gerencia del recurso humano-gerencia del recurso humano

8/18/2019 Gerencia Del Recurso Humano-gerencia Del Recurso Humano

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DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

MÓDULO EN REVISIÓN


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CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECARCENTRO DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA

MÓDULOGERENCIA DEL RECURSO HUMANO

IAROSLOV ALVAREZ P.ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

FFAACCUULLTTAADD DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNÓÓMMIICCAASS YY AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAASS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS-EAD

2003

1 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO


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Pág.

INTRODUCCIÓN 7UNIDAD 1 81. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA

DEL TALENTO HUMANO 10

1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1011..11..11 LLaass ppeer r ssoonnaass ccoommoo ssoocciiaass ddee llaa oor r ggaanniizzaacciióónn 1100 11..11..22 PPeer r ssoonnaass:: r r eeccuur r ssooss oo ssoocciiaass ddee llaa oor r ggaanniizzaacciióónn 1111 11..11..33 AAssppeeccttooss f f uunnddaammeennttaalleess ddee llaa ggeessttiióónn mmooddeer r nnaa ddee ppeer r ssoonnaass 1111 11..11..44 CCoonncceeppttooss ddee RRHH oo ggeessttiióónn ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo 1122 11..11..55 EEll ppaappeell eexxppaannssiivvoo ddee llaa f f uunncciióónn ddee RRHH 1133 1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1311..22..11 CCoonntteexxttoo ddee llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo 1133 1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 161.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1911..44..11 LLaass f f uunncciioonneess ddee RRHH eenn LLaabboor r aattoor r iiooss GGhheemm ddee CCoolloommbbiiaa 1199

11..44..22 PPr r oocceessooss ddee llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo 1199 11..44..33 ¿¿QQuuéé eess llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo?? 1199 11..44..44 LLooss sseeiiss ppr r oocceessooss ddee llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo 2200 1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA

DEL TALENTO HUMANO 2211..55..11 AARRHH ccoommoo r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd ddee llíínneeaa yy f f uunncciióónn ddee aasseessoor r ííaa ((SSttaaf f f f )) 2233 11..55..22 CCeennttr r aalliizzaacciióónn yy DDeesscceennttr r aalliizzaacciióónn ddee llaass AAccttiivviiddaaddeess ddee RRHH 2244 11..55..33 IInntteer r aacccciióónn ddee eessppeecciiaalliissttaass ddee RRHH yy GGeer r eenntteess ddee LLíínneeaa 2244 11..55..44 CCoonnf f lliiccttooss eennttr r ee LLíínneeaa yy SSttaaf f f f 2244 11..55..44..11 RReessppoonnssaabbiilliiddaadd ddee llaa AARRHH ddee llooss GGeer r eenntteess ddee LLíínneeaa 2255 11..55..44..11..11 CCeennttr r aalliizzaacciióónn ddee llaa AARRHH 2266

11..55..44..11..22 DDeesscceennttr r aalliizzaacciióónn ddee llaa AARRHH 2266 CCAASSOO SS&&LL 2288 RREESSUUMMEENN 3300 EEJJEERRCCIICCIIOOSS 3311

UUNNIIDDAADD 22 3322 22.. RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO,, SSEELLEECCCCIIÓÓNN,, CCOONNTTRRAATTAACCIIÓÓNN

YY EENNTTRREENNAAMMIIEENNTTOO DDEELL TTAALLEENNTTOO HHUUMMAANNOO 3344 2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO 34

TT A ABBLL A A DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO



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PPáágg..

4.4 LA HUELGA 12844..44..11 PPAARROO 112299 44..44..22 CCóómmoo ppr r eeppaar r aar r ssee ppaar r aa uunnaa hhuueellggaa 113300 44..44..33 MMeeddiiooss ddee ssoolluucciióónn 113311 4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO 13144..55..11 ¿¿QQuuéé ssiigguuee ppaar r aa llooss ssiinnddiiccaattooss?? 113322 CCAASSOO:: MMeeddiiddaass ddiisscciipplliinnaar r iiaass 113344 RREESSUUMMEENN 113366

EE

JJEE

RR

CC

IICC

IIOO

SS

11

33

77

GGLLOOSSAARRIIOO 113388 BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA



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La gerencia del talento humano es una de las áreas que más ha cambiado en losúltimos tiempos. Actualmente como se ve es totalmente diferente a como se concibióhace años.

Lo que se pretende con el presente módulo es mostrar las nuevas características deesta área. Gracias a la gerencia del talento humano las organizaciones han crecido enforma exitosa y han beneficiado de una enorme manera a la sociedad, favoreciéndosetanto organizaciones como personas.

La globalización, los cambios tecnológicos, las costumbres de las personas, etc, hanhecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no sebusca administrar individuos, si no que éstas ayuden a gestionar; se administra conpersonas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por lossujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, núcleos decompetencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortalezadificultado así ser imitadas por los competidores.

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN



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Unidad 1

FFuunnddaammeennttooss yy ddeessaaf f ííooss aammbbiieennttaalleess ddee llaa GGeer r eenncciiaa ddee TTaalleennttoo

HHuummaannoo



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La presente unidad llevará al alumno al campo de la administración modernarelacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerenciacon las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los últimostiempos. La historia de la gerencia del talento humano es relativamente reciente; apesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la RevoluciónIndustrial, la gerencia del talento humano está adquiriendo fuerza en nuestros días. Enesta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a travésde la historia y la forma que está tomando.

Definir la gerencia del talento humano y sus características fundamentales. Describir el contexto en que funciona. Comprender los procesos que involucra. Entender los objetivos de la gerencia de talento humano. Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas.

PPRREESSEENNTT A ACCIIÓÓNN

OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS



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1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIADEL TALENTO HUMANO

1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad quepredomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende deaspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada,las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnologíautilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

11..11..11 LLaass ppeer r ssoonnaass ccoommoo ssoocciiaass ddee llaa oor r ggaanniizzaacciióónn

En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuaciónestratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta dediversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedorescontribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; losaccionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen elaporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas quedinamicen la organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo losbienes y servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyencon algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicasconstituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios parafortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medidaen que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones.Gracias al emergente sistémico1 o efecto sinérgico de la organización, laempresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por losdiversos socios y apalancar sus resultados. Gracias a los resultados,la organización puede proporcionar un retorno mayor que lascontribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. Engeneral, las organizaciones buscan privilegiar a los socios másimportantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistaseran los más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultadosorganizacionales. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistémica e integralde todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito de la

1 Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interacción de las partes pero que éstas,aisladamente consideradas, no tienen. Es sinónimo de holismo o sinergia.



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empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella yle da vida y dinamismo.

11..11..22 PPeer r ssoonnaass:: r r eeccuur r ssooss oo ssoocciiaass ddee llaa oor r ggaanniizzaacciióónn En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos

organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden sertratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominanrecursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación,dirección, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de laacción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanospara obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personasconstituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del másimportante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomas decisionesracionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizacionesexitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no comosimples empleados.

11..11..33 A Assppeeccttooss f f uunnddaammeennttaalleess ddee llaa ggeessttiióónn mmooddeer r nnaa ddee ppeer r ssoonnaass

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales2; laspersonas:

1. Son seresEstán dotados de personalidad propia fundamentalmente diferentes entre sí,tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas ycapacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursosorganizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.

2. Son activadores inteligentes de los recursos organizacionalesElementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia,talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación ycompetitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuentede impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertesy estáticos.

3. Son socios de la organización: capaces de conducirla a la excelencia y aléxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo,dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de

2 Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000.



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recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros,crecimiento profesional, carrera, etc. cualquier inversión sólo se justificacuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno seagratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión.

De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, asícomo la autonomía de las personas que no son pasivas ni inertes. Laspersonas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos.

11..11..44 CCoonncceeppttooss ddee RRHH oo ggeesstt iióónn ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticasnecesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las“personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,recompensas y evaluación del desempeño3.

La administración de recursos humanos es una función administrativa dedicada a laadquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En ciertosentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados enactividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleoque influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, elentrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.

3 Gary Dessler. Administración de Personal, Prentice may, 2001, p. 2.

Empleados aislados enlos cargos.

Horario establecido conrigidez. Subordinación al jefe. Dependencia de la

jefatura. Énfasis en la

especialización. Ejecutoras de tareas.

Personas como recursos

Colaboradoresagrupados en equipos.

Metas negociadas ycompartidas. Preocupación por los

resultados. Vinculación a la misión y

a la visión. Participación y

compromiso. Inteli encia talento.

Personas como sociasFigura 1.1

Personas:¿Recursos o

socias de laorganización?



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11..11..55 EEll ppaappeell eexxppaannssiivvoo ddee llaa f f uunncciióónn ddee RRHH

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el

desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresapara reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para laproducción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha convigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursosfinancieros. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcialmente, o se dificultó,porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Éste será elpanorama del futuro.

1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo, asobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios paraejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, lasactividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento del número de personas ygenera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades ydestrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantizaque los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia yeficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantienen ypromueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización,su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante ycompetitivo extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, lasorganizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales.En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en laspersonas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos ymejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en laspersonas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Laspersonas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad sehabla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personaspara ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la organización frente alos competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global

que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir lamisión organizacional de manera adecuada.

11..22..11 CCoonntteexxttoo ddee llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo

El contexto de la gerencia del talento humano está conformado por las personas ylas organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en lasorganizaciones, las cuales dependen de las mismas para operar y alcanzar el éxito.



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Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de losindividuos, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de lassujetos que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar eltrabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la

importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependende las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales eindividuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de lasorganizaciones, por otra parte, las organizaciones dependen directa eirremediablemente de los individuos, para operar, producir bienes y servicios, atender alos clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.

Es seguro que las organizaciones jamásexistirían sin las personas que les dan vida,dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.Las dos partes mantienen una relación demutua dependencia que les permite obtenerbeneficios recíprocos. Éste es un ejemplo desimbiosis duradera entre personas yorganizaciones.

En este contexto es difícil establecer unaseparación entre comportamiento de lossujetos y el de las organizaciones. Éstasoperan a través de las personas que formanparte de ellas, que deciden y actúan en sunombre. Para definir a las personas quetrabajan en las organizaciones se hanempleado diversos términos: funcionarios,empleados, personal, trabajadores, obreros,

recursos humanos, colaboradores, asociados, talento humano, capital humano, capitalintelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisapara referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchasorganizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) ytrabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas yen las fábricas, respectivamente.

Las organizaciones presentan una variedad increíble según sus características.Pueden ser industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales,universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes,medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas encuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en lasorganizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas,aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayorparte de nuestras vidas en ellas.



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Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se considerabaantagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (porejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicosy financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas

(por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre,seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal). La soluciónempleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada 4. Enuna situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de laotra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobóque si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debesaber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen susobjetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes5. En la actualidad,en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requierenegociación, participación y sinergia de esfuerzos6.

OObb j jeett iivvooss oor r ggaanniizzaacciioonnaalleess

OObb j jeett iivvooss iinnddiivviidduuaalleess

Supervivencia. Crecimiento sostenido. Rentabilidad. Productividad. Calidad en los productos y

servicios. Reducción de costos. Participación en el mercado.

Nuevos mercados.

Mejores salarios. Mejores beneficios. Estabilidad en el empleo. Seguridad en el empleo Calidad de vida en el

trabajo. Satisfacción en el trabajo. Oportunidades de

crecimiento.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gerencia del talento humano estárepresentado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizacionesestán conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos ycumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio dealcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo yconflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante elesfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de losesfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no

habría gerencia del talento humano. Términos como empleabilidad7

y fomento delespíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado8 se emplean para

4 Era clásica que comienza en la revolución industrial y se prolonga hasta 1950.5 Era Neoclásica que va desde 1950 hasta 1990.6 Era de la información que va desde 1990 hasta nuestros días.7 Se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecutivos que se han retirado de una empresatienen para conseguir un nuevo empleo.8 Se utiliza para referirse al empleado que aplica su creatividad y su iniciativa para crear nuevos negociosa partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de éste.

Figura 1.2

Objetivosorganizacionay objetivosindividuales.



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mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener susempleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar lashabilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidadde que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Lasorganizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener sucontinuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos lossocios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacialas personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.La gerencia del talento humano en las organizaciones es la función que permite lacolaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o

cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales, recursoshumanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan paradescribir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gerencia de laspersonas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresiónadministración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de unaorganización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los propósitos dela gerencia del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes tratena las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.

Gerencia deltalento humano

La función deRH debeconocer losnegocios de laorganización.

Lograr que losesfuerzos de laspersonas seanmás productivos.

Darreconocimiento alas personas y nosólo pensar en eldinero comoelemento básicopara motivar.

Para serproductivos, losempleados debensentir que eltrabajo esadecuado a suscapacidades y quese les trata demanera equitativa.

Un programa deCVT trata deestructurar eltrabajo y elambiente detrabajo parasatisfacer lasnecesidades delempleado

Los profesionalesde ARH debensaber cómoenfrentar loscambios, siquieren contribuira suorganización.

Figura 1.3

Objetivos de lagerencia del talentohumano.

Establecerpolíticaséticas

Administrar elcambio

Desarrollar ymantener

CVT

Autorrealizacióny satisfacción

Empleadosentrenados y

motivados

Competitividada la

organización

Alcanzarobjetivos y

misión

Las personas nodeben serdiscriminadas ydebengarantizarse susderechosbásicos.



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Los propósitos de la gerencia de personas son diversos. La ARH debe contribuir ala eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la funciónde RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacíaénfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglasimpuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El saltohacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. Nose puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización.Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo esayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa las habilidades y lacapacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzosde las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios ya los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear DisneyWorld a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, lacompetitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas demercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercadosinternacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar lasganancias a sus ciudadanos9.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Cuando unejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valiosopatrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la ARH. Darreconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de lamotivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir

justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y norecompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivosdeben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas deeficacia de la ARH, y no sólo la medida del jefe, deben proporcionar las personasadecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempoapropiado para la organización.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en eltrabajo: Antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, apesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan serfelices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo esadecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para losempleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personaspasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrechaidentidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no

9 En esta definición la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabraciudadanos, por empleados.



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necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tiendena desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos depeor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en laorganización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito

organizacional.5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el

trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia detrabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones,ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas detrabajo y tareas significativas. Un programa de CVT10 trata de estructurar el trabajoy el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individualesdel empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. Laconfianza del empleado en la organización también es fundamental para laconservación y el mantenimiento personal.

10 Calidad de vida en el trabajo.

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT(Sociedad para el manejo del recurso humano)

Código de ética

Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a:

Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH.

Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesión deadministrador de recursos humanos. Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados. Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulo de

prácticas eficaces de empleo. Transmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y las

intenciones de mi empleador. Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con

los intereses públicos. Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. Evitar el empleo de mi posición oficial APRA asegurar privilegios o beneficios

personales. Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas, Mejorar la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH.

Este código de ética de los miembros de la SHRM (Society for Human ResourceManagement) se adopta para promover y mantener los más altos estándares de conductapersonal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesión

a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de losprofesionales de RH.

Figura 1.4

Código deética de lasociedadpara laARH.



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6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un período turbulentode cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos.Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles,que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las

organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar loscambios, si quieren contribuir a su organización. Estos cambios semultiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevasestrategias, programas, procedimientos y soluciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmenteresponsables: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética.Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse susderechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas lasactividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones debenseguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidadsocial no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, yespecial, para las personas que trabajan allí.

1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

11..44..11 LLaass f f uunncciioonneess ddee RRHH1111 eenn LLaabboor r aattoor r iiooss GGhheemm ddee CCoolloommbbiiaa

Laboratorios Ghem es una empresa que propugna por el respeto y la consideraciónhacia los empleados, tratándolos con la mayor dignidad. Para lograr esto, Ghem de

Colombia define explícitamente los papeles y funciones del RH corporativo paraproporcionarles condiciones adecuadas a su fuerza laboral.

11..44..22 PPr r oocceessooss ddee llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo

La moderna gerencia del talento humano implica varias actividades, comodescripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección,orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración,entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad social, salud y bienestar,etc.

11..44..33 ¿¿QQuuéé eess llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo??

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en sutrabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo:planear, organizar, dirigir y controlar.

11 R.H., Recurso Humano.



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La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las

políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber:

1. Análisis y descripción de cargos.2. Diseño de cargos.3. Reclutamiento y selección de personal.4. Contratación de candidatos seleccionados.5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios.6. Administración de cargos y salarios.7. Incentivos salariales y beneficios sociales.8. Evaluación del desempeño de los empleados.9. Comunicación con los empleados.10. Capacitación y desarrollo de personal.11. Desarrollo organizacional.12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.

Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos.

11..44..44 LLooss sseeiiss ppr r oocceessooss ddee llaa ggeer r eenncciiaa ddeell ttaalleennttoo hhuummaannoo

1. Admisión de personasProcesos utilizados para incluir personal nuevo a la empresa. Puedendenominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen sureclutamiento y selección de personas.

Gerencia deltalento humano

Monitoreo depersonas

Reclutamiento Selección

Diseño decargos

Evaluacióndeldesempeño

Remuneración Beneficios y

servicios

Entrenamiento Programas de

cambios Comunicación

Disciplina Higienes,

seguridad ycalidad de vida

Relaciones conlos sindicatos

Bases de datos Sistemas de

informacióngerencial

Figura 1.5

Los seis procesosde gerencia deltalento humano.

Mantenimientode personas

Desarrollo depersonas

Compensaciónde personas

Aplicación depersonas

Admisión depersonas



22/145

2. Aplicación de personasProcesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán

en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseñoorganizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos,orientación de las personas y evaluación del desempeño.

3. CompensacionesProcesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer susnecesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,remuneración y beneficios, y servicios sociales.

Monitoreo depersonas

Reclutamiento Selección

Diseño decargos

Evaluacióndeldesempeño

Remuneración Beneficios y

servicios

Entrenamiento Programas de

cambios Comunicación

Disciplina Higienes,

seguridad ycalidad de vida

Relaciones conlos sindicatos

Bases de datos Sistemas de

informacióngerencial

Figura 1.6

Modelo dediagnósticode RH.

Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones

económicas Competitividad Condiciones sociales y

culturales

Misión organizacional Visión, objetivos y

estrategia Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo

Procesosde RH

Influencias ambientales

internas

Influencias ambientales

externas

Calidad de vida en el trabajo

Mantenimientode personas

Desarrollo depersonas

Compensaciónde personas

Aplicación depersonas

Admisión depersonas

Productos y servicioscompetitivos y de alta calidad

Prácticas ética y socialmenteresponsables

Resultados finales deseables



23/145

4. DesarrolloProcesos empleados para capacitar e incrementar

el progreso profesional y crecimiento personal.Incluyen entrenamiento y desarrollo, programasde cambio, estudio y programas de comunicacióne integración.

5. Mantenimiento de personasProcesos utilizados para crear condicionesambientales y psicológicas satisfactorias para lasactividades de las personas. Incluyenadministración de la disciplina, seguridad y calidadde vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.

6. Evaluación de personasProcesos empleados para acompañar y controlarlas actividades de las personas y verificarresultados. Incluyen bases de datos y sistemasde información gerenciales.

Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que seentrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar operjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso deadmisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo depersonas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa depersonas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas másintenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influenciasambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayorcompatibilidad entre sí. Se trata de un modelo de diagnóstico de RH.

1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA DEL TALENTOHUMANO

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de

departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructurafuncional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperaciónintradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio deobjetivos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que losobjetivos generales y organizacionales), que funciona como una fuerza centrífuga deesfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los departamentosse separan más y luchan, antes que cooperar entre sí) lo cual impide la visión sistémicay la obtención de sinergia.



24/145

En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en susfunciones específicas. En apariencia, esta especialización trae ventajas por laconcentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas porla orientación hacia los objetivos de cada función. El resultado es una acentuada

fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales,en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcionalfavorezca la coordinación intradepartamental, dificulta enormemente la coordinación y lacolaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órganofunciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, asilada de las demás,en una rígida división de trabajo global.

Con el enfoque sistémico, la vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar yseparar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se haceénfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en losprocesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales,separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos ymultidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial, como lareingeniería y la reducción de tamaño de la empresa (downsizing), provocarán lasustitución de la organización funcional por la organización en red de equiposorientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la gerencia del talentohumano.

11..55..11 A ARRHH ccoommoo r r eessppoonnssaabbii ll iiddaadd ddee ll íínneeaa yy f f uunncciióónn ddee aasseessoor r ííaa ((SSttaaf f f f ))

Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidadde línea y una función de staff. ¿Qué significa esto?. Muy sencillo: quien debeadministrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas.Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Poresta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sóloun gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único yexclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomíaesta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultoría delórgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia,administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibirorientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por laorganización.

Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestiónestratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante parapermanecer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área dela empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de lascompetencias y talentos de todas las personas de la organización. Ahora en plena erade la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbreconstituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador,hermético y cerrado está abriéndose para mejorar. Así nace un nuevo mundo para la



25/145

ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambios ytransiciones, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.

11..55..22 CCeennttr r aall iizzaacciióónn yy DDeesscceenntt r r aall iizzaacciióónn ddee llaass A Acctt iivv iiddaaddeess ddee RRHH El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y

función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarán el problemadel grado relativo de centralización de sus áreas de actividades. En el área de ARHsiempre predominó la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de laprestación de servicios a las demás áreas empresariales, hasta tal punto que, enmuchas empresas, el reclutamiento y la selección, la admisión, la integración, lacapacitación y el desarrollo, la administración de salarios y la remuneración, laadministración de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evaluación deldesempeño estaban concentrados en el área de ARH, y las demás áreas tenían pocaparticipación gerencial.

En la actualidad, nuestro concepto central está volviéndose una necesidadimperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las máspromisorias y exitosas donde este concepto central viene implantándose con muchoacierto; así, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia ladescentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas conlas personas. Gradualmente, el área de ARH está dejando de ser la prestadora deservicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente susoperaciones burocráticas, y está transformándose cada vez más en un área deconsultoría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar lanueva realidad. Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro delas empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con laspersonas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área deARH.

11..55..33 IInntteer r aacccciióónn ddee eessppeecciiaall iissttaass ddee RRHH yy GGeer r eenntteess ddee LLíínneeaa

En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas pordos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de línea(gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, porser responsables de la actuación de sus subordinados. Los gerentes de línea dedicantiempo considerable a la administración de personas en reuniones, conversaciones,llamadas telefónicas, solución de problemas y planes futuros. Así como el gerente delínea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción, también debe velarpor la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.

11..55..44 CCoonnf f ll iiccttooss eennttr r ee LLíínneeaa yy SSttaaf f f f

Cuando los dos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisionessobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque



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los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quientiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentesorientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. Elespecialista de staff está preocupado por sus funciones básicas de consultoría,

consejería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridaddirecta sobre el gerente de línea, pero éste si tiene autoridad para tomar decisionesrelacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones nosiempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RHy gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto enasuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones yplaneación de personal.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff:

1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH.2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los

gerentes de línea, y la de otras exclusivamente a los especialistas en RH.3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH en cómo

trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es más eficaz sila organización tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de línea ystaff. La rotación de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemasdel otro.

11..55..44..11 RReessppoonnssaabbii ll iiddaadd ddee llaa A ARRHH ddee llooss GGeer r eenntteess ddee LLíínneeaa

Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo,desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las organizacionesexitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes.

1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar yseleccionar.

2. Integrar y orientar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.3. Capacitar a los empleados para el trabajo.4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.7. Controlar los costos laborales.8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.

En organizaciones de tamaño pequeño, los gerentes de línea asumen todas esasresponsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organización crece, eltrabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de laconsultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializadade staff.



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Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe

descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por unaparte, mientras por la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a

través del órgano de RH. Cada persona debe respetar su papel para dar lo mejor entérminos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización.

11..55..44..11..11 CCeenntt r r aall iizzaacciióónn ddee llaa A ARRHH1122

VVeennttaa j jaass

1. Reúne los especialistas de RH en un solo órgano.2. Incentiva la especialización.3. Proporciona elevada integración intradepartamental.4. El área de ARH está perfectamente delimitada.5. Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH.6. Ideal para pequeñas organizaciones.

DDeessvveennttaa j jaass

1. Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH.2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.3. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH.4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales.5. Distanciamiento del foco de acción.6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático.7. La administración se torna autoritaria y autocrática.

En el modelo descentralizado, el área de RH ofrece productos y servicios a losgerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organización,que debe generar ganancias a la empresa y atender a los clientes internos dentro delconcepto de consultoría interna.

11..55..44..11..22 DDeesscceennttr r aall iizzaacciióónn ddee llaa A ARRHH

VVeennttaa j jaass

1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea.2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH.3. Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las

personas.4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea.

12 Tomado Administrando personas, Chiavenato Idalberto.



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5. Focalización en el cliente interno.6. Favorece la administración participativa.7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH.

DDeessvveennttaa j jaass 1. El órgano de ARH pierde sus fronteras y límites.2. Especialistas de RH se dispersan.3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas.



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CC A ASSOO

SS && LL

S&L es una de las mejores empresas de consultoría enColombia. Sus directivos creen que su ventaja estratégica enel mercado es la capacidad de anticiparse y atender lasnecesidades del cliente con más eficiencia que loscompetidores. No ignoran que el capital intelectual,representado por la competencia y la dedicación de susempleados, es el principal recurso para atender a los clientes. Lavicepresidencia de formación, educación y recursos humanos deS&L, desarrolló una estrategia denominada Tolux para integrarla dedicación de los empleados con las iniciativas de atenciónal cliente. La estrategia Tolux se basó en dos premisas.

1. Nuestro personal es el activo más importante denuestro cliente.

2. Queremos ser el empleador preferido por losempleados que nuestros clientes escogerían.

El razonamiento se basa en el hecho de que una empresa deservicios debe apuntar a elevados requisitos profesionales,como competitividad y colaboración, de manera que el equipo del contrato (losempleados de S&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del cliente deben compartirvalores. El trabajo de la vicepresidencia originó una serie de talleresinterorganizacionales, en los que el equipo del contrato de S&L y el equipo del clientese reúnen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada unopuede y debe desarrollar para atender al otro. Después, crea una nueva estructura deequipo, cuyo fin es la creación de unidad en medio de las fronteras tradicionales. Deestos talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitían a losempleados de S&L involucrarse más en la atención al cliente y capacitarse más parautilizar mejor su propio talento.

Los profesionales de RH actuaron como socios estratégicos, respondiendo a lapregunta ¿Cómo crear una organización adecuada para alcanzar los objetivosempresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras:objetivos financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas. Ademásdel contenido de los objetivos, debe crearse una organización que ponga esto en

CASO



30/145

práctica. Cuando los profesionales de RH actúan como socios estratégicos, trabajancon los gerentes de línea para instituir y generar procesos que crean una organizacióncapaz de atender las exigencias de su negocio.

PPr r eegguunnttaass

1. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH de S&L?2. ¿Cómo ve a su personal la S&L?3. ¿Cómo utiliza S&L su personal para atender a los clientes?4. ¿Hasta dónde llegan las fronteras entre S&L y sus clientes?5. ¿Cuál es el papel de las personas en S&L?



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RREESSUUMMEENN

Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. Elcontexto de la gerencia del talento humano está representado por la estrechainterdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones comolas personas cambian mucho. La relación entre ambas, antes considerada conflictiva,hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar. Cada una de las partes tiene susobjetivos organizacionales y objetivos individuales. La gerencia del talento humano

depende de la mentalidad predominante en la organización. En la actualidad, lasorganizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, queson tratados como socios. Cada socio está dispuesto a invertir sus recursos en laorganización, en la medida que obtenga retornos apropiados. Así, las personas dejaronde considerarse recursos (humanos) para ser tratados como socias. Los objetivos de lagerencia del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son:admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar, monitorear personas. Sin embargo, laARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual exige que losespecialista en RH y los gerentes de línea la compartan.

RESUMEN



32/145

EEJJEERRCCIICCIIOO

1 Defina los tres significados del término RH.2 ¿Cuál es el contexto de la gerencia del talento humano?3 Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales.4 ¿Qué diferencias sustanciales hay entre las personas tratadas como

RH y las que son tratadas como socias de la organización?5 Dé dos definiciones de gerencia del talento humano.6 ¿Cuáles son los principales objetivos de la gerencia del talento

humano?7 ¿Cuáles son los procesos de la gerencia del talento humano?8 Explique los procesos de admitir personas.9 Explique los procesos de aplicar personas.10 Explique los procesos de compensar personas.11 Explique los procesos de retener personas en la empresa.12 Explique los procesos de desarrollar personas.13 Explique los procesos de monitorear personas.14 ¿Cómo estructuraría usted un órgano de gerencia del talento humano?15 Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual.16 Explique qué significa empleabilidad e intraempresario.17 ¿Qué significa ARH como responsabilidad de línea y función de staff?18 ¿Cuál es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de línea?19 ¿Qué significa centralización y descentralización en ARH?, ¿Cuáles

son las ventajas y las desventajas de cada una?20 ¿Por qué existen conflictos entre línea y staff?, ¿Cómo se pueden

resolver?21 ¿Cuáles son las principales especialidades de la ARH?

EJERCICIOS



33/145

Unidad 2

RReecclluuttaammiieennttoo,, sseelleecccciióónn,, CCoonnttr r aattaacciióónn yy

EEnnttr r eennaammiieennttoo ddee PPeer r ssoonnaass



34/145

Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a laorganización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capacesde adaptar sus características personales a las características predominantes en laorganización. Hay un verdadero esquema de depuración: cada organización codifica

las características humanas importantes para la consecución de los objetivosorganizacionales e identificación con la cultura interna, y selecciona a las personas quelas poseen en grado elevado. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuaciónentre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. Pero no sólo lasorganizaciones escogen; las personas también eligen las organizaciones donde quierentrabajar. En consecuencia, hay una elección recíproca. Los procesos de admisión depersonas varían mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan procesostradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados ysofisticados para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros.

Describir el mercado de recursos humanos y sus características. Conocer las modalidades de reclutamiento interno o externo. Comprender cómo mejorar la selección de personas.

Describir las diferentes técnicas de selección. Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización. Definir los conceptos de entrenamiento y desarrollo de personas.

PRESENTACIÓN

OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS



35/145

2. RECLUTAMIENTO. SELECCIÓN, CONTRATACIÓN YENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Personas y organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones escogen a laspersonas que desean como empleados y las personas escogen a las organizacionesdonde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos. Esta elección recíproca depende de

diversos factores y circunstancias. Para que esta relación

sea posible es necesario que las organizacionescomuniquen y divulguen susoportunidades de trabajo para que laspersonas sepan cómo buscarlas e iniciarsu relación. Éste es el papel delreclutamiento: divulgar en el mercado lasoportunidades que la organizaciónpretende ofrecer a las personas queposeen determinadas características. A

través del reclutamiento, la organización(que forma parte del mercado laboral,

porque ofrece oportunidades de trabajo)comunica a determinados candidatos (queforman parte del mercado de RH) la oferta de oportunidades de empleo.

El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH.

22..11..11 MMeer r ccaaddoo LLaabboor r aall

Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambio entrequienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. Elmecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El

mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo, es parteintegrante del mercado laboral.

El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiarán másadelante. La convivencia entre el mercado laboral y la legislación laboral no siempre esposible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y endurecer lasrestricciones impuestas por la legislación laboral al mercado laboral para que lasociedad sea más solidaria y, por otra partes, existen fuerzas que prefieren la libertadde mercado para que la iniciativa privada fomente una sociedad más próspera.



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Desde esta perspectiva, se critica la legislación laboral por ser una fuerza que

impide la generación de empleo, ya que sobrecarga los costos de las empresas.

El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios. Lascaracterísticas estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prácticasde RH de las empresas. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (lasoportunidades de trabajo son mayores que la demanda), las organizaciones seencuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenarsus vacantes.

Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de laspersonas y, en particular, de los candidatos al empleo). Cuando la oferta predomina enel mercado laboral, hay un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para loscandidatos. En estas circunstancias, pueden escoger y seleccionar las organizacionesque ofrecen las mejores oportunidades y los mayores salarios. Como existen buenasoportunidades en el mercado laboral, los empleados se mantienen estimulados a dejarsus actuales empleos para intentar conseguir mejores oportunidades en otraorganización. Sin embargo, cuando la demanda predomina en el mercado laboral, losmecanismos se invierten.

Mercado laboral en quepredomina la oferta.

Mercado laboral en quepredomina la demanda.

Inversiones en reclutamientopara atraer candidatos.

Criterios de selección másflexibles y menos rigurosos.

Inversión en entrenamientopara compensar lasdesviaciones del perfil.

Ofertas salarialesestimulantes para atraercandidatos.

Inversiones en beneficiossociales para atraer yretener empleados.

Énfasis en el reclutamientointerno, como medio demantener los empleadosactuales y dinamizar losplanes de carrera.

Baja inversión enreclutamiento debido a laoferta de candidatos.

Criterios de selección másrígidos, para aprovechar laabundancia de candidatos.

Pocas inversiones enentrenamiento.

Ofertas salariales más bajas,para aprovechar lacompetencia de candidatos.

Poca inversión en beneficiossociales, pues no hay queretener el personal.

Énfasis en el reclutamientoexterno como medio demejorar el potencial humanoy sustituir empleados porcandidatos mejor calificados.

Figura 2.1

Efecto delmercado laboralen las prácticasde RH.



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22..11..11..11 FFaaccttoor r eess qquuee ccoonnddiicciioonnaann eell MMeer r ccaaddoo LLaabboor r aall

El mercado laboral está condicionado por innumerables factores: crecimientoeconómico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el

mercado internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimientodel empleo), mientras que los demás factores están relacionados con la intensidad delempleo (calidad y productividad del empleo. En una economía abierta, cuando mayorsea la intensidad, mayor tiende a se la escala de transacciones.

Durante las dos eras industriales (industrialización clásica y neoclásica), lacomposición del empleo era estable y permanente; en la era de la información, lamovilidad de los empleados aumentó drásticamente con la migración del empleo de laindustria hacia el sector de servicios, del asalariado legal al ilegal, del empleo industrialconcentrado en las grandes metrópolis al disperso en las ciudades intermedias, para nohablar del aumento del trabajo independiente. Al mismo tiempo, creció la exigencia demovilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende adepreciar con rapidez las habilidades específicas de los trabajadores, lo cual significaque incluso trabajadores mejor capacitados requieran otra opción: reentrenamientopermanente. Además de la escala del empleo, también está cambiando la naturalezadel trabajo, al exigir mayor velocidad en los procesos de transición de los trabajadoreshacia la nueva situación. Por tal razón, los esfuerzos de formación y recalificaciónprofesional se tornan fundamentales.

1. Reducción del nivel de empleo industrial:a. Producción industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas

tecnologías y procesos.b. Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios.c. Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios).

2. Sofisticación gradual del empleo.a. Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos material.b. Aporte de la tecnología de la información en la industrial.c. Mayor automatización y robotización de los procesos industriales.

3. Conocimiento como recursos más importante.a. El capital financiero es importante, pero es más importante el conocimiento de

cómo aplicarlo y volverlo rentable.b. El conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad, es la piedra

angular del cambio.

4. Tendencia a la globalización.a. Globalización de la economía y creación de una aldea global.b. Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos

local.

Figura 2.2

Tendencias:fuerte cambio enel mercado

laboral en elmundo.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos,Edición compacta, Sao Paulo, 1998, p 175.



38/145

22..11..22 CCoonncceeppttoo ddee RReecclluuttaammiieennttoo

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atraecandidatos del MRH13 para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funcionacomo un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades detrabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es unproceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempoque atrae a candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica ydivulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos.

22..11..33 CCoonncceeppttooss ddee RReecclluuttaammiieennttoo

Reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia unaorganización un conjunto de candidatos calificados14.

Reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargoespecífico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatoscalificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los

13 Mercado de recursos humanos.14 John R. Schermerhorn, Administración, Nueva York, 1996, p. 290.

Mercado de RH en quepredomina la oferta

Mercado de RH en quepredomina la demanda

Excesiva cantidad de

candidatos

Figura 2.3

Comportamientode loscandidatos en el

mercado laboral.

Candidatos compiten paraobtener empleo

Reducción de laspretensiones salariales

Dificultad para conseguirempleo

Temor de perder el empleo ymayor apego al empleo

Bajo ausentismo

El candidato aceptacualquier oportunidad

Orientación hacia lasupervivencia

Insuficiente cantidad de

candidatos

Falta competencia entre loscandidatos

Incremento de laspretensiones salariales

Facilidad para conseguirempleo

Voluntad de perder elempleo y menor apego

Elevado ausentismo

El candidato selecciona entrelas diversas oportunidades

Orientación hacia elmejoramiento y desarrolloprofesional



39/145

candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otros términos,la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera de laorganización o en ambos sitios15.

22..11..44 RReecclluuttaammiieennttoo IInntteer r nnoo yy EExxtteer r nnoo

Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno oexterno. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en laorganización, es decir, los empleados, para promoverlos o transferirlos a otrasactividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo se dirige acandidatos que están en el MRH, fuera de la organización, para someterlos al procesode selección de personal.

Así, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de laorganización, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El unoprivilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en laorganización, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia yhabilidades que no existen actualmente en la organización.

El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos máselevados y, en consecuencia, más complejos pero en la misma área de actividad de lapersona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otrashabilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad enla organización). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en elMRH de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los candidatos buscados

22..11..44..11 RReecclluuttaammiieennttoo IInntteer r nnoo

VVeennttaa j jaass

1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.2. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.3. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización.4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.5. No requiere socialización organizacional de nuevos miembros.6. Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos.7. EL costo financiero es menor que el de reclutamiento externo.


1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización.

15 Luis R. Gómez Mejía. Manejo de Recursos Humano. Prentice Hall, 1995, p. 193



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4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.5. Mantienen y conserva la cultura organizacional existente.6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

22..11..44..22 TTééccnniiccaass ddee RReecclluuttaammiieennttoo EExxtteer r nnoo

Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido deempleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente decandidatos diseminados en el MRH. Su campo de acción es inmenso y sus señales noson siempre bien percibidas por los candidatos. Por esta razón, el reclutamientoexterno utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlo, pues se tratade escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado y atraerloa la organización.

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud deempleo o presenta su currículo vitae a la organización. La solicitud de empleo es unformulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica,experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono para establecer contactos.Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir candidatosque se presentan espontáneamente aunque no tengan oportunidades para ofrecer enese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida.

22..11..44..33 RReecclluuttaammiieennttoo EExxtteer r nnoo

VVeennttaa j jaass

1. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades yexpectativas.

2. Enriquece el patrimonio humano por el aporte de nuevos talentos yhabilidades.

3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.5. Incentiva la interacción de la organización con el MRH.6. Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual.


1. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización.2. Reduce la fidelidad de los empleados, al favorecer la oportunidades a

extraños.3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos

externos. Esto representa costos operacionales.4. Exige esquemas de socialización organizacional APRA los nuevos

empleados.5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.



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Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

1. Avisos en periód icos y revistas especializadas.

Los avisos en periódicos son una buena acción para elreclutamiento dependiendo del tipo de cargo vacante.Gerentes, supervisores y empleados de oficina puedenreclutarse a través de periódicos locales o regionales.Para empleados operativos, son más indicados losperiódicos más populares. Cuando el cargo es muyespecífico puede recurrirse a revistas especializadas. Lacreciente globalización creó muchas oportunidades paranuevas posiciones en diversas empresas multinacionales,lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y eldominio de técnicas de computación.

La redacción del aviso es importante, pues debe tenerse en cuantacomo reaccionará el candidato ante éste. Los especialistas enpublicidad destacan que el aviso debe tener cuatro características,representadas por las letras AIDA. La primera el llamar la atención.

La segunda es desarrollar el interés (el aviso despierte interés en el cargo por

ReclutamientoInterno

ReclutamientoExterno

Los cargos vacantes soncubiertos por empleadosseleccionados y promovidosdentro de la organización.

Figura 2.4

Diferencias entrereclutamientointerno yexterno.

Los candidatos se reclutaninternamente entre loscuadros de la propiaorganización.

Los candidatos ya sonconocidos por laorganización, pasaron porpruebas de selección,programas de entrenamiento

y fueron evaluados encuanto a su desempeño.

Las oportunidades de mejorempleo son ofrecidas a lospropios empleados, quepueden ascender a puestosmejores y desarrollar sucarrera profesional en laorganización.

Los cargos vacantes soncubiertos por candidatosexternos seleccionados queingresan a la organización.

Los candidatos sonreclutados externamente enel mercado de recursoshumanos.

Los candidatos sondesconocidos para laorganización y requieren serprobados y evaluados en elproceso selectivo.

Las oportunidades deempleo se ofrecen almercado, cuyos candidatospueden disputarlas.



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el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). Latercera es crear el deseo mediante el aumento del interés al mencionaraspectos como la satisfacción en el trabajo, desarrollo de carrera,participación en los resultados, y otras ventajas. Por último, la acción.

2. Agencias de reclutamiento.

En vez de ir directamente al MRH, la organización puede entrar encontacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos queaparecen en sus bases de datos. Las agencias pueden servir deintermediarias paral levar a cabo el reclutamiento. Existen tres tipos deagencia de reclutamiento:

a. Agencias operadas por el gobierno o entidades relacionadas con elempleo.

b. Agencias asociadas con organizaciones sin ánimo de lucro; porejemplo, asociaciones profesionales o no gubernamentales.

c. Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son las másimportantes fuentes de personal gerencial y de oficina. Algunas sólocobran honorarios o tarifas a la organización por cada candidatoadmitido, de acuerdo con el salario de admisión. En general, elcandidato no paga nada.

Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones:

a. La organización no tiene un órgano de RH y no estápreparada para reclutar ni seleccionar personas decierto nivel.

b. Existe necesidad de atraer un gran número decandidatos calificados, y la organización no sesiente capaz de hacerlo.

c. La actividad de reclutamiento busca llegar apersonas que están empleadas en empresascompetidoras. El reclutador no se siente cómodotratando directamente con los empleados de sus competidores.

d. Las funciones, la descripción del cargo son confidenciales y no puedenser divulgadas en el mercado o internamente.

La utilización de agencias requiere los siguientes aspectos:

a. Dar a la agencia una descripción completa y precisa del cargo que seva a cubrir. La agencia debe comprender con exactitud el cargo queva a llenarse, para ofrecer un grupo adecuado de candidatos.

b. Especificar a la agencia cuáles son las herramientas que se utilizaránen la selección de los candidatos potenciales, como solicitudes deempleo, pruebas y entrevistas, como parte del proceso selectivo y losaspectos pertinentes del cargo.



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c. Proporcionarretroalimentaciónadecuada a la agencia,es decir, cuáles fueron

los candidatos rechazadosy cuál fue la razón pararechazarlos.

d. Si es posible, desarrollar unarelación a largo plazo con una o dosagencias. Puede ser ventajoso designar unapersona para que sirva de contacto entre la organización y laagencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento.

Existen agencias de reclutamiento para altos ejecutivos, como HEADHUNTERS (cazadores de talentos), entrevistan y preseleccionan candidatos alas posiciones más elevadas.

3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales

La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos conescuelas, Universidades, asociaciones (por Ejemplo, sindicatos, consejosregionales, asociaciones de exalumnos), asociaciones gremiales (porEjemplo, directorios académicos) y centros de integración Universidad

empresa para divulgar las oportunidades que esta ofreciendo almercado. Algunas organizaciones promueven de manerasistemática, seminarios y conferencias en Universidades y

escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propagandainstitucional, para divulgar sus políticas de recursos humanos y crear

una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no hayaoportunidades que ofrecer a corto plazo.

4. Carteles o avisos en sitios visibles

Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez.Vehículo de reclutamiento estático, indicado para cargos sencillos, como obrerosy empleados de oficina. En general, se fija en las proximidades de laorganización, de la recepción o en sitios de gran movimiento de personas comoáreas de autobuses o trenes.

5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados

Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectosrelativamente rápidos. La organización que estimula a los empleados a que lepresente o recomienden candidatos (amigos, vecinos o parientes) está utilizandouno de los vehículos más eficientes y de más amplio campo de reclutamiento.En este modelo, la información de la vacante llega al candidato a través del



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empleado. Dependiendo de cómo se desarrollo el proceso, el empleado sesiente importante y responsable de la admisión del candidato. De cierta forma, laorganización delega en los empleados gran parte de la continuidad de suorganización informal.

6. Consulta en los archivos de candidatos

El archivo de candidatos es una base de datosque puede catalogar a los candidatos quese presentan espontáneamente o que nofueron tenidos en cuenta en reclutamientosanteriores. El sistema de archivos serealiza de acuerdo con las calificacionesmás importantes, por área de actividad opor cargo, y se basa en el currículovitae (CV) o en los datos de lapropuesta de empleo. Para que no setransforme en un archivo muerto, laorganización debe mantener contactoscon los candidatos para no perder interésni el deseo de atraerlo. Este sistema de reclutamientoes el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover lapresentación rápida de candidatos.

7. Base de datos de candidatos

A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones losintroducen en una base de datos donde archivan los CV16 para utilizarlos ennuevos reclutamientos. Para las agencias, la base de datos constituye suprincipal patrimonio; para las organizaciones una montón de talentos para ofrecernuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, primeramedida será consultar la base de datos. Casi siempre, las organizacionesutilizan conjuntamente todas estas técnicas de reclutamiento externo.

22..11..55 EEvvaalluuaacciióónn ddee llooss r r eessuull ttaaddooss ddeell r r eecclluuttaammiieennttoo

El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de laempresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, esindispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambiosconstantes. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de mañana.El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a laspersonas.

16 Currículo Vitae.



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Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados aambas partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si elreclutamiento cumple su función, y a qué costo. El reclutamiento debe llegar a ser unaparte significativa del MRH. En el enfoque cuantitativo, a cuanto más candidatos llegue

tanto mejor será el reclutamiento. Sin embargo, en el enfoque cualitativo, lo másimportante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados haciael proceso de selección.

Es increíble la proporción de los candidatos que se presentan y los que sonadmitidos para disputar en el proceso.

Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores sonescogidos y entrenados. Aunque la eficiencia del reclutamiento sea importante, esnecesario considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impactoen los candidatos. Los reclutadores provocan fuerte impresión en los candidatos,negativa o positiva. A demás, en el reclutamiento, es esencial la cooperación entrelínea y staff (los jefes y los asesores). El consultor de RH y el personal de línea que seencargan de reclutar deben saber con exactitud que exige el cargo y que se busca enlos candidatos. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero, pero compensa.

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gerencia del recurso humano-gerencia del recurso humano

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