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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

UNIDAD Nº III

La evaluación de desempeño hoy

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1. ANÁLISIS DE CASOS A continuación se presenta una serie de casos de aplicación que muestran de manera práctica cómo se realiza la evaluación de desempeño en las organizaciones.

1.1. Evaluación Integral en Johnson y Johnson1 A fin de proporcionar una perspectiva más amplia para la evaluación del desempeño y para fomentar el desarrollo de los empleados, el Centro de 'Tecnología Avanzada de Comportamiento de Johnson &. Johnson (JJABT, por sus siglas en inglés), con sede en Denver, Colorado, instituyó un sistema de retroalimentación integral. El nuevo sistema permite a los empleados comparar sus percepciones con las de otros, como superiores, compañeros, subordinados y clientes externos. Según los ejecutivos de la empresa, el punto más importante en la implementación del sistema es elegir a los evaluadores correctos. Para integrar el grupo adecuado de calificadores, los empleados de JJABT desarrollan una lista de clientes clave internos y externos con quienes interactúan y luego recomiendan de cinco a diez personas para que funcionen como evaluadores. El supervisor de cada persona tiene la responsabilidad final de la evaluación y asegura que se seleccionen los evaluadores apropiados. Esto ayuda a prevenir que los evaluados manipulen la selección con clientes y compañeros que los apoyen y que les otorguen una calificación más elevada. Una vez que los gerentes decidan quién realizará la evaluación, se ponen en claro los criterios según los cuales se evaluará a la persona. Como el supervisor está más al tanto de las tareas y metas del trabajo del evaluado, de manera ideal los diversos evaluadores califican sólo las conductas o incidentes de trabajo que observaron de manera directa. El formato de la evaluación integral de JJABT incluye puntos como: El empleado

¿Da seguimiento oportuno a los problemas, decisiones y solicitudes?

¿Comunica con claridad sus expectativas y necesidades?

¿Comparte información o ayuda a los demás?

1 Fuente: John F.Milliman. Robert A. Zawacki. Carol Norman, Lynda Powell y Jay Kirksey.

'Companies Evaluate Employees From All Perspectives. Personnel Journal, noviembre de 1994. 99-103. Reproducido con autorización de Personnel Journal.

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¿Escucha a otros?

¿Establece planes para satisfacer necesidades futuras?

¿Respeta la calendarización? Los evaluadores asignan puntos a estos datos en una escala de 1 (requiere mejora) a 5 (sobresaliente). Asimismo, cuentan con espacio para exhibir sus comentarios. El supervisor del empleado es responsable de resumir de los datos y de determinar la calificación final del desempeño. Esto representa una combinación de los comentarios y evaluaciones de cada evaluador y de la retroalimentación del supervisor sobre el desempeño del evaluado. Por lo general, los gerentes incluyen una puntuación medía y un intervalo de distribución para cada dato. Con base en la experiencia que JJABT ha acumulado hasta ahora, parece evidente que no es posible tomar siempre la evaluación al pie de la letra. Por ejemplo, es preciso tener cuidado cuando un evaluador otorga una retroalimentación demasiado positiva o negativa. Los gerentes de JJABT acentúan que la clave es buscar tendencias o patrones en los datos. Si hay dudas o ambigüedades en la retroalimentación del evaluador, los supervisores podrán solicitar retroalimentación adicional de los evaluadores, ya sean los mismos o nuevos. Después de resumir los datos, el supervisor celebra una entrevista formal de evaluación con el empleado que se evaluó. Para garantizar la justicia, se da a los evaluadores la opción del anonimato o de la retroalimentación abierta. Si el evaluador solicita el anonimato, el supervisor no debe revelar su identidad al evaluado al analizar el desempeño, Sin embargo, si el evaluador desea ser conocido, el supervisor podrá preguntar al evaluador acerca de su retroalimentación del evaluado. En este sentido, se espera que la evaluación integral sea menos una herramienta de evaluación y más un sistema completo para mejorar la comunicación, facilitar el desarrollo de la persona y mejorar el desempeño.

1.2 ¿Cómo contabiliza el Banco de Montreal los tantos exitosos?2 En 1990, cuando Matthew W Barrer asumió la presidencia del consejo del Bank of Montreal y Tony Comper la presidencia, los dos tenían una meta básica:

2 "How the Bank of Montreal Keeps Score on Success", derechos de Gillian Flynn. diciembre de

1997. Utilizado con autorización de ACC Communications/workforce, Costa Mesa. Ca. Web site: http://www.workforce.com. Todos los derechos reservados.

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Conseguir que todos sus trabajadores se concentraran en el éxito. La idea es sencilla, pero su ejecución no es nada fácil. ¿Cómo conseguirían que los cajeros de reciente ingreso concibieran su trabajo no sólo como un medio para obtener el cheque de su paga, sino como una aportación directa a los accionistas del BMO? ¿Cómo recordarían a los ejecutivos de la compañía que su trabajo no sólo consistía en aumentar la línea de base, sino en conquistar a comunidades enteras? La respuesta fue un enfoque que los ejecutivos del BMO llaman un marcador de tantos equilibrados. Por lo tanto, decidieron que para que el banco fuera competitivo, satisfacer las necesidades de cuatro grupos de-interés: los accionistas del BMO, los clientes, los empleados y las comunidades. Con base en ello, tradujeron la idea a cuatro metas: los accionistas querían un rendimiento sobre su inversión, los clientes servicios buenos, los empleados, sentir fidelidad y satisfacción y las comunidades sentir que el banco marcaba una diferencia en sus áreas de influencia. El rendimiento sobre la inversión determinaría la satisfacción de los accionistas las encuestas y la retroalimentación la de los clientes, los empleados y las comunidades. Hasta aquí todo marchaba muy bien, pero cada uno de los departamentos y de los empleados de cada departamento tenía que entender cómo su trabajo contribuía a que estas cuatro metas se alcanzaran. Por lo tanto, en la actualidad las calificaciones del desempeño de cada departamento y de cada empleado dependen de su aportación para alcanzar cada una de las metas. Los empleados de la división de servicios al cliente, por ejemplo, son calificados en razón de su rendimiento sobre el capital contable (juzgado por la eficacia de su costos), la satisfacción de los clientes (juzgada por la retroalimentación proporcionada por éstas) y su participación en la comunidad (medida mediante programas de superación o aumento de clientes). Por lo tanto, un grupo de interés específico puede ser asignado a un departamento. RH se encarga de la parte de los empleados, es decir, de garantizar que haya trabajadores dedicados y competentes, con eficacia de costos. Harriet Stairs, vice presidente senior de RH, usa la capacitación y la educación con objeto de asegurar que la competencia y los programas para el desarrollo profesional y los de vida/trabajo contribuyan a la dedicación. Debido a que sabe que además la calificarán con base en la eficiencia de los costos de todo el programa, también tiene muy presente la etiqueta del precio. Stairs dice: "Esto alienta a todos a hacer su trabajo con las mismas cuestiones en mente". Al término del año, los puntos de las calificaciones del desempeño de todos son traducidos a índices, que van del 1 al 10. El índice de la parte correspondiente al grupo de interés de los empleados se determina mediante calificaciones sobre competencia, dedicación y eficiencia de costos. Los cuatro índices, correspondientes a los accionistas, los clientes, los empleados y las comunidades del BMO, son reunidos de forma tal que produzcan una sola cifra de méritos. Al

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final de cada año, Barrett la presenta ante el consejo de directores y éstos la utilizan para determinar su bono.

1.3. Establecimiento de Normas de Desempeño en General Telephone Company de California3 Hace poco, General Telephone Company de California contrató a Raymond Sánchez, graduado recientemente de la maestría en recursos humanos. Su trabajo es el de reclutador universitario, responsable de cubrir los puestos de supervisión básica, así como los puestos de contabilidad, finanzas, proceso de datos y mercadotecnia. Raymond está a cargo de un programa de reclutamiento que abarca doce universidades; seis se ubican en California, tres en Arizona, dos en Oregon y una en Nevada. Durante los últimos dos años, la empresa ha realizado un esfuerzo concertado para desarrollar un programa global eficaz de reclutamiento universitario. Se decidió que parte del esfuerzo debía dedicarse a la creación de una relación positiva y continua con las bolsas de trabajo de las universidades, así como con ciertos profesores que están en posición de recomendar a estudiantes para las vacantes que se abren. El establecimiento de esta relación con las escuelas - que se considera un factor crítico para la identificación y selección de empleados de alto potencial - es responsabilidad de Sánchez y tiene la misma importancia que cubrir las vacantes en General Telephone. Daniel Turner gerente del departamento de recursos humanos de la empresa, ha establecido normas anuales de desempeño para cada uno de sus subordinados. Los lineamientos de la empresa indican que, en la medida de lo posible, deben establecerse normas de desempeño observables y mensurables. Cuando cumplió tres meses en la empresa, Sánchez convino con Turner las normas de desempeño para el siguiente periodo de reclutamiento, aunque ambos reconocen que establecer normas de desempeño mensurables puede ser difícil, debido a la naturaleza subjetiva del reclutamiento universitario. La descripción de puesto afirmaba sólo que el ocupante debe desarrollar y mantener la empatía con las universidades, que las vacantes deben cubrirse de manera oportuna y que los graduados elegidos para entrevistas en la empresa deben ser personas de alta calidad (el programa anual de planeación de recursos humanos de la empresa, que enumera los tipos y cantidades de graduados que requiere cada departamento y área de operación, se completa en diciembre del año anterior los gerentes que requieren nuevos graduados deben incluir la fecha en que ha de cubrirse el puesto en la forma de requisición).

3 Extraído de Bohlander, Snell (2001).

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Ahora, Turner pide a Sánchez que proponga de cuatro a seis normas de desempeño, mesurables y observables, que capten las obligaciones y responsabilidades del puesto de reclutador universitario.

1.4. Menos Riesgo para el Personal4 Para un grupo como Rhodia, con trece empresas diseminadas por varios estados brasileños y más de trece mil empleados, administrar de modo asistemático la generación y el desarrollo de los recursos humanos, principalmente la franja de los cargos decisorios (cerca de mil), comenzaba a volverse peligroso. Sobre todo ahora que la empresa viene profundizando en su diversificación. Consciente del problema en ciernes, la empresa resolvió implantar la' metodología, Rhodia de planeación de personal, un sistema que después de cuatro años de estudio está en pleno funcionamiento. Así como no hay dificultades en el área de personal ejecutivo, el gerente general de RH asegura que no hay prisa en cuanto a los resultados. Los objetivos del nuevo método son todos a largo plazo y prevén principalmente una optimización de los resultados desde el punto de vista de la empresa, y una mayor motivación de los empleados escalafonados. Sin improvisación. La empresa cambió la manera improvisada de manejar sus talentos por mecanismos rigurosamente 'administrados; como planes de carrera, de sucesión y de intercambio de personal entre las diversas unidades, además de planes de remoción (despidos) y de reclutamiento externo. La expectativa de la dirección de Rhodia es reducir los riesgos -que no son insignificantes- en la administración de RH. La empresa desea reducir al mínimo posible el número-de casos en que sus buenos empleados sean olvidados en el momento de cubrir las vacantes. También pretende minimizar la aparición de empleados del tipo "muebles y utensilios", es decir, empleados antiguos que se acomodan en sus cargos. Además, no desea seguir siendo sorprendida por la falta de sustitutos cuando alguien deja un empleo. Ante esta situación, el área de RH deberá equipararse a las áreas de producción, mercadeo y finanzas, entre otras, que llevan más tiempo administrándose dentro de las normas de planeación estratégica. El punto crucial del método de Rhodia es el cruce entre el inventario de las necesidades de personal y la información individual de los mil empleados de nivel decisorio, desde jefes de sección hasta directores. Todos los jefes están capacitándose para que razonen todo el año como si estuviesen planeando la implantación de una nueva unidad. El primer paso del trabajo consiste entonces

4 Extraído de Chiavenato (2000).

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en definir las necesidades de personal, con base en el plan de actividades y de metas. Enconsecuencia, se elabora un primer organigrama sin nombres. En seguida se identifican las personas que ya trabajan en el sector y las que tienen potencial para hacerlo. Si es claro que hará falta personal, se negocian transferencias, se convocan aspirantes y se planean las contrataciones. Evaluación. Antes de llegar a esta instancia, ya se habrá utilizado un vasto instrumental de identificación y evaluación anual de recursos humanos, dividido en cuatro etapas:

Histórico-profesional. Currículo normal, actualizado cada año.

Planeación individual de la carrera. Lista de verificación (elaborada cada dos años por el propio empleado). Sirve al empleado para hacer una reflexión acerca del pasado y el presente profesional, y abre espacio para incluir comentarios personales sobre las habilidades técnicas, gerenciales y administrativas de cada uno, así como sobre funciones diferentes que al empleado le gustaría cumplir.

Análisis de desempeño, Informe producido anualmente por el empleado y por su jefe. En ese informe se discuten las metas trazadas al comienzo del ejercicio y los problemas enfrentados para conseguirlas.

Análisis de potencial: Realizado por un comité de ejecutivos de alto nivel, define el horizonte de carrera de todos los mil empleados de mayor rango. Una vez establecido el nivel máximo (y no el cargo) que el empleado debe alcanzar, se definen los programas de capacitación, complementación de formación escolar y tránsito por diversas áreas de la empresa.

Para complementar el instrumental, Rhodia creó un centro de evaluación de personal cuya principal función es evaluar a los aprendices o aspirantes, con datos sobre actuación y potencial. De ventas a finanzas Para una empresa asentada en Brasil desde hace más de 60 años, el esquema representa una gran novedad, pero no hay un rompimiento con el pasado; en el fondo, la metodología consagra una política no escrita, cuyos principios son la primacía de los propios recursos y la igualdad de oportunidades. Obviamente, la empresa espera obtener provecho del nuevo método. Sus expectativas van más allá de la optimización de resultados: por ejemplo, se pretende que todas las unidades y divisiones de la empresa adopten un lenguaje común en el tema de RH y que la gerencia general de RH tenga un control más estricto del personal escalafonado. La aplicación del método interesa al empleador y a los empleados, que "tendrán ganancias tangibles" representadas en menos subjetivismo en las promociones y

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en la concesión de aumentos por mérito, por ejemplo. Pero lo que fascina a la dirección de Rhodia, cuando mira el método desde el punto de vista de los empleados, es la movilidad interna que éste permitirá. Por ejemplo, ahora un gerente de ventas de la división textil podrá luchar por una transferencia a la división química. O incluso asumir un cargo importante en el área financiera después de recibir capacitación adicional.

1.5 Metalúrgica Mesarisa5 Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la compañía, los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fábrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sección y gerentes de departamento). Toda la atención de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento, y Oliveira llegó a la conclusión de que el momento era apropiado para la implantación de otro sistema: la evaluación del desempeño. A pesar de ser metódico, él tenía muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas y discutirlas con la dirección, Se percataba de que debía solicitar una reunión con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenía que pensar en todos los detalles, pues sería muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente. Alberto opinaba, que ·al personal que trabaja por horas debería evaluársele el desempeño mediante el método de escalas gráficas. Deberían definirse los factores de evaluación, y se relacionarían con las características del-trabajo y las características personales. Se tendría un máximo de 10 factores, que tendrían 5 grados de variación: (A = deficiente, .B = aceptable, e = regular, D = bueno, E = excelente). Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y procedimientos por adoptar;" de modo que el sistema funcionase apropiadamente. EI personal que trabaja por meses debería tener un sistema de evaluación de desempeño mediante el mismo método de las escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecería un máximo de 10 factores, que también tendrían 5 grados de variación, pero relacionados con las características de trabajo, las características personales y algunas proyecciones hacia el futuro.

5 Extraído de Chiavenato (2000).

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El personal de supervisión y jefatura debería tener un sistema más dinámico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el método de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe de la sección de capacitación, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto. Otra alternativa sería la administración por objetivos. Oliveira se daba cuenta también de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantación de evaluación sería fácilmente alcanzado si se creara un comité destinado a planear e implementar el sistema, no a ejecutar la evaluación. Pero, ¿cómo poner en el papel todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la dirección?

1.6 Jefe directo no realiza la entrevista de retroalimentación en la Dirección del Trabajo6 Sitúese en la siguiente posición: Usted es Jefe(a) directo, pero por falta de tiempo, al finalizar el segundo cuatrimestre no hace la entrevista de retroalimentación, con 3 de los 5 funcionarios bajo su jefatura. Vale decir, que en esta organización las retroalimentaciones son ley, y no hacerlas es una falta grave. ¿Qué implicancias tiene el no realizar la entrevista de retroalimentación? ¿Qué puede suceder con el proceso clasificatorio, basado en la inexistencia de la entrevista de retroalimentación? El sistema establece la realización de una entrevista personal entre el precalificador y el funcionario al comenzar y finalizar cada período cuatrimestral. Tiene el fin de dar retroalimentación al funcionario sobre el avance o cumplimiento de las metas fijadas y a la vez, sobre la fijación o corrección de las metas para el período siguiente. La reunión de retroalimentación es la instancia de diálogo y discusión más importante dentro del proceso, ya que permite una buena comunicación entre funcionarios y precalificadores en el proceso de fijación de metas. Si se logra llevar bien esta etapa, se asegurará una mejor comunicación y comprensión en la etapa de evaluación. El Sistema de Evaluación del Desempeño Individual implementado en la Dirección del Trabajo, no busca medir el desempeño per se, sino que busca medir los avances en él, su mejoramiento. No sólo mide la cantidad y calidad del trabajo realizado por los funcionarios, sino que también, la forma en que este trabajo se efectúa. En este sentido el sistema permite mejorar los comportamientos requeridos en función de la Institución, la cultura, las normas y valores, y los

6 Extraído de Sistema de Evaluación de Desempeño de la Dirección del Trabajo (2010)

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requerimientos de los usuarios (externos e internos). El sistema de evaluación pone énfasis en el desarrollo de aspectos personales que se vinculan con el mejoramiento del desempeño y que son relevantes para la realización del trabajo; así, el desarrollo de aptitudes tanto técnicas como interpersonales se constituye en temas relevantes a la hora de evaluar el proceso de mejoramiento del desempeño. En este sentido el no realizar la entrevista de retroalimentación implica un vicio de procedimiento. Las Juntas Calificadores tienen el rol de calificar el desempeño de los funcionarios, para lo cual adoptarán sus resoluciones teniendo como base, la precalificación del funcionario hecha por su jefe directo, la que estará constituida por los conceptos, juicios, notas y antecedentes que éste deberá proporcionar por escrito. Entre los antecedentes se consideran las anotaciones de mérito o de demérito que se hayan efectuado dentro del período anual de calificaciones, en la hoja de vida. Dentro de los antecedentes que la Junta Calificadora tiene a vista, están las programaciones y evaluaciones cuatrimestrales, por ello las observaciones tanto del funcionario como del precalificador son elementos que se deben analizar. Los acuerdos de la Junta Calificadora deberán ser siempre fundados y se anotarán en las Actas de Calificaciones que, en calidad de ministro de fe, llevará el secretario de la Junta. (Artículo Nº 29, Reglamento General). Si el funcionario apela a la calificación de la Junta Calificadora, ante la superioridad del Servicio, basándose en la No realización de la Entrevista de Retroalimentación, significa que se produjo un vicio de procedimiento al no entregarle al funcionario los elementos de juicio que se tuvieron presentes al momento de evaluar, lo que hace que las actuaciones posteriores de la Junta Calificadora acarreen otros vicios, que debieran finalmente hacer que la apelación sea acogida. La falta de fundamento de la calificación constituye un vicio de procedimiento que obliga a retrotraer el proceso calificatorio debiendo la Junta Calificadora emitir un nuevo procedimiento sobre el caso, ya que con esa omisión se ha impedido al afectado(a) contar con los antecedentes necesarios para su debida defensa y, si procediere, corregir la conducta a futuro (Dictámenes Nº 3.110/91, 21.938/93, 37.568/01). Un acuerdo es fundado cuando indica expresamente los antecedentes objetivos y las causas específicas en que se basa la evaluación (Dictámenes Nº 6.379 y 20.089/93).Se entiende que un acuerdo es fundado cuando se refiere, circunstancialmente, a las causas de una rebaja de puntaje. No es suficiente, para estimarlo fundado, el hecho de basar la resolución de la Junta Calificadora en apreciaciones de carácter general.

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1.7 Evaluación de Desempeño en la Comunidad Autónoma7 En la Junta de una Comunidad Autónoma, el Director General plantea, a instancias de trabajadores y representación sindical, la necesidad de implantar un sistema de evaluación del desempeño. Al no existir ejemplos en otras Administraciones, el Director General se encuentra ante una serie de incógnitas y decide recabar el apoyo de personal experto. Tiene serias dudas sobre si el sistema ha de estar vinculado a las funciones de los puestos y si, por tanto, tendría que llevar a cabo un análisis y una descripción de los mismos que actualmente no existen. Su propuesta es la siguiente:

Prescindir del análisis de puestos.

Aprobar un banco de 5 Competencias (Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación, Proactividad y Gestión del Estrés) para todos los puestos de trabajo estableciendo una escala de puntuación de 1 a 10, considerando tres bandas (1 a 4, 5 y 6 a 10) calificadas como nivel Bajo, Medio y Alto. Medirá los resultados mediante la valoración que cada Jefe haga del personal a su cargo.

En función del resultado obtenido, el actual complemento específico que perciben los empleados podrá bajar, conforme los niveles establecidos, un 5 %, quedarse como está o incrementarse un 5 %.

Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación igual o superior a 5 puntos tendrán derecho automáticamente a aumentar un grado en el complemento de destino que, además, se consolidará.

Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación inferior a 5 puntos, serán removidos de su puesto quedándose en uno base, con merma de las retribuciones.

La evaluación del desempeño es un concepto novedoso en el ordenamiento jurídico que viene recogido por primera vez en esta comunidad a través de un Estatuto Básico del Empleado Público (en adelante, EBEP). En primer lugar, antes de adentrarnos a valorar la legalidad de las medidas propuestas, resulta conveniente partir de la definición de la evaluación del desempeño así como de los mecanismos idóneos para materializarla y de los efectos que ésta pudiera tener en otros ámbitos que componen la materia de función pública. En cuanto al concepto, el artículo 20.1º del EBEP dispone literalmente que “la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados”. No obstante, al margen de la definición que aporta la normativa, en la doctrina, son varios los

7 Extraído de http://iratxepikaza.com/2011/11/03/caso-practico-evaluacion-del-desempeno/

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autores que han tratado de delimitar la evaluación del desempeño. Así, podemos destacar otras definiciones como, por ejemplo, la siguiente: “El procedimiento habitual establecido en una organización para reconocer y evaluar la contribución que cada empelado hace a los objetivos de la organización en su puesto de trabajo” (SANTIAGO QUIJANO, 2006). Sin embargo, esta definición debe ir acompañada de un conjunto de precisiones a efectos de acotar lo máximo posible el significado y el alcance de la figura objeto de examen. Como primera precisión, destacar que la evaluación del desempeño, como sistema que permite determinar la actuación de cada una de las personas que se evalúen en la organización, requiere la previa determinación de los objetivos a lograr por cada una de las personas evaluadas así como la previa fijación del conjunto de indicadores que nos permitan medir el grado de consecución de dichos objetivos. Como segunda precisión, cabe hacer hincapié en el hecho de que las cuestiones objeto de evaluación deben ser relevantes de cara a que el sistema implantado sea susceptible de proporcionar la información necesaria a fin de adoptar las medidas que procedan y, por ende, a fin de contar con un auténtico sistema de evaluación caracterizado por un alto grado de eficacia. Como tercera precisión, afirmar que todo aquello que se evalúe debe estar bajo el control de cada empleado ya que, de lo contrario, será imposible obtener una información que refleje, de la forma más fiel posible, su verdadero rendimiento. En definitiva, sin perjuicio de lo dispuesto en el citado precepto, la evaluación del desempeño puede ser identificada, con aquel proceso que permite determinar la actuación de cada una de las personas que se evalúen en la organización en relación a una serie de factores u objetivos e indicadores establecidos de antemano, que se encuentren bajo control del propio trabajador, con el fin de lograr la consecución de metas individuales, departamentales y del conjunto de la organización. Una vez que se ha determinado el concepto, el artículo 20.2º del EBEP fija los principios en los que se debe inspirar al afirmar que “los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos”. En cuanto a la transparencia, ésta se puede proyectar sobre varios ámbitos como, por ejemplo, en la actuación de todos aquellos sujetos encargados de gestionar el sistema, en los contenidos, en el propio proceso de evaluación, en los resultados que se obtengan así como en los efectos que deriven de los mismos. Por su parte, la objetividad se concibe no sólo como un parámetro esencial para evitar conductas arbitrarias o discrecionales sino que también se debe reflejar en los propios instrumentos de evaluación a fin de que sean capaces de proporcionar una información veraz y, por ende, fiable. Por

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último, también se hace alusión a la imparcialidad y a la no discriminación como elementos esenciales de uno de los principios fundamentales de la función pública siendo este el principio de igualdad. Así, sobre la base de tales criterios se deberá diseñar el sistema de evaluación del desempeño donde, con carácter general, se pueden distinguir las siguientes fases: la identificación, la medición y la gestión. La identificación debe ir dirigida a concretar todos aquellos aspectos que se deben tener en cuenta a fin de conocer el rendimiento de cada empleado, es decir, la fijación de los objetivos que serán exigibles a cada persona lo que, a su vez, conlleva a que sea en esta misma fase donde se determinen los indicadores necesarios para ello, siendo el objetivo de la medición la atribución de un valor concreto a cada uno de ellos de cara a poder cuantificar dicho rendimiento. Una vez definidas ambas fases pasamos a la gestión, otro de los puntos claves, que tiene por objetivo el tratamiento de los resultados obtenidos una vez que se realice la evaluación y, como no podría ser de otra manera, la determinación de los efectos que se deduzcan de los mismos. Cada una de las fases descritas resulta esencial en el diseño del sistema de evaluación y deberán ser definidas de tal forma que el mecanismo que se implante sea susceptible de lograr todos aquellos objetivos que se pretenden alcanzar con su establecimiento pudiendo citar la mejora de la calidad de los servicios que se prestan desde las Administraciones, el poder hacer un uso más eficiente de los recursos humanos de los que se encuentran dotadas y el estímulo de los mismos en el desempeño de sus cometidos, entre otros muchos. Todo lo dicho hasta el momento pone en evidencia que de cara a implantar un buen sistema que sea capaz de lograr todos los fines para los cuales ha sido creado requiere que, en primer lugar, se deban conocer las funciones que corresponden a cada puesto a efectos de poder asignar a los empleados que los ocupen un conjunto de objetivos que, como se ha dicho anteriormente, queden dentro de su esfera de control. En consecuencia, difícilmente se podrá evaluar el desempeño en los términos del EBEP si se desconocen las funciones exigibles a cada persona y lo que se puede pedir y esperar de cada uno de ellas con la consiguiente falta de rigor y realismo en la fijación de los objetivos que nos permitan conocer, de la forma más precisa posible, el grado de desempeño. En otras palabras, no resulta viable prescindir del análisis de cada puesto sino todo lo contrario, este debería ser el punto de partida sobre el que se construya el sistema. La segunda cuestión que se nos plantea consiste en la fijación de cinco competencias a aplicar a la totalidad de los puestos con los que cuente la Administración. Tales indicadores son los siguientes: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, proactividad y gestión del estrés. La procedencia o no de esta

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medida se encuentra íntimamente ligada con lo que se ha expuesto acerca de la necesidad de estudiar cada puesto de trabajo como tarea previa al diseño y posterior implantación del sistema. En este sentido, debemos tener en cuenta que de dicho análisis se extraerá, con total seguridad, la conclusión de que no todos los puestos pueden ser valorados con arreglo a los mismos indicadores debido precisamente a la diversidad de las funciones que se les asignan o a las diversas características y necesidades de los departamentos a los cuales puedan estar adscritos. Así, en función no sólo de lo ya indicado sino también de la propia formación y demás requisitos que se puedan haber requerido para la cobertura de cada puesto de trabajo, no todos demandarán que el mismo sea ocupado por una persona que deba ejercer un cierto grado de liderazgo, por ejemplo. Esto lleva a destacar uno de los rasgos que deben caracterizar a todo procedimiento de evaluación del desempeño y es que, si bien es cierto que éste deberá ser universal, es decir, de aplicación a la totalidad de los trabajadores, no debería ser universalizado, esto es, que no se aplique de forma indistinta sin tomar en consideración los diversos elementos que se han expuesto. En caso contrario, se encontrará ante un sistema completamente desvirtuado incapaz de servir a la consecución de los objetivos más elementales y a la vez más importantes que justifican su existencia. En conclusión, lo adecuado pasaría por llevar a cabo las siguientes actuaciones:

Estudio y análisis minucioso de cada puesto de trabajo.

Determinación de los objetivos que, con base en las funciones asignadas a los mismos y a los requisitos, habilidades y capacidades exigibles a cada persona, procedan.

Fijación de los indicadores necesarios que nos permitan valorar si se han logrado o no las finalidades asignadas. En consonancia con la argumentación que se viene realizando, estos indicadores, al igual que los objetivos, no tendrán por qué ser los mismos en relación con la totalidad de los puestos sino que deberán ser seleccionados cuidadosamente tras la elaboración del análisis al que se refiere el primero de los puntos.

Atribución de una valoración a cada uno de los indicadores que nos permita conocer hasta qué punto se han realizado los objetivos, lo que finalmente nos proporcionará un resultado concreto y nos servirá de base para adoptar todas aquellas medidas que resulten necesarias en todos aquellos ámbitos en los que la evaluación del desempeño produce efectos directos.

En otro orden de cuestiones también se informa acerca de la posibilidad de que sea el Jefe de cada Departamento la persona encargada de llevar a cabo la valoración del personal que se encuentra a su cargo. El EBEP guarda un absoluto silencio sobre un extremo de vital importancia para la efectiva puesta en práctica del sistema dado que el cumplimiento de los principios a los que nos hemos

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referido anteriormente depende, en gran medida, de las personas a las que se encomiende esta tarea. No obstante, a pesar de que exista un vacío legal con respecto a este punto, la propia doctrina nos ofrece ciertos criterios que permiten resolver, o cuanto menos, obtener una orientación a la hora de decidir quién asumirá la posición de evaluador. En este sentido, se pone de manifiesto cómo no existe una única vía para identificar a los evaluadores sino que esta condición puede recaer bien sobre los propios superiores jerárquicos bien sobre los propios trabajadores a través de la autoevaluación o incluso en la creación de un órgano colegiado. En cualquier caso, independientemente de que ante una laguna de este tipo no exista nada que impida que sean los propios superiores quienes evalúen al personal dependiente, tal y como se propone, resulta esencial que se trate de personas que cumplan las condiciones que se van a señalar a continuación en garantía de un mayor nivel de objetividad y de imparcialidad. Dichos requisitos son los siguientes:

Que conozcan el puesto de trabajo, los desempeños y los resultados esperados del mismo.

Que conozcan bien a los evaluados.

Que estén capacitados para emitir juicios fiables y por lo tanto válidos. Cualquier persona o grupo de personas en quienes concurran estas características podrán ser consideradas aptas para proceder a la evaluación. En concreto, podríamos decir que los superiores jerárquicos son las personas que mejor deberían conocer cada uno de los puestos objeto de examen, las personas que los ocupan, las tareas y las funciones asignadas a los mismos así como los objetivos finales que se les marquen, lo que hace, al amparo de lo expuesto, que esta medida resulte viable, sin perjuicio de que existan otras fórmulas igualmente eficaces. En la cuarta medida que se propone, se hace alusión a los criterios a aplicar en función de los resultados que deriven de la aplicación del sistema de la evaluación del desempeño. Dichas medidas son las siguientes:

Que en función del resultado obtenido, el actual complemento específico que perciben los empleados pueda bajar, conforme los niveles establecidos, un 5 %, quedarse como está o incrementarse un 5 %.

Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación igual o superior a 5 puntos tendrán derecho automáticamente a aumentar un grado en el Complemento de Destino que, además, se consolidará.

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Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación inferior a 5 puntos, serán removidos de su puesto quedándose en uno base, con merma de las retribuciones

La evaluación del desempeño y, en particular, la gestión de los resultados que ofrece, posee una clara incidencia en múltiples aspectos de la función pública como son, por ejemplo, la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo al igual que la continuidad en aquellos que se hayan obtenido en virtud de un concurso y, por último, en las retribuciones complementarias, como se desprende del artículo 20.3º del EBEP a cuyo tenor literal “las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente Estatuto”. Las medidas que se proponen tienen una gran influencia en las retribuciones complementarias por lo que de cara a determinar la legalidad de las mismas resulta imprescindible analizar la regulación existente al efecto, compuesta, esencialmente por los siguientes preceptos:

Artículo 21.1º del EBEP a cuyo tenor literal “las cuantías de las retribuciones básicas y el incremento de las cuantías globales de las retribuciones complementarias de los funcionarios, así como el incremento de la masa salarial del personal laboral, deberán reflejarse para cada ejercicio presupuestario en la correspondiente Ley de Presupuesto.

Artículo 21.2º del EBEP que dispone que “no podrán acordarse incrementos retributivos que globalmente supongan un incremento de la masa salarial superior a los límites fijados anualmente en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para el personal”.

Artículo 23º del EBEP que afirma que “las retribuciones básicas, que se fijan en la Ley de Presupuestos Generales del Estado (…)”.

Artículo 24º del EBEP que señala literalmente que “la cuantía y estructura de las retribuciones complementarias de los funcionarios se establecerán por las correspondientes Leyes de cada Administración Pública”.

A la vista de estos artículos, podemos afirmar, con respecto a la primera medida, que la competencia para establecer las retribuciones básicas corresponde en exclusiva al Estado mientras que la determinación de las complementarias se remite a las leyes de cada Administración Pública, en nuestro caso la Comunidad Autónoma. No obstante, el mismo EBEP, limita las posibilidades de incremento de las retribuciones complementarias en su conjunto cuando indica que dicho aumento no podrá exceder de lo que a tal efecto disponga la correspondiente ley presupuestaria. Por lo tanto, si bien se puede entender que no existe inconveniente alguno en que los resultados del sistema de evaluación del desempeño tengan por consecuencia el incremento de las retribuciones

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complementarias, bajo ningún concepto se podrán sobrepasar los límites a los que se refiere la normativa. En el caso de que la evaluación no muestre ningún tipo de progreso o de retroceso por parte del empleado en la consecución de sus objetivos o en la actitud hacía sus funciones, tampoco existe inconveniente en que el complemento específico se mantenga invariable y en cuanto a su disminución, en coherencia con lo expuesto, si los resultados de la evaluación son negativos, resulta lógico que la cuantía a abonar pueda disminuir de cara a futuros ejercicios. No obstante, en relación con las retribuciones complementarias, se debe tomar en consideración el hecho de que algunas de ellas tratan de retribuir las especiales características que presenta cada puesto de trabajo mientras que otras se centran en valorar el comportamiento, la actitud y los resultados logrados por los empleados. Así, el complemento específico se encuentra regulado en el artículo 24º b) del EBEP que se refiere a “la especial dificultad técnica, responsabilidad, dedicación, incompatibilidad exigible para el desempeño de determinados puestos de trabajo o las condiciones en que se desarrolla el trabajo”. Como se puede observar, este complemento se dirige a valorar el propio puesto, las condiciones laborales en las que el mismo debe ser desempeñado o incluso las limitaciones por las que se ve afectado el trabajador que lo ocupe, sin hacer alusión a cuestiones relacionadas ni con la conducta profesional ni tampoco con el rendimiento o con el logro de resultados por parte de la persona evaluada. A estas últimas cuestiones se refiere con precisión el complemento de productividad regulado en el apartado c) del mismo precepto legal incluyendo dentro del mismo “el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos”. Lo que se quiere poner de manifiesto es que desde el momento en que la evaluación del desempeño, tal y como indica el artículo 20.1º del EBEP, está dirigida a valorar la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados, esto es, a valorar a las propias personas y su comportamiento, tal vez, el complemento de productividad sea una vía más adecuada para reflejar los resultados que pudieran derivar del mismo al tratarse de una retribución más centrada en los sujetos que en los puestos. De forma coherente con esta idea, debemos tener en cuenta que todos aquellos aspectos que se tratan de retribuir con el complemento específico se van a mantener invariables independientemente de cuál sea la actitud que muestren los empleados, es decir, independientemente de todas aquellas variables que se tratan de valorar a través de la evaluación del desempeño. En cualquier caso, también es cierto, que cuestiones como la especial dificultad técnica del puesto o las condiciones en las que se desarrolla, dependiendo de cuáles sean éstas, pueden ser susceptibles de condicionar todo aquello que entra dentro del ámbito de valoración del sistema de evaluación del desempeño, lo que también se debería tomar en consideración a la hora de adoptar medidas concretas.

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La segunda medida proyecta sus efectos sobre el complemento de destino. La normativa permite que a través de la evaluación del desempeño los empleados puedan progresar dentro del sistema de carrera horizontal (art. 20.3º del EBEP) lo que incide en el nivel que se atribuya a cada puesto de trabajo con los consiguientes efectos retributivos. A tal efecto será necesario, entre otras cuestiones que se puedan establecer, la obtención de una o más evaluaciones positivas, requisito que también se exige en nuestro caso, lo que avala la legalidad de la medida. No obstante, ello no podrá generar la consolidación automática del nuevo grado que se haya obtenido debiendo estar en este punto a lo que disponga la normativa de desarrollo que resulte de aplicación. En cualquier caso, aunque no se disponga expresamente, también cabría la posibilidad de plantear que la evaluación negativa pudiera conllevar el efecto contrario, es decir, a una disminución del nivel que corresponda al puesto y que éste se pudiera consolidar en los términos de la legislación oportuna. Finalmente, en cuanto a la última medida, debemos tener en cuenta lo establecido en el artículo 20.3º del EBEP al precisar los aspectos sobre los cuales puede incidir la evaluación del desempeño, citando, como ya se ha dejado constancia, los siguientes: la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias. Por lo tanto, un resultado desfavorable podría dar lugar, por ejemplo, a que una persona no progrese profesionalmente, a que se detecten necesidades formativas, a que disminuyan las retribuciones complementarias o a la remoción en un puesto obtenido mediante el sistema de provisión de concurso, tal y como además refleja el artículo 20.4º del EBEP al decir que “la continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada”. En consecuencia, teniendo en cuenta cuáles son los ámbitos sobre los que puede influir la evaluación del desempeño, no parece viable que una evaluación negativa pueda dar lugar a que el sujeto evaluado pueda ser removido de su puesto de trabajo salvo que éste se haya accedido de la forma ya indicada. Así mismo, la medida también dispone que la evaluación desfavorable dará lugar a una merma de las retribuciones sin precisar en qué consiste exactamente dicha merma, a qué tipo de retribuciones afecta, si a los complementos ya citados o a otros, y en qué términos lo hace, lo que podría ser contrario tanto al criterio de transparencia como al de seguridad jurídica. CASOS GENERAL ELECTRIC, GOOGLE Y COCA COLA La Vice Presidente de Recursos Humanos de General Electric, fue noticia en varios medios globales recientemente tras anunciar públicamente en su cuenta de LinkedIn un número de cambios significativos en sus procesos de Recursos Humanos.

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En especial, tuvo gran repercusión el nuevo modelo de gestión del desempeño que busca relativizar los ratings y poner mayor peso en la habilidad de los líderes para brindar coaching y desarrollo a los empleados. El nuevo modelo del que se hace mención en el comunicado se realizó como prueba piloto inicialmente para 30.000 colaboradores. Peters confirmó que ahora tendrá alcance para sus 300.000 asociados a nivel global. Actualmente las organizaciones invierten u$s1000 millones y 2 millones de horas al año para sostener una práctica de cabecera de Recursos Humanos: la gestión del desempeño. Suele operar de forma estandarizada en las empresas: éstas invitan a los líderes a evaluar la performance de su gente en una instancia de conversación anual, al final de la cual el responsable asigna un rating al avance alcanzado y un incremento salarial acorde. Este proceso se consolidó en las organizaciones en la era moderna y permaneció instalado sin grandes cambios hasta ahora, en el que las empresas se encuentran atravesando una nueva era: la era digital. Según un reciente informe de Deloitte un 60% de los ejecutivos creen que sus actuales prácticas no contribuyen a alcanzar mayores niveles de desempeño y compromiso. Los líderes consideran la actual modalidad como un proceso burocrático que les demanda tiempo pero no les devuelve los resultados esperados, mientras que los colaboradores se decepcionan al no distinguir una conexión potente entre este proceso y como alcanzar mayores niveles de desarrollo y avance profesional. En este contexto, algunas compañías innovadoras, tales como General Electric, identificaron la necesidad del cambio y realizaron transformaciones radicales en sus procesos. Otras dos compañías que se suman a esta tendencia son Google y Coca-Cola. Al analizar el impacto de la transformación en los nuevos modelos de gestión del desempeño de Google, General Electric (GE) y Coca-Cola, encuentro siete tendencias en común que vale la pena compartir para aquellas organizaciones que estén dispuestas a repensar sus prácticas de Recursos Humanos para un contexto de negocios que reclama agilidad, simpleza, eficacia y conectividad para convivir en la era digital. 1. De objetivos estáticos establecidos al inicio del año a objetivos ajustables Google y Coca-Cola identificaron que establecer objetivos al inicio del año y esperar hasta el final para revisarlos es contraproducente, dado el dinamismo que vive el mundo empresarial.

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Sus nuevos modelos invitan a revisar y ajustar las metas de trabajo durante varias instancias en el año para que sean relevantes y estén en sintonía con las prioridades cambiantes del negocio. En Google se revisan de forma trimestral y en Coca-Cola de forma mensual. 2. De una sola instancia de evaluación anual a "check-ins" regulares Dado que los tiempos para revisar los objetivos de trabajo se acortan, también lo hacen las instancias para conversar sobre el desempeño. En GE se invita a los líderes a conectarse con sus colaboradores y conversar regularmente en instancias de tipo "check-in" para asegurarse que las contribuciones o inconvenientes son abordados en el momento. Con esta modalidad el líder puede brindar una devolución concreta en tiempo real, lo cual es particularmente atractivo para las generaciones más jóvenes que valoran la retroalimentación frecuente. A la vez, esto será un desafío para los ejecutivos que deberán adoptar otras competencias, como el coaching, que les permitan agregar valor en sus conversaciones. 3. Del foco en las áreas de mejora a las fortalezas del colaborador Por lo general en la instancia final de la evaluación la devolución del jefe se enfoca en aquellas áreas problemáticas o a mejorar. En los nuevos modelos de gestión del desempeño el foco de la conversación está puesta en las fortalezas del colaborador y cómo continuar maximizándolas. Este abordaje proviene de la repercusión que tuvieron la Neurociencia y la Psicología positiva en el ámbito empresarial. Una referente es la profesora de Stanford Carol Dweck quien concluyó que una "mentalidad basada en el desarrollo" ("growth mindset") es más efectiva y logra mayores resultados. General Electric y Coca-Cola eligieron construir su nuevo modelo de gestión del desempeño alrededor de este paradigma e incluso cambiaron la denominación de esta práctica para destacar esta transformación. En GE lo denominaron "Performance Development" (Desarrollo del desempeño) y en Coca-Cola lo cambiaron a "Performance Enablement" (Habilitación del desempeño).

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4. De una tecnología de bajo impacto a una innovadora que permite conectarse en tiempo real Dada la diversidad de herramientas disponibles, las organizaciones más innovadoras optaron por hacer cambios de forma experimental. En Google realizaron una prueba experimental en la cual solicitaron el apoyo a 6000 colaboradores para que exploraran las ventajas y desventajas de 8 sistemas diferentes de gestión del desempeño (mientras el resto de la compañía continuaba utilizando su sistema original). Luego, en base al feedback recibido, construyeron la metodología que utiliza hoy toda la compañía. Por otro lado, en GE su nuevo proceso se basa en una Aplicación móvil llamada "PD@GE" que permite a los líderes en cualquier momento incluir notas sobre el desempeño en base a tres categorías: "Insight", "A Considerar" ó "Continuar". Esta nueva riqueza de datos al alcance de un clic resulta especialmente valiosa para los momentos de "check-in". No hay que olvidar que la tecnología tiene como fin simplificar y habilitar la continuidad de las conversaciones de desarrollo entre los directivos y sus colaboradores, y no sustituirlas. 5. De una mirada puesta en el desempeño pasado al potencial del desarrollo futuro Algunos estudios demuestran que el rating que se le asigna al empleado como resultado de la evaluación, está influido en un 62% por la subjetividad de la percepción del evaluador. Los modelos futuros buscan eliminar esta parcialidad y poner mayor peso en los hechos que demuestran el desempeño para apalancar acciones de desarrollo futuras. Coca-Cola adoptó un sistema que invita al líder a evaluar con preguntas basadas en las acciones que se podrían tomar en relación al individuo. Entre esas preguntas, el líder debe responder con un simple "Si/No" lo siguiente: "En base a lo que conozco sobre el colaborador y su desempeño, quisiera que esté en mi equipo a futuro", "Corre el riesgo de baja performance futura" o "Está listo para una promoción". Este relevamiento lo hacen varias veces en el año. De esta forma, el trabajador recibe una evaluación basada en las acciones de desarrollo que el jefe propone hacer en adelante, pero evita centrar el foco de la conversación en lo que ese líder siente o piensa de su desempeño pasado.

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6. De gestionar ratings y una curva forzada a una visión más completa del desempeño individual Según se ha comprobado, la curva de desempeño forzada (ranking) no refleja con veracidad la distribución del desempeño en una organización. En el futuro, la utilización de nuevas tecnologías y la posibilidad de analizar mayor cantidad de datos (data analytics) permitirá una visión más completa del individuo que va más allá de un rating en un momento dado en el tiempo. Para los directivos, esto significa que contarán con datos más relevantes de distintas fuentes que permitan identificar con mayor claridad cómo fueron las contribuciones y la evolución del empleado en el tiempo, y por consiguiente apoyarlo con una retroalimentación más significativa. Mientras que para el trabajador, este nuevo abordaje que relativiza el rating, refleja de forma más genuina su trayecto profesional y lo invita a pensar los espacios donde continuar su desarrollo futuro. 7. De un vínculo único entre la evaluación y la compensación a instancias separadas para cada uno De todas las tendencias, esta es tal vez la que presenta la mayor complejidad, ya que según el modelo de gestión más instalado en las organizaciones, las conversaciones sobre el desempeño y la compensación suelen estar vinculadas de forma directa. Sin embargo, viene creciendo esta tendencia que propone separar las instancias de negociación acerca de los incrementos salariales del resultado obtenido en la evaluación del desempeño. Por ejemplo, en Google estas instancias se realizan de forma separada. La compañía adoptó este enfoque en base a los estudios del profesor de Psicología de la Universidad de Rochester Edward Deci, quien concluyó que cuando una persona es motivada con una recompensa externa (ej. dinero) la motivación tiende a disminuir en el tiempo, mientras que con un refuerzo positivo verbal la motivación aumenta. Asimismo, los "Millennials" asignan mayor peso al desarrollo profesional por sobre el reconocimiento financiero, lo cual refuerza esta tendencia por la cual las conversaciones acerca de la performance y el desarrollo deben ocurrir separadamente a las instancias de conversación sobre el aspecto salarial. Como conclusión, si bien estas tendencias son las que pisan más fuerte en la transformación del proceso de gestión del desempeño en la era digital, para hacer

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cambios efectivos desde Recursos Humanos resulta fundamental hacer una lectura profunda e individual de la organización, la estrategia del negocio, el diseño de la estructura, la cultura pre-existente y como se alinean los cambios que se desean hacer con los demás procesos que completan la gestión del talento. La clave del éxito estará en involucrar a los líderes en el diseño de un modelo que haga sentido con el propósito estratégico, agregue valor a todos sus involucrados, cuente con herramientas tecnológicas adecuadas, sea ágil, funcional y sostenible en el tiempo. (Fuente:- https://www.iprofesional.com/management/237350-coca-cola-ratings-general-electric-Como-hicieron-Google-General-Electric-y-Coca-Cola-para-transformar-la-gestion-del-desempeno)

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