaciones
Departamento de Producción
Departamento de Manufactura
Departamento de Mantenimiento
Técnicos Electricistas, Mecánicos, Instrumentistas, de Lubricación, técnicos en
General.
Gerente General
Gerente de Operaciones
Gerente de Recursos Humanos
Contractor
Asistente Ejecutivo Ejecutivo Bilingüe
Gerente Mercadeos y
Venta
Gerente de Materiales
Cinturón Negro Six Sigma
Coordinador de HSE
Gerente de Calidad
Supervisor de Ingeniería de
Productos
Coordinador de Sistemas
38
Política de la calidad
Cameron está comprometida a la satisfacción de sus clientes, suministrando los mejores
productos y servicios los cuales cumplen consistentemente con los requerimientos acordados.
Visión
Generar satisfacción, clientes - trabajadores – accionistas.
Valores
Creatividad e innovación, orientación al logro, trabajo en equipo, responsabilidad,
compromiso, honestidad, respeto y calidad.
Misión
Manufacturar y comercializar productos y servicios a la Industria Petrolera Nacional e
Internacional, con el mejor valor entregado a nuestros clientes, mediante el desarrollo y
aplicación de alta tecnología, con calidad y confiable tiempo de entrega, con un recurso
humano innovador, altamente motivado y capacitado, con la filosofía de mejoramiento
continuo, manteniendo la seguridad y sin afectar el medio ambiente. Logramos de esta forma la
satisfacción de las necesidades de nuestros clientes, la rentabilidad que permita el aumento del
patrimonio de nuestros accionistas y el bienestar de los trabajadores.
Objetivos de Calidad
Obtener y mantener la calidad del producto o servicio que satisfaga las necesidades y
requerimientos del cliente.
Ofrecer a la Gerencia y los Accionistas la confianza de que la calidad se mantiene de acuerdo
a los estándares establecidos.
Asegurar que no existen desviaciones que puedan afectar adversamente el producto o
servicio.
Contribuir al desarrollo profesional de todos los empleados como medio para el mejoramiento
continuo, de acuerdo a los objetivos estratégicos y a la misión de la empresa.
39
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Mantenimiento
La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), publicó en 1993, la norma
COVENIN 3049-93, en la cual se define al mantenimiento como “el conjunto de acciones que
permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado específico para que pueda
cumplir un servicio determinado”.
Por su parte Perozo (1997), lo define como: "El trabajo generado para conservar y/o restaurar
los equipos a un estándar requerido de operación, mediante la aplicación de métodos y técnicas
especializadas, con el objeto de preservar la continuidad de los procesos productivos y sustentar
la rentabilidad operacional.”
También Duffuaa (2000), lo describe como: “La combinación de todas las acciones técnicas
y acciones asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para que
pueda realizar sus funciones específicas”.
A partir de los criterios formulados por la norma y los autores citados, en relación al
concepto de mantenimiento, éste se define como el conjunto de actividades mediante el cual los
equipos o maquinarias se conservan o reparan para que las mismas generen la rentabilidad
operacional esperada, pudiendo preservar la continuidad de los procesos productivos.
El mantenimiento es considerado como un sistema, compuesto por un conjunto de
actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de producción para garantizar la
continuidad operacional de los equipos.
Dicho sistema de mantenimiento puede verse como un modelo sencillo de entrada - salida.
Las entradas de dicho modelo son mano de obra, instalaciones, equipos, herramientas, entre
otros., y la salida son máquinas y equipos confiables, funcionando en condiciones normales para
lograr la operación planificada en un proceso de producción, permitiendo así optimizar los
recursos para aumentar al máximo las salidas de sistema de mantenimiento.
Objetivos del Mantenimiento
El objetivo fundamental del mantenimiento es prevenir fallas, eliminando y reduciendo al
40
mínimo los gastos de mantenimiento, para así aumentar la productividad de la empresa.
Según Newbrough, E.T (1998), “También para el Departamento de Mantenimiento el
propósito primordial y último es impulsar y cooperar a la generación de utilidades por la
empresa. La meta subordinada se encuentra estrechamente vinculada a la producción como medio
para el logro de utilidades”.
Los diferentes tipos de objetivos de mantenimiento se podrían dividir en dos grandes grupos,
los técnicos y los económicos.
Los Objetivos técnicos serían:
- Conservar la maquinaria e instalaciones en condiciones óptimas.
- Conservar la maquinaria e instalaciones en un estado aceptable para la fabricación.
- Reducir las pérdidas de disponibilidad por avería a un límite aceptable dentro de un costo
razonable.
- Sacar de la maquinaria e instalaciones un rendimiento máximo durante un plazo fijado.
- Asegurar un rendimiento de alta calidad para las máquinas.
- Conseguir en las instalaciones una limpieza absoluta en todo momento.
- Mantener las instalaciones razonablemente limpias.
Y los Objetivos económicos son:
- Mantener los gastos de mantenimiento dentro de los límites de un presupuesto.
- Hacer depender el costo de mantenimiento del volumen de ventas, según su rateo fijado de
antemano.
- Reducir los gastos de mantenimiento al mínimo, indispensable para seguir funcionando.
- Asignar presupuestos para cada una de las partes del equipamiento, en función de su edad y
de su tasa de utilización.
Filosofía del mantenimiento
La filosofía del mantenimiento es básicamente la de tener un nivel mínimo de personal de
mantenimiento que sea consistente con la optimización de la producción y la disponibilidad de la
planta sin que se comprometa la seguridad (Duffuaa, 2000).
41
Gestión de mantenimiento
Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de
tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento. (Norma COVENIN 3049-93). El proceso
de mejoramiento de la gestión de mantenimiento está conformado por tres grandes sistemas:
- Sistema de Gestión Empresarial.
- Gerencia de Proceso.
- Involucramiento del Personal.
Una buena Gestión de Mantenimiento trae consigo:
- Disminución de pérdidas por no producción.
- Disminución de gastos en nuevos equipos.
- Aumento de la seguridad industrial.
- Mejoras en la calidad de los procesos productivos.
- Control sobre la contaminación.
Para estar siempre convencidos que la mejora continua origina altos niveles de calidad en
nuestras labores, es necesario en nuestro medio habitual, plantear una culturización de todos los
individuos en las actividades de mantenimiento, procurando definir:
- Formas de trabajo afines y claras.
- Documentación común, reveladora y a disposición de los usuarios.
- Técnicas de análisis de problemas como herramientas de uso general.
- Integración de trabajo en equipo.
- Sistematización, entre otros.
Para una buena Gestión de Mantenimiento debemos:
- Planificar: Primero Seleccionar el problema de manera concreta y describir la oportunidad
de mejora sugerida. Segundo crear tablas de funcionamiento, paretos, análisis causa-efecto, entre
otros y por último se pueden proponer varias soluciones, no obstante en el proceso de mejora
continua todo se debe experimentar y comprobar.
- Hacer: Simplemente es poner en práctica lo planeado, buscando siempre la eficiencia y el
buen resultado en cada una de las acciones requeridas sin dejar de lado que se debe cumplir con
los requisitos y criterios de aceptación ya delineados en la planeación.
42
- Revisar: No es más que decidir si los resultados cumplen con los requisitos y criterios que
en un principio se definieron. Todo debe enfocarse principalmente en función de si se cumplieron
tanto los procedimientos establecidos junto con los requisitos predefinidos y lo que es más
importante; si se logró la satisfacción de nuestro cliente.
- Actuar: En la vida real y en cualquier Gestión de Mantenimiento siempre hay cosas que no
salen como son esperadas, más la perseverancia y el mejoramiento ha de ser un aliado en
cualquier labor a desempeñar, en especial en la aplicación de un servicio como lo es la gestión de
mantenimiento.
Factores que influyen sobre la Gestión del Sistema de Mantenimiento
Organización de la Empresa
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas (Henry Mintzberg, 1991). A través del diseño de la estructura de la
organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen
al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el
logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de
costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
La empresa posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen definidas por
escrito las descripciones de las diferentes funciones con su correspondiente asignación de
responsabilidades para todas las unidades estructurales de la organización. Las personas
asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan con el apoyo
necesario de la dirección de la organización y tienen la suficiente autoridad y autonomía para el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas. La empresa cuenta con una
estructura técnica administrativa para la recolección, depuración, almacenamiento, procedimiento
y distribución de la información que el sistema productivo requiere. (Norma COVENIN 2500 –
93).
43
Elementos de una Estructura Organizacional
a. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y agrupamiento de las
tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez serán agrupados en unidades
mayores que los contengan, de acuerdo a su especialización, similitud o vinculación de procesos
y funciones.
b. Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado y de las
unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinación:
- Adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del conocimiento de lo que
cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas;
- Supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecerá y
controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo;
- Formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de
un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos como los manuales, los
circuitos administrativos y otros.
c. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
• Los niveles jerárquicos;
• Los procesos de toma de decisiones;
• Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y
• Los alcances de las responsabilidades.
Análisis de puestos
Es el proceso deliberado y sistemático para reunir información sobre aspectos laborales
importantes de los puestos (Ivancevich, 2005).
Descripción de puestos
Es el resultado principal del análisis de puestos. Es un resumen escrito del puesto como una
unidad identificable de la organización (Ivancevich, 2005).
44
Especificaciones del puesto
Es la explicación escrita de los conocimientos, destrezas, capacidades, rasgos y otras
características necesarias para el buen desempeño de un puesto (Ivancevich, 2005).
Tareas
Serie coordinada y acumulada de elementos de trabajo con que se genera un resultado (por
ejemplo, una unidad de producción o un servicio al cliente (Ivancevich, 2005).
Posición
Son todas las responsabilidades y deberes realizados por un individuo. En una organización
hay tantas posiciones como empleados (Ivancevich, 2005).
Puesto
Grupo de posiciones con deberes semejantes, como programador de computadoras o
especialista en pagos (Ivancevich, 2005).
Familia de puestos
Es un grupo de dos o más puestos que poseen deberes semejantes (Ivancevich, 2005).
Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas,
actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos de una
organización. El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con
otras organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control,
duplicación de funciones y otras. Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad,
simplicidad y simetría (los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo
siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación
entre las personas.
45
Organización del Mantenimiento
Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamaño de la planta, la destreza de los
trabajadores, etc., el mantenimiento se puede organizar por departamentos, por áreas o de forma
centralizada. Cada tipo de organización tiene su pro y su contra. En las organizaciones grandes, la
descentralización de la función de mantenimiento puede producir un tiempo de respuesta más
rápido y lograr que los trabajadores se familiaricen más con los problemas de una sección
particular de la planta. Sin embargo la creación de un número de pequeñas unidades tiende a
reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento. La gama de habilidades disponibles se
reduce y la utilización de la mano de obra es generalmente menor que en una unidad de
mantenimiento centralizada. En algunos casos puede implantarse una solución de compromiso,
denominada sistema en cascada. Este sistema permite que las unidades de mantenimiento del área
de producción se enlacen con la unidad de mantenimiento central. En la figura 8 se observa un
sistema de este tipo.
La función mantenimiento está bien definida y ubicada dentro de la organización y posee un
organigrama para ese departamento. Se tienen por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la organización de mantenimiento.
Los recursos asignados son adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los objetivos
planteados. Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades
cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo
y cumplimiento de las funciones y responsabilidades La organización de mantenimiento posee un
sistema que le permite manejar óptimamente toda la información referente a mantenimiento
(registro de las fallas, programación de mantenimiento, estadísticas, costos, información sobre
equipos u otra información) (Norma COVENIN 2500 – 93).
Planificación de Calidad de mantenimiento.
Consiste en definir en términos cuantitativos y lógicos, todos los elementos de la gestión, su
método de aplicación y secuencia de actividades (Perozo, 1997).
La planificación de mantenimiento es el proceso de asignación de recursos y personal para
los trabajos que tienen que realizarse en determinado momento. Es necesario asegurar que los
46
trabajadores, las piezas y los materiales requeridos estén disponibles antes de poder programar
una tarea de mantenimiento. En la programación de mantenimiento deben tomarse en cuenta los
equipos críticos de una planta o proceso productivo, ya que una falla de este equipo detendrá el
proceso de producción o pondrá en riesgo la seguridad de los trabajadores. El trabajo de
mantenimiento para estos equipos se maneja bajo prioridades y es atendido antes de emprender
cualquier otro trabajo. La ocurrencia de tales trabajos no puede predecirse con certeza, de modo
que los programas para el mantenimiento planeado en estos casos deben ser revisados. La
eficiencia de un programa de mantenimiento va a depender de su flexibilidad para ajustarse a los
cambios.
Dentro de la Organización de Mantenimiento la función de planificación tiene establecidos
los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos del mantenimiento, y el tiempo
de realización de acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los sistemas,
todo esto incluido en forma clara y detallada en un plan de acción. La gerencia de mantenimiento
ha establecido una política general que involucra su campo de acción, su justificación, los medios
y objetivos que persigue. Se tiene una planificación para la ejecución de cada una de las acciones
de mantenimiento utilizando los recursos disponibles. La organización cuenta con un sistema de
señalización o codificación lógica y secuencial que permite registrar información del proceso o
de cada línea, máquina o equipo en el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de
cada sistema: su ubicación, descripción y datos del mantenimiento necesario para la elaboración
de los planes de mantenimiento (Norma COVENIN 2500 – 93).
La planificación de un sistema de mantenimiento incluye:
a. Diseño del trabajo: En lo que se refiere a mantenimiento comprende el contenido de
trabajo de cada tarea y determina el método que se va a utilizar, las herramientas especiales
necesarias y los trabajadores calificados requeridos.
b. Estándares de tiempo: Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de
diseño, es básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los estándares de tiempo
realistas representan un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la eficacia de los
trabajadores y de esta forma reducir al mínimo el tiempo muerto en los procesos. No es esencial
tener estándares de tiempos para todos los trabajos de mantenimiento, solo para aquellos que son
críticos, consumen mucho tiempo o representan un cuello de botella.
47
c. Administración de proyectos: En el caso de plantas o procesos grandes las reparaciones
generales de gran envergadura o el mantenimiento preventivo que se han planeado, se hacen
periódicamente. Durante estos trabajos toda la planta se paraliza, en tal sentido es necesario tener
en mente minimizar el tiempo muerto, por lo que es necesario planear y graficar el trabajo de tal
manera que se garantice el mejor uso de los recursos. La administración de proyectos implica el
desarrollo de redes de actividades y luego el empleo de técnicas como el método de la ruta crítica
(CPM) o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).
La fase de control de control de un proyecto incluye medir el avance en forma regular,
compararlo con el programa y analizar la varianza como un porcentaje del trabajo total.
Actividades de control: El control es una parte esencial de la administración de cualquier
sistema en el caso del mantenimiento implica:
a. Control de trabajos: La administración y control de trabajo de mantenimiento son
esenciales para lograr los planes establecidos. El sistema de órdenes de trabajo es la herramienta
que se utiliza para controlar el trabajo de mantenimiento. Una orden de trabajo de mantenimiento
bien diseñada con un adecuado sistema de informes es el corazón de un sistema de
mantenimiento.
b. Control de inventarios: El control de inventario es la técnica de mantener repuestos que
disminuyan el costo de tener las partes y componentes en existencia y el costo que se incurre si
los repuestos no están disponibles. También proporciona la información necesaria para asegurar
la disponibilidad de los repuestos necesarios para la oportuna ejecución de los trabajos de
mantenimiento. Si no están disponibles los repuestos se deben tomar las acciones para lograr su
abastecimiento e informar al departamento de programación la fecha en la cual estarán
disponibles.
c. Control de costos: Es una función de la filosofía de mantenimiento, el patrón de operación,
el tipo de sistema, y los procedimientos y normas de la organización. Es un componente
importante en el ciclo de vida de los equipos. El control de costos optimiza todos los costos de
mantenimiento, logrando al mismo tiempo los objetivos de la organización, como son los niveles
de producción, venta, disponibilidad, porcentaje de calidad y otras medidas de eficacia y
eficiencia.
48
d. Control de calidad: Se ejerce midiendo los atributos del producto o servicio comparando
éstos con las especificaciones preestablecidas. Una alta calidad se asegura verificando los
trabajos de mantenimiento crítico o mediante la supervisión del mantenimiento.
Control de Calidad del Mantenimiento
Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad es responsabilidad del
personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la dedicación de los supervisores de
mantenimiento, capataces, técnicos y mecánicos son esenciales para garantizar la calidad y
confiabilidad de las reparaciones y disponibilidad de un equipo. En tal sentido las
responsabilidades de la función de mantenimiento en el ámbito de la calidad son:
Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el equipo y las instalaciones de
mantenimiento.
Conservar y mejorar los documentos, procedimientos y las normas de mantenimiento.
Asegurar que todas las unidades estén conscientes y sean expertas en los procedimientos y
normas de mantenimiento.
Mantener un alto nivel de conocimiento experto manteniéndose al día con la literatura
referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.
Hacer aportaciones a la capacitación del personal de mantenimiento.
Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejoras de procesos empleando diversas
herramientas para el control estadístico de los procesos.
Asegurar que los trabajadores cumplan con todos los procedimientos técnicos y
administrativos cuando realicen el trabajo de mantenimiento.
Revisar los estándares de tiempo de los trabajadores para evaluar sin son adecuados.
Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y repuestos para asegurar su
disponibilidad y calidad.
Realizar auditorías para evaluar la situación actual del mantenimiento y prescribir
recomendaciones y planes de acción a las áreas con deficiencias.
Establecer la certificación y autorización al personal que realiza tares críticas y altamente
especializadas.
Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el equipo
antes de aceptarlo de los proveedores.
49
Tipos de mantenimiento.
El mantenimiento es una actividad dinámica donde actúan gran cantidad de variables dentro
de un patrón signado por la aleatoriedad, en efecto, nada es estático, ni predecible fácilmente. La
dinámica de esta actividad puede ser gerenciada de mejor manera a través de un sistema de
mantenimiento (Mosquera, 1987).
A continuación se presentan los tipos de mantenimientos:
Mantenimiento Rutinario
La responsabilidad de este tipo de mantenimiento la tienen los propios operarios de las
máquinas, estableciendo el vínculo sobre problemas correctivos de muy fácil resolución y de
mantenimientos preventivos de nivel básico. Se ahorra tiempo de espera del personal de
mantenimiento y el conocimiento de la máquina es mayor por parte del operario. Es trabajo del
departamento de mantenimiento, delimitar hasta dónde se debe, formar y orientar al personal de
producción, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces (García 2002).
El mantenimiento rutinario, es aquel donde se dan las instrucciones para atender al equipo en
forma muy frecuente y estable; se basa en el concepto de que mientras mejor “atendida” esté la
máquina, su funcionamiento será optimo.
La organización de mantenimiento tiene preestablecidas las actividades diarias y hasta
semanales que se van a realizar a los objetos del mantenimiento, asignando los ejecutores
responsables para llevar a cabo la acción de mantenimiento. Cuenta a su vez, con una
infraestructura y procedimientos para que las acciones de mantenimiento rutinario se ejecuten en
forma organizada, así como también un programa de stock de materiales y herramientas de mayor
uso para la ejecución de este tipo de mantenimiento. Las acciones están programadas de manera
que el tiempo de ejecución no interrumpa el proceso productivo, la frecuencia de ejecución de las
actividades son menores o iguales a una semana. El departamento de mantenimiento dispone de
mecanismos que permitan llevar registros de las fallas, causas, tiempos de parada, materiales y
herramientas utilizadas realizando evaluaciones periódicas de los resultados. (Norma COVENIN
2500 – 93).
50
Mantenimiento Programado
De acuerdo con García (2002) se basa en las instrucciones de mantenimiento de los
fabricantes y constructores para obtener ciclos de revisiones y sustituciones de los elementos más
importantes de los equipos. Considera el surgimiento de cambios en las características físicas de
los componentes de una maquinaria en particular, que se incrementan a partir de cierto número de
horas de trabajo y por ello se deberán cambiar determinadas piezas sin importar su estado,
inspeccionar otras y proceder conforme el análisis de ellas, limpiar, lubricar, y otras actividades.
En tal sentido, la organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y
procedimiento para que las acciones de mantenimiento programado se lleven en una forma
organizada. En un programa se especifican las acciones con frecuencia desde quincenal y hasta
anuales a ser ejecutadas a los objetos del mantenimiento. La organización cuenta con estudios
previos para determinar las cargas de trabajo por medio de las instrucciones de mantenimiento,
recomendadas por el fabricante, constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener
ciclos de revisión de los elementos más importantes. La organización tiene establecidas
instrucciones detalladas para revisar cada elemento de los objetos sujetos a acciones de
mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas revisiones, distribuidas en un
calendario anual. La programación de actividades posee la elasticidad necesaria para llevar a
cabo las acciones en el momento conveniente sin interferir con las actividades de producción y
disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiere la programación. También se dispone
de mecanismos eficientes en relación al control y evaluación de las actividades de mantenimiento
enmarcadas en dicha programación (Norma COVENIN 2500 – 93).
Las ventajas del Mantenimiento Programado o Periódico son las siguientes:
- Se programa técnicamente el trabajo, con eliminación de posibles olvidos de partes a
revisar.
- Como consecuencia de lo anterior, da tiempo a reparar las actividades y realizar su estudio
económico.
- Funcionamiento más eficiente del mantenimiento, como consecuencia del mejor empleo de
la mano de obra.
- Al eliminar la falta de conocimiento de la avería y sus causas se evitan también, la falta de
repuestos, la falta de personal adecuado, la falta de herramientas y accesorios necesarios.
51
Mantenimiento Circunstancial
Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre rutinario, programado, averías y correctivo
ya que por un intercambio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el
tiempo para iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna
(COVENIN 3045-93).
La ejecución de actividades de objetos de mantenimiento que se utilizan en forma
circunstancial o alterna, está dentro de los planes de la organización de mantenimiento y
ejecución de estas actividades, está en coordinación con el departamento de producción y otros
entes de la organización. Dentro de la programación de actividades de mantenimiento a
ejecutarse, cada una de ellas posee la debida y correspondiente prioridad, frecuencia y tiempo de
ejecución en forma racional, con cierta elasticidad para atacar las fallas y se tienen previstos los
sistemas que sustituirán a los equipos desincorporados por efectos de los mismos. La empresa
dispone de medios efectivos para llevar a cabo el control de ejecución de las actividades de este
tipo de mantenimiento en el momento establecido y se llevan registros, los cuales son tomados en
cuenta para determinar la incidencia del mantenimiento circunstancial del sistema, además se
evalúa continuamente para realizar las mejoras pertinentes (Norma COVENIN 2500 – 93).
Mantenimiento Correctivo
Consiste en corregir una falla y la(s) causa(s) que la originan en un equipo después de un
análisis de falla, se planifica y se programa la reparación (Perozo, 1997).
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento para que las acciones de
mantenimiento correctivo se lleven en forma planificada. El registro de información de fallas
permite una clasificación y estudio que facilite su corrección. Las actividades se realizan
siguiendo una frecuencia programada, de manera que cuando ocurra una falla no se pierda tiempo
ni se pare la producción. También se cuenta con programas, planes, recursos y personal para
ejecutar este tipo de mantenimiento de la forma más eficiente y eficaz posible. La implantación
de programas de mantenimiento correctivo se realiza en forma progresiva. La organización posee
un sistema de control que posee todos los formatos, planillas o fichas de control de materiales,
repuestos y horas-hombres, se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los programas establecidos
con la finalidad de introducir los correctivos necesarios (Norma COVENIN 2500 – 93).
52
Es la actividad desarrollada para corregir una falla presentada en un equipo o sistema
después de un paro no previsto. Las características más resaltantes son:
- Presencia de un carácter urgente.
- Necesidad de una solución inmediata para evitar pérdidas de tiempo, pérdidas de
producción y pérdidas de dinero (Nava, 1992).
El mantenimiento correctivo es el conjunto de trabajos encaminados a disminuir la necesidad
de mantenimiento, basados en el estudio exhaustivo de las averías registradas, condiciones de
trabajo de las maquinarias o instalaciones, causas de las averías, duración, costos de reparación y
de parada, etc.
Con todos estos datos se estudian las medidas a tomar para tratar de corregir las fallas, pero
esto de una forma integral: es decir, empezando por posibles modificaciones o mejoras en las
máquinas, alternativas de proceso e incluso revisión del sistema de mantenimiento existente.;
como se ve, se parte de la existencia de un sistema de mantenimiento ya implantado y que
además debe permitir recoger de una forma confiable toda la información citada.
El mantenimiento correctivo se puede definir como un sistema complementario que, adosado
al principal, actúa a mediano plazo sobre el conjunto del proceso de fabricación, disminuyendo
sensiblemente la carga de trabajo de mantenimiento. Como consecuencia se produce un sobre
beneficio, al decretar que las averías puedan producir paradas y al abaratar el costo de
mantenimiento que lógicamente desciende al disminuir su carga.
Mantenimiento preventivo
Es lo que se planea y programa con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipos
antes de que ocurra una falla o daños mayores, eliminando o reduciendo al mínimo los gastos de
mantenimiento, es decir, que es necesario establecer controles con la finalidad de aumentar la
productividad.
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del sistema asegurando la
disponibilidad de objetos de mantenimientos mediante el estudio de confiabilidad y
mantenibilidad. Se dispone de los recursos para determinar la frecuencia de inspecciones,
revisiones y sustituciones de piezas aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la
determinación de los tiempos entre fallas y de los tiempos de paradas. Las actividades de
53
mantenimiento preventivo están programadas en forma racional, de manera que el sistema posea
la elasticidad necesaria para llevar a cabo las acciones en el momento conveniente, no interferir
con las actividades de producción y disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiera la
programación. La implantación se realiza de forma progresiva. Se dispone de una evaluación de
las condiciones reales del funcionamiento y de las necesidades de este tipo de mantenimiento
(Norma COVENIN 2500 – 93).
Mantenimiento de Avería
El mantenimiento debe ser observado desde diferentes puntos de vista con respecto al
servicio. Ejemplo, una máquina funciona suministrando un servicio cualquiera, los trabajos de
mantenimiento que se ejecuten en esta máquina serán considerados mantenimiento reparativo,
cuando la falla que se presente reduzca la calidad de servicio proporcionado a valores por debajo
del límite inferior preestablecido. Este tipo de mantenimiento se encarga de realizar la reparación
una vez que se ha producido la avería o falla y la máquina o instalación para súbitamente.
La organización está en capacidad para atender de una forma rápida y efectiva cualquier falla
que se presente, manteniendo el sistema en servicio, logrando funcionamiento a corto plazo,
minimizando los tiempos de parada, utilizando para reportes de fallas, órdenes de trabajo, salida
de materiales, órdenes de compra y requisición de trabajo, que faciliten la atención oportuna al
objeto averiado. Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones urgentes se hacen
urgentemente después que ocurre la falla.
La supervisión de las actividades se realiza frecuentemente por personal con experiencia en
el arreglo de sistemas, inmediatamente después de la aparición de la falla, en el período de
prueba, contando con los diferentes recursos para la atención de averías. Se realiza la adecuada
recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y distribución de la información que se
derive de las averías, así como, analizar las causas que las originaron con el propósito de aplicar
mantenimiento preventivo a mediano plazo o eliminar la falla mediante mantenimiento
correctivo (Norma COVENIN 2500 – 93).
Puede ser de dos tipos:
- Mantenimiento paliativo o de campo o de arreglo: de campo o de arreglo, se encarga de la
reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provocó la avería.
54
- Mantenimiento curativo o de reparación: éste se encarga de la reparación propiamente pero
eliminando las causas que han producido la avería.
El reparativo no se puede eliminar en su totalidad, por lo tanto una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva, ya sea en el
mismo momento o programando un paro, para que esa avería no se repita.
La gestión de mantenimiento debe rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad
para la empresa. Es importante tenerlo presente en la política de mantenimiento a implementar,
ya que en algunas máquinas o instalaciones el reparativo será el sistema más rentable.
El mantenimiento reparativo se realiza a equipos y/o instalaciones cuando a consecuencia de
una falla han dejado de prestar la calidad de servicio para la que fueron diseñadas. Por lo tanto,
las labores que en este caso deben llevarse a cabo tienen por objeto; la recuperación inmediata de
la calidad de servicio, ya sea que para tal efecto se hagan arreglos provisionales o definitivos.
Una vez que dicha falla se corrige cesa esta labor de mantenimiento.
El mantenimiento reparativo, exige una atención inmediata, por lo que ésta no puede ser
programada, solo se tramita y controla por medio de reportes “máquina fuera de servicio” por lo
que el personal debe efectuar los trabajos absolutamente indispensables, evitando arreglar otros
elementos de la máquina o hacer cualquier trabajo adicional que no sea necesario para que pueda
seguir prestando servicio.
Este tipo de mantenimiento se divide en mantenimiento reparativo ligero y mantenimiento
reparativo a fondo, dependiendo de la importancia de los trabajos que hay que desarrollar para
reparar la falla; este mantenimiento puede ser atacado por dos tipos de personal, el de escasa
preparación atenderá el mantenimiento reparativo ligero, el personal especializado tendrá que
atacar el mantenimiento reparativo a fondo o ambos.
Esta política de mantenimiento, por su falta de planeamiento y programación, es la más cara;
como esta labor ha resultado de una acción imprevista, es difícil que se tenga todo lo necesario
para el arreglo apropiado de la máquina, dando como resultado un mayor tiempo de parada con el
consiguiente aumento en los costos por baja producción.
55
Para aumentar la confiabilidad, en muchas ocasiones es necesario tener una máquina de
reserva (arreglos en paralelo), lista para entrar en acción (si es posible automáticamente) al sufrir
un paro la máquina normal en servicio. Esta confiabilidad ha de aumentarse sólo en maquinarias
claves, las cuales, al fallar ocasionarían altos costos por pérdidas de producción.
Personal de Mantenimiento
La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento, determina
el número óptimo de personas que se requieren en la organización de mantenimiento para el
cumplimiento de los objetivos propuestos. Se selecciona un personal atendiendo a la descripción
escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades, responsabilidades u
otra). La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento y su
influencia sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y campañas para transmitir
esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para mantener el interés y elevar
el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones. Posee un sistema de
evaluación periódica del trabajador, para fines de ascensos o aumentos salariales (Norma
COVENIN 2500 – 93).
Apoyo Logístico
El apoyo logístico es ejecutado con el personal requerido de acuerdo a la información
recibida de parte del usuario, ya sea por medio de correo electrónico, circulares o memorandos.
Para la realización de estos apoyos logísticos es necesario contar con los elementos adecuados y
el personal capacitado para cubrirlos y así garantizar su éxito. Este factor provee a la función de
mantenimiento los materiales requeridos al costo más bajo.
La organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la administración de la empresa,
en cuanto a recursos humanos, financieros y materiales. Los recursos son suficientes para que se
cumplan los objetivos trazados por la organización. La gerencia posee la información necesaria
sobre la situación y el desarrollo de planes de mantenimientos formulados por el ente de
mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma, en cualquier situación que atañe a sus
operaciones. La gerencia le da a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el
organigrama funcional de la empresa. También se cuenta con el apoyo de la organización total, y
se trabaja en coordinación con cada uno de los entes que la conforma la empresa (Norma
COVENIN 2500 – 93).
56
Recursos
La organización de Mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las
acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas. Para la selección y
adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, para lo cual
intervienen las casas de fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso. Se tienen las herramientas
necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el departamento de mantenimiento opere
satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas, al igual para la disposición
de espacios adecuados para el almacenamiento herramental permitiendo el control de su uso.
Se cuenta con un stock de materiales y repuestos de buena calidad y con facilidad para su
obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales y repuestos, existiendo
seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se clasifican los materiales y repuestos para
su fácil ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada material y repuesto
y los plazos de entrega con políticas de inventario para los materiales utilizados en
mantenimiento (Norma COVENIN 2500 – 93).
Este factor trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida del equipo. Existen dos
niveles: 1. El apoyo acumulado al comienzo de la planta hasta el presente o el apoyo recibido de
un departamento de Ingeniería de Mantenimiento. Define el tipo de planta que se va a mantener.
Los factores importantes son: selección del equipo, procedimientos para localizar puntos
problemáticos, equipos para hacer pruebas, accesibilidad, equipo para levantar y transportar,
ambiente y control de corrosión., 2. El apoyo prestado actualmente o el apoyo recibido de una
Gerencia de Ingeniería o Técnica.
La organización de Mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las
acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas. Para la selección y
adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, para lo cual
intervienen las casas de fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso. Se tienen las herramientas
necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el departamento de mantenimiento opere
satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas, al igual para la disposición
de espacios adecuados para el almacenamiento herramental permitiendo el control de su uso. Se
57
cuenta con un stock de materiales y repuestos de buena calidad y con facilidad para su obtención
y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales y repuestos, existiendo seguridad de que
el sistema opere en forma eficiente. Se clasifican los materiales y repuestos para su fácil
ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada material y repuesto y los
plazos de entrega con políticas de inventario para los materiales utilizados en mantenimiento
(Norma COVENIN 2500 – 93).
GESTIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
Es un conjunto de procedimientos formales e informales, que permiten la captura,
procesamiento y flujo de la información requerida en cada uno de los niveles de la organización
para la toma posterior de decisiones (Norma COVENIN 3049 – 93).
Los procedimientos que conforman el sistema de información serán enumerados para luego
ubicarlos según su uso en los diferentes subsistemas y solo se describirán su objetivo, ya que su
contenido depende del sistema productivo en estudio (Norma COVENIN 3049 – 93).
NORMA COVENIN 2500 – 93
Esta norma venezolana contempla un método cuantitativo, para la evaluación del sistema de
mantenimiento, en empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la
empresa en lo que respecta al mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes
factores:
- Organización de la empresa.
- Organización de la función de mantenimiento.
- Planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento.
- Competencia del personal.
- Tipos de Mantenimiento, apoyo logístico y recursos.
El manual está enfocado para su aplicación en empresas o plantas en funcionamiento. Para
aquellas en fase de proyecto se requiere de una planificación que contemple aspectos funcionales
y de ingeniería tales como criterios de selección de equipos y maquinarias, especificación de
materiales, especificación de materiales de construcción, distribución de plantas, u otros.
Los criterios para la ponderación de los deméritos de la Norma COVENIN 2500-93 son:
58
a. Para determinar la existencia real de deméritos en cada principio básico que se haya
comprobado su existencia, el evaluador hará una investigación exhaustiva y minuciosa, en el
mismo lugar en que cada aspecto pueda dar lugar a su existencia, considerando cada detalle que
pueda contribuir a disminuir la eficiencia del contenido del principio básico.
b. Los deméritos restantes al principio básico hasta la cantidad máxima que se indica para
cada uno de ellos en la columna correspondiente de cada capítulo, pueden restar cualquier valor
comprendido entre cero y el valor máximo que se indica para cada uno de ellos, dependiendo de
la intensidad con que el demérito se presenta.
A continuación se muestran las instrucciones de llenado de la ficha de evaluación para la
asignación de los deméritos en cada área:
Encabezamiento:
Empresa: Debe indicarse el nombre o razón social.
• Fecha, evaluador y número de inspección: Se indica la fecha en la cual se realiza la
evaluación, el nombre del evaluador y el número de la inspección.
Puntuación:
• Columna (A): Representa las áreas que deben intervenir en una organización de
mantenimiento para su adecuado funcionamiento.
• Columna (B): Representa los principios básicos.
• Columna (C): Refleja el puntaje correspondiente de cada uno de los principios básicos.
• Columna (D): Indica el valor de los deméritos obtenidos en cada principio básico. (D1+
D2+........+Dn).
• Columna (E): Se indica la suma total de los deméritos alcanzados en la columna anterior
(D).
• Columna (F): se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la columna (C) y el
valor total de los deméritos de la columna (E).
59
Puntuación porcentual:
Se indica al final de la columna (F), el total de las puntuaciones obtenidas (casilla indicada
con el número (2)).
Se coloca al final de la (C) columna, la puntuación máxima obtenible (casilla indicada con el
número (1)).
Puntuación porcentaje global )1(
100*)2(
En la Figura 12 se muestra la ficha de evaluación del sistema de mantenimiento de una
empresa aprobada por la norma COVENIN 2500 – 93.
La Gestión de Mantenimiento diagnostica un sistema de variables. A los efectos de su
medición, se propone considerar la definición de los principios básicos para cada variable en el
procedimiento de evaluación:
ANÁLISIS ESTADÍSTICOS
Los métodos estadísticos juegan un papel muy importante en la mejora de la calidad.
Algunas de sus aplicaciones son:
1. En el diseño y desarrollo de productos, los métodos estadísticos (incluyendo los
experimentos diseñados) pueden emplearse para comparar materiales, componentes o
ingredientes distintos, y como ayuda para determinar las tolerancias tanto del sistema como de los
componentes. Esta aplicación puede reducir de manera significativa los costos y el tiempo de
desarrollo.
Los métodos estadísticos pueden emplearse para determinar la capacidad de un proceso de
manufactura. El control estadístico de procesos pueden utilizarse para mejorar de manera
sistemática un proceso mediante la reducción de la variabilidad.
2. Los métodos de diseño experimental pueden usarse para investigar mejoras en el proceso.
Estas pueden llevar a mayores rendimientos y menores costos de fabricación.
60
Fuente: COVENIN 2500 - 93
Figura 12. Ficha de Evaluación del Sistema de Mantenimiento de una Empresa.
61
3. Las pruebas de duración proporcionan datos de confiabilidad y rendimiento de un
producto. Lo anterior pueden conducir a diseños y productos nuevos o mejores, con una duración
mayor y menores costos de mantenimiento.
Control Estadístico de la Calidad
El campo del control estadístico de la calidad puede definirse de manera general como el
conjunto de métodos de ingeniería y estadísticos que se emplea en la medición, vigilancia,
control y mejora de la calidad. En este capítulo, se hace uso de una definición más particular. El
control estadístico de la calidad se define como los métodos de ingeniería y estadísticos para el
control estadístico de procesos y el muestreo de aceptación.
Control Estadístico de Procesos
Es impráctico inspeccionar la calidad en un producto, ya que este debe fabricarse
correctamente desde la primera vez. Por tanto, el proceso de manufactura debe ser estable o
repetible, además de tener la capacidad de operar con poca variabilidad alrededor de un valor
nominal. El control estadístico de procesos en línea es una herramienta muy poderosa para lograr
la estabilidad del proceso y mejorar la capacidad de éste mediante la reducción de la
variabilidad.
Es costumbre considerar el control estadístico de proceso (CEP) como un conjunto de
herramientas para la resolución de problemas que puede aplicarse a cualquier proceso.
1. Histograma
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama causa – efecto
4. Diagrama defecto – concentración
5. Carta de control
6. Diagrama de dispersión
7. Hoja de verificación
EMPRESAS MANUFACTURERAS
De acuerdo con Doyle (1996) la manufactura significa hacer artículos y objetos por procesos
62
industriales. La derivación de la palabra manufactura refleja su significado original: hacer a
mano. Sin embargo, hoy en día la manufactura se efectúa principalmente mediante maquinarias.
La actividad la cual dependen todas las ramas de la manufactura es la fabricación y el uso de
maquinarias.
"Proceso. Conjunto de actividades relacionadas y ordenadas con las que se consigue un
objetivo determinado".
Manufactura. Conjunto de actividades organizadas y programadas para la transformación de
materiales, objetos o servicios en artículos o servicios útiles para la sociedad.
PROCESOS DE MANUFACTURA
Se refieren a los sistemas para la transformación de los materiales con la calidad adecuada,
considerando las necesidades del cliente, de manera eficiente y económica. En la figura 12 se
muestra un modelo de proceso de manufactura aplicado a una empresa en general.
Clasificación de los procesos de manufactura
Según Kazanas (1983), los procesos que cambian la forma del material son:
Metalurgia extractiva.
Fundición.
Formado en frío y caliente.
Metalurgia de polvos.
Moldeo de plástico.
Según los procesos que provocan desprendimiento de viruta por medio de máquinas:
Por métodos de maquinado convencional.
Por métodos de maquinado especial.
Considerando los procesos que cambian las superficies:
Con desprendimiento de viruta.
Por pulido.
Por recubrimiento.
63
De acuerdo a los procesos para el ensamblado de materiales:
De uniones permanentes.
De uniones temporales.
Según los procesos para cambiar las propiedades físicas
Con Temple de piezas.
Con Temple superficial.
Materiales en Manufactura
La manufactura se basa en los materiales. Los ingredientes principales de los dispositivos
mecánicos son los metales porque proporcionan un balance óptimo de resistencia, ductilidad,
dureza, resiliencia, resistencia a la fatiga, estabilidad dimensional, resistencia al desgaste,
apariencia y economía para la mayoría de las aplicaciones. Durante este siglo los plásticos han
llegado a ser suplementos importantes de los materiales debido a que ofrecen resistencia a la
corrosión, flexibilidad, facilidad de colaboración y peso ligero en diversas formas.
Costos por Manufactura
La manufactura ha proporcionado una abundancia de artículos para satisfacer las necesidades
y deseos a precios que la mayoría de las personas pueden pegar. Para hacer frente a la
competencia, el productor debe buscar siempre el costo más bajo con la calidad aceptable. Una
base significativa para entender un proceso de manufactura está en sus elementos de costos. En
este libro se da énfasis a lo que determina los costos y como pueden controlarse, calcularse y
compararse los costos de los procesos.
Tipos de Equipos utilizados en las Empresas de Manufacturas
En la tabla 2 se muestran los tipos de equipos utilizados por las empresas manufactureras,
con la respectiva descripción de sus componentes, tipos y parámetros operacionales.
64
Tabla 2. Equipos utilizados en las Empresas Manufactureras
EQUIPO COMPONENTES TIPOS PARÁMETROS
Puente Grúa Amortiguadores en los
cuatro extremos, poleas,
block, rodamiento y gancho
principal y auxiliar, freno
de retención, conjunto
viga, riel, sistema de
fijación, motor y caja
reductora.
De cargas rápidas y
ligeras.
De movimiento
horizontal o avance,
vertical o elevación.
Altura de Izaje,
Capacidad Nominal en
Ton, carrera del puente y
el claro ó distancia
horizontal al puente entre
centros de las ruedas.
Tornos Guías o rieles paralelos,
ejes de trabajo X y Z,
torreta portaherramientas,
carro, eje de rotación y eje
de simetría, mordaza.
Horizontal, Mecánico
o Paralelo de un solo
husillo
Vertical, CNC o
Control Numérico.
Automático
multihusillos
Velocidad de giro de
cabezal portapiezas,
avance de los carros
longitudinal y transversal
y cotas de ejecución de
las piezas programadas
Centro de
Mecanizado
Mesa de trabajo, ejes,
herramientas de corte,
husillo orientable, plato
divisor, sistema de
proyección taladrina,
digitalización de piezas,
evacuación de viruta.
Fresado, taladro y
roscado con
herramientas múltiples
de 6 o de 8 arranque de
viruta. Convencional o
CNC, Cambio de
herramienta
automático
Tamaño de la mesa de
trabajo, número de ejes,
tipo y tamaño de almacén
de herramientas. Avance,
Tolerancias de las piezas,
lotes de producción,
tamaño y complejidad.
Taladros
Radiales
Base: Apoyo y soporta la
pieza
Columna: pieza giratoria
soporte.
Brazo: soporte del motor y
cabeza, caja de engranajes.
Cabeza: engranajes para
movimientos de la máquina.
Husillo de taladrar
Tipo estándar
De husillo horizontal
Universales o de
husillo fijo vertical u
horizontal.
Convencional o CNC
Elevación, descenso y
rotación del brazo. Peso
de la cabeza, capacidades
por encima de los taladros
de columna.
Mandrinadora Mesa giratoria, fijación de
piezas a mecanizar,
columna vertical, cabezal
motorizado, husillo
portaherramientas.
Convencional o CNC Nivel de sustitución por
los Centros de
Mecanizado. Agujeros de
piezas cúbicas con
tolerancias muy
estrechas.
Fuentes: Doyle (1996)
65
Fuentes: Doyle (1996)
Figura 13. Proceso de Manufactura.
66
TÉRMINOS CLAVES PARA LA INVESTIGACIÓN
Análisis de criticidad: Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y
equipos, en función de su impacto en la empresa (Perozo, 1997).
Auditoría: Una actividad documentada que se realiza para determinar mediante
investigación, examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de procedimientos
establecidos, instrucciones, especificaciones, códigos, normas, programas operativos o
administrativos y otros documentos aplicables, así como la efectividad de su implementación
(Prado, 1996).
Calidad: Totalidad de características de un producto o servicio que conlleva cierta habilidad
para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas del cliente consumidor (Norma ISO
9000:2000).
Codificación: Sistema de símbolos y reglas que sirven para ordenar determinadas
operaciones (Nava, 1999).
Criticidad: Es la clasificación dada a un componente o equipo en función de su importancia
operacional dentro de un sistema dado (Perozo, 1997).
Diseño: Es la unión de conceptos y conocimientos adquiridos de varias ciencias, en una
configuración nueva y útil para satisfacer algunas necesidades (Avallane, 1995).
Empresa Manufacturera: Las empresas manufactureras convierten la materia prima en
productos terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales las conforman: almacén
de materiales directos, suministros de fábrica, producción en proceso y almacén de artículos
terminados (Doyle, 1996).
Falla: Se entiende por falla la ocurrencia que origina la terminación de la capacidad de un
equipo para realizar su función en condición adecuada o para dejar de realizarla en su totalidad
(Nava, 1992).
Finalidad del Mantenimiento: Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los
servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron
67
proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones
de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos
por los requerimientos de Producción (Prado, 1996).
Frecuencia: Se refiere a la prioridad de ejecución de una actividad medida en una unidad de
tiempo (Nava, 1992).
Frecuencia de Fallas: Es el número de fallas que arroja un componente o equipo en un
tiempo determinado (Perozo, 1997).
Gestión Tecnológica: La propia empresa debe ser capaz de promover su propio proceso de
desarrollo del conocimiento tecnológico. La mayor parte del nuevo conocimiento tecnológico
puede y debe ser generado como un subproducto de la actividad productiva. Los objetivos de
generación de nuevo conocimiento dentro de una organización industrial pueden formularse en
total consonancia con los objetivos productivos prioritarios de la organización. La gestión
tecnológica se ha definido como la gerencia sistemática del proceso de generación de nuevos
conocimientos. Partimos por conocer que el nuevo conocimiento tecnológico puede provenir de
fuentes externas a la empresa y de fuentes internas a la misma (COVENIN 2520 – 89).
Inspecciones: Son las tareas o actividades que se efectúan en la operación de equipo para
prevenir y corregir fallas, así como también para enterarse del avance progresivo en la realización
de un trabajo (Perozo, 1997).
Mantenimiento: Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de
manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada (Perozo, 1997).
Mantenimiento preventivo: Se define como el conjunto de acciones que de una manera
planificada y programada se aplica a los equipos, con el objeto de prever y corregir condiciones
disponibles, asegurando de esta manera que la calidad de servicio, permanezca dentro de los
límites establecidos. En la medida en que optimizamos las frecuencias de la realización de las
actividades de mantenimiento logramos aumentar las mejoras operacionales de los procesos
(Duffuaa, 2000).
Procedimiento: Es un documento que en esencia debe responder a las siguientes preguntas.
¿Cómo se debe de hacer?, ¿Cuándo se realiza la actividad? Un procedimiento se elabora para
68
que el personal obtenga una dirección en la ejecución de una actividad en particular siguiendo
normas establecidas (Dufuaa, 2000).
Programa de mantenimiento: Es una lista completa de piezas (equipo) y las tareas de
mantenimiento requeridas incluyendo los intervalos con que debe realizarse el mantenimiento
(Duffuaa, 2000).
Registro Histórico de un equipo: Es un documento en el que se registra información acerca
de todo el trabajo realizado en un equipo en particular (Nava, 1999).
Vida útil: Es el período durante el cual un equipo cumple un objetivo determinado, bajo un
costo determinado para la organización (Norma COVENIN 3049-93).
SISTEMA DE VARIABLES
Definición Nominal
Gestión de Mantenimiento.
Definición Conceptual
La gestión de Mantenimiento es un proceso sistémico donde a través de una serie de medidas
organizativas se pueden planear las acciones de las actividades de mantenimiento por medio de
procedimiento que lleven un orden o secuencia lógica de esta función, a fin de conseguir un
constante y adecuado desempeño de los equipos pertenecientes al sistema productivo, esto con la
finalidad de identificar los pasos a seguir y preveer las posibles desviaciones que se puedan
presentar durante el desarrollo de estas actividades de mantenimiento (Zambrano y Leal, 2006).
Definición Operacional
Para efectos de esta investigación, la gestión de mantenimiento comprende el control de
indicadores orientados a la efectividad y eficiencia de la utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo mediante la toma de decisiones seguras para alcanzar los
objetivos de mantenimiento de una organización productiva.
En la tabla 3, se muestra la operacionalización de la variable “Gestión de Mantenimiento”
según el objetivo general y la dimensión e indicadores aplicado para cada objetivo específico de
la investigación.
69
TÉRMINOS CONCEPTUALES UTILIZADOS EN LA METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN
Tipo de Investigación
Investigaciones Descriptiva:
Tomando en cuenta la opinión de Chávez (2007), las investigaciones descriptivas son
aquellas cuyo “propósito se orienta a recolectar información relacionada a situaciones, fenómeno
u objetos en su estado real tal como se presentan en un determinado momento”.
Por su parte Hernández, Fernández y Baptista (2006), definen una investigación descriptiva
como “el propósito es medir situaciones o problemas que buscan especificar las propiedades de
dicho fenómeno”. Con esta definición se confirma aún más que la investigación es descriptiva, ya
que la investigación busca describir la situación actual de la gestión del sistema de mantenimiento
para luego buscar su mejoramiento.
Investigación Aplicada
Chávez (2007), afirma que una investigación Aplicada, tiene como fin principal, resolver
un problema en un período de tiempo corto”, además es el estudio y aplicación a
problemas concretos. Esta forma de investigación se dirige a su aplicación inmediata y no
al desarrollo de las teorías. Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007) indican que la investigación
aplicada se enfoca a aportar resultados inmediatos dirigidos a dar respuesta o solución a una
situación específica.
Investigación Prospectiva
Tal como lo expone Chávez (2007), al definir la investigación prospectiva como el “estudio
en el que toda la información se recogerá de acuerdo con los criterios del investigador y para fines
específicos de la investigación después de la planeación de ésta”.
70
Tabla 3. Operacionalización de la variable Gestión de Mantenimiento.
Objetivo General: Diseñar un plan de mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento en
empresas Manufactureras proveedoras de la Industria petrolera.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores
Identificar los factores que
influyen en la Gestión de
Mantenimiento de las
Empresas Manufactureras.
G
ES
TIÓ
N D
E M
AN
TE
NIM
IEN
TO
Factores que influyen
sobre la gestión del
Sistema de
Mantenimiento de las
Empresas
Manufactureras.
Organización de la
Empresa y del Mantenimiento.
Planificación,
Control de Calidad y
Tipo de
Mantenimiento.
Personal, Apoyo
Logístico y Recursos.
Evaluar la Gestión del
Sistema Actual de
Mantenimiento a través de
normas estandarizadas
existentes y manuales
prácticos de Gestión de
Mantenimiento.
Gestión del Sistema
actual de
Mantenimiento
Normas estándares
existentes.
Instrumento de
Medición.
Entrevistas y
Encuestas.
Clasificar los parámetros
fundamentales de los
procesos de manufactura que
deben ser considerados en la
Gestión de Mantenimiento.
Parámetros
fundamentales en los
procesos de
manufactura.
Análisis de
Resultados.
Análisis Estadísticos.
Diseñar un modelo de
Gestión de Mantenimiento a
partir de los parámetros
fundamentales que inciden
directamente en el
mejoramiento del sistema de
mantenimiento para empresas
manufactureras proveedoras
de la industria petrolera.
Modelo de Gestión. Objetivo General del
Diseño.
71
Investigación Transversal
En tal sentido, Chávez (2007), define la investigación transversal como un “estudio que
mide una vez la variable. Se miden los criterios de uno o más grupos de unidades en un momento
dado, sin pretender evaluar la evolución de esas unidades en un momento dado.
Diseño de la Investigación
Diseño de Campo
Respecto al diseño de campo, Arias (2006) lo define como aquél que consiste en la
recolección directamente de la información de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna. Estos datos,
obtenidos directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación que
alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigación en
curso sin intermediación de ninguna naturaleza.
Investigación No Experimental
Hernández (2006) señala que, la investigación no experimental “Se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, se trata de investigación donde no se hace variar
intencionalmente las variables independientes. Lo que se hace en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlo”.
Técnicas para Recolectar Información
Las técnicas son los medios para recolectar la información necesaria para el entendimiento de
la información.
Observación documental
La gran multiplicidad y diversidad de los documentos constituye en su conjunto un arsenal
inmenso de fuentes para la investigación prácticamente inagotables. En él se encuentran
recogidas y reflejadas, desde tiempos muy remotos, si bien de manera dispersa, desordenada y
fragmentaria, gran parte de las manifestaciones de la vida de la humanidad en su conjunto y en
72
cada uno de sus sectores. De ahí la importancia de este tipo de recolección de datos para la
investigación. En cuanto a las investigaciones sobre la realidad actual, además de constituir los
documentos un complemento indispensable de los demás medios de observación de la realidad,
han de partir de las anteriores investigaciones realizadas de tipo similar, que respecto a ellas
constituyen también fuentes documentales (Sierra, 1999).
Observación directa
Según Tamayo y Tamayo (2007), “la observación directa es aquella en la cual el investigador
puede observar y recoger datos mediante su propia observación”, concretamente mediante
inspecciones que se realicen en el sitio.
Entrevistas Estructuradas
La entrevista es una técnica de recolección de información que permite profundizar en un
fenómeno determinado, sea éste un tema relevante para el investigador, una opinión o un
problema detectado por él. Generalmente las entrevistas comparten una estructura básica en la
que el investigador tiene las preguntas y el sujeto (o informante) da las respuestas.
Las preguntas del investigador están contenidas en una pauta que han sido previamente
definidas en función de los intereses de la investigación. De esta manera, pueden encontrarse
diferentes tipos de entrevistas, según sea el grado de especificidad de las preguntas que están
contenidas en las pautas; entre las cuales se encuentran: estructuradas, semi-estructuradas,
abiertas, no estructuradas, mixtas, entre otras.
Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla,
este enfoque mejora la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes y poco comunes. El formato de respuestas para las preguntas de este tipo de
entrevista puede ser abierto o cerrado, en el caso de que sean abierto, el usuario podrá dar
cualquier respuesta que considere apropiada; en el caso de preguntas cerradas se proporciona al
usuario un conjunto de respuestas que pueda seleccionar.
73
Técnicas de Lectura Evaluativa
En el caso de que la investigación amerite la utilización de técnicas cuantitativas para el
procesamiento de los datos, se debe hacer referencia a un listado que permita visualizar, de
acuerdo al nivel de medición de la variable, las técnicas estadísticas más apropiadas para su
evaluación crítica (Ramírez, 1999).
Población y Muestra
Población
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), una población es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
Muestra
Según Hernández, Fernández y Batista (2006), define la muestra como un subgrupo de la
población, la muestra de dicha investigación será diseñada en función de la complejidad de las
empresas de manufacturas orientadas a la industria petrolera como muestra intencional.
Muestreo no probabilístico intencional
Este tipo de muestreo implica que el investigador obtiene información de unidades de la
población escogida de acuerdo con los criterios previamente establecidos, seleccionando
unidades “tipo” o muy representativas.
Validez del Instrumento
Se refiere a que la calificación o resultado obtenido mediante la aplicación del instrumento,
mida lo que realmente se desea medir en tal sentido Hernández (2006), expresa: que:” se refiere
al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. Una
característica para medir la validez del instrumento es de contenido. A criterio de Hernández
(2006), expresa la validez de contenido como:” se refiere al grado en que un instrumento refleja
un dominio específico de contenido de lo que se mide”.
74
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad de un instrumento, es el grado de congruencia con que se realiza la medición
de una variable. Esta medición, puede llegar a lograr un alto coeficiente de validez, pero un bajo
eficiente de confiabilidad. En este estudio, se estimó la confiabilidad del instrumento, definida
por Hernández (2006), como la estimación de la consistencia de las respuestas. Sierra (1999)
agrega que la confiabilidad es un criterio esencial de los instrumentos de medición, en tanto
asegura la estabilidad y congruencia con que se realiza.
75
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En esta sección se describe el tipo de investigación que se emplea para el proyecto, eso
incluye los tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que se utilizaron para llevar a
cabo el proyecto.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación se clasifica a través de diversos criterios establecidos por algunos
autores, los cuales se anuncian a continuación:
Según el nivel de profundidad del conocimiento:
La investigación se considera descriptiva, ya que se fundamenta en la recolección de
información tal como se presenta actualmente en las empresas industriales del municipio San
Francisco, con un departamento de mantenimiento existente, con el fin de conocer el nivel de
operatividad del mismo.
Según el propósito de la investigación:
Esta investigación se puede tipificar como aplicada, ya que a partir de los resultados
que se obtuvieron, se formuló un modelo de verificación para ser aplicado a las empresas
industriales el cual facilitará la evaluación de la operatividad del mismo, asimismo se refiere a
los resultados inmediatos y se centra en el perfeccionamiento del sistema o proceso de la
investigación.
Según el período en que se recolecta la información
La investigación se considera prospectiva porque el investigador diseñó los instrumentos de
recolección de datos en base a sus criterios y las necesidades específicas de la investigación que se
realiza en la evaluación de la gestión del mantenimiento.
76
Según la evolución del fenómeno
La investigación se clasifica como transversal porque los datos se recopilaron en un solo
momento, y son los que permiten evaluar las condiciones actuales del sistema de mantenimiento
de las empresas objeto de estudio.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Dado que el presente estudio se realizó en la empresa manufacturera piloto del municipio San
Francisco, ambiente en el cual se encuentra la población objetivo de análisis, a fin de evaluar la
gestión del sistema de mantenimiento se clasifica como un diseño de campo.
Asimismo, esta investigación se considera no experimental, ya que los datos fueron tomados
tal como se presentan en la realidad sin manipular la variable por parte del investigador, quien
solo se limitó a recabar los datos tal como se presentan en la realidad.
TÉCNICA PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
Las técnicas son los medios para recolectar la información necesaria para el entendimiento de
la información.
Observación documental
Para esta investigación se hizo uso de la observación documental debido a que consiste en la
aplicación de las normas COVENIN para la medición de gestión del sistema de mantenimiento
mediante un instrumento que contempla variables como mantenimiento, gestión tecnológica,
organización, auditorías, capacitación, las cuales pueden ser investigadas en literatura
especializada.
Observación directa
La información es tomada desde el sitio, donde se llevaron a cabo las actividades de
mantenimiento y las características de todo el sistema.
77
Entrevistas Estructuradas
Para este tipo de investigación se utilizaron entrevistas de tipo estructuradas con un formato
que se diseñó para medir la gestión del mantenimiento de las empresas manufactureras
proveedoras de la industria petrolera tomando en cuenta: capacitación, gestión, diseño,
transferencia, inversión, recursos humanos, información e interacción.
Técnicas de Lectura Evaluativa
En esta investigación se utilizaron las técnicas de lectura evaluativa, debido a que se realizó
una revisión analítica del material resultante de la encuesta a la muestra de empresas
manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La población de esta investigación está conformada por las veintiséis (26) medianas
empresas inscritas según los registros de la Cámara de Industriales del Estado Zulia (CIEZ) para
el municipio San Francisco. De estas empresas industriales, sólo cuatro (4) son manufactureras
que cumplen con las siguientes características de selección: organización existente de
mantenimiento en relación a la estructura organizativa general de la empresa, un mínimo de cinco
(5) miembro del personal de mantenimiento, más de doce (12) equipos de maquinarias
(convencionales y de control numérico computarizado) a mantener con alto nivel de utilización.
La tabla 4 se muestra la descripción de las empresas manufactureras sometidas a evaluar para su
posterior selección representativa de la investigación.
Tabla 4. Criterios de Evaluación para la Selección de la Muestra Representativa.
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN CAMERON FMC INGRAM VETCO GRAY
MAQUINAS CONVENCIONALES
11 7 5 4
MAQUINAS CNC 7 6 7 8
TOTAL DE MAQUINAS 18 13 12 12
PROMEDIO DE USO
MAQ. 251 148 9.33 7.1
UNIDAD DE MTTO. (PERSONAL)
8 4 2 7
78
Muestra
Para esta investigación se aplicó un muestreo intencional, basado en los requerimientos
mínimos utilizados como criterios de evaluación mostrados en el cuadro anterior, resultando la
empresa CAMERON VENEZOLANA, S.A. como la empresa piloto representativa de la
población. La tabla 5 muestra la descripción de la muestra seleccionada indicando el cargo de las
unidades informantes para la aplicación del instrumento.
Tabla 5. Selección de la Muestra Piloto
NOMBRE DE LA EMPRESA CARGO DE LAS UNIDADES
INFORMANTES
CAMERON VENEZOLANA, S. A. Supervisor de Mantenimiento
Supervisor de Manufactura
Supervisor de Producción
Gerente de Operaciones
Gerente de Planta – Sede Maracaibo
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Los expertos seleccionados, revisaron la pertinencia de los ítems con la variable, dimensiones
e indicadores establecidos (Ver instrumento de validación anexo Nº. 2), emitiendo juicios
independientes. En la tabla 6 se pueden apreciar sus observaciones respectivas.
CONFIABILIDAD
En el caso de esta investigación y por tratarse de preguntas que requieren mayores
alternativas de respuesta, por la diversidad de las variantes a las cuales pueden optar las
empresas, no fue posible aplicar ningún método estadístico para comprobar la confiabilidad, no
obstante se infiere que el instrumento es altamente confiable, en virtud no sólo de la aprobación
de los especialistas al considerar su validez, sino, porque a través de él, se logró recabar
información real y fehaciente sobre los indicadores sometidos a interrogantes, los cuales reflejan
la verdadera problemática de las empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera
del municipio San Francisco en cuanto a gestión de mantenimiento se refiere.
79
Tabla 6. Validez del Instrumento
VALIDADOR TÍTULO ESPECIALIDAD
INSTITUCIÓN OBSERVACIONES
Francisca
Fernández
Licda. Contaduría
Pública
Magister
Ex – Coordinadora y
Profesora del
Postgrado de Gerencia
de Mantenimiento de
LUZ.
Mejorar redacción y definir el
significado de P y NP.
José Antonio
García
Ingeniero
Mecánico
Magister
Profesor Jubilado de la
Escuela Mecánica de
LUZ y Profesor Activo
de URU.
Cumple con la metodología y
permite alcanzar el objeto
propuesto.
Alberto Perozo Ingeniero
Mecánico
Docente de la Escuela
Mecánica e Industrial
de LUZ.
El instrumento en líneas
generales es suficiente,
aclarando algunos conceptos.
Heberto
Vilchez
Licdo. en
Química y
Biología
Magister
Jubilado del ME y
Docente del IUP
Santiago Mariño.
Colocar leyenda identificando
P y NP.
Jenny
Betancourt
Ingeniero
Industrial
Magister
Ex - Coordinadora del
Departamento de
Mantenimiento y
Especialista de Calidad
de la Empresa
VENEQUIP, S.A.
Sin comentarios.
Javier Bastidas Ingeniero
Mecánico
Magister
Director de la Escuela
de Ing. Mecánica de
LUZ.
Sin comentarios.
Alfredo
Navarro
Ingeniero
Mecánico
Magister
Docente de la Escuela
de Ingeniería Mecánica
de LUZ.
El cuestionario permite evaluar
de manera precisa los recursos
establecidos para el plan de la
gestión de mantenimiento.
Omar Olano Ingeniero
Industrial
Gerente de Materiales
de la Empresa FMC de
Venezuela.
Sin comentarios.
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se describe el procedimiento que se desarrolla para alcanzar los objetivos de
la investigación:
80
Objetivo No. 1: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las
empresas manufactureras.
FASE METODOLOGÍA
Seleccionar la
población, muestra
de objeto estudio
1. Identificar las empresas manufactureras industriales del municipio San
Francisco, según el directorio actualizado de la Cámara de Industriales
del estado Zulia, para constituir la población objeto de estudio.
2. Efectuar un muestreo intencional, no probabilístico de las empresas
seleccionadas según la existencia de un departamento de
mantenimiento.
Seleccionar los
posibles factores que
inciden en el área
de Mantenimiento
en las Empresas
Manufactureras.
1. Identificar las empresas manufactureras industriales del municipio San
Francisco, según el directorio actualizado de la Cámara de Industriales
del Estado Zulia, para constituir la población objeto de estudio.
2. Verificar los requerimientos mínimos de la empresa piloto de estudio
para identificar todos los factores que puedan incidir en cualquier
sistema de mantenimiento, mediante la revisión del historial de vida
de los equipos activos y de las acciones ejecutadas por el
departamento de mantenimiento.
3. Definir los posibles factores que puedan incidir en la gestión del
mantenimiento de la empresa seleccionada.
4. Identificar al personal involucrado en Mantenimiento (Mano de Obra
Calificada).
5. Revisar historial de vida y registros de fallas de Máquinas o centros de
trabajo, herramientas y dispositivos utilizados en la empresa.
Identificar el proceso de operaciones en Manufactura y Producción que
afectan el mantenimiento.
81
Objetivo No. 2: Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas
estandarizadas existentes y manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
FASE METODOLOGÍA
Diseñar
instrumentos de
recolección que
permitan levantar la
información referida
a la gestión de
mantenimiento
aplicada.
1. Recopilar la información inherente a la gestión de mantenimiento
basado en la revisión de manuales prácticos y normas estandarizadas.
2. Describir detalladamente los componentes de un sistema de
mantenimiento aplicado en la empresa que conforma la muestra
Evaluar el sistema
de mantenimiento
actual aplicada.
1. Definir los tipos de mantenimientos aplicables a una empresa según la
norma COVENIN 3049-93. “Mantenimiento. Definiciones”.
2. Analizar el sistema de mantenimiento de la empresa seleccionada bajo
la norma COVENIN 2500-93. “Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria”.
3. Aplicar el instrumento de medición basado en entrevistas y encuesta
estructurada a Supervisores y Gerentes involucrados en el área de
Mantenimiento y Producción.
4. Analizar el diagnóstico de la Función Mantenimiento de la
Organización actual de la Empresa piloto seleccionada
Objetivo No. 3: Clasificar los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura
que deben ser considerados en la Gestión de Mantenimiento.
FASE METODOLOGÍA
Establecer los
procesos de
manufactura
1. Definir los procesos de manufactura.
2. Localizar la información técnica bibliográfica relativa a la nueva
tecnología de equipos de procesos de manufactura.
3. Identificar los tipos de equipos más comunes utilizados para los
procesos de manufactura según su principio de funcionamiento.
82
Identificar los
parámetros
fundamentales que
deben ser
considerados en la
gestión de
mantenimiento
1. Actividades de Inspección de Equipos (Mecánico, eléctrico y
electrónico).
2. Control de Lubricación de los sistemas de trabajo.
3. Analizar los indicadores e índices existentes utilizados en la gestión
de mantenimiento actual.
4. Analizar el Modo de Fallas de los equipos de la empresa piloto.
5. Analizar el Sistema Integral del Departamento de Mantenimiento.
6. Definir las estrategias más considerables con tendencia al
mejoramiento de la gestión de mantenimiento.
7. Analizar la gestión de calidad con base a la norma ISO-9000.
8. Analizar el comportamiento de la Gestión de Mantenimiento, dentro
del proceso productivo.
9. Comparar los resultados obtenidos sobre Mantenimiento Correctivo,
Preventivo y Predictivo, volumen de Requisición u Órdenes de
Trabajos programados / ejecutados, disponibilidad de las máquinas de
producción por períodos, confiabilidad, tiempos de reparación,
tiempos de paradas programadas y no programadas, costos de
mantenimiento, Criticidad de los Equipos de producción, Calidad del
Servicio de Mantenimiento por parte del Departamento
10. Evaluar la disponibilidad de recursos, mano de obra calificada y
costos mínimos de mantenimiento.
11. Determinar las debilidades de la gestión existente.
Objetivo No. 4: Diseñar un modelo de gestión de mantenimiento a partir de los parámetros
fundamentales que inciden directamente en el mejoramiento del sistema de mantenimiento
para empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
FASE METODOLOGÍA
Generar un modelo
de control para el
mejoramiento de la
gestión de
mantenimiento en
1. Analizar los Resultados esperados de los análisis en conjunto
realizados en la etapa anterior.
2. Definir políticas que en materia de gestión de mantenimiento deben
existir en una organización.
3. Establecer los procedimientos secuenciales bajo la aplicación de
83
las empresas
manufactureras
proveedoras de la
industria petrolera.
formatos de mantenimiento que se adapten al proceso productivo de
empresas manufactureras.
4. Proponer un plan mejora a partir de las estrategias utilizadas en
mantenimiento a nivel mundial que identifique los indicadores de
gestión más significativos adaptados a las empresas de manufacturas.
5. Plantear y aplicar de estas estrategias de mejoras con el uso de un
modelo que describa el procedimiento de los pasos a seguir basado en
la evaluación de una matriz de selección de indicadores.
6. Formalizar las políticas, normas y procedimientos en un manual de
uso continuo.
7. Realizar Recomendaciones puntuales para controlar la continuidad de
estas estrategias de mejorar a implementar.
8. Divulgar y Aprobar el modelo.
ANÁLISIS DE LOS DATOS
La técnica de análisis que se utiliza es la estadística descriptiva de manera de obtener un
análisis frecuente donde se observen las variables e indicadores que den a conocer las etapas del
proceso y sus diferentes fases de operación. El resultado final de los datos analizados se
manifiesta a través de la tabla y gráficos donde se muestran todos los elementos que influyen en
la investigación. Los pasos llevados a cabo para realizar este análisis y el procedimiento de datos
fueron los siguientes:
Se aplican los instrumentos a la empresa seleccionada para identificar los parámetros
fundamentales considerados que inciden en el Departamento de Mantenimiento y la gestión del
sistema actual de mantenimiento aplicado en la empresa muestra seleccionada.
Se recolecta la información suministrada por los instrumentos a su vez se procesan los
datos obtenidos mediante una hoja de cálculo de excel de manera que ordene las respuestas en
valores de frecuencia, valores medios y puntos críticos del proceso. Finalmente se efectúa el
análisis de los resultados obtenidos que se muestran en gráficos y tablas que permitan producir
las conclusiones y recomendaciones respectivas.
84
CAPITULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la investigación una vez aplicado el
instrumento de recolección de datos a los sujetos objeto de estudio; los cuales fueron analizados
de manera cuantitativa a través de los indicadores seleccionados para la variable. Asimismo, se
proyectan los gráficos representativos de estos resultados obtenidos al aplicar la metodología
propuesta en función de los objetivos específicos; con el objeto de crear un modelo para diseñar
un plan de mejoramiento de la gestión de mantenimiento en empresas manufactureras
proveedoras de la industria petrolera.
Variable: Gestión de Mantenimiento
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión de mantenimiento de las empresas
manufactureras
Indicador: Organización de la empresa
Ítem 1: Según las Funciones y Responsabilidades, la empresa posee lo siguiente:
Tabla 7. Funciones y Responsabilidades de la Organización de la Empresa
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Estructura organizativa actualizada a nivel general y de
departamentos.
1 0 4 0
2 Funciones y responsabilidades especificadas por escrito. 1 0 3 1
3 Asignaciones con alto nivel de supervisión para el logro
de los objetivos.
1 0 4 0
Figura 14. Funciones y Responsabilidad de la Organización de la Empresa.
85
En la Tabla 7 y Figura 14, el Supervisor de mantenimiento considera que según las funciones
y responsabilidades, la empresa posee estructura organizativa actualizada a nivel general y de
departamentos, funciones y responsabilidades especificadas por escrito y asignaciones para el
logro de los objetivos, de igual manera los resultados demuestran que el personal involucrado con
mantenimiento consideran el mismo criterio, a excepción de uno de ellos quien no sostuvo la
condición de existencia de funciones y responsabilidades especificadas por escrito.
Ítem 2: Según la Autoridad y Autonomía, la empresa cumple con lo siguiente:
Tabla 8. Autoridad y Autonomía de la Organización de la Empresa
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Definición de la línea de autoridad. 1 0 4 0
2 Conocimiento de sus funciones en el personal
asignado a cada puesto de trabajo.
1 0 4 0
3 Asignación única de funciones para los cargos. 0 1 2 2
4 Toma de decisiones en cada dependencia o unidad,
sin consulta a los niveles superiores.
1 0 3 1
Figura 15. Autoridad y Autonomía de la Organización de la Empresa.
.
En la Tabla 8 y Figura 15, el Supervisor de mantenimiento indicó que según la autoridad y
autonomía, la empresa cumple con la definición de la línea de autoridad, con el conocimiento de
sus funciones en el personal asignado a cada puesto de trabajo, y con las toma de decisiones en
cada dependencia o unidad, sin consultar a los niveles superiores. Caso contrario ocurrió con la
asignación única de funciones para los cargos, considerando que este factor no aplicaba en la
86
empresa. Por su parte, el personal involucrado con mantenimiento estuvo de acuerdo con el
supervisor del departamento en cuanto a la línea de autoridad, el conocimiento de las funciones y
la toma de decisiones.
Ítem 3: Según los sistemas de Información que manejen en la empresa, se cuenta con:
Tabla 9. Sistemas de Información de la Organización de la Empresa
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Diagrama de flujo para el sistema de información. 1 0 4 0
2 Mecanismos para evitar información errada o
incompleta.
0 1 4 0
3 Archivo ordenado y jerarquizado técnicamente. 1 0 4 0
4 Procedimientos normalizados (formatos), así como
almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación.
0 1 4 0
Figura 16. Sistemas de Información de la Organización de la Empresa.
Como se refleja en los resultados, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
respondieron que los sistemas de información que maneja la empresa cuentan con un diagrama de
flujo, con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente, un mecanismo para evitar
información errada o incompleta y procedimientos normalizados (formatos), así como
almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación, aunque de acuerdo con el supervisor del
departamento, los dos últimos no aplican.
87
Indicador: Organización del Mantenimiento.
Ítem 4: Según las Funciones y Responsabilidades, La Unidad de Mantenimiento posee lo
siguiente:
Tabla 10. Funciones y Responsabilidades de la Organización del Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Estructura Organizativa actualizada para la
Organización de Mantenimiento.
1 0 4 0
2
Dimensiones adecuadas al tamaño del Sistema
Productivo, tipo de objetos a mantener, tipo de
personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u
otro.
0 1 2 2
3 Presencia en el organigrama general, independiente del
departamento de producción.
1 0 4 0
4 Funciones y asignación de responsabilidades por escrito
claramente.
1
0 4 0
5 Asignaciones con alto nivel de supervisión para el logro
de los objetivos.
1 0 4 0
6 Personal suficiente y calificado, para cubrir las
actividades de mantenimiento.
1 0 4 0
Figura 17. Funciones y Responsabilidades.
De acuerdo, a lo expresado en la Tabla 10 y Figura 17, el Supervisor de mantenimiento y el
personal estuvieron de acuerdo que según las funciones y responsabilidades. La Unidad de
Mantenimiento posee una estructura organizativa actualizada para la Organización de
Mantenimiento presente en el organigrama general, independiente del departamento de
producción, funciones y asignación de responsabilidades por escrito claramente, asignaciones con
88
alto nivel de supervisión para el logro de los objetivos y personal suficiente y calificado, para
cubrir las actividades de mantenimiento, aunque tres de los sujetos indicaron que no se aplican
las dimensiones adecuadas al tamaño del Sistema Productivo, tipo de objetos a mantener, tipo de
personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
Ítem 5: Según la Autoridad y Autonomía, la unidad de mantenimiento cumple con lo siguiente:
Tabla 11. Autoridad y Autonomía de la Organización del Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Líneas de autoridad claramente definidas. 1 0 4 0
2 Pleno Conocimiento de sus funciones del personal
asignado a mantenimiento.
1 0 4 0
3 Asignación única de funciones para cada cargo asignado
a mantenimiento.
0 1 1 3
4 Solución de problemas rutinarios sin consulta a niveles
superiores.
1 0 4 0
Figura 18. Autoridad y Autonomía de la Organización del Mantenimiento.
En la Tabla 11 y Figura 18, se refleja que el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado con el departamento indicaron que según la autoridad y autonomía, la unidad de
mantenimiento cumple con las líneas de autoridad claramente definidas, pleno conocimiento de
las funciones del personal asignado a mantenimiento, siendo que estos solucionan problemas
rutinarios sin consultar niveles superiores, pero de acuerdo a lo que expresan la mayoría de la
89
población, la empresa no cuenta con la asignación única de funciones para cada cargo asignado a
mantenimiento.
Ítem 6: Según los sistemas de Información que manejen en la unidad de mantenimiento, se
cuenta con:
Tabla 12. Sistemas de Información de la Organización del Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Flujogramas de los componentes estructurales
involucrados en la toma de decisiones.
0 1 2 2
2
Disposición de los medios para el procesamiento
de la información en base a los resultados que se
desean obtener.
1 0 4 0
3 Mecanismos para evitar información errada o
incompleta.
0 1 2 2
4 Archivo ordenado y jerarquizado técnicamente. 1 0 4 0
5
Procedimientos normalizados (formatos) y
almacenamiento (archivo) suficiente para su cabal
recuperación.
1 0 4 0
6
Disposición de los mecanismos para que la
información recopilada y procesada llegue a las
personas que deben manejarla.
0 1 3 1
Figura 19. Sistemas de Información de la Organización del Mantenimiento.
En la Tabla 12 y Figura 19, se refleja que el Supervisor de Mantenimiento y el personal
involucrado con el departamento, respondieron que según los sistemas de información que
manejen en la Unidad de Mantenimiento, se dispone de los medios para el procesamiento de la
información en base a los resultados que se desean obtener Archivo ordenado y jerarquizado
90
técnicamente, con procedimientos normalizados (formatos) y almacenamiento (archivo)
suficiente para su cabal recuperación. Sin embargo, el supervisor y tres de los miembros del
personal involucrado consideran que no hay disposición de estos medios en la unidad de
mantenimiento, flujogramas de los componentes estructurales involucrados en la toma de
decisiones, mecanismos para evitar información errada o incompleta y disposición de los
mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a las personas que deben
manejarla.
Indicador: Planificación de Mantenimiento
Ítem 7: Para los Objetivos y metas trazadas en el Departamento de Mantenimiento, se posee lo
siguiente:
Tabla 13. Objetivos y Metas trazadas en el Departamento de Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No
Aplica
Aplica No Aplica
1 Objetivos y Metas claramente por escrito. 1 0 4 0
2 Plan específico y detallado de las necesidades reales y
objetivos de mantenimiento para los diferentes objetos
a mantener.
1 0 4 0
3 Orden de prioridades para la ejecución de aquellos
sistemas que lo requieren. 0 1 2 2
4 Orientación de las acciones de mantenimiento hacia el
logro de los objetivos. 1 0 4 0
Figura 20. Objetivos y Metas trazadas en el Departamento de Mantenimiento.
91
En la Tabla 13 y Figura 20, el Supervisor de mantenimiento y el personal estuvieron de
acuerdo que para los objetivos y metas trazadas en el Departamento de Mantenimiento, se poseen
objetivos y metas claramente por escrito, plan específico y detallado de las necesidades reales y
objetivos de mantenimiento para los diferentes objetos a mantener, además orientación de las
acciones de mantenimiento hacia el logro de los objetivos, aunque el supervisor del departamento
y dos del resto del personal involucrado indicaron que no existe orden de prioridades para la
ejecución de aquellos sistemas que lo requieran.
Ítem 8: Según las Políticas para la planificación, el Departamento de Mantenimiento posee:
Tabla 14. Políticas para la planificación
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Estudio específico y detallado de las necesidades
reales y objetivas para los diferentes objetos a
mantener.
0 1 3 1
2 Se tiene establecido un orden de prioridades para la
ejecución de las acciones de mantenimiento de
aquellos sistemas que lo requieran.
1 0 4 0
3 A los sistemas se les realiza mantenimiento
programado y no programado.
1 0 4 0
4 Equipo gerencial alineado a las políticas de
mantenimiento establecidas.
1 0 3 1
Figura 21. Políticas para la planificación.
92
En la Tabla 14 y Figura 21, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
indicaron que según las políticas para la planificación, el Departamento de Mantenimiento posee
orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que
lo requieran, realiza mantenimiento programado y no programado, y posee un equipo gerencial
alineado a las políticas de mantenimiento establecidas; pero de acuerdo a lo que expresa el
supervisor de mantenimiento, la empresa no realiza estudios específicos y detallados de las
necesidades reales y objetivos para los diferentes objetos a mantener.
Ítem 9: Según el Control y Evaluación, el Departamento de Mantenimiento contiene:
Tabla 15. Control y Evaluación del Departamento de Mantenimiento
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Procedimientos normalizados y almacenamiento de
información para su posterior uso.
1 0 4 0
2 Codificación secuencial para ubicación rápida de cada
objeto dentro del proceso y el registro de información de
cada uno de ellos.
1 0 4 0
3 Inventario de manuales de mantenimiento y operación, así
como los catálogos de piezas y partes de cada objeto a
mantener.
0 1 3 1
4 Inventario técnico de objetos de mantenimiento en
formatos normalizados.
1 0 3 1
5 Registros de fallas y causas por escrito. 1 0 4 0
6 Estadísticas de tiempos de parada y de tiempos de
reparación.
1 0 4 0
7 Información archivada y clasificada para la elaboración de
los planes de mantenimiento.
1 0 4 0
8 La información procesada y analizada para la futura toma
de decisiones.
0 1 2 2
En la Tabla 15 y Figura 22, se observa que el Supervisor del mantenimiento y los miembros
del personal involucrado con el departamento estuvieron de acuerdo, que según el Control y
Evaluación, el Departamento de Mantenimiento contiene procedimientos normalizados y
almacenamiento de información para su posterior uso, así como también contiene codificación
secuencial para ubicación rápida de cada objeto dentro del proceso y el registro de información
de cada uno de ellos. De igual manera, se realizan inventarios técnicos de objetos de
mantenimiento en formatos normalizados, se registran las fallas y causas por escrito, y se realizan
93
estadísticas de tiempos de parada y de tiempos de reparación, siendo esta información archivada
y clasificada para la elaboración de los planes de mantenimiento.
Figura 22. Control y Evaluación del Departamento de Mantenimiento.
Según los entrevistados no se realizan inventario a los manuales de mantenimiento y
operación, ni a los catálogos de piezas y partes de cada objeto a mantener, además no se procesa
la información que se puede analizar para la futura toma de decisiones.
Indicador: Mantenimiento Rutinario
Ítem 10: Según la planificación del Mantenimiento Rutinario, el Departamento cuenta con:
Tabla 16. Planificación del Mantenimiento Rutinario
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1
Descripción de las instrucciones técnicas en forma clara
y precisa para la aplicación a los sistemas por parte del
operario o personal de mantenimiento.
1 0 4 0
2 Documentación sobre instrucciones técnicas para la
generación de acciones de este tipo de mantenimiento
1 0 4 0
3 Operarios bien informados sobre el mantenimiento a
realizar.
1 0 3 1
4
Las actividades son realizadas por el personal más
adecuado según la complejidad y dimensiones de cada
actividad a ejecutar.
1 0 4 0
5 Stock de materiales y herramientas de mayor uso para la
ejecución.
1 0 4 0
94
Figura 23. Planificación de Mantenimiento Rutinario.
En la Tabla 16 y Figura 23, el Supervisor de mantenimiento considera que según la
planificación de Mantenimiento Rutinario, el Departamento cuenta con descripción de las
instrucciones técnicas en forma clara y precisa para la aplicación a los sistemas por parte del
operario o personal de mantenimiento, con documentación sobre instrucciones técnicas para la
generación de acciones de este tipo de mantenimiento, con operarios bien informados sobre el
mantenimiento a ejecutar, con actividades que son desempeñadas por el personal más adecuado
según la complejidad y dimensiones de cada actividad a ejecutar, y stock de materiales y
herramientas de mayor uso para la ejecución.
Ítem 11: Para la Programación e Implantación, el Departamento posee lo siguiente:
Tabla 17. Programación e Implementación del Mantenimiento Rutinario
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Sistema donde se identifique el programa de mantenimiento rutinario. 1 0 4 0
2 Programación de Mantenimiento rutinario de manera clara y detallada. 1 0 4 0
3 Programas de mantenimiento con la frecuencia estipulada, ejecutando
las acciones de manera continua y oportuna.
1 0 4 0
4 Actividades de mantenimiento programadas durante todos los días de
la semana, con holgura para el ajuste de la programación.
0 1 1 3
5
La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza,
ajuste, calibración y protección) están asignadas a un momento
específico de la semana.
0 1 1 3
6 Personal idóneo para la implantación del plan de mantenimiento
rutinario.
1 0 4 0
7 Identificación de los sistemas que formarán parte de las actividades de
mantenimiento rutinario.
1 0 4 0
95
Figura 24. Programación e Implementación del Mantenimiento Rutinario.
De acuerdo a lo observado en la Tabla 17 y Figura 24, los entrevistados respondieron que
para la programación e implantación, el Departamento posee sistema donde se identifique el
programa de mantenimiento rutinario, de manera clara y detallada, con la frecuencia estipulada,
ejecutando las acciones de manera continua y oportuna, personal idóneo para la implantación del
plan, e identificación de los sistemas que formaran parte de las actividades de mantenimiento
rutinario. De igual manera, se pudo constatar que en el departamento de mantenimiento no
ejecuta las actividades de mantenimiento programadas durante todos los días de la semana, con
holgura para el ajuste de la programación.
Ítem 12: Para el control y evaluación, el Departamento cuenta con:
Tabla 18. Control y Evaluación del Mantenimiento Rutinario
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Disposición de fichas para el control de manuales de servicio, operación
y partes.
0 1 1 3
2 Seguimiento desde la generación de las actividades técnicas hasta su
ejecución.
0 1 2 2
3 Registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas. 0 1 2 2
4 Formatos de control para la verificación de este tipo de mantenimiento y
emisión de órdenes de trabajos para reparaciones a las fallas detectadas.
0 1 2 2
5
Formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de
ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento permitiendo
presupuestos más reales.
1 0 4 0
6 Personal adiestrado para la tarea de las labores de acopio y archivo de
información, con el fin de realizar evaluaciones periódicas.
0 1 1 3
7
Recopilación de información para la evaluación del mantenimiento
basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema con los
demás tipos de mantenimiento.
0 1 1 3
96
Figura 25. Control y Evaluación del Mantenimiento Rutinario.
Como se refleja en los resultados, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
con el departamento responden que para el control y evaluación del mantenimiento rutinario, el
departamento utiliza los formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de
ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento, permitiendo presupuestos más reales.
Asimismo, se evidencia que el mayor número de encuestados consideraron que el
departamento no tiene la disposición de fichas para el control de manuales de servicio, operación
y partes, ni seguimientos que deben realizarse desde la generación de las actividades técnicas
hasta su ejecución, registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas, formatos de
control para la verificación de este tipo de mantenimiento y emisión de órdenes de trabajos para
reparaciones a las fallas detectadas.
Por otra parte, no se tiene un personal adiestrado para las labores de acopio y archivo de
información, con el fin de realizar evaluaciones periódicas, y recopilación de información para la
evaluación del mantenimiento basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema
con los demás tipos de mantenimiento.
97
Indicador: Mantenimiento Programado.
Ítem 13: Según la planificación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta con:
Tabla 19. Planificación del Mantenimiento Programado
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No
Aplica
Aplica No
Aplica
1
Estudios que conlleven a la determinación de las cargas de trabajo y
ciclos de revisión de los objetos e instalaciones sujetas a acciones de
mantenimiento.
1 0 4 0
2 Estudio específico de las necesidades reales y objetivas para los
diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
0 1 1 3
3
Plan de las acciones de mantenimiento programado en orden de
prioridad, y acciones a ser ejecutadas con frecuencias desde
quincenales hasta anuales.
1 0 4 0
4 Elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento programado
y eficientes procedimientos de ejecución
1 0 4 0
5 Disposición de los manuales y catálogos de todas las máquinas. 1 0 4 0
6 Fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las actividades de
este tipo de mantenimiento.
1 0 3 1
7
Planificación conjunta entre la organización de mantenimiento,
producción y administración y otros entes de la organización, para la
ejecución.
0 1 2 2
De acuerdo, a lo expresado en la Tabla 19 y Figura 26, el Supervisor de mantenimiento y el
personal estuvieron de acuerdo que, según la planificación del Mantenimiento Programado, el
departamento realiza estudios que conllevan a la determinación de las cargas de trabajo y ciclos
de revisión de los objetos e instalaciones sujetas a acciones de mantenimiento, estudio específico
de las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y
edificaciones. También se planifican las acciones de mantenimiento programado en orden de
prioridad, y acciones a ser ejecutadas con frecuencias quincenales hasta anuales.
Figura 26. Planificación del Mantenimiento Programado.
El departamento cumple con la elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento
98
programado y eficientes procedimientos de ejecución, disposición de los manuales y catálogos de
todas las máquinas, fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las actividades de este tipo
de mantenimiento; aunque no realiza una planificación conjunta entre la organización de
mantenimiento, producción y administración y otros entes de la organización, para la ejecución.
Ítem 14: Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Programado, el
Departamento cuenta con:
Tabla 20. Programación e Implementación del Mantenimiento Programado
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Sistema donde se identifique el programa de
mantenimiento programado.
1 0 4 0
2
Las actividades están programadas durante todas las
semanas del año, con holguras para el ajuste de la
programación.
1 0 4 0
3
Programa de mantenimiento con la frecuencia
estipulada, ejecutando las acciones de manera continua
y oportuna.
0 1 1 3
4 Estudio de las condiciones reales de funcionamiento y
las necesidades de mantenimiento.
0 1 1 3
5 Procedimiento para la implantación de los planes de
mantenimiento.
1 0 4 0
6 Supervisión sobre la ejecución de las acciones de este
tipo de mantenimiento.
1 0 4 0
Figura 27. Programación e Implementación del Mantenimiento Programado.
En la Tabla 20 y Figura 27, el Supervisor de Mantenimiento y el personal involucrado
indicaron que la programación e implantación del mantenimiento programado, el departamento
presenta un sistema donde se identifica el programa de mantenimiento programado, con
actividades programadas durante todas las semanas del año, con holguras para el ajuste de la
99
programación, procedimiento para la implantación de los planes de mantenimiento y supervisión
sobre la ejecución de las acciones de este tipo de mantenimiento. Asimismo, se evidenció la
ausencia de un programa de mantenimiento con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones
de manera continua y oportuna, sin estudio alguno de las condiciones reales de funcionamiento y
las necesidades de mantenimiento.
Ítem 15: Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta
con:
Tabla 21. Control y Evaluación del Mantenimiento Programado
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Control de la ejecución de las acciones de mantenimiento. 0 1 2 2
2 Fichas de control de mantenimiento por cada objeto de
mantenimiento.
1 0 4 0
3
Planillas de programación anual por semanas para las acciones
de mantenimiento a ejecutarse y su posterior evaluación de
ejecución.
0 1 2 2
4
Formatos de control y verificación de este tipo de
mantenimiento y emisiones de órdenes de trabajo para
reparaciones a las fallas detectadas.
1 0 4 0
5
Formatos que permitan recoger información en cuanto a
consumo para ejecutar mantenimiento programado para estimar
presupuestos más reales.
1 0 4 0
6 Personal adiestrado para las labores de acopio y archivo de
información.
0 1 1 3
Figura 28. Control y Evaluación del Mantenimiento Programado.
En la Tabla 21 y Figura 28, el Supervisor de mantenimiento y el resto del personal
involucrado respondieron, que según el Control y Evaluación del Mantenimiento Programado, el
departamento posee fichas de control de mantenimiento por cada objeto, formatos de control y
verificación de este tipo de mantenimiento y emisiones de órdenes de trabajo para reparaciones a
100
las fallas detectadas, formatos que permitan recoger información, en cuanto a consumo para
ejecutar mantenimiento programado para estimar presupuestos más reales, con personal
adiestrado para las labores de acopio y archivo de información. Por otro lado, se detectó la
ausencia del control de la ejecución de las acciones de mantenimiento, y sin planillas de
programación anual por semanas para las acciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior
evaluación de ejecución.
Indicador: Mantenimiento Circunstancial
Ítem 16: Según la planificación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento cuenta con:
Tabla 22. Planificación del Mantenimiento Circunstancial
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Objetos definidos para las acciones de mantenimiento
circunstancial. 1 0 4 0
2 Formularios con datos de los objetos sujetos a acciones de
mantenimiento. 1 0 4 0
3 Coordinación con el departamento de producción para la ejecución. 1 0 3 1
4 Personal capacitado para absorber la carga de trabajo. 0 1 1 3
5
La organización concede dentro de la estructura general de
mantenimiento, la importancia que tiene el mantenimiento a la
hora.
1 0 4 0
Figura 29. Planificación del Mantenimiento Circunstancial.
Lo expresado en la Tabla 22 y Figura 29 indica que, el Supervisor de mantenimiento y el
personal estuvieron de acuerdo que según la planificación del mantenimiento circunstancial, el
departamento posee los objetos definidos para las acciones de mantenimiento circunstancial,
formularios con datos de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento, se tiene una
coordinación con el departamento de producción para la ejecución, y la organización concede
101
dentro de la estructura general de mantenimiento, la importancia que tiene el mantenimiento a la
hora. De igual manera, se obtuvo información de insuficiencia de personal capacitado para
absorber la carga de trabajo.
Ítem 17: Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Circunstancial, el
Departamento cuenta con:
Tabla 23. Programación e Implementación del Mantenimiento Circunstancial
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Ejecución con basamento técnico y especializado. 0 1 1 3
2 Información detallada sobre las acciones a
ejecutarse en el momento en que sea requerido.
0 1 1 3
3 Ejecución de las actividades de mantenimiento
considerando los otros departamentos de la
empresa.
1 0 4 0
4 Identificación de los sistemas que sustituirán a los
objetos desincorporados.
0 1 2 2
5 Ejecución de las actividades de mantenimiento
según el programa existente, con la holgura
necesaria para atender situaciones imprevistas.
0 1 1 3
Figura 30. Programación e Implementación del Mantenimiento Circunstancial.
Como se refleja en la Tabla 23 y Figura 30, el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado, indicaron que según la programación e implantación del mantenimiento
circunstancial, el departamento ejecuta las actividades de mantenimiento considerando los otros
departamentos de la empresa. De igual manera, se evidencia en los resultados, la falta de una
ejecución con basamento técnico y especializado, información detallada sobre las acciones a
ejecutarse en el momento en que sea requerido, identificación de los sistemas que sustituirán a los
102
objetos desincorporados, sin ejecución de las actividades de mantenimiento según el programa
existente, ni la holgura necesaria para atender situaciones imprevistas.
Ítem 18: Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento
cuenta con:
Tabla 24. Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Procedimientos de control de ejecución adecuados. 0 1 1 3
2 Medios para la evaluación de las acciones de
mantenimiento, de acuerdo con los criterios tanto técnicos
como económicos.
0 1 2 2
3 Sistema de recepción y procesamiento de información para
la evaluación en el momento oportuno.
0 1 1 3
4 Mecanismos que permitan disminuir las interrupciones en
la producción como consecuencia de las actividades de
este tipo de mantenimiento.
0 1 1 3
5 Recopilación de información para evaluación del
mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su
incidencia en el sistema con los demás tipos de
mantenimiento.
0 1 1 3
Figura 31. Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial.
En la Tabla 24 y Figura 31, se observa que el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado encuestado estuvieron de acuerdo que según el control y evaluación del
mantenimiento circunstancial, el departamento no cumple con un procedimiento de control de
ejecución adecuado, medios para la evaluación de las acciones de mantenimiento, de acuerdo con
los criterios tanto técnicos como económicos. Por otra parte, no existe un sistema de recepción y
procesamiento de información para la evaluación en el momento oportuno, sin mecanismos que
permitan disminuir las interrupciones en la producción como consecuencia de las actividades de
103
este tipo de mantenimiento, ni recopilación de información para evaluación del mantenimiento
basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de
mantenimiento.
Indicador: Mantenimiento Correctivo
Ítem 19: Según la planificación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta con:
Tabla 25. Planificación de Actividades para el Mantenimiento Correctivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Registros de aparición de fallas para actualizarlas y evitar
su futura presencia.
1 0 4 0
2 Clasificación de las fallas que determinan cuales se van
atender o a eliminar por medio de la corrección.
0 1 1 3
3 Orden de prioridades, con la participación de la unidad de
producción para ejecutar las labores de mantenimiento.
0 1 3 1
4
Distribución de las labores de mantenimiento actualizadas
por el nivel superior, según la complejidad y dimensiones
de las actividades a ejecutar.
0 1 2 2
Figura 32. Planificación de Actividades para el Mantenimiento Correctivo.
En la Tabla 25 y Figura 32, el Supervisor de mantenimiento y el personal, consideraron que
según la planificación del mantenimiento correctivo, el departamento presenta registros de
aparición de fallas para actualizarlas y evitar su futura presencia, y con orden de prioridades, con
la participación de la unidad de producción para ejecutar las labores de mantenimiento. Por otro
lado, se evidencia la falta de clasificación de las fallas que determinan cuales de ellas se van a
atender o a eliminar por medio de la corrección, sin la distribución de las labores de
mantenimiento actualizadas por el nivel superior, según la complejidad y dimensiones de las
actividades a ejecutar.
104
Ítem 20: Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento
cuenta con:
Tabla 26. Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Programación de ejecución de las acciones de
mantenimiento.
0 1 1 3
2
Seguimientos de los criterios de prioridad, según el orden
de importancia de las fallas, para la programación de las
actividades de mantenimiento.
0 1 1 3
3 Distribución del tiempo para hacer el mantenimiento. 1 0 3 1
4 Personal capacitado para la ejecución. 1 0 4 0
Figura 33. Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo.
De acuerdo a lo observado en la Tabla 26 y Figura 33, el Supervisor indicó que según la
programación e implantación del Mantenimiento Correctivo, el departamento planifica una
distribución del tiempo para hacer el mantenimiento y con el personal capacitado para la
ejecución, pero no realiza la programación de la ejecución de las acciones de mantenimiento, ni
hace seguimientos de los criterios de prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para
la programación de las actividades de mantenimiento.
105
Ítem 21: Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta
con:
Tabla 27. Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Mecanismos de control periódicos que señalen el estado y
avance de las operaciones de mantenimiento.
0 1 1 3
2 Registros del tiempo de ejecución de cada operación. 1 0 4 0
3
Registros de la utilización de materiales y repuestos en la
ejecución.
1 0 4 0
4
Recopilación de información para la evaluación del
mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su
incidencia en el sistema con los demás tipos de
mantenimiento.
0 1 1 3
Figura 34. Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo.
Como se refleja en los resultados, el Supervisor de mantenimiento y el personal,
respondieron que según el control y evaluación del mantenimiento correctivo, el departamento
cumple con los mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance de las
operaciones de mantenimiento, así como también, se tienen los registros del tiempo de ejecución
de cada operación, registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución, pero no se
recopila la información para la evaluación del mantenimiento basándose en los recursos
utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
Indicador: Mantenimiento Preventivo
106
Ítem 22: Para la determinación de parámetros en el mantenimiento preventivo, el Departamento
cuenta con:
Tabla 28. Determinación de parámetros en el Mantenimiento preventivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Apoyo de los diferentes recursos de la empresa para la
determinación de los parámetros de mantenimiento.
1 0 4 0
2 Estudios que permitan determinan la confiabilidad y
mantenibilidad de los objetos mantenimiento.
0 1 1 3
3 Estudios estadísticos para determinar los tiempos de
parada y sustituciones de piezas claves.
0 1 2 2
4 Registros con los datos necesarios para determinar los
tiempos de paradas y los tiempos entre fallas.
1 0 4 0
5 Personal capacitado para realizar mediciones de tiempo
de paradas y tiempo entre fallas.
1 0 4 0
Figura 35. Determinación de parámetros en el Mantenimiento preventivo.
En la Tabla 28 y Figura 35, el Supervisor de mantenimiento y el personal estuvieron de
acuerdo que para la determinación de parámetros en el mantenimiento preventivo, el
departamento cuenta con el apoyo de los diferentes recursos de la empresa para la determinación
de los parámetros de mantenimiento, registros con los datos necesarios para determinar los
tiempos de paradas y los tiempos entre fallas y personal capacitado para realizar mediciones de
tiempo de paradas y tiempo entre fallas, pero no se realizan estudios estadísticos para determinar
107
los tiempos de parada y sustituciones de piezas claves y registros con los datos necesarios para
determinar los tiempos de paradas y los tiempos entre fallas
Ítem 23: Según la planificación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con:
Tabla 29. Planificación del Mantenimiento Preventivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1
Clara Delimitación entre los sistemas que forman parte
de programas de mantenimiento preventivo de aquellos
que permanecieran en régimen inmodificable hasta su
desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
0 1 1 3
2
Fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la
información técnica básica de cada objeto de
mantenimiento inventariado.
0 1 2 2
Figura 36. Planificación del Mantenimiento Preventivo.
Como se refleja en la Tabla 29 y Figura 36, el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado indicaron que según la planificación del mantenimiento preventivo, el departamento
no tiene clara delimitación entre los sistemas que forman parte de programas de mantenimiento
preventivo de aquellos que permanecieran en régimen inmodificable hasta su desincorporación,
sustitución o reparación correctiva, sin fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la
información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado.
Ítem 24: Según la Programación e Implantación del Mantenimiento preventivo, el Departamento
108
cuenta con:
Tabla 30. Programación e Implementación del Mantenimiento Preventivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1
Frecuencias de las acciones de mantenimiento
asignadas a un día específico en los períodos de
tiempo correspondientes.
0 1 1 3
2
Órdenes de trabajo emitidas con la suficiente
antelación a fin de que el personal encargado de la
ejecución pueda planificar sus actividades.
1 0 4 0
3
Actividades programadas de mantenimiento
durante todas las semanas del año, con holguras
para el ajuste de la programación.
1 0 3 1
4
Apoyo hacia la organización que permita la
implantación progresiva del programa de
mantenimiento preventivo.
1 0 3 1
5
Planes y políticas para la programación del
mantenimiento ajustados a la realidad de la
empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
0 1 1 3
Figura 37. Programación e Implementación del Mantenimiento Preventivo
Según lo establecido en la Tabla 30 y Figura 37, el Supervisor de mantenimiento y el
personal, contestaron que según la programación e implantación del Mantenimiento preventivo,
el departamento utiliza órdenes de trabajo emitidas con la suficiente antelación a fin de que el
personal encargado de la ejecución pueda planificar sus actividades, actividades programada de
mantenimiento durante todas las semanas del año, con holguras para el ajuste de la programación,
apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del programa de
mantenimiento preventivo. Sin embargo, no se tienen definidas las frecuencias de las acciones de
mantenimiento asignadas a un día específico en los períodos temporales correspondientes, sin
109
planes ni políticas para la programación del mantenimiento, ajustados a la realidad de la empresa,
debido al estudio de las fallas realizado.
Ítem 25: Según el Control y Evaluación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta
con:
Tabla 31. Control y Evaluación del Mantenimiento Preventivo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Seguimiento desde la generación de las instrucciones
técnicas hasta su ejecución. 1 0 4 0
2 Mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los
resultados. 1 0 3 1
3 Fichas o tarjetas donde se recoja la información básica
de cada equipo inventariado. 0 1 2 2
Figura 38. Control y Evaluación del Mantenimiento Preventivo.
En la Tabla 31 y Figura 38, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
respondieron que según el control y evaluación del mantenimiento preventivo, el departamento
realiza seguimientos desde la generación de las instrucciones técnicas hasta su ejecución, y con
mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados. Por otro lado, se evidencio que de
acuerdo a los resultados el departamento no posee fichas o tarjetas donde se recoja la información
básica de cada equipo inventariado.
Indicador: Mantenimiento por Avería.
110
Ítem 26: Según la atención de las fallas en el mantenimiento por avería, el Departamento
considera lo siguiente:
Tabla 32. Atención de las fallas en el Mantenimiento por avería
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Cuando se presenta una falla, ésta se ataca de
inmediato para evitar daños a otros sistemas
interconectados y conflictos entre el personal.
1 0 4 0
2 Instructivos de registros de fallas que permitan el
análisis de las averías sucedidas para cierto período 1 0 4 0
3 Emisión rápida de órdenes de trabajo para atacar las
fallas. 1 0 4 0
4 Procedimientos de ejecución que permitan disminuir
el tiempo fuera de servicio del sistema 0 1 2 2
5 Tiempos administrativos, de espera por materiales o
repuestos, y de localización de la falla presentes en
muy bajo grado durante la atención de la falla
0 1 2 2
6 Orden de prioridades en cuanto a atención de fallas
con la participación de la unidad de producción 1 0 4 0
Lo expresado en la Tabla 32 y Figura 39 indica que, el Supervisor de mantenimiento y el
personal estuvieron de acuerdo que según la atención de las fallas en el mantenimiento por
avería, el departamento considera que cuando se presenta una falla, ésta se ataca de inmediato
para evitar daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal. Además se
tienen los instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para
cierto período, emisión rápida de órdenes de trabajo para atacar las fallas, y con un orden de
prioridades en cuanto a atención de fallas con la participación de la unidad de producción.
Figura 39. Atención de las fallas en el Mantenimiento por avería.
Aunque no se consideran los procedimientos de ejecución que permiten disminuir el tiempo
111
fuera de servicio del sistema y los tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos,
ni de localización de la falla presente en muy bajo grado durante la atención de la falla.
Ítem 27: Según la Supervisión y Ejecución en el mantenimiento por avería, el Departamento
considera lo siguiente:
Tabla 33. Supervisión y Ejecución en el Mantenimiento por avería
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No
Aplica
Aplica No
Aplica
1 Seguimiento desde la generación de las acciones de
mantenimiento hasta su ejecución.
1 0 4 0
2 Personal de supervisión adecuado para inspeccionar los
equipos inmediatamente después de la aparición de la falla.
1 0 4 0
3 Supervisión presente en todo momento en el transcurso de la
reparación y puesta en marcha del sistema averiado.
0 1 2 2
4
El retardo de la ejecución de las actividades de este tipo de
mantenimiento no ocasiona paradas prolongadas en el proceso
productivo.
0 1 1 3
5 Registros para analizar las fallas y determinar la corrección
definitiva o la prevención de las mismas
1 0 4 0
6 Registros sobre el consumo, de materiales o repuestos
utilizados en la atención de las averías.
1 0 4 0
Figura 40. Supervisión y Ejecución en el Mantenimiento por avería.
Como se refleja en la Tabla 33 y Figura 40, el Supervisor de mantenimiento y personal
involucrado indicaron que según la supervisión y ejecución en el mantenimiento por avería, el
departamento realiza el seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento hasta
112
su ejecución, se cuenta con el personal de supervisión adecuado para inspeccionar los equipos
inmediatamente después de la aparición de la falla, los registros para analizar las fallas y
determinar la corrección definitiva o la prevención de las mismas, y los registros sobre el
consumo, de materiales o repuestos utilizados en la atención de las averías. Por otra parte, no es
considerada la supervisión presente en todo momento, en el transcurso de la reparación y puesta
en marcha del sistema averiado, y el retardo de la ejecución de las actividades de este tipo de
mantenimiento ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo.
Ítem 28: Según la Información sobre las averías en el mantenimiento por avería, el Departamento
considera lo siguiente:
Tabla 34. Información sobre las Averías en el Mantenimiento por Avería
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Procedimientos que permitan recopilar la información
sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo
determinado.
1 0 4 0
2 Personal capacitado para el análisis y procesamiento de la
información sobre fallas.
1 0 4 0
3 Historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con
el fin de someterlo a análisis y clasificación de las fallas;
con el objeto, de aplicar mantenimiento preventivo o
correctivo.
0 1 2 2
4 Recopilación de la información para la evaluación del
mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su
incidencia en el sistema con los demás tipos de
mantenimiento.
0 1 1 3
Figura 41. Información sobre las Averías en el Mantenimiento por Avería.
En la Tabla 34 y Figura 41, se observa que el Supervisor de mantenimiento y el personal
113
involucrado estuvieron de acuerdo, que según la información sobre las averías en el
mantenimiento por avería, el departamento considera procedimientos que permitan recopilar la
información sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado, y personal
capacitado para el análisis y procesamiento de la información sobre fallas. Sin embargo, no se
considera el historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis
y clasificación de las fallas, ni la recopilación de la información para la evaluación del
mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás
tipos de mantenimiento
Indicador: Personal de Mantenimiento
Ítem 29: Para la cuantificación de las necesidades del personal, el Departamento cuenta con:
Tabla 35. Cuantificación de las necesidades del personal
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Datos que proporciona el proceso de cuantificación de
personal.
1 0 4 0
2 Cuantificación de personal óptima y ajustada a la
realidad de la empresa.
0 1 2 2
3
Formatos donde se especifique, el tipo y número de
ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo
de mantenimiento y para cada semana de programación.
0 1 2 2
Figura 42. Cuantificación de las necesidades del personal.
Como se muestra en la Tabla 35 y Figura 42, el Supervisor de mantenimiento considera que
para la cuantificación de la necesidades del personal, el departamento contiene los datos que
proporcionan el proceso de cuantificación del personal, pero no posee la cuantificación óptima de
114
personal y ajustada a la realidad de la empresa y sin formatos donde se especifique, el tipo y
número de ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para
cada semana de programación.
Ítem 30: Para la Selección y formación del personal de mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
Tabla 36. Selección y formación del personal de mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1
Selección de personal de acuerdo a las características del
trabajo a realizar: educación, experiencia, conocimiento,
habilidades, destrezas y actitudes personales en los
candidatos.
1 0 4 0
2
Procedimientos para la selección de personal con alta
calificación y experiencia que requiera la credencial del
servicio determinado.
0 1 2 2
3 Períodos de adaptación de personal plenamente
establecidos.
1 0 4 0
4
Programas permanentes de formación de personal que
permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la
difusión de nuevas técnicas
0 1 3 1
5 Descripción de cargos por escrito en la organización de
mantenimiento
1 0 4 0
6 Conocimiento de la descripción del cargo por el personal 1 0 4 0
7 Ocupación de los cargos vacantes con promoción interna 0 1 3 1
8 Selección de cargos tomando en cuenta las necesidades
derivadas de la cuantificación del personal.
0 1 3 1
Figura 43. Selección y formación del personal de mantenimiento.
De acuerdo a lo observado en la Tabla 36 y Figura 43, el Supervisor de mantenimiento y el
115
personal involucrado indicaron que para la selección y formación del personal, el departamento
realiza la selección de personal de acuerdo a las características del trabajo a realizar: educación,
experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos, con
períodos de adaptación de personal plenamente establecidos, programas permanentes de
formación de personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusión de
nuevas técnicas, con descripción de cargos por escrito en la organización de mantenimiento.
A su vez, se tiene el conocimiento de la descripción del cargo por el personal, con la
ocupación de los cargos vacantes con promoción interna, y con la selección de cargos teniendo en
cuenta las necesidades derivadas de la cuantificación del personal.
En contraste con lo antes expuesto, los resultados arrojaron la ausencia de procedimientos
para la selección de personal con alta calificación y experiencia que requiera la credencial del
servicio determinado
Ítem 31: Para la Motivación e Incentivos del personal de mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
Tabla 37. Motivación e Incentivos del personal de mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1
Personal consciente de los efectivos positivos con que
incide el mantenimiento para el logro de las metas de
calidad y producción.
1 0 4 0
2
Evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o
aumentos salariales.
1 0 4 0
3
Otorgamientos de incentivos o estímulos basados en la
puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo,
iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la
actividad de mantenimiento.
1 0 4 0
4
Adiestramiento del personal con cursos que aumenten su
capacidad y su situación dentro del sistema.
0 1 3 1
116
Figura 44. Motivación e Incentivos del personal de mantenimiento.
Como se refleja en la Tabla 37 y Figura 44, el Supervisor de mantenimiento y el personal,
respondieron que para la motivación e incentivos del personal de mantenimiento, el departamento
cuenta con un personal consciente de los efectivos positivos con que incide el mantenimiento
para el logro de las metas de calidad y producción, evaluación periódica del trabajo para fines de
ascensos o aumentos salariales, y con otorgamientos de incentivos o estímulos basados en la
puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el
desarrollo de la actividad de mantenimiento. Aunque, no se realiza el adiestramiento del personal
con cursos que aumenten su capacidad y su situación dentro del sistema.
Indicador: Apoyo Logístico
Ítem 32: Según el Apoyo Administrativo, el Departamento considera lo siguiente:
Tabla 38. Apoyo Administrativo
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Recursos suficientes asignados a la organización de
mantenimiento.
1 0 4 0
2
La administración tiene políticas bien definidas, en
cuanto al apoyo que se debe prestar a la organización de
mantenimiento.
1 0 3 1
3 La administración funciona en coordinación con la
organización de mantenimiento.
1 0 4 0
4
Se tienen que desarrollar pocos trámites dentro de la
empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a
mantenimiento.
1 0 2 2
117
Figura 45. Apoyo Administrativo.
De acuerdo a lo expresado en la Tabla 38 y Figura 45, el Supervisor de mantenimiento y el
personal estuvieron de acuerdo que según el apoyo administrativo, el departamento considera los
recursos suficientes asignados a la organización de mantenimiento, debido a que la
administración tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se debe prestar a la
organización de mantenimiento. Además, la administración funciona en coordinación con la
organización del mantenimiento, y se tienen que desarrollar pocos tramites dentro de la empresa,
para que se le otorguen los recursos necesarios al mantenimiento.
Ítem 33: Según el Apoyo Gerencial, el Departamento considera lo siguiente:
Tabla 39. Apoyo Gerencial
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 La organización de mantenimiento tiene el nivel
jerárquico adecuado dentro de la organización en general.
1 0 3 1
2 Para la gerencia, mantenimiento no es sólo la reparación
de los sistemas.
1 0 4 0
3
La gerencia considera que es primordial la existencia de
una organización de mantenimiento, que permita prevenir
las paradas innecesarias de los sistemas; por tanto, le da
el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos
establecidos.
1 0 4 0
4 La gerencia delega autoridad en la toma de decisiones. 1 0 4 0
5 La gerencia general demuestra confianza en las decisiones
tomadas por la organización de mantenimiento.
1 0 4 0
118
Figura 46. Apoyo Gerencial.
En la Tabla 39 y Figura 46, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
afirmaron que según el apoyo general, el departamento considera que la organización de
mantenimiento tiene el nivel jerárquico adecuado dentro de la organización en general, y para la
gerencia, el mantenimiento no es sólo la reparación de los sistemas. Asimismo, se obtuvo la
información que para la gerencia es primordial la existencia de una organización de
mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por tanto, la
gerencia general se involucra con los compromisos del departamento y le da el apoyo requerido
para que se cumplan los objetivos establecidos, y delega la autoridad en la toma de decisiones,
demostrando confianza en las decisiones tomadas por la organización de mantenimiento.
Ítem 34: Según el Apoyo General, el Departamento considera lo siguiente:
Tabla 40. Apoyo General
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1
Se cuenta con el apoyo general de la organización,
para llevar a cabo todas las acciones de
mantenimiento en forma eficiente.
1 0 4 0
2
Sugerencias por parte de uno de los entes de la
organización que no esté relacionado con
mantenimiento.
1 0 4 0
119
Figura 47. Apoyo General.
Según lo establecido en la Tabla 40 y Figura 47, el Supervisor de mantenimiento y el
personal involucrado, respondieron que según el apoyo general, el departamento cuenta con el
apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en
forma eficiente, y las sugerencias por parte de uno de los entes de la organización que no esté
relacionado con mantenimiento.
Indicador: Recursos
Ítem 35: Para los equipos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
Tabla 41. Equipos utilizados como recursos de mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Disposición de Equipos necesarios para que la
organización de mantenimiento opere con efectividad. 1 0 3 1
2 Equipos necesarios con uso adecuado 1 0 4 0
3
Acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre
las diferentes alternativas económicas para la adquisición
de equipos
1 0 4 0
4 Parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de
los equipos plenamente conocidos 1 0 4 0
5 Registro de entrada y salida 0 1 3 1
6 Controles de uso y estado de los equipos. 0 1 2 2
120
Figura 48. Equipos utilizados como recursos de mantenimiento.
Lo expresado en la Tabla 41 y Figura 48 indica que, el Supervisor de mantenimiento y el
personal estuvieron de acuerdo que para los equipos utilizados como recursos del mantenimiento,
el departamento dispone de los equipos necesarios para que la organización de mantenimiento
opere con efectividad, con uso adecuado de los mismo, bajo parámetros de operación,
mantenimiento y capacidad de los equipos plenamente conocidos. De igual manera, el personal
involucrado afirmó que el departamento no tiene acceso a información (catálogos, revistas u
otros) sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de equipos, y con los
controles de uso y estado de los equipos.
Ítem 36: Para las herramientas utilizadas como recursos del mantenimiento, el Departamento
cuenta con:
Tabla 42. Herramientas utilizadas como recursos de mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Disposición de Herramientas necesarias para que la
organización de mantenimiento opere eficientemente.
1 0 4 0
2 Disposición de un sitio para la localización de las
herramientas, donde se facilite y agilice su obtención.
1 0 4 0
3 Herramientas existentes adecuadas para ejecutar las
tareas de mantenimiento.
1 0 4 0
4 Registros de entrada y salida. 0 1 2 2
5 Controles de uso y estado de herramientas. 0 1 1 3
121
Figura 49. Herramientas utilizadas como recursos de mantenimiento.
Como se refleja en la Tabla 42 y Figura 49, el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado indicaron que el departamento dispone de las herramientas necesarias para que la
organización de mantenimiento opere eficientemente, con un sitio para la localización de las
herramientas, donde se facilite y agilice su obtención y con las herramientas existentes adecuadas
para ejecutar las tareas de mantenimiento. Además, se detectó que el departamento no tiene los
registros de entrada y salida, y el control de uso y estado de las herramientas.
Ítem 37: Para los instrumentos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento
cuenta con:
Tabla 43. Instrumentos utilizados como recursos del mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Instrumentos necesarios para que la organización de
mantenimiento opere con efectividad.
1 0 4 0
2 Selección de los instrumentos, la efectividad y exactitud
de los mismos.
1 0 4 0
3 Acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre
diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos.
1 0 4 0
4 Instrumentos necesarios para operar con eficiencia y uso
adecuado.
1 0 4 0
5 Registro de entrada y salida. 0 1 2 2
6 Controles de uso y estado de los instrumentos. 0 1 1 3
122
Figura 50. Instrumentos utilizados como recursos del mantenimiento.
En la Tabla 43 y Figura 50, se observa que el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado estuvieron de acuerdo que el departamento posee los instrumentos necesarios para
que la organización de mantenimiento opere con efectividad, con selección de los instrumentos,
la efectividad y exactitud de los mismos, con acceso a información (catálogos, revistas u otros),
sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos, con instrumentos necesarios para
operar con eficiencia y uso adecuado. Aunque, no tiene los registros de entrada y salida, y los
controles de uso y estado de los instrumentos.
Ítem 38: Para los materiales utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento
cuenta con:
Tabla 44. Materiales utilizados como recursos de mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Disposición de los Materiales que se requieren para ejecutar las
tareas de mantenimiento.
1 0 4 0
2 Disposición de un área adecuada de almacenamiento de materiales. 1 0 4 0
3 Identificación de los materiales en el almacén (etiquetas, sellos,
rótulos, colores u otros).
1 0 4 0
4 Determinación del costo por falta de material. 0 1 1 3
5 Selección de los materiales en stock y cuales comprar de acuerdo a
pedidos.
0 1 2 2
6 Formatos de control de entradas y salidas de materiales de
circulación permanente.
0 1 2 2
7 Control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad. 0 1 1 3
8
Información precisa de los diferentes proveedores de cada material,
conociendo los procedimientos para la solicitud de aquellos
materiales requeridos en el exterior.
0 1 3 1
9 Períodos de entrega de los materiales por los proveedores 0 1 1 3
10 Conocimiento de los stocks mínimos y máximos para cada tipo de
material.
0 1 2 2
123
Figura 51. Materiales utilizados como recursos de mantenimiento.
En la Tabla 44 y Figura 51, se observa que el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado estuvieron de acuerdo, el departamento dispone de los Materiales que se requieren
para ejecutar las tareas de mantenimiento, de un área adecuada de almacenamiento de materiales,
identificación de los materiales en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
De igual manera, los resultados demuestran que el departamento no determina el costo por
falta de material, la selección de los materiales en stock, ni los materiales a comprar de acuerdo a
pedidos.
Por otra parte, no se tienen los formatos de control de entradas y salidas de materiales de
circulación permanente, el control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad, la
información precisa de los diferentes proveedores de cada material para conocer los
procedimientos para la solicitud de aquellos materiales requeridos en el exterior, los períodos de
entrega de los materiales por los proveedores, y el conocimiento de los stocks mínimos y
máximos para cada tipo de material.
124
Ítem 39: Para los repuestos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
Tabla 45. Repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Disposición de los Repuestos que se requieren para
ejecutar las tareas de mantenimiento.
1 0 4 0
2 Disposición de un área adecuada de almacenamiento. 1 0 4 0
3 Identificación de Repuestos en el almacén (etiquetas,
sellos, rótulos, colores u otros).
1 0 4 0
4 Determinación del costo por falta de repuestos. 0 1 1 3
5 Selección de los repuestos en stock y cuales comprar de
acuerdo a pedidos.
1 0 3 1
6 Formatos de control de entradas y salidas de repuestos de
circulación permanente.
0 1 2 2
7 Control (formatos) de los repuestos desechados por mala
calidad.
0 1 1 3
8 Información precisa de los diferentes proveedores de cada
repuesto.
0 1 3 1
9 Períodos de entrega de los repuestos por los proveedores 0 1 1 3
10 Conocimiento de los stocks mínimos y máximos para cada
tipo de repuesto.
1 0 4 0
Figura 52. Repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento.
En la Tabla 45 y Figura 52, se observa que el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado estuvieron de acuerdo que el departamento dispone de los repuestos que se requieren
para ejecutar las tareas de mantenimiento, .con un área adecuada de almacenamiento., con la
identificación de repuestos en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros), con la
determinación del costo por falta de repuestos, con la selección de los repuestos en stock y cuales
comprar de acuerdo a pedidos, con los formatos de control de entradas y salidas de repuestos de
circulación permanente, con el control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad,
con la información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto, con los períodos de
125
entrega de los repuestos por los proveedores, pero sin el conocimiento de los stocks mínimos y
máximos para cada tipo de repuesto.
En el tabla 46, se muestran los resultados obtenidos de la aplicación de la norma COVENIN
2500-93, basados en la evaluación del sistema de mantenimiento para la empresa piloto
seleccionada en representación a las empresas manufactureras proveedoras de la industria
petrolera, mediante la utilización del diagrama de pareto mostrado en la Figura 53. El diagnóstico
de la función mantenimiento por áreas señala la oportunidad de mejorar el sistema en el
mantenimiento circunstancial, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo, en los
recursos disponibles, y el personal suficiente y capacitado que debe conformar la organización.
Tabla 46. Puntuación por áreas de la función mantenimiento
Área Descripción %
I Organización de la Empresa 76.67
II Organización del mantenimiento. 70.00
III Planificación del mantenimiento. 75.00
IV Mantenimiento Rutinario. 66.40
V Mantenimiento programado. 74.00
VI Mantenimiento circunstancial. 38.00
VII Mantenimiento correctivo. 50.00
VIII Mantenimiento preventivo. 48.00
IX Mantenimiento por avería. 64.00
X Personal de mantenimiento. 55.00
XI Apoyo logístico. 100.00
XII Recursos. 54.00
C Puntuación Máxima por Principio Básico 2500 Puntuación Global
F Diferencia entre el Máximo y Evaluación 1546 C / F (%) 61.84
126
DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
76.67 70 7566 74
5064
55
100
544838
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
ÁREAS
Figura 53. Diagrama de Pareto del diagnóstico de la función mantenimiento
Dimensión: Gestión del Sistema actual de Mantenimiento
Indicador: Normas Estándares existentes
Ítem 40: Las Normas para los procedimientos de las actividades de mantenimiento están basadas
en:
Tabla 47. Normas para los procedimientos de las actividades de Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 ISO 9000 0 1 3 1
2
COVENIN 2500 (Manual para Evaluar los Sistemas
de Mantenimiento en la Industria)
0 1 0 4
3 COVENIN 3049 (Mantenimiento. Definiciones) 0 1 0 4
4 ISO 14001 0 1 2 2
5 ISO 9001 1 0 4 0
6
COVENIN 2520 (Guía de evaluación de la Gestión,
tecnología en organizaciones industriales)
0 1 0 4
Como se muestra en la Tabla 47 y Figura 54, el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado considera que las normas para los procedimientos de las actividades de
mantenimiento están basadas en ISO 9000, e ISO 9001, y algunas normas del ISO 14001. Sin
embargo, no utilizan las normas COVENINI 2500 (Manual para Evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria, la norma COVENIN 3049 (Mantenimiento. Definiciones) y la
norma COVENIN 2520 (Guía de evaluación de la Gestión, tecnología en organizaciones
industriales).
127
Figura 54. Normas para los procedimientos de las actividades de Mantenimiento.
Indicador: Instrumento de medición
Ítem 41: Los parámetros de medición del mantenimiento más significativo para la empresa son:
Tabla 48. Parámetros de Medición del Mantenimiento
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Costos . 1 0 4 0
2 Paradas No programadas 1 0 4 0
3 Falta de Personal Calificado 0 1 0 4
4 Tiempos de Operación 1 0 3 1
5 Distribución de trabajos 0 1 2 2
6 Calidad del Producto 1 0 0 4
7 Tiempo de Puesta a Punto 1 0 4 0
8 Disponibilidad 1 0 1 3
9 Cantidad de Trabajo 1 0 3 1
10 Prioridades de Trabajo 0 1 2 2
Figura 55. Parámetros de Medición del Mantenimiento.
.
128
De acuerdo a lo observado en la Tabla 48 y Figura 55, el Supervisor de mantenimiento
indicó que los parámetros de medición del mantenimiento más significativo para la empresa son
los costos, las paradas no programadas, la falta de personal calificado, los tiempos de operación,
el tiempo de puesta a punto, y la cantidad de trabajo. Por otra parte, no son considerados los
parámetros la distribución de trabajos, la calidad del producto, la disponibilidad y las prioridades
del trabajo.
Ítem 42: Los índices para medir las variables de eficiencia aplicados por el departamento de
mantenimiento para la toma de decisiones en cuanto al uso adecuado de los recursos son:
Tabla 49. Índices para medir las variables de eficiencia
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Horas – hombre 1 0 4 0
2 Proporción de órdenes de trabajo 0 1 0 4
3 Demoras 0 1 3 2
4 Desperdicios de materiales 1 0 0 4
5 Total horas – hombre de sobretiempo 1 0 2 2
6 Número de personas de mantenimiento utilizadas 1 0 4 0
Como se refleja en los resultados el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado, respondieron que los índices para medir las variables de eficiencia aplicados por el
departamento de mantenimiento para la toma de decisiones, en cuanto al uso adecuado de los
recursos son las horas – hombres, las demoras, el total horas – hombre de sobre tiempo y el
número de personas de mantenimiento utilizadas.
Figura 56. Índices para medir las variables de eficiencia.
129
Los indicadores que no son tomados en cuenta son, proporción de órdenes de trabajo y
desperdicios de materiales.
Ítem 43: Los índices para medir las variables de costos aplicados por el departamento de
mantenimiento para la toma de decisiones son:
Tabla 50. Índices para medir las variables de costos
Alternativas Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Proporción del costo real 1 0 2 2
2 Proporción del costo de mantenimiento 0 1 4 0
3 Proporción del costo proyectado 0 1 3 1
4 Relación Costo / Producción 0 1 1 3
5 Proporción del costo de horas de sobretiempo 0 1 3 1
Figura 57. Índices para medir las variables de costos.
Como se refleja en los resultados el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado,
respondieron que los índices para medir las variables de costos aplicados por el departamento de
mantenimiento para la toma de decisiones son la proporción del costos de mantenimiento, del
costo proyectado, y la proporción del costos de horas de sobre tiempo. Asimismo, se obtuvo que
los índices no considerados son la proporción del costo real, y la relación costo / producción.
Indicador: Entrevistas
Ítem 44: ¿La organización de Mantenimiento tiene conocimiento del tiempo de producción
asignado a los equipos para generar los productos requeridos por la Gerencia de Operaciones?
130
Tabla 51. Conocimiento sobre el tiempo de producción
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Sí
1 0 4 0
2 No 1 0 3 1
Figura 58. Conocimiento sobre el tiempo de producción.
En la Tabla 51 y Figura 58, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
concuerdan que la organización de mantenimiento tiene conocimiento del tiempo de producción
asignado a los equipos para generar los productos requeridos por la Gerencia de Operaciones.
Ítem 45: ¿La organización de mantenimiento conoce los procesos de manufacturas que son
utilizados con los equipos de producción?
Tabla 52. Conocimiento sobre los procesos de Manufacturas
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Si 1 0 4 0
2 No 1 0 4 0
131
Figura 59. Conocimiento sobre los procesos de Manufacturas.
Como se refleja en la Tabla 52 y Figura 59, el Supervisor de mantenimiento y el resto del
personal encuestado, indicaron que la organización de mantenimiento conoce los procesos de
manufacturas que son utilizados con los equipos de producción.
Ítem 46: Las mejores prácticas o estrategias de mantenimiento en la empresa van orientadas al:
Tabla 53. Prácticas o Estrategias de Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Mantenimiento Productivo Total 0 1 2 2
2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. 0 1 0 4
3 Mantenimiento Clase Mundial 0 1 1 3
4 Balanced Score card 0 1 2 2
5 Calidad Total (Six Sigma) 0 1 2 2
6 Ninguna de las prácticas anteriores 1 0 0 4
7 Programa de mantenimiento preventivo (PMP) 1 0 3 1
Figura 60. Prácticas o Estrategias de Mantenimiento.
132
Según lo establecido en la Tabla 53 y Figura 60, el Supervisor de mantenimiento y el
personal, respondieron que las mejores prácticas de mantenimiento en la empresa van orientadas
sólo al Programa de Mantenimiento Preventivo, y no al Mantenimiento Productivo Total,
Centrado en Confiabilidad, Clase Mundial, Balanced Score Card, ni a la Calidad Total (Six
Sigma).
Dimensión: Parámetros fundamentales en los procesos de manufactura
Indicador: Análisis de Resultados
Ítem 47: Para el seguimiento y control de las actividades mantenimiento se considera lo
siguiente:
Tabla 54. Seguimiento y Control de las Actividades de Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Asegurar que la gestión se desarrolle de acuerdo a la
planificación. 1 0 4 0
2 Identificar y evitar posibles eventos que pudieran afectar
negativamente la ejecución de los trabajadores según la
programación.
1 0 4 0
3 Recabar información para retroalimentar el sistema
administrativo. 1 0 3 1
4 Reunir la información propia de cada equipo para
retroalimentar al sistema control de equipos y de esta forma
optimizar el mantenimiento de los mismos.
0 1 4 0
5 Mantener una visión detallada del comportamiento de cada
subsistema, que sirva como patrón de referencia al análisis de
los indicadores de gestión.
1 0 2 2
6 Identificar las posibles causas de una determinada tendencia. 1 0 3 1
Figura 61. Seguimiento y Control de las Actividades de Mantenimiento.
133
Lo expresado en la Tabla 54 y Figura 61 indica que, el Supervisor de mantenimiento y el
personal coinciden que para el seguimiento y control de las actividades de mantenimiento se
considera asegurar que la gestión se desarrolle de acuerdo a la planificación, identificar y evitar
posibles eventos que pudieran afectar negativamente la ejecución de los trabajadores según la
programación, recabar información para retroalimentar el sistema administrativo, reunir la
información propia de cada equipo y de esta forma optimizar el mantenimiento de los mismos, e
identificar las posibles causas de una determinada tendencia. En contraste con lo antes expuesto,
no se mantiene una visión detallada del comportamiento de cada subsistema, que sirva como
patrón de referencia al análisis de los indicadores de gestión.
Ítem 48: ¿Cuál de los siguientes equipos de manufacturas son aplicados en la empresa para la
ruta de producción de insumos?
Tabla 55. Ruta de Producción de Insumos
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal Involucrado
con Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Tornos Horizontales Convencionales 1 0 4 0
2 Tornos Verticales Convencionales 1 0 4 0
3 Centros de Mecanizados CNC 1 0 4 0
4 Mandrinadora Convencional 1 0 4 0
5 Grúas Puentes 1 0 4 0
6 Tornos Horizontales CNC 1 0 4 0
7 Tornos Verticales CNC 1 0 4 0
8 Taladros Radiales 1 0 4 0
9 Mandrinadora CNC 1 0 4 0
10 Fresadoras 0 1 0 4
11 Prensas Mecánicas 0 1 0 4
12 Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) 1 0 4 0
13 Banco de Prueba Hidrostática 1 0 4 0
Figura 62. Ruta de Producción de Insumos.
134
Como se refleja en la Tabla 55 y Figura 62, el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado indicaron que los equipos de manufacturas utilizados en la empresa para la ruta de
producción de insumos son los tornos horizontales convencionales, los tornos verticales
convencionales, los centros de Mecanizados por Control Numérico Computarizado (CNC), la
mandrinadora convencional, las Grúas Puentes, los Tornos Horizontales CNC, los Tornos
Verticales CNC, los Taladros Radiales, las Mandrinadora CNC, las máquinas de soldadura (Arco
Sumergible) y el Banco de Prueba Hidrostática.
Ítem 49: ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No
Críticos (NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Producción?
Tabla 56. Criticidad de los Equipos en cuanto a la producción
Alternativas Crítico Semicríticos No Críticos
1 Tornos Horizontales Convencionales 1 1 3
2 Tornos Verticales Convencionales 1 3 1
3 Centros de Mecanizados CNC 4 1 0
4 Mandrinadora Convencional 2 3 0
5 Grúas Puentes 1 3 1
6 Tornos Horizontales CNC 0 4 1
7 Tornos Verticales CNC 0 4 1
8 Taladros Radiales 2 0 3
9 Mandrinadora CNC 5 0 0
10 Fresadoras 0 1 4
11 Prensas Mecánicas 0 0 0
12 Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) 1 4 0
13 Banco de Prueba Hidrostática 1 4 0
Figura 63. Criticidad de los Equipos en cuanto a la producción.
135
En la Tabla 56 y Figura 63, se observa que el Supervisor de mantenimiento y el personal
involucrado, señalaron que los equipos considerados como críticos, en cuanto a la Producción son
el Centro de Mecanizados CNC y la Mandrinadora CNC, los equipos semicríticos son el Torno
Vertical Convencional, las Grúas Puentes, los Tornos Horizontales CNC, los Tornos Verticales
CNC, las Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) y el Banco de Prueba Hidrostática.
Finalmente, los equipos No Críticos son Tornos Horizontales Convencionales, los Taladros
Radiales, las Fresadoras, y las Prensas Mecánicas.
Ítem 50: ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No
Críticos (NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Manufactura?
Tabla 57. Criticidad de los Equipos en cuanto a Manufactura
Alternativas Critico Semicríticos No Críticos
1 Tornos Horizontales Convencionales 2 1 2
2 Tornos Verticales Convencionales 1 2 2
3 Centros de Mecanizados CNC 4 1 0
4 Mandrinadora Convencional 1 3 1
5 Grúas Puentes 0 2 3
6 Tornos Horizontales CNC 0 0 5
7 Tornos Verticales CNC 4 0 1
8 Taladros Radiales 0 1 4
9 Mandrinadora CNC 3 2 0
10 Fresadoras 1 2 2
11 Prensas Mecánicas 0 0 5
12 Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) 1 4 0
13 Banco de Prueba Hidrostática 1 4 0
Figura 64. Criticidad de los Equipos en cuanto a Manufactura.
136
Como se muestra en la Tabla 57 y Figura 64, el Supervisor de mantenimiento y personal
involucrado indicaron que los equipos considerados como críticos en cuanto a Manufactura, son
el Centro de Mecanizados CNC y la Mandrinadora CNC. Los equipos semicríticos son el Torno
Vertical Convencional, las Grúas Puentes, los Tornos Horizontales CNC, los Tornos Verticales
CNC, las Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) y el Banco de Prueba Hidrostática. Sin
embargo, los equipos No Críticos son Tornos Horizontales Convencionales, los Taladros
Radiales, las Fresadoras, y las Prensas Mecánicas.
Ítem 51: ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No
Críticos (NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Mantenimiento?
Tabla 58. Criticidad de los Equipos en cuanto a Mantenimiento
Alternativas Critico Semicriticos No Críticos
1 Tornos Horizontales Convencionales 1 3 1
2 Tornos Verticales Convencionales 2 2 1
3 Centros de Mecanizados CNC 4 1 0
4 Mandrinadora Convencional 1 3 1
5 Grúas Puentes 1 1 3
6 Tornos Horizontales CNC 0 5 0
7 Tornos Verticales CNC 0 5 0
8 Taladros Radiales 0 4 1
9 Mandrinadora CNC 5 0 5
10 Fresadoras 0 0 1
11 Prensas Mecánicas 0 0 5
12 Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) 0 5 0
13 Banco de Prueba Hidrostática 0 5 0
Figura 65. Criticidad de los Equipos en cuanto a Mantenimiento.
137
En la Tabla 58 y Figura 65, el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado,
manifestaron que los equipos considerados como críticos relacionados al Mantenimiento, son el
Centro de Mecanizados CNC y la Mandrinadora CNC. Los equipos semicríticos son el Torno
Vertical Convencional, las Grúas Puentes, los Tornos Horizontales CNC, los Tornos Verticales
CNC, las Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible) y el Banco de Prueba Hidrostática. No
obstante, los equipos No Críticos son Tornos Horizontales Convencionales, los Taladros
Radiales, las Fresadoras, y las Prensas Mecánicas.
Indicador: Análisis Estadísticos.
Ítem 52: El análisis de estadística de los indicadores de gestión en mantenimiento son
proyectados mediante:
Tabla 59. Análisis de Estadística de los Indicadores de Gestión en Mantenimiento
Alternativas
Supervisor de
Mantenimiento
Personal
Involucrado con
Mantenimiento
Aplica No Aplica Aplica No Aplica
1 Diagrama de Paretos 0 1 4 0
2 Diagrama de Puntos 1 0 1 3
3 Diagrama de Líneas 1 0 4 0
4 Gráfico Circular 0 1 0 4
5 Gráficos de Volumen 1 0 1 3
6 Diagrama Causa Efecto 0 1 0 4
7 Diagrama Defecto – Concentración 0 1 0 4
8 Diagrama de Dispersión 0 1 0 4
9 Carta de Control 0 1 1 3
10 Hoja de Verificación 0 1 1 3
11 Gráficos de Área 0 1 0 4
12 Distribución de Probabilidades 0 1 0 4
13 Gráficos de Tendencias 0 1 0 4
14 Histogramas 0 1 0 4
15 Distribución de Frecuencias 0 1 2 2
Como se refleja en los resultados el Supervisor de mantenimiento y el personal involucrado
con el departamento, respondieron que el análisis de estadísticas de los indicadores de gestión en
mantenimiento es proyectado mediante diagramas de paretos, diagrama de líneas, carta de
control, hoja de verificación, histogramas, y distribución de frecuencias.
138
Figura 66. Análisis de Estadística de los Indicadores de Gestión en Mantenimiento.
138-
139
CAPITULO V
DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
En esta sección, se desarrolla el plan de mejoramiento de la gestión de mantenimiento en las
empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera, con el fin de garantizar un nuevo
modelo de gestión para la implantación de la función mantenimiento de manera óptima y efectiva
en este tipo de empresas.
INTRODUCCIÓN
La función mantenimiento a través de las décadas ha sufrido cambios, desde una simple
reparación en caso de fallas en los equipos hasta llegar a una serie de normas y procedimientos
debidamente fundamentados para lograr cero fallas, cero defectos y cero reprocesos, todo esto
enmarcado dentro de lo que es la mejora de la calidad y productividad empresarial en las
organizaciones.
Hoy en día, la función mantenimiento se ha gestionado a través de tres filosofías, las cuales
son Mantenimiento Centrado en Confiabilidad el cual se basa en la gerencia de equipos, el
Mantenimiento Productivo Total referida a la gerencia del personal de mantenimiento y el
Mantenimiento Clase Mundial, filosofía que representa una combinación de las mejores prácticas
de los anteriores.
Partiendo de esta última filosofía, surge el modelo que se muestra en este proyecto de
investigación, para el desarrollo de la gestión de mantenimiento en cualquier organización con un
enfoque de calidad y mejoramiento continuo.
ALCANCE
Este modelo establece los requerimientos mínimos de diseño que deberá cumplir la gestión de
mantenimiento aplicada en las empresas que laboran bajo procesos de manufacturas proveedoras
de componentes o piezas los cuales son instalados en un pozo petrolero de flujo natural
(wellhead) para su perforación y posterior puesta en producción, tales como conjunto de
cabezales petroleros y soportes, montajes de válvulas, y los principales productos ensamblados,
manufacturados y reparados por este tipo de empresas.
140
Se debe destacar que, los requerimientos establecidos por normas oficiales vigentes, leyes y
reglamentos, prevalecerán sobre lo contemplado en el presente modelo, de igual manera se
contempla las últimas técnicas y mejores prácticas de ingeniería para la gestión de mantenimiento
establecidas por organizaciones reconocidas a nivel nacional e internacional y en la experiencia
propia de personas especialistas en el área.
Este proyecto incorpora la planificación, programación, seguimiento a la ejecución, control y
evaluación de la gestión de mantenimiento ayudando a que la implantación del mantenimiento
sea lo más orientada posible hacia la optimización del proceso como un todo. También muestra
los diferentes registros necesarios para llevar un orden cabal de toda la información necesaria
para una buena gestión de mantenimiento, así como los procedimientos de los pasos para obtener
la programación anual de mantenimiento por medio de ejemplos prácticos y la cuantificación del
personal requerido para conformar la organización de mantenimiento.
OBJETIVOS
1.- Implementar el plan de mejoramiento de gestión de mantenimiento de las fases de
planificación, dirección, evaluación y control del mantenimiento aplicado en las empresas
manufactureras de la industria manufacturera.
2. Definir los indicadores de gestión que debe aplicar la organización de mantenimiento en la
empresa basado en una matriz de evaluación que caracterice los tipos de programas de
mantenimiento utilizados y la clasificación del personal involucrados en las actividades a
cumplir.
JUSTIFICACIÓN
Este instrumento es creado con la finalidad de impartir una metodología acerca de la forma
en que se debe gestionar la función mantenimiento dentro de organizaciones sociales, en especial
lo que se conoce como pequeña y mediana empresa.
La anterior observación se hace dado que en organizaciones que utilizan tecnología de punta
y tienen sistemas de gestión en sus procesos, ya tienen implantados mecanismos de optimización
y por tanto no se justifica la implantación de un nuevo modelo como el aquí propuesto.
141
Ahora bien, no significa que este modelo esté alejado de los implantados en procesos
grandes, sino que en la pequeña y mediana empresa deben ver al mantenimiento como un proceso
sistémico y tratar de implantar modelos sencillos que logren un gran impacto sin traumas al
producirse las mejoras en los procesos.
Este proyecto surge de la necesidad detectada en sistemas productivos con los cuales se ha
tenido contacto ya sea académicamente o con trabajos de investigación y de campo relacionados
con el diseño e implantación de modelos de sistemas de mantenimiento en sistemas productivos.
DEFINICIÓN
Manual de Gestión de Mantenimiento
El gestionar el mantenimiento se puede decir que es un proceso sistémico donde a través de
una serie de medidas organizativas se pueden planear las acciones de las actividades de
mantenimiento por medio de procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica de esta
función, a fin de conseguir un constante y adecuado desempeño de los equipos pertenecientes al
sistema productivo, esto con la finalidad de identificar los pasos a seguir y preveer las posibles
desviaciones que se puedan presentar durante el desarrollo de estas actividades de
mantenimiento.
Como se mencionó anteriormente, la función mantenimiento debe ser procedimental, es decir
llevar una secuencia, esto visto desde los procesos sistémicos se podría decir que este debe
cumplir con seis fases de gestión.
Basados en las fases mostradas, en la teoría administrativa, teoría organizacional, el ciclo de
calidad total (TQM) y la filosofía del Mantenimiento Clase Mundial, los autores describen un
modelo que consta de una serie de pasos que ayudan a desarrollar e implantar en cualquier tipo de
empresa la función de mantenimiento en una forma práctica y amigable, este modelo busca que al
ser implantado con destreza y habilidad, se logre obtener una eficaz y eficiente gestión de la
organización de mantenimiento en cualquier empresa.
142
Figura 67. Fases de Gestión.
El modelo de gestión para la implantación de mantenimiento ya ha sido probado por medio
de investigaciones.
Este modelo consta de treinta y seis (36) procedimientos o pasos que deberán realizarse para
que la función de mantenimiento de cualquier empresa tienda a ser lo más efectiva posible.
Además, la retroalimentación o evaluación continua de la función mantenimiento es
requerida en el modelo, ya que a partir de esto, se pueden diseñar medidas para el mejoramiento
continuo. Además ayuda a optimizar los recursos con que cuenta la organización y lo más
importante, tiende a optimizar costos por paradas no programadas, factor que afecta en gran
medida la productividad de cualquier sistema productivo.
143
Figura 68. Gestión para la implantación de la función mantenimiento.
144
Una vez justificado el modelo en su campo de acción, su forma, objetivo y propósito,
procederá a la descripción de la implantación del modelo de gestión para la función de
mantenimiento.
Cualquier proceso de implantación conlleva a que se deba poseer un principio, información
necesaria para la puesta en marcha, es por ello que el modelo comienza con los aspectos básicos
del mantenimiento como lo es el entorno que la rodea, así como lo afirman los autores en su libro
“Fundamentos Básicos de mantenimiento”: el mantenimiento puede ser considerado como un
sistema, el cual comprende un conjunto de actividades que son realizadas paralelamente con las
actividades de producción y no solo a este ente de la organización sino también está
estrechamente interrelacionado con la Gerencia General, Almacén, Administración y Calidad.
Conocimiento del Sistema Productivo
Toda función de mantenimiento nace bajo la necesidad que posee en específico un sistema
productivo u organización de mantener disponibles los sistemas industriales que lo componen y
de los cuales depende la producción. Es por ello que el entorno donde se desenvuelve la función
mantenimiento hay que analizarla previamente, ya que como es conocido, todo departamento
dentro de una empresa debe trabajar bajo un fin común.
Ante esto, se deben detallar del sistema productivo los aspectos siguientes:
Jornada de trabajo: conocer los turnos trabajos, ya que la organización de mantenimiento
también se regirá por este, presentándose que en una empresa se pueda laborar un solo turno y
por lo tanto la función mantenimiento también trabaje igual. Aunque, se ha observado que existen
empresas que trabajan dos o más turnos, mantenimiento, en estos casos no necesariamente trabaja
la misma cantidad sino que funciona en horario diurno y el resto de jornadas se pueden trabajar
por medio de guardias a cargo de supervisores.
Materia prima, insumos y proveedores; esto debido a que se hace necesario conocer la
naturaleza de los elementos que se procesan en el proceso productivo así como los proveedores y
la capacidad de respuesta de estos ante diferentes percances que puedan existir ya que se pueden
presentar reprocesos y esto puede ser a causa del insumo o debido a especificaciones de máquina.
145
Productos generados; toda empresa se crea con el fin de generar un producto para
satisfacer una necesidad, y es competencia de mantenimiento y todas las demás áreas, conocer el
fin tangible que la empresa tiene como meta.
Objetivos, metas, estrategias, misión y visión; al igual que el aspecto anterior se hace
necesario saber de estos ya que todos, incluyendo mantenimiento debe planificar y ejecutar
acciones que ayuden y conlleven a fines comunes para la empresa.
Organigrama de la empresa; este es de importancia, ya que a través de este se puede
visualizar la dependencia de la organización mantenimiento dentro de la empresa, es así como la
función mantenimiento puede depender de la gerencia general o del departamento de producción
directamente.
Manuales de cargo; los cuales describen en la mayoría de los casos cabalmente cada cargo
dentro de la empresa definiendo en ellos funciones y responsabilidades principalmente para
conocer así los roles de cada miembro del sistema productivo y en el caso objeto de este proyecto
del personal de mantenimiento.
Diagramas de procesos, operaciones, recorrido; son de importancia ya que un diagrama de
procesos y operaciones, indican paso a paso el proceso de transformación de la materia prima a
producto terminado, en específico el diagrama de procesos, indica también los recorridos y
traslados a cada máquina donde se procesan los cambios de la materia prima y el diagrama de
recorrido indica en plano de la planta como se mueve este proceso de transformación dentro de la
planta.
Los diagramas son de importancia para mantenimiento, ya que el diagrama de procesos se
indica el tiempo de ejecución de cada operación del proceso productivo y este tiempo indicará
entonces aquellos puntos de cuidado, es decir máquinas a las cuales se les puede denominar
máquinas críticas para el proceso porque al ella detenerse por cualquier razón tenderá a alterar la
producción de la planta, generando problemas de no cumplimiento con los clientes y
probablemente como resultado se obtenga la pérdida de ellos. En la Figura 69 se presenta un
ejemplo de un diagrama de procesos.
146
Figura 69. Diagrama de flujo del proceso del rehabitado del cojinete radial
Conocimiento de la organización de mantenimiento
Todo departamento de una organización debe poseer procedimientos o lineamientos
gerenciales y la función mantenimiento no escapa de ellos, es por esta razón que en este tópico se
hace necesario indagar en cuanto a factores tales como:
Filosofías de mantenimiento existente en la empresa; puede existir el caso de presentarse
cualquiera de las corrientes filosóficas o combinación de éstas:
- Mantenimiento productivo total (MPT); basado en la relación operador – mantenedor y en
la gerencia del personal.
147
- Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC); el cual busca el análisis minucioso de
los equipos críticos de los sistemas productivos; es decir, esta filosofía se describe como una
gerencia de equipos.
- Mantenimiento clase mundial (MCM); toma las mejores prácticas de las dos filosofías
anteriores y unifica criterios para la optimización de la función de mantenimiento.
Tendencias de mantenimiento implantadas en organizaciones:
- Tradicional; aplica términos de mantenimiento correctivo y preventivo.
- Innovadora; adicionando a los términos correctivos y preventivo el mantenimiento
predictivo.
- Sin objetivos; el cual no maneja ningún tipo de mantenimiento.
- Sistémica; que estudia sistemáticamente, como su nombre lo indica, la función
mantenimiento y aplica los siguientes términos de mantenimiento: rutinario, programado, avería,
correctivo, preventivo, predictivo y circunstancial que incluye al mantenimiento por condición.
Organigrama de la función mantenimiento; este a diferencia del que se menciona en el
punto anterior, conocimiento del sistema productivo, es el organigrama interno de la función
mantenimiento donde se deben indicar los cargos existentes.
Descripción de cargos; este factor va de la mano con el anterior, ya que al conocer los
cargos existentes se deben poseer por escrito las funciones y responsabilidades de cada una de las
personas que se encuentran en mantenimiento, así como otros elementos, como la persona que lo
supervisa, habilidades y destrezas, riesgos, etc.
Forma de ejecución de mantenimiento; entre los cuales se pueden encontrar:
- Directa:
Mantenimiento de área; donde se tiene personal designado por cada área de la empresa.
Mantenimiento centralizado; aquí existe una organización de mantenimiento que se mueve
en todas las áreas de una empresa.
Mantenimiento área central; la cual es una mezcla de las anteriores.
Mantenimiento por celdas de producción; no es más que por cada celda habrá un responsable
de producción, calidad y mantenimiento, teniéndose tantas personas responsables como celdas
existan en el sistema productivo.
148
Contratado u Outsourcing; consiste en la utilización de recursos fuera de la organización para
la ejecución de mantenimiento.
Recursos existentes en almacén para la ejecución óptima de mantenimiento; estos
recursos pueden ser materiales, equipos, herramientas, instrumentos y repuestos. Adicionalmente
a estos se pueden tener recursos humanos, financieros y de tiempo.
Es así como por medio del conocimiento de estos factores se permite la visualización de la
función mantenimiento de forma globalizada.
Diagnóstico de la organización mantenimiento
Dentro de cualquier estudio deben existir dos tipos de diagnósticos para poder evaluar un
área en específico dentro de las organizaciones. La evaluación de la función mantenimiento
dentro de cualquier empresa se puede realizar a través de dos diagnósticos, el cualitativo y el
cuantitativo.
a. Diagnóstico cualitativo: Este diagnóstico, se podría realizar de dos formas:
Por medio de observaciones y entrevistas, a través de las cuales se logran establecer una
serie de características descriptivas de la situación actual de la función mantenimiento.
Utilizando la matriz DOFA o FODA, donde se describen las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas de la función mantenimiento.
b. Diagnóstico cuantitativo: Este diagnóstico se realiza empleado como herramienta la
Norma Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en
la industria”, con el fin de determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta al
mantenimiento, en dicha norma se establece el análisis y clasificación de los siguientes factores:
Organización de la empresa.
Organización del mantenimiento.
Planificación del mantenimiento.
Mantenimiento Rutinario.
Mantenimiento programado.
Mantenimiento circunstancial.
149
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento por avería.
Personal de mantenimiento.
Apoyo logístico.
Recursos.
El diagnóstico cuantitativo se condensa en la Ficha de Evaluación el cual es un formato
donde se puede obtener el perfil y la puntuación global de la empresa en el área de
mantenimiento, es por esta razón que los autores recomiendan el uso de este instrumento de
evaluación. A continuación se describe la forma de emplear esta Norma COVENIN.
La ficha de evaluación donde se condensa el diagnóstico consta de siete (7) columnas que se
describen de la siguiente forma:
Columna A; se describe el área de evaluación.
Columna B; se describe los principios básicos objeto de deméritos para su evaluación.
Columna C; es la puntuación máxima obtenible por cada principio básico.
Columna D; es la puntuación obtenida por los deméritos que componen el principio
básico.
Columna E; es la suma de los deméritos que comprende el principio básico.
Columna F; es la diferencia entre el puntaje máximo obtenible y la puntuación obtenida
en la evaluación de los deméritos.
Columna G; proporciona el perfil de la empresa por medio de una línea poligonal que
resulta de la unión de barras horizontales producto del porcentaje parcial por cada área de
estudio, este porcentaje se obtiene dividiendo el total obtenible de la columna C entre el total
obtenido de la columna F.
Finalmente se obtiene la puntuación porcentual global a través de la suma de los totales
obtenidos por cada área entre la suma de los totales obtenidos por cien, siendo la forma de la
ficha como la que se puede apreciar en la figura 70.
150
Figura 70. Ficha de Evaluación
151
Como se observará en esta figura, cada área objeto de evaluación para mantenimiento está
constituido por una serie de principios básicos y cada principio básico de cada área posee una
cantidad determinada de deméritos los cuales se describen en la norma; cada demérito hace que el
valor obtenible del principio básico pueda verse disminuido o por el contrario se mantenga.
Cabe destacar que cada demérito posee un valor y el evaluador debe asignar una puntuación
hasta ese rango que establece la norma, es por ello que en la figura 70 se muestra un ejemplo de
una ficha de evaluación una vez aplicada la NORMA COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar
los sistemas de mantenimiento en la industria”; allí se especifica cuánto obtuvo una determinada
empresa por cada demérito y se observa la puntuación obtenida luego de evaluado cada principio
básico, por sus correspondientes deméritos y finalmente el porcentaje que se obtuvo por cada
área. Una vez que este procedimiento se realiza para cada área se obtendrá la puntuación global
de la función mantenimiento y se procederá a ubicar este porcentaje en los siguientes rangos:
Tabla 60. Ubicación de la puntuación global de una empresa de acuerdo
a la situación de mantenimiento
Puntuación Situación
0 – 40 Grave
41 – 50 Mejorable
61 – 80 Regular
81 – 90 Bueno
91 – 100 Excelente
Con esta ficha de evaluación se puede hacer uso de gráficos de control como es el conocido
Pareto o Gráfico de Barras, que indican las áreas que deben ser objeto a revisión y mejoramiento.
El tabla 61 y la figura 71 muestra un modelo de ficha de evaluación del sistema de
mantenimiento basado en la norma COVENIN 2500-93.
152
Tabla 61. Puntuación por áreas de la función mantenimiento
Área Descripción %
I Organización de la Empresa 76.67
II Organización del mantenimiento. 70.00
III Planificación del mantenimiento. 75.00
IV Mantenimiento Rutinario. 66.40
V Mantenimiento programado. 74.00
VI Mantenimiento circunstancial. 38.00
VII Mantenimiento correctivo. 50.00
VIII Mantenimiento preventivo. 48.00
IX Mantenimiento por avería. 64.00
X Personal de mantenimiento. 55.00
XI Apoyo logístico. 100.00
XII Recursos. 54.00
C Puntuación Máxima por Principio
Básico 2500 Puntuación Global
F Diferencia entre el Máximo y
Evaluación 1546 C / F (%) 61.84
Figura 71. Diagrama de Pareto del diagnóstico de la función mantenimiento
Es de preferencia, una vez obtenida la ficha de evaluación y su correspondiente perfil,
realizar un gráfico de barras o de pareto ya que estos permiten tener una visión de los que sucede
y cuáles son los aspectos a mejorar en la función mantenimiento, se debe dar pie a atacar las
debilidades y para ello hay que hacer revisión de cada aspecto de la gestión de mantenimiento.
DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
76.67 70 7566 74
5064
55
100
544838
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
ÁREAS
153
Inventarios
Todo sistema productivo posee una serie de activos fijos que requieren de acciones de
mantenimiento así como también se debe poseer ciertos recursos que se hacen necesarios para
realizar dichas acciones.
Ante esto se pueden clasificar dos (2) tipos de inventarios dentro de una empresa, los cuales
son:
Inventario de objetos a mantener
Se definirá como inventario de objetos a mantener a aquella lista de todos los equipos,
máquinas, edificaciones e instalaciones susceptibles a acciones de mantenimiento.
Como un inventario es una lista ordenada de los elementos antes mencionados, a
continuación se describe y se muestra un registro modelo para llevar el inventario de objetos a
mantener en una empresa.
La Tabla 62 muestra el formato diseñado para el registro de información, el cual tiene la
siguiente estructura:
1. Nombre y Logotipo de la empresa.
2. Título del formato, para este caso “Inventario de Objetos a Mantener”.
3. Número de ítem.
4. Descripción: Nombre de la máquina, equipo, instalación y/o edificación.
5. Código: dígitos alfanuméricos que identifican el objeto a mantener dentro del proceso
productivo.
6. Cantidad: Número de objetos a mantener del mismo tipo existentes en el sistema productivo.
7. Características: Especificaciones de cada máquina o equipo del sistema productivo.
8. Realizado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado del registro.
9. Fecha: de la realización del inventario.
10. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en el registro
que tiene la responsabilidad de aprobarla o rechazarla.
11. Fecha: en que se realizó la revisión mencionada anteriormente.
154
Tabla 62. Registro de Inventario de Objetos a Mantener
1. Nombre de la Empresa
2. Inventario de objetos a mantener
3. Nº 4. Descripción 5. Código 6. Cantidad 7. Características
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
Hay que resaltar que todos los formatos que se presentan y los que cada sistema productivo,
deben tener un código de identificación que se coloca en la parte superior derecha del formato.
En este caso particular no fue colocado para dejar libertad al usuario a atender a las normas y
procedimientos que en este sentido tenga la empresa, pero si es el caso de que no existan tales
normas, se tiene como referencia la NORMA COVENIN 3049-93 “Mantenimiento
Definiciones”, la cual presenta una codificación de formatos de un sistema de información de
mantenimiento.
155
Inventario de recursos de mantenimiento
Se definirá como inventario de recursos de mantenimiento a la lista de materiales, repuestos,
herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la ejecución de las diferentes acciones de
mantenimiento que son los objetos a mantener.
Cabe destacar, que el registro para el inventario de recursos se debe hacer por cada uno de
los tipos mencionados; es decir, existirá un registro o planilla para el inventario de materiales,
otro para el de repuestos y así sucesivamente.
Los registros de recursos son similares al de inventario de objetos a mantener a diferencia del
título del recurso. Es por esta razón, que estos registros siguen la misma descripción del formato
anterior.
Tabla 63. Registro de Inventario de Materiales
1. Nombre de la Empresa
2. Inventario de materiales
3. Nº 4. Descripción 5. Código 6. Cantidad 7. Características
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
156
Tabla 64. Registro de Inventario de Repuestos
1. Nombre de la Empresa
2. Inventario de Repuestos
3. Nº 4. Descripción 5. Código 6. Cantidad 7. Características
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
157
Tabla 65. Registro de Inventario de Equipos
1. Nombre de la Empresa
2. Inventario de Equipos
3. Nº 4. Descripción 5. Código 6. Cantidad 7. Características
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
158
Tabla 66. Registro de Inventario de Herramientas
1. Nombre de la Empresa
2. Inventario de Herramientas
3. Nº 4. Descripción 5. Código 6. Cantidad 7. Características
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
159
Tabla 67. Registro de Inventario de Instrumentos
1. Nombre de la Empresa
2. Inventario de Instrumentos
3. Nº 4. Descripción 5. Código 6. Cantidad 7. Características
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
160
Sistema de Codificación
Un código es una representación mediante dígitos alfanuméricos de un objeto del sistema
productivo, con el fin de implantar un sistema de codificación de fácil interpretación por parte de
todos los usuarios del departamento de mantenimiento y de la empresa en general; se debe
diseñar un sistema con un lenguaje sencillo, que lo permita identificar de forma clara y rápida.
Este código puede ser una combinación alfanumérica que permita abarcar toda la planta y se
sugiere que este represente lo más grande dentro de la planta hasta lo más detallado de una
máquina tal como se muestra en el siguiente ejemplo:
XX – XXX – XXX – XXX – XX – XXX – XXX
(1) - (2) - (3) - (4) - (5) - (6) - (7)
Esta combinación alfanumérica es simplemente un ejemplo general de un código. La
codificación óptima es aquella que posea tantos caracteres como la descripción del sistema
productivo lo exija, es decir, no tan reducida como para que no indique o describa bien, ni tan
extensa como para que produzca confusión al usuario, siendo la combinación denominada
término general cuyo significado se describe a continuación:
(1) - Representa los dígitos que identificarán la planta o galpón donde se encuentra ubicado
el objeto.
(2) – Representa los dígitos que identificarán el proceso que realiza el objeto.
(3) - Representa los dígitos que identificarán la línea de producción donde se ubica dentro de
la planta.
(4) - Representa los dígitos que identificarán el nombre del objeto.
(5) - Representa los dígitos que identificarán el consecutivo del objeto.
(6) - Representa los dígitos que identificarán el subsistema de cada equipo dentro del sistema
Productivo.
(7) - Representa los dígitos que identificarán el carácter alfanumérico que identifica el
componente y los elementos que conforman las partes de cada subsistema.
Al igual que para los inventarios, el sistema de codificación debe poseer un registro o
planilla (Ver Tabla 68) donde explicarse el cual tiene la siguiente estructura:
161
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de formato, para este caso “Sistema de Codificación”.
3. Descripción del Término general: donde se desglosa cada uno de los términos alfanuméricos
que componen el código.
4. Ejemplo de codificación.
5. Realizado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado del registro.
6. Fecha: de la realización del sistema de la codificación.
7. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en el registro que
tiene la responsabilidad de aprobarla o rechazarla.
8. Fecha: en que se realizó la revisión mencionada anteriormente.
Tabla 68. Registro de Sistema de Codificación
1. Empresa Modelo
2. Sistema de Codificación
3. Descripción del término general
4. Ejemplo de codificación
8. Realizado por: ___________________________
10. Aprobado por: ___________________________
9. Fecha: _______________________ 11. Fecha: _______________________
162
Registro de Información Técnica
Se denominará registro de información técnica a aquel registro o planilla que recopile toda la
información descriptiva del objeto de mantenimiento. Es así como al poseer el inventario de
objetos y el sistema de codificación se procede a registrar los objetos que componen el sistema
productivo los cuales se deben conocer suficientemente, ya que es pieza fundamental dentro de la
organización.
En el registro se deben resaltar las características más importantes de un objeto en específico
a fin de tener un mayor conocimiento de este y facilitar su ubicación ante la presencia de fallas o
acciones de mantenimiento.
Los medios para recabar la información de esta planilla pueden ser:
Manuales de máquina.
Catálogos.
Planos.
Proveedor.
Internet.
Personal de producción (operario de la máquina).
Personal de mantenimiento.
El registro de información técnica puede recibir la denominación de ficha técnica de objetos
(Ver Tabla 69) y contiene la siguiente información:
1. Nombre y Logotipo de la empresa.
2. Título del formato, para este caso “Ficha técnica de objeto”.
3. Nombre del objeto a mantener.
4. Código del objeto a mantener según codificación explicada.
5. Unidad de ubicación o área de operación dentro de la empresa.
6. Costo del objeto o precio de compra.
7. Fabricante y/o proveedor: del objeto a mantener.
8. Teléfono del proveedor y/o fabricante.
9. Características y especificaciones: más resaltantes del objeto.
163
10. Funcionamiento y manejo: breve descripción del uso dado al objeto dentro del proceso
productivo.
11. Observaciones de mantenimiento: cualquier previsión o medida de seguridad a tomarse en
el momento de realizar acciones de mantenimiento al sistema.
12. Instrucciones técnicas aplicadas: acciones de mantenimiento a realizarse al objeto, estas
pueden ser: mantenimiento programado y mantenimiento rutinario.
13. Desagregación: la mayoría de los objetos a mantener en cualquier sistema productivo se
encuentra constituido por partes que permiten el funcionamiento de este, es por esto que
además de conocer la cantidad de objetos existentes se debe profundizar más en el objeto
para que se pueda realizar el mantenimiento de forma detallada y completa a todo el
objeto ya que si falla una de sus partes se puede paralizar completamente o trabajar
deficientemente, siendo esta la razón principal de realizar la desagregación de los equipos.
En la desagregación debe ir información referida a: subsistema, componente y
característica.
14. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
15. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
16. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
17. Fecha en que se realizó tal revisión.
Índice de instrucciones técnicas
Cada uno de los objetos inventariados, codificados y registrados poseen una serie de
instrucciones técnicas de mantenimiento que pueden ser de dos tipos, el primero de
mantenimiento rutinario que son acciones sencillas con frecuencia de ejecución va desde
quincenal hasta anual. Es por ello que en una empresa deben existir una gran cantidad de
instrucciones técnicas a ejecutar y es así como surge el registro de índice de instrucciones
técnicas de todo el sistema productivo por tipo de actividad y por tipo de mantenimiento, cabe
destacar que existen seis (6) tipos de actividades: mecánica, eléctrica, de lubricación, de
instrumentación, electrónica y general.
164
Tabla 69. Registro de Ficha técnica de Objetos
1. Nombre de la Empresa
2. Ficha Técnica de Objetos
3. Nombre del Equipo: 4. Código:
5. Unidad de Ubicación: 6. Costo:
7. Fabricante y/o proveedor: 8. Teléfono:
9. Características y especificaciones
10. Funcionamiento y manejo:
11. Observaciones de Mantenimiento:
12. Instrucciones técnicas aplicadas
12.1. Mantenimiento Programado 12.2. Mantenimiento Rutinario
13. Desagregación
13.1. Subsistema 13.2. Componente 13.3. Característica 13.4. Código
14. Realizado por: ___________________________
16. Aprobado por: ___________________________
15. Fecha: _______________________ 17. Fecha: _______________________
Como se mencionó en el párrafo anterior un índice de instrucciones técnicas será aquel
registro donde se contengan las acciones de mantenimiento a realizarse por tipo de
mantenimiento y por tipo de actividad, esto quiere decir que la cantidad de registros de índices de
instrucciones técnicas a poseer deben ser doce (12) ya que se tienen dos (2) tipos de
mantenimiento y por cada tipo existen seis (6) tipos de actividades a ejecutar.
165
Con este registro se puede observar lo concerniente a mantenimiento rutinario, estas
instrucciones se pueden utilizar para el registro del índice de instrucciones técnicas para
mantenimiento programado.
La ficha de índice de instrucciones técnicas rutinarias y programadas (Tabla 70) contiene la
siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título del formato, para este caso “Índice de Instrucciones Técnicas Rutinarias o
Programadas”.
3. Tipo de mantenimiento: aquí se selecciona el tipo de mantenimiento a listar bien sea de
rutinario o programado.
4. Tipo de actividad: se selecciona el tipo de actividad a listar y para ello se tiene, M para la
actividad mecánica, L para la actividad de lubricación, E para la actividad eléctrica, I para la
actividad de instrumentación, G para la actividad general y O para otro tipo de actividad, como
por ejemplo la actividad de electrónica.
5. Código de la instrucción técnica: designando como dígito identificador del tipo de actividad la
inicial del mismo, ejemplo para la actividad mecánica se designa “M” seguido de un número
consecutivo de acuerdo a la cantidad total de instrucciones del tipo mecánica y así sucesivamente
para las demás actividades.
6. Descripción de la instrucción técnica: la cual debe ser redactada de forma generalizada a fin de
que se pueda emplear en más de un componente, subsistema u objeto del sistema productivo.
7. Personal (P): aquí se indica el tipo de personal y la cantidad que se encarga de la ejecución de
la actividad, mecánico (MEC), Lubricador (LUB), Instrumentista (INST), Electricista (ELE),
General (AYU).
8. Frecuencia (F): es el período de realización de la actividad, por ejemplo, si es rutinaria, cada x
unidades, cada x kilómetros, cada x horas trabajadas, cada x cantidad de combustible, diaria
(DIA), interdiaria (IND), semanal (SEM), si es programada, cada x unidades, cada x kilómetros,
cada x horas trabajadas, cada x cantidad de combustible, quincenal (QUIN), mensual (MEN),
bimensual (BIM), trimestral (TRIM), semestral (SET), anual (ANU).
9. Tiempo: empleado para realizar la actividad en unidades de tiempo bien sea en horas, minutos
o segundos.
166
10. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado del formato.
11. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
12. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en el formato
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
13. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 70. Registro de Índice de Instrucciones Técnicas Rutinarias o Programadas
1. Nombre de la Empresa
2. Índice de Instrucciones Técnicas Rutinarias / Programadas
3. Tipo de Mantenimiento
3.1. Rutinario: _______ 3.2. Programado: _________
4. Tipo de Actividad: M:_____ L:_____ E:_____ I:_____ G:_____ O:_____
5. Código 6. Descripción 7.P 8.F 9.T (mín)
10. Realizado por: ___________________________
12. Aprobado por: ___________________________
11. Fecha: _______________________ 13. Fecha: _______________________
167
Índice de instrucciones técnicas por objeto
Cada objeto dentro del sistema productivo es susceptible de mantenimiento y por ello es que
se hace necesario tener registros donde se indiquen dichas acciones, es así como surge el índice
de instrucciones técnicas para cada objeto, presentándose dos registros, uno para mantenimiento
rutinario y otro para mantenimiento programado. Este registro a diferencia del anterior permite
que en una sola ficha se listen las instrucciones técnicas para todas las actividades.
La Ficha del Índice de Instrucciones Técnicas por Objeto (Tabla 71) contiene la siguiente
información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título del formato, para este caso “Índice de instrucciones técnicas por objeto”.
3. Equipo: Nombre del objeto al cual se le va a describir las instrucciones técnicas que se le
deben realizar.
4. Código: del objeto establecido con anterioridad.
5. Tipo de mantenimiento: aquí se seleccionan el tipo de mantenimiento a listar bien sea de
rutinario o programado.
6. Tipo de actividad: se seleccionan los tipos de actividades a ejecutar en el sistema de estudio y
para ello se tiene, M para la actividad Mecánica, L para la actividad de lubricación, E para la
actividad eléctrica, I para la actividad de instrumentación, G para la actividad general y O para
otro tipo de actividad encajando en esta la actividad electrónica.
7. Código de la instrucción técnica: el cual ya se debe encontrar establecido en el índice de
instrucciones técnicas general de toda la empresa.
8. Descripción de la instrucción técnica: la cual debe ser redactada de forma generalizada y
establecida en el índice de instrucciones técnicas general de toda la empresa.
9. Personal (P): aquí se indica el tipo de personal y la cantidad que se encarga de la ejecución de
la actividad, mecánico (MEC), lubricador (LUB), instrumentista (INST), electricista (ELE),
general (AYU).
10. Frecuencia (F): es el período de realización de la actividad, si es rutinaria, diaria (DIA),
interdiaria (IND), semanal (SEM), si es programada, quincenal (QUIN), mensual (MEN),
bimensual (BIM), trimestral (TRIM), semestral (SET), anual (ANU).
168
11. Tiempo: empleado para realizar la actividad en unidades de tiempo bien sea en horas o
minutos.
12. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado del formato.
13. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
14. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en el formato
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
15. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 71. Registro de Índice de Instrucciones Técnicas por Objeto.
1. Nombre de la Empresa
2. Índice de Instrucciones Técnicas por objeto
3. Equipo 4. Código:
5 Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _________ Programado: _________
6. Tipo de Actividad: M:_____ L:_____ E:_____ I:_____ G:_____ O:_____
7. Código 8. Descripción 9.P 10.P 11.T (mín)
12. Realizado por: ___________________________
14. Aprobado por: ___________________________
13. Fecha: _______________________ 15. Fecha: _______________________
169
Procedimiento de ejecución
Al tener información acerca de las instrucciones técnicas a seguir para realizar el
mantenimiento de cada máquina se procede a hacer un registro detallado, paso a paso, sobre
cómo desarrollar una instrucción técnica y los materiales, equipos, repuestos, instrumentos y
herramientas que se requieren para el cumplimiento de dicha instrucción.
La ficha del procedimiento de ejecución de las instrucciones técnicas (Tabla 72) presenta la
siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título del formato, para este caso “Procedimiento de ejecución”.
3. Equipo: nombre del objeto o sistema a mantener.
4. Código: del objeto a mantener.
5. Código de I.T.: es el código de la instrucción técnica a describir.
6. Descripción: de la instrucción técnica a describir.
7. Personal: que debe realizar la instrucción técnica.
8. Frecuencia: de ejecución de la instrucción técnica.
9. Tiempo: de ejecución de la instrucción técnica.
10. Tipo de mantenimiento: el cual puede ser de tipo rutinario o programado.
11. Tipo de actividad: de la instrucción técnica, mecánica (M), eléctrica (E), instrumentista (I),
lubricación (L) y general (G).
12. Número: consecutivo de pasos necesarios para la ejecución de la instrucción técnica.
13. Descripción: detallada de los pasos para la realización de las instrucciones técnicas.
14. Equipos, instrumentos, herramientas, materiales y equipos: requeridos para la ejecución de la
instrucción técnica que se está describiendo.
15. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado del formato.
16. Fecha: de la realización del registro.
17. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en el formato
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
18. Fecha en que se realizó tal revisión.
170
Tabla 72. Registro de Procedimiento de Ejecución
1. Nombre de la Empresa
2. Procedimiento de Ejecución
3. Equipo 4. Código: 5. Código IT:
6. Descripción:
7. Personal: 8. Frecuencia: 9. Tiempo:
10. Tipo de Mantenimiento: Rutinario: _________ Programado: _________
11. Tipo de Actividad: M:_____ L:_____ E:_____ I:_____ G:_____ O:_____
12. Nº de Pasos
13. Descripción 14. Equipos, Herramientas, Instrumentos, Repuestos y Materiales
15. Elaborado por: ___________________________
17. Aprobado por: ___________________________
16. Fecha: _______________________ 18. Fecha: _______________________
Políticas para la planificación
Todo proceso de programación debe seguir ciertos lineamientos los cuales deben estar
interconectados con los objetivos y metas organizacionales, es así como se definirán las políticas
de planificación de mantenimiento como aquellos lineamientos necesarios para poder programar
las diferentes actividades de mantenimiento dentro de un proceso productivo; algunos ejemplos
de lineamientos son los que se mencionan:
171
Número de semanas del año a usar para la programación de las actividades de
mantenimiento.
Definición del año de mantenimiento, cabe destacar que no necesariamente un año
calendario será el mismo año de mantenimiento.
Tipos de actividades a programar.
Tipos de mantenimientos a programar.
Frecuencia de ejecución de los chequeos de mantenimiento.
Jornada de trabajo del personal de mantenimiento.
Configuración de las cuadrillas de mantenimiento.
Niveles mínimos y máximos de existencia de los recursos de mantenimiento.
Estos son solo algunos de los lineamientos que se pueden presentar, estos pueden variar de
acuerdo al tipo de empresa.
Equilibrio de la programación
Una vez que se tiene el inventario de objetos a mantener, la desagregación de estos y los
índices de instrucción técnica definidos por cada objeto, se procede a efectuar la programación
del mantenimiento rutinario, programado y circunstancial.
El objetivo de la programación de mantenimiento es señalar la periodicidad de la realización
de las instrucciones técnicas. Es el mantenimiento programado los programas abarcan períodos
de hasta un año, en el rutinario hasta semanales y en circunstancial como no se tiene una fecha
fija de arranque se debe hacer el programa para un ciclo de funcionamiento.
El mantenimiento programado se debe planificar y programar en un año calendario, en fin de
ver la distribución de las instrucciones técnicas por objeto. Sin embargo, a pesar de que el
mantenimiento rutinario también tiene una frecuencia de ejecución, no es viable que en la
programación de éste, se realicen las mismas acciones de mantenimiento. Es por esto, que para el
mantenimiento rutinario es de vital importancia el registro de instrucciones técnicas por objeto,
porque en él se detallan las acciones a realizar en todas las semanas.
Ante la aclaratoria realizada sobre la programación del mantenimiento rutinario y
programado, se presenta un procedimiento para obtener un adecuado programa de estos tipos de
172
mantenimiento, esta se puede realizar por medio de la técnica de escalonamiento y se debe iniciar
por determinar la semana básica de cada objeto.
El objeto de las técnicas de equilibrio o escalonamiento, es determinar la semana básica de
cada objeto sujeto a acciones de mantenimiento, siendo esta semana básica aquella en la cual se
ejecutan o coincide la programación de todas las instrucciones técnicas de mantenimiento.
Una semana básica de un objeto será aquella donde se realicen todas las instrucciones
técnicas de dicho objeto y a partir de la cual se distribuye la frecuencia de ejecución de cada
instrucción técnica del objetivo a lo largo de todo el año calendario y/o año de mantenimiento.
Pasos para hallar la programación anual de mantenimiento programado empleando la
técnica de escalonamiento.
a. Utilizando las 52 semanas del año para los dos procesos.
Realizar un diagrama que representará al calendario anual donde se muestran las 52
semanas de un año, tal como se muestra en la Figura 72.
Determinar el equilibrio externo entre los dos procesos de la empresa. Para esto se puede
utilizar la siguiente fórmula para determinar la semana básica:
objetoslíneasprocesosN
anualsdisponiblesemanasNEquilibrio
o
o
Para emplear esta ecuación primero hay que conocer el número de semanas disponibles al
año; para poder programar el mantenimiento tal como se planteó en el aspecto de políticas de
planificación; para continuar explicando esta técnica de escalonamiento se tomará como número
de semanas disponibles 49 de las 52 que tiene el año. Cabe destacar que las tres (3) semanas no
disponibles corresponden a la primera y dos últimas del año, las cuales por lo general no son
usadas por la empresa para efectos de programación de mantenimiento correctivo o parada de
planta y también son aprovechadas en la pequeña y mediana empresa para vacaciones colectivas.
173
Figura 72. Diagrama para representar las 52 semanas del año escalonamiento para el
equilibrio de la programación de mantenimiento.
174
Entonces, partiendo de esto se procede a determinar las semanas de equilibrio para los
procesos, teniéndose 49 semanas disponibles y 2 procesos, el equilibrio entre ellos será de 24.5
semanas por proceso.
Para evitar las fracciones de semana, se puede tomar con divisores los números 48, 49, 50,
51 o 52, dependiendo del número de procesos, líneas u objetos de cada sistema, aclarando que
cualquier otro número deja mucho espacio al principio o final del año sin programación de
mantenimiento, es decir, se concentra el equilibrio reduciendo las semanas de separación entre
sistemas.
Para el caso en estudio, en lugar de usar 49 semanas se debe usar un número que dé exacto y
esté cercano a éste, siendo así, el valor más próximo sería 48 para entonces tener 48 semanas
disponibles entre 2 procesos, el equilibrio entre ellos será de 24 semanas por proceso.
Una vez obtenido este valor se procederá a ubicar las semanas básicas de equilibrio de los
procesos ya que el valor obtenido indica la cantidad de semanas de separación entre un proceso y
otro; nuevamente para el caso de estudio como no se va a utiliza r la semana uno del año se
procede a marcar un línea en la semana número dos ya que esta semana sí se utiliza para
programa y de esta forma la semana dos será la semana básica de equilibrio para el proceso 1 y
24 semanas después de esta, es decir, la semana 26 será la semana básica de equilibrio para el
proceso 2.
Es de importancia resaltar, que estas semanas la 2 y la 26, son semanas básicas que
determinan el equilibrio de las cargas entre ambos procesos más no significa que de la semana 2
hasta la 25 se va a programar el proceso 1 y de la 26 a la 50 el proceso dos. Luego, el diagrama
de la Figura 73 que representa las semanas básicas de equilibrio entre los procesos.
Ahora, en el caso en que cada proceso posee una serie de líneas y para cada una de ellas
se debe hallar la semana de equilibrio y la semana básica. A continuación se muestra un ejemplo
del cálculo y se muestra gráficamente.
175
Figura 73. Diagrama de equilibrio de los procesos.
176
Para el proceso 1 se tienen 48 semanas disponibles y 6 líneas, por lo tanto:
Semanas para el equilibrio entre líneas del proceso 1: 48 / 6 = 8.
Esto quiere decir, que cada 8 semanas se van a establecer las líneas de equilibrio para
determinar la semana básica de equilibrio de las líneas de producción de cada proceso de la
empresa. Por ejemplo, la primera línea debe ir en la semana 2 porque allí es donde parte el
equilibrio del proceso, esto se determinó con anterioridad, entonces, la semana 2 es la semana
básica para la línea de producción 1 del proceso 1 de la planta, 8 semanas después, la semana 10
es la semana básica para la línea dos del proceso 1 y así sucesivamente.
Para el proceso 2 se tienen 48 semanas disponibles y 3 líneas, por lo tanto:
Semanas pare el equilibrio entre líneas del proceso 2: 48 / 3 = 16.
Entonces, la semana 26 es la semana básica para la línea de producción 1 del proceso 2 de la
planta, 16 semanas después, la semana 42 es la semana básica para la línea 2 del proceso 2 y la
semana de equilibrio de la tercera será 26 menos 16, la semana 10 dado que no se puede pasar de
la 52 y al restar no debe coincidir con otra línea del mismo proceso, como se muestra en la Figura
74.
Al tener las semanas básicas de equilibrio de las líneas de producción para ambos
procesos, se procede al equilibrio de los equipos que componen cada línea de producción usando
el mismo método, es así como se tiene que para el la línea 1 del proceso 1 el número de semanas
que determinan el equilibrio entre un equipo, y otro es de cada 10 semanas, dado que se toman 50
semanas disponibles entre 5 equipos, entonces el equipo 1 de la línea 1 del proceso 1 tiene como
semana básica de mantenimiento la semana 2, el equipo 2 de la línea 1 del proceso 1 tiene como
semana básica de mantenimiento la semana 12 y así sucesivamente para cada equipo.
La línea 2 del proceso 1 como todos los equipos son dependientes y al tener uno los
demás también se detienen, entonces la semana básica de dicha línea es la semana 10.
177
Figura 74. Diagrama de equilibrio de los procesos de las líneas de Producción de cada proceso.
178
La línea 3 del proceso 1 el número de semanas que determinan el equilibrio entre un
equipo y otro es de cada 8 semanas dado que se toman 48 semanas disponibles entre 6 equipos,
entonces el equipo 1 de la línea 3 del proceso 1 tiene como semana básica de mantenimiento la
semana 18, el equipo 2 de la línea 3 del proceso 1 tiene como semana básica de mantenimiento la
semana 26 y así sucesivamente para cada equipo de cada línea de cada proceso.
De la misma forma se procede con las demás equipos de las diferentes líneas de los procesos
1 y 2, mostrándose el diagrama donde se observan las semanas básicas para los equipos del caso
en estudio, aclarándose que lo expuesto es solo un ejemplo, cada sistema productivo es particular
y depende de las políticas de planificación que se generen en él.
Finalmente al tener la semana básica de mantenimiento de cada equipo de cada línea de
producción de cada proceso se procede a distribuir las instrucciones técnicas de cada equipo. A
continuación se muestra un ejemplo, porque no es viable mostrar dentro de este diagrama de
calendario la distribución de todas las instrucciones técnicas de todos los equipos, la distribución
ejemplifica solo dos equipos, exactamente los dos primeros del proceso 1, esto es extensible al
resto de los equipos.
Es de notar que, para distribuir las instrucciones técnicas de mantenimiento en el diagrama
sigue la misma metodología, ya que por ejemplo una instrucción técnica del tipo quincenal se
conoce que se realiza cada dos semanas y que por lo tanto se realiza esta instrucción técnica 24
veces al año, entonces se marca en el diagrama cada 2 semanas.
Utilizando un semestre, es decir 24 semanas del año para que en este lapso de tiempo se
programen las acciones de mantenimiento de los equipos para cada uno de los procesos
mencionados en el ejemplo anterior.
Empleándose las mismas normas y procedimientos en la opción <<a>>, se tiene el siguiente
diagrama de equilibrio de las semanas básicas por procesos, por líneas de cada proceso y
finalmente de los equipos que componen las líneas de cada proceso y finalmente de los equipos
que componen las líneas de producción de los procesos de la empresa en ejemplo.
179
Figura 75. Diagrama de equilibrio para la programación de los equipos de un sistema
productivo.
180
Figura 76. Distribución de las instrucciones técnicas de dos equipos partiendo del diagrama
de equilibrio y de sus semanas básicas.
181
Figura 77. Diagrama de equilibrio de las semanas básicas de las líneas de producción de dos
procesos.
182
Figura 78. Diagrama de equilibrio de las semanas básicas de los equipos que componen las
líneas de producción de dos procesos.
183
La mejor forma de programación de mantenimiento será aquella donde se utilicen más
semanas y existan menos solapamientos entre los equipos, porque si esto se presenta puede existir
exceso de carga de trabajo. En el ejemplo en desarrollo la mejor opción es la de usar las 49
semanas al año para programar el mantenimiento.
Programa de mantenimiento rutinario, programado y circunstancial, programación de
inspecciones de instalaciones y edificaciones, chequeos de mantenimiento rutinario, inspección
de mantenimiento programado y chequeos de mantenimiento circunstancial
Este paso del modelo de gestión para la implantación de mantenimiento no es más que el
resultado de las políticas de planificación y la programación mediante la técnica de equilibrio.
Así pues, la programación del mantenimiento rutinario está basada en las fichas de instrucciones
técnicas por objeto y no requiere que se realice un equilibrio para la programación de este.
El mantenimiento programado se obtiene mediante la técnica de equilibrio estableciendo
semanas básicas de los objetos, a partir de las cuales se distribuyen las instrucciones técnicas
contenidas en el registro de instrucciones técnicas de mantenimiento programado por objeto.
La programación del mantenimiento circunstancial es la mezcla de la programación de las
dos anteriores, con la salvedad que esta se programa por un ciclo de funcionamiento del objeto,
ya que el mantenimiento circunstancial no tiene fecha de arranque definido y el ciclo de
mantenimiento por estos objetos lo determinará la frecuencia más alta de ejecución de las
instrucciones técnicas. Es decir, si un objeto tiene una instrucción técnica con frecuencia anual y
es la frecuencia más alta de ejecución el ciclo del objeto circunstancial será un año de
funcionamiento más no un año calendario porque estos equipos trabajan de forma intermitente.
En la programación de instalaciones y edificaciones se busca establecer una frecuencia, de
acuerdo con las necesidades de la empresa, mediante chequeos de las partes sujetas a acciones de
mantenimiento tales como paredes, techos, iluminación, ventilación, ambientes espaciales, áreas
verdes, columnas, sistemas de drenaje, etc., en forma trimestral, semestral o anual, para verificar
el estado de las mismas, o de acuerdo a las políticas de planificación de mantenimiento del
sistema productivo.
184
Cuantificación de Personal
Una vez obtenida la programación de los mantenimientos y diferentes chequeos se tiene el
siguiente paso del modelo de gestión de mantenimiento como es la cuantificación de personal,
utilizando para ello los registros de índices de instrucciones técnicas por cada objeto, mediante el
siguiente procedimiento:
Para mantenimiento programado
1) Determinar el número de horas requeridas al año por tipo de actividad (TTA/act), a través
de la multiplicación del número de personas (P) necesarias para realizar la instrucción técnica
(IT) por el número de veces a realizar la instrucción técnica en un año por el tiempo (T) en que se
tardará en realizar dicha instrucción técnica por el número de objetos de la empresa a los que
debe realizársele esta instrucción, estos parámetros deben estar claramente definidos en el
registro de índice de instrucciones técnicas por objeto definido y explicado en el punto 8.
Es así como se puede tener la siguiente ecuación:
)()()()( objetosNTITvecesPact
TTA o
Esta ecuación se debe realizar por cada instrucción técnica de cada tipo de actividad por cada
objeto para así obtener el valor total de las horas requeridas por cada actividad de mantenimiento.
Cabe aclarar que las instrucciones técnicas contenidas en los registros antes mostrados se
encuentran en preferencia en minutos por lo tanto hay que hacer la conversación para determinar
el valor en horas.
Cuando se está realizando este cálculo, se debe tener en cuenta que aquellas acciones de
mantenimiento donde se requiera de ayudantes para ejecutar una determinada acción de tipo
mecánica, eléctrica, de lubricación o de instrumentación, el cálculo de este se hace o se totaliza
en el momento que se está hallando el tiempo total requerido para la actividad genera, porque esta
actividad es realizada por ayudantes y aquí es donde debe ir este valor más no en las otras
actividades siempre y cuando sea ejecutada por un ayudante, y dichos ayudantes sean utilizados
para cualquier tipo de actividad, en caso contrario se tendrán ayudantes por cada tipo de
actividad.
185
2) El valor obtenido en 1 se debe multiplicar por un factor de calificación o rendimiento que
pueda poseer un trabajador y en este caso el factor comúnmente conocido y adaptado a las
condiciones locales está en un 15% sobre su rendimiento normal, este valor se puede determinar
a través de la metodología explicada en Niebel (1996).
3) Dividir el valor obtenido en el punto 2 de cada actividad entre el número total de horas
trabajadas en la empresa en un año laboral.
4) Dividir el valor obtenido en 3 entre el 40% que es el porcentaje normalmente asignado
para ejecutar las funciones de mantenimiento programado resto que se asigna para las otras
actividades de mantenimiento, según investigaciones de los autores en el Proyecto de
Investigación de Sistemas de Mantenimiento en procesos productivos, UNET 2003.
5) Con el valor obtenido en 4 se tiene el número de personas para cada actividad o el total de
personas que pueden ejecutar todas las funciones y que se necesita para conformar la
organización mantenimiento, pero como el valor se encuentra fraccionado este debe adecuar a
números enteros y se sugiere utilizar los siguientes criterios:
Si la fracción resulta ser mayor que 0.7 el número de personas se aproxima al entero
superior.
Si la fracción es menor a 0.3 se desprecia.
Si la fracción se encuentra entre 0.3 y 0.7 se sugiere que se le asigne a un operario del
proceso productivo para realizar ciertas actividades de mantenimiento, mientras pasa el proceso
de implantación de mantenimiento y se retroalimenta el sistema para definir con exactitud si es
requerido o no una persona más de mantenimiento.
Lo anterior descrito significa que si las IT habían sido sobreestimadas, la fracción tiende a
desaparecer y en caso contrario si las IT habían sido subestimadas la fracción aumenta y entonces
se requerirá de la persona incorporada a mantenimiento.
Para poder visualizar la cuantificación de personal para realizar mantenimiento programado,
la Tabla 64 muestra la manera de realizar el cálculo respectivo. Es así como puede observar que
para esa cantidad de horas se necesitan de siete (7) personas, de las cuales dos (2) son mecánicos,
un (1) electricista, un (1) lubricador y tres (3) ayudantes.
186
Tabla 73. Proceso de determinación del número de personas necesarias para el mantenimiento
programado.
Tipo de Actividad Hrs Totales
por Año
Factor de Calificación
(15%)
Hrs. Al Año / (2000) *
40% Número de personas
Mecánica 1250 1437.5 0.7 1.80 2
Eléctrica 520 598 0.3 0.75 1
Lubricación 542 623.3 0.3 0.78 1
Instrumentación 221 254.2 0.1 0.32 0
General 1800 2070 1 2.59 3
Total 4333 4983.0 7
Nota: 2000 horas anuales que corresponden a jornadas diarias de 8 horas, 5 días hábiles en 50 semanas al año.
Para el mantenimiento rutinario
Para la cuantificación del personal necesario a contratar para realizar el mantenimiento
rutinario se siguen los mismos pasos descritos anteriormente.
Con el mantenimiento rutinario la filosofía es que el operario de la máquina lo haga porque
son acciones sencillas de poco tiempo y no se requiere de mano de obra especializada, por tanto
debe determinarse el tiempo promedio dedicada al mantenimiento rutinario o el porcentaje de la
jornada diaria dedicada por el operario para ejecutar el mencionado mantenimiento, por lo tanto
el procedimiento a seguir es el siguiente:
1) Determinar el número de horas requeridas al año por tipo de actividad (TTA/act),
relacionado el número de personas (P) necesarias para realizar la instrucción técnica (IT), el
número de veces a realizar la instrucción técnica en un año, el tiempo (T) requerido por dicha
instrucción y el número de objetos a los que debe realizársele esta instrucción, estos parámetros
deben estar claramente definidos en el registro de índice de instrucciones técnicas por objeto, los
cuales fueron explicados y definidos anteriormente.
De esta manera, se puede tener la siguiente ecuación:
)()()( TITvecesPact
TTA
187
2) Una vez obtenido el tiempo por tipo de actividad se suma para hallar el tiempo total para
mantenimiento rutinario.
3) El valor obtenido en 2 se divide entre el número de días laborales al año.
4) El valor obtenido en 3 se divide entre el número de equipos a los que se realiza el
mantenimiento rutinario a fin de hallar un tiempo promedio diario invertido en mantenimiento
rutinario.
5) El valor obtenido en 4 se divide entre el tiempo de la jornada diaria y se multiplica por el
100% a fin de conocer el porcentaje de jornada diaria invertido en hacer mantenimiento rutinario.
En investigaciones realizadas por los autores en el Proyecto de Investigación Implantación de
Sistemas de mantenimiento en procesos productivos, UNET 2003, se determinó que el porcentaje
de jornada diaria oscila entre el 5 y 10% o se puede también decir que se invierten entre 10 y 25
minutos diarios por máquina – operario.
El cálculo del porcentaje de jornada diaria invertido en hacer mantenimiento rutinario se
muestra en la Tabla 74.
Tabla 74. Cálculo del porcentaje de jornada diaria invertido en hacer Mantenimiento rutinario
Tiempo total anual de mantenimiento
rutinario (Hrs.)
Días laborales en
un año
Hrs. por día dedicadas a
mantenimiento rutinario
Número de equipos en la planta
Hrs. dedicadas a
mantenimiento rutinario por
equipo
% Jornada diaria (JD)
2320 250 9.28 23 0.40 4.35
Se puede decir que en este caso, los operarios dedican 24 minutos por equipo para hacer
mantenimiento rutinario o que estos dedican un 5% de la jornada diaria.
Estructuración de la Organización Mantenimiento
La estructuración de la organización mantenimiento dependerá de la cuantificación de
mantenimiento programado y rutinario (si es el caso), ya que al cuantificar el personal se conoce
a qué tipo de personal se debe contratar, para posteriormente proceder a realizar la respectiva
descripción de cargos y la estructura de la organización de la función mantenimiento, definiendo
188
las líneas de mando entre la organización mantenimiento y la gerencia general o con el
departamento de producción que son los casos más comunes.
Costo del Personal de Mantenimiento
En cuanto a costos del personal de mantenimiento una vez obtenido la cantidad de personal
necesario para realizar mantenimiento se debe proceder a determinar el costo en el que se incurre.
Los costos se pueden determinar con la siguiente fórmula:
CPM = CPMP + CPMR
Donde:
CPM: Costo de Personal Mantenimiento.
CPMP: Costo de personal de mantenimiento programado, teniendo en cuenta que el 100%
de este personal pertenece a la organización mantenimiento.
CPMR: Costo de personal de mantenimiento rutinario, teniendo en cuenta que el porcentaje
de jornada diaria dedicado a mantenimiento rutinario se carga a la organización mantenimiento y
por ende se descarga a operaciones.
El costo por personal de mantenimiento programado viene dado por la relación entre el
número de personas (P), el sueldo mensual (SM), el número de meses al año y el factor de
beneficios (FB):
CPMP = (P).(SM).(12).(FB)
El factor beneficio es el equivalente al número de veces de un sueldo de un operario y viene
determinado por la cantidad de beneficios traducidos en dinero
Efectivo entre el sueldo básico mensual. Se puede apreciar la siguiente ecuación para
determinar este factor:
FB = Total de beneficios percibidos / Sueldo Básico Mensual.
189
Los beneficios percibidos por el personal de mantenimiento de una empresa pueden ser:
Bono vacacional.
Bono de fin de año.
Utilidades.
Prestaciones sociales.
Seguros.
Dotaciones de seguridad.
Capacitación.
Caja de ahorros.
Prima por hogar.
Prima por hijos.
Cesta ticket.
Cualquier otro sea el caso.
Los costos por mantenimiento rutinario pueden variar según el caso, esto debido a que como
se menciono con anterioridad, existe la posibilidad de contratar personal para realizar
mantenimiento rutinario o puede ser que la empresa quiera implantar la filosofía de que el
operario de la máquina sea quien haga este tipo de mantenimiento, partiendo de estos dos
supuestos se puede presentar que para determinar el costo de mantenimiento contratando personal
sea por medio de la siguiente expresión:
El costo por personal de mantenimiento rutinario, en el caso en caso en que este tipo de
mantenimiento, viene dado por la relación entre el número de personas (P), el sueldo mensual
(SM), el número de meses al año y el factor de beneficios (FB):
CPMR = (P).(SM).(12).(FB)
Si las acciones de mantenimiento rutinario sean ejecutadas por el personal de operaciones, el
costo viene dado por la relación entre el número de operaciones dedicados a este tipo de acciones
(Op), el sueldo mensual de los operarios (SM), el número de meses del año, el factor de
beneficios (FB) y el porcentaje de jornada diaria dedicada a su ejecución (JD):
190
CPMR = (Op).(SM).(12).(FB).(JD)
Es así como se componen los costos de personal de mantenimiento. Cabe destacar que en las
investigaciones realizadas por los autores, en el proyecto de Investigación Implantación de
Sistemas de Mantenimiento en procesos productivos, UNET 2003, determinaron que la opción
donde el operario realiza el mantenimiento en cuanto a personal sean mucho menores que la
opción de contrata personal exclusivamente para realizar estas acciones, oscilando el beneficio
resultante entre un 25 y un 35% del costo total de la organización mantenimiento.
Lista de Acciones de Mantenimiento
Las listas de acciones de mantenimiento surgen de la programación de mantenimiento
rutinario, programado y circunstancial, la programación de inspecciones de instalaciones y
edificaciones, chequeos de mantenimiento rutinario, inspección de mantenimiento programado y
chequeos de mantenimiento circunstancial (paso 11 del modelo de gestión), ya que una vez
programado todos los tipos de mantenimiento y chequeos de los mismos se tiene una lista de
acciones por semana, por actividad, por cuadrilla y/o por objetos y cada una de ellas distribuida
por día a la semana.
A continuación se muestra tres de varios modelos de listas de acciones de mantenimiento que
puedan surgir para ejecutar mantenimiento.
Listas de acciones de mantenimiento por semana
Las listas de acciones de mantenimiento por semana es una lista de todas las actividades de
mantenimiento de tipo programado a realizar en una determinada semana en una empresa. Como
se mencionó anteriormente las de tipo rutinario están en la ficha de índice de instrucciones
técnicas por objeto y a estas no es necesario hacerle lista de acciones de mantenimiento, ya que
las acciones de mantenimiento no varían semana a semana.
El registro de lista de acciones de mantenimiento semanal (Tabla 75) debe contener la
siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Lista de acciones de mantenimiento semanal”.
191
3. Semana Nº: Semana del año en que se va a realizar la acciones de mantenimiento a describir.
4. Código del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
5. Nombre del Objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
6. Actividad: Tipo de actividad a realizar.
7. Código de IT: código de la instrucción técnica a realizar definida previamente en el registro de
índice de instrucciones técnicas.
8. Frecuencia: de ejecución de la instrucción técnica.
9. Personal: cantidad de personas requeridas para ejecutar la acción de mantenimiento.
10. Tiempo: a invertir en la ejecución de mantenimiento.
11. Observación: cualquier nota de interés al momento de la ejecución.
12. Departamento de mantenimiento: persona responsable de la lista de acciones de
mantenimiento.
13. Firma: de la persona responsable.
Tabla 75. Registro de lista de acciones de mantenimiento semanal
1. Nombre de la Empresa
2. Lista de Acciones de Mantenimiento Semanal
3. Semana Nº: 4. Código del
Objeto 5. Nombre del
Objeto 6. Actividad 7. Código de
LT 8.
Frecuencia 9.
Personal 10.Tiempo 11. Observación
12 Dpto de Mantenimiento: ____________________ 13. Firma: _______________________
192
Listas de acciones de mantenimiento por semana y por tipo de actividad.
En este registro se clasificará por semana del año las acciones de mantenimiento a realizar y
solamente por un tipo de actividad definida.
Es decir, que existirán listas de acciones de mantenimiento por cada tipo de actividad
existente.
El registro de lista de acciones de mantenimiento semanal por tipo de actividad (Tabla 76)
debe contener la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Lista de acciones de mantenimiento semanal por tipo de
actividad”.
3. Semana Nº: Semana del año en que se va a realizar la acciones de mantenimiento a describir.
4. Actividad: Tipo de actividad a listar.
5. Código del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
6. Nombre del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
7. Código IT: código de la instrucción técnica a realizar definida previamente en el registro de
índice de instrucciones técnicas.
8. Frecuencia: de ejecución de la instrucción técnica.
9. Personal: cantidad de personas requeridas para ejecutar la acción de mantenimiento.
10. Tiempo: a invertir en la ejecución de mantenimiento.
11. Observación: cualquier nota de interés al momento de la ejecución.
12. Departamento de mantenimiento: persona responsable de la lista de acciones de
mantenimiento.
13. Firma: de la persona responsable.
193
Tabla 76. Registro de lista de acciones de mantenimiento semanal por tipo de actividad
1. Nombre de la Empresa
2. Lista de Acciones de Mantenimiento Semanal por tipo de actividad
3. Semana Nº: 4. Código del
Objeto 5. Nombre del
Objeto 6. Actividad 7. Código de
LT 8.
Frecuencia 9.
Personal 10.Tiempo 11. Observación
12 Dpto de Mantenimiento: ____________________ 13. Firma: _______________________
194
Lista de acciones de mantenimiento por semana y por objeto
En este registro se clasificará por semana las acciones de mantenimiento que deben
ejecutarse a cada objeto del sistema productivo. Cabe aclarar que esta lista de acciones de
mantenimiento por objeto no es igual al registro de instrucciones técnicas de mantenimiento por
objeto debido a que no todas las actividades se realizan todas las semanas sino que cambian en
función de la frecuencia de ejecución.
El registro de lista de acciones de mantenimiento semanal y por objeto (Tabla 77) debe
contener la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Lista de acciones de mantenimiento semanal por objeto”.
3. Código del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
4. Nombre del objeto: a realizarle las acciones de mantenimiento.
5. Semana Nº: Semana del año en que se va a realizar la acciones de mantenimiento a describir.
6. Actividad: Tipo de actividad a realizarse en un objeto en una determinada semana.
7. Código IT: código de la instrucción técnica a realizar definida previamente en el registro de
índice de instrucciones técnicas.
8. Frecuencia: de ejecución de la instrucción técnica.
9. Personal: cantidad de personas requeridas para ejecutar la acción de mantenimiento.
10. Tiempo: a invertir en la ejecución de mantenimiento.
11. Observación: cualquier nota de interés al momento de la ejecución.
12. Departamento de mantenimiento: persona responsable de la lista de acciones de
mantenimiento.
13. Firma: de la persona responsable.
195
Tabla 77. Registro de lista de acciones de mantenimiento semanal por objeto
1. Nombre de la Empresa
2. Lista de Acciones de Mantenimiento Semanal por Objeto
3. Código del Objeto: 4. Nombre del Objeto:
5. Semana Nº:
6. Actividad 7. Código de LT 8. Frecuencia 9. Personal 10.Tiempo 11. Observación
12 Dpto de Mantenimiento: ___________________ 13. Firma: _______________________
Ejecución del mantenimiento rutinario y mantenimiento programado.
Al tener las fichas de mantenimiento rutinario y las listas de acciones de mantenimiento
antes descritas el próximo paso es entregar estas a la cuadrilla de personal correspondiente
quienes deben ejecutar dichas actividades y así cumplir este pasó del modelo.
196
Chequeos de mantenimiento rutinario, mantenimiento circunstancial y recorridos de
Inspección.
Chequeo de mantenimiento rutinario
Este chequeo debe ser realizado por el personal de la organización de mantenimiento, de esta
manera se asegura que las instrucciones técnicas asignadas al operario serán cumplidas a
cabalidad con el fin de lograr la optimización de funcionamiento del sistema productivo y de los
objetos a través de la inspección de sus componentes, logrando de esta manera la reducción de
parada, mantener y alargar la vida útil de los objetos.
El registro para el chequeo del mantenimiento rutinario (Tabla 78) contiene la siguiente
información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Chequeo de mantenimiento rutinario”.
3. Número: que se le da a cada chequeo de mantenimiento rutinario efectuado a los objetos a
mantener.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el chequeo de las actividades de mantenimiento
rutinario ejecutadas a los objetos.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el chequeo de las actividades de mantenimiento
rutinario ejecutadas a los objetos.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta el chequeo.
8. Código del objeto: información alfanumérica que permite identificar de forma clara y rápida al
objeto dentro del sistema productivo.
9. Acción: actividad del mantenimiento rutinario a ser chequeada o reportar con presencia de
fallas, teniéndose entre las principales: limpieza, protección, calibración, ajustes y apoyos, estado
de lubricación, funcionamiento mecánico, funcionamiento eléctrico, estado de conexiones y
cables, funcionamiento instrumental, estado de conexiones con otros equipos.
10. Solución: que se aplicó durante el chequeo del mantenimiento, para facilitar la intervención
de los objetos.
11. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
197
12. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
13. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
14. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 78. Registro de Chequeo de Mantenimiento Rutinario
1. Nombre de la Empresa
2. Chequeo de Mantenimiento Rutinario
3. Número: 4. Fecha de Inicio: 5. Fecha Final:
6. Departamento: 7. Responsable:
8. Código del Objeto 9. Acción 10.Solución
11. Elaborado por: ______________ 13. Aprobado por: _______________________
12. Fecha: ___________________ 14. Fecha: _______________________
198
Recorridos de Inspección
Los recorridos de inspección de los equipos son necesarios a fin de registrar cualquier falla
que no haya sido detectada y verificar que las acciones se están ejecutando según lo programado.
El recorrido de inspección debe ser realizado por la organización de Mantenimiento ya sea
trimestral o semestral o de acuerdo a las políticas que se tengan en el sistema productivo, este
recorrido se realiza debido a que muchas veces los objetos de mantenimiento presentan fallas que
no se reportan ya sea por negligencia o por no haber sido detectadas o porque no han sido bien
ejecutadas las acciones de mantenimiento.
El registro del recorrido de inspección (Tabla 79) contiene la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Recorrido de Inspección”.
3. Número: que se le da a cada recorrido de Inspección.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el recorrido de Inspección ejecutado a los objetos.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el recorrido de Inspección realizado a los objetos.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta la inspección.
8. Código del objeto: información alfanumérica que permite identificar de forma clara y rápida al
objeto dentro del sistema productivo.
9. Estado: de la falla localizada los cuales son: crítico, soportable, programar.
10. Prioridad: para realizar la intervención de los objetos, entre las prioridades se tienen: esperar
mantenimiento, programar, urgente.
11. Solución: que se aplicó durante la inspección del mantenimiento, para facilitar la intervención
de los objetos.
12. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
13. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
14. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
15. Fecha en que se realizó tal revisión.
199
Tabla 79. Registro de Recorrido de Inspección
1. Nombre de la Empresa
2. Recorrido de Inspección
3. Número: 4. Fecha de Inicio: 5. Fecha Final:
6. Departamento: 7. Responsable:
8. Código del Objeto 9. Estado 10. Prioridad 11. Solución
12. Elaborado por: ______________ 14. Aprobado por: _______________________
13. Fecha: ___________________ 15. Fecha: _______________________
Chequeos de mantenimiento circunstancial
Los chequeos de mantenimiento circunstancial se deben realizar en los objetos con baja
frecuencia de uso o que funcionan de forma alterna o como auxiliares, cuya programación de
mantenimiento no presenta una fecha de inicio prevista, debido a que su arranque va a depender
de las exigencias que tenga dentro de la organización de mantenimiento, ya que para su puesta en
marcha se hace necesario ciertas pruebas y chequeos previos. Este es un procedimiento de
importancia para la organización de mantenimiento debido a que al momento de colocar en
funcionamiento estos objetos se debe optimizar los tiempos de parada así como disminución de
averías a corto plazo.
200
El registro para los chequeos de mantenimiento circunstancial (Tabla 80) contiene la
siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Chequeo de mantenimiento circunstancial”.
3. Número: que se le da a cada chequeo de mantenimiento circunstancial efectuado a los objetos a
mantener.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia el chequeo de las actividades de mantenimiento
circunstancial ejecutadas a los objetos.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina el chequeo de las actividades de mantenimiento
circunstancial ejecutadas a los objeto.
6. Código del objeto: combinación alfanumérica que permite identificar de forma clara y rápida al
objeto dentro del sistema productivo.
7. Tipo: de acción a ejecutar en cuanto a mantenimiento circunstancial.
8. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de mantenimiento.
9. Responsable: persona que ejecuta el chequeo.
10. Componente: desagregación del objeto a los cuales se les realiza el chequeo.
11. Estado: del componente chequeado, teniéndose dos valores de estados: falla y no falla.
12. Acción: actividad del mantenimiento circunstancial a ser, realizar o reportar con presencia de
fallas.
13. Solución: que se aplicó durante el chequeo del mantenimiento, para facilitar la intervención
de los objetos.
14. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
15. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
16. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
17. Fecha en que se realizó tal revisión.
INSPECCIÓN DE INSTALACIONES Y EDIFICACIONES
En este tipo de inspección se determina el estado general de las instalaciones y edificaciones
del galpón donde se encuentra ubicado e sistema productivo y se detectarán puntos críticos que
pueden ser subsanados con prontitud y eficiencia.
201
Tabla 80. Registro de Chequeos de Mantenimiento Circunstancial
1. Nombre de la Empresa
2. Chequeo de Mantenimiento Circunstancial
3. Número: 4. Fecha de Inicio: 5. Fecha Final:
6. Código del Objeto: 7. Tipo:
8. Departamento: 9. Responsable:
10. Componente 11. Estado 12. Acción 13. Solución
14. Elaborado por: ______________ 16. Aprobado por: _______________________
15. Fecha: ___________________ 17. Fecha: _______________________
Las instalaciones y edificaciones también están sujetas al chequeo de mantenimiento ya que
son parte importante, es por ello que la organización mantenimiento debe tener acciones de
mantenimiento para velar por el funcionamiento óptimo de estas a fin de poder eliminar toda falla
posible a ocurrir, la revisión se debe realizar con frecuencia trimestral, semestral o de acuerdo a
las políticas del sistema productivo.
El registro para las inspecciones de las instalaciones y edificaciones (Tabla 81) contiene la
siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para este caso “Inspección de instalaciones y edificaciones”.
3. Número: que se le da a cada Inspección de instalaciones y edificaciones efectuadas.
202
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se inicia la inspección de las instalaciones y edificaciones.
5. Fecha final: fecha en la cual se termina a inspección de las instalaciones y edificaciones.
6. Código del objeto: combinación alfanumérica que permite identificar de forma clara y rápida al
objeto dentro del sistema productivo.
7. Tipo: de sistema a inspeccionar, instalación o edificación.
8. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de mantenimiento.
9. Responsable: persona que ejecuta la inspección.
10. Componente: desagregación del objeto a los cuales se les realiza la inspección.
11. Estado: del componente chequeado, teniéndose dos valores de estados: malo o bueno.
12. Observación: vistas en la edificación o instalación.
13. Elaborado por: persona(s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
14. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
15. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
16. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 81. Registro de Inspecciones de Instalaciones y Edificaciones
1. Nombre de la Empresa
2. Inspección de Instalaciones y Edificaciones
3. Número: 4. Fecha de Inicio: 5. Fecha Final:
6. Código del Objeto: 7. Tipo:
8. Departamento: 9. Responsable:
10. Componente 11. Estado 12. Observaciones
13. Elaborado por: ______________ 15. Aprobado por: _______________________
14. Fecha: ___________________ 16. Fecha: _______________________
203
INSPECCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL
A través del uso de los formatos presentados anteriormente se lleva a cabo la ejecución,
inspección, seguimiento, registro y control de todas las actividades de mantenimiento y con la
información allí recabada se hace seguimiento a cada objeto a fin de controlar las diversas
situaciones de fallas que se puedan presentar en ellos.
Así por ejemplo se tiene que la medida en que se ejecuten las actividades tanto de
mantenimiento rutinario como de mantenimiento programado, se va registrando el informe de
ejecución, el cual sirve de mecanismo de seguimiento y control. Por otra parte al realizar los
diferentes chequeos y recorridos, se registra la información para hacer seguimiento al estado de
los objetos y controlando la planificación de mantenimiento.
DETECCIÓN, REPORTE Y REGISTRO DE AVERÍAS
A pesar de que se tengan aplicaciones el mantenimiento rutinario y programado se pueden
presentar hechos fortuitos donde cualquier objeto del sistema productivo puede presentar averías
por lo tanto se debe llevar un registro semanal de fallas a fin de reportarlas y poder tomar las
acciones para subsanarlas, este procedimiento se debe realizar semanalmente y sirve para
controlar y priorizar las acciones de mantenimiento.
La ficha para el registro semanal de fallas (Tabla 82) contiene la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Registro Semana de Fallas”.
3. Número: que se le da a cada registro semanal de fallas.
4. Fecha de inicio: fecha en la cual se indica el registro semanal de fallas.
5. Fecha final: fecha en el cual se termina el registro semanal de fallas.
6. Responsable: persona que ejecuta la inspección.
7. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de
mantenimiento.
8. Código del equipo: combinación alfanumérica que permite identificar de forma clara y
rápida al objeto dentro del sistema productivo.
9. Fecha: en la cual ocurrió la falla del objeto que se reporta.
204
10. Causa: se hace una descripción de las posibles causas que produjeron la falla del objeto.
11. Tipo: actividad relacionada a la falla, teniéndose que se pueden presentar fallas mecánicas,
eléctricas, lubricación, instrumentación y generales.
12. Tiempo: probable para reparar la falla.
13. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
14. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
15. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
16. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 82. Registro de Semanal de Fallas
1. Nombre de la Empresa
2. Registro Semanal de Fallas
3. Semana Nº: 4. Fecha de Inicio: 5. Fecha Final:
6. Responsable 7. Departamento 8. Código 9. Fecha 10. Causa 11. Tipo 12.Tiempo
13 Elaborado por: _______________________ 15. Aprobado por: _______________________
14. Fecha: _______________________ 16. Fecha: _______________________
205
ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO POR AVERÍAS
Cuando se presenta una avería, se debe proceder a realizar la reparación necesaria para
colocar el equipo nuevamente en funcionamiento, para ello se debe emitir una orden de trabajo
para mantenimiento por averías, representando la emisión de órdenes de trabajo la base más
importante para el historial de fallas de los objetos de mantenimiento pues se registra información
acerca del tipo y causa de la falla, materiales, repuestos y horas hombre a utilizar para la
realización de la acción de mantenimiento, esta información se puede utilizar para hacer
seguimiento al objeto.
El registro para emitir una orden de trabajo (Tabla 83) contiene la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Orden de trabajo”.
3. Número: que se le da a cada orden de trabajo.
4. Fecha: en la cual se emitió la orden de trabajo.
5. Código del objeto: combinación alfanumérica que permite identificar de forma clara y rápida
al objeto dentro del sistema productivo al cual se le va a realizar la orden de trabajo.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta la orden de trabajo.
8. Acción: a realizar para subsanar la falla de acuerdo al tipo de actividad.
9. Mano de obra: información con respecto a este renglón.
9.1. Código: del personal a utilizar.
9.2. Cantidad: número de personas a utilizar para la realización de la acción de
mantenimiento.
9.3. Tiempo: horas hombre estimadas a utilizar para ejecutar el mantenimiento.
9.4. Costos: en los que se incurriría por la utilización de ese personal.
10. Materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas: empleadas para la realización de
la reparación: estos son los recursos necesarios para ejecutar la orden de trabajo.
10.1 Código: del material, repuesto, herramienta, instrumentos y equipo a utilizar para la
realización de la acción de mantenimiento.
10.2 Cantidad: estimada a usar para la ejecución de la reparación.
206
10.3 Costos: en los que se incurriría por la utilización de los materiales, repuestos, equipos,
herramienta e instrumentos.
11. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la plantilla.
12. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
13. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
14. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 83. Registro de Orden de Trabajo
1. Nombre de la Empresa
2. Orden de Trabajo
3. Número: 4. Fecha: 5. Código del Objeto:
6. Departamento: 7. Responsable:
8. Acción:
9. Mano de obra 10. Material, respuesto, equipos,
Instrumento y herramientas
9.1 Código 9.2 Cantidad 9.3 Tiempo 9.4 Costos 10.1 Código 10.2 Cantidad 10.3 Costos
11 Elaborado por: _______________________ 13. Aprobado por: _______________________
12. Fecha: _______________________ 14. Fecha: _______________________
207
SALIDA DE RECURSOS MATERIALES (MATERIALES, REPUESTOS, EQUIPOS,
INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS)
Como se pudo observar, en la emisión de órdenes de trabajo se requiere recursos materiales y
mano de obra, a partir de lo cual se hace la solicitud de materiales y/o repuestos necesarios para
la corrección de la falla, estos materiales son solicitados al almacén de materiales, repuestos,
equipos, instrumentos y herramientas de mantenimiento o del sistema productivo. Este
procedimiento sirve para llevar el registro y control de los renglones en existencia dentro del
almacén del sistema productivo y que se consumen en la medida del cumplimiento de cada orden
de trabajo.
La ficha para la emisión de órdenes de salida de materiales, y/o repuestos (Tabla 84)
requiere de la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Orden de salida de materiales y/o repuestos”.
3. Número: que se le da a cada orden de salida de materiales y/o repuestos.
4. Orden: número de la orden a través de la cual se hace la solicitud de los materiales y/o
repuestos.
5. Fecha: en la cual se emite la orden de salida de materiales y/o repuestos.
6. Uso: que se le va a dar durante la ejecución de la orden de trabajo de mantenimiento.
7. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de
mantenimiento.
8. Responsable: persona que ejecuta la salida de los materiales y/o repuestos.
9. Código del recurso: combinación alfanumérica que describe los recursos con lo que se va
a realizar mantenimiento el cual debe ir en concordancia con los códigos contables de la
empresa.
10. Cantidad: del recurso solicitado.
11. Costos: del recurso.
12. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para
el llenado de la planilla.
13. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
208
14. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
15. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 84. Registro de Orden de Salida de materiales y/o repuestos
1. Nombre de la Empresa
2. Orden de Salida de Materiales y/o Repuestos
3. Número: 4. Orden: 5. Fecha:
6. Uso:
7. Departamento: 8. Responsable:
9. Código del Recurso 10. Cantidad 11. Costo
13. Elaborado por: ______________ 15. Aprobado por: _______________________
14. Fecha: ___________________ 16. Fecha: _______________________
REQUISICIÓN DE RECURSOS
Este procedimiento se utiliza para obtener fuera del sistema productivo, los materiales y/o
repuestos necesarios para ejecutar una orden del trabajo o una acción de mantenimiento, debido a
que en algunas ocasiones estos pueden no estar disponibles en el almacén de mantenimiento o del
209
sistema productivo, lo que trae consigo una demora en la ejecución de las órdenes, lo cual puede
ser perjudicial para el proceso productivo, por lo tanto se debe generar un registro dirigido a la
administración del sistema productivo (Tabla 85) para cumplir a cabalidad con la acción
recomendada, con la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Requisición de recursos”.
3. Número: que se le da a cada requisición de recursos.
4. Orden: número de la orden a través de la cual se hace la solicitud de los materiales,
repuestos, equipos, instrumentos y herramientas.
5. Fecha: en la cual se emite la orden para la compra de materiales, repuestos, equipos,
instrumentos y herramientas.
6. Uso: que se le va a dar durante la ejecución de la acción de mantenimiento.
7. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de
mantenimiento.
8. Responsable: de la solicitud de los requisición de compra de los materiales, repuestos,
equipos, instrumentos y herramientas.
9. Código del recurso: combinación alfanumérica que describe los materiales, repuestos,
equipos, instrumentos y herramientas previamente definido y que debe estar en
concordancia con los códigos contables de la empresa.
10. Nombre: de cada recurso solicitado.
11. Cantidad: del recurso solicitado.
12. Costos: de cada recurso.
13. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para
el llenado de la planilla.
14. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
15. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la
planilla que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
16. Fecha en que se realizó tal revisión.
210
Tabla 85. Registro para la Requisición de Recursos
1. Nombre de la Empresa
2. Requisición de Recursos
3. Número: 4. Orden: 5. Fecha:
6. Uso:
7. Departamento: 8. Responsable:
9. Código del Recurso 10. Nombre 11. Cantidad 12. Costo
13. Elaborado por: ______________ 15. Aprobado por: _______________________
14. Fecha: ___________________ 16. Fecha: _______________________
REQUISICIÓN DE TRABAJO
Este procedimiento se utiliza para contratar fuera del sistema productivo o empresa, una
orden de trabajo que no pueda ser ejecutada por diferentes razones, ya sea por la complejidad de
la acción o porque no se cuenta con los recursos de personal, materiales, repuestos, equipos,
instrumentos y herramientas necesarias.
El registro para la solicitud de trabajo (Tabla 86) contendrá la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Requisición de Trabajo”.
3. Número: que se le da a cada requisición de trabajo.
4. Orden: número de la orden a través de la cual se hace la requisición de trabajo.
211
5. Fecha: en la cual se emite la orden de requisición de trabajo.
6. Código del objeto: al cual se le va a realizar la orden de trabajo por medio de una
requisición.
7. Departamento: área de ubicación del objeto sujeto a acciones de mantenimiento.
8. Responsable: de la solicitud de los requisición de trabajo.
9. Descripción del trabajo a realizarse: registrar la necesidad de mantenimiento por terceros.
10. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para
el llenado de la planilla.
11. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
12. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
13. Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 86. Registro para la Requisición de Trabajo
1. Nombre de la Empresa
2. Solicitud de Trabajo
3. Número: 4. Orden: 5. Fecha:
6. Código del Objeto:
7. Departamento: 8. Responsable:
9. Descripción del Trabajo a Realizarse
10. Elaborado por: ______________ 12. Aprobado por: _______________________
11. Fecha: ___________________ 13. Fecha: _______________________
212
HOJA DE VIDA
Cada sistema u objeto a mantener debe poseer una hoja de vida ya que es allí donde se
registra todo lo acontecido al objeto, recopila información acerca de los tipos de mantenimiento
aplicados, los tipos de actividades a las que ha sido sujeto, los tipos de parada en las que de ha
visto involucrado, la mano de obra y recursos utilizados en él.
La ficha de hoja de vida que recoge toda la información de un objeto a mantener (Tabla 87)
debe contener la siguiente información:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Hoja de vida”.
3. Número: que se le da a cada hoja de vida de objeto a mantener.
4. Código del objeto: definido anteriormente.
5. Fecha: en la cual se empezó a llenar la ficha de hoja de vida.
6. Fecha: en la se ejecuta una determinada acción de mantenimiento al objeto.
7. Tipo de mantenimiento: realizado al objeto (programado, avería)
8. Tipo de actividad: realizada al objeto (eléctrica, mecánica, instrumentista, lubricación,
general, otros)
9. Tipo de parada: que tuvo el objeto (programada, no programada).
10. Mano de obra: información con respecto a este renglón.
10.1) Código: del personal utilizado.
10.2) Cantidad: número de personas utilizadas para la realización de la acción de
mantenimiento.
10.3) Tiempo: horas hombre utilizadas para ejecutar el mantenimiento.
10.4) Costos: en los que se incurrió por la utilización de ese personal.
11. Recursos: empleados para la realización de la reparación.
11.1) Código: del recurso utilizado para la realización de la acción de mantenimiento.
11.2) Cantidad: empleada para la ejecución de la reparación.
11.3) Costos: en los que se incurrió por la utilización de los materiales, repuestos, equipos,
herramientas e instrumentos.
12) Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
213
13) Fecha: de la realización de la ficha técnica.
1) Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
2) Fecha en que se realizó tal revisión.
Tabla 87. Registro de Hoja de Vida de un Objeto
1. Nombre de la Empresa
2. Hoja de Vida
3. Número: 4. Código del Objeto: 5. Fecha:
6.Fecha 7. Tipo de
Mantenimiento
8. Tipo de
Actividad
9. Tipo de
Parada
10. Mano de obra 11. Material, respuesto, equipos,
Instrumento y herramientas
10.1 Código
10.2 Cantidad
10.3 Tiempo
10.4 Costos
11.1 Código
11.2 Cantidad
11.3 Costos
12 Elaborado por: _______________________ 14. Aprobado por: _______________________
13. Fecha: _______________________ 15. Fecha: _______________________
214
La información contenida en esta hoja de vida tiene dos importantes propósitos analizar la
data y generar los indicadores de gestión.
ANÁLISIS DE LA DATA
Al analizar la data registrada de forma estadística (determinación de media aritmética,
desviación estándar, histogramas de frecuencia, diagramas de pareto, gráficos de barras) se puede
tomar decisiones en cuanto al origen de las fallas que presentan los objetos, sobre todo aquellas
que se presentan con cierta frecuencia y también determinar las acciones de mantenimiento que
se requieren para solucionar definidamente el problema, pudiéndose emitir órdenes de trabajo
para mantenimiento correctivo.
ÓRDENES DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Esta orden permitirá una vez realizada el análisis de los datos realizar acciones dirigidas a
tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento de manera integral a mediano plazo, donde se
realizan actividades tales como remodelaciones, ampliaciones, reparaciones generales,
modificación de partes máquinas, cambios de especificaciones, modificación de alternativas de
proceso, y otras.
Se puede emplear un registro para la emisión de órdenes de mantenimiento correctivo
(Tabla 88) que contenga los siguientes datos:
1. Nombre y logotipo de la empresa.
2. Título de la planilla, para ese caso “Orden de trabajo para mantenimiento correctivo”.
3. Número: que se le da a cada orden de trabajo para mantenimiento.
4. Fecha: en la cual se emitió la orden de trabajo para mantenimiento.
5. Código del objeto: al cual se le va a ejecutar la acción de mantenimiento correctivo.
6. Departamento: área donde se encuentra ubicado el objeto sujeto a acciones de
mantenimiento.
7. Responsable: persona que ejecuta la orden de trabajo para mantenimiento correctivo.
8. Acción correctiva: a realizar para subsanar a mediano plazo la falla de acuerdo al tipo de
actividad.
9. Causa: que originó la acción correctiva del objeto.
215
10. Mano de obra: información con respecto a este renglón.
10.1 Código: del personal a utilizar.
10.2 Cantidad: número de personas a utilizar para la realización de la acción de mantenimiento
correctivo.
10.3. Tiempo: horas hombre a utilizar para ejecutar el mantenimiento.
10.4. Costos: en los que se incurrió por la utilización de ese personal.
11. Recursos: necesarios para la ejecución de la orden de trabajo.
11.1. Código: del material, repuesto, herramienta, instrumentos y equipo a utilizar para la
realización de la acción de mantenimiento.
11.2. Cantidad: estimada a usar para la ejecución de la reparación.
11.3. Costos: en los que se incurrió por la utilización de los materiales, repuestos, equipos,
herramientas e instrumentos.
12. Elaborado por: persona (s) encargada de la recaudación de la información necesaria para el
llenado de la planilla.
13. Fecha: de la realización de la ficha técnica.
14. Aprobado por: persona encargada de la revisión de la información contenida en la planilla
que tiene la potestad de aprobarla o rechazarla.
15. Fecha en que se realizó tal revisión
Tabla 88. Registro de Orden de Trabajo para Mantenimiento Correctivo
1. Nombre de la Empresa
2. Orden de Trabajo para Mantenimiento Correctivo
3. Número: 4. Fecha: 5. Código del Objeto:
6. Departamento: 7. Responsable:
8. Acción Correctiva:
9. Causa:
10. Mano de obra 11. Material, respuesto, equipos,
Instrumento y herramientas (MREHI)
10.1 Código 10.2 Cantidad 10.3 Tiempo 10.4 Costos 11.1 Código 11.2 Cantidad 11.3 Costos
12 Elaborado por: _______________________ 14. Aprobado por: _______________________
13. Fecha: _______________________ 15. Fecha: _______________________
216
Al igual que la orden de trabajo para mantenimiento por avería, a raíz de esta se pueden
generar tres órdenes adicionales que son: la orden para la salida de materiales y/o repuestos, si los
recursos se encuentran en el almacén de mantenimiento o del sistema productivo; la orden para la
emisión de la requisición de recursos, si no se dispone en el sistema productivo de los recursos a
utilizar y/o la orden para la requisición de trabajo, en el caso del uso de entes foráneos, todas
estas órdenes fueron descritas anteriormente.
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores sirven como factor de control del sistema productivo para verificar la fluidez
del proceso, así como también constituyen una valiosa información que puede ser usada en el
Departamento de Mantenimiento para la toma de decisiones.
Con la información que generan los indicadores se puede decir que estos son un punto de
arranque para el análisis de factores que envuelven la organización de mantenimiento con los que
se puede realizar diagramas de pareto donde se puedan resaltar las principales causas de falla de
los equipos, mano de obra y/o recursos, así como su frecuencia de ocurrencia con vistas a
establecer el plan de inspecciones y reparaciones correspondientes para el buen desempeño de la
organización.
Tavares (2002) define en su libro: Administración Moderna de Mantenimiento, los siguientes
índices para mantenimiento:
a. Tiempo medio entre fallas.
b. Tiempo medio para reparación.l
c. Disponibilidad de equipos.
d. Costos de mantenimiento por facturación de la empresa.
e. Costo de mantenimiento por valor de reposición.
f. No conformidad de mantenimientos.
g. Sobrecarga de servicios de mantenimiento.
h. Alivio de servicios de mantenimiento.
i. Personal de control.
j. Personal de supervisión.
k. Tasa de frecuencia de accidentes.
l. Tasa de gravedad de accidentes.
217
m. Costos de mantenimiento con relación a la producción.
n. Costos de mano de obra propia con relación de costo total de mantenimiento.
o. Costos de mano de obra contratada con relación al costo total de mantenimiento.
p. Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) con
relación al costo total de mantenimiento.
q. Costos de capacitación.
r. Costos de paradas programadas.
s. Costos de paradas no programadas.
t. Horas invertidas en mantenimiento con relación a las disponibles en todo el sistema
productivo.
A continuación, se presentan los índices de gestión para evaluar la función mantenimiento
más significativo.
Por tipo de mantenimiento
Tiempo medio entre mantenimientos rutinarios.
Tiempo medio para intervenciones rutinarias.
Costos del mantenimiento rutinario con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento rutinario con respecto al costo total de
mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento rutinario con respecto al costo total de
mantenimiento rutinario.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento rutinario con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento rutinario con respecto al costo total de mantenimiento rutinario.
Horas hombre invertidas en mantenimiento rutinario con respecto a las horas disponibles
en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación del mantenimiento rutinario.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento rutinario con respecto a las horas
programadas.
Tiempo medio entre mantenimientos programados.
218
Tiempo medio para intervenciones programadas.
Costos del mantenimiento programado con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento programado con respecto al costo total de
mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento programado con respecto al costo total de
mantenimiento programado.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento programado con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento programado con respecto al costo total de mantenimiento programado.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento programado con respecto a las horas
programadas.
Cumplimiento de la programación del mantenimiento programado.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento programado con respecto a las horas
programadas.
Tiempo medio entre mantenimientos por avería.
Tiempo medio para intervenciones por avería.
Costos del mantenimiento por avería con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento por avería con respecto al costo total de
mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento por avería con respecto al costo total de
mantenimiento por avería.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento por avería con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento por avería programado con respecto al costo total de mantenimiento por avería.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento por avería con respecto a las horas
disponibles en la organización de mantenimiento.
Tiempo medio entre mantenimientos circunstancial.
Tiempo medio para intervenciones circunstancial.
Costos del mantenimiento circunstancial con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento circunstancial con respecto al costo total de
219
mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento circunstancial con respecto al costo total de
mantenimiento circunstancial.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento circunstancial con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento circunstancial programado con respecto al costo total de mantenimiento
circunstancial.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento circunstancial con respecto a las
horas disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación del mantenimiento circunstancial.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento circunstancial con respecto a las
horas programadas.
Tiempo medio entre mantenimientos correctivos.
Tiempo medio para intervenciones correctivas.
Costos del mantenimiento correctivo con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento correctivo con respecto al costo total de
mantenimiento.
Costos de mano de obra del mantenimiento correctivo con respecto al costo total de
mantenimiento correctivo.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento correctivo con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) del
mantenimiento correctivo con respecto al costo total de mantenimiento correctivo.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento correctivo con respecto a las horas
disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación del mantenimiento correctivo.
Horas hombre invertidas en realizar el mantenimiento correctivo con respecto a las horas
programadas.
Por tipo de actividad
Tiempo medio entre actividades de índole eléctrica.
Tiempo medio para intervenciones eléctricas.
220
Costos de las actividades eléctricas con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra de las actividades eléctricas con respecto al costo total del
mantenimiento de las actividades eléctricas.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades eléctricas con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades eléctricas con respecto al costo total de las actividades eléctricas.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades eléctricas con respecto a las horas
disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación de las actividades eléctricas.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades eléctricas con respecto a las horas
programadas.
Tiempo medio entre actividades de índole mecánicas.
Tiempo medio para intervenciones mecánicas.
Costos de las actividades mecánicas con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra de las actividades mecánicas con respecto al costo total del
mantenimiento de las actividades mecánicas.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades mecánicas con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades mecánicas con respecto al costo total de las actividades mecánicas.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades mecánicas con respecto a las horas
disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación de las actividades mecánicas.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades mecánicas con respecto a las horas
programadas.
Tiempo medio entre actividades de índole de lubricación.
Tiempo medio para intervenciones de actividades de lubricación.
Costos de las actividades de lubricación con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra de las actividades de lubricación con respecto al costo total del
mantenimiento de las actividades de lubricación.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
221
actividades de lubricación con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades de lubricación con respecto al costo total de las actividades de lubricación.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades de lubricación con respecto a las horas
disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación de las actividades de lubricación.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades de lubricación con respecto a las horas
programadas.
Tiempo medio entre actividades de índole de instrumentación.
Tiempo medio para intervenciones de actividades de instrumentación.
Costos de las actividades de instrumentación con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra de las actividades de instrumentación con respecto al costo total
del mantenimiento de las actividades de instrumentación.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades de instrumentación con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades de instrumentación con respecto al costo total de las actividades de instrumentación.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades de instrumentación con respecto a las
horas disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación de las actividades de instrumentación.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades de instrumentación con respecto a las
horas programadas.
Tiempo medio entre actividades generales.
Tiempo medio para intervenciones de actividades de generales.
Costos de las actividades de instrumentación con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de mano de obra de las actividades generales con respecto al costo total del
mantenimiento de las actividades generales.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades generales con respecto al costo total de mantenimiento.
Costos de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas) de las
actividades generales con respecto al costo total de las actividades generales.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades generales con respecto a las horas
222
disponibles en la organización de mantenimiento.
Cumplimiento de la programación de las actividades generales.
Horas hombre invertidas en realizar las actividades generales con respecto a las horas
programadas.
Como se puede observar son 10 clases de indicadores aplicados a tipos de mantenimiento y
tipos de actividad; con ellos ahora se pueden hacer combinaciones tal como se observa a
continuación:
Por tipo de mantenimiento y tipo de actividad
Entre las combinaciones de estos se pueden conseguir:
Mantenimiento rutinario y actividad eléctrica.
Mantenimiento rutinario y actividad mecánica.
Mantenimiento rutinario y actividad de lubricación.
Mantenimiento rutinario y actividad de instrumentación.
Mantenimiento rutinario y actividad general.
Mantenimiento programado y actividad eléctrica.
Mantenimiento programado y actividad mecánica.
Mantenimiento programado y actividad de lubricación.
Mantenimiento programado y actividad de instrumentación.
Mantenimiento programado y actividad general.
Mantenimiento por avería y actividad eléctrica.
Mantenimiento por avería y actividad mecánica.
Mantenimiento por avería y actividad de lubricación.
Mantenimiento por avería y actividad de instrumentación.
Mantenimiento por avería y actividad general.
Mantenimiento circunstancial y actividad eléctrica.
Mantenimiento circunstancial y actividad mecánica.
Mantenimiento circunstancial y actividad de lubricación.
Mantenimiento circunstancial y actividad de instrumentación.
Mantenimiento circunstancial y actividad general.
Mantenimiento correctivo y actividad eléctrica.
223
Mantenimiento correctivo y actividad mecánica.
Mantenimiento correctivo y actividad de lubricación.
Mantenimiento correctivo y actividad de instrumentación.
Mantenimiento correctivo y actividad general.
Por tipo de actividad y tipo de parada.
Parada Programada y actividad eléctrica.
Parada Programada y actividad mecánica.
Parada Programada y actividad de lubricación.
Parada Programada y actividad de instrumentación.
Parada Programada y actividad general.
Parada No Programada y actividad eléctrica.
Parada No Programada y actividad mecánica.
Parada No Programada y actividad de lubricación.
Parada No Programada y actividad de instrumentación.
Parada No Programada y actividad general.
Hay que destacar que en este aparte del manual, se identificaron grupos de indicadores y
cada sistema productivo debe clasificar y ordenar la información para fijar los objetivos en base a
dichos indicadores dándoles un ordenamiento de acuerdo a su importancia dentro del proceso de
gestión de mantenimiento.
COSTOS DE RECURSOS
Los costos por recursos utilizados se determinan de la hoja de vida ya que es allí donde se
registran todas las acciones realizadas a cada objeto y entre estas se encuentran los recursos
usados en cada acción. Por concepto de recursos se pueden determinar mensualmente sumando
los costos de los recursos de todas las hojas de vida de todos los objetos.
INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO.
El análisis de data y los indicadores de gestión dan origen a la ingeniería de mantenimiento
donde se utilizan los parámetros básicos de mantenimiento los cuales proporcionan los tiempos
entres fallas que sirven para determinar la confiabilidad y el tiempo fuera de servicio que se
224
emplea para poder establecer la mantenibilidad de un objeto, haciendo un análisis sistémico que
estos dos tiempos proporcionan la disponibilidad o efectividad del sistema.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es la probabilidad de que un equipo opere sin presentar fallas o averías en
un tiempo determinado bajo condiciones de operación establecida, el parámetro que define la
confiabilidad es el tiempo entre fallas, este es el tiempo estimado que debe transcurrir para que se
presente una falla.
Cálculo y predicción de la confiabilidad
Se debe poseer una serie de datos donde se indique la fecha de la falla, como los datos
obtenidos en la hoja de vida a fin de hacer una lista de estas fallas y proceder el cálculo de la
confiabilidad.
Determinar el tiempo transcurrido entre una falla y otra (TEF), usando para ello las fechas
que se deben registrar en la hoja de vida; cabe aclarar que se debe clasificar primero los datos de
la hoja de vida porque la ingeniería de fallas estudia a las averías y no a los mantenimientos
programados.
Los autores recomiendan que antes de proceder al cálculo de confiabilidad es necesaria una
adecuada sistematización de la función mantenimiento, pues es la forma más idónea de obtener la
información más confiable con respecto a las fallas de los sistemas y luego de la sistematización,
se podrá aplicar la metodología que esté al alcance, ya sea modelos convencionales o la
aplicación de opciones o módulos de software para el cálculo automatizado del parámetro tiempo
entre fallas base de la confiabilidad, no siendo este, objetivo del presente manual.
MANTENIBILIDAD
La mantenibilidad es la probabilidad de que un objeto o sistema sea reparado durante un
período de tiempo establecido bajo condiciones procedimentales establecidas para ello, siendo su
parámetro básico el tiempo promedio fuera de servicio.
225
Cálculo y Predicción de la Mantenibilidad
Al igual que para la confiabilidad se debe poseer una serie de datos donde se indique el
tiempo de fuera de servicio que duró el objeto a raíz de la falla y así proceder el cálculo de la
mantenibilidad.
Determinar el tiempo transcurrido entre la aparición de una falla y la entrega del sistema al
equipo de operaciones luego de la reparación (TFS), usando para ello las fechas que se deben
registrar en la hoja de vida; cabe aclarar que se debe clasificar primero los datos de la hoja de
vida porque la ingeniería de fallas estudia a las averías y no a los mantenimientos programados.
Es recomendable, que antes de proceder al cálculo de mantenibilidad, se requiera de una
adecuada sistematización de la función mantenimiento, pues es la forma más idónea de obtener la
información más confiable con respecto a las fallas de los sistemas y luego de la sistematización,
se podrá aplicar la metodología que esté al alcance, ya sea modelos convencionales o la
aplicación de opciones o módulos de software para el cálculo automatizado del parámetro tiempo
fuera de servicio base de la mantenibilidad, no siendo este, objetivo del presente manual.
DISPONIBILIDAD
Es el tiempo que un objeto o sistema permanece funcionando dentro del sistema productivo
bajo ciertas condiciones determinadas. Este parámetro es tal vez el más importante dentro de un
sistema productivo, ya que de él depende la planificación del resto de actividades de la
organización.
La disponibilidad (D) es el resultado de la relación entre el parámetro básico de confiabilidad
el tiempo medio entre fallas (TPEF) y el parámetro básico de la mantenibilidad el tiempo medio
fuera de servicio (TPFS) y la expresión que permite calcularla es:
TPPRTPEF
TPEFD
Los parámetros de mantenimiento contribuyen a la retroalimentación del sistema luego de
implantado el modelo por un período recomendado de al menos un año, algunos de los pasos que
se retroalimenta son:
226
En los diagnósticos: porque el valor del porcentaje global de la función mantenimiento
cambia a raíz de la implantación del modelo.
En los inventarios: ya que se pueden anexar o desincorporar objetos y/o recursos de
mantenimiento.
En la ficha técnica de los objetos: porque al realizarse las órdenes de mantenimiento
correctivo se pueden cambiar los subsistemas de los objetos.
En el índice de instrucciones técnicas: porque puede que en el proceso de implantación
los tiempos, frecuencias y/o personal de una instrucción técnica cambie.
En las políticas de planificación: porque se pueden cambiar ciertos lineamientos
establecidos al inicio del proceso.
El Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento, como se ha venido desarrollando, genera
un enfoque sistémico al tratamiento de la información relacionada con la gestión de la función
mantenimiento y toma en cuenta dos grandes objetivos de mantenimiento proactivo, los cuales
son:
1. Optimizar las paradas programadas.
2. Minimizar las paradas no programadas.
Los objetivos mencionados anteriormente se traducen en la óptima planificación y
programación de mantenimiento los cuales trabajan en coordinación con los diversos entes de la
organización del sistema productivo y por otra parte atender al proceso de fallas desde el punto
de vista de registro, procesamiento, aplicación de la ingeniería de mantenimiento, métodos y
técnicas adecuadas a las fallas.
Cuando se hace referencia a la atención del proceso de fallas, se debe hacer referencia al
tiempo ente fallas que es el parámetro básico sobre el cual debe actuar la organización
mantenimiento y cuya desagregación se muestra en la figura 79, implica que una vez implantado
una gestión de mantenimiento en un sistema productivo, esta debe hacer énfasis en la búsqueda
del logro de los objetivos ya descritos, mediante la reducción de cada una de las partes que
componen dicho tiempo.
227
Por otra parte si se toma en cuenta que el parámetro disponibilidad de los sistemas, relaciona
a los tiempos entre fallas y fuera de servicio de acuerdo a:
TFSTPEF
TPEFDs
Donde:
Ds: Disponibilidad de los sistemas
TPEF: Tiempo entre Fallas
TFS: Tiempo fuera de Servicio
Entonces, de la anterior relación se deriva que para obtener una mejor o alta disponibilidad
es necesario desde todo punto de vista mejorar el tiempo fuera de servicio, siendo allí donde
interviene la gestión de la función mantenimiento, con la aplicación e implantación sistémica del
modelo de gestión aquí propuesto y en lo cual el manual se ha fijado dicho objetivo.
METODOLOGÍA DE SELECCIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.
Generalidades.
La metodología de selección se basa en los siguientes pasos generales:
Se evalúan y se establece una serie de parámetros, con mayor o menor relevancia, entre
los que se debe discriminar entre las opciones.
Para seleccionar la opción más adecuada, se aplicará el método de los criterios
ponderados. El mismo permite cuantificar criterios importantes en la determinación del método a
seguir para la gestión de mantenimiento.
Ponderación de los Factores de Evaluación.
Considerando el nivel de información disponible en esta fase, los parámetros o factores de
Tiempo Medio, intervenciones, costos, mano de obra, Horas hombres, cumplimiento de la
programación son los de mayor importancia al momento de la toma de decisiones, por lo cual se
le asigna a cada uno parámetros que oscilan entre los 8 a 14 % de ponderación (Tabla 89).
228
Figura 79. Diagrama de desagregación de los tiempos de fallas.
229
Tabla 89. Ponderación de Factores
Factor Ponderación (%)
Tiempo Promedio 8
Tiempo de Intervenciones 8
Costos Totales 14
Costos de Mano de Obra 13
Costo por Actividad o Tipo de Mantenimiento de
MO 10
Costos de Recursos 13
Costos por Actividad o Tipo de Mantenimiento de
Recursos 10
Horas Hombres Invertidas según las Horas
Disponibles 8
Cumplimiento de la Programación de cada actividad
o tipo de mantenimiento 8
Horas Hombres Invertidas según las Horas
Programadas 8
Los indicadores de medición con sus respectivos puntajes se presentan en el tabla 90:
Tabla 90. Indicadores de Medición
Indicador Puntos
Excelente 5
Muy Bueno 4
Bueno 3
Regular 2
Deficiente 1
ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN
La Tabla 91 muestra una matriz de evaluación de opciones más significativas y adecuadas
para la Selección de los Indicadores de Gestión más efectivos del Sistema de Mantenimiento
aplicado a cualquier Empresa Manufacturera proveedora de la Industria Petrolera, en relación a la
puntuación ponderada correspondiente a la opción más importante que debe ser considerada en la
toma de decisiones a proponer, debida a las prioridades que actualmente se presentan en las
Actividades de Mantenimiento respondiendo a la solución inmediata de las necesidades
230
presentadas para la mejora continua de los procesos.
El modelo de matriz aplicado en la empresa piloto, califica cada factor (tiempos , costos,
recursos, personal, disponibilidad, cumplimiento, desempeño) seleccionado según el cuadro 10,
con sus respectivas ponderaciones, en función de las opciones más destacadas respecto al tipo de
mantenimiento (rutinario, programado, por avería, circunstancial, correctivo, preventivo) y el tipo
de actividad asociado (eléctrica, mecánica, lubricación, instrumentación y general).
Los resultados totales obtenidos de la suma de cada puntuación por factor, son representados
en valores nominales y ponderados, esto con la finalidad de comparar y visualizar el estatus de
cada indicador y su prioridad en relación al resto de los indicadores que son considerados como
los más significativos para la evaluación de selección. Por supuesto, los valores más bajos son los
indicadores que deben tenerse en cuenta para la toma de decisiones de las acciones para el
mejoramiento correspondiente.
Finalmente, la matriz de evaluación para la selección de indicadores significativos en el
mejoramiento continuo de la gestión de mantenimiento en empresas manufactureras, puede
extenderse notablemente en la medida que se consideren parámetros orientados a la capacidad de
los activos instalados, recursos disponibles, personal suficiente y calificado para desarrollar las
labores de cada tipo de mantenimiento, y la filosofía organizacional por parte de la gerencia de
involucrarse con el departamento de mantenimiento para optimizar los objetivos de productividad
del proceso productivo asociado.
231
Tabla 91. Matriz de Evaluación.
232
CONCLUSIONES
Al finalizar el presente trabajo de grado se observó una serie de aspectos que facilitan aportes
significativos al conocimiento del área de gestión de mantenimiento, donde los más resaltantes se
identifican mediante las siguientes aseveraciones:
Se realizó un plan de mejoramiento de la gestión de mantenimiento que responde a las
necesidades de las empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera y que se ajusta
a cualquier empresa nacional que contenga una organización de mantenimiento existente de
diferentes dimensiones en cuanto a personal y cantidad de equipos asociados al proceso
productivo.
Los factores que influyen directamente en la gestión de mantenimiento de las empresas
manufactureras van orientadas al tipo de las unidades estructurales de la organización, tanto
general como del propio departamento de mantenimiento, asignación de funciones y
responsabilidades del personal involucrado, la planificación y ejecución de las actividades de
mantenimiento, los tipos de mantenimiento empleados para la intervenciones de los equipos y
activos de la empresa, apoyo logístico y disposición de los recursos más utilizados. Todo esto,
es alcanzado mediante registros históricos que generan la trazabilidad y efectividad de
información para la toma de decisiones futuras con la aprobación de la gerencia general.
Se estableció un instrumento y una metodología adecuada para evaluar la gestión de
mantenimiento, a través de la aplicación de la Norma COVENIN 2500 en una empresa piloto que
cumple con los requerimientos mínimos de una organización de mantenimiento adaptada a
cualquier empresa manufacturera proveedora de la industria petrolera.
Los resultados obtenidos muestran que el 62 % de puntuación global de la función de
mantenimiento en la empresa piloto, es debido al bajo desempeño en el mantenimiento
circunstancial, cumplimiento del mantenimiento preventivo y correctivo, deficiencia en la
disposición de los recursos necesarios y personal calificado más no suficiente para la ejecución
de las actividades.
Los parámetros fundamentales en los procesos de manufactura que deben ser considerados
en la gestión de mantenimiento están identificados como:
233
Asistencia técnica especializada para los equipos de control numérico, los cuales
presentan alta criticidad en cuanto manufactura, producción y mantenimiento debido a la
automatización de los proceso, complejidad del funcionamiento, logrando la mayor confiabilidad,
rapidez y precisión en los procesos de fabricación.
Existencia de un plan detallado para la mejora continua en el corto, mediano y largo
plazo, mediante estrategias basadas en el Mantenimiento Productivo Total, Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad y Mantenimiento Clase Mundial.
Esfuerzos focalizados en medir el rendimiento de los equipos y personal de trabajo
basado en indicadores de gestión efectivos aplicados al sistema de mantenimiento actual de la
empresa.
Constante involucramiento del personal que integra la gerencia media y del nivel ejecutor
del mantenimiento.
La filosofía seleccionada del plan de mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento contiene
una metodología y conjunto de herramientas que enfocan el uso de los recursos de las
organizaciones asociados con personal, procesos y tecnologías efectivas para mejorar el
rendimiento de los activos del proceso productivo en las empresas manufactureras con índole de
extenderse a cualquier servicio industrial.
Asimismo, se evaluó el sistema actual de mantenimiento de la empresa por medio de la
norma COVENIN 2500 – 93, permitiendo detectar problemas como: no existe organización de
mantenimiento, falta de planificación, control y evaluación de mantenimiento, el apoyo logístico
que le da la gerencia al departamento de mantenimiento es escaso y el personal de mantenimiento
no es el más adecuado para la realización de las actividades.
De igual manera, la empresa realiza la clasificación de los equipos y código funcional que
permite facilitar la identificación de los equipos. Debido a la falta de mucho de los manuales,
fichas técnicas y historiales de falla de los equipos es necesario realizar entrevistas estructuradas
a los supervisores de mantenimiento con la finalidad de realizar un levantamiento de la
información necesaria para crear las bases de datos necesarios en la realización del plan de
mantenimiento preventivo.
234
RECOMENDACIONES
Con el logro del plan de mejoramiento propuesto en este trabajo de grado, se busca el
cumplimiento de la metodología empleada por la organización de mantenimiento y personal
involucrado en el proceso productivo de las empresas manufactureras de la industria petrolera
que apliquen el modelo de gestión propuesto.
Se deben establecer convenios de cooperación con el sector empresarial, educativo,
gubernamental y nacional, que permitan el desarrollo de políticas y estrategias dirigidas al
fortalecimiento del sistema gerencial en el área de mantenimiento, mediante procedimientos de
una gestión tecnológica proporcionada y adaptada a las oportunidades de mejora de estas
organizaciones de servicio.
Los indicadores de gestión no tienen límites de cuantificación y calificación al incrementar la
complejidad de los sistemas de mantenimiento que son destinados a mejorar su servicio en el
proceso productivo de cualquier empresa manufacturera seleccionada, pero son altamente
significativos cuando al evaluar los parámetros y factores que inciden en los cambios de mejora,
estos sean precisamente los más adecuados y los más idóneos que permiten a la organización
gerencial ser lo suficientemente competitiva según los estándares mínimos de calidad requeridos
en el mercado actual.
Se recomienda la implementación del sistema de gestión de mantenimiento propuesto, el cual
permitirá medir la eficiencia y efectividad en la utilización de los recursos, materiales,
económicos, humanos y de tiempo para lograr el mejor aprovechamiento de los equipos y la
infraestructura.
Adiestrar y capacitar al personal involucrado acerca de sistema de mantenimiento que se
propone, de manera que pueda aprovecharse al máximo los beneficios que ofrece dicho
programa.
Revisar el programa de mantenimiento preventivo en forma periódica anual, para identificar
cualquier desviación surgida en la ejecución de las actividades del mismo. Los cambios que
imponga la revisión deberán realizarse de inmediato, ya que la corrección oportuna de cualquier
deficiencia servirá para evitar costosas interrupciones.
235
Se recomienda que las actividades de mantenimiento se realicen bajo un estricto margen de
seguridad integral debido a que se debe tomar en cuenta la conservación de la integridad física y
mental de las personas que utilizaran el servicio.
La gerencia general debe prepararse para la adopción de la tecnología de mantenimiento,
mediante la concentración de personal calificado y de esfuerzos en las tecnologías claves del
mantenimiento.
El Supervisor de Mantenimiento designado debe llevar un registro histórico de las fallas
presentadas en los equipos; así como un informe diario automatizado que permita identificar cuál
equipo o maquinaria está o no disponible.
El departamento de mantenimiento debe llevar un informe automatizado mensual que
permita evaluar la eficiencia del sistema de la gestión de mantenimiento, donde se dé un
monitoreo y mejoramiento continuo del indicador crítico, al compararse con el indicador de
criticidad promedio del sector; para asegurar que su desarrollo se lleve a cabo de una forma
coherente y eficaz. Estas acciones se traducirán en que la empresa incremente su nivel de
competitividad y rentabilidad ante el mercado industrial.
Revisar el programa de entrenamiento existente en donde se capacita a los trabajadores para
ejecutar las actividades de mantenimiento, fabricar las piezas que se necesitan y elaborar un plan
y mantenerlo vigente; a fin de formalizar un programa de entrenamiento anual para cada
trabajador.
Elaborar un procedimiento para conocer los tiempos de ejecución de las tareas de
mantenimiento y evaluar los cuellos de botella para su mejora. De igual manera elaborar
manuales que incluyan estos procesos y demás relacionados con las labores, instrucciones de
trabajo, estimados de costos y recursos de mantenimiento.
236
BIBLIOGRÁFIA
Amándola, L. (2002) Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. España.
Amstead, B. (1999). Procesos de Manufactura. Editorial Continental. México.
Arias Galicia, F. (2006) Lecturas para el Curso de Metodología de la Investigación.
Editorial Trillas. México.
Bavaresco, A. (2004) Proceso Metodológico en la Investigación. Tercera Edición.
Editorial Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.
Bavaresco, A. (2006) Proceso Metodológico en la Investigación. Quinta Edición.
Editorial Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.
Bavaresco, A. (2005) Redacción de Informes. Editorial Universidad del Zulia.
Maracaibo, Venezuela.
Bavaresco, A. (2008) Las Técnicas de la Investigación. Octava Edición. Editorial
Imprenta Internacional. Maracaibo, Venezuela.
Beltran, J. (1999) Indicadores de Gestión. Tercera Edición. Editorial Mc Graw - Hill.
México.
Benjamin, B. (1995) Ingeniería Logística. Editorial Isdefe. Madrid, España.
Chavez, N. (2007) Introducción a la Investigación Educativa. Cuarta Edición. Maracaibo,
Venezuela.
Castañeda, P. (2002). Indicadores Integrales de Gestión. Editorial Mc Graw Hill.
Colombia
Cied – Pdvsa. (1999) Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Venezuela.
Doyle, L. (1996) Materiales y Procesos de Manufactura para Ingenieros. Editorial
Prentice – Hall. México.
Duffuaa, S. y Raouf. (2002) Sistema de Mantenimiento, Planeación y Control. Editorial
Limusa. México.
Duffaa, S. y Raouf. (2000) Sistema de Mantenimiento. Planeación y Control. Primera
Edición. Editorial Limusa. México.
Figueroa, S. (1997) Mantenimiento de Motores Diesel. Editorial Universidad de los
Andes. Mérida, Venezuela.
237
Finol, T. (1993) Proceso y Productos en la Investigación Documental. Editorial EDILUZ.
Maracaibo.
González, S. (2002). La Gestión de Personal y el Puesto de Trabajo. Editorial UNET.
Venezuela.
Hernández, R., Fernández C., Batista, P. (1998). Metodología de la Investigación.
Editorial McGraw-Hill Interamericana. México.
Hernández, R., Fernández C., Batista, P. (2006) Metodología de la Investigación.
Segunda Edición. Editorial Mc Graw - Hill. México.
Ivancevich, J. (1997) Gestión: Calidad y Competitividad. Editorial McGraw-Hill
Interamericana. Madrid, España.
Ivancevich, J. (2005) Administración de Recursos Humanos. Editorial McGraw-Hill
Interamericana. Madrid, España.
Kazanas, H. (1983) Proceso Básicos de Manufactura, Editorial McGraw-Hill. México
Knezevic, J. (1996). Mantenibilidad. Editorial Isdefe. España.
Krar, S. (2002) Tecnología de las Máquinas Herramientas. Editorial Alfaomega.
México.
Mintzberg, H. (1991) Mintzberg y la Dirección. Editorial Díaz de Santos. Madrid
Mosquera, L. (1987) Apoyo Logístico para la Administración del Mantenimiento
Industrial. Editorial Universidad Central de Venezuela. Caracas, Venezuela.
Mosquera, L. (1993). Apoyo Logístico para la Administración del Mantenimiento
Industrial. Editorial Universidad Central de Venezuela. Caracas, Venezuela.
Nachias, J. (1995) Fiabilidad. Editorial Isdefe. España.
Nava, J. (1992) Teoría de Mantenimiento. Definiciones y Organizaciones. Mérida,
Venezuela.
Nava, J. (1999) Aplicación Práctica de la Teoría de Mantenimiento. Universidad de los
Andes. Mérida, Venezuela.
Newbrough, E.T. (1978). Administración de Mantenimiento Industrial. Editorial Diana.
México.
Newbrough, E.T. (1994) Administración de Mantenimiento Industrial. Organización,
Motivación y Control en el Mantenimiento Industrial. Décima Edición, Editorial Diana.
México.
238
Newbrough, E.T. (1998). Administración de Mantenimiento Industrial. Editorial Diana.
México.
Niebel, B. (1996) Ingeniería Industrial. Métodos, Tiempos y Movimientos. Novena
Edición. Editorial Alfaomega. México.
Ramírez, T. (1999). Como hacer un Proyecto de Investigación. Editorial Panapo.
Caracas.
Seiichi, N. (1991) Introducción al TPM. Mantenimiento Productivo Total. Editorial TPM
Nyumon. España.
Sierra Bravo, R. (1991) Diccionario Práctico de Estadísticas y Técnicas de Investigación
Científica. Editorial Paraninfo. Madrid, España.
Sierra Bravo, R. (1994) Análisis Estadístico Multivariable: Teoría y Ejercicios. Editorial
Paraninfo. Madrid, España.
Sierra Bravo, R. (1995) Tesis Doctorales y Trabajos de Investigación Científica. Editorial
Paraninfo. Madrid, España.
Sierra Bravo, R. (1999) Técnica de Investigación Social. Editorial Paraninfo. Madrid,
España.
Stoner y Freeman (1996) Administración. Quinta Edición. Editorial Printice Hall
Hispanoamericana. S.A. México.
Tamayo Tamayo, M. (1985) El Proceso de la Investigación Científica. Editorial Limusa.
México.
Tamayo Tamayo, M. (2007) El proceso de la Investigación Científica. Editorial
Limusa. México.
Zambrano, S. (1993) Norma COVENIN 2500-93. Manual para la Evaluación de
Sistemas de Mantenimiento en la Industria.
Zambrano, S. (1993). Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento. Definiciones.
Zambrano, S. Y Leal, S. (2006) Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento.
FEUNET.Táchira, Venezuela.
MANUALES Y GUÍAS:
Avallane, E. (1995) Manual del Ingeniero Mecánico. Editorial Mc. Graw Hill. México.
Cied (1991) Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Primera Edición, Tamare,
Venezuela.
239
García, J. (2002) Mantenimiento Industrial, Cátedra de Mantenimiento Industrial.
Maracaibo, Venezuela.
González, A. (1991) Manual de Mantenimiento para la Pequeña y la Mediana Industria.
Editorial Consejo Venezolano de la Industria /Fundación Educación Industria. Caracas,
Venezuela.
Hodson, W. (1998) Manual del Ingeniero Industrial. Editorial Mc. Graw – Hill. México.
Maynard (1986) Manual del Ingeniero Industrial. Editorial Mc Graw - Hill. México.
Morrow, L. (1996) Manual de Mantenimiento Industrial. Editorial Mc Graw - Hill.
México.
Perozo, A. (1997) Análisis y Prevención de Fallas Industrial.
Perozo, A. (1997) Parámetros de Mantenimiento Industrial.
Perozo, A. (1997) Planificación y Programación de Mantenimiento.
Perozo, A. (2004) Mantenimiento Industrial Cátedra de Mantenimiento Industrial.
Maracaibo, Venezuela.
Sasib, B. (1998) Manual de uso y Mantenimiento.
Sarmiento, A. (2007) Mantenimiento Industrial Cátedra de mantenimiento Industrial.
Maracaibo, Venezuela.
NORMAS:
Norma Venezolana COVENIN 2500 – 93. Manual para la Evaluación de Sistemas de
Mantenimiento en la Industria.
Norma Venezolana COVENIN 3049 – 93. Mantenimiento. Definiciones.
Norma Venezolana COVENIN 2520 – 89. Guía de la Evaluación de la Gestión
Tecnología en Organizaciones Industriales.
Norma Venezolana ISO 9000:2000. Organización Internacional para la Estandarización
(ISO) Calidad y Gestión continua de Calidad.
Norma Venezolana ISO 9001:2000. Organización Internacional para la Estandarización
(ISO) Sistema de Gestión de la Calidad - Requisitos.
240
PÁGINAS WEB:
Diccionario Técnico de Mantenimiento Industrial. www.solomantenimiento.com.
Enciclopedia Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o. 20 mayo del 2007
Galar D. RCM. Ingeniería Avanzada en Mantenimiento. www.navegalia.com .
Laverde, H. (2001) Visión Estratégica del Mantenimiento en una Organización
Industrial. España. www.ceroaverias.com.
Mantenimiento Mundial. http://www.mantenimientomundial.com. 10 de abril de 2007
Prado, R. (1996) Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida.
http://www.science.oas.org/oea_gtz/LIBROS/Manten_medida/mantenimiento.htm.
Serrano, A. La gestión de Mantenimiento: Un Enfoque Completo de Calidad.
www.mantenedor.com.
Sisquella, F. Sistemas de Gestión Integrados y su Aplicación al Mantenimiento.
www.puntex.com.
Tavares, L. (2002) Administración Moderna de Mantenimiento. Procesados por el club
de mantenimiento. www.mantenimientomundial.com.
ANEXO 1
ENTREVISTA DIRIGIDA A GERENTES Y SUPERVISORES INVOLUCRADOS CON
LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO EN EMPRESAS MANUFACTURERAS
PROVEEDORAS DE LA INDUSTRIA PETROLERA DEL MUNICIPIO SAN
FRANCISCO – ESTADO ZULIA.
Objetivo General: Diseñar un plan de mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento en
empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Para alcanzar el objetivo de la misma, es preciso atenderse a las siguientes instrucciones:
a) Antes de responder cualquier pregunta, lea detenida y cuidadosamente la formulación de
cada planteamiento.
b) Las preguntas cerradas deben ser respondidas colocando una equis (X), en las opciones que
más se adapte al criterio que usted considere aplicable.
c) El manejo de los datos suministrados estará sujeto a una estricta y total confidencialidad, las
mismas son anónimas y los resultados serán utilizados para fines académicos, por lo que es
necesaria su objetividad, sinceridad y precisión al momento de responder.
I. Organización de la Empresa
1.- Según las Funciones y Responsabilidades, la empresa posee lo siguiente:
____ Estructura Organizativa actualizada a nivel general y de departamentos.
____ Funciones y responsabilidades especificadas por escrito.
____ Asignaciones con alto nivel de supervisión para el logro de los objetivos.
2.- Según la Autoridad y Autonomía, la empresa cumple con lo siguiente:
____ Definición de la línea de autoridad.
____ Conocimiento de sus funciones en el personal asignado a cada puesto de trabajo.
____ Asignación única de funciones para los cargos.
____ Toma de decisiones en cada dependencia o unidad, sin consulta a los niveles superiores.
3.- Según los sistemas de Información que manejen en la empresa, se cuenta con:
____ Diagrama de flujo para el sistema de información.
____ Mecanismos para evitar información errada o incompleta.
____ Archivo ordenado y jerarquizado técnicamente.
____ Procedimientos normalizados (formatos), así como almacenamiento (archivo) para su cabal
recuperación.
II. Organización del Mantenimiento
4.- Según las Funciones y Responsabilidades, La Unidad de Mantenimiento posee lo siguiente:
____ Estructura Organizativa actualizada para la Organización de Mantenimiento.
____ Dimensiones adecuadas al tamaño del Sistema Productivo, tipo de objetos a mantener, tipo
de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
____ Presencia en el organigrama general, independiente del departamento de producción.
____ Funciones y asignación de responsabilidades por escrito claramente.
____ Asignaciones con alto nivel de supervisión para el logro de los objetivos.
____ Personal suficiente y calificado, para cubrir las actividades de mantenimiento.
5.- Según la Autoridad y Autonomía, la unidad de mantenimiento cumple con lo siguiente:
____ Líneas de autoridad claramente definidas.
____ Pleno Conocimiento de sus funciones del personal asignado a mantenimiento.
____ Asignación única de funciones para cada cargo asignado a mantenimiento.
____ Solución de problemas rutinarios sin consulta a niveles superiores.
6.- Según los sistemas de Información que manejen en la unidad de mantenimiento, se cuenta
con:
____ Flujogramas de los componentes estructurales involucrados en la toma de decisiones.
____ Disposición de los medios para el procesamiento de la información en base a los resultados
que se desean obtener.
____ Mecanismos para evitar información errada o incompleta.
____ Archivo ordenado y jerarquizado técnicamente.
____ Procedimientos normalizados (formatos) y almacenamiento (archivo) suficiente para su
cabal recuperación.
____ Disposición de los mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a las
personas que deben manejarla.
III. Planificación de Mantenimiento.
7.- Para los Objetivos y metas trazadas en el Departamento de Mantenimiento, se posee lo
siguiente:
____ Objetivos y Metas claramente por escrito.
____ Plan específico y detallado de las necesidades reales y objetivos de mantenimiento para los
diferentes objetos a mantener.
____ Orden de prioridades para la ejecución de aquellos sistemas que lo requieren.
____ Orientación de las acciones de mantenimiento hacia el logro de los objetivos.
8.- Según las Políticas para la planificación, el Departamento de Mantenimiento posee:
____ Estudio específico y detallado de las necesidades reales y objetivas para los diferentes
objetos a mantener.
____ Se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de
mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran.
____ A los sistemas se les realiza mantenimiento programado y no programado.
____ Equipo gerencial alineado a las políticas de mantenimiento establecidas.
9.- Según el Control y Evaluación, el Departamento de Mantenimiento contiene:
____ Procedimientos normalizados y almacenamiento de información para su posterior uso.
____ Codificación secuencial para ubicación rápida de cada objeto dentro del proceso y el
registro de información de cada uno de ellos.
____ Inventario de manuales de mantenimiento y operación, así como los catálogos de piezas y
partes de cada objeto a mantener.
____ Inventario técnico de objetos de mantenimiento en formatos normalizados.
____ Registros de fallas y causas por escrito.
____ Estadísticas de tiempos de parada y de tiempos de reparación.
____ Información archivada y clasificada para la elaboración de los planes de mantenimiento.
____ La información procesada y analizada para la futura toma de decisiones.
IV. Mantenimiento Rutinario.
10.- Según la planificación del Mantenimiento Rutinario, el Departamento cuenta con:
____ Descripción de las instrucciones técnicas en forma clara y precisa para la aplicación a los
sistemas por parte del operario o personal de mantenimiento.
____ Documentación sobre instrucciones técnicas para la generación de acciones de este tipo de
mantenimiento.
____ Operarios bien informados sobre el mantenimiento a realizar.
____ Las actividades son realizadas por el personal más adecuado según la complejidad y
dimensiones de cada actividad a ejecutar.
____ Stock de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución.
11.- Para la Programación e Implantación, el Departamento posee lo siguiente:
____ Sistema donde se identifique el programa de mantenimiento rutinario.
____ Programación de Mantenimiento rutinario de manera clara y detallada.
____ Programas de mantenimiento con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de
manera continua y oportuna.
____ Actividades de mantenimiento programadas durante todos los días de la semana, con
holgura para el ajuste de la programación.
____ La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza, ajuste, calibración y
protección) están asignadas a un momento específico de la semana.
____ Personal idóneo para la implantación del plan de mantenimiento rutinario.
____ Identificación de los sistemas que formarán parte de las actividades de mantenimiento
rutinario.
12.- Para el control y evaluación, el Departamento cuenta con:
____ Disposición de fichas para el control de manuales de servicio, operación y partes.
____ Seguimiento desde la generación de las actividades técnicas hasta su ejecución.
____ Registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas.
____ Formatos de control para la verificación de este tipo de mantenimiento o y emisión de
órdenes de trabajos para reparaciones a las fallas detectadas.
____ Formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de ciertos insumos
requeridos para ejecutar mantenimiento permitiendo presupuestos más reales.
____ Personal adiestrado para la tarea de las labores de acopio y archivo de información, con el
fin de realizar evaluaciones periódicas.
____ Recopilación de información para la evaluación del mantenimiento basándose en los
recursos utilizados y la incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
V. Mantenimiento Programado.
13.- Según la planificación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta con:
____ Estudios que conlleven a la determinación de las cargas de trabajo y ciclos de revisión de
los objetos e instalaciones sujetas a acciones de mantenimiento.
____ Estudio específico de las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de
mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
____ Plan de las acciones de mantenimiento programado en orden de prioridad, y acciones a ser
ejecutadas con frecuencias desde quincenales hasta anuales.
____ Elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento programado y eficientes
procedimientos de ejecución.
____ Disposición de los manuales y catálogos de todas las máquinas.
____ Fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las actividades de este tipo de
mantenimiento.
____ Planificación conjunta entre la organización de mantenimiento, producción y
administración y otros entes de la organización, para la ejecución.
14.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Programado, el Departamento
cuenta con:
____ Sistema donde se identifique el programa de mantenimiento programado.
____ Las actividades están programadas durante todas las semanas del año, con holguras para el
ajuste de la programación.
____ Programa de mantenimiento con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de
manera continua y oportuna.
____ Estudio de las condiciones reales de funcionamiento y las necesidades de mantenimiento.
____ Procedimiento para la implantación de los planes de mantenimiento.
____ Supervisión sobre la ejecución de las acciones de este tipo de mantenimiento.
15.- Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta con:
____ Control de la ejecución de las acciones de mantenimiento.
____ Fichas de control de mantenimiento por cada objeto de mantenimiento.
____ Planillas de programación anual por semanas para las acciones de mantenimiento a
ejecutarse y su posterior evaluación de ejecución.
____ Formatos de control y verificación de este tipo de mantenimiento y emisiones de órdenes de
trabajo para reparaciones a las fallas detectadas.
____ Formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo para ejecutar
mantenimiento programado para estimar presupuestos más reales.
____ Personal adiestrado para las labores de acopio y archivo de información.
VI. Mantenimiento Circunstancial.
16.- Según la planificación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento cuenta con:
____ Objetos definidos para las acciones de mantenimiento circunstancial.
____ Formularios con datos de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento.
____ Coordinación con el departamento de producción para la ejecución.
____ Personal capacitado para absorber la carga de trabajo.
____ La organización concede dentro de la estructura general de mantenimiento, la importancia
que tiene el mantenimiento a la hora de llevar a cabo la planificación.
17.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento
cuenta con:
____ Ejecución con basamento técnico y especializado.
____ Información detallada sobre las acciones a ejecutarse en el momento en que sea requerido.
____ Ejecución de las actividades de mantenimiento considerando los otros departamentos de la
empresa.
____ Identificación de los sistemas que sustituirán a los objetos desincorporados.
____ Ejecución de las actividades de mantenimiento según el programa existente, con la holgura
necesaria para atender situaciones imprevistas.
18.- Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento cuenta
con:
____ Procedimientos de control de ejecución adecuados.
____ Medios para la evaluación de las acciones de mantenimiento, de acuerdo con los criterios
tanto técnicos como económicos.
____ Sistema de recepción y procesamiento de información para la evaluación en el momento
oportuno.
____ Mecanismos que permitan disminuir las interrupciones en la producción como consecuencia
de las actividades de este tipo de mantenimiento.
____ Recopilación de información para evaluación del mantenimiento basándose en los recursos
utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
VII. Mantenimiento Correctivo.
19.- Según la planificación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta con:
____ Registros de aparición de fallas para actualizarlas y evitar su futura presencia.
____ Clasificación de las fallas que determinan cuales se van atender o a eliminar por medio de la
corrección.
____ Orden de prioridades, con la participación de la unidad de producción para ejecutar las
labores de mantenimiento.
____ Distribución de las labores de mantenimiento actualizadas por el nivel superior, según la
complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar.
20.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento
cuenta con:
____ Programación de ejecución de las acciones de mantenimiento.
____ Seguimientos de los criterios de prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para
la programación de las actividades de mantenimiento.
____ Distribución del tiempo para hacer el mantenimiento.
____ Personal capacitado para la ejecución.
21.- Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta con:
____ Mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance de las operaciones de
mantenimiento.
____ Registros del tiempo de ejecución de cada operación.
____ Registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución.
____ Recopilación de información para la evaluación del mantenimiento basándose en los
recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
VIII. Mantenimiento Preventivo
22.- Para la determinación de parámetros en el mantenimiento preventivo, el Departamento
cuenta con:
___ Apoyo de los diferentes recursos de la empresa para la determinación de los parámetros de
mantenimiento.
___ Estudios que permitan determinan la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos
mantenimiento.
___ Estudios estadísticos para determinar los tiempos de parada y sustituciones de piezas claves.
___ Registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de paradas y los tiempos
entre fallas.
___ Personal capacitado para realizar mediciones de tiempo de paradas y tiempo entre fallas.
23.- Según la planificación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con:
___ Clara Delimitación entre los sistemas que forman parte de programas de mantenimiento
preventivo de aquellos que permanecieran en régimen inmodificable hasta su desincorporación,
sustitución o reparación correctiva.
___ Fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la información técnica básica de cada objeto
de mantenimiento inventariado.
24.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento preventivo, el Departamento
cuenta con:
___ Frecuencias de las acciones de mantenimiento asignadas a un día específico en los períodos
de tiempo correspondientes.
___ Órdenes de trabajo emitidas con la suficiente antelación a fin de que el personal encargado
de la ejecución pueda planificar sus actividades.
___ Actividades programada de mantenimiento durante todas las semanas del año, con holguras
para el ajuste de la programación.
___ Apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del programa de
mantenimiento preventivo.
___ Planes y políticas para la programación del mantenimiento ajustados a la realidad de la
empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
25.-Según el Control y Evaluación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con:
___ Seguimiento desde la generación de las instrucciones técnicas hasta su ejecución.
___ Mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados.
___ Fichas o tarjetas donde se recoja la información básica de cada equipo inventariado.
IX. Mantenimiento por Avería.
26.- Según la atención de las fallas en el mantenimiento por avería, el Departamento considera lo
siguiente:
____ Cuando se presenta una falla, ésta se ataca de inmediato para evitar daños a otros sistemas
interconectados y conflictos entre el personal.
____ Instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para
cierto período.
____ Emisión rápida de órdenes de trabajo para atacar las fallas.
____ Procedimientos de ejecución que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del
sistema.
____ Tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos, y de localización de la falla
presentes en muy bajo grado durante la atención de la falla.
____ Orden de prioridades en cuanto a atención de fallas con la participación de la unidad de
producción.
27.- Según la Supervisión y Ejecución en el mantenimiento por avería, el Departamento
considera lo siguiente:
____ Seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento hasta su ejecución.
____ Personal de supervisión adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente después de
la aparición de la falla.
____ Supervisión presente en todo momento en el transcurso de la reparación y puesta en
marcha del sistema averiado.
____ El retardo de la ejecución de las actividades de este tipo de mantenimiento no ocasiona
paradas prolongadas en el proceso productivo.
____ Registros para analizar las fallas y determinar la corrección definitiva o la prevención de
las mismas.
____ Registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados en la atención de las
averías.
28.- Según la Información sobre las averías en el mantenimiento por avería, el Departamento
considera lo siguiente:
____ Procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas ocurridas en los
sistemas en un tiempo determinado.
____ Personal capacitado para el análisis y procesamiento de la información sobre fallas.
____ Historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y
clasificación de las fallas; con el objeto, de aplicar mantenimiento preventivo o correctivo.
____ Recopilación de la información para la evaluación del mantenimiento basándose en los
recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
X. Personal de Mantenimiento.
29.- Para la cuantificación de las necesidades del personal, el Departamento cuenta con:
__ Datos que proporciona el proceso de cuantificación de personal.
__ Cuantificación de personal óptima y ajustada a la realidad de la empresa.
__ Formatos donde se especifique, el tipo y número de ejecutores de mantenimiento por tipo de
frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada semana de programación.
30.- Para la Selección y formación del personal de mantenimiento, el Departamento cuenta con:
__ Selección de personal de acuerdo a las características del trabajo a realizar: educación,
experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos.
__ Procedimientos para la selección de personal con alta calificación y experiencia que requiera
la credencial del servicio determinado.
__ Períodos de adaptación de personal plenamente establecidos.
__ Programas permanentes de formación de personal que permitan mejorar sus capacidades,
conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
__ Descripción de cargos por escrito en la organización de mantenimiento.
__ Conocimiento de la descripción del cargo por el personal.
__ Ocupación de los cargos vacantes con promoción interna.
__ Selección de cargos tomando en cuenta las necesidades derivadas de la cuantificación del
personal.
31.- Para la Motivación e Incentivos del personal de mantenimiento, el Departamento cuenta con:
__ Personal consciente de los efectivos positivos con que incide el mantenimiento para el logro
de las metas de calidad y producción.
__ Evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos salariales.
__ Otorgamientos de incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la asistencia al trabajo,
calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de
mantenimiento.
__ Adiestramiento del personal con cursos que aumenten su capacidad y su situación dentro del
sistema.
XI. Apoyo Logístico.
32.- Según el Apoyo Administrativo, el Departamento considera lo siguiente:
____ Recursos suficientes asignados a la organización de mantenimiento.
____ La administración tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se debe prestar a la
organización de mantenimiento.
____ La administración funciona en coordinación con la organización de mantenimiento.
____ Se tienen que desarrollar pocos trámites dentro de la empresa, para que se le otorguen los
recursos necesarios a mantenimiento.
33.- Según el Apoyo Gerencial, el Departamento considera lo siguiente:
____ La organización de mantenimiento tiene el nivel jerárquico adecuado dentro de la
organización en general.
____ Para la gerencia, mantenimiento no es sólo la reparación de los sistemas.
____ La gerencia considera que es primordial la existencia de una organización de
mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por tanto, le da el
apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
____ La gerencia delega autoridad en la toma de decisiones.
____ La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por la organización de
mantenimiento.
34.- Según el Apoyo General, el Departamento considera lo siguiente:
____ Se cuenta con el apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las acciones de
mantenimiento en forma eficiente.
____ Sugerencias por parte de uno de los entes de la organización que no esté relacionado con
mantenimiento.
XII. Recursos.
35.- Para los equipos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con:
__ Disposición de Equipos necesarios para que la organización de mantenimiento opere con
efectividad.
__ Equipos necesarios con uso adecuado.
__ Acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre las diferentes alternativas
económicas para la adquisición de equipos.
__ Parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos plenamente conocidos.
__ Registro de entrada y salida.
__ Controles de uso y estado de los equipos.
36.- Para las herramientas utilizadas como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
__ Disposición de Herramientas necesarias para que la organización de mantenimiento opere
eficientemente.
__ Disposición de un sitio para la localización de las herramientas, donde se facilite y agilice su
obtención.
__ Herramientas existentes adecuadas para ejecutar las tareas de mantenimiento.
__ Registros de entrada y salida.
__ Controles de uso y estado de herramientas.
37.- Para los instrumentos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
__ Instrumentos necesarios para que la organización de mantenimiento opere con efectividad.
__ Selección de los instrumentos, la efectividad y exactitud de los mismos.
__ Acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre diferentes alternativas tecnológicas
de los instrumentos.
__ Instrumentos necesarios para operar con eficiencia y uso adecuado.
__ Registro de entrada y salida.
__ Controles de uso y estado de los instrumentos.
38.- Para los materiales utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta
con:
__ Disposición de los Materiales que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento.
__ Disposición de un área adecuada de almacenamiento de materiales.
Identificación de los materiales en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
__ Determinación del costo por falta de material.
__ Selección de los materiales en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos.
__ Formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación permanente.
__ Control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad.
__ Información precisa de los diferentes proveedores de cada material, conociendo los
procedimientos para la solicitud de aquellos materiales requeridos en el exterior.
__ Períodos de entrega de los materiales por los proveedores.
__ Conocimiento de los stocks mínimos y máximos para cada tipo de material.
39.- Para los repuestos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con:
__ Disposición de los Repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento.
__ Disposición de un área adecuada de almacenamiento.
__ Identificación de Repuestos en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
__ Determinación del costo por falta de repuestos.
__ Selección de los repuestos en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos.
__ Formatos de control de entradas y salidas de repuestos de circulación permanente.
__ Control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad.
__ Información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto.
__ Períodos de entrega de los repuestos por los proveedores.
__ Conocimiento de los stocks mínimos y máximos para cada tipo de repuesto.
40.- Las Normas para los procedimientos de las actividades de mantenimiento están basadas en:
_______ ISO 9000
_______ COVENIN 2500 (Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria)
_______ COVENIN 3049 (Mantenimiento. Definiciones)
_______ ISO 14001
_______ ISO 9001
_______ COVENIN 2520 (Guía de evaluación de la Gestión, tecnología en organizaciones
industriales)
41.- Los parámetros de medición del mantenimiento más significativo para la empresa son:
______ Costos
_______ Paradas No programadas
_______ Falta de Personal Calificado
_______ Tiempos de Operación.
_______ Distribución de trabajos
_______ Calidad del Producto
_______ Tiempo de Puesta a Punto
_______ Disponibilidad
_______ Cantidad de Trabajo.
_______ Prioridades de Trabajo
42.- Los índices para medir las variables de eficiencia aplicados por el departamento de
mantenimiento para la toma de decisiones en cuanto al uso adecuado de los recursos son:
______ Horas – hombre
______ Proporción de órdenes de trabajo
______ Demoras
______ Desperdicios de materiales
______ Total horas – hombre de sobretiempo
______ Número de personas de mantenimiento utilizadas
43.- Los índices para medir las variables de costos aplicados por el departamento de
mantenimiento para la toma de decisiones son:
______ Proporción del costo real
______ Proporción del costo de mantenimiento
______ Proporción del costo proyectado
______ Relación Costo / Producción
______ Proporción del costo de horas de sobretiempo.
44.- ¿La organización de Mantenimiento tiene conocimiento del tiempo de producción asignado a
los equipos para generar los productos requeridos por la Gerencia de Operaciones?.
_____ Sí ______No
Justifique su Respuesta:
___________________________________________________
45.- ¿La organización de Mantenimiento conoce los procesos de manufacturas que son utilizados
con los equipos de producción?
_____ Sí ______No
Justifique su Respuesta: ___________________________________________________
46.- Las mejores prácticas o estrategias de mantenimiento en la empresa van orientadas al:
_____ Mantenimiento Productivo Total
_____ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
_____ Mantenimiento Clase Mundial
_____ Balanced Score card.
_____ Calidad Total (Six Sigma)
_____ Ninguna de las prácticas anteriores
_____ Programa de mantenimiento preventivo (PMP)
47.- Para el seguimiento y control de las actividades mantenimiento se considera lo siguiente:
_____ Asegurar que la gestión se desarrolle de acuerdo a la planificación.
_____Identificar y evitar posibles eventos que pudieran afectar negativamente la ejecución de los
trabajadores según la programación.
_____Recabar información para retroalimentar el sistema administrativo.
_____Reunir la información propia de cada equipo para retroalimentar al sistema control de
equipos y de esta forma optimizar el mantenimiento de los mismos.
_____Mantener una visión detallada del comportamiento de cada subsistema, que sirva como
patrón de referencia al análisis de los indicadores de gestión.
_____ Identificar las posibles causas de una determinada tendencia.
48.- ¿Cuál de los siguientes equipos de manufacturas son aplicados en la empresa para la ruta de
producción de insumos?
____ Tornos Horizontales Convencionales
____ Tornos Verticales Convencionales
____ Centros de Mecanizados CNC
____ Mandrinadora Convencional
____ Grúas Puentes
____ Tornos Horizontales CNC
____ Tornos Verticales CNC
____ Taladros Radiales
____ Mandrinadora CNC
____ Fresadoras
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
49.- ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No Críticos
(NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Producción?
____ Tornos Horizontales Convencionales
____ Tornos Verticales Convencionales
____ Centros de Mecanizados CNC
____ Mandrinadora Convencional
____ Grúas Puentes
____ Tornos Horizontales CNC
____ Tornos Verticales CNC
____ Taladros Radiales
____ Mandrinadora CNC
____ Fresadoras
____ Centro de mecanizados
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
50.- ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No Críticos
(NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Manufactura?
____ Tornos Horizontales Convencionales
____ Tornos Verticales Convencionales
____ Centros de Mecanizados CNC
____ Mandrinadora Convencional
____ Grúas Puentes
____ Fresadoras
____ Mandrinadora CNC
____ Taladros Radiales
____ Tornos Verticales CNC
____ Tornos Horizontales CNC
____ Centro de mecanizados
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
51.- ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No Críticos
(NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Mantenimiento?
____ Tornos Horizontales Convencionales
____ Tornos Verticales Convencionales
____ Centros de Mecanizados CNC
____ Mandrinadora Convencional
____ Grúas Puentes
____ Tornos Horizontales CNC
____ Tornos Verticales CNC
____ Taladros Radiales
____ Mandrinadora CNC
____ Fresadoras
____ Centro de mecanizados
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
52.- El análisis de estadística de los indicadores de gestión en mantenimiento son proyectados
mediante:
________ Diagrama de Paretos
________ Diagrama de Puntos
________ Diagrama de Líneas
________ Gráfico Circular .
________ Gráficos de Volumen
________ Diagrama Causa Efecto
________ Diagrama Defecto-Concentración
________ Diagrama de Dispersión
________ Carta de Control
________ Hoja de Verificación
________ Gráficos de Área
________ Distribución de Probabilidades.
________ Gráficos de Tendencias
________ Histogramas
________ Distribución de Frecuencias
ANEXO 2
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
EN EMPRESAS MANUFACTURERAS PROVEEDORAS DE LA INDUSTRIA
PETROLERA
Autor:Ing. Daniel Alberto Reyes Vílchez
Tutora: Msc. Francisca Fernández
Cotutor: Msc. José Antonio García
Maracaibo, noviembre de 2009
Ciudadano __________________
Presente.-
Hago entrega del instrumento de recolección de información, con el objeto de someterlo a su
opinión y validación. Dicho instrumento es un cuestionario dirigido a gerentes generales,
supervisores de mantenimiento, supervisores de manufactura, supervisores de producción,
gerentes de operaciones en las empresas de manufactura proveedoras de la industria petrolera del
Municipio San Francisco, quienes constituyen y conocen los sujetos objetos de estudio. Esta
encuesta estructurada servirá para medir la variable de la gestión de mantenimiento
correspondiente a la investigación titulada “Plan de mejoramiento de la gestión de mantenimiento
en las empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera del Municipio San
Francisco”.
Para la validación del contenido del instrumento, se le agradece tomar en consideración aspectos
como: pertinencia de los ítems en relación con los objetivos, la variable e indicadores, tipo de
preguntas y redacción, además de cualquier otra observación que considere necesaria agregar al
respecto.
Agradeciendo su colaboración.
Atentamente,
Ing. Daniel Reyes.
Telf. 0424 – 9010618.
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Apellido y Nombre: _________________________________________________
Profesión: _________________________________________________________
Título de Pregrado: __________________________________________________
Grados Académicos: Universidad: Postgrado:
Maestría: Doctorado:
Empresa donde trabaja: ______________________________________________
Cargo que ocupa: ___________________________________________________
No. Teléfono :______________________________________________________
Firma: ___________________
C. I.: ____________________
2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
Plan de Mejoramiento de la gestión de mantenimiento en las empresas manufactureras
proveedoras de la industria petrolera del Municipio San Francisco.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General.
Diseñar un plan de mejoramiento de la Gestión de Mantenimiento en empresas manufactureras
proveedoras de la industria petrolera.
Objetivos Específicos
1. Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras
2. Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas estandarizadas existentes y
manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
3. Clasificar los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura que deben ser considerados en
la Gestión de Mantenimiento.
4. Diseñar y desarrollar un modelo de gestión de mantenimiento a partir de los parámetros fundamentales
que inciden directamente en el mejoramiento del sistema de mantenimiento para empresas
manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
4. TIPOS DE INSTRUMENTOS
Se aplicará un (1) cuestionario estructurado; diseñado para ser aplicado al personal gerencial y
supervisores involucrados con la Organización de Mantenimiento de las empresas que conforman
la población, conformado por cincuenta (50) de selección múltiple y dos (2) preguntas.
5. VARIABLE DE ESTUDIO
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Definición conceptual: Es la efectividad y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento. (Norma
COVENIN 3049-93).
Definición operacional: Es un proceso sistémico donde a través de una serie de medidas
organizativas se pueden planear las acciones de las actividades de mantenimiento por medio de
procedimiento que lleven un orden o secuencia lógica de esta función, a fin de conseguir un
constante y adecuado desempeño de los equipos pertenecientes al sistema productivo, esto con la
finalidad de identificar los pasos a seguir y prever las posibles desviaciones que se puedan
presentar durante el desarrollo de estas actividades de mantenimiento. (Zambrano y Leal, 2006).
Mapa de variables:
La Tabla Nº 1 que se muestra a continuación describe la operacionalización de la variable objeto
de estudio, con dimensiones e indicadores.
6. JUICIO DEL EXPERTO
1. ¿Considera usted que las preguntas concuerdan con los objetivos?
a) Suficiente.
b) Medianamente Suficiente.
c) Insuficiente.
2. ¿Considera usted que las preguntas miden las dimensiones e indicadores?
a) Suficiente.
b) Medianamente Suficiente.
c) Insuficiente.
3. ¿El instrumento mide la variable de estudio?
a) Suficiente.
b) Medianamente Suficiente.
c) Insuficiente.
4. ¿Considera usted que la redacción de los ítems es:
a) Suficiente.
b) Medianamente Suficiente.
c) Insuficiente.
5. ¿Considera válido el instrumento?
Si ______ No ______
Si su respuesta es negativa, mencione sus observaciones:
___________________________________________________________________________
___________________________________________
Si su respuesta es positiva, mencione sus observaciones:
Firma: _______________________
INSTRUMENTO GERENTES Y SUPERVISORES INVOLUCRADOS CON
LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO.
INSTRUCCIONES
La encuesta estructurada contiene una serie de planteamientos con respuestas abiertas,
cerradas y de selección múltiple, las cuales solicito por favor sean respondidas con objetividad
para lograr culminar mi investigación titulada, “Plan de mejoramiento de la gestión de
mantenimiento en las empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera del
Municipio San Francisco”.
Para alcanzar el objetivo de la misma, es preciso atenderse a las siguientes instrucciones:
a) Antes de responder cualquier pregunta, lea detenida y cuidadosamente la formulación de
cada planteamiento.
b) Las preguntas cerradas deben ser respondidas colocando una equis (X), en las opciones que
más se adapte al criterio que usted considere aplicable.
c) El manejo de los datos suministrados estará sujeto a una estricta y total confidencialidad, las
mismas son anónimas y los resultados serán utilizados para fines académicos, por lo que es
necesaria su objetividad, sinceridad y precisión al momento de responder.
Tabla Nº 1. Operacionalización de la variable Gestión de Mantenimiento.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES O SUB
VARIABLES INDICADORES
Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras.
GE
ST
IÓN
DE
MA
NT
EN
IMIE
NT
O
Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Organización de la Empresa y del Mantenimiento.
Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
Personal, Apoyo Logístico y Recursos.
Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas estandarizadas existentes y manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
Gestión del Sistema actual de Mantenimiento
Normas estándares existentes.
Instrumento de Medición.
Entrevistas y Encuestas.
Clasificar los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura que deben ser considerados en la Gestión de Mantenimiento.
Parámetros fundamentales en los procesos de manufactura.
Análisis de Resultados.
Análisis Estadísticos.
Diseñar y desarrollar un modelo de gestión de mantenimiento a partir de los parámetros fundamentales que inciden directamente en el mejoramiento del sistema de mantenimiento para empresas manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
Modelo de Gestión. Objetivo General del Diseño.
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Organización de la Empresa y del Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Organización de la Empresa: La
organización de una empresa es fundamental para el buen funcionamiento y rendimiento de la misma. La organización de la empresas consiste en un conjunto de normas que coordinan los medios destinados a obtener un resultado determinado (García Ahumada 2005)
I. Organización de la Empresa
1.- Según las Funciones y Responsabilidades, la empresa posee lo siguiente: ____Estructura Organizativa actualizada a nivel general y de departamentos. ____ Funciones y responsabilidades especificadas por escrito. ____ Asignaciones con alto nivel de supervisión para el logro de los objetivos. 2.- Según la Autoridad y Autonomía, la empresa cumple con lo siguiente: ____ Definición de la línea de autoridad. ____ Conocimiento de sus funciones en el personal asignado a cada puesto de trabajo. ____ Asignación única de funciones para los cargos. ____ Toma de decisiones en cada dependencia o unidad, sin consulta a los niveles superiores. 3.- Según los sistemas de Información que manejen en la empresa, se cuenta con: ____ Diagrama de flujo para el sistema de información. ____ Mecanismos para evitar información errada o incompleta. ____ Archivo ordenado y jerarquizado técnicamente. ____ Procedimientos normalizados (formatos), así como almacenamiento (archivo) para su cabal recuperación.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Organización de la Empresa y del Mantenimiento. DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Organización de Mantenimiento: El
primer paso en el proceso de implantación de un sistema de gestión de mantenimiento implica la recopilación y análisis de la información necesaria. El objetivo es la identificación adecuada de la instalación para lo que se proponen las actividades siguientes: - Estructuración singularizada de la función de mantenimiento. - Codificación de instalaciones y recopilación de datos reales en planta. - Clasificación y caracterización de instalaciones desde una perspectiva racional y práctica. - Recopilación de información documental tanto de las instalaciones como de los procesos de mantenimiento asociados a las mismas. - Revisión y/o establecimiento del programa de mantenimiento planificado mediante el análisis de requisitos técnicos de la instalación, la situación actual y el estado del arte en técnicas de mantenimiento preventivo y, sobretodo, predictivo. - Identificación de las limitaciones impuestas por la seguridad en la ejecución de actividades de mantenimiento por medio de la definición de listas de descargo asociadas al mantenimiento. (García Ahumada 2005)
II. Organización del Mantenimiento 4.- Según las Funciones y Responsabilidades, La Unidad de Mantenimiento posee lo siguiente: ____ Estructura Organizativa actualizada para la Organización de Mantenimiento. ____ Dimensiones adecuadas al tamaño del Sistema Productivo, tipo de objetos a mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro. ____ Presencia en el organigrama general, independiente del departamento de producción. ____ Funciones y asignación de responsabilidades por escrito claramente. ____ Asignaciones con alto nivel de supervisión para el logro de los objetivos. ____ Personal suficiente y calificado, para cubrir las actividades de mantenimiento. 5.- Según la Autoridad y Autonomía, la unidad de mantenimiento cumple con lo siguiente: ____ Líneas de autoridad claramente definidas. ____ Pleno Conocimiento de sus funciones del personal asignado a mantenimiento. ____ Asignación única de funciones para cada cargo asignado a mantenimiento. ____ Solución de problemas rutinarios sin consulta a niveles superiores. 6.- Según los sistemas de Información que manejen en la unidad de mantenimiento, se cuenta con: ____ Flujogramas de los componentes estructurales involucrados en la toma de decisiones. ____ Disposición de los medios para el procesamiento de la información en base a los resultados que se desean obtener. ____ Mecanismos para evitar información errada o incompleta. ____ Archivo ordenado y jerarquizado técnicamente. ____ Procedimientos normalizados (formatos) y almacenamiento (archivo) suficiente para su cabal recuperación. ____ Disposición de los mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Planificación de Mantenimiento:
El mantenimiento planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminación de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo y del aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos. La planificación de mantenimiento es compuesta por una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: enfocar el esfuerzo, desarrollar los planes e implantarlos. El resultado de esta planificación, deberá ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas, con el objetivo de minimizar los costos totales (Tavares 2006)
III. Planificación de Mantenimiento. 7.- Para los Objetivos y metas trazadas en el Departamento de Mantenimiento, se posee lo siguiente: ____ Objetivos y Metas claramente por escrito. ____ Plan específico y detallado de las necesidades reales y objetivos de mantenimiento para los diferentes objetos a mantener. ____ Orden de prioridades para la ejecución de aquellos sistemas que lo requieren. ____ Orientación de las acciones de mantenimiento hacia el logro de los objetivos. 8.- Según las Políticas para la planificación, el Departamento de Mantenimiento posee: ____ Estudio específico y detallado de las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos a mantener. ____ Se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran. ____ A los sistemas se les realiza mantenimiento programado y no programado. ____ Equipo gerencial alineado a las políticas de mantenimiento establecidas. 9.- Según el Control y Evaluación, el Departamento de Mantenimiento contiene: ____ Procedimientos normalizados y almacenamiento de información para su posterior uso. ____ Codificación secuencial para ubicación rápida de cada objeto dentro del proceso y el registro de información de cada uno de ellos. ____ Inventario de manuales de mantenimiento y operación, así como los catálogos de piezas y partes de cada objeto a mantener. ____ Inventario técnico de objetos de mantenimiento en formatos normalizados. ____ Registros de fallas y causas por escrito. ____ Estadísticas de tiempos de parada y de tiempos de reparación. ____ Información archivada y clasificada para la elaboración de los planes de mantenimiento. ____ La información procesada y analizada para la futura toma de decisiones.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Mantenimiento Rutinario: El mantenimiento rutinario lo comprenden aquellas actividades de mantenimiento que pueden ser realizadas por el personal de las residencias de conservación. Dichas actividades son: señalización, pintura, alumbrado, entre otros. Limpieza de acotamientos, drenes, lavaderos y coronas de pilas, estribos, caballetes. Limpieza y rehabilitación de conos de derrame incluida su protección, enrrocamiento o zampeado. Limpieza y rehabilitación del cauce. Recarpeteo de los accesos del puente. Protección contra la socavación. Reacondicionamiento de parapetos dañados. Limpieza o rehabilitación de las juntas de dilatación. Limpieza o protección de apoyos. (Tavares 2006)
IV. Mantenimiento Rutinario. 10.- Según la planificación del Mantenimiento Rutinario, el Departamento cuenta con: ____ Descripción de las instrucciones técnicas en forma clara y precisa para la aplicación a los sistemas por parte del operario o personal de mantenimiento. ____ Documentación sobre instrucciones técnicas para la generación de acciones de este tipo de mantenimiento. ____ Operarios bien informados sobre el mantenimiento a realizar. ____ Las actividades son realizadas por el personal más adecuado según la complejidad y dimensiones de cada actividad a ejecutar. ____ Stock de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución. 11.- Para la Programación e Implantación, el Departamento posee lo siguiente: ____ Sistema donde se identifique el programa de mantenimiento rutinario. ____ Programación de Mantenimiento rutinario de manera clara y detallada. ____ Programas de mantenimiento con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera continua y oportuna. ____ Actividades de mantenimiento programadas durante todos los días de la semana, con holgura para el ajuste de la programación. ____ La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza, ajuste, calibración y protección) están asignadas a un momento específico de la semana. ____ Personal idóneo para la implantación del plan de mantenimiento rutinario. ____ Identificación de los sistemas que formarán parte de las actividades de mantenimiento rutinario. 12.- Para el control y evaluación, el Departamento cuenta con: ____ Disposición de fichas para el control de manuales de servicio, operación y partes. ____ Seguimiento desde la generación de las actividades técnicas hasta su ejecución. ____ Registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas. ____ Formatos de control para la verificación de este tipo de mantenimiento o y emisión de órdenes de trabajos para reparaciones a las fallas detectadas. ____ Formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento permitiendo presupuestos más reales. ____ Personal adiestrado para la tarea de las labores de acopio y archivo de información, con el fin de realizar evaluaciones periódicas. ____ Recopilación de información para la evaluación del mantenimiento basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Mantenimiento Programado: Este tipo de mantenimiento se puede calificar como un mantenimiento preventivo, debido a que presta mucha atención a las recomendaciones del fabricante y otra personas conocedoras del tema, para obtener un cronograma de aplicación del mantenimiento. Es ejecutado por cuadrilla siguiendo una planificación o calendario. (Rodríguez Goncalvez 2002)
V. Mantenimiento Programado. 13.- Según la planificación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta con: ____ Estudios que conlleven a la determinación de las cargas de trabajo y ciclos de revisión de los objetos e instalaciones sujetas a acciones de mantenimiento. ____ Estudio específico de las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones. ____ Plan de las acciones de mantenimiento programado en orden de prioridad, y acciones a ser ejecutadas con frecuencias desde quincenales hasta anuales. ____ Elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento programado y eficientes procedimientos de ejecución. ____ Disposición de los manuales y catálogos de todas las máquinas. ____ Fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las actividades de este tipo de mantenimiento. ____ Planificación conjunta entre la organización de mantenimiento, producción y administración y otros entes de la organización, para la ejecución. 14.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta con: ____ Sistema donde se identifique el programa de mantenimiento programado. ____ Las actividades están programadas durante todas las semanas del año, con holguras para el ajuste de la programación. ____ Programa de mantenimiento con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera continua y oportuna. ____ Estudio de las condiciones reales de funcionamiento y las necesidades de mantenimiento. ____ Procedimiento para la implantación de los planes de mantenimiento. ____ Supervisión sobre la ejecución de las acciones de este tipo de mantenimiento. 15.- Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Programado, el Departamento cuenta con: ____ Control de la ejecución de las acciones de mantenimiento. ____ Fichas de control de mantenimiento por cada objeto de mantenimiento. ____ Planillas de programación anual por semanas para las acciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior evaluación de ejecución. ____ Formatos de control y verificación de este tipo de mantenimiento y emisiones de órdenes de trabajo para reparaciones a las fallas detectadas. ____ Formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo para ejecutar mantenimiento programado para estimar presupuestos más reales. ____ Personal adiestrado para las labores de acopio y archivo de información.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Mantenimiento Circunstancial: Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre rutinario, programado, averías y correctivo ya que por un intercambio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna.(COVENIN 3045-93)
VI. Mantenimiento Circunstancial. 16.- Según la planificación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento cuenta con: ____ Objetos definidos para las acciones de mantenimiento circunstancial. ____ Formularios con datos de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento. ____ Coordinación con el departamento de producción para la ejecución. ____ Personal capacitado para absorber la carga de trabajo. ____ La organización concede dentro de la estructura general de mantenimiento, la importancia que tiene el mantenimiento a la hora de llevar a cabo la planificación. 17.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento cuenta con: ____ Ejecución con basamento técnico y especializado. ____ Información detallada sobre las acciones a ejecutarse en el momento en que sea requerido. ____ Ejecución de las actividades de mantenimiento considerando los otros departamentos de la empresa. ____ Identificación de los sistemas que sustituirán a los objetos desincorporados. ____ Ejecución de las actividades de mantenimiento según el programa existente, con la holgura necesaria para atender situaciones imprevistas. 18.- Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Circunstancial, el Departamento cuenta con: ____ Procedimientos de control de ejecución adecuados. ____ Medios para la evaluación de las acciones de mantenimiento, de acuerdo con los criterios tanto técnicos como económicos. ____ Sistema de recepción y procesamiento de información para la evaluación en el momento oportuno. ____ Mecanismos que permitan disminuir las interrupciones en la producción como consecuencia de las actividades de este tipo de mantenimiento. ____ Recopilación de información para evaluación del mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Mantenimiento Correctivo: Este mantenimiento es una composición de correctivo con preventivo, ya que entra en acción en el momento en que ocurra la falla, característico del mantenimiento correctivo con la diferencia de que el tiempo y la forma de atacar la falla están programados y planificados en el tiempo para que no se produzcan paradas injustificadas, característico del mantenimiento preventivo. (Rodríguez Goncalvez 2002)
VII. Mantenimiento Correctivo. 19.- Según la planificación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta con: ____ Registros de aparición de fallas para actualizarlas y evitar su futura presencia. ____ Clasificación de las fallas que determinan cuales se van atender o a eliminar por medio de la corrección. ____ Orden de prioridades, con la participación de la unidad de producción para ejecutar las labores de mantenimiento. ____ Distribución de las labores de mantenimiento actualizadas por el nivel superior, según la complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar. 20.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta con: ____ Programación de ejecución de las acciones de mantenimiento. ____ Seguimientos de los criterios de prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para la programación de las actividades de mantenimiento. ____ Distribución del tiempo para hacer el mantenimiento. ____ Personal capacitado para la ejecución. 21.- Según el Control y Evaluación del Mantenimiento Correctivo, el Departamento cuenta con: ____ Mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance de las operaciones de mantenimiento. ____ Registros del tiempo de ejecución de cada operación. ____ Registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución. ____ Recopilación de información para la evaluación del mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Mantenimiento Preventivo: Este tipo de mantenimiento se relaciona con el mantenimiento predictivo, ya que su basamento y principal objetivo es anticiparse a una posible falla. Para lo cual hace uso de estudios especiales y personal calificado, además utiliza una plataforma estadística que le permite predecir las fallas. (Rodríguez Goncalvez 2002)
VIII. Mantenimiento Preventivo 22.- Para la determinación de parámetros en el mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con: ___ Apoyo de los diferentes recursos de la empresa para la determinación de los parámetros de mantenimiento. ___ Estudios que permitan determinan la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos mantenimiento. ___ Estudios estadísticos para determinar los tiempos de parada y sustituciones de piezas claves. ___ Registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de paradas y los tiempos entre fallas. ___ Personal capacitado para realizar mediciones de tiempo de paradas y tiempo entre fallas. 23.- Según la planificación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con: ___ Clara Delimitación entre los sistemas que forman parte de programas de mantenimiento preventivo de aquellos que permanecieran en régimen inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva. ___ Fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado. 24.- Según la Programación e Implantación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con: ___ Frecuencias de las acciones de mantenimiento asignadas a un día específico en los períodos de tiempo correspondientes. ___ Órdenes de trabajo emitidas con la suficiente antelación a fin de que el personal encargado de la ejecución pueda planificar sus actividades. ___ Actividades programada de mantenimiento durante todas las semanas del año, con holguras para el ajuste de la programación. ___ Apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del programa de mantenimiento preventivo. ___ Planes y políticas para la programación del mantenimiento ajustados a la realidad de la empresa, debido al estudio de las fallas realizado. 25.-Según el Control y Evaluación del Mantenimiento preventivo, el Departamento cuenta con: ___ Seguimiento desde la generación de las instrucciones técnicas hasta su ejecución. ___ Mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados. ___ Fichas o tarjetas donde se recoja la información básica de cada equipo inventariado.
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Planificación, Control de Calidad y Tipo de Mantenimiento.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Mantenimiento por Avería: Aquí el mantenimiento entra en acción en el exclusivo momento en el que se produce la falla, por lo cual se define como un mantenimiento de tipo correctivo. Su objetivo es absolutamente corregir las fallas que se presenten para poner en funcionamiento los sistemas productivos. La atención a la falla es inmediata, es decir, la labor de mantenimiento se hace presente en el momento que aparezca una falla, aquí no hacen presencia programas de mantenimientos ni tampoco paradas programadas. (Rodríguez Goncalvez 2002)
IX. Mantenimiento por Avería. 26.- Según la atención de las fallas en el mantenimiento por avería, el Departamento considera lo siguiente: ____ Cuando se presenta una falla, ésta se ataca de inmediato para evitar daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal. ____ Instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto período. ____ Emisión rápida de órdenes de trabajo para atacar las fallas. ____ Procedimientos de ejecución que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema. ____ Tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos, y de localización de la falla presentes en muy bajo grado durante la atención de la falla. ____ Orden de prioridades en cuanto a atención de fallas con la participación de la unidad de producción. 27.- Según la Supervisión y Ejecución en el mantenimiento por avería, el Departamento considera lo siguiente: ____ Seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento hasta su ejecución. ____ Personal de supervisión adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente después de la aparición de la falla. ____ Supervisión presente en todo momento en el transcurso de la reparación y puesta en marcha del sistema averiado. ____ El retardo de la ejecución de las actividades de este tipo de mantenimiento no ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo. ____ Registros para analizar las fallas y determinar la corrección definitiva o la prevención de las mismas. ____ Registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados en la atención de las averías. 28.- Según la Información sobre las averías en el mantenimiento por avería, el Departamento considera lo siguiente: ____ Procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado. ____ Personal capacitado para el análisis y procesamiento de la información sobre fallas. ____ Historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y clasificación de las fallas; con el objeto, de aplicar mantenimiento preventivo o correctivo. ____ Recopilación de la información para la evaluación del mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema con los demás tipos de mantenimiento.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Personal, Apoyo Logístico y Recursos.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Personal de Mantenimiento: La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento, determina el número óptimo de personas que se requieren en la organización de mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Se selecciona un personal atendiendo a la descripción escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades, responsabilidades u otra). La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y campañas para transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones. Posee un sistema de evaluación periódica del trabajador, para fines de ascensos o aumentos salariales. (Norma COVENIN 2500 – 93)
X. Personal de Mantenimiento. 29.- Para la cuantificación de las necesidades del personal, el Departamento cuenta con: __ Datos que proporciona el proceso de cuantificación de personal. __ Cuantificación de personal óptima y ajustada a la realidad de la empresa. __ Formatos donde se especifique, el tipo y número de ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada semana de programación. 30.- Para la Selección y formación del personal de mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Selección de personal de acuerdo a las características del trabajo a realizar: educación, experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos. __ Procedimientos para la selección de personal con alta calificación y experiencia que requiera la credencial del servicio determinado. __ Períodos de adaptación de personal plenamente establecidos. __ Programas permanentes de formación de personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas. __ Descripción de cargos por escrito en la organización de mantenimiento. __ Conocimiento de la descripción del cargo por el personal. __ Ocupación de los cargos vacantes con promoción interna. __ Selección de cargos tomando en cuenta las necesidades derivadas de la cuantificación del personal. 31.- Para la Motivación e Incentivos del personal de mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Personal consciente de los efectivos positivos con que incide el mantenimiento para el logro de las metas de calidad y producción. __ Evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos salariales. __ Otorgamientos de incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de mantenimiento. __ Adiestramiento del personal con cursos que aumenten su capacidad y su situación dentro del sistema.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Personal, Apoyo Logístico y Recursos.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Apoyo Logístico: El apoyo logístico es ejecutado con el personal requerido de acuerdo a la información recibida de parte del usuario, ya sea por medio de correo electrónico, circulares o memorandos. Para la realización de estos apoyos logísticos es necesario contar con los elementos adecuados y el personal capacitado para cubrirlos y así garantizar su éxito.
XI. Apoyo Logístico.
32.- Según el Apoyo Administrativo, el Departamento considera lo siguiente: ____ Recursos suficientes asignados a la organización de mantenimiento. ____ La administración tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se debe prestar a la organización de mantenimiento. ____ La administración funciona en coordinación con la organización de mantenimiento. ____ Se tienen que desarrollar pocos trámites dentro de la empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a mantenimiento. 33.- Según el Apoyo Gerencial, el Departamento considera lo siguiente: ____ La organización de mantenimiento tiene el nivel jerárquico adecuado dentro de la organización en general. ____ Para la gerencia, mantenimiento no es sólo la reparación de los sistemas. ____ La gerencia considera que es primordial la existencia de una organización de mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por tanto, le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos. ____ La gerencia delega autoridad en la toma de decisiones. ____ La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por la organización de mantenimiento. 34.- Según el Apoyo General, el Departamento considera lo siguiente: ____ Se cuenta con el apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en forma eficiente. ____ Sugerencias por parte de uno de los entes de la organización que no esté relacionado con mantenimiento.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Identificar los factores que influyen en la gestión de Mantenimiento de las empresas manufactureras. Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Factores que influyen sobre la gestión del Sistema de Mantenimiento de las Empresas Manufactureras.
Indicador Personal, Apoyo Logístico y Recursos.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Recursos: La organización de Mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas. Para la selección y adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, para lo cual intervienen las casas de fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso. Se tienen las herramientas necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el departamento de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas, al igual para la disposición de espacios adecuados para el almacenamiento herramental permitiendo el control de su uso. Se cuenta con un stock de materiales y repuestos de buena calidad y con facilidad para su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales y repuestos, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se clasifican los materiales y repuestos para su fácil ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada material y repuesto y los plazos de entrega con políticas de inventario para los materiales utilizados en mantenimiento. (Norma COVENIN 2500 – 93)
XII. Recursos. 35.- Para los equipos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Disposición de Equipos necesarios para que la organización de mantenimiento opere con efectividad. __ Equipos necesarios con uso adecuado. __ Acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de equipos. __ Parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos plenamente conocidos. __ Registro de entrada y salida. __ Controles de uso y estado de los equipos. 36.- Para las herramientas utilizadas como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Disposición de Herramientas necesarias para que la organización de mantenimiento opere eficientemente. __ Disposición de un sitio para la localización de las herramientas, donde se facilite y agilice su obtención. __ Herramientas existentes adecuadas para ejecutar las tareas de mantenimiento. __ Registros de entrada y salida. __ Controles de uso y estado de herramientas. 37.- Para los instrumentos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Instrumentos necesarios para que la organización de mantenimiento opere con efectividad. __ Selección de los instrumentos, la efectividad y exactitud de los mismos. __ Acceso a información (catálogos, revistas u otros), sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos. __ Instrumentos necesarios para operar con eficiencia y uso adecuado. __ Registro de entrada y salida. __ Controles de uso y estado de los instrumentos. 38.- Para los materiales utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Disposición de los Materiales que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento. __ Disposición de un área adecuada de almacenamiento de materiales. __ Identificación de los materiales en el almacén (etiquetas, sellos,
rótulos, colores u otros). __ Determinación del costo por falta de material. __ Selección de los materiales en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos. __ Formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación permanente. __ Control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad. __ Información precisa de los diferentes proveedores de cada material, conociendo los procedimientos para la solicitud de aquellos materiales requeridos en el exterior. __ Períodos de entrega de los materiales por los proveedores. __ Conocimiento de los stocks mínimos y máximos para cada tipo de material. 39.- Para los repuestos utilizados como recursos del mantenimiento, el Departamento cuenta con: __ Disposición de los Repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de mantenimiento. __ Disposición de un área adecuada de almacenamiento. __ Identificación de Repuestos en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros). __ Determinación del costo por falta de repuestos. __ Selección de los repuestos en stock y cuales comprar de acuerdo a pedidos. __ Formatos de control de entradas y salidas de repuestos de circulación permanente. __ Control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad. __ Información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto. __ Períodos de entrega de los repuestos por los proveedores. __ Conocimiento de los stocks mínimos y máximos para cada tipo de repuesto.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas estandarizadas existentes y manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Gestión del Sistema actual de Mantenimiento.
Indicador Normas estándares existentes.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Normas: Una norma es un documento que contiene una serie de reglas, especificaciones técnicas, y características optimizadas, que se ha elaborado y aprobado por consenso a través de un organismo reconocido internacionalmente. (Rodríguez
Goncalvez 2002)
40.- Las Normas para los procedimientos de las actividades de mantenimiento están basadas en: _______ ISO 9000 _______ COVENIN 2500 (Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria) _______ COVENIN 3049 (Mantenimiento. Definiciones) _______ ISO 14001 _______ ISO 9001 _______ COVENIN 2520 (Guía de evaluación de la Gestión, tecnología en organizaciones industriales)
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas estandarizadas existentes y manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Gestión del Sistema actual de Mantenimiento.
Indicador Instrumento de Medición.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Instrumento de Medición: En ingeniería, medir es la actividad de comparar magnitudes físicas de objetos y sucesos del mundo real. Como unidades se utilizan objetos y sucesos previamente establecidos como estándares, y la medición da como resultado un número que es la relación entre el objeto de estudio y la unidad de referencia. Los instrumentos de medición son el medio por el que se hace esta conversión. (Hernández, Fernández y Baptista 2006)
41.- Los parámetros de medición del mantenimiento más significativo para la empresa son: ______ Costos _______ Paradas No programadas _______ Falta de Personal Calificado _______ Tiempos de Operación. _______ Distribución de trabajos _______ Calidad del Producto _______ Tiempo de Puesta a Punto _______ Disponibilidad _______ Cantidad de Trabajo. _______ Prioridades de Trabajo 42.- Los índices para medir las variables de eficiencia aplicados por el departamento de mantenimiento para la toma de decisiones en cuanto al uso adecuado de los recursos son: ______ Horas – hombre ______ Proporción de órdenes de trabajo ______ Demoras ______ Desperdicios de materiales ______ Total horas – hombre de sobretiempo ______ Número de personas de mantenimiento utilizadas 43.- Los índices para medir las variables de costos aplicados por el departamento de mantenimiento para la toma de decisiones son: ______ Proporción del costo real ______ Proporción del costo de mantenimiento ______ Proporción del costo proyectado ______ Relación Costo / Producción ______ Proporción del costo de horas de sobretiempo.
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Evaluar la gestión del Sistema Actual de Mantenimiento a través de normas estandarizadas existentes y manuales prácticos de Gestión de Mantenimiento.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Gestión del Sistema actual de Mantenimiento.
Indicador Entrevistas y Encuestas.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Entrevistas: Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar. (Hernández, Fernández y Baptista 2006) Encuestas: Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población. (Hernández, Fernández y Baptista 2006)
44.- ¿La organización de Mantenimiento tiene conocimiento del tiempo de producción asignado a los equipos para generar los productos requeridos por la Gerencia de Operaciones?. _____ Sí ______No Justifique su Respuesta: ___________________________________________________ 45.- ¿La organización de Mantenimiento conoce los procesos de manufacturas que son utilizados con los equipos de producción? _____ Sí ______No Justifique su Respuesta: ___________________________________________________ 46.- Las mejores prácticas o estrategias de mantenimiento en la
empresa van orientadas al:
_____ Mantenimiento Productivo Total
_____ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
_____ Mantenimiento Clase Mundial
_____ Balanced Score card.
_____ Calidad Total (Six Sigma)
_____ Ninguna de las prácticas anteriores
_____ Programa de mantenimiento preventivo (PMP)
P: Pertinente, NP: No pertinente
Objetivo Específico: Clasificar los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura que deben ser considerados en la Gestión de Mantenimiento.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Parámetros fundamentales en los procesos de manufactura.
Indicador Análisis de Resultados.
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Análisis de los Resultados: corresponde a la etapa de la investigación en la cual se decide esencialmente, si las hipótesis se aceptan o se refutan. (Hernández, Fernández y Baptista 2006).
47.- Para el seguimiento y control de las actividades mantenimiento se considera lo siguiente: _____ Asegurar que la gestión se desarrolle de acuerdo a la
planificación.
_____Identificar y evitar posibles eventos que pudieran afectar
negativamente la ejecución de los trabajadores según la
programación.
_____Recabar información para retroalimentar el sistema
administrativo.
_____Reunir la información propia de cada equipo para
retroalimentar al sistema control de equipos y de esta forma
optimizar el mantenimiento de los mismos.
_____Mantener una visión detallada del comportamiento de cada
subsistema, que sirva como patrón de referencia al análisis de los
indicadores de gestión.
_____ Identificar las posibles causas de una determinada
tendencia.
48.- ¿Cuál de los siguientes equipos de manufacturas son aplicados en la empresa para la ruta de producción de insumos? ____ Tornos Horizontales Convencionales
____ Tornos Verticales Convencionales
____ Centros de Mecanizados CNC
____ Mandrinadora Convencional
____ Grúas Puentes
____ Tornos Horizontales CNC
____ Tornos Verticales CNC
____ Taladros Radiales
____ Mandrinadora CNC
____ Fresadoras
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
49.- ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No Críticos (NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Producción? ____ Tornos Horizontales Convencionales ____ Tornos Verticales Convencionales ____ Centros de Mecanizados CNC ____ Mandrinadora Convencional ____ Grúas Puentes ____ Tornos Horizontales CNC ____ Tornos Verticales CNC ____ Taladros Radiales ____ Mandrinadora CNC ____ Fresadoras ____ Centro de mecanizados
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
50.- ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No Críticos (NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Manufactura? ____ Tornos Horizontales Convencionales ____ Tornos Verticales Convencionales ____ Centros de Mecanizados CNC ____ Mandrinadora Convencional ____ Grúas Puentes ____ Fresadoras ____ Mandrinadora CNC ____ Taladros Radiales ____ Tornos Verticales CNC ____ Tornos Horizontales CNC ____ Centro de mecanizados
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
51.- ¿Cuál o cuáles de los siguientes equipos de manufacturas considera Usted como No Críticos (NC), Semicríticos (SC) y críticos (C), en cuanto a Mantenimiento? ____ Tornos Horizontales Convencionales ____ Tornos Verticales Convencionales ____ Centros de Mecanizados CNC
____ Mandrinadora Convencional ____ Grúas Puentes ____ Tornos Horizontales CNC ____ Tornos Verticales CNC ____ Taladros Radiales ____ Mandrinadora CNC ____ Fresadoras ____ Centro de mecanizados
____ Prensas Mecánicas
____ Máquinas de Soldadura (Arco Sumergible)
____ Banco de Prueba Hidrostática
Objetivo Específico: Clasificar los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura que deben ser considerados en la Gestión de Mantenimiento.
Variable: Gestión de Mantenimiento.
Dimensión: Parámetros fundamentales en los procesos de manufactura.
Indicador Análisis Estadísticos
DEFINICIÓN
ÍTEM
Pertinencia del Ítem con Redacción
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
P NP P NP P NP P NP P NP P NP
Análisis estadísticos: La estadística es una ciencia con base matemática referente a la recolección, análisis e interpretación de datos, que busca explicar condiciones regulares en fenómenos de tipo aleatorio. Es transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la física hasta las ciencias sociales, desde las ciencias de la salud hasta el control de calidad, y es usada para la toma de decisiones en áreas de ingeniera. (Hernández, Fernández y Baptista 2006)
52.- El análisis de estadística de los indicadores de gestión en mantenimiento son proyectados mediante: ________ Diagrama de Paretos ________ Diagrama de Puntos ________ Diagrama de Líneas ________ Gráfico Circular . ________ Gráficos de Volumen ________ Diagrama Causa Efecto ________ Diagrama Defecto-Concentración ________ Diagrama de Dispersión ________ Carta de Control ________ Hoja de Verificación ________ Gráficos de Área ________ Distribución de Probabilidades. ________ Gráficos de Tendencias ________ Histogramas ________ Distribución de Frecuencias
P: Pertinente, NP: No pertinente