direccion general - 2° parcial

8/12/2019 direccion general - 2 parcial

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Materia: Direccin GeneralProfesor: Nstor Ferraresi

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Lectura 11

Negociacin

1. El Concepto de Negociacin

Definicin de Negociacin

La negociacin es un proceso de interaccin en el que las partesinvolucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasin,persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de formaequitativa sus respectivos intereses.

(Mercedes Costa Garca, Negociar Para Con-vencer, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE

ESPAA, S.A.U.)

Negociacin Comercial - Escuela de Harvard (1982)

En trminos generales, la negociacin es un proceso de mutuacomunicacin encaminado a lograr un acuerdo con otros, cuando hayalgunos intereses compartidos y otros contrapuestos.Es una actividad sin ceremonia ni protocolo, en que Usted seempea, cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otrapersona.

Elementos Bsicosde la Negociacin

1. Es un proceso de comunicacin

2. Implica la persuasinde otro/s

3.Atiende a resolver diferencias

4. Est orientado a la consecucin de unresultado

5. Es un proceso formalcon reglas ynormas especficas

6. Implica una actitud de cooperacin


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El Proceso de influencia surge ante la circunstancia de tener que satisfacernecesidades, intereses, deseos u objetivos (propios y/o ajenos) para lo cual es menester

establecer tratos o interacciones con la finalidad de procurar un acuerdo mutuamentesatisfactorio que entrae un sacrificio razonable o mnimo.

Ventajas del Entrenamiento Sistemtico

La formacin acadmica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un niveladecuado de competencias negociadoras.

El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de dficit o erroresen reas como la comunicacin, el control de las respuestas emocionales o losanclajes perceptivos.

Proporciona una importante facultad de interpretacin de los hechos que ocurrenen la negociacin.

1.1. HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON XITO

Habilidades intelectuales y analticas Habilidades comunicativas

Obtencin de la informacinapropiado

Preguntar

Comprensin de las posicionesajenas

Escuchar

Valoracin de la posicin propia Seleccionar las formas de lenguaje(comunicacin verbal)

Planificacin del proceso negociador Saber expresar (comunicacin noverbal)

Capacidad creativa para generaropciones

Habilidades para el controlemocional

Empata

Capacidad de persuasin


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1.2. mbitos de la Negociacin

Laborales

mbito

Interno

Horizontales: entrepersonal del mismo nivel

Verticales: entre personalde diferente nivel

Organizacionales

Productivos: relativos alproceso productivo

Propiamente dichos:relativos a la estructura

mbito internoNo trascienden del

mbito de la empresa.No interviene ningn

agente externo

mbito externoTrascienden al exterior

de la empresa.Intervienen agentes

externos como clientesroveedores

mbitos de laNegociacin


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Mtodo de Negociacin

EstiloComponentes ms

subjetivos del mtodo.Los que definen a cada

uno de losnegociadores

TcnicaTodos aquellos

elementos pragmticosque se pueden

aprender de forma

sistemtica

Mtodo deNegociacin

Contractuales

Relativos a lasrelaciones entre laempresa y clientes o

proveedores

EstratgicosRelativos a las

relaciones con otras

empresas

mbitoexterno


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1.3. Estilos de Negociacin

Posicional Posicional En base a

Blanda Dura Principios

Hace concesionesporque privilegia la

relacin

Exige concesionescomo condicinpara la relacin

1. Separa a las personasdel problema

Cambia su posicin

fcilmente y sin lgica

Mantiene su

posicin, tambinsin lgica

2. Se centra en los

intereses, no en lasposiciones

Acepta prdidasunilaterales en pos del

acuerdo

Exige ventajasunilaterales comoprecio del acuerdo

3. Genera diversasopciones antes de tomar

la decisin

Insiste en lograr unacuerdo

Insiste en suposicin

4. Insiste en que elresultado se base enalgn criterio objetivo


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Orientacin: Solucin Conjunta de Problemas

Se trata de un estilo orientado hacia una solucin que sea resultado de transformarel posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, conjugando ambasformas de cooperacin: blanda con la gente y dura con el problema.

Las partes en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente elproblema.

La orientacin del Centro de Negociacin y Mediacin del IE (Instituto de Empresa)

Criterios Exponentes de la Metodologa:

1. Definicin de objetivos (nuestros y de los otros) que deben guiar nuestra actuacin2. Atencin al proceso: plazos, precio, penalidades etc.3. Actuacin orientada a la obtencin de un resultado;

que satisfaga los intereses de las partes.4. Actuacin deliberada: proactiva y no reactiva5. Eleccin de las formas comunicativas6. Aspectos ticos

La Negociacin como Proceso de Comunicacin

1. La negociacin es, en s misma, de naturaleza comunicativa2. La negociacin es una comunicacin entre personas concretas3. La negociacin es un proceso comunicativo de alta complejidad4. La comunicacin tiene como meta el logro de un acuerdo

Funciones de la Comunicacin en los Procesos Negociadores

1. Establecer el primer contacto entre los negociadores

2. Posibilitar el conocimiento mutuo3. Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de formaclara

4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos5. Hacer progresar la negociacin hacia el acuerdo y el cierre


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Objetivos de la Comunicacin Interpersonal

Comunicacin Interpersonal

Elementos responsables de que se produzca el efecto interpersonal (persuasivo):

A. Preguntar yescuchar B. Empatizar C. Responder

EFECTO PERSUASIVO

Objetivosinformativos

Dan prioridad a latransmisin fiel dedatos ycontenidos

ObjetivosinterpersonalesDan prioridad a la

relacin y alefecto de estarelacin sobreuno mismo y el

otro

Objetivos de lacomunicacin


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A. Preguntar y escuchar

B. Empatizar

Escucha emptica Control emocional Expresin emocional

o Elementos expresivos no verbaleso Elementos expresivos verbales

C. Responder con una u otra forma de lenguaje

Funciones del

len ua e

Formas dellenguaje

Descriptiva

Valorativa

Tipos de lenguajeColoquial u ordinario

Tcnico: jurdico, mdico

Niveles del lenguaje

Concreto

Abstracto

Deductiva o explicativa

Segn el formato

Preguntas

Abiertas

Cerradas

Segn el efecto Preguntas gua

Preguntas refuerzo

Segn el tipo delenguaje

Concretas

Abstractas


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2. Preparacin para la Negociacin

Elementos integrantes de la Fase de Preparacin

1. Obtencin de la informacin2. Planificacin estratgica3. Planificacin tctica4. Planificacin comunicativa

2. Planificacin Estratgica

Identificacin de los intereses de ambas partes Identificacin de los objetivos/pretensiones de ambas partes Generacin de opciones creativas mltiples. Establecimiento de normas justas y equitativas Anlisis de nuestras alternativas/MAPAN (Mejor Alternativa

Posible al Acuerdo a Negociar) y de las de la otra parte.

3. Planificacin tctica

Contextoes acial

Contextotem oral

Contextoorganizativo

Re las de rocedimiento

Orden del da/a endas

E ui os de ne ociacin

Identificacin deautoridad

1. Obtencin de lainformacin

Sobre la otra parte

Sobre el dossier en susaspectos tcnicos

Sobre otros factores

influyentes


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4.1. Planificacin comunicativa: competencias

Conocimiento de los elementos comunicativos en juego Autoconocimiento y conocimiento del otro Indagacin, escucha, observacin y reflexin

4.2. Planificacin comunicativa: objetivos

Obtencin de la informacin. Previsin de la interaccin comunicativa. Planificacin de la estrategia comunicativa.

Obtencin de la informacin

Cuntos negociadores compondrn el equipo contrario Modos de actuar que han presentado en negociaciones anteriores Cmo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones

complejas

Previsin de la interaccin comunicativa

Cul va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte? Cmo ser, previsiblemente, mi comunicacin con la otra parte?

Cules sern, previsiblemente, los mayores obstculos o problemascomunicativos que habr de enfrentar?

Planificacin de la estrategia comunicativa

Eleccin de los recursos lingsticos a utilizar Eleccin de los recursos de control o expresin emocional Eleccin de los recursos de autoafirmacin y persuasin

4. Planificacin comunicativa en negociaciones de alta complejidad

Comunicacin estructuralmente difcil Comunicacin emocionalmente difcil Comunicacin persuasivamente difcil Comunicacin culturalmente difcil

Comunicacin estructuralmente difcil

Reforzar y respetar el papel del moderador Formular preguntas gua


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Tomar notas de lo que se va diciendo Recapitular y proponer cierres parciales por escrito

Comunicacin emocionalmente difcil

Elegir a negociadores no implicados para dialogar en representacin de losafectados

En caso de que negocien los implicados, preparar con cuidado los criteriosde legitimidad

Negociar en equipo (que uno haga de observador) Preparar tcnicas de control emocional

Comunicacin persuasivamente difcil

Identificar los indicios del juego de poder y proponer otra forma msigualitaria de comunicacin

Hablar de cmo est discurriendo la comunicacin y del perjuicio que tendrsobre los resultados del proceso negociador

Tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional paraneutralizar a la otra parte

Comunicacin culturalmente difcil

Informarnos de las costumbres de nuestro interlocutor Preparacin de contenidos, frases breves y repeticiones de los mensajes Apoyar la comunicacin en elementos grficos Cuidar los elementos no verbales y paraverbales Evitar valoraciones y tomas de posicin Preguntar mucho y escuchar con atencin


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Comportamientos Interactivos Dinmicos:

CID 1: Dominante - Hostil

CID 2: Sumiso - Hostil

Cmo es?

- Necesidad de autoestima yreconocimiento.

- Prestigio y status

- Soberbia

- Desprecio

- El encuentro es un duelo: hay quematar o morir

Cmo tratarlo?

- Autodominio

- Permita que se desahogue

- No discuta

- Mantenga su posicin

- Con tacto procure satisfacer su ego

Cmo es?

- Necesidad de seguridad

- Fsica, emocional opsquicamente inseguro

- Miedo a los dems; todos loquieren estafar

- La mejor solucin: huir

- Si no puede huir: silencio,impenetrabilidad

Cmo tratarlo?

- Paciencia

- No asustarlo, no generar msmiedo

- Ganarse su confianza

- Despertar su inters

- Con tacto penetrar su esquema

defensivo


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CID 3: Sumiso - Afectivo

CID 4: Dominante - Afectivo

Cmo es?

- Necesidades sociales

- Necesita fuertemente el afecto de

los dems- Recibe a todos de buen grado, slopara hacer amigos

- Elude todo tipo de problemasporque generara enemistad

Cmo tratarlo?

- Cordialidad y tiempo

- Responda a sus necesidades

sociales- Trtelo afectuosamente

- No explote su sumisin

- Domine la entrevista

Cmo es?

- Necesidades de crecimiento

- Necesita sentirse realizado

- Le gustan los desafos

- Le gusta resolver problemas yno perder el tiempo

Cmo tratarlo?

- Interprete qu entiende porcrecimiento

- Domine todo acerca del objeto denegociacin, ser bien recibido

- Demustrelo o terminar laentrevista

- No se aparte del tema y acte conhonestidad


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3. El encuentro

Objetivos en el Inicio de la Negociacin

Establecer las reglas que regirn el debate Consensuar los hechos Definir claramente el objeto de la negociacin Plantear y debatir las propuestas Sentar las bases de una comunicacin efectiva Sentar las bases que van a regir el encuentro

Recursos comunicativos en el inicio de la negociacin

Utilizacin de un lenguaje directo, claro y enrgico. Sentar un precedente de escucha y respeto Establecer unas reglas de trato adecuadas Autoafirmacin y direccin del dilogo Control emocionaly respuesta emptica Manejo de recursos para la persuasin

Definicin de las reglas formales del proceso

Apertura del debate e intervenciones de cada una de las partes. Establecimiento del orden del da. Determinacin de quin dirige el debate. Establecimiento de las reglas de juego(conflicto). Quin deja constancia de lo acordado? de qu forma?

Acta de la reunin. Redaccin del borrador del acuerdo.

El inicio del dilogo como condicionante del proceso

Delimitacin de los roles recprocos de los negociadores Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado Autoafirmacin adecuada Mantenimiento o mejora de la relacin entre las partes

El inicio del dilogo

Iniciar un encuentro afable y sereno Establecimiento de la identidad de las partes Obtener informacin


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Controlar la informacin que se transmite4. El debate

Elementos necesarios para un debate efectivo

Hablar de forma explcita del proceso Ser pacientes y dejar hablar a los interlocutores Mostrar comprensin hacia sus intereses Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses Tomarse el tiempo que sea necesario antes de formular una propuesta Compartir informacin de forma selectiva, recproca y progresiva Detenerse en el abanico de opciones

Realizar propuestas Calibrar las concesiones

Fuerzas presentes en toda negociacin

El poder

El tiempo

La informacin

Fuentes de poder

Fuentes de poder asimtrico Fuentes de poder objetivo Fuentes de poder simtrico o de cooperacin

Fuentes de poder asimtrico

El autoritarismo

La debilidad o aparente sumisin

Fuentes de poder objetivo

Las alternativas / el MAPAN o BATNA (Best Alternative to NegotiatedAgreement)

El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas El tiempo y la informacin

Fuentes de poder simtrico o de cooperacin

Desarrollo de una buena relacin entre los negociadores Comprensin de los intereses de la otra parte


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Adecuado uso de los recursos comunicativos

Las Propuestas

Cmo deben ser las propuestas?

Claras y precisas Completas Crebles Fieles a nuestra lista de intenciones Creativas Persuasivas

Tipos de propuestas

Oferta de partida moderada Se sita dentro de la ZOPA (Zona Posible de Acuerdo)

Oferta de partida dura Se sita fuera de la ZOPA, en la zona nebulosa

Oferta de partida extrema Excede la zona nebulosa

Dificultades en el Debate: los bloqueos

Los bloqueos son situaciones en las que se produce una paralizacin de todo elproceso, lo que acarrea en los negociadores una enorme sensacin de frustracine incapacidad para continuar en l.

Parece que la ruptura est cercana y que no es posible avanzar en los diferentespuntos acordados.

ZOPA NEBULOSA EXTREMA

MODERADA DURA EXTREMA


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Cmo superar los bloqueos

1. Identificar el bloqueo

2. Aplicar las tcnicas adecuadas

Suspender la negociacin antes que deteriorarla Si la cuestin en conflicto forma parte de un contenido ms amplio,

dejarla aparte Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones, aplicar

frialdad Solicitar la ayuda de un mediador Sustituir a los negociadores Preservar la reputacin de la otra parte

Dificultades en el debate: las concesiones

La negociacin es un proceso de intercambio y, como tal, est afectado decontinuas concesiones o de intento de las mismas.

En toda negociacin, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza el procesode intercambio, cuya esencia ser el manejo adecuado de las concesiones.

Para conseguir las concesiones deseadas, existen negociadores que utilizandeterminadas tcticas engaosas para conseguir algo de la otra parte.

El negociador profesional debe conocerlas para poder detectarlas y reconocerlas.

1. Tctica de CONCESIONES PARCIALES.2. Tctica del ESPEJISMO.3. Tctica del DESINTERS.

4. Tctica del DESGASTE5. Tctica del GANCHO EMOCIONAL6. Tctica del BUENO y MALO7. Tctica de la LIMITACIN DE LA AUTORIDAD8. Tctica de la INFORMACIN MISTERIOSA9. Tctica del ATAQUE PERSONAL10. Tctica de las AMENAZAS11. Tctica de la INDIGNACIN12. Tctica del NO PUEDO MS

Principios que deben regir a la hora de hacer concesiones


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No ceder a cambio de nada. Hacer pocas concesiones. Las que se hagan, deben hacerse en el acuerdo o el cierre. Avanzar con pasos cada vez ms pequeos. Frente a cada concesin que se nos solicita, pensar ms, utilizar el silencio y la

pregunta.

Habilidades para hacer avanzar el debate:

1. Mantener un adecuado control emocional2. Analizar en qu punto se encuentra la comunicacin: revisar lo acordado3. Anticipar consecuencias4. Reconducir el debate en la direccin correcta

a) Describir lo que obstruye el debateb) Recapitularc) Proponer cambios convenientesd) Cuidar los elementos no verbales.

Cmo responder a las propuestas:

1. Escuchar con atencin y control

2. Hacer preguntas3. Guardar silencio4. Formular una contrapropuesta

a) Usando un lenguaje concretob) Haciendo uso de la empatac) Argumentando de forma consistente

5. El cierre

Las actitudes de negociacin posicional propician cierres:

1. Competitivos, rpidos2. Producen gran desgaste, sin buscar una solucin conjunta3. Con empleo de tcticas para sacar concesiones de la otra parte4. Acentan el deterioro de la relacin5. Miden el acuerdo slo en trminos econmicos

Las actitudes de negociacin basada en intereses propician cierres:

1. Cooperativos, que satisfacen los intereses de ambas partes2. Tratan de salvaguardar la relacin entre las partes3. Con acuerdos buenos a corto plazo pero ptimos a largo plazo


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4. Con criterios externos de legitimidad5. Minimizan el empleo de tcticas de poder interpersonal

Tipos de cierre:

1. Cierres derivados de actitudes posicionales

Cierre con intimidacin y amenazas Cierre alternativo Cierre consecuencia del empleo de tcticas

2. Cierres derivados metodologas basadas en intereses

Cierre recapitulativo Cierre aplazado Cierre del pequeo movimiento negociado

Etapas del cierre

1. Etapa de diseo o construccin del acuerdo

Paso 1: Lectura de las notas y recapitulacin Paso 2: Validacin del acta

Paso 3: Redaccin de los documentos Paso 4: Firma del acuerdo

2. Etapa de formacin del compromiso

El cierre comunicativo

Si hay acuerdo, garantizar el cierre

1. Recapitular y anotar las condiciones del cierre2. Concretar prximas acciones y plazos

3. Mostrar satisfaccin y valorar lo logrado4. Cuidar la despedida

Si no hay acuerdo, salvar la relacin

1. Recuperar el buen clima de la relacin2. Cuidar la despedida


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CONCLUSIN

NegociarCON propsitoCON deliberacinCON serenidadCON respetoCON empataCON firmezaCON persuasinCON creatividadCON eficienciaCON profesionalidad


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Lectura 12

Negociando en tiempo de crisis.

Cuando trabajaba como Director Comercial en una empresa de venta directa cuyo rubro mssignificativo era la cosmtica, como a todo el mundo, nos preocupaban las pocas de crisis y enespecial, cmo superarlas con el menor impacto posible en los resultados.

Sin embargo, algo que aprend en esa empresa fue que si a nuestro pblico le gustabamaquillarse y arreglarse en pocas de bonanza, le resultaba ms importante hacerlo, aunque pordiferentes razones, en pocas de dificultades econmicas.

Cuando las cosas se ponen difciles y nos invade la pena y la depresin, decan nuestras

consejeras, tanto ms importante recomendarles a nuestras clientas que levanten el nimoponindose lindas. Las pocas de crisis eran realmente para esa empresa, tiempos de desafos yde oportunidades.

Negociar bien tiene las mismas caractersticas.

Si es importante negociar bien en tiempos de vacas gordas, lo es mucho ms en tiempos devacas flacas.

En ese contexto, es ms trascendente que nunca contar con un mtodo que nos recuerde dndeest el verdadero poder en las negociaciones y sobre todo, que nos ayude a mantener unarelacin de trabajo que supere las dificultades transitorias que nos impone el momento.

Es vital recordar y recordarle a nuestra gente, que el verdadero poder en las negociaciones esten:

Explorar bien los intereses de ambas partes y no dejarse arrastrar por la tendencia aregatear o a negociar por posiciones.

Darse tiempo para crear opciones que generen valor agregado para ambas partes y norepartir la pobreza.

Buscar criterios de legitimidad que permitan dirimir las diferencias de manera que todossientan que estn siendo tratados justamente, que nadie est tomando ventaja de lasituacin.

Generar una comunicacin eficiente, de doble va, donde escuchar a la otra parte sea tanimportante como argumentar.

Revisar los acuerdos y compromisos a la luz de la nueva realidad, para que continensiendo realistamente viables, operativos y funcionales y comprometer prudentemente.

Ser precavidos y explorar alternativas para el caso de que no podamos llegar a unacuerdo.

Y por sobre todas las cosas, ser capaces de mantener una buena relacin de trabajo. Enespecial, hacer slo aquello que es bueno para nosotros, para la otra parte y para terceros,independientemente de que encontremos reciprocidad en ello.

Las pocas de crisis son especiales para probar qu tanto respetamos los valores que nos guan,tanto en lo personal y familiar, como en lo empresarial.

En especial son una oportunidad nica para mantener en nuestras negociaciones y en la vida, una


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actitud incondicionalmente constructiva, es decir:

Aunque los otros acten emocionalmente, nosotros vamos a equilibrar las emociones conla razn.

Aunque nos malinterpreten, nosotros vamos a buscar entenderlos.

Aunque no nos escuchen, nosotros vamos a escucharlos.

An cuando traten de engaarnos, nosotros vamos a ser dignos de confianza; 100 %confiables.

An cuando traten de coaccionarnos o manipularnos, nosotros vamos a buscarpersuadirlos y a estar abiertos a la persuasin.

An si nos rechazan por falta de consideracin, nosotros vamos a considerarlos y arespetar su derecho a tener opiniones diferentes.

Como todo en este universo, debemos recordar especialmente en las crisis que: esto tambinpasar.

La clave es como nos encuentra cuando pase.

Si somos capaces en las negociaciones en las que participemos de mantener nuestros valores yun modelo que acompae coherentemente este objetivo, nos encontrar fortalecidos.

Extrado de un texto del Dr. Julio Decarowww.cmiigroup.com/esp/notas.php?id=102


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Lectura 13

La evolucin de la negociacin

Negociacin

Cualquier mtodo de Negociacin debe juzgarse en base a 3 (tres) criterios:1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.2. Debe ser eficiente3. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.

Estrategias para una negociacinEn teora, en una negociacin nadie pierde, simplemente porque no hay motivo para aceptar unacuerdo que nos deje peor de lo que estbamos. Sin embargo, en la prctica la gente aceptaarreglos que van en contra de sus mejores intereses. Y con mucha frecuencia llegan a acuerdosmenos que ptimos, que son los que dejan a una o ambas partes peor de lo que podran haberestado. Por qu ocurre tal cosa? Porque cometemos errores. Procesamos en forma incorrecta lainformacin y nos dejamos influenciar por emociones o hechos irrelevantes. Los errores de criteriosocavan nuestro xito en la negociacin.

Busque soluciones integradorasLa mayora de la gente ingresa a las reuniones con la expectativa de negociar una transaccindistributiva, las partes se dividen una torta de tamao preestablecido: lo que gana una parte lopierde la otra. Cuando usted discute el contrato de alquiler de una nueva oficina, por ejemplo,cunto ms dinero ahorra, menos obtiene el propietario. En una negociacin puramentedistributiva, donde las fortalezas relativas de ambas partes son conocidas, el lado ms fuerte sequeda con la porcin ms grande de la torta.Normalmente es ventajoso para cualquiera, y en especial para el ms dbil, negociartransacciones integradoras: acuerdos en los cuales ambas partes crean valor. Este tipo denegociacin entraa un esfuerzo por identificar e incorporar cuestiones que los oponentes valoranen forma diferente, para que ambos concedan en los aspectos que valoran menos, a cambio deconcesiones del otro en otras reas que valoran ms. Si bien es complicado trabajar en formasimultnea sobre diversos temas, cuando da resultado, cada uno obtiene ms de lo que buscaba.De hecho, muchas negociaciones aparentemente distributivas pueden transformarse en

integradoras, para beneficio de ambas partes. Habr que ofrecer slo lo que podamos conceder yno pedir lo que sabemos que no pueden darnos, conscientes de que slo se puede ceder hastadonde nuestra realidad interna o externa nos lo permita.

Cmo ser un buen negociador?La mejor forma de ser un buen negociador es aprender a serlo. La negociacin no es un talentoinnato, es algo que podemos aprender diariamente.Toda negociacin tiene como objetivo modificar la mentalidad y el pensamiento de alguien: paraesto es necesario saber primero en qu est pensando la otra persona en ese momento. Y laforma de hacer eso es aquella que frecuentemente identificamos en los negociadores exitosos. Siun da observa a un negociador, se dar cuenta de que escucha ms de lo que habla. La habilidadms importante que deben tener todas las personas que se sientan a negociar es la capacidad de

escuchar.


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Existen diversas formas de negociacin. La que yo considero ms efectiva es aquella cuyoobjetivo es resolver el problema. Esto significa decir: Nosotros tenemos un problema real que se

resolver aqu. Vamos a ver si podemos trabajar juntos.En vez de atacarse unos a otros, intentamos ver si podemos ponernos de acuerdo atacando elproblema.

La evolucin de la negociacinTradicionalmente, la negociacin carg con la cualidad de ganar-perder, se la consideraba slouna forma de pelea. Sin embargo, cada vez ms la gente busca mtodos para arribar a solucionesque impliquen un beneficio mutuo. Hasta las corporaciones ms grandes del mundo estndescubriendo que necesitan negociar de manera corporativa. General Motors form una alianzaestratgica con Toyota e IBM hizo lo mismo con Fujitsu.Empleados y directivos de empresas estn aprendiendo que deben trabajar unidos, porque paracompetir en el mercado actual es imprescindible cooperar, es decir, negociar con un estilo

cooperativo. He tenido muchas oportunidades de comprobar, en mi trabajo, que dursimosdirigentes sindicales y gerentes escpticos, gradualmente llegaban a la conclusin de que lanegociacin orientada al beneficio mutuo produce mejores resultados, y ms tangibles, quebuscar la derrota de la otra parte. En vez de tratar de dividir una torta econmica que, comoresultado de la intensa competencia global, a menudo se contrae, trabajadores y empresariosbuscan la manera de agrandarla mediante formas innovadoras de incrementar la productividad ycompartir las ganancias.

Tanto en los negocios como en la poltica y en la vida familiar, se est gestando una revolucinque tiene que ver con la manera de en que la gente toma decisiones.Pensemos en las empresas. A medida que las organizaciones piramidales se achatan hastaconvertirse en redes de trabajo, la forma bsica del proceso de toma de decisiones deja de servertical, es decir, la gente que est en la cima de la pirmide es la que da las rdenes, paravolverse horizontal.Y la toma de decisiones horizontal es, en s misma, una negociacin. Al mismo tiempo, para queel trabajo se haga, los directivos de una compaa dependen de docenas de individuos sobre losque no pueden ejercer control directo. Y, como les resulta imposible imponer una decisin, se venobligados a negociar.

En la negociacin tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociacin, el 80por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje queinvolucra a las dos partes. Por eso, las partes deben actuar como socios que comparteninformacin sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones

potencialmente creativas. As, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partesimagin antes de iniciar el proceso de negociacin.La conclusin? Hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar elproblema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o unapostura: esos son temas para la segunda mitad del proceso.

Aprender del conflictoLa vida humana es inseparable del conflicto, lo cual no es malo en s mismo. Los seres humanosvivimos en la diferencia, tenemos historias distintas, cualidades y capacidades diferentes y lonormal es que ante cualquier tema que se plantee, tengamos desacuerdos. Adems de ser normales bueno porque nos enriquece. En realidad, el problema es una vida en la que uno no seencuentra con desacuerdo. Y lo que tenemos que buscar son las maneras ms creativas y ms

satisfactorias de procesar las diferencias que tenemos, a veces con nosotros mismos, y muchoms frecuentemente con los dems. En general, cuando alguien dice ac no hay conflictos est


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indicando que algo anda muy mal. Lo normal es que haya discrepancia y que haya conflicto. Y elideal es que sepamos disfrutar de eso.

No tenemos que pensar que conflicto es igual a pelea. A veces, simplemente, contraponer puntosde vista. Yo dira, para disfrutarlo, que lo primero es no pensar que la diferencia es una anomala.No pensar que cuando aparece una discrepancia algo anda mal. Lo segundo importante es tratarde entender el punto de vista del otro. Enriquecemos as nuestro punto de vista y nosenriquecemos nosotros mismos.


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Lectura 14

Sigue, te entiendo. La escucha activa

Para conseguir un acuerdo ventajoso en una negociacin no basta con ser convincente.Entender lo que nos trasmite nuestro interlocutor es importante, pero hacerlo desde supropio punto de vista garantiza el xito: es la escucha activa

As pues, convendremos de entrada que or y escuchar son dos acciones diferentes, comodiferentes son los resultados que se obtienen de una u otra.

En el mundo de la empresa, un acuerdo ventajoso no se consigue solamente por el poder denegociacin de que se dispone. Si fuera as, siempre obtendra mejores tratos quien ms podertiene y, en muchas ocasiones, es el pobre quien se lleva el gato al agua.En una negociacin, como en cualquier otro acto de comunicacin, un interlocutor juega dos roles:el de emisor y el de receptor. No basta con ser persuasivo y/o convincente, si luego no captamoscmo juega la otra parte. Con demasiada frecuencia, nos preocupamos de exponer con la mayoreficacia nuestros argumentos y no nos paramos a pensar que durante el 50% de la negociacincorresponder al otro la iniciativa. Entenderle es bsico para ganar la partida. Y para entender alcontrario slo existe una herramienta: la escucha activa. La escucha activa requiere penetrar en elmundo de nuestro interlocutor, buscando entender desde su propio punto de vista aquello que nosest comunicando. En la prctica, este sigue, te entiendo se resume en el esfuerzo fsico eintelectual que permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente

su significado.

Fcil o difcil?Al revs de lo que ocurre con el habla, la escucha es una ardua tarea. Para escuchar tenemosque esforzarnos muchoms. Cuando hablamos, somos protagonistasy trasmitimos slo lo quenos interesa,lo que nos satisface. Pero cuandoescuchamos, nos llegan mensajes compartidosyotros que no lo son. Perdemos concentracin y, normalmente, tendemos ms a or que aescuchar. La razn de elloes cientfica: el cerebro humano tiene unacapacidad de pensamientode entre 350y 700 palabras por minuto. En cambio, la capacidad de procesamiento de mensajeshablados apenas supera las 130 palabraspor minuto. La diferencia entre ambas capacidades lallenamos con pensamientos accesorios a lo que nos estn diciendo.

Los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se pueden resumir en:

Or slo aquello que nos interesa.Posicin egocntrica, contraria a la empata. No prestamosatencin a aquello que no coincide con nuestros puntos de vista o intereses. Los prejuicios. Juzgamos anticipadamente al emisor y a su mensaje. Nos fijamos en suapariencia o su conducta, y no en lo que nos est diciendo. Estar en posicin de or.Fingir escuchar es menos cansador que escuchar. Pensamos en quevamos a contestar sin escuchar qu nos estn preguntando. Las barreras fsicas o psicolgicas. El cansancio en primer lugar, pero tambin el climaestablecido y hasta las deficiencias de los canales de comunicacin. La excitacin emocional.Nos sentimos aludidos o atacados. Las rplicas constantes, interrupciones, tensiones...Frente a este panorama de problemasexisten soluciones efectivas para alcanzar los beneficios que nos proporciona la escucha activa.As, cabe citar:


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Concentrarse y ser conscientes del interlocutor.Hay que demostrarle que estamos por l, yla comunicacin no verbal (miradas, gestos faciales, postura corporal, etc.) es la mejor

herramienta para ello. Preguntar. Hay que pedir qu quieren decirnos y hasta pedir si lo hemos captadocorrectamente, para evitar confusiones respecto a sus motivos e intenciones. Resumir. Los mtodos de anlisis y deduccin permiten quedarnos slo con lo esencial delmensaje.

En definitiva, tener las antenas desplegadas y estar atento. La comodidad es uno de los mayoresfactores de distorsin de la comunicacin.

Las ventajas

La escucha activa aporta notables utilidades. De entrada, ofrece tiempo para evaluar y

comprender al emisor, lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta. Tambin conllevaconocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor y cules son sus verdaderosobjetivos.Comportamentalmente, la escucha activa suaviza tensiones, especialmente en actoscomunicacionales de queja, porque cuando dejamos al otro expresar sus discrepancias reducimossu hostilidad.Los beneficios de este esfuerzo incluyen la obtencin de una mayor cooperacin por lapredisposicin al acuerdo que mostramos, lo que facilita su rpida consecucin.El trabajo en comn que supone escuchar y sentirse escuchado es otra de las mltiples ventajasde este sistema.Por ltimo, la escucha activa da como resultado una mayor seguridad en la toma de decisionespor la labor de deteccin de errores que comporta.


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Lectura 15

Estilo de Negociacin

De acuerdo, pero...

Negociar forma parte de la condicin humana. Pero los humanos solemos tenernecesidades e intereses contrapuestos, cuando no enfrentados. La solucin est enacercar las partes opuestas hacia una posicin mutuamente aceptable.

En realidad, lo negociamos todo. Negociamos ir al cine cuando nuestra pareja prefiere salir acenar, negociamos cuando intentamos que un cliente nos haga un pedido mayor, negociamos

cuando buscamos promocin profesional dentro de la empresa.En todos los casos, la otra parte espera sacar alguna compensacin de la satisfaccin a nuestrosdeseos: de acuerdo, vamos al cine pero encrgate t maana de hacer las compras; Ud.cobrar ms si alcanza los objetivos de expansin descritos en la memoria.Cuando las contrapartidas exigibles a la satisfaccin de nuestros deseos superan nuestracapacidad o voluntad de ceder, surge el conflicto. Y para solucionar, hace falta... volver anegociar.

La solucin definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para alcanzarlo la mejor receta es, sinduda, centrar el conflicto en el objeto del mismo y no en la relacin global de las partes.

Es decir, lo importante no son las diferencias entre t y yo, sino nuestro inters comn en hallaruna solucin negociada.

Hay que tener en cuenta, adems, que dejar sin solucin (acuerdo) un conflicto supone agravarlo.Un conflicto no cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar sus necesidades,a disminuir la confianza con el otro y a abusar de la coercin como instrumento de autoafirmacin.

Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologas para una buena negociacin deconflictos (ver prximo nmero) resulta muy didctico conocer las distintas maneras que tienen laspersonas de comportarse ante un conflicto. Segn los estudios realizados por Kenneth Thomas,publicados en su artculo Conflict and conflict management, existen cinco modalidades bsicas decomportamiento humano ante un conflicto

Estilos de conducta

Thomas Kenneth Thomas1, en su artculo Conflict and conflict Management , considerasituaciones conflictivas aquellas en las que los intereses dedos personas parecenserincompatibles.Para l, existen dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por una parte, la medidaen que la persona trata de satisfacer sus propios intereses (firmeza); de otra, la medida en queintenta dar satisfaccin a los intereses del otro (cooperacin).La matriz creada a partir de ambas variables ofrece generosidad, la obediencia o la concesin.Cinco estilos posibles:

1Journal of Organizational Behavior, Vol. 13, No. 3, Special Issue: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical

and Contemporary Perspectives (May, 1992), pp. 265-274.


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El que prefiere la modalidad de competicines firme y no coopera: persigue sus propios finese intereses a expensas del otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas sus

estratagemas: poder sancionador, status, capacidad de argumentacin, entre otras.El que prefiere la modalidad de evitacines maleable y no cooperador. Es un tipo que no seenfrenta al conflicto y opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, ladesaparicin.

El que prefiere la modalidad de acomodacin es maleable y cooperador:Pasa por alto suspropios intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de sacrificiode s mismo, y en la prctica este estilo adquiere formas tan diversas como la generosidad, laobediencia o la concesin.

El que prefiere la modalidad de colaboracin es a la vez firme y cooperador.Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le satisfagan a l y al otro. Entre las

variantes prcticas de este estilo est el explorador de los desacuerdos para aprender del puntode vista del otro, el anticipador de obstculos que busca resolver previamente una cuestin que deno ser resuelta conduce a la competicin, y el imaginador capaz de confrontar ideas y de hallaruna solucin diferente al problema.

La modalidad de compromisoes una variante intermedia entre firmeza y cooperacin queconsiste en hallar una solucin expeditiva y mutuamente aceptable que satisface sloparcialmente las necesidades de las partes. Traducido a la prctica, supone acciones tan diversascomo partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.

Objetivos y margen

Para negociar no hay nada mejor que centrarse en el objeto del conflicto dejando de lado la

relacin de los interlocutores. Una metodologa eficaz ser aquella que, adems de salvarlos propios intereses, descubra las trampas del adversario.


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Negociar consiste en el acercamiento de dos partes hacia una posicin mutuamente aceptable.

Para ello, es imprescindible tanto que el negociador sepa dnde est el lmite de aceptacin delacuerdo como conocer al interlocutor. Es decir, fijarse objetivos y recopilar datos.Si bien la segunda premisa parece obvia y relativamente fcil de resolver, la cuestin de lospropios intereses resulta compleja de esclarecer.Naturalmente, cuando hablamos de negociar estamos pensando en ceder (algo o mucho) de loque sera nuestro objetivo mximo deseable, ya que entonces estaramos hablando de imposicin.A la vez, resulta evidente que pactar por debajo de lo que es nuestro objetivo mnimo necesarioequivale a decir que hemos fracasado en la negociacin. La distancia entre ambos objetivos es,precisamente, el llamado margen de negociacin.Por lo tanto, conocer con exactitud el margen de negociacin ayuda tanto a clarificar las propiasideas como a organizar una estrategia adecuada para la negociacin, advirtiendo potencialesproblemas y planteando una lista de concesiones que estamos dispuestos a ofrecer para

solucionarlos.

La preparacin es una fase a menudo olvidada en una negociacin, pero de una importanciacrucial por la eficiencia que genera en el proceso posterior y, muy especialmente, por las ventajasde tiempo y posicionamiento que le aporta al negociador. A partir de este punto previo, es cuandoempieza el proceso de interlocucin.


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Materia: Direccin GeneralProfesor: Ing. Ral Barroso

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Lectura 6

Unidad 5: Gestin de Procesos

4.1.

Evolucin del concepto de procesos

CONCEPTOS DE CALIDAD

1.1 Historia de la Calidad.

Distintas definiciones fueron marcando una evolucin en la conceptualizacin de la Gestin de la

Calidad en las organizaciones.

Definicin de Calidad. Una definicin breve que tiene mucha aceptacin es: la calidad es lasatisfaccin del cliente1.Ahora es necesario definir satisfaccin del cliente. sta se logra atravs de dos componentes: caractersticas del producto y falta de deficiencias.

Definicin de Administracin de la calidad2: es el procesos de identificar y administrar lasactividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organizacin.

DEFINICIN DE CONTROL DE LA CALIDAD DE J.M.JURAN3:El Control de Calidad se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los

estndares.

DEFINICIN DE CONTROLDECALIDADDE JAPAN INDUSTRIAL STANDARDS4:Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios

de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.

1.2.2 SEGNNORMAISO

CALIDAD: Conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema proceso para cumplirlos requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

ISO 9000:20001.2.3 SEGN NORMA ISO

GESTIN DE LA CALIDAD:Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lorelativo a la calidad.NOTA 1: La direccin y control en lo relativo a la calidad, habitualmente incluyen elestablecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de lacalidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. NOTA 2: La gestin de la calidad total es un tipo de gestin de la calidad basada en laparticipacin de todos los miembros de la organizacin.

ISO 9000:2000

1Juran, J.M. y Gryna F.M. Anlisis y planeacin de la calidad. Ed. Mc Graw Hill. Mxico. 1995

2

idem3Idem

4Ishikawa, Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma. 1985


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1.2.4 GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD

Conjunto de actividades planificadas segn una cultura metdicaque se basa en un modo derazonamiento, un lenguajey herramientas comunes a todos, para la mejora continuade:a) la Calidad de decisiones estratgicas y de objetivos;b) la Calidad de procesos y de procedimientos operativosyc) la Calidad de Productos y Serviciosen relacin a su entorno; sostenidas y aseguradas a

travs de la involucracin y motivacin de todos los integrantesde la Organizacin.

Su objetivo primordial es la continua satisfaccin del Clienteal menor costo, garantizando larentabilidadde la Empresa.

1.2.5 EL ENFOQUE SISTMICO DE LAS NORMAS ISO 9000:2000.

Las normas ISO serie 9000:2000, vigentes actualmente, contienen un cierto enfoqueTQM5, segn nos muestra el siguiente Modelo de Proceso de Gestin incorporado en ellas.

La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para elgerenciamiento de la Calidad, a saber:

1. ORGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE2. LIDERAZGO3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL4. ENFOQUE A PROCESOS

5TQM: Total Quality Management

Responsabilidad

de la D ir eccin

Medicin,Anlisis,Mejora

Gestin de

losRecursos

Realizacin

del Producto

y /o ServicioPARTES

INTERESAD

AS

SISTEMA DE GESTINDE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA

Entrada Salida

PARTES

INTERESAD

AS

Producto

Servicio


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5. ENFOQUE DEL SISTEMAS HACIA LA GESTIN6. MEJORA CONTINUA

7. ENFOQUE HACIA LA TOMA DE DECISIONES8. RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR

De este listado de principios, se desprende una perspectiva mucho ms definida y mejor orientadahacia TQM, respecto de la actual de la serie anterior ISO: rev. 1994.


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1

LA GESTIN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERSTICASDISTINTIVAS *

Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA) **

RESUMEN

La gestin hoshin es una versin madura de la administracin por objetivos (APO),

desarrollada por el managementjapons. A travs de una aplicacin generalizada del ciclo

de la mejora continua, la organizacin despliega una serie de objetivos anuales, llamados

hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un

entorno cambiante. El mtodo se ha aplicado con xito en muchas empresas japonesas

como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsuy occidentalesde la talla de

Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments,

AT&T, Dow Chemical y Xerox.

Presentamos la gestin hoshincomparndola con la APO y describimos un modelo

genrico, basado en la forma de trabajo de un astillero japons de gran escala. A

continuacin, ofrecemos una aplicacin detallada de la gestin hoshin en una empresa

industrial. Discutimos luego tres caractersticas distintivas que la separan de otros estilosadministrativos, a saber: (1) el uso de un estilo efectivo de negociacin llamado catchball;

(2) su ntima vinculacin con el Total Quality Management(TQM); y (3) la integracin que

produce entre la estrategia global de la empresa y el trabajo cotidiano. Finalmente,

analizamos la relevancia del concepto de gestin hoshintambin llamada planificacin

hoshin, hoshin kanri, policy deployment,policy management, entre otros nombresy lo

comparamos con otros enfoques de direccin.

JEL: M19, B41, B49.

Key words: Gestin hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, Total

Quality Management, estrategia, planificacin, managementjapons.

* Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la

Universidad del CEMA. El autor agradece a Luca Yacuzzi su excelente trabajo mecanogrfico.** Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Crdoba 374,

(C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel. (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail:

[email protected].


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2

I. INTRODUCCIN

La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los

miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a unentorno cambiante.

1

* Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la

gestin operativa; para esto liga los hoshin(objetivos) de la alta direccin con otros hoshin

de menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin

cotidiana.2

La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus

herramientas resulta subptima,3 dado que no se manejan adecuadamente las relaciones

entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un

marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga

fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la

gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.

En japons, hoshinsignifica comps magntico y, como segunda acepcin, poltica

(en un sentido muy general).4Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los

objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se

denomina hoshin. Los hoshinson generalmente cualitativos. Por haber nacido en el Japn,

no sorprende que la gestin hoshin se aplique en la mayora de las empresas japonesas

orientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal

extranjero.5 Algunas empresas que utilizan el mtodo son Hokuriku Kogyo, Kobayashi

Kosei y Komatsu. Vale destacar, sin embargo, que este estilo de gestin no se aplica en

todas las empresas japonesas.6 Con diversos nombreshoshin kanri, management by

policy opolicy deploymentel mtodo se ha utilizado en empresas como Hewlett-Packard,

Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow

Chemical y Xerox.7

Se han descripto numerosos casos del xito de este mtodo, por ejemplo, en los

sistemas de salud8y en las industrias automotrices alemana

9y surcoreana

10. Sus principios

se han aplicado en la introduccin de nuevos productos en Land Rover y han mejorado el

rendimiento de programas relacionados con el vehculo compacto Freelander, un utilitario

deportivo.11

Tambin en el sector de los servicios hay oportunidades para la aplicacin de

*

Las llamadas numricas remiten a las notas, al final del documento.


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3

la gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que las organizaciones de servicio, al

igual que las manufactureras, transforman inputs en outputs, y los procesos de

transformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares; no obstante,el sector de los servicios parece estar atrasado con respecto al sector manufacturero en la

implementacin de la gestin hoshin.12

El resto de este artculo est organizado del siguiente modo. Para presentar el

concepto de gestin hoshin, en la seccin II13

la comparamos con la administracin por

objetivos (APO). La caracterizacin que realizamos de ambos estilos de gestin no se

corresponde totalmente con la realidad, pues sus rasgos estn exagerados con propsitos

didcticos: pretenden ser tipos ideales al estilo de Max Weber. La seccin III es un modelo

genrico de gestin hoshin, basado en la forma de trabajo de un astillero japons.14

No hay

una nica forma de llevar adelante la gestin hoshin; otros modelos se incluyen en la

seccin V.3 y en el Apndice. La seccin IV es un ejemplo concreto de gestin hoshin, tal

como se documenta en lneas generales en una empresa industrial, para conocimiento de

sus empleados y proveedores. En la seccin V se hace hincapi en tres caractersticas

fundamentales que distinguen a la gestin hoshinde otros enfoques ya nuestro criterio

les dan su identidad: (1) el catchball, un mecanismo de participacin; (2) la relacin entre

la gestin hoshin y la TQM; y (3) la relacin entre la gestin hoshin y la estrategia

corporativa. La relevancia de la gestin hoshinse examina en la seccin VI, que adopta un

enfoque epistemolgico y se basa en la seccin V para destacar la originalidad de este estilo

de direccin; en la misma seccin se analiza la aplicabilidad del mtodo en las empresas

occidentales. La seccin VII es un resumen de los beneficios de la gestin hoshin, que

tambin describe algunas condiciones previas para su implementacin y ciertas dificultades

de desarrollo. Se incluye un resumen general con conclusiones, referencias bibliogrficas y

notas aclaratorias.

II. GESTIN HOSHINY ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La gestin hoshinmejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que

aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los

miembros de la organizacin.15


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4

Reseemos en primer lugar las caractersticas de la APO, a los efectos de

comprender mejor, en una segunda etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en

el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables,acordando las metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas

especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.16 Por

ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir sus

costos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona o

rea de la firma, sino queaunque con distinto grado de responsabilidades una tarea

colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un 10% puede desplegarse como en

la Figura 1.

Figura 1.Despliegue de un objetivo organizacional a travs de varias funciones.

A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega hacia la

derecha en ramas de mayor detalle en cada nivel, la direccin por objetivos presenta con

frecuencia dificultades como las del Cuadro 1. All se destacan los temas problemticos de

la fijacin de objetivos, las relaciones entre el personal y otros problemas metodolgicos y

estratgicos.

Objetivo:Reducir los costos

en un 10%

Diseo:Reducir los costos el 10%

Marketing:Reducir costos el 20% ...

Administracin:Reducir costos el 15% ...

Produccin: Reducir costos el 10% ...

Ventas:Reducir costos el 5% ...

Nuevos productos:Reducir costos el 5%

Productos maduros:Reducir costos el 20%


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PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS Objetivos dispares. Por su estilo de negociacin (dura), la APO puede llevar a objetivosdemasiado optimistas o pesimistas. Adems, si algunos objetivos son ms interesantes que otros,

el consenso podra ser dispar. Algunas reas de la empresa, como Produccin, podran sentirse

altamente motivadas ante el desafo de reducir sus costos en un 10%, tratando de mejorar

procesos quesuponemosya son eficientes. Por otra parte, Marketing podra lograr

fcilmente la reduccin de costos disminuyendo la intensidad de sus estudios de mercado, sus

gastos de publicidad, marketing directo y promociones.

Preferencia por los objetivos individuales. La APO no fomenta tanto la bsqueda de objetivospor medio del trabajo en equipo, sino en forma individual, ya que promueve la competencia

intensa para cumplir con los objetivos de la propia rea, sin pensar en el efecto de las decisiones

sobre la compaa en su conjunto. En ocasiones, el responsable de un rea que no cumple con

sus objetivos es reemplazado, pero no se estudia el proceso que lleva al fracaso.

PROBLEMAS DE PERSONAL Problemas de personal. Fomentara la manipulacin de la gente, imponiendo objetivos a los

directivos de menor jerarqua. Desde el punto de vista de sus posibilidades de cumplimiento, los

objetivos impuestos conforman, en el mejor de los casos, una jerarqua ms aparente que real.

Por ejemplo, si la decisin de reducir los costos administrativos no fue aceptada de buen grado

por el gerente del rea, el acuerdo aparente tendra en breve plazo efectos negativos. La APO

supone una negociacin dura aunque efectiva entre jefes y colaboradores; por esta razn, no se

adapta a las culturas donde predominan otros estilos de negociacin ms blandos.

PROBLEMAS METODOLGICOS Relacin entre fines y medios. No se ve claramente la relacin entre la estrategia de la firma y

su ejecucin, entre los fines y los medios. Por ejemplo, los planes de la APO no suelen explicarconcretamente cmo se reducirn, en el ejemplo del texto, los costos de Ventas.

Problemas del proceso de planificacin. El proceso de planificacin no es suficientementedetallado para facilitar su implementacin y seguimiento. En parte, la utilizacin de un nico

sistema de medicin (porcentajes de reduccin de costos en nuestro ejemplo), dificulta el

despliegue de objetivos que tengan una interpretacin fsica, concreta, para los ejecutores de los

hoshin.Los cambios suelen ser traumticos y a veces impracticables por la falta de un plan de

accin coordinado.

OTROS PROBLEMAS ESTRATGICOS Problemas de adaptacin a un entorno cambiante. La APO no se adapta a los cambios

rpidos. En su afn por cumplir con las metas establecidas, las reas se lanzan a una tarea que no

contempla qu est pasando con el resto del ambiente competitivo.

Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un mtodo para revisar formalmente lorealizado y aprender de los errores del proceso de planificacin. En otras palabras, se analiza si

se obtuvieron los resultados esperados, pero no se estudia el proceso por el cual se lleg al xito

o al fracaso. En el mejor de los casos, las revisiones estn orientadas al resultado comercial y

financiero y no al estudio del proceso por el cual se obtuvo ese resultado. La documentacin quese genera es con frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el aprendizaje

posterior en la organizacin.

Cuadro 1. Algunas caractersticas problemticas de la administracin por objetivos.

(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)


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6

La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas

ventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En el Cuadro 2 se puntualizan algunas

caractersticas distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los objetivos clave, lavigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados,

desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la

organizacin tras sus objetivos mientras sta aprende durante el proceso de gestin.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Son realistas: En la gestin hoshin los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en

equipo los recursos necesarios para cumplir con ellos. Estn en el centro del proceso decatchball, que veremos ms adelante.

Existencia de objetivos clave: Estos objetivos facilitan la alineacin de la firma y promuevenel consenso. Son en general breakthrough objectives, es decir, llevan a un avance revolucionario

en la empresa.

RELACIONES ENTRE EL PERSONAL El catchballfacilita el consenso. El estilo de negociacin de la gestin hoshintiende a evitar

los problemas de personal mencionados para la APO. La negociacin sobre fines y medios, que

utiliza elementos y unidades fsicascomo camiones, hectreas de terreno o nmero de

personas, induce al aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.

FORTALEZAS METODOLGICAS Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fcil de controlar, y la metodologade gestin revisa formalmente el resultado de la implantacin de los planes. Se evalan no slo

los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados no son

satisfactorios, se busca mejorarlos, no a travs de mera la voluntad o de las buenas intenciones,

sino a travs de la mejora del proceso subptimo que llev a ellos.

Existencia de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestin de la calidadtotal, con la cual est muy vinculada, la gestin hoshin cuenta con una gama completa de

herramientas de planificacin, ejecucin y control. La gestin hoshinno es solo una filosofa

sino tambin un mtodo con herramientas eficaces, generalmente sencillas.

VENTAJAS ESTRATGICAS Permite el aprendizaje. El aprendizaje est vinculado a las caractersticas del proceso de

planificacin y a sus actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestin hoshinfacilitan el aprendizaje, al igual que las caractersticas generales del mtodo, como la aplicacin

del catchball.

Facilita el alineamiento de toda la organizacin. Logra mejoras sustanciales en losprincipales problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en ltima instancia, el

vnculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.

Cuadro 2. Caractersticas de la gestin hoshin que compensan algunas deficiencias de la

APO. (Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)


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III. UN MODELO GENRICO DE GESTIN HOSHIN

III.1 PERSPECTIVA GENERAL

Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestinhoshin

.Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerrquica:

1. Directorio

2. Director general

3. Gerentes

4. Jefes

5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.

La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo

plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y social. A

partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se contina con la

formulacin de los hoshin17

y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se

realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las gerencias, jefaturas y reas

subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de accin clave del director

general. Este despliegue se realiza segn el esquema de la Figura 2, en el cual se destacan

las actividades de catchball.

El catchballes un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y

recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los

participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( ) y el smbolo de una

pelota de bisbol ( ) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin

izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus

colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos

niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el

acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es

decir, el compromiso de cumplir con sus hoshiny su parte del plan. Observemos que en el

esquema se cierra un ciclo de planificacin.

Unos dos meses antes del comienzo de cada ao, el director general notifica a los

gerentes sobre los hoshinque piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de accin.

Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin preliminar y

conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de accin, a travs de la


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8

negociacin con los jefes de su rea. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accin

que respondan a los planes de accin principales de cada gerente. De igual forma, los

grupos (o las personas que por la naturaleza de su funcin no integren un grupo) preparansus hoshiny planes segn los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con sus

jefes y como resultado de la comprensin mutua se establecen preliminarmente los hoshin y

planes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos. La correlacin del esquema de la

Figura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura.18

Mejor an, la hemos

observado directamente, a lo largo de varios aos, en un astillero japons.

Explicacin

Catchball

Figura 2.Esquema de la formulacin de los hoshiny los planes de accin anual. Nota: Los

rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan una

multiplicidad de estos entes.

Lineamientos del directorio

Explicacin de las condiciones

de la industria, etc.

Los hoshindel director

general y su plan de accin

Los hoshin y el plan de accin

preliminar de los gerentes

Los hoshin y el plan de accin

preliminar de los jefes

Los hoshin y el plan de

accin de los gerentes


accin de los efes

Los hoshin y el plan de accinpreliminar de los grupos y

personas


accin de los grupos y

personas

E

A

A

A

A

A

E

E

E

E

Acuerdo


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9

III.2 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS

En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios. Un

hoshindel director general es un fin por lograr, y est asociado con un plan de realizacin,

es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del director general (un medio) se

transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios),

cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los niveles

inferiores, y as sucesivamente.

Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo la

relacin entre fines y medios. Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusin

creativa. Adems de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas

(generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las metas

cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas

y comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin entre fines y medios es explcita en

todo este proceso.

III.3 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN Y LAS METAS

Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de

control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y los

recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificacin

se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa ascendente, los

hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la mejora continua

(Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo

retroalimentado que garantiza la mejora continua.

Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se

cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno, como individuo,

como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un

equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente,

consensuada y basada en los hechos y la medicin. El sistema de implantacin de los

hoshin debe estar bien establecido en todos los niveles. Es importante determinar cmo

tratar con cada elemento del plan de accin y establecer con qu sistema se lo va a

implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se


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10

llevarn a cabo las tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen un

seguimiento sobre:

La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las actividades ysobre cmo se ha transmitido,

Cmo se han tratado los casos excepcionales,

Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y cantidad, y

Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.

Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestin y los

elementos clave del plan de accin se notifican a toda la empresa. A partir de all, y a los

fines de realizar su seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo elpersonal sobre las perspectivas de cada rea de trabajo, sobre los contenidos de los planes

de accin de cada nivel jerrquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo en

sistemas formales de control, sino que la interaccin personal es permanente.

IV. UN EJEMPLO CONCRETO DE GESTIN HOSHIN

En esta seccin veremos los planes de una empresa industrial que se prepararon

siguiendo el procedimiento de la Figura 2. Los planes estn en el ncleo de esta

metodologa; en la prctica, la gestin hoshin est tan ntimamente vinculada con la

planificacin que suele denominrsela alternativamente planificacin hoshin.

La Figura 3 presenta los hoshindel director general de la empresa industrial para el

prximo ao. Estos hoshin, que se basan en los lineamientos del directorio y las

condiciones del entorno socioeconmico, se distribuyen a todos los gerentes, jefes,

empleados y empresas proveedoras principales. Observemos que slo se indican tres

hoshin, que reflejan las reas en que se aspira a lograr objetivos importantes. El resto de las

actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el trabajo en trabajo de rutina

y trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestin hoshinapunta sobre todo al segundo y

en reas de mucho inters para la empresa. Buscamos resultados revolucionarios.

Los hoshin de la Figura 3, necesariamente abstractos y generales, se traducen a

planes de accin clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios ms

concretos. Los planes correspondientes para el director general, en sus grandes

lineamientos, se muestran en la Figura 4.


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11

Figura 3.Los hoshindel director general.

Figura 4.Planes de accin del director general.

La Figura 5 muestra, con un grado de detalle que se incrementa con cada nivel que

bajamos en la jerarqua organizacional, los planes del gerente de operaciones. (Planes

Afianzar los

procedimientos deseguridad

La seguridad es la base

del bienestar general de

los empleados y uno de

los pilares de la

proteccin del medio

ambiente. Todos

debemos trabajar para

evitar accidentes a travs

de planes sistemticos de

seguridad.

Reducir los costos

operativos

El difcil entorno que se

perfila para la empresa en

el prximo ao obliga a

reducir los costos

operativos, eliminando

todo tipo de despilfarro.

Desarrollar la capacidad

del personalEs imprescindible

desarrollar las capacidades

del personal tanto a nivel

tcnico como gerencial.

Este desarrollo no

solamente mejora el

rendimiento del sistema en

s, sino que mejora la

comunicacin entre las

reas tcnicas y las

administrativas y de

control.

Afianzar los

procedimientos de

seguridad

1. Crear lugares de trabajo

seguros y agradables

para los visitantes y losempleados y operarios

con la introduccin de

dispositivos de seguridad

de ltima tecnologa.

2. Capacitar al personal en

las normas de la

industria y actualizar las

normas internas de laempresa.

3. Implantar un sistema de

recorrida regular de la

planta a los fines de

verificar el cumplimientode las normas.

Reducir los costos

operativos

1. Realizar un anlisis

exhaustivo de los costos

de la empresa.2. Eliminar el derroche y

buscar formas ms

eficientes de trabajo en

todas las reas de la

compaa a travs de la

creatividad.

Desarrollar la capacidad

del personal

1. Evaluar el estado de

capacitacin de todos los

miembros de laorganizacin y su

relacin con las

necesidades de la firma.

2. Planificar y desarrollar

un plan que haga

hincapi en el desarrollo

de la autonoma y

promueva laproductividad individual.


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12

similares, se elaboraron para todas las gerencias, aunque no se muestran.) En las columnas

de la figura se destacan, de izquierda a derecha, los siguientes elementos:

El hoshinrelevante para cada caso,

Los componentes del plan de accin,

Las acciones concretas que deben tomarse,

El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,

El objetivo medible que debe lograrse, y

El programa cronolgico de trabajo.

En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir los

costos operativos se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones, y se hadesplegado luego en dos elementos clave, a saber: trabajar con los proveedores e

incorporar una mquina compresora. A su vez, cada elemento clave debe implantarse con

las acciones concretas que se detallan en la columna correspondiente, al igual que los

responsables de la ejecucin, el objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.

De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.

Planillas anlogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de la

organizacin esquematizada en la Figura 2. La diferencia principal radica en el nivel de

detalle. Por ejemplo, en la Figura 6 se muestran los planes del jefe de higiene y seguridad

industrial y en la Figura 7 los planes del supervisor de seguridad: cada uno de ellos presenta

un mayor nivel de detalle que los planes que los preceden.

Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico. Para

ello se utiliza una planilla modificada, como la de la Figura 8, en la cual se ha reemplazado

la columna del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. En

algunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejora

continua, como en la ltima fila de la Figura 5. Ntese en todas las fases del despliegue la

relacin entre fines y medios. Un hoshinde nivel superior (fin) se despliega en elementos

clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen luego los

hoshindel nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este despliegue de fines a

medios es caracterstico de otros mtodos de la TQM, como la QFD.19


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13

2

Hoshin Elementos clave Acciones concretas Responsable Objetivo

4 5 6 7

1. Negociacin constante con

proveedores (nuevos yestablecidos.

Jefe de suministros.

1. Trabajar con

proveedores.

2. Capacitacin a los proveedores. Jefes de ingeniera y suministros.

1 reunin /mes.

1. Estudio de factibilidad.

Reducir los

costos de

operaciones

2. Incorporar una mquinacompresora.

2. Implantacin de los resultados.

Jefe de ingeniera. Reducir derroches

25% al menor costo

posible.

1. Capacitar. 3 cursos /ao.

1. Fijarse como objetivo el

cero accidente.

2. Revisar accidentes pasados y

sus causas.

Jefe de seguridad industrial.

3 cursos /ao.

Crear

lugares detrabajo an

msseguros

2. Actualizar la tecnologa

de seguridad industrial.

1. Contratar expertos externos. Gerente de operaciones. 1 vez /ao, auditora

de seguridad

completa.

P P D D

Figura 5. Plan de accin del gerente de operaciones. (Podra agregarse una columna de observaciones.)


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14

2


4 5 6 7

1. Plan de capacitacin.

Supervisor con experto de RR.HH 1 vez/ ao para cada

empleado.

1. Capacitar al personal.

2. Ejecucin.

Supervisor. Etc.

1. Recopilar datos.

2. Analizarlos desde el punto de

vista cientfico.

Ceroaccidente 2. Revisar accidentes y sus

causas.

3. Difundir hallazgos.

Asistente seguridad.

Etc. Etc. Etc.

Actualizartecnologa

Figura 6.Plan de accin del jefe de higiene y seguridad industrial. (Podra agregarse una columna de observacion


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15

2


4 5 6 7

1. Estudiarlo y difundirlo.

Todos.100% del personal

(200 personas).

1. Plan de capacitacin

2. Proponer mejoras. Todos. 1 sugerencia/personapor bimestre.

1.1. Antes de comenzar el da, dar

instrucciones concretas al grupo.

Supervisor. Se trata un tema /da.

1.2. Educar a los jefes de grupo. Supervisor. 1 curso de 3 hs /mes.

2.1. durante el trabajo verificar el

cumplimiento de las normas.

Supervisor. 1 patrullaje /da.

2.2 Recorrer la planta cada 3horas para verificar normas.

Supervisor Diario.

3. Al final del da reflexionar10 minutos sobre el trabajo

y la seguridad

Todos. Diario.

Capacitar

al personal

para ceroaccidente

2. Ejecucin.

4. Mejorar equipos de seguridad

con el kaizen.

Todos. 1 mejora grupal

/semana

Figura 7.Plan de accin del supervisor de seguridad. La flecha indica continuamente. (Podra agregarse una coobservaciones.)


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16

Hoshin Elementosclave

Accionesconcretas

Responsable Objetivo Seguimiento

1. Negociacin constantecon proveedores (nuevos

y establecidos).Jefe de Suministros. 1 reunin /mes. Sin novedades. 1

1.Trabajar con

proveedores. 2.Capacitacin a los

proveedores.

Jefes de Ingeniera y

Suministros. 1 curso c/ 2

meses.

Dificultades por diferencias de cultura empresarial

Se revisar el plan de capacitacin.

1. Estudio de factibilidad.

Al 27/8/05 se haba logrado una reduccin del

21%.

Dificultades para medir los costos.

Reducir loscostos de

produccin2. Incorporar una

mquina

compresora.

2. Implantacin de los

resultados.

Jefe de Ingeniera.

Etc.

1. Capacitar. 2 cursos /ao.1.Fijarse comoobjetivo el cero

accidente. 2. Revisar accidentes

pasados y sus causas.

Jefe de SeguridadIndustrial.

2 veces /por

ao.Crearlugares de

trabajo anms

seguros

2. Actualizar la

tecnologa de

seguridad

industrial.

1. Contratar expertos

externos.

Gerentes de Operaciones. 1 vez /ao,

auditora de

seguridad

completa.

E

Figura 8.Planilla de seguimiento del plan de accin del gerente de operaciones.


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17

V. ASPECTOS ORIGINALES DE LA GESTIN HOSHIN

Presentamos tres aspectos originales de la gestin hoshin, a saber: el catchball, con

sus aspectos informales (nemawashi) y formales (reuniones regulares); la relacin entre lagestin hoshin y la gestin de la calidad total; y el vnculo entre la gestin hoshin y la

estrategia de la firma. Estos elementos se emplean en la seccin VI para analizar la

relevancia de la gestin hoshincomo un concepto coherente y distinto de otros utilizados en

la literatura de direccin y estrategia.

V.1. CATCHBALL, NEMAWASHIY SISTEMA DE REUNIONES REGULARES

V.1.1. El catchball

El catchball es un proceso de negociacin que emplea reuniones formales e

informales para traducir los fines en medios, establecer el uso de los recursos, y convertir

los objetivos de los diversos niveles de una organizacin en metas anuales acordadas entre

todos. Cada empresa puede tener su propio estilo para llevar a cabo esta importante tarea.

En un caso informado por Witcher et al. (2001), por ejemplo, el proceso de catchball

comienza formalmente cuando un gerente general presenta a su equipo sus ideas para lograr

los objetivos de la firma; a continuacin, los gerentes exploran la factibilidad de

contribucin de cada rea y se trazan planes tentativos en reuniones formales e informales;

es una actividad interactiva que permite aprovechar la informacin y la experiencia de los

diversos sectores. Las caractersticas de la discusin entre superiores y subordinados vara

segn las reas: en ingeniera, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideas

desde el nivel gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en produccin la

participacin de los equipos operativos slo se limita a trazar planes operacionales, de

gestin cotidiana.20

En el Rover Group, una empresa automotriz con asiento en el Reino Unido, se ha

desarrollado una forma sistemtica y original de realizacin del catchballque combina la

tcnica Delfos con talleres de bsqueda del consenso. El mtodo Delfos permite el aporte

de los participantes como individuos, mientras que los talleres adoptan enfoques grupales

que consideran los resultados del ejercicio Delfos.21

Cualquiera que sea la forma que adopte el catchball, en ste radica el poder del

despliegue de los hoshin, y de all su importancia. Se negocian durante su desarrollo los

fines, los medios, las mtricas y el sistema de control de los resultados. Examinemos


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19

del debate: Hoshinse ha convertido en mucho ms que una tcnica de planificacin para

la Sinfnica de Pittsburgh. Tambin se ha convertido en sinnimo de nuestra cultura. Y

varios miembros de la orquesta y sus cuadros administrativos destacan la importancia de lacomunicacin, del aprovechamiento de la sabidura colectiva, del trabajo en equipo, del

aprendizaje, del consenso, del mayor compromiso que trae aparejada la aplicacin de la

gestin hoshin. Bob Stearns, el coordinador de la gestin hoshinde la orquesta, lo expresa

as:

CHECKLISTPARA REALIZAR EL NEMAWASHI

1. No est usted confiando solamente en la lgica formal? (La lgica formal

podra no funcionar.)

2. No est tratando de lograr resultados basndose solamente en posturas

oficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante msimportantes.)

3. Se ha realizado suficiente nemawashicon todas las personas interesadas?

(Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podra causar problemas.)

4. Ha usted considerado muy bien la posicin y circunstancias de la otra

parte? (No funcionar a menos que usted se ponga en la posicin de la otra

parte.)5. No ha tomado usted ligeramente las prcticas o formalidades

convencionales? (Nunca se puede ser demasiadocuidadoso de ellas.)

6.

Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento quesera ms afectado como resultado de la implementacin? (Presionar mucho

a los dbiles slo puede causar problemas ms adelante.)

7. Es la oportunidad (timing)adecuada? (Demasiado temprano o demasiadotarde se llega al fracaso.)

8. No hay problemas con la notificacin? (Pensar que usted ha notificado no

es suficiente. Asegrese tambin de confirmarlo.)

9. Ha estudiado el alcance de lo que usted har por s mismo, y de lo que

requerir cooperacin?

10. Como resultado de la implementacin, surgirn nuevos problemas?

Cuadro 3. Consideraciones para tener en cuenta al realizar el nemawashi. Fuente: Kagono

et al. (1984, pg. 77).

La mejor forma en que puedo describir las diferencias entre ahora y dos

aos y medio atrs es (diciendo) que la cultura de la PSO cuando primero

la encontr era una cultura de o. Era o esta forma o esa forma. Si usted

estaba del lado equivocado de la o, sus ideas no eran aceptadas para

nada. Hoy veo una cultura de y. Esta es una cultura inclusiva en la cual

la

direccion general - 2° parcial

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