gerencia

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25/01/2013Mara del Pilar Restrepo de Paz1

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Educacin y Gestin del Cuidado IPrograma de Enfermera

Facultad Ciencias de la Salud

Universidad del Cauca2012La fabula del Aguila.wmv

25/01/2013Mara del Pilar Restrepo de Paz

2

Preparado por:Enf. Mag. Esp. Mara del Pilar Restrepo de Paz
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CREO EN LA INTUICIN Y LA INSPIRACIN.

EN OCASIONES ME SIENTO SEGURO DE

ESTAR EN LO CIERTO SIN SABER LA

RAZON PARA ELLO. LA IMAGINACION ES

MAS IMPORTANTE QUE EL

CONOCIMIENTO PUES ESTE ES LIMITADO,

MIENTRAS QUE LA IMAGINACION PUEDE

ABARCAR TODO EL MUNDO

ALBERT EINSTEIN

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Si sabemos en dnde estamos y cmo llegamos

ah, podremos ver hacia dnde nos dirigimos; y si elresultado que surge de manera natural en nuestrocurso es inaceptable, podremos hacer un cambio a

tiempo

AbrahamLincoln

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GERENCIA / ADMINISTRACINESTRATGICA


Generalidades

Plan Estratgico/FormulacinPlan Operativo/Implementacin

Evaluacin

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Alicia: Querrs decirme que camino debo seguir?Esto depende del camino que desees tomar. Dijo

el gato!-No tengo rumbo-

Entonces cualquier camino es bueno

Lewis Carrol

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Conceptos fundamentales dePlaneacin


Es el proceso de establecer objetivos yescoger el medio mas apropiado para el

logro de los mismos, antes deemprender la accin

Goodstein(1998)

Es el proceso de decidir antes deque se necesite la accin

Russel Ackoff

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Conceptos fundamentales dePlaneacin


Es un proceso que comienza por

formular objetivos, definir estrategias,

polticas y planes detallados paraalcanzarlos, establece una organizacinpara instrumentar las decisiones e

incluye una revisin del desempeo ymecanismos de retroalimentacin para

el inicio de un nuevo ciclo de planeacin

George A. Steiner

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Conceptos de Direccin, Gerencia yGestin


Direccin:rumbo o camino. Quien ejerce la accinde dirigir recibe distintos nombres: director, jefe,superior, gerente, presidente, etc.

Gerencia: gestin, surge a partir del siglo XIX con elauge de las empresas. Tambin significaadministracin, de la palabra inglesa management.

Gestin: administrar, diligencias conducentes al logrode unos objetivos y quien efecta estas se llamagestor.

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Concepto de Planeacinestratgica


Proceso mediante el cual los integrantesde una organizacin visualizan su futuroa largo plazo y definen las estrategiasnecesarias para alcanzarlo, analizandofactores tanto internos, como externos

con el propsito de tomar decisionesque conlleven a lograr ventajascompetitivas sostenibles

J.R.B

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Proceso que permite a una organizacin ser

proactiva, en vez de reactiva en la formulacin desu futuro.

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin deacciones que permitirn que una organizacinlogre sus objetivos.

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Es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisionesmultifuncionales, que le permitan a una

organizacin lograr sus objetivos

La Planeacin es una inversin inicial

para el xito

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PROCESO DE LAGERENCIA ESTRATGICA


1. PLAN ESTRATEGICOo formulacin deestrategias: Misin, Visin, DOFA, Objetivosa largo plazo, Estrategias, Metas, Valores,

Polticas.2. PLAN OPERATIVOo etapa de accin:objetivos anuales, recursos, motivacin delos empleados

3. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: sigue siendoDOFA DOFA? ,desempeo de laorganizacin, medidas correctivas. El xitode hoy, no garantiza el xito de maana

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Ventajas de la GerenciaEstratgica


Permite una definicin clara de los objetivos

Permite prever oportunidades y problemas

por medio de la simulacin del futuroPermite reconocer las oportunidades y

amenazas del entorno, y las desventajasinternas de la empresa

Proporciona una gua para la toma dedecisiones de acuerdo a la estructuraorganizacional

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Ventajas de laGerencia Estratgica


Permite desarrollar e implementarestrategias para anticiparse a las

acciones de la competenciaFomenta la participacin y el sentido de

pertenencia al involucrar a todos losmiembros de la organizacin en el proceso deplaneacin estratgica

Permite a los altos directivos visualizar yproyectar el futuro de manera proactiva

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ELEMENTOS

- Innovar perspectivas de cambio y propuestas desolucin.

- Planificar con enfoque estratgico.

- Planificar con enfoque prospectivo.

- Liderar para la conduccin del proceso gerencial.

- Investigar nuevos indicadores para la accin en el

presente y en el futuro.

- Tomar decisiones estratgicas.

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Naturaleza de laGerencia Estratgica


Proactiva no reactiva Influye en el medio, no reacciona a l Da una base objetiva para la asignacin

de recursos, reduce conflictos Permite aprovechar las oportunidades y

fortalezas para minimizar debilidades y

amenazas Da rentabilidad y xito Mayor comprensin de las estrategias

competidoras

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Requerimientos de laGerencia Estratgica

Investigacin

Anlisis

Toma de decisiones

Compromiso Disciplina

Voluntad de cambio de

todos los miembros de laorganizacin


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Gerente Estratega:


Dominante deconoci-mientos

Dinmico Confianza en si

mismoAlta capacidad de

adecuacin Reconocimiento

personal Persuasivo

OptimistaAlto nivel de energa Independiente Toma iniciativa Flexible Recursivo

Gran tolerancia a lafrustracinAsume riesgos

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Retos del Gerente en laactualidad:


Poseer una visin de futuro

Actuar dentro de un claro marco tico

Responder a la diversidad cultural

Comprender el ambiente turbulento

donde operan las organizaciones

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Plan Estratgico-Formulacin-

Plan Operativo-

Implementacin-

Evaluacin


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Reflexiones previas a la formulacindel Plan estratgico


Que debe hacer la organizacin paracumplir con sus obligaciones con el pas,con los empleados, con loscompradores, con los accionistas, con elgobierno...etc.

Cuales son las principales restriccionesque lo anterior implica?

Cual debera ser el negocio de laempresa?

Cuales sern las ventajas, desventajas

y posibilidades de cada uno paraex resar en este momento?

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- M I S I N -Constituye la razn de ser de la empresa.

Debe formularse teniendo en cuenta:

Negocios o servicios de la empresa. Valores e intereses de los accionistas,

directivos y personal de la empresa. Responsabilidad social de la empresa.

Relaciones de la organizacin con susproveedores y clientes.Hospital Universitario San Jos.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.doc

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- M I S I N-

La formulacin de un propsito duraderoes lo que distingue a una empresa de

otras parecidas.INCORPORA LA FILOSOFIA

DESCRIBE VALORES Y PRIORIDADESDE UNA ORGANIZACIN

Fundacin Santa Fe.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.doc

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- M I S I N -

Una organizacin no se define por

su nombre, sus estatutos o su actaconstitutiva. Solo una declaracinclara de la misin y del propsito de

la organizacin hace posible tenerobjetivos claros y realistasPeter Drucker

Hospital San Vicente de Paul.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.doc

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Recomendaciones para la formulacin dela MISION

Segn Mc. Ginnis1. Qu es la organizacin y lo que aspira

ser

2. Especfica para excluir ciertasactividades y amplia para permitir elcrecimiento creativo

Fundacin Valle del Lili.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.doc

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Componentes de laMisin:

Clientes. Quienesson?

Productos oservicios

Mercados. Compite

geogrficamente? Tecnologa

Preocupacin por lasupervivencia, elcrecimiento la

Componentes de laMisin:

Filosofa, cuales son losvalores, creencias y

aspiraciones yprioridades filosficas?

Concepto de si misma

Preocupacin por su

imagen pblica Preocupacin por los

empleados

Hospital Susana
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.doc

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La Misin es:1. Un propsito duradero2. La que nos distingue de otras organizaciones

3. Identifica el alcance de las actividades en cuanto aservicios y usuarios4. Es un compendio de la razn de ser5. Formulacin duradera de objetivos

6. Filosofa mas efectiva para guiar las actividadesfuturas7. Declaracin de conceptos y actitudes

Hospital Universitario San Ignacio.docClnica la Estancia S.docx
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.doc

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Misin del Memorial Barrett Hospital:


Manejar una instalacin de cuidado mdico dealta calidad, ofreciendo una combinacin

adecuada de servicios a los residentes del

condado Beaverhead y reas circunvecinas.El servicio se presta con la mxima atencinpara los pacientes, el personal mdico, losempleados del hospital y la comunidad. El

Hospital asume un papel de liderazgo en lacoordinacin y el desarrollo de recursosrelacionados con la salud dentro de la

comunidad.

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Misin de Microsoft:


Crear software para computadoras

personales que de poder a las personas

y enriquezca su vida en el lugar detrabajo, la escuela y el hogar.

Cul es nuestro negocio?Cul es nuestra misin?

Peter

Drucker

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Misin de Maytag Corporation


Mejorar la calidad de vida en el

hogar mediante el diseo, lafabricacin, el marketing y el

servicio de los mejores aparatosdel mundo

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Enunciados tiles al desarrollar unadeclaracin de Misin:


No me ofrezcas objetos No me ofrezcas ropa. Ofrceme belleza.

No me ofrezcas zapatos. Ofrcemecomodidad para mis pies y el placer decaminar.

No me ofrezcas una casa. Ofrcemeseguridad, comodidad y un lugar limpioy agradable.

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Enunciados tiles al desarrollar una

declaracin de Misin:


No me ofrezcas libros. Ofrceme horas deplacer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas discos. Ofrceme

entretenimiento y el sonido de la msica. No me ofrezcas herramientas. Ofrceme

los beneficios y el placer que se obtiene alcrear objetos hermosos.

No me ofrezcas objetos muebles.Ofrceme la comodidad y quietud en unlugar acogedor.

No me ofrezcas objetos. Ofrceme ideas,

emociones, atmsferas, sentimientos ybeneficios.

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- VISIN -

Es el enfoque futuro, es el sueo, la estrella deoriente, es la tierra prometida, que tiene como

intencin atraer la atencin, dado que seforma de una combinacin de fortalezas

relacionadas con las oportunidades hacia elfuturo

Hospital Universitario San Jos.docClnica la Estancia S.docx
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.doc

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- Visin -Debe indicar cuales son los objetivos

futuros, dar una idea exacta deltiempo en el cual se realizarn, ascomo del impacto para la

organizacin y su entorno.-En qu nos queremos convertir?

-Hospital SusanaLpez.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.doc

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Visin de Stokes Eye Clinic deFlorence- Carolina del Sur:


Nuestra visin es cuidar de su

visin

Visin del Hospital Bellevue:Es el proveedor lder de los recursos

necesarios para que toda la comunidadalcance el nivel mas alto de salud a lolargo de su vida

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- VISIN -

Facilita su definicin contestar las siguientes

preguntas:Qu?

Cmo?

Cundo?Por qu?

Hospital Universitario San Ignacio.doc

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.doc

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- Objetivos -Los objetivos transforman la declaracin de la Misin y

la direccin de la organizacin

Objetivos a corto plazo: describen las mejoras y losresultados inmediatos que desea la gerencia( seformulan en la etapa de la implementacin)

Objetivos a largo plazo: impulsan a los gerentes a

considerar lo que pueden hacer ahora paraaumentar con el tiempo la fortaleza y resultado dela organizacin ( mas de un ao)

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ObjetivosTodas las unidades de una organizacin necesitanobjetivos concretos y medibles del resultado, que lesindiquen cuales son su contribucin a los objetivos

generales de la organizacinSe necesitan 2 tipos de patrones de resultados:

Objetivos Financieros: se centran en indicadorescomo crecimiento, ganancias, flujo de efectivo

Objetivos estratgicos: se relacionan con la situacincompetitiva general, como crecer con mas rapidez

que el promedio de la industria

Fundacin Valle del

Lili.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.doc

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OBJETIVOSdeben ser:

- Medibles y alcanzables

- Expresar algo fundamental en trminos delograr beneficios resultados.- Expresar el qu se espera obtener como

resultado de la empresa en un horizonte de

tiempo (realizables)- Contribuir a la misin de la empresa(coherentes)

Fundacin Santa Fe.doc Clnica la EstanciaS.docx
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.doc

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44

Objetivos

Deben ser:

Razonables Claros

Realistas Compresibles Estimulantes

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Los Objetivos a Largo Plazoson los

resultados especficos que unaorganizacin busca alcanzar al

perseguir su misin bsica

Los Objetivos Anualesson guaspara la accin, direccin y

canalizacin de esfuerzos yactividades de los miembros de la

organizacin

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Ejemplo de un Objetivo:


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Duplicar las ventas a 20 milmillones de dlares de 2003 a

2008

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- M E T A S -Aspiraciones que la organizacin debe

lograr a un futuro y plazo mas largo.

Deben ser:

- Medibles - Cuantitativas -Realistas

- Estimulantes -Coherentes -

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M E T A S

Proporcionan un sentido de direccin

Permiten enfocar los esfuerzos

Guan los planes y decisiones

Sirven para evaluar el progreso

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reas para establecer Metas y Objetivos:


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Rentabilidad Eficiencia

Crecimiento Riqueza de los accionistas

Reputacin Contribucin a los empleados

Contribucin a la sociedad (participacin enorganizaciones de beneficencia)

Liderazgo del mercado Liderazgo tecnolgico

Supervivencia

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- P O L T I C A S - SON LA FORMA COMO LAS METAS

VAN A LOGRARSE Son los medios que permiten alcanzarlos objetivos anuales.

Son pautas, directrices, mtodos,procedimientos, reglas, formas yprcticas administrativas especficas

para estimular y apoyar el trabajo haciametas fijadas

Ejemplo de Objetivo Anual y

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Ejemplo de Objetivo Anual yPoltica


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Objetivo Anual:Reducir los costos mdicos corporativosasociados por el ausentismo y brindar un

espacio de trabajo sano

Poltica:Contra el tabaquismo

Los investigadores deben invertir el 15% de sutiempo en trabajo diferente a su proyecto

principal 3M

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Ejemplos de Polticas:


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Negociar directamente con lossindicatos

Tener uno o mas proveedoresPromover con base en el mritoOfrecer talleres y seminarios sobre

el desarrollo administrativoClnica la Estancia S.docx

Hospital Susana Lpez.doc

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Susana%20L%C3%B2pez.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docx

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VALORES:

Definen la filosofa de la organizacin

Definen la cultura organizacional No son negociables

Su caracterstica principal ser que siempre se vernreflejados en toda iniciativa que se desarrolle

Hospital Universitario San Jos.docFundacin Santa Fe.doc

Fundacin Valle del Lili.doc

Son estos Valores?
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Valle%20del%20Lili.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.doc

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Son estos Valores?Cuales son Principios?


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Compromiso Calidad Prudencia Justicia Fortaleza Humildad Perseverancia Creatividad Verdad FlexibilidadHospital Universitario

San Ignacio.doc

Compromiso Honradez Prosperidad Orden Lealtad xito Amor Colaboracin Apoyo Libertad

Hospital San Vicente dePaul.doc

Clnica la Estancia S.docx
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Cl%C3%ADnica%20la%20Estancia%20S.docxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20%20Universitario%20San%20Ignacio.doc

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- E S T R A T E G I A S -

Indican el camino y plantean loslineamientos de cmo lograr lamisin y los objetivos.

Son los medios por los cuales selogran los objetivos a largo plazo.

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Las estrategias se encargan de cmo lograrlos resultados.

Los objetivos son los fines y las estrategias

son los medios. La estrategia es el direccionador,

el mapa

Los planes de accin o planes estratgicosson el que hacerHospital San Vicente de Paul.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20San%20Vicente%20de%20Paul.doc

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Clasificacin de las Estrategias:1. E. Integrativas: hacia delante, hacia atrs e

integracin horizontal

2. E.Intensivas: penetracin en el mercado,desarrollo en el mercado, desarrollo de

productos3. E.Diversificadas: diversificacin de

conglomerado, concentrada y horizontal4. Otras: combinacin, expansin geogrfica,

asociaciones, etc.

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Ejemplos de Estrategias:


Penetracin de mercado:Introducir productos o servicios en

nuevas reas geogrficas Desarrollo de productos:

Buscar mayores ventas, al mejorar los

productos o servicios actuales odesarrollar nuevos.

Despliegue del

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Despliegue deldireccionamiento


Pasos para hacer el despliegue:

Traducir el direccionamiento estratgico en metasy proyectos que satisfagan el plan

Mostrar en forma de cascada el direccionamientoestratgico

Escalar los asuntos o conflictos no resueltoshacia la alta gerencia

Asignar los recursos de acuerdo con lasdirectrices planteadas

Traducir los planes en objetivos personales y de

grupo

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La formulacin de Estrategias es

un proceso intuitivo, en tantoque la Planeacin Estratgica

es un proceso analtico

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La mejor estrategia est

condenada a muerte sino seimplementa bien

BernardReimann

L d l Cli t

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La voz del Cliente


El conjunto de expectativas que elmercado tiene respecto a los productos,las sugerencias que tiene que hacerle,las necesidades sin satisfacer, cuando

son conocidas por la organizacinconstituyen la VOZ del CLIENTE, esineludible tenerla como insumo en el

direccionamiento estratgico, constituyeuna accin que vincula al usuario y alcliente con la organizacin a travs de

la informacin

Or al cliente debe incluir:

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Or al cliente debe incluir:


Fcil acceso a la organizacin

Sistemas de manejo de quejas y reclamos queestimulen la pronta respuesta

Paneles con clientes para identificar sus reassensibles, as como sus expectativas y

requerimientos

Encuestas de satisfaccin del cliente externo

Mini-encuestas de empleados para conocer suspercepciones sobre el mercado

Sist. Interno de informacin que permita saberanticipadamente si la organizacin est cumpliendo

los estndares

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Servicio al cliente


Es definida por Albrecht:

Como un enfoque total de laorganizacin que hace de la calidaddel servicio cuando lo recibe el

cliente, la fuerza motora nmerouno para la operacin de unnegocio

Matriz de Fortalezas Amenazas

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Matriz de Fortalezas-Amenazas-Debilidades-Oportunidades

- FADO o DOFA -


Permite comparar las Fortalezas yDebilidades Internas con las

Oportunidades y Amenazas Externas.

Surgen

Alternativas estratgicas factibles

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D:DEBILIDADES INTERNAS, son actividades que limitan o

inhiben el xito general de la organizacin.

O: OPORTUNIDADES EXTERNAS, son las tendencias (polticas,econmicas ,sociales, tecnolgicas y competitivas) hechos

que pueden beneficiar a la organizacin.

F: FORTALEZAS INTERNAS, son las que se llevan bien a cabo.

A: AMENAZAS EXTERNAS, son las tendencias hechos que

pueden ser dainas para la posicin presente o futura de la

organizacin.

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Fortalezas

Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos para

alcanzar los objetivos de la organizacin Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto

que se oferta Cualidades del servicio que se considera

de alto nivel

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Debilidades

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidadesgerencialesSegmento del mercado contradoProblemas con la calidadFalta de capacitacin

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Oportunidades

Mercado mal atendido

Necesidad del productoFuerte poder adquisitivo

Regulacin a favor delproveedor nacional

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Amenazas

Competencia muy agresiva

Cambios en la legislacinTendencias desfavorables en

el mercadoAcuerdos internacionales

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Comparar significa alinear los

factores internos con los factoresexternos, para formular estrategiasfactibles


Estrategias FO Estrategias DO

Estrategias FA Estrategias DA

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77

DAFO Evaluacin de la organizacin (interno)

Evaluacin del entorno (Externo)

Interno

Externo

Positivo

Negativo

Fortalezas

Construir

Debilidades

Mejorar

Oportunidades

Buscar,explorar

Amenazas

Evitar

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Matrices para el Anlisis Estratgico

Las matrices DOFA, EFAS e IFAS, se juntan parapara constituirse en una serie de herramientasanalticas poderosas para el anlisis estratgico.

La matriz IFAS (Internal Factor AnalysisSummary) organiza los factores internos:fortalezas y debilidades, y analiza qu tan bienresponde la organizacin a estos factores.

La matriz EFAS (External Factors AnalysisSummary) organiza los factores externos:oportunidades y amenazas, y analiza con queficacia responde la organizacin a estos

factores.25/01/2013Mara del Pilar Restrepo de Paz78

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Anlisisde

factores

internosIFAS

I F A S

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Anlisis de Factores Internos

Factores Internos: Fortalezas y Debilidades Columna 1: (Factores estratgicos)Listar fortalezas y

debilidades

Columna 2: (Valor) Asignar valor a cada factor. 1: mas

importante, 0: no importante. Los valores totalesdeben sumar 1.0.

Columna 3: Asignar calificacin a cada factor.5:sobresaliente, 1: malo.

Columna 4: Multiplicar el valor de cada factor por lacalificacin.

Columna 5: para comentarios.

Sumar las calificaciones ponderadas de la columna 4.

Indica que tan bien la empresa responde a los25/01/2013Mara del Pilar Restrepo de Paz80

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Anlisisde

factoresexternos

EFAS

E F A S

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Anlisis de Factores Externos

Factores externos: Oportunidades y Amenazas Columna 1: (Factores externos) Enumerar 8-10 oportunidades y

amenazas.

Columna 2: (Valor) Asignar valor a cada factor. 1: masimportante,

0: no importante. Los valores totales deben sumar 1.0 Columna 3: (Calificacin)Asignar calificacin a cada factor. 5:

sobresaliente, 1: malo.

Columna 4: (Calificacin ponderada) Multiplicar el valor de cadafactor(columna2) por su calificacin (columna 3), para obtener lacalificacin ponderada de cada factor.5:sobresaliente,1:malo,3.0promedio.

Columna 5: Comentarios

Sumar las calificaciones de la columna 4. Indica nivel de eficacia

de la empresa para responder a los factores de un ambienteexterno.25/01/2013Mara del Pilar Restrepo de Paz82

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- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA -

ES LA FORMA COMO SE ORGANIZA LAACTIVIDAD DE LA EMPRESA PARA

CUMPLIR CON LOS OBJETIVOSPROPUESTOS Y HACER POSIBLE LA

IMPLEMENTACION DE LASESTRATEGIAS FORMULADAS

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVAProporciona el marco formal dentro del cual se

verifica el proceso administrativo

Formas bsicas de estructura organizativa formal:

Estructura burocrtica o jerrquica

Estructura adaptable o modelo orgnico

Hospital Universitario San Jos.docFundacin Santa Fe.doc Hospital

Militar.doc
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Militar.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Militar.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Militar.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Militar.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20San%20Jos%C3%A8.doc

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Estructura Burocrtica

Es un diseo organizativotendiente a facilitar la

administracin a gran escala

mediante la coordinacin deltrabajo de un personal

numerosoEst asociada a la subdivisin,

especializacin, capacidad

tcnica, reglas, normas,impersonalidad y eficienciatcnica

Tiene lneas de autoridad clarasExiste unidad en el mando


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Modelos Orgnicos adaptables

Son mas libres, abiertos, flexibles ofluidos.

Menos probable que se utilicen

organigramas ya que las relacionesson flexibles.

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Estructuras OrganizativasPlanas:

Se extienden por divisioneshorizontales de acuerdo al

nmero de funciones

Acortan la distancia

administrativa entre los nivelesmas altos y mas bajos de la

organizacin

Las comunicaciones sondirectas, rpidas y visibles

Los grupos son capaces deresolver mayor variedad deproblemas

Eleva el nimo de losempleados

Enfoque mas democrtico

Estructuras Organizativas Altas:

Se extienden siguiendo

dimensiones verticales

Reduce la comprensin entre

niveles mas altos y mas bajos

Los mensajes de los superiores

reciben mayor atencin que los

procedentes del mismo nivel

Mas difcil conseguir consensos

Incrementa la impersonalidad

Autoritarismo

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PlanEstratgico/Formulacin

Plan Operativo/Implementacin

Evaluacin


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Tipos de Planes operativos


Para actividades norecurrentes:Planes para una sola

vez

Programas

Proyectos

Para actividadesrecurrentes:Planes permanentes

Poltica

Mtodos y procedimientos

estandarizados

Reglas

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Es la forma como se va a hacer operativo elPLAN ESTRATEGICO, sea cmo se va a

implementar el mismo.

PROGRAMAS Y PROYECTOS-Programas: es el conjunto de acciones quetienen permanencia indefinida en el tiempo.

-Proyectos: es el conjunto de acciones que seinician y terminan en un lapso de tiempo y se

enmarcan en el cumplimiento de unprograma.

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El Proyecto del ARCA

El proyecto del Arca.doc

Caractersticas de un Plan
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/El%20proyecto%20del%20Arca.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/El%20proyecto%20del%20Arca.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Recorte.shs

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Operativo


Es un proceso analtico mas queintuitivo

Es la forma de implementar los planes

estratgicos generales Es cuantificable y dimensionado en el

tiempo

Incluye las acciones y los recursosnecesarios para lograr la permanencia Se refiere a la forma de cmo hacer el

trabajo

Despus de seleccionar un programa para

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implementar una estrategia es necesariodesarrollar un Plan de Accin:


Actividades que se llevarn a

caboQuin las realizar

Durante que perodoResultados esperados

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FACTIBILIDAD


F. Institucional: valores, estatutos, misiones,

objetivos, condiciones administrativas ygerenciales.

F.Financiera: anlisis del beneficio posiblemas la existencia de capital.

F. Tcnica: es la disponibilidad de tecnologaadecuada.

F. Circunstancial: es el anlisis de laoportunidad del momento preciso.

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GERENCIA Y DESARROLLO


GENERA RECURSOS A PARTIR DE LOSRECURSOS.

CONVIERTE LOS RECURSOS EN TECNOLOGIA

INTRODUCE TECNOLOGIA AL SISTEMA ECONO-

MICO

CAPACIDAD COMPETITIVA

POSIBILIDAD DE LOGRAR LA CONSECUCION,MANTENIMIENTO E INCREMENTO DE VENTAJAS

COMPETITIVAS

G

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Tipos de Gerentes


Gerente de primer nivel: es responsable deltrabajo de los empleados de operaciones y nosupervisa a otros gerentes.

Gerencia mediana: supervisa a otros gerentes

y a veces a empleados de operaciones,depende del gerente de alto nivel

Alta Gerencia: responsable de la

administracin general de la organizacin,establece polticas operativas y gua lainteraccin con su entorno.

GERENCIA FINANCIERA

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GERENCIA FINANCIERA

ES TODO AQUELLO QUE VA AAGREGAR VALOR A LA

EMPRESA.

El anlisis de los recursosfinancieros se establecea travs del

conocimiento de lasituacin utilizando elanlisis de los costos,

gastos e ingresos de la25/01/2013Mara del Pilar Restrepo de Paz101

P t

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Presupuesto


Es una expresin cuantitativa de un plande accin y una ayuda para la

coordinacin e implementacin de un

plan.

El presupuesto maestro rene los

proyectos financieros de todos lospresupuestos y planes de laorganizacin y describe los planes

financieros para todas las funciones de

la cadena de valor

PRESUPUESTO

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PRESUPUESTO


Se divide en presupuesto de ingresos y presupuesto degastos

Los ingresos pueden ser: Provenientes del gobierno nacional Provenientes de particulares: fundaciones,

donaciones. Venta de servicios Otros beneficios

Los gastos se dividen en: Servicios personales Los gastos personales Transferencias Gastos de inversin

Cl ifi i d l C t

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Clasificacin de los Costos:


De acuerdo con la funcin en la que seoriginan: de produccin, de distribucin yventas, de administracin.

De acuerdo con su identificacin con una

actividad, departamento o producto: costosdirectos, costos indirectos. De acuerdo con el tiempo en que fueron

calculados: costos histricos, costospredeterminados.

De acuerdo con el tiempo en que se cargan ose enfrentan a los ingresos: costos delperodo, costos del producto.

Cl ifi i d l C t

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De acuerdo con el control que se tengasobre la ocurrencia de un costo: costoscontrolables, costos incontrolables.

De acuerdo a su comportamiento:costos variables, costos fijos, costosmixtos.

De acuerdo con su importancia en latoma de decisiones: costos relevantes,costos irrelevantes.

Cl ifi i d l C t

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De acuerdo con el tipo de sacrificio enque se ha incurrido: costosdesembolsables, costos de oportunidad.

De acuerdo con el cambio originado porun aumento o disminucin de laactividad: costos sumergidos, costos

diferenciales. De acuerdo con su relacin con unadisminucin de actividades: costosevitables, costos inevitables.

5 fuerzas que determinan lasi d bilid d l

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consecuencias de rentabilidad a largoplazo

Segn Porter


1. La rivalidad entre las empresas que compiten

2. La entrada potencial de competidores nuevos

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos

4. El poder de negociacin de los proveedores

5. El poder de negociacin de los consumidores

Al di fi i

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Algunos ndices financieros


LiquidezRazn circulante: Activos Circulantes

Pasivos Rendimiento

Margen de utilidad bruta:

Ventas Costos de los bienes vendidosVentas netas

ActividadRotacin de activos: Ventas

Total de activos Endeudamiento

Razn de deuda a activo: Total de pasivosTotal de activos

G i d P

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Gerencia de Procesos


Tiene su origen en el movimiento de la calidad.Su principal exponente es Taylor.

Los cambios en la cultura empresarial se orientan en obtener

resultados como producto del control y la mejora de losprocesos y a enfatizar la importancia de responsabilizar a laspersonas del resultado total y no de fragmentos.

El inters se concentra en entregar bienes y servicios queagreguen valor a los clientes.

Otro factor es escuchar la voz del cliente y el aprendizaje de las

experiencias de otras organizaciones consideradas lideresBenchmarking.Se fundamenta en la misin, visin, principios y valores de la

organizacin.Aspecto destacado: la descripcin de los diversos procesos.

Ti d P

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Tipos de Procesos


1. Procesos Gerenciales: se realizan con elpropsito de dirigir la organizacin. Seestablece la estrategia corporativa.

2. Procesos Operativos: se consideranprimarios, son esenciales en la organizacin ysu equilibrio favorece el xito.

3. Procesos de Apoyo o Soporte: tienen que

ver con la infraestructura, recursos humanos,materiales, comunicaciones, desarrollo de laciencia y la tecnologa.

Ti d P

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Tipos de Procesos


4. Procesos Funcionales: serealizan en un rea de trabajo o al

interior de un Departamento.5. Procesos Organizacionales:

involucran a toda la organizacin,

su propsito es agregar valor paralos clientes externos.

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Gerencia por dentro

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Gerencia por dentro


Es de:Tareas, Procesos, Motivacin, Reingeniera,Enpowerment

Objetivos:Asegurar el cumplimiento de la calidad

Proteger los intereses de todos Minimizar los riesgos Asegurar la solvencia

PLAN FINANCIERO + PLAN OPERATIVO

GERENCIA HACIA FUERA

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GERENCIA HACIA FUERA


OBJETIVOS: Implementar las estrategias para

lograr las metas, el crecimiento, lasupervisin y expansin

Mejorar la eficiencia y preservar la

filosofa y tecnologa de la empresa

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Gerencia da a da

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Objetivos primordiales: Eliminar y bloquear las causas fundamentales de los

problemas

Garantizar que los procesos de la organizacin sean

gerenciados donde se ejecutan Eliminar el trabajo innecesario

Mantener el desempeo de los sistemas dentro delos niveles alcanzados

Facilitar la delegacin de la ejecucin de los procesosy el nivel gerencial dispondr de mas tiempo para

pensar en el futuro de la organizacin

...Objetivos de la Gerencia da a da:

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Garantizar el dominio tecnolgico de los

procesos y el aseguramiento de la calidad

Servir de base al mejoramiento continuo Controlar y reducir las prdidas provenientes

de los riesgos puros del negocio

Garantizar la proteccin del medio ambiente

Cualidades del Gerente efectivo

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1.El lder de la Salud se conoce a s mismo 2.Debe conocer el ambiente que lo rodea

3.Est abierto a la educacin permanente

4.Desarrolla se imaginacin 5. Acepta retos y responsabilidades

6.Lleva a su gente por los caminos de la

excelencia

7.Manifiesta espritu de sacrificio

Cualidades del Gerente efectivo

...Cualidades del Gerente efectivo

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8. Est abierto a las innovaciones

9. Vive de acuerdo con sus principios y valoresticos

10. Inspira confianza a su gente

11.Es incansable

12.Sabe delegar

13. Sabe tomar decisiones

14. Ama lo que hace

Responsabilidades del Gerente

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Responsabilidades del Gerente


Responsabilidades Econmicas:Producir bienes y servicios de valor para lasociedad

Responsabilidades Legales:

Trabajar de acuerdo a las leyes Responsabilidades ticas:

Siguiendo las creencias generalmenteaceptadas sobre el comportamiento de una

sociedad Responsabilidades discrecionales:

Como las contribuciones filantrpicas, loscentros de cuidado diurno, etc.

El gran protagonismo de lasi i l S H

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organizaciones es el Ser Humano .

- La comunicacin es clave -PersonajesdelaOficina.pps


El Talento Humano
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/PersonajesdelaOficina.ppshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/PersonajesdelaOficina.ppshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/PersonajesdelaOficina.pps

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El Talento Humano


Es el aspecto fundamental de cualquierproceso.Para desempearse adecuadamente se

requiere: Una adecuada seleccin Capacitacin para el desempeo

Compromiso con el resultado esperado Incentivos para desarrollar tareas Tiempo y herramientas para

desempear las tareas

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PLAN

INTEGRAL DECAPACITACIN

ADMINISTRACINDE

PERSONAL

SALUD

OCUPACIONAL

RECREACIN

Y CULTURA

ATENCINBSICA

AL TRABAJADORY SU FAMILIA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

GESTIN DEL

TALENTOHUMANO

Humanizar: un reto permanente

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Humanizar: un reto permanente

La tareade humanizares universal

Transformacin y Liderazgo

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Transformacin y Liderazgo


Dar cabida a un nuevo estilo de liderazgo Tener clara una conciencia del entorno y una

visin del futuro Tener clara la filosofa del trabajo y los valores

que son claves del xito

DE UNA GERENCIA OBSOLETA DEBEPASARSE AL LIDERAZGO DE PERSONAS

CLAVES EN LA ORGANIZACIN

Caractersticas del Lder

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Caractersticas del Lder

Es un autntico facilitador de procesos

Es el encargado de crear ambientespsicolgicos y sociales para hacer valer la

voz del cliente

Su creencia mas profunda es servir masque ser servido.


Errores de un lder no creativo

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Errores de un lder no creativo


Reconocer que el trabajo es mas importanteque la persona

No conocer o no saber acerca del talento delas personas

Tratar de hacer que la persona se ajuste altrabajo y no el trabajo alrededor de la persona

No olvidar a los empleados en el diseo de

sus propias actividades laborales Temor de correr riesgos y ser inflexibles

El liderazgo debe ser:

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El liderazgo debe ser:


Persistente Eficiente Reiterativo

Generador de confianza Se acomoda al ambiente

Transformador Causativo

Organizativo

El xito se logra a travs de:

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El xito se logra a travs de:

Propsitos Organizacin

Disciplina Entusiasmo

Responsabilidad


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NO ES NECESARIO QUE UN

PRINCIPE TENGA TODASLAS VIRTUDES, PERO ES

INDISPENSABLE QUEPAREZCA TENERLAS

Maquiavelo

Recomendaciones!!!

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Recomendaciones!!!


De una gerencia estratgica, debe pasarse aun liderazgo de personas claves en la

organizacin. El pensamiento estratgico debe ser de todos

los niveles, no solo de la alta gerencia. Caractersticas del lder: autntico, facilitador

de procesos,encargado de crear losambientes psicolgicos y sociales necesa-rios

para hacer valer la voz del cliente,su creenciamas profunda es servir.

El Gerente integral, negocia y convence.

Unidades Estratgicas deNegocios UEN -

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Negocios UEN


Es cada uno de los servicios registradoscomo oferta para atender la demandaefectiva de la poblacin, desarrollandopreferentemente las reas estratgicas

de la Institucin, los negocios en los que

somos competitivos, rentables y nosproduce satisfaccin.

Fundacin Santa Fe.doc

U. E. N.E id d t t l f i l
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Fundaci%C3%B3n%20Santa%20Fe.doc

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Es una unidad estructural, funcional,tecnolgica, gerencial y de costos

constituida por:Ambientes

Equipos tecnolgicos Procedimientos tcnicos o cientficos

Talento humano Informacin con entradas operativas,

contables y de gestin Comunicaciones y transporte

Procesos de auditoraHospital Universitario del Valle.doc

Tcnicas y modelos orientados a
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20del%20Valle.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_3/Hospital%20Universitario%20del%20Valle.doc

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yeliminar ineficacias


Outsoursing ( tercerizacin ) Empowerment (empoderamiento ) Benchmarking ( referenciacin) Just in time ( justo a tiempo )

Total quality control ( control de calidad total )

Reingeniera Mejoramiento continuo

Outsoursing

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Outsoursing


Es contratar y delegar en otra empresa. uno omas procesos de la suya.

Es una estrategia para recortar costos enprocesos que no hacen parte fundamental de

la operacin de la empresa

reas donde se puede aplicar:Asesoras financieras y costos, contabilidad,

auditora, comunicaciones, contraloras

internas, informtica, capacitacin, manejo deimagen corporativa, relaciones pblicas,aseo, jardinera, seguridad, transporte,

investigacin.

Empowerment

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Empowerment


Es la accin de facultar paramejorar y sacar mas

provecho a la organizacinEstar facultado significa que uno tiene

libertad para actuar; tambin significaque uno es responsable por losresultados.

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EMPOWERMENT

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2. CREAR AUTONOMA POR MEDIO DEFRONTERAS

Propsitos

Valores

Metas

Imagen

Papeles

EMPOWERMENT

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3. REEMPLAZAR LA JERARQUA CONEQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Cambio de actitud de:tener qu hacer una cosa a

querer hacerla

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Condiciones: Compartir informacin con todos los

empleados

Crear autonoma mediante fronteras,aclarando metas y papeles

Reemplazar la vieja jerarqua conequipos autnomos

Franquicia

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Franquicia


Es un sistema en donde una de laspartes, denominada Franquiciador,

le otorga a otra, el Franquiciado lalicencia para el uso de su marca y/onombre comercial, as como sus

conocimientos y experiencias, parala efectiva y consistente operacinde un negocio.

Fusin y Escisin

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Fusin y Escisin


Fusin: cuando una o mas sociedades sedisuelven sin liquidarse, para ser absorbidaspor otra para crear una nueva. Es unaherramienta de reestructuracin.

Escisin: es la fragmentacin del patrimoniosocial para transferirlo a otras sociedades. Esla disgregacin patrimonial y jurdica de unasociedad que se disuelve sin liquidarse, para

dar origen a dos o mas sociedades quedeben cumplir los requisitos par funcionarcomo compaa legalmente establecida.

Reingeniera

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g


Todo aquello que funciona debe

aplicarsey

Todo aquello que no funciona debe

evitarse

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PlanEstratgico

Planoperativo

Evaluacin


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REPLANTEAR DOFA

EVALUAR ESTRATEGIAS

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Toma de decisiones:

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Evaluar resultados actuales: inversin, rentabilidad,

objetivos, estrategias y polticas. Revisar el gobierno corporativo.

Analizar y evaluar el ambiente interno F y D.

Analizar y evaluar el ambiente externo O y A. Analizar factores estratgicos FADO

Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategiaalternativa

Implementar estrategias: programas, presupuestos yprocedimientos

Evaluar estrategias implantadas, retroalimentacin ycontrol de actividades

Control de procesos

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p


Tcnicas para ejercer elcontrol y la Auditoria

en los procesos:

La observacin

La recoleccin deinformacin y el anlisis

Anlisis de documentosasistenciales: HC,balances

Entrevistas

Encuestas

Tcnicas para ejercer elcontrol y la Auditoria

en los procesos:

Indicadores

Tableros de control

Hojas de control

Cuestionarios

Anlisis de pruebas

Caractersticas de un modelo Internode Control

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Conformado por unequipo

Interdisciplinario

Depende de la

direccin Es de carcter

asesor

Es de librenombramiento yremocin

Debe tener un

Capacidad paramonitorear cualquieractividad osubproceso

Permanente No tiene funcin

punitiva

Gestintransparente,objetiva y ecunime

Fomenta el

autocontrol de todos

Funciones del Modelo Interno

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Controlar elcumplimiento de lamisin, visin yvalores

Atencin al usuario Servicio asistencial

Vigilancia

epidemiolgica Recursos

financieros yadministrativos

Docente-asistencial

Recursos humanos

Control a la gestin

Medio ambiente

Jurdico-Legal Autocontrol de todos los

funcionarios

Ejerce control del

sistema de controlinstitucional implantado

Desafos de las InstitucionesHospitalarias:

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Progreso tecnolgico Conciencia crtica de los usuarios y posibles

clientes

Complejidad y diversidad creciente delhospital moderno Desarrollo de la ciencia mdica

Crecimiento de la multiprofesionalidad en la

prestacin de los servicios Imagen externa mas fuerte y slida

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gerencia

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