EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

UNIDAD II

METODO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. METODOS MODERNO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO.

Al igual que la transición que ha tenido el mundo entero, debido a la globalización y al cambio tecnológico, la evaluación de desempeño ha tenido que crear o mejorar sus métodos de evaluación tradiciones, esto con la intención de mejorar el desempeño laboral de su planta trabajadora. Tal como se menciona en el capitulo anterior, el activo más importante de las organizaciones, que permite diferenciarse a la organización de sus competidores ha sido el Capital Humano, esto significa, a grandes rasgo, que para la competencia es más fácil copiar la tecnología o materiales usados, que tratar de imitar la forma de trabajar del personal de la organización. Lo anterior, explica la importancia del RRHH, y lo necesario que se hace la evaluación de desempeño, ya que nos permite saber cuáles son las dificultades que están teniendo los subordinados y como mejorarlo.

La rápida apertura global que están teniendo los organizaciones del mundo a obligado

a las organizaciones ser las mejores, es por esto que en busca de cumplir este objetivo que las diferentes empresas se han visto obligadas a reducir los estándares jerárquicos con el fin de que los diferentes empleado tengan mayor libertad de acción en sus cargos.

Al acortar la diferencia entre el jefe y el subordinado, se transforme en inevitable la

mejora o creación de nuevos métodos de evaluación de desempeño, quedando obsoletos la evaluaciones de desempeño que tienen como características un proceso estructurado y rígido. En los nuevos métodos modernos predominan las evaluaciones cualitativas y directas de las personas, ya no es necesario depender del informe que se genera una vez terminado el proceso de evaluación con los métodos tradicionales.

Como se menciono anteriormente el gran anhelo de toda organización es buscar la

perfección y excelencia de los trabajadores, por eso se busca capacitarlos, perfeccionarlos y desarrollarlos como persona. En este nuevo proceso el dependiente es considerado como talento humano que se debe estimular y desarrollar, no simplemente un recurso del cual se puede disponer. Nada sirve tener este nuevo pensamiento si no se capacita a los trabajadores o se motiva a los agentes encargados de esta transformación, los trabajadores. Tampoco sirve de nada entregar todas las actividades de desarrollo para los trabajadores, si no existe una medición del desempeño de muestre los resultados del comportamiento y de las decisiones de los trabajadores.

La evaluación de desempeño se hace necesaria para poder verificar permanentemente el cumplimiento de objetivo organizacional y poder tomar las medidas coleccionarías del actuar de los trabajadores. Detectar loa ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos, las áreas, la organización completa.

Adicional a lo señalado anteriormente, la dirección de evaluación de desempeño

está definida por dos conceptos de suma importancia, la primera de estas es la sustitución gradual de la organización funcional (por departamento) a una organización por procesos, alterando los indicadores de mediación de empresas tradicionales. El segundo es la participación e importancia del trabajador en los resultados de la organización, lo cual necesita un sistema de negociación franca y objetiva entre la empresa y la organización.

Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas empresas o

la utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visión global necesaria.

En este contexto Chiavenato (2007), define las principales tendencias en la evaluación

del desempeño de la siguiente manera. A- Los indicadores tienden a ser sistemáticos.

Al mirar los indicadores como parte de la organización, se debe ver a la empresa

como un todo que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. Lo primero que se debe determinar que se medirá, como se hará, cuando se hará, estas interrogantes se deben responder en la etapa de planificación organizacional. Al tener presente los indicadores de la evaluación de desempeño desde la planificación organizaciones se provocara un efecto cascada que permitirá el cumplimiento de las metas y los objetivos planteados de los diferentes departamentos y la organización en su totalidad. Para seleccionar los indicadores correctos, se deben elegir aquellos indicadores que estén ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en los clientes internos y externos.

B- Los indicadores se escogen como criterios distintos de evaluación.

Para poder entender este punto, es necesario recordar lo señalado en el capítulo 1

sobre para que se realice a evaluación de desempeño, de acuerdo a lo señalado anteriormente, la evaluación de desempeño se realiza con el fin, o uno de fines, para determinar las políticas de gratificación o premiación de los trabajadores. En este punto es fundamental pensar cuales son las políticas que se esperan realizar, dependiendo de esto se crearan los indicadores de evaluación, ya que no se puede pensar que hay un indicador tan flexible y que refleje todo el desempeño del trabajador para poder determinar si este merece algún ajuste monetario o necesita capacitación en alguna medida. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios específicos.

C- Los indicadores tienen a definirse en conjunto.

Los indicadores deben elegirse en conjunto (empleados-subordinados) para evitar distorsiones que provoquen daños en la evaluación del desempeño. Uno de los casos, donde se debe terminar el indicador en conjunto, es en las comisiones de los vendedores donde solo se entregan comisiones por el total de venta que se realiza, esto puede provocar que el vendedor en su afán de generar mayores ingresos, solo se enfoque en vender productos que les generaran mayor utilidad y se olvide del resto de productos ofrecidos. Existen cuatro indicadores, los que se detallan a continuación.

a. Indicadores Financieros. Relacionado con aquellos informes financieros de importante función para la toma de decisiones. Flujo de caja, utilidades, retorno de inversión entre otros. b. Indicadores ligados al cliente. Relacionados con la satisfacción del cliente, interna o externa, con la relación precio calidad, tiempo de entrega de productos entre otros.

c. Indicadores internos. Tiempos de los procesos en los que trabaja el dependiente. Indicadores de seguridad, indicadores del ciclo del proceso, indicador del tiempo de demora del proceso.

d. Indicadores de innovación. Aquí se mide el desarrollo de nuevos productos, proyectos de mejoramiento en calidad o tiempo del proceso.

Así también la evaluación adopta cada vez más los índices que ayuden al proceso,

tales como:

a. Indicadores de desempeño global. b. Indicadores de desempeño grupal. c. Indicadores de desempeño individual.

Estos indicadores son de suma importancia para las nuevas organizaciones ya que les permite determinar comparar el comportamiento de las personas y mejorar su desempeño.

D- Evaluación de desempeño como elemento integrador de las practicas del RRHH.

Las diferente organizaciones en su afán de querer ser las mejorares de su industria necesitan saber cuáles son las personas responderán solo por el resultado final global de sus unidades de negocio. De este modo la evaluación de desempeño funciona para encontrar a las personas deseadas por la organización, ya que esta herramienta nos indica cuales con las personas que mejor desempeño o más comprometida están con la organización. Además retroalimenta a la organización señalando si los empleados están bien comprometidos o bien integrados con su puesto o cargo de trabajo. Además nos señala cual ha sido el comportamiento de las personas y saber si estos cumplieron las metas solicitados y más aun entregando información sobre la fortalezas y debilidades de los empleados, esta información es crucial ya que las empresas pueden enfocar en el desarrollo de las actividades que más le cuestan al empleado. Por último retroalimenta a los empleados de su comportamiento y resultado de la evaluación, ayudando con el control interno del empleado. En síntesis la evaluación de desempeño ayuda al cumplimiento integral de las actividades de Recuso humano.

E- Evaluación de desempeño mediante procesos sencillos.

Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño, eran métodos estructurados, en su mayoría, donde se debían llenar formularios, entrevistas grupales entre otros. Los nuevos métodos, son procesos sin las antiguos rituales burocráticas, y sin evaluaciones generales. Esto nuevos procesos se caracteriza por ser un proceso sin burocracias y con libertar de realizar la evaluación como la organización crea conveniente. La evaluación es más flexible, principalmente se lleva a cabo por los ejecutivos de nivel inmediatamente más alto mediante el contacto directo con los trabajadores involucrados.

La evaluación de desempeño pasó de ser un juzgamiento, que tenía el jefe con el

subordinado, a un acuerdo mutuo que contempla la colaboración como principal actor, así ambas partes intercambian ideas para mejor el desempeño del empleado, creando y

Evaluación de desempeño

como proceso integral del

Recurso

Procesos de Provisión.

Seguir y localizar a las personas con características adecuadas para los negocios de la empresa.

Procesos de Aplicación

Indicar si las personas se encuentran integradas en sus puestos o cargos de trabajo.

Proceso de Mantenimie

nto

Indica el desempeño y el resultado alcanzado.

Proceso de desarrollo

Señalar las fortalezas y debilidades las potencialidades que deben desarrollarse y las debilidades que deben corregirse.

Proceso de seguimiento

Proporcionar retroalimentación a las personas, respecto de su desarrollo y sus potencialidades.

organizando tareas que permitan el crecimiento profesional, como así también determinando las metas y objetivos que se deben cumplir.

Básicamente la gran diferencia entre los antiguos métodos es la forma y el contenido

del proceso. La evaluación de desempeño se implementa como un proceso mucho más familiar para el evaluado que le permite sentirse más valorado y le entrega una mayor confianza en comparación con el proceso que antiguamente se llevaban a cabo. Por ultimo cabe señalar que los antiguos procesos siguen siendo utilizados pero con modificaciones en su implementación y forma.

F- Evaluación de desempeño y su uso de retroalimentador.

La evaluación desempeño como se menciona en el capítulo uno, es una herramienta

que es utilizada para informar a los evaluados sobre su desempeño, en el capítulo ante mencionado se señala que esta herramienta es utilizada para motiva a los trabajadores, ya que demuestra un interés por parte de la empresa así el empleado, ya que le da conocer cómo lo ve la organización y cuál ha sido su desempeño en un periodo determinado.

Según los métodos modernos, la retroalimentación no ha cambiado mucho de

objetivo, si bien sigue siendo utilizada para informar el actuar de los empleados, hoy como existe mayor libertad en el comportamiento de cada individuo en las organizaciones, es útil para que ellos se orienten en su forma de trabajar y les permite la autoevaluación, autodirección, y por tanto le permite auto controlarse en su actuar diario.

Las diferentes organizaciones mundiales han tratado de cambiar sus procesos

productivos, transformándolos de un proceso manual a un proceso donde se utilizan más tecnologías (maquinas). Así mismo se ha tratado de transformar el trabajo del capital humano, de un trabajo más repetitivo a un mucho más intelectual, dejando a los empleados en una posición donde su toma de decisiones es fundamental para las organizaciones.

Otro cambio fundamental al que han tenido que adaptarse las organizaciones, es que los cargos ya no son individuales, ni socialmente aislados. En este nuevo siglo toda la organización esta interactuando entre sí, de una manera rápida y personal, esto gracias a las nuevas tecnologías. Las organizaciones están desarrollando fuertes vinculaciones grupales en sus actividades, guiando todos sus esfuerzos en crear las relaciones interpersonales y un gran espíritu de equipo.

De acuerdo a los cambios señalados anteriormente, la evaluación de desempeño ha

tenido que ampliar su sentido e incluir nuevos aspectos que ayudara a las organizaciones a obtener nueva información sobre el desempeño de sus trabajadores, y que le permitirá retroinformar a los empleados sobre su comportamiento dentro de la organización

a- Competencias personales.

Mide le capacidad de aprendizaje del empleado y la forma en que asimila nuevos desafíos, conocimientos y habilidades.

b- Competencias Tecnológicas.

Mide la capacidad de aprender y asimilar que tenga el empleado con nuevas tecnologías, técnicas o procesos que sean necesarias para el cumplimiento de la multifuncionalidad de las organizaciones.

c- Competencias Metodológicas. Mide la capacidad que tenga el trabajador con nuevas actividades o resolución de problemas de distinta naturaleza que va teniendo la organización en medio de su proceso productivo. Mide la capacidad proactiva del trabajador para resolver problemas.

d- Competencias Sociales. Mide la capacidad sociable del trabajador, es decir mide el comportamiento del empleado al relacionarse con grupos de persona, si esta interacción es eficaz o no. Además de su desempeño en grupos de trabajo.

Las personas deben recibir información relacionadas con las competencias que usa en su puesto de trabajo. La retroalimentación es fundamental, ya que ayuda a saber el comportamiento de la labor, y ayuda a realizar autodiagnóstico y a tomar las decisiones correctas para mejorar el desempeño laboral del capital humano.

G- Medición y comportamiento de las variables individuales de la Evaluación de Desempeño.

Como se señaló anteriormente, la evaluación de desempeño nos informa sobre el

comportamiento de un individuo en su puesto de trabajo, se debe medir todo su actuar, ya sea comportamientos sociales, habilidades metodológicas, entre otras. Pero la pregunta es: nos sirve una evaluación global del comportamiento o nos ayudaría saber más sobre cuáles son los puntos más fuertes y débiles de cada trabajador,

La repuesta a esta incógnita es clara, efectivamente a la organización le sirve más saber cuáles son las debilidades y fortalezas de la personalidad de un trabajador. Además es de suma importancia medir las variables de su comportamiento. Es decir, la mejor evaluación de desempeño debe ser capaz de señalar en qué ambiente el trabajador se desempeñó de mejor manera y que eventualidades dificultad su capacidad, sabiendo los factores de su comportamiento la empresa u organización puede logra maximizar el desempeño de su capital humano.

H- Objetivos y metas como principal factor de la evaluación de desempeño.

Como se señalaba en los párrafos anteriores, la evaluación de desempeño como herramienta ha sufrido una reestructuración en su forma e implementación, paso de ser un proceso regido e estructurado a un proceso mucho más flexible y que deja con libertad de actuar a los entes que participan en ella, cada vez importa menos los medios de ejecución, las organizaciones solo quieren medir el cumplimiento de metas y objetivo establecidos a cada trabajador.

El cómo se haga la labor no importa, siempre y cuando se realicen con las normas

establecidas y sin faltar al reglamento interno de las organizaciones, es el individuo el que realizara la elección del camino que recorrerá, según sus preferencias o habilidades, para llegar al objetivo o meta establecida.

Los métodos tradicionales usaban el desempeño o comportamiento del trabajador

como el parámetro para recompensar el buen trabajo, hoy utiliza el cumplimiento de las metas y los objetivos para premiar el desempeño eficaz (cumplimiento de metas) y no solo la eficiencia.

Las empresas más importantes de las industrias, suelen tratar de crear las mejores

condiciones para sus empleados, de esta manera poder mantener sus altos niveles de eficiencia y eficacia dentro de la industria, un trabajador en su ambiente propicio se desempeña de mejor manera. Una planificación clara y sencilla de los objetivos y metas permite a la organización establecer tres vertientes que cambiaran la estructuración y forma de la evaluación de desempeño, bastaste importante para enfrentar el dinámico mercado donde se desempeñan las organizaciones es son: La desburocratización organizacional, la evaluación así arriba (subordinado evalúa a su jefe), y la autoevaluación.

a) Desburocratización.

Ocurre debido al cambio o adaptación de los métodos, la evaluación cambio de un proceso súper burocrático y estructurado, lleno de documentos y formularios que redactar, a un proceso mucho más sencillo, menos complicados, exento de formalismos y criterios complicados, dictados por algún órgano establecido por la organización que utiliza procesos centralizados y burocráticos.

La evaluación de desempeño, busca verificar cuales de los objetivos organizacionales

fueron cumplidos y trata de cuantificar la participación que tiene el individuo (empleado) en el cumplimiento de las metas. Al entregar la libertad necesario al trabajador, este puede establecer sus propios medio y utilizar de mejor manera sus habilidades físicas, intelectuales y sociales, de esta manera su puede cumplir de mejor manera las metas y objetivos de la organización.

b) Evaluación hacia arriba.

La evaluación de desempeño tradicional consiste básicamente en que el ejecutivo de

alto nivel evalúa a su subordinado, con las nuevas tendencias la evaluación de desempeño también nos permite evaluar al revés, es decir se puede establecer una estructura de evaluación que nos permita saber cómo están actuando el ejecutivo de alto nivel o jefe, esta vez las personas que evalúan son los subordinados. Los criterios de evaluación consisten en señalar si el manejo del equipo fue bueno o se necesita mejorar, además se evalúa los medios que se utilizaron para el cumplimiento de las metas. Este tipo de enfoque permite que el equipo negocie e intercambie opiniones con el gerente sobre nuevos enfoques de liderazgo, comunicación y motivación, de esta manera se puede mejorar las relaciones laborales entre jefe y subordinado.

c) Autoevaluación.

La autoevaluación, consiste en la determinación de criterios donde el empleado se

revisa a profundidad y determina cuáles son sus debilidades y fortalezas, sus puntos críticos a desarrollar y por supuesto establece cuales con las capacidades que tiene para el cumplimiento de metas de la organización. Una organización que entrega este proceso a sus empleados fortalece una mayor lealtad de parte de los empleados, esto debido a que el trabajador siente que su opinión es valorada.

La autoevaluación, la evaluación hacia arriba y la burocracia son los tres métodos que

mejoran el cumplimiento de metas y objetivos, ya que el empleado y la organización establecen una relación más libre sin grandes formalidades y métodos mucho más independiente para el trabajador.

I- La evaluación de desempeño con noción de expectativa.

La teoría de la motivación señala que el individuo se esforzará la misma cantidad de lo que recibirá, esto no significa que necesariamente que su esfuerzo será proporcional a la cantidad monetaria que recibirá, también se puede aumentar el esfuerzo del trabajador mejorando el ambiente en el que trabaja, mejorando su desarrollo laboral entre múltiples políticas que puede establecer la organización para mejorar la motivación del empleado, buscando siempre mejorar la cantidad de esfuerzo que el trabajador está dispuesto a entregar.

El esfuerzo que entregue el empleado en su puesto de trabajo, se verá motivado por las

políticas implementadas en la organización, no existe un reglamente que señale que el trabajador aumentará su desempeño si se mejora su lugar de trabajo o se aumenta su capacitaciones. Como no se sabe exactamente qué será lo que motive al empleado a desempeñarse de mejor manera, será necesario que la empresa enmarque todo el proceso de motivación bajo el supuesto de expectativas, buscando siempre elevar el nivel de productividad y calidad del trabajador. En definitiva bajo el supuesto de expectativa el trabajador debe pensar que su esfuerzo no solo beneficia a la organización, si no que en mayor grado a él, esto se debe lograr por las diferentes políticas que establezca la organización y el departamento de RRHH.

En consecuencia, es necesario que el esfuerzo del trabajador estará vinculado a

incentivos de corto plazo en la remuneración o con sistemas de incentivos de bienestar laboral, que permitirá que el trabajador se desempeñe de manera correcta, alineando sus objetivos personales, con los de la organización. Cuando los objetivos del trabajador están alineados a los objetos organizaciones, la organización puede llegar a su máxima productividad con los recursos existente.

Con todas las tendencias antes señaladas, la evaluación de desempeño se está

reflexionando como un proceso sin estructura o semi-estructurado, pero guardando amplia libertad en la forma y contenido.

1.1 Modelo Mixto de Evaluación de Desempeño: La entrevista.

La comunicación de los resultados de una evaluación de desempeño es fundamental,

no sería un buen proceso de evaluación laboral, si el resultado no fuera señalado a la persona que más le importa, en este caso el trabajador. Es necesario darle a conocer al trabajador su evaluación de manera objetiva y significativa, alcanzando así los objetivos en plenitud.

Para poder establecer esta comunicación, organización-empleado, se utiliza la entrevista como evaluador de desempeño.

A continuación se presentan los propósitos de la entrevista de evaluación de

desempeño, según Chiavenato (2007). 1- Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante

una comunicación clara e inequívoca de su estándar de desempeño. La entrevista

brinda al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer lo que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño. Son las reglas del juego, que sólo podrá jugarse bien cuando los jugadores las comprendan.

2- Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo

(retroalimentación), destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparándolas con los estándares de desempeño esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeño ideal. Él Necesita saber lo que se jefe piensa acerca de su trabajo para ajustar y adecuar su desempeño a los estándares esperados.

3- Discutir los dos –Empleado y gerente- las medidas y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.

4- Estimular relaciones personales más fuerte entre el gerente y los subordinados, en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo: cómo está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse. La intensificación de la comprensión hombre a hombre es un factor básico para el desarrollo de las relaciones humanas fuertes y sanas.

5- Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planeada y bien orientada.

El entrevistador debe tener la capacidad de guiar la subordinado en la entrega de toda la información relacionado con sus funciones, además debe ser capaz de que el trabajador asuma su desempeño real y quiera superar y ajustar su desempeño al nivel exigido por el cargo.

La entrevista debe ser preparada de manera de poder predecir como funcionara la

conversación, es decir debe adelantarse y saber que dirá el empleador y como lo dirá. Para planear de manera correcta esta discusión es importante que el entrevistador tengo presenta los siguiente.

1- Todo empleado es único e irrepetible, es decir debe ser considerado como una

persona única que tienes objetivos personales distintos al resto de los trabajadores.

2- El desempeño del trabajador debe ser evaluado en función del cargo que tiene dentro de la organización.

2. METODO DE EVALUACIÓN ÓPTIMO PARA UNA ORGANZACIÓN. La mayoría de las organizaciones deben elegir un sistema de evaluación de desempeño, pero la tarea no es trivial. Un sistema de evaluación breve y simple en algunos casos puede ser una pésima elección; puede que no entregue la información necesaria para la toma de decisiones. En otros casos, los sistemas complejos de evaluación de desempeño también pueden fracasar, debido a su alto costo y porque la información obtenida en puede ser excesiva y poco útil. El análisis anterior puede ser pesimista, pero el mensaje va más allá. La elección de un sistema de evaluación de desempeño debe ser acorde al tamaño de la organización y a la industria en la cual se desenvuelve. Bohlander y Snell (2001) clasifican los métodos de evaluación de desempeño en tres categorías que se muestran a continuación:

• Métodos de Características

- Escalas gráficas de calificación: Consiste en evaluar el desempeño según una escala de características. El evaluador mide en qué grado una característica está presente o no en un empleado.

- Escalas mixtas: Consiste en comparar una característica en función de un

estándar.

- Distribución forzada: Enfoque en que el evaluador debe elegir entre unos escritos los que representan un buen o mal desempeño.

- Formas narrativas: Exige que el evaluador redacte un escrito que describa el

comportamiento del trabajador.

• Métodos de Comportamiento

- Incidentes críticos: Suceso poco usual que denota un mejor o peor desempeño del empleado en alguna de sus funciones.

- Lista de revisión de conductas: Consiste en evaluar una serie de

afirmaciones ligadas a las funciones del empleado. - Escala fundamentada para la medición del comportamiento: Consiste en la

evaluación con una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.

- Escalas de observación del comportamiento Evaluación que mide la frecuencia observada de conducta.

• Métodos de Resultados

- Mediciones de productividad: Se evalúa en función de un criterio numérico,

por ejemplo las ventas realizadas por los comercializadores. - Administración por objetivos: Evalúa el desempeño de los empleados en

función del cumplimiento de metas. En función de esta clasificación, Bohlander y Snell (2001) proponen cuales son las ventajas y desventajas de aplicar o no un método de evaluación en la empresa. Métodos Ventajas Desventajas Métodos de Características Su desarrollo es barato Tienen un alto potencial

para errores de calificación Utilizan dimensiones significativas

No son útiles para asesorar a los empleados

Son fáciles de usar No son útiles para asignar recompensas

No son útiles para tomar decisiones de decisión

Métodos de Comportamientos

Utilizan dimensiones específicas de desempeño

Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo

Son aceptables para los empleados y superiores

Su desarrollo puede ser muy costoso

Son útiles para proporcionar Tienen cierto potencial para

retroalimentación los errores de calificación Son justos para las decisiones de recompensa y promoción

Métodos de Resultados Tienen menos sesgo de subjetividad

Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo

Son aceptables para los empleados y los superiores

Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo

Enlazan el desempeño de la persona con la organización

Tal vez empleen criterios contaminados

Fomentan el establecimiento de metas en conjunto

Quizá empleen criterios diferentes

Son buenas para las decisiones de recompensa y promoción

La elección de un buen método de evaluación de desempeño depende de la estructura organizacional de la empresa. A continuación se muestra un análisis de los pasos que debe seguir una organización para realizar una evaluación de desempeño exitosa, según el sitio equilibriolaboral.cl: Paso 1: identifique los conocimientos, las funcione s y responsabilidades principales del cargo. Seleccione aquellos aspectos que a su parecer son centrales en el quehacer del trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados. Por ejemplo, para un vendedor su principal función es vender y un indicador de resultado es una meta de ventas. Para un encargado de bodega su principal función es mantener en orden los productos, un indicador asociado es mantener el inventario al día. Paso 2: Contrastar estos puntos con el trabajador. Es de suma importancia que el trabajador también forme parte de la construcción de su evaluación. Comparta lo que ha establecido como lo central indague si con estos puntos se está considerando todo lo que él/ella realiza. Puede estar olvidando algo que realiza el trabajador, y que en esta conversación se puede rescatar. El trabajador por su parte sentirá que es valorado y tendrá mayor claridad de qué se le exige en su cargo. Paso 3: Defina la metodología. Existen distintas modalidades de SED: una donde la persona es evaluada sólo por su jefe (evaluación en 90°), otra en que además lo evalúan su pares (en 180°) e incluso algunos en donde la persona también es evaluada por sus subalternos (en 360°). Recomendamos partir con una evaluación en 90° o 180°, para luego terminar con una evaluación en 360°.

Paso 4: Establezca periodicidad de evaluaciones. Si la evaluación es breve (no más de 2 planas) y no le toma más de una hora entregar una retroalimentación, realícela mensualmente. También puede ser trimestral o cada 4 meses, dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar una vez al año. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito que establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener un feedback sobre mis resultados para corregir mis errores o fortalecer mis aciertos). Paso 5: Incorpore la auto evaluación. Siguiendo la misma pauta de evaluación, recomendamos que el trabajador también se auto evalúe, así podrá notar las diferencias de percepción sobre una misma tarea o función y ser más claro sobre el punto a evaluar. Paso 6: Entregue los resultados.

Una vez construido el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) debe entregue un reporte verbal y/o escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no debe ser sólo un reporte para saber si sus trabajadores están haciendo bien o mal su pega, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitirá tener personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los próximos meses.

También el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué aspectos debo capacitar al personal o dónde debo mejorar el proceso de selección de los trabajadores.

Para no evitar que la evaluación genere estrés y problemas de clima laboral, es

necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos deben participar de la construcción del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta manera, los trabajadores podrán percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.

La implementación de un buen sistema de evaluación de desempeño permite

entregar información importante para la evaluación de desempeño.

Mejoramiento del desempeño

Una vez que los resultados de la evaluación de desempeño son analizados y estudiados, la empresa debe tomar acciones correctivas para mejorar el desempeño. Las deficiencias detectadas en el proceso deben ser comunicadas y trabajadas para evitar que se profundicen.

Identificación de las fuentes de desempeño poco eficaz El desempeño es una función de diferentes elementos, pero se podría resumir en

tres factores: la capacidad, la motivación y el entorno. Cada persona en su particularidad puede tener estos factores marcados en mayor o menor medida. Así, un empleado con mucha capacidad y poca motivación tendrá un bajo rendimiento. Un empleado motivado al máximo pero con un talento bajo tampoco tendrá un desempeño básico. El entorno influencia en gran medida el desempeño final del empleo (positiva o negativamente); las relaciones familiares y laborales.

Los tres elementos que influyen en el desempeño

Para hacer un diagnóstico efectivo, es necesario que se consideren los tres elementos en conjunto. Cualquiera de las tres áreas puede generar problemas de desempeño.

Motivación

Ambición profesional

Conflicto con los empleados

Frustración

Justicia/satisfacción

Metas y espectativas

Entorno

Equipo/materiales

Diseño del puesto

Condiciones económicas

Sindicatos

Reglas y políticas

Apoyo de gerentes

Leyes y reglamentos

Capacidad

Habiliadades técnicas

Habilidades interpersonales

Habilidad para solucionar problemas

Habilidades analíticas

Habilidades para la comunicación

Limitaciones físicas

Manejo de un desempeño ineficaz

Una vez que se conocen los orígenes de los problemas de desempeño, cabe planear un curso de acción. Quizá sea capacitar en las áreas que eleven el conocimiento o en las habilidades necesarias para lograr un desempeño eficaz. Una transferencia a otro puesto o departamento podría dar al empleado la oportunidad de convertirse en un miembro más eficiente en la organización. En otros casos, quizá sea preciso prestar mayor atención a las formas de motivar a la persona.

Si el desempeño ineficaz persiste, quizá sea preciso transferir al empleado, tomar

acciones disciplinarias o, en casos extremos, separar a la persona de la organización. Cualquier acción que se tome para manejar un desempeño ineficaz, deberá hacerse con objetividad, justicia y reconociendo los sentimientos del individuo.

Una última advertencia cuando se trata de manejar los problemas del desempeño:

Las investigaciones arrojan, en forma reiterada, que los gerentes muchas veces atribuyen el mal desempeño a las características de las personas (capacidad y motivación), mientras que los empleados normalmente culpan de sus errores a factores externos. Si esta situación no es manejada debidamente puede generar un círculo vicioso. Los gerentes que presuponen que los empleados no están motivados o que no son capaces podrían empezar a darles un trato diferente (tal vez mediante una supervisión muy estrecha o buscando que cometan otro error). Este enfoque podría reducir la motivación del empleado y provocar que se encierre en sí mismo. Ante esta situación, el gerente confirmaría su idea original de que el empleado no da la talla. Es evidente que este síndrome de “preparado para el fracaso” se reforzará y lo cumplirá el solo. Esperamos que las ideas y las sugerencias que hemos incluidos en este capítulo sirvan para que los gerentes identifiquen correctamente quién tiene buen desempeño (y por qué), y que los proporcionen un punto focal para mejorar la productividad de los empleados. Perspectiva estratégica de la evaluación de desempe ño

La evaluación de desempeño como mecanismo de control debe estar enfocada y diseñada desde el punto de vista estratégico. Todas las organizaciones en algún momento de su ciclo de vida deben planear que es lo quieren para el futuro. En base a la planeación estratégica de largo plazo, las organizaciones deben definir sus objetivos operacionales de corto plazo con los cuales se analizará que tan cerca o tan lejos se está del horizonte futuro. En este sentido, la filosofía central del foco estratégico del negocio es que “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien”. Este enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva única, durante un periodo de tiempo dado. El foco es crítico, ya que una vez que éste sea claramente identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes. La evaluación de desempeño debe diseñarse pensando en la perspectiva estratégica de la empresa; se debe medir en función de ella.

3. CASO DE ESTUDIO.

5.1 Evaluación Aplicada A Empleados De Aeroméxico

La presente evaluación del desempeño es una de las que utiliza Aeroméxico para medir el desempeño de sus empleados. Debido a que todos los modelos de evaluación del desempeño presentan ventajas y desventajas, esta empresa decidió formar una evaluación que no solamente respondiera a un solo método sino que tomara los aspectos funcionales por el tipo de empresa y el tipo de resultados que se desean obtener. La metodología de esta evaluación del desempeño es la siguiente: Esta evaluación del desempeño se divide en dos partes, en la primera se tienen que describir de manera muy concreta los "Objetivos y/o Proyectos Funcionales", después se deben indicar los logros obtenidos en cada objetivo y/o proyecto. Posteriormente se utiliza la "Tabla de Calificaciones" para asignar la Clave correspondiente a los resultados obtenidos y se utiliza como referencia el "Semáforo" para asignar la calificación numérica. Esta primera parte de la evaluación responde al método de la dirección por objetivos ya que establece clara y precisamente objetivos para el trabajo a desempeñar y mide el alcance de objetivos. También se tomo una parte del modelo de estándares de trabajo ya que se fijan estándares medios de comportamiento y se compara al empleado con esta media. La ventaja del uso de estos modelos es que hacen que la evaluación está basada en factores muy objetivos, y miden el desempeño en cuanto al alcance de los requerimientos que fijan los objetivos por puesto, y también en cuanto al alcance de los resultados. En la segunda parte de la evaluación se hace uso del método de elección forzada ya que el evaluador hace una lista de frases describiendo comportamientos que el empleado debe tener en su trabajo, proporcionando una breve descripción de lo que se espera con dicho comportamiento. En este método, las frases normalmente están ponderadas y la ponderación es generalmente desconocida por el evaluador. El evaluador debe dar una evaluación numérica, que en este caso es del uno al tres, para evaluar cada uno de los comportamientos del empleado en esas categorías. Éste método intenta eliminar los sesgos del evaluador al forzarle a establecer un ranking. Al final de la evaluación se establece la calificación por partes, y después la calificación en promedio que obtuvo el evaluado. Se le permite al empleado analizar su evaluación, detectar sus áreas de oportunidad y establecer nuevos objetivos (dirección por objetivos) con la finalidad de que el empleado se comprometa en mayor grado a elevar sus niveles de desempeño, estableciendo sus nuevos objetivos de forma en que sienta que son alcanzables ya que han sido creados por y para él. Los comentarios finales deberán ser de ambas partes, tanto del evaluador como del evaluado, ya que los dos formaron parte del proceso y los dos están comprometidos con el mismo, además se da la oportunidad de revisar los dos puntos de vista.

El documento deberá ir firmado por el evaluado (para asentar su conformidad con lo descrito, y reiterar su compromiso a mejorar las áreas en las que se encontraron factores a mejorar), el evaluador (que aplicó las herramientas y es el responsable de los resultados) y el jefe inmediato (quien debe conocer los resultados con la finalidad de corregir posibles desviaciones del desempeño o reforzar las acciones positivas). Esta evaluación del desempeño es muy positiva ya que permite conocer los puntos de vista de los involucrados en el proceso, además de que evalúa de una manera más objetiva, y no solo sigue un modelo, sino que toma lo que le sirve de varios modelos para adaptarlo a las necesidades de la empresa.

5.2 Entrevista de Retroalimentación. Situación.

Jefe de una planta productiva tiene 5 empleados a su cargo, luego del segundo semestre y por falta de tiempo no realiza la entrevista de retroalimentación a tres de sus cinco funcionarios de su área.

1- ¿Qué implicancias tiene el no realizar la entrevista de retroalimentación?

El sistema establece la realización de una entrevista personal entre el evaluador y el funcionario al comenzar y finalizar cada período de evaluación. Tiene como finalidad entregar retroalimentación al funcionario sobre el avance o cumplimiento de las metas fijadas y a la vez, sobre la fijación o corrección de las metas para el período siguiente.

La reunión de retroalimentación es la instancia de diálogo y discusión más importante

dentro del proceso, ya que permite una buena comunicación entre funcionarios y su superior en el proceso de fijación de metas. Si se logra llevar bien esta etapa, se asegurará una mejor comunicación y comprensión en la etapa de evaluación.

El Sistema de Evaluación del Desempeño Individual implementado en la Dirección del

Trabajo, no busca medir el desempeño personal, sino que busca medir los avances en él, su mejoramiento. No sólo mide la cantidad y calidad del trabajo realizado por los funcionarios, sino que también, la forma en que este trabajo se efectúa. En este sentido el sistema permite mejorar los comportamientos requeridos en función de la Institución, la cultura, las normas y valores, y los requerimientos de los usuarios (externos e internos). El sistema de evaluación pone énfasis en el desarrollo de aspectos personales que se vinculan con el mejoramiento del desempeño y que son relevantes para la realización del trabajo; así, el desarrollo de aptitudes tanto técnicas como interpersonales se constituye en temas relevantes a la hora de evaluar el proceso de mejoramiento del desempeño. En este sentido el no realizar la entrevista de retroalimentación implica un vicio de procedimiento.