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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

UNIDAD Nº I

Concepto evaluación de desempeño

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1. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño se ha hecho una herramienta fundamental en el mercado laboral que vivimos hoy día, es necesario medir de manera recurrente la capacidad laboral del capital humano. Frente a esta necesidad de medir las capacidades es que se creó la herramienta de evaluación de desempeño, herramienta fundamental para obtener información sobre las políticas a implementar por el departamento de recurso humano. Al dictar estas directrices se pretende motivar al empleado para que se desempeñe de la mejor manera y que así la organización pueda cumplir con los objetivos planteado

1.1 Concepto de Evaluación de Desempeño La evaluación de desempeño no es una actividad reciente en la edad media, la Compañía de Jesús, utilizaba un sistema que relacionaba informes y notas sobre las actividades y sobre el potencial de prédica de cada uno de los Jesuitas. Mucho tiempo después en el año 1842, el Servicio Público Federal de Estados Unidos, implanta un sistema de informes anuales para evaluar a sus empleados, sistema que en el año 1880 adopta el ejército estadounidense. General Motors, en el año 1918 desarrolla un sistema de evaluación que permitía medir a sus ejecutivos. Ciertamente hasta esa fecha todo esto eran esfuerzos aislados, no fue hasta después del término de la segunda guerra mundial, que los sistemas de evaluación de desempeño de empiezan a aplicar en una forma más masiva. La evaluación de desempeño si bien administrativa y estratégicamente es una actividad de la unidad de Recursos Humanos, que tiene como finalidad ver el grado de eficiencia de un empleado en un puesto determinado. No podemos dejar de remarcar que se trata de una actividad que está dentro de las obligaciones de la Jefatura de línea, La Unidad de Recursos Humanos asiste, asesora técnicamente a la línea. Ciertamente esta actividad es utilizada como una herramienta por toda la organización, ya que permite determinar las fortalezas y debilidades de los empleados, las necesidades de capacitación, los niveles salariales y los ascensos dentro de la organización, además de determinar costos-beneficios de la organización. Para poder entender más sobre esta herramienta es necesario definir el concepto de Evaluación de Desempeño. Entenderemos la evaluación de desempeño como “una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro de este. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona” (Chiavenato, 2007).

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Una definición más moderna que podríamos inferir es que se trata de una actividad de medición cualitativa y cuantitativa que permite determinar las brechas entre el desempeño esperado y el desempeño efectivo, con el fin de obtener retroalimentación que permita disminuir estas diferencias. Esta retroalimentación es tanto para la Jefatura como para el trabajador. De esta forma la organización establece un plan de mejora que impacta el desempeño individual, dándole una estructura de perfeccionamiento e impactando el desempeño de la empresa. ¿Por qué se realiza la evaluación de desempeño?

Obtener información para la toma de decisiones futuras de la organización (políticas de compensación, bienestar, promoción y carrera).

Oportunidad para que jefe y subordinado puedan revisar el rendimiento del trabajo.

Correcciones y mejoras para los puestos de trabajo.

Oportunidad de revisión del proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fortalezas y debilidades encontradas.

Verificar la calidad y efectividad de los procesos de selección en la empresa.

Determinar necesidades de capacitación y entrenamiento

Aportar a la medición del Capital Humano de la Organización

Mejorar las comunicaciones respecto a la Remitencia del Rol (Que espera la empresa de mi desempeño)

Si miramos al pasado y vemos como se realizaba antiguamente la evaluación de desempeño podemos encontrar dos grandes diferencias, la primera son los actores que participan en este proceso. Antes eran realizadas solamente por las jefaturas, eran los encargados de realizar, evaluar y entregar los resultados a los empleados una vez terminada, es decir había una visión unidireccional de este proceso. En la actualidad y como se estudiará en el capítulo dos de este proceso, en su mayoría es realizado en conjunto por toda la Organización, no sólo evalúa la jefatura, si no que adicional a este también evalúan los pares y subordinados, en este sentido hay en la actualidad una visión más multidireccional del proceso. Otro aspecto que vale la pena señalar es que antiguamente el proceso de evaluación buscaba la medición del desempeño desde una visión punitiva, clasificatoria, hoy en cambio se busca obtener información de las brechas de desempeño, con el fin de mejora continua. La segunda diferencia que encontramos es en el tamaño de la empresas que lo realizaban, antiguamente sólo evaluaban a sus funcionarios las grandes empresas, hoy en día la mayoría, sin importar el tamaño de la organización, realizan este proceso ya que saben la importancia de la información que este proceso entrega y además reconocen la importancia del bienestar del capital de

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trabajo, ya que es percibido como una fuente de valor que permite diferenciarse dentro de las industrias que componen.

1.2 Estado de la Organización Las empresas en general desde su fundación pueden estar en algún punto del ciclo de vida de la organización. El punto en donde se encuentra la organización puede afectar los cimientos sobre los cuales se construirá la evaluación de desempeño. La teoría del ciclo de vida de la organizacional permite comprender los cambios que tiene la organización desde su génesis hasta término. Al igual que los seres vivos, las organizaciones nacen, se desarrollan y mueren. Cada etapa del desarrollo de las organizaciones conlleva nuevas necesidades y, por tanto, se modifica también la influencia del ambiente externo. En la medida en que una empresa evoluciona, el ambiente externo exige más. Las organizaciones deben desarrollarse de la mejor forma posible y cada vez más rápido para pasar con éxito de una etapa a otra. A continuación, se detallan las etapas del ciclo de vida de la organización: Etapa Empresarial: En esta etapa se requiere una mayor concentración de dedicación para construir las bases sobra las cuales se edificará la organización. En esta etapa de la organización se definen el mercado y los productos que se ofrecerán. Los fundadores de la compañía se dedican de manera directa en la construcción y diseña de esta. En este tipo de empresas las jornadas de trabajo son extensas, ya que las necesidades de supervivencia son fuertes (al igual que un recién nacido que requiere todo el tiempo de sus padres para sobrevivir en sus primeros meses de vida). En la etapa empresarial surgen una serie de problemáticas derivadas de su crecimiento; existen problemas de liderazgo para dirigir a una creciente masa de empleados que está comenzando a integrarse a un nuevo negocio y aún no tiene procedimientos claros para realizar sus tareas. Etapa de Colectividad: Luego de la etapa empresarial, la organización necesita que sus objetivos y metas estén plasmados a lo largo y ancho de ella. En esta etapa se consolida la división del trabajo, el diseño de cargos y el diseño organizacional (organigrama). Los miembros de la organización se sienten incorporados en ella, ya que perciben que han venido creciendo junto a ella. La etapa de colectividad se asemeja con la juventud temprana o adolescencia. En este momento, la organización se orienta a formalizar sus procesos para madurar su estructura y afrontar de mejor manera nuevos retos y necesidades. El momento de crisis en esta etapa surge con la necesidad de autonomía. El personal, administradores de rango inferior y subordinados, quienes han adquirido

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experiencia y seguridad a partir del resultado de sus esfuerzos, comienzan a sentir limitaciones en la toma de decisiones debido a la función que ejerce la jerarquía de mando, donde las responsabilidades, decisiones y acciones se centran en niveles de autoridad superior. En este momento, si los altos directivos de la organización quieren superar con éxito la etapa de colectividad, deben encontrar mecanismos que les permitan continuar controlando a los diversos departamentos, pero sin ejercer una supervisión directa, es decir, delegar a sus administradores de área o gerentes responsabilidades y oportunidades en la toma de decisiones para que éstos, a su vez, se apoyen de las capacidades y la participación de sus subordinados. Etapa de formalización: En esta etapa del ciclo de vida de la organización, las empresas se caracterizan por tener especificado y formalizados sus procesos de trabajo. Existen políticas, reglamentos, procedimientos y sistemas de control. Los canales de comunicación se formalizan dejando de ser “de pasillo”. Esta etapa se caracteriza por tener expertos en las áreas, se crean grupos de trabajo descentralizados, se crean sistemas de motivación y compensación, el control interno genera presiones en los mandos medios. Con la implementación de sistemas de control, programas, procedimientos formales y mecanismos de supervisión y coordinación, viene la burocratización de los procesos internos. Por tanto, surge la necesidad de incrementar la documentación en las operaciones de la organización. Esta medida genera que las comunicaciones se tornen menos estrechas entre los mandos medios con su grupo de trabajo, y viceversa. En concreto, lo que sucede se considera de carácter oficial y debe estar por escrito. Etapa de Elaboración: En esta etapa el control interno se des intensifica, ya que existe autodisciplina en los empleados. La empresa ha operado por muchos años en este punto del ciclo de vida, por lo que los conflictos nacen del proceso de revitalización; la empresa necesita seguir vigente el mercado para lo cual está en una constante mejora de sus procesos para no perder competitividad. En algunos casos, estas mejoras provienen de acciones drásticas que aseguren la supervivencia. Etapa de Declive: Para finalizar, las empresas que no han sido capaces de mantenerse vigentes en el tiempo terminan por quebrar y bajar las cortinas. Cabe mencionar que este proceso puede durar algunos años (como algunas empresas de internet) o tal vez no terminar (como el caso de empresas ícono a nivel mundial, como Coca-Cola, Apple o Ford). Así como entre empresas el ciclo de vida difiere, entre industria ocurre lo mismo; existen industrias donde el ciclo de vida es más acelerado, como la tecnológica, u otras donde este ciclo es más prolongado, como las empresas extractivas de recursos naturales.

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Características del ciclo de vida de las organizaciones

El proceso del ciclo de vida de las organizaciones

Resumen de características de cada etapa del ciclo de vida

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La implementación de la evaluación de desempeño depende del lugar en que se encuentre la organización en el ciclo de vida de la organización. En las organizaciones que están en la etapa de emprendedor, es un poco complejo definir el campo de acción de la evaluación de desempeño, considerando que los procesos no están bien definidos ni estandarizados, por lo que hay que definirlos previo a la especificación de la evaluación. En este caso, no está claro qué se va a evaluar. Cuando la organización se encuentra en etapas más avanzadas del ciclo de vida, como en la colectividad y formalización, la evaluación de desempeño se puede aplicar con mayores bases, considerando que los procedimientos y definición del cargo se encuentran claramente definido y se puede evaluar con bases objetivas. Cuando la organización se encuentra en las etapas finales del ciclo, es necesario e imperante que la evaluación de desempeño vaya dirigida a recabar información tendiente a al mejoramiento inmediato de los procesos productivos para mantenerse vigente en el tiempo.

1.3 Definición de Cargos en la Organización Un cargo se define como un conjunto de actividades y deberes relacionados. Esta definición de cargos debe ser lo más específica posible para evitar problemas en las labores; un empleado que no tiene claras sus funciones no podrá lograr los objetivos que se fije dirección correcta (ausencia de remitencia del rol). Se puede dar el caso que un mismo cargo lo desempeñe más de una persona. Para poder lograr una evaluación de desempeño objetiva y de calidad es necesario que la definición de cargos sea clara, para que el evaluador sepa “qué evaluar”. En concreto, para definir un cargo se deben establecer los siguientes elementos:

Tareas o atribuciones que tendrá el ocupante.

Responsabilidades del Cargo

Ciclo y Nivel de Estructura del Cargo

Quienes son sus clientes internos

Métodos y procedimientos de trabajo.

A cargo de qué área estará. Quien será su jefe.

A quien deberá dirigir. Existen diferentes modelos que permiten diseñar los cargos en la organización, a continuación, se muestra brevemente un esquema que los representa:

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Modelos de diseño de cargos

El modelo clásico se basaba en la administración científica, que difundía que el método científico (Frederic Taylor) era el único correcto para definir los cargos y maximizar el rendimiento de los empleados. El foco estaba en la tarea. El método humanístico, basado en las personas, fue una contra propuesta al modelo clásico en donde el foco se movía desde lo fisiológico a lo sicológico. A partir de este modelo comenzaron los estudios formales de temas como motivación, liderazgo, comunicación y los demás temas relacionados con las personas. El modelo situacional tiene un poco de los dos anteriores y nuevos elementos. Tiene en cuenta dos variables: Las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la definición de situacional, porque depende la adecuación del diseño de cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: La estructura de la empresa, la tarea y la persona que la ejecutará. A continuación, se adjunta formato tipo que permite definir y explicitar un cargo dentro de la organización:

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1.4 Factores que Afectan el Desempeño de los Empleados El desempeño laboral de una persona es una variable situacional en extremo, depende de varios factores que afectan al dependiente. Según la teoría de la pirámide de Maslow todo ser humano tiene un conjunto de necesidades que deben ser cubiertas en su mayoría para que la persona se sienta motivada o se desempeñe de la mejor manera posible. Maslow señala que no se pueden cubrir las necesidades superiores sin haber cubierto las necesidades inferiores, además señala que las necesidades cubiertas no afectan el desempeño de una persona si lo hacen aquellas necesidades que no están cubiertas (bajan el desempeño laboral).

Pirámide de Maslow

En la base de la pirámide (niveles 1 y 2) se encuentran las necesidades primarias y en los niveles siguientes las necesidades secundarias. A continuación, se detalla cada uno de los niveles: Necesidades Fisiológicas: Son las relacionadas con las necesidades básicas como alimentación, descanso, abrigo. Exigen satisfacción permanente y reiterada para la supervivencia del individuo.

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Necesidades de Seguridad: Son las relacionadas con la búsqueda de protección frente a amenazas o la privación. Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Necesidades Sociales: Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad con otras personas. Son las necesidades de amor, asociación, afecto y amistad. Estas necesidades surgen cuando las necesidades primarias están satisfechas. Necesidades de Autoestima: Están relacionadas con la forma de verse y evaluarse que tienen las personas. Incluyen la seguridad y la confianza en sí mismo, necesidad de reconocimiento y prestigio. Esta necesidad surge cuando las necesidades sociales están satisfechas. Necesidad de Autorrealización: Son las necesidades más elevadas y se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como seres humanos durante toda la vida. Una vez satisfecha las necesidades de la pirámide de Maslow, hay que tener presente que el empleado, para rendir de la mejor manera debe tener una perfecta relación entre el costo y el beneficio que entregue el cargo. En este sentido aparece la relación de incentivos y contribuciones. Incentivos: Corresponde a los salarios, beneficios y oportunidades de crecimiento que la empresa entrega a los empleados a cambio de las contribuciones que las personas pueden entregar a la organización. Contribuciones: Corresponde al trabajo, esfuerzo y dedicación que las personas entregan a la organización a cambio de los incentivos que la empresa ofrece. Cada incentivo y cada contribución pueden generar diferentes percepciones de utilidad dentro de la relación. Un incentivo entregado por la organización a las personas puede ser recibido de diferente forma por sus empleados. Por ejemplo, la entrega de un bono semestral de parte de la organización a los trabajadores puede ser recibido de diferente forma; existen empleados que les gustará el monto del bono y tendrán un nivel de utilidad mayor que aquellos que puedan pensar que el bono es insuficiente para cubrir sus necesidades. Las contribuciones a la organización por parte de las personas pueden tener un nivel de valoración diferente. Una hora de trabajo adicional de un trabajador puede generar un nivel de utilidad mayor al que puede generar la misma hora de trabajo de otro empleado. El nivel de utilidad que los empleados y las personas poseen es un tema profundamente estudiado en la teoría microeconómica. La curva de utilidad

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representativa de cada individuo y de cada organización viene dada por su función de utilidad, dado su nivel de preferencia por bienes y servicios. Si la contribución del empleado a la organización es menor al incentivo, se produce un quiebre en el equilibrio y surgen tarde o temprano mermas en el desempeño del empleado, reduciendo la productividad e incumplimiento de los objetivos propuestos. Dentro del campo de la motivación podemos encontrar más teorías que tratan de explicar el desempeño de los empleados. Al aplicar la evaluación del desempeño se puede aplicar la teoría del refuerzo. Según Robbins y Coulter (2009) la teoría del refuerzo asume que el comportamiento deseado se da en función de sus consecuencias, que es causado externamente y, si se refuerza, es probable que se repita. Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo en el desempeño. Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el castigo, el cual puede crear comportamientos disfuncionales adicionales. Al evaluar el desempeño es posible encontrar los elementos positivos a reforzar para lograr un desempeño superior en el futuro. La cultura organizacional afecta en mayor o menor medida el desempeño del empleado. Al igual que en un país, la idiosincrasia de una organización afecta su productividad presente y futura. Cuando hablamos de cultura nos referimos a los valores, hábitos, costumbres, creencias y tradiciones de un grupo humano, sociedad o civilización. Este concepto es aplicable también a las organizaciones. La cultura organizacional es el conjunto de tradiciones, códigos, formas de trabajar y valores comunes dentro de una organización que la distingue de las demás. Todas las empresas tienen cultura y tenerla implica que:

La cultura es una percepción.

La cultura es compartida.

La cultura es descriptiva La cultura organizacional se compone de diferentes “dimensiones” que son aplicables a las organizaciones. Estas dimensiones pueden tener diferentes niveles dependiendo de la particularidad de cada empresa. En la gráfica siguiente se muestra el esquema de las dimensiones de la cultura organizacional definido por Robbins y Coulter (2009):

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Atención al Detalle: Grado en que se espera que los empleados sean precisos analíticos y presten atención al detalle. Orientación a Resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados más que en cómo se logran dichos resultados. Orientación a la Gente: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre la gente de la organización. Orientación a los Equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de individuos. Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de cooperativos. Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan a mantener el estado de las cosas. Innovación y Toma de Riesgos: Grado en que se alientan a los empleados a innovar y a tomar riesgos. Cada una de estas dimensiones se presenta en distinto grado en las organizaciones e influye en el rendimiento de los empleados. Las organizaciones con un grado alto de agresividad tienden a tener mayores conflictos que afectan la productividad y el cumplimiento de objetivos, al contrario de las organizaciones que poseen mayor grado orientación a los equipos que tienen mejores resultados. El evaluador de desempeño debe ser capaz de interpretar la cultura de su organización previa a la planificación de su evaluación. Existen organizaciones que pueden ser más colaborativas que otras, más proactivas que otras, más reticentes al cambio que otras, por lo que debe estar predispuesto a proyectar el comportamiento y la postura de su gente frente a la evaluación.

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Principales factores que afectan el desempeño general del empleado

1.5 Evaluación de Desempeño como Mecanismo de Control Según Robbins y Coulter (2009) el proceso de control se define como el proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante. El propósito del control es asegurar que las actividades se completan tal manera que se logren los objetivos de la organización. En este sentido, la evaluación desempeño es un instrumento fundamental para medir y controlar el desempeño de los empleados de la organización. En el rubro de la administración de empresas se usa frecuente mente la “Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede mejorar”, por lo tanto, si queremos mejorar el rendimiento y los resultados de nuestros empleados es necesario controlar su trabajo. El proceso de control organizacional consta de tres pasos completamente aplicables a la evaluación de desempeño:

Medir el desempeño real.

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Comparar el desempeño real con un estándar.

Tomar acciones para corregir las desviaciones o estándares inadecuados. Todas estas acciones deben estar enfocadas y basadas en los objetivos que la organización se plantea.

El proceso de control

Para poder lograr cambios reales en la organización, debe existir la disposición de tomar los resultados de la evaluación de desempeño y corregir las distorsiones que se pudieran haber generado. En este sentido el departamento de recursos humanos tiene dos alternativas: Corregir las desviaciones o no hacer nada. Si no existen desviaciones y el rendimiento de los empleados es acorde con los objetivos planteados no es necesario aplicar acciones correctivas, de lo contrario, sí. A continuación, se expone un diagrama con el flujo de decisiones administrativas en el proceso de control.

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Flujo de decisiones administrativas en el proceso de control

Los controles administrativos se pueden clasificar en 3 tipos principales. Según Robbins y Coulter (2009) estos se pueden clasificar en:

Preventivos: Se realizan para anticipar problemas.

Recurrentes: Se realizan para corregir problemas cuando ocurren.

Retroalimentación: Se realizan después de que los problemas ocurren. Según esta clasificación, se puede clasificar la evaluación de desempeño como un control de retroalimentación. Como se analizó anteriormente, la evaluación de desempeño se realiza frecuentemente en las organizaciones, pero solo para evaluar el rendimiento anual una vez que el ejercicio anual o semestral finaliza.

1.6 Para qué Realizar Evaluación de Desempeño Ya es conocido cuáles son los factores que afectan el desempeño del personal y conocido qué es la evaluación de desempeño, ahora es necesario realizarnos unas preguntas ¿Cuáles son los principios para realizar una evaluación de desempeño? ¿Para qué evaluar? ¿Cuáles son las ventajas y beneficios que nos causa esta herramienta? Se tratará de dar explicaciones a todas estas interrogantes para poder interiorizarnos de mejor manera con esta herramienta o proceso institucional.

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Las evaluaciones de desempeño tienen un uso mucho más amplio que sólo analizar quien hace bien su trabajo o no. Se pueden utilizar sus resultados para contribuir a la creación y mejoramiento de los siguientes elementos:

Creación de políticas de incentivos.

Creación de las políticas de capacitación y Desarrollo

Creación de políticas de ascensos.

Aplicación de mejoras en los procesos de producción de los bienes o servicios.

Reformas en los perfiles de cargos de la compañía.

Crear programas de apoyo a los empleados. La evaluación de desempeño puede tener diversos objetivos. Desde el punto de vista administrativo la evaluación de desempeño entrega herramientas importantes en la definición de decisiones de compensación, precisamente, el pago por desempeño. En muchas organizaciones existe el concepto de pago por desempeño; esto es, la obtención de remuneración adicional previo cumplimiento de objetivos o niveles de rendimientos. Un caso bastante común es el de los vendedores; en la mayoría de los retailers1 chilenos existe esta política de compensación. Los vendedores reciben un pago adicional si logran metas de venta diarias, ventas de productos de mayor valoración, ventas con crédito ofrecido por la tienda, ventas de garantías extendidas, entre otros. Para obtener información objetiva para definir el monto de las asignaciones se utiliza la evaluación de desempeño periódica que se estudiará más adelante. Desde el punto de vista de desarrollo, la evaluación de desempeño entrega retroalimentación clara para identificar las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de implementar mejoras que permitan incrementar el valor de la compañía. En este proceso el jefe directo no es un evaluador pasivo, más bien es un Coach-entrenador en el proceso de mejoramiento que desarrolla el empleado. Los programas de evaluación de desempeño para que cumplan con el objetivo esperado deben estar bien estructurados y especificados. A continuación, se detallan las diez razones principales por la que fallan la evaluación de desempeño:

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Diez razones principales por las que pueden fallar las evaluaciones de desempeño:

i. El gerente carece de información respecto al desempeño. ii. Normas por las que la evaluación de desempeño de un empleado no es

clara. iii. El gerente no toma en serio la evaluación. iv. El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación con el

empleado. v. El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación. vi. El gerente carece de habilidades para evaluar. vii. El empleado no recibe retroalimentación continua sobre el desempeño. viii. Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes. ix. Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado. x. El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de

evaluación.

Fuente: Clinton O. Longenecker y Denise R. McGinnis.

Principios de la Evaluación

Es fundamental que, al realizar una evaluación de desempeño, la parte implementadora, ya sea el departamento de RRHH o el encargado de algún departamento de la organización, debe tener presente los siguientes principios que orientarán el desarrollo de esta actividad:

La evaluación de Desempeño debe ser una herramienta que permita obtener la mayor información, para poder decidir que trabajadores tienen las competencias necesarias para poder desarrollarse, en otro cargo de mayor responsabilidad, dentro de la organización.

Las herramientas que se utilicen en el proceso de evaluación de desempeño, ya sea encuesta, entrevista u otra, deben ser creadas pensando en las competencias que se deben medir para cada cargo en particular.

Se debe elegir de manera idónea al juez-supervisor de este proceso, la idea de la elección de esta persona es que sea capaz, a raíz de los resultados del proceso, de entregar concejos a la organización para poder mejorar los resultados de la organización.

Se deben definir claramente los objetivos del proceso para que este pueda ser guiado a donde la organización estime conveniente.

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Al realizar una evaluación de desempeño, las personas que participan en este proceso deben ser capaces de dejar de lados sus intereses o conflictos personales, para así no dañar el procedimiento ni los resultados de esta herramienta.

Por último, es fundamental el completo compromiso y una participación de la organización en su totalidad.

La Capacitación a los evaluadores debe ser el principal foco de atención para que el proceso se exitoso.

1.7 Objetivos de la Evaluación de Desempeño Una vez entendida la importancia de la evaluación de desempeño, es importante interiorizarte con los objetivos de este proceso. Se entenderá como objetivo a la meta que se espera llegar al realizar este proceso. a) Funciones de la Evaluación Como todo proceso dentro de una organización la evaluación cumple ciertas funciones, que son la base y razón de su ejecución. La evaluación de un trabajador cumple cuatro funciones, las que se detallan a continuación. Diagnostica: Una evaluación cualquiera, parte del supuesto que evaluado cumple con ciertas características que tiene que poseer. Por ejemplo, una organización en su proceso de reclutamiento se asegura que el seleccionado cumpla con ciertas características mínimas que solicita el puesto de trabajo. Entonces la función Diagnostica debe establecer cuál es el punto de partida, o escenario al que se enfrentaran, para elegir el método de evaluación. Reguladora: Se debe diseñar el proceso de la evaluación pensando en que debe ser una herramienta objetiva, que no entregue espacio para malos entendido o para influencias personales de los entes que participan en el proceso. Si el proceso se realiza de manera subjetiva, la información que este entregue no será fidedigna para la toma de decisiones en la creación de nuevas políticas de los recursos humanos. Retro alimentadora: La evaluación debe ser un proceso retroalimentador de información para con la organización, ya que esto permitirá que todos los esfuerzos se orienten a la mejora de los procesos que se hayan detectado como críticos una vez terminada la evaluación. Control: La evaluación también servirá para controlar que las implementaciones de políticas de recursos humanos hayan causado el impacto en el desempeño laboral que la organización esperaba.

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b) Objetivos Según lo que señala Chiavenato (2007), La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Como se señaló anteriormente la evaluación de desempeño entrega múltiple información para mejorar el rendimiento del capital humano de la organización. De acuerdo con esto podemos decir que el objetivo general es “entregar información fidedigna y de calidad para direccionar políticas de Recursos Humanos que ayuden a mejorar el desempeño y la labor del personal de una organización”. Para el cumplimiento de este gran objetivo, es importante determinar los objetivos intermedios que debe cumplir este proceso, Chiavenato (2007) determina los siguientes:

i. Adecuación del individuo al cargo. ii. Capacitación. iii. Promociones. iv. Incentivos salariales por buen desempeño. v. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. vi. Auto perfeccionamiento del empleado vii. Información básica para la investigación de recursos humanos. viii. Calculo del potencial de desarrollo de los empleados. ix. Estimulo de mayor productividad. x. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa. xi. Retroalimentación de información al individuo evaluado.

En conclusión, podemos presentar los objetivos de la evaluación en tres maneras:

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a) Entrega condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

b) Permite el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa.

c) Dar condiciones de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los entes de la organización.

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