CENTRO DE ESTUDIOS DE LA ECONOMIA CUBANA Universidad de La Habana

TEORIA GENERAL DE LA DIRECCION

MAESTRIA EN CONSULTORIA GERENCIAL

AUTORES: Dr. Orlando Gutirrez Castillo Profesor Titular Dr. Rosendo Morales Gonzlez Profesor Titular

Introduccin

Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o menor medida una direccin... Un violinista solo se dirige a el mismo, pero una orquesta necesita un director . Carlos Marx

Bajo cualesquiera circunstancias en que el logro de un objetivo genera o exige el desarrollo de una actividad que requiere la accin coordinada de los esfuerzos conjugados de un grupo de personas para alcanzar el fin deseado, surge la necesidad de que sus integrantes no acten a su libre albedro, sino conforme a cierto patrn de acciones o modelo de orientacin. Surge la necesidad de una gua, de ser dirigidos. Surge la necesidad de direccin. La direccin -administracin o gerencia como tambin frecuentemente se le denomina- es una actividad que surge y se diferencia de otras actividades en la medida en que aparece y se hace mas profunda la divisin social del trabajo y, con ello, el aumento del carcter social del trabajo. Tiene un carcter histrico, pues se desenvuelve con diferentes propsitos, enfoques y mtodos, segn las condiciones econmicas y sociales en que se ejerce. Dirigir es una actividad social, distintiva del hombre. La llevan a cabo los directivos, administradores o ejecutivos, quienes integran hombres, materiales y dinero en una unidad de operacin efectiva. Es un trabajo, un rol a desempear en un puesto dado. El personal de dirigente o sujeto de direccin ha sido designado o elegido para asumir ese rola en virtud de sus conocimientos, experiencia, cualidades y capacidad de mando. Dirigir implica responsabilidad por intentar amoldar el ambiente interno de la organizacin en constante interaccin con el ambiente externo o entorno organizacional; por planear, iniciar y llevar a cabo cambios, accionando sobre la capacidad de la organizacin de contribuir con un alto componente creativo.

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El reto de la actividad de direccin es la obtencin de resultados beneficiosos en las organizaciones, de forma tal que les permita no solo permanecer funcionando como tal, sino desarrollarse a travs de la previsin, dominio y ajuste de los cambios que demanda el entorno. Como disciplina especifica, la direccin se encarga de un grupo de problemas bsicos. La tarea de dirigir requiere la aplicacin de enfoques, mtodos y tcnicas. Estos pueden ser enseados y, en consecuencia, aprendidos, para hacer mas efectiva la labor del dirigente. La direccin es una disciplina, pero es tambin un proceso que abarca un conjunto de tareas llevadas a cabo por hombres. Cada logro alcanzado en esta esfera es un logro del dirigente. Toda falla es tambin del dirigente. Por sobre las influencias externas y las circunstancias, es el hombre quien dirige. La visin, dedicacin, integridad, conocimientos y habilidades del dirigente determinan la calidad de este proceso. La persona que ocupa un puesto de responsabilidad y no posee un conocimiento adecuado ni una cabal comprensin de los principios fundamentales de la direccin, independientemente del dominio que tenga acerca de las tcnicas y otras habilidades propias de su especialidad, jamas podr ser considerado un dirigente. En ultima instancia, podran ser considerados como tcnicos o especialistas. El propsito del presente curso consiste precisamente en presentar con el mayor rigor terico y, a la vez, con un elevado nivel de aplicacin practica, los principales conceptos, enfoques, mtodos y tcnicas gerenciales que contribuyan a ampliar los conocimientos y potenciar las habilidades de aquellos que se relacionan de una forma u otra forma con el complejo y fascinante mundo de la direccin. Las tres preguntas bsicas a las que se persigue dar respuesta en el desarrollo de este curso son: qu es la direccin qu se dirige cmo se dirige

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I. El objeto de la direccin: La organizacinEl propsito de una organizacin no puede ser otro que capacitar a hombres ordinarios para que hagan cosas extraordinarias Lord Beveridge

La direccin siempre se ejerce en una organizacin, es decir, dentro de un sistema de relaciones humanas. La direccin y los dirigentes constituyen una necesidad especifica de cualquier organizacin, independientemente de su tamao, complejidad y actividad que desarrolla. Es, precisamente, la direccin y , en particular, su sujeto los dirigentes- quienes logran combinar todos los factores organizacionales para alcanzar un resultado de valor para la sociedad. 1.1 Concepto de organizacin No existe una definicin globalmente aceptada sobre las organizaciones. Existen tantas definiciones como autores estudiosos de esta problemtica. Para unos, es un grupo de grupos o un equipo de equipos . Otros la visualizan como una combinacin entre tecnologa y humanidad(1). Sin embargo, resulta conveniente partir de una definicin operacional de esta categora de la direccin, teniendo en cuenta su importancia para la comprensin de los contenidos que posteriormente se abordaran. As, se puede entender por organizacin un sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base se la utilizacin de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno (2).

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1.2 La organizacin es un sistema Con independencia de los matices y enfoques empleados, la mayora de los especialistas concuerdan en este punto: la organizacin es un sistema. Se entiende por sistema un conjunto de elementos cuya integracin engendra cualidades que no poseen los mismos por separado. Cuando se analizan los sistemas debe tenerse en cuenta que: Los sistemas existen dentro de sistemas, lo cual confirma el carcter relativo de los sistemas. Para el caso de las organizaciones, significa que cada una de ellas constituyen a su vez elementos o subsistemas de otros sistemas que las engloban. Los sistemas son abiertos, intercambian constantemente con su medio ambiente o entorno del cual reciben algo y descargan otro tanto. Cuando este intercambio cesa, el sistema se desintegra, pierde sus fuentes de energa. Las funciones que desarrolla un sistema dependen de su estructura, de la forma en que se disponen o interactan sus elementos componentes. La concepcin de la organizacin vista como sistema puede apreciarse en el siguiente esquema:

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

REGULADOR RETROALIMENTACION PATRON O E STANDAR

MEDIO AMBIENTE O ENTORNO ORGANIZACIONAL

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En el esquema anterior aparecen cinco aspectos bsicos a tener en cuenta Entradas: Lo que importa el sistema del entorno o inputs Proceso: Mecanismo de conversin de entradas en salidas, mediante la conjugacin de los diferentes elementos del sistema. Salidas: Resultado final del proceso. Exportaciones hacia el medio ambiente o outputs Retroalimentacin: Sistema de comunicacin de retorno proporcionado por las salidas del sistema hacia sus entradas, en el sentido de alterarlas de alguna manera. Sirve para comparar la forma en que opera el sistema en relacin con el patrn o estndar establecido para su funcionamiento. Cuando ocurre una desviacin, diferencia o discrepancia entre ambos, la retroalimentacin -tambin denominada feed back - se encarga de regular la entrada y el proceso mismo para que la salida se aproxime al estndar establecido. Medio ambiente o entorno organizacional: Envuelve al sistema, suministrndole las entradas y recibiendo sus salidas. 1.3 La organizacin es un sistema de relaciones sociales. Con independencia de la existencia de relaciones de carcter tcnico o productivo, la organizacin es, ante todo, un sistema de relaciones sociales, resultado de la integracin de los hombres en el desempeo de determinadas actividades o procesos. Las organizaciones no son carpetas de activos, sino lo son su gente que trabaja en conjunto para inventar, hacer, vender o dar servicio. Si no tiene xito la actividad es porque la gente no est inventando, haciendo, vendiendo o dando servicio como debiera (3) Las organizaciones tienen un solo recurso verdadero: su gente (4). Son sus hombres quienes garantizan el desempeo organizacional, haciendo que el resto de los recursos a disposicin de la organizacin se integren de manera efectiva para garantizar salidas que satisfagan las demandas medioambientales. El hecho de resaltar al hombre como fundamento o soporte de la organizacin no puede quedarse como una mera declaracin de fe , asumiendo que la esencia humana es algo abstracto. En esta sentido6

debe quedar claro que la esencia humana se refleja en el conjunto de las relaciones sociales, las cuales, lejos de presentarse como entelequias, se manifiestan en la vida social que, al decir de Marx es, en esencia, practica Dentro del sistema de relaciones sociales que se ponen de manifiesto en la organizacin no solo es preciso prestar atencin a las relaciones materiales, vinculadas a la produccin, distribucin, intercambio y consumo de bienes y servicios, en las que el hombre participa como un elemento mas dentro del proceso productivo. Sin dejar de considerar estas relaciones como determinantes, resulta imprescindible atender aquellas que se dan en el marco de los vnculos entre los hombres dentro de la organizacin. La atencin a este ltimo tipo de relaciones sociales deber partir de la concepcin de que el hombre acta en los procesos organizacionales como un ente pensante, que tiene sentimientos, emite criterios y participa de forma consciente en los mismos. No puede verse como una importacin al sistema organizacional de mera fuerza de trabajo. Resulta vital en esta concepcin enfocar al hombre mas bien como un humano con recursos en lugar de un recurso humano . Lo anterior tiene que ver con el tratamiento del hombre en la organizacin asumiendo el concepto de persona, que entraa la comprensin de virtudes y defectos, as como de la diversidad de talentos, aptitudes y actitudes. El reconocimiento de la diversidad en las personas ...nos permite a todos y a cada uno contribuir de manera especial para que nuestro don particular se convierta en parte del esfuerzo organizacional (5). 1.4 La organizacin tiene un marco estructurado La organizacin, como todo sistema presupone un marco estructurado en el cual se desarrollan la relaciones entre los hombres y que define en gran medida el grado de cumplimiento de las funciones que desempea el sistema organizacional. Ayude o no de forma efectiva a su normal desempeo - a veces, se erigen en verdaderas camisas de fuerza - toda organizacin7

presupone una cierta estructura de compensacin del trabajo permita el flujo de las actividades dentro de la misma.

que

Uno de los errores mas frecuentes en el estudio y determinacin de las estructuras organizacionales consiste en el desconocimiento de la relacin dialctica que existe entre estas y el contenido real de la organizacin, es decir, las relaciones sociales. En este sentido cabe destacar que las estructuras - vistas como formas que asume el verdadero contenido de la organizacin - no pueden erigirse en un fin, sino solo en un medio flexible y armonizador que viabiliza y contribuye a perfeccionar el sistema de relaciones sociales que conforma la organizacin. 1.5 El trabajo en equipo como sustento del desempeo organizacional El hecho de concebir el conjunto de relaciones sociales como clave en la caracterizacin de la organizacin presupone que la interaccin humana que se produce en este marco se convierta en el eje central del desarrollo de la misma. La historia de la humanidad ha demostrado que el hombre solo y aislado poco o nada puede hacer. Los Robinson Crussoe son solo hroes de ficcin. Solo el trabajo colectivo es el que posibilita el desarrollo social y, de suyo, el desarrollo de las organizaciones. El trabajo en equipo se puede conceptualizar como una forma de trabajo centrada en una actividad o tarea que se antepone al trabajo individual, donde se integran mas de dos personas para darle respuesta a una necesidad, la cual pudiera estar basada en un problema, una tarea o una actividad concreta. Todos estamos obligados a trabajar en equipo. Sin embargo, no siempre lo hacemos de forma efectiva. Cuando esto ultimo ocurre los hombres, como seres sociales, obtienen mas satisfaccin dentro de la organizacin, pues la colaboracin, la claridad de las metas y la participacin contribuyen a enriquecerlo. El resultado para la organizacin de un trabajo en equipo efectivo se denomina sinerga, que puede definirse como el efecto que se8

obtiene cuando el todo es mayor que la suma de las partes (6). El efecto sinergico se logra cuando se anan esfuerzos coordinados en funcin de un objetivo a alcanzar, lo cual repercute en resultados superiores en las organizaciones en comparacin con la suma de los esfuerzos individuales aislados que las personas pudieran aportar. El trabajo de equipo efectivo coadyuva a la consolidacin de lo que un importante especialista ha dado en llamar las 3 C del xito organizacional: la coordinacin, la comunicacin y el compromiso (7). La interaccin sistemtica y los nexos de colaboracin que se generan durante el proceso del trabajo en equipo contribuyen al desarrollo de la coordinacin de procesos y tareas que, en definitiva, constituye la esencia del trabajo de direccin. La coordinacin, entendida como la actividad que encauza armnicamente los esfuerzos individuales para el logro de metas grupales se ve favorecida con un efectivo trabajo de equipo, pues este facilita la conciliacin de diferencias de enfoques e intereses cuando las personas del equipo saben cuales son sus metas y como contribuyen de manera efectiva al logro de las mismas. La comunicacin es considerada por algunos autores como la sangre de la organizacin. Sin una comunicacin efectiva no es posible tomar ventajas de los recursos y habilidades organizacionales ni coordinar adecuadamente los procesos. El desarrollo de la interaccin entre las personas que logra el trabajo de equipo presupone el perfeccionamiento constante de los sistemas de comunicacin dentro de la organizacin, tanto de los llamados formales - es decir, aquellos que integran los canales de comunicacin que generan las estructuras administrativas establecidas -, como los informales, conformados a partir de las propias relaciones informales que se establecen entre los miembros del equipo o entre miembros de diferentes equipos. Especial importancia para la organizacin tiene la comunicacin como mecanismo de retroalimentacin. El compromiso puede entenderse como una filosofa de trabajo basada en el destino compartido de los miembros del equipo respecto a las decisiones adoptadas como resultado de una participacin consciente en las mismas. Bajo esta filosofa, el xito o fracaso de la organizacin les atae a todos por igual, lo que ayuda a cada persona a comprender los problemas existentes. Entonces, la contribucin de

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cada persona va al unsono con la contribucin de cualquier otra persona para lograr mejores resultados (8). Cuando las personas saben como contribuyen a las metas de su organizacin y participan activamente en el proceso de definicin de estas metas se logra el compromiso, el cual, a su vez, contribuye a perfeccionar las actividades de coordinacin dentro de la organizacin. 1.6 Aspectos a tener en cuenta para consolidar el trabajo en equipo. Reglas, roles y tcnicas Lograr un equipo de trabajo efectivo es una tarea compleja que recaba la conjugacin de mltiples factores que van desde la propia concepcin de la formacin del equipo hasta el funcionamiento del mismo. A continuacin se exponen un conjunto de elementos que pudieran resultar de inters en este sentido. Principales aspectos a tener en cuenta para consolidar el trabajo en equipo: Seleccionar a los miembros del equipo por habilidades y competencia, garantizando a la vez diversidad Todos deben conocer las metas del equipo Deben preguntarse opiniones sobre las metas para implicar a los miembros con los resultados y crear una visin conjunta Promover la confianza y el respeto para cada miembro del equipo Inculcar una alta motivacin personal Compartir las tareas individuales Combinar objetivos individuales con los de la organizacin Utilizar estmulos pblicos Conciliar diferencias de opinin mediante la bsqueda de consenso Tener la mayor parte del tiempo a los miembros del equipo pensando para generar ideas innovadoras Tener claridad en cuanto a las razones por las cuales los miembros del equipo se ayudan da a da Desarrollar habilidades para manejar tareas y relaciones Crear un marco adecuado para examinar y controlar la discusin de cualquier idea o propuesta, suprimir todo tipo de competencia o rivalidad entre participantes y compartir valores dentro del equipo.

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Para garantizar este ultimo aspecto resulta de vital importancia seguir un conjunto de reglas imprescindibles para crear un clima apropiado de discusin dentro del equipo. Estas son: 1. Or y respetar los puntos de vista de todos los miembros del equipo 2. Ayudar a que los miembros del equipo se sientan parte de la discusin 3. Nunca diga que usted personalmente no est de acuerdo con alguien, ms bien diga que usted opina de diferente manera 4. No se considere obligado a refutar a alguien que tenga una opinin distinta a la suya 5. Ayude conscientemente a que otros participen 6. Sea abierto y promueva que los dems digan lo que piensan 7. Cada miembro del equipo es responsable del desarrollo y xito de la discusin 8. Mantenga su participacin en los niveles mnimos para que otros puedan participar 9. La nica pregunta estpida es la que no se hace 10.Mantngase abierto y busque los mritos de los dems 11.Evite cualquier actividad que retarde el desarrollo de la discusin 12.Evite los conflictos personales 13.Evite ser crtico y sarcstico con otros miembros del equipo 14.Nunca subestime las ideas, sugerencias y preguntas de los dems 15.Evite las conversaciones que distraigan la atencin del asunto que se est tratando 16.Mantenga una actitud amistosa y de apoyo 17.Cuando sea apropiado resuma lo que se ha dicho 18.Use las preguntas para dirigir la discusin ms que las intervenciones 19.Pida la palabra y espere que le otorguen su turno para intervenir 20.Nunca interrumpa al que est hablando Por otro lado, el cumplimiento de las metas del equipo est asociado ntimamente con el desempeo de determinados roles que contribuyen a hacer ms efectivo el trabajo. Un rol en s entraa la existencia de un propsito u objetivo final, pues implica que las personas hacen algo que posibilita la alineacin de esfuerzos para lograrlo. El funcionamiento efectivo del equipo presupone el desempeo de los siguientes roles:

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El facilitador El registrador El controlador del tiempo El miembro del equipo El jefe del equipo A continuacin se detallan las principales caractersticas y tcnicas asociadas a cada uno de estos roles. EL FACILITADOR: Su funcin principal reside en desarrollar sinergias dentro del equipo, actuando como especie de polica de trfico de las discusiones que se desarrollan en el seno del mismo. Para ello debe: Ser un servidor neutral del grupo No evaluar ni aportar ideas Concentrar la energa del grupo en la tarea comn Sugerir procedimientos en funcin de la situacin Proteger la iniciativa individual contra los ataques Estimular a los miembros del equipo a participar Ayudar al equipo a hallar buenas soluciones Coordinar la logstica anterior y posterior a la reunin Apoyar la labor del registrador Entre las principales tcnicas que emplea el facilitador se encuentran: Definir claramente su papel Antes de comenzar, define lo que se va a discutir, proponiendo procesos y alternativas a seguir Sospechar cuando el acuerdo se alcanza demasiado pronto Si le preguntan su opinin, la redirecciona Ser positivo, reconociendo en todo momento el avance del equipo No hablar demasiado, ya que su rol es promover la participacin Evitar por todos los medios la votacin, tratando de lograr consenso (Tener presente que un equipo logra consenso cuando todos sus miembros estn de acuerdo acerca de una determinada alternativa y cada uno de ellos puede decir honestamente: creo que usted12

entiende mis puntos de vista y que yo entiendo los suyos y con independencia de que prefiera o no esta decisin, la apoyo porque ha sido tomada de manera abierta y justa, constituyendo la mejor solucin para nosotros en este momento ) No temer cometer errores. Rectificar si es necesario. EL REGISTRADOR: Entre sus funciones se encuentran: Crear un registro visible de la reunin, comnmente llamada la memoria del equipo (La memoria del equipo es una poderosa herramienta visual que ayuda a la concentracin y a ver lo que est sucediendo) Escribir las ideas de los miembros del equipo usando sus propias palabras Permanecer neutral en las discusiones y no participar Tratar de no parafrasear ni de interpretar Utilizar las palabras y frases claves durante el desarrollo de las discusiones Solicitar al equipo ir ms despacio si lo considera necesario Excusarse si comete algn error Entre las principales tcnicas a utilizar por el registrador se encuentran: Atender a las palabras claves de la discusin Captar las ideas bsicas, la esencia No escribir cada palabra Escribir claro, legible y rpido Abreviar palabras Variar los colores y el tamao de lo que escribe Usar las formas de esquemas Utilizar smbolos, nmeros, puntos, etc. Numerar todas las hojas EL CONTROLADOR DEL TIEMPO

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Su funcin esencial es ayudar al equipo a manejar y controlar su tiempo. Entre las tcnicas ms utilizadas se encuentran: Llevar el control del tiempo de la agenda acordada segn los tiempos asignados por puntos Ofrecer actualizaciones regulares del tiempo utilizado Comunicar al equipo cuando ha consumido el tiempo asignado a cada punto Advertir sobre intervenciones dilatadas EL MIEMBRO DEL EQUIPO Su funcin principal consiste en participar activamente en las discusiones del equipo, proporcionando la mayor cantidad de ideas posible. Adems de ello: Mantiene al facilitador y al registrador en sus papeles neutrales y los ayuda si es necesario Se cerciora de que sus ideas sean registradas con exactitud Sugiere procedimientos, preocupndose porque se empleen los mejores mtodos y tcnicas para implementar la agenda Centra sus energas en su tarea, sabiendo que es protegido Escucha atentamente las ideas de otros miembros EL JEFE DEL EQUIPO Si el jefe del equipo se decide a dirigir las discusiones deber actuar como un facilitador. De lo contrario, participa activamente como un miembro ms, aunque tendr en consideracin que: Retiene todos los poderes y responsabilidad en cualquier caso y bajo cualquier circunstancia Toma las decisiones finales Puede fijar restricciones o, en un momento determinado, retomar el control Establece la agenda de trabajo con el facilitador No domina la discusin Representa al equipo en otras discusiones fuera de ese marco

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1.7 La organizacin orienta su desempeo sobre la base de objetivos a alcanzar No se concibe una organizacin sin ni objetivos a alcanzar que definan su orientacin en el corto, medio o largo plazo. Cada organizacin debe establecer sus objetivos sobre la base de sus necesidades especficas de desarrollo y teniendo en cuenta las condiciones existentes. Los objetivos constituyen el principio y, a la vez, el final de cualquier proceso o actividad que se desarrolle en las organizaciones. El adecuado funcionamiento del sistema organizacional presupone una clara definicin de las salidas o resultados finales, los que son plasmados en trminos de objetivos a alcanzar en determinado horizonte temporal. Por otro lado, la necesidad de retroalimentacin demanda la utilizacin de dichos objetivos como patrones o estndares del desempeo organizacional en la comparacin con los resultados finales obtenidos realmente, as como en la definicin de las medidas correctivas que posibiliten el ajuste necesario del sistema. Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organizacin. Expresan un estado futuro deseado de la organizacin o de uno de sus elementos. Son, en esencia, las metas que se persiguen, que prescriben un mbito definido y sugieren la orientacin de los esfuerzos organizacionales hacia determinada direccin. Los objetivos, para que jueguen un rol eficaz en las organizaciones deben ser: convenientes (apoyan la misin o propsito de la organizacin); medibles ( permiten el control); factibles (posibles de lograr); aceptables (adoptan el sistema de valores de la organizacin) flexibles (pueden ser modificados); motivadores (al alcance de las personas); comprensibles (sencillos y claros); comprometedores (son obligatorios).

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Sin embargo, entre la diversa gama de objetivos organizacionales debe ser buscado un eslabn principal - el propsito o misin -, cuya trascendencia es vital en el marco de la organizacin. Toda organizacin existe para desarrollar un propsito o misin especfica que es, en definitiva, su funcin social (9). La misin representa la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza todas sus energas y capacidades. Es la base para procurar una unidad de accin entre todos sus integrantes con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, en tanto expresa el aporte ms importante y significativo a la sociedad. En el caso de las empresas que despliegan negocios lucrativos, esta misin o propsito debe ir acompaada de cierto desempeo econmico. Este tipo de organizaciones no cumple cabalmente su misin o propsito si falla en la generacin de resultados econmicos concretos. En otras palabras, falla si no es capaz de suministrar los bienes o servicios que demandan sus clientes a un precio al cual stos estn dispuestos a pagar, si no innova o, al menos, si no mantiene la capacidad de generar excedentes a partir de los recursos puestos a su disposicin. La definicin de objetivos para diferentes horizontes temporales condiciona la aplicacin de dos enfoques de orientacin de las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones: el enfoque tctico o situacional y el enfoque estratgico. La adecuada combinacin de ambos enfoques resulta de vital importancia en el desarrollo de las organizaciones, pues la sobrevaloracin de alguno de ellos puede conducir al fracaso. La tctica deber hacer frente a lo casual, que se expresa en nexos temporales, inestables, coyunturales y no esenciales que se ponen de manifiesto en la organizacin. Por su parte, la estrategia se vincula a lo verdaderamente necesario, lo que garantiza, en ltima instancia, la supervivencia y constante adaptacin de la organizacin a su entorno. Tctica y estrategia en las organizaciones deben ser debidamente complementadas. El enfoque tctico debe subordinarse al enfoque estratgico, el cual define la orientacin de la organizacin en el largo

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plazo y, a su vez, constituye el ncleo de toda la actividad gerencial que se desarrolla en la organizacin. 1. 8 Los recursos de la organizacin Toda organizacin requiere, para desarrollar sus actividades y procesos, de determinados recursos (inputs). La gama de recursos que demanda una organizacin para su funcionamiento es realmente amplia y abarca desde elementos tangibles que conforman su estructura o soporte material (recursos materiales, financieros y humanos), hasta elementos intangibles que adquieren cada vez ms importancia en el desempeo organizacional. Sin dejar de restar importancia a los recursos tangibles con que cuenta la organizacin, conviene detenerse en el estudio de los llamados recursos intangibles, no slo por la importancia creciente que tienen para el xito de las organizaciones actualmente, sino tambin porque en ocasiones se subvalora su impacto, precisamente por su carcter intangible y la consiguiente dificultad que acarrea su estudio al no existir instrumentos formales que permitan medirlo. Por otra parte, el reconocimiento a la interaccin humana como elemento esencial dentro de la organizacin conduce cada vez ms a considerar estos aspectos intangibles que se dan nicamente en el marco de las relaciones sociales que establecen las personas en el desarrollo de determinada actividad. La evaluacin sistemtica de estos aspectos representa, sin lugar a dudas, un factor clave para el xito de cualquier organizacin. Dentro del grupo de recursos intangibles presentan especial relevancia los recursos informacionales y los conocimientos, comnmente denominados know-how . Hoy da, una organizacin que no posea una base informativa slida para la toma de decisiones fundamentadas y un nivel considerable de conocimientos acumulados que le permita a sus miembros poseer una visin integral o macroimagen del sistema en que se desempean y actuar en consecuencia, difcilmente podr crecer y desarrollarse, an cuando disponga de los principales recursos que satisfacen su estructura tangible.

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En un mundo influenciado por una incuestionable revolucin de la informacin, la utilizacin de esta en la organizacin deber ser racional, efectiva y debidamente ajustada a sus necesidades. De ah la importancia de precisar el papel del dato, la informacin y el conocimiento. El dato representa lo general dentro de la base informacional de la organizacin. Se obtiene a partir de diversas vas, por ejemplo, reportes de los hechos ocurridos en la organizacin en forma de informes, tablas, frecuencias, porcentajes, hechos codificados estadsticamente y otros instrumentos formales de captacin. Tambin pueden obtenerse por vas informales, como son los estados de opinin, los estados de nimo, etc. Sin embargo, todo dato no puede considerarse informacin. Para que el dato se transforme en informacin tiene que mediar un proceso que entrae la toma de una decisin. Es justamente la utilizacin en la toma de decisiones lo que transforma el dato en informacin. Este paso de lo general a lo particular en materia informacional implica para la organizacin un proceso de ajuste en la captacin de datos en funcin de las necesidades especficas de la adopcin de decisiones. En muchas organizaciones se manifiesta la generacin de muchos datos y, sin embargo, una pobreza absoluta en materia de informacin. Adicionalmente, conviene destacar que a las organizaciones les interesa ms la obtencin de conocimientos que la posesin y manejo de informacin relevante para la toma de decisiones. Estos se generan en el proceso de evaluacin de las decisiones. La cabal comprensin de la informacin que se obtiene como fruto de los resultados obtenidos una vez tomada la decisin se transforma en conocimiento, en modos de hacer las cosas de forma ms efectiva y eficiente. El desarrollo de los conocimientos dentro de la organizacin presupone un proceso de perfeccionamiento de la funcin de prevencin y evaluacin, generando, a su vez, mecanismos de mejora continua. De esta forma, el conocimiento se erige en una de las principales fortalezas de la organizacin.18

Bajo determinadas condiciones los conocimientos de la organizacin pueden ser tangibilizados en trminos de patentes, licencias o marcas registradas. Sin embargo, las formas de hacer las cosas dentro de la organizacin resultan cada vez ms importantes. Hoy da una de la tcnicas ms novedosas para la mejora de las organizaciones, dada en llamar benchmarking , consiste en comparar diferentes desempeos organizacionales con el objetivo de detectar comportamientos o modos de hacer relevantes en determinadas organizaciones que posibiliten mejorar el funcionamiento de otras. 1.9 La cultura organizacional Como resultado de la interaccin human que se genera en las organizaciones se van sedimentando, dentro de lo que pudiera denominarse la estructura intangible de la organizacin, un conjunto de valores, creencias, juicios y normas de comportamiento que comparten todos los miembros de la organizacin. Este conjunto de aspectos conforman la cultura de la organizacin o cultura organizacional. Especial connotacin dentro de estos aspectos de la cultura organizacional presentan los valores. Estos pueden conceptuarse como el conjunto de principios fundamentales que actan en una organizacin con respecto y desde la ptica y percepcin de los hombres. Los valores ejercen una gran influencia en los procesos de todo tipo que se efectan en las organizaciones y tambin sobre las tecnologas que se despliegan. Por tanto, la cultura organizacional constituye una parte importante de la estructura intangible de la organizacin, representada por su aspecto intelectual, a partir del conjunto de normas no escritas o reglamentadas dentro de sta. Puede decirse que la cultura organizacional es sobre todo la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo (10). La cultura organizacional es, en consecuencia, el reflejo de la conciencia social a nivel de la organizacin y su funcin primaria consiste en ayudar al colectivo de hombres que laboran en ella a reconocerse a s mismos y a identificarse como sus miembros. Es, en19

sntesis, la forma cotidiana en que el hombre se reencuentra con la idea de la organizacin, la forma en que se reconoce como parte de una tradicin, de un perfil y un destino colectivos. Es justamente este rol de aglutinador de voluntades el que le imprime a la cultura organizacional una relevante importancia dentro de la organizacin. Su desconocimiento o descuido al analizar el sistema organizacional pudiera conllevar a una especie de materialismo contemplativo , o sea, a contemplar a sus miembros fuera de todo vnculo o interaccin. De esta forma jams llegaramos a comprender a la organizacin como parte de la sociedad humana o humanidad socializada. Como reflejo de la conciencia social a nivel de la organizacin, la cultura organizacional presenta un carcter rezagado o ex-post respecto a las condiciones materiales de produccin. Esto conlleva a que los cambios precipitados que se quieren dar en una organizacin generalmente chocan con la cultura existente. En realidad, no existen culturas buenas ni malas en las organizaciones. Lo que s con frecuencia ocurre es un mal manejo de ellas. Si no se dominan adecuadamente los rasgos fundamentales de la cultura organizacional, difcilmente podr conducirse un proceso de cambio efectivo. Cuando el sistema de valores de la organizacin est en conflicto directo con los objetivos que se persiguen, resulta difcil que los hombres involucrados se entreguen de cuerpo y alma a algn tipo de programa o cualquier otra iniciativa de cambio. Un importante papel en el manejo de la cultura organizacional, as como en los cambios culturales que en determinado momento se requieren, juega el liderazgo. El rol del lder en el manejo de la cultura se torna decisivo, el cual se sustenta en el ejercicio de su ejemplo personal, provocando cambios paulatinos en la percepcin, valoracin y formas de enfrentar los problemas que se presentan en la organizacin. 1.10 El entorno organizacional La organizacin existe por y para el entorno o medio ambiente que la circunda, el cual proyecta hacia sta un conjunto multifactico de20

tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, ecolgicas, culturales, etc. La razn de ser de cualquier organizacin consiste en satisfacer las necesidades de su entorno mediante el intercambio constante que con ste realiza. Cualquier cambio que se evidencia en las demandas del entorno para con la organizacin repercutir necesariamente en modificaciones o cambios en sta ltima que permiten su mejor adaptacin respecto al primero. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactos --positivos o negativos-denominados comnmente oportunidades y amenazas. La interpretacin consecuente de las tendencias del entorno debe partir de una clara clasificacin del denominado microentorno organizacional, formado por sistemas organizacionale o personas fsicas que de una u otra forma se relacionan de forma directa con la organizacin. Ejemplos de estos pueden ser los clientes (mercado), los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones presupone un sitema de influencias mutuas en los que la organizacin puede incidir. Por otro lado, es necesario identificar el macroentorno organizacional, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del micreontorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. Las crisis econmicas y la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias a las que la organizacin deber hacer frente en su proceso de adaptacin a su entorno.

1.11 Eficiencia y eficacia organizacional

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De acuerdo con la definicin operacional de organizacin empleada, a sta le ser comn el cumplimiento de objetivos a partir de un determinado volumen de recursos. De esto se desprenden dos conceptos bsicos asociados al dessempeo de las organizaciones: Eficacia: Se vincula al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. Expresa el grado de cumplimiento de los mismos. La eficacia est estrechamente vinculada a la estrategia y su nivel de realizacin. Eficiencia: Se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de los objetivos. Expresa la cantidad de output generada por unidad de input . Por tanto, elevar la eficincia significa hacer las cosas mejor de lo que hasta ahora se han hecho. Relacin eficiencia-eficacia: La eficiencia se asocia a un enfoque de costos. Implica hacer las cosas bien. Sin embargo, en la actualidad muchas organizaciones que operan eficientemente desaparecen. Esto se debe a que la eficiencia, si bien es condicin necesaria para el xito de una organizacin, no constituye una condicin suficiente del mismo. Las organizaciones no pueden darse el lujo hoy da de hacer las cosas bien slamente. Tienen que hacer las cosas correctamente. Es por ello que resulta decisivo el enfoque de eficacia: identificar las reas que generan resultados extraordinarios y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de tales resultados. La eficiencia es importante. La organizacin ms eficaz puede puede perecer a causa de una baja eficiencia. Pero, la ms eficiente de las organizaciones no puede sobrevivir siendo eficiente haciendo las cosas incorrectamente.

1. 12 Subsistemas de la organizacin Como resultado de la propia definicin operacional de organizacin se pueden identificar tres subsistemas que operan en estrecha interrelacin: Subsistema Tcnico: Incluye el flujo de trabajo y la tecnologa que le corresponde, la ejecucin de tareas y otras variables o factores tcnico-econmicos. Representa la estructura tangible de la organizacin. Su estudio debe partir de un enfoque de la organizacin como un sistema tcnico-econmico. Su desarrollo presupone el mejoramiento de la tcnica y las tecnologas22

empleadas, la conjugacin ptima de los recursos y la organizacin adecuada del flujo de trabajo. Subsistema Humano: Representa la estructura intangible de la organizacin, su aspecto intelectual. Contiene la cultura organizacional y los valores que la sustentan, la satisfaccin de las necesidades de las personas en la organizacin, las actitudes grupales e individuales, as como las relaciones informales y su estructuracin. Su estudio presupone visualizar a la organizacin desde el punto de vista del comportamiento humano o comportamiento organizacional. Su desarrollo debe conducir al despliegue de la creatividad, al fomento de actitudes favorables al cumplimiento de los objetivos y a la continua elevacin de los niveles de motivacin. Subsistema Administrativo o Gerencial: Constituye el dispositivo organizacional responsable del desarrollo armnico de los subsistemas anteriores. Es el eslabn coordinador que cataliza los procesos que se desarrollan en la organizacin y asegura su complementariedad. Contiene las estructuras organizativas de direccin, las normas y polticas, los sistemas de estimulacin, la toma de decisiones, la proyeccin estratgica y el sistema de control entre otros aspectos. Su estudio presupone enfocar a la organizacin como un sistema socio-tcnico. Su desarrollo est asociado al perfeccionamiento de los procesos de toma de decisiones y al gradual incremento de conocimientos y habilidades del personal de direccin para el manejo de la organizacin como un sistema complejo, multifactico e interrelacionado. 1.13 Criterios para evaluar el desempeo de las organizaciones Resulta de inters a la hora de analizar el funcionamiento de las organizaciones contar con un conjunto de criterios que ayuden a evaluar su desempeo. Al respecto existen mltiples aportes por parte de diversos especialistas. Sin embargo, exiiste un grupo de aspectos en los que la mayora coincide en destacar como bsicos. Estos son: Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio eficaz permanentemente con ste. Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma ms apropiada los recursos disponibles. Capacidad para coordinar en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energas y esfuerzos de todos los participantes23

converjan en la solucin de los problemas y el alcance de los objetivos. Capacidad de integrarse a s misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unin de los miembros. Capacidad de resolver las tensiones y conflictos internos. Capacidad de mantener crecientes niveles de resultados (salidas) tanto de lo organizacin como de sus miembros. Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su sobrevivencia. 1.14 La artritis organizacional Sin embargo, existen un conjunto de enfermedades dentro de las organizaciones que impiden alcanzar los resultados anteriormente sealados. Estas conllevan a un estado conocido como artritis organizacional (11). Las 20 enfermedades ms frecuentes en este sentdo son: 1. Excesiva estructuracin y reglamentacin. 2. Las reglas por encima de la razn. 3. Grado mnimo de autorregulacin 4. Proceso repetitivo de trabajo. 5. La gente no est autorizada a pensar. 6. Todo se ha preparado para lograr mximo control. 7. Riesgo mnimo. 8. No cometer un error es ms importante que hacer algo bien. 9. Los cambios significativos se excluyen. 10. No hay espacio para la iniciativa y la creatividad. 11. Gustar de respuestas ya experimentadas. 12. Escaso anlisis interno. 13. Poco o ningn uso del consenso. 14. Administracin y no direccin de los recursos humanos. 15. Trabajo en equipo poco efectivo. 16. Excesiva demora en las decisiones. 17. Poner lo primero como segundo. 18. Actitud de intercambiar culpas. 19. La inercia manda el comportamiento habitual. 20. Falta de preparacin gerencial.

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Test sobre Calidad del Diseo Organizacional El presente cuestionario tiene por objeto caracterizar la calidad del diseo de su organizacin. Conteste cada uno de los 15 enunciados, emitiendo un juicio valorativo que puede variar de 1 a 7 puntos, en funcin de su apreciacin personal acerca de cmo estos enunciados se manifiestan en su organizacin. Otorgue sus puntos si considera que: 1. Est totalmente en desacuerdo que el enunciado se manifiesta en su organizacin. 2. Est en desacuerdo que se manifieste. 3. Est en parte en desacuerdo. 4. Tiene un criterio indefinido. 5. En parte est de acuerdo. 6. Est de acuerdo. 7. Est totalmente de acuerdo. Enunciados: 1. ___ Los empleados que tratan de cambiar la manera en que se hacen las cosas en la organizacin son reconocidos y apoyados. 2. ___ La organizacin facilita que su gente adquiera habilidades y conocimientos para progresar. 3. ___ Los empleados casi siempre saben cmo su trabajo sale bien o mal. 4. ___ Los empleados tienen flexibilidad sobre el ritmo y la marcha de su trabajo. 5. ___ Los directivos promueven la discusin en las reuniones para generar la participacin de sus subordinados. 6. ___ Pocas polticas, reglas y regulaciones restringen la innovacin en la organizacin. 7. ___ Las fronteras departamentales o entre unidades dentro de la organizacin raramente interfieren la solucin de problemas de forma conjunta. 8. ___ Existen pocos niveles jerrquicos en la organizacin. 9. ___ Todos saben cmo su trabajo afectar el trabajo de otras personas o la calidad del produto final o servicio que presta la organizacin.

10.___ La organizacin est bien informada acerca de los desarrollos tecnolgicos ms relevantes relativos a sus procesos, productos o servicios. 11.___ La organizacin est tratando constantemente de determinar que desean sus clientes y cmo satisfacer mejor sus necesidades. 12.___ La organizacin puede adaptarse a la mayora de los cambios porque sus polticas, estructura y empleados son flexibles. 13.___ Las diferentes reas de la organizacin trabajan de forma conjunta: cuando aparece un conflicto, normalmente se soluciona de manera constructiva. 14.___ Todos en la organizacin pueden expresar los valores de la misma y cmo stos se utilizan en la toma de decisiones. 15.___ Una gran parte de la informacin es compartida abiertamente.

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Referencias: 1. Davis, Keith y Newstrom, John W.: El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento organizacional, Editado por el MES, 1991, p.7 2. Gutirrez, Orlando: La organizacin: un enfoque marxista necesario, Escuela Superior del PCC Nico Lpez , La Habana, 1994, p. 4. 3. Hamer, Michael y Champy, James: Reengineering the corporation, Harper Business, Nueva York, 1994, p.3 4. Drucker, Peter: Management, Heineman Professional Publishing, Londres, 1988, p.38 5. De Pree, Max: El liderazgo es un arte, Lasser Press, Mxico, 1990, p.29 6. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz: Elementos de Administracin, Editado por el MES, 1990, p.24 7. Shapiro, Benson: What the hell is market oriented, Harvard Business Review, nov.- dec. 1988, p. 121 8. Albrecht, Karl: La revolucin del servicio, Editado por la Direccin Nacional de Capacitacin del INTUR, La Habana, 1992, p. 34 9. Drucker, Peter: op.cit., p.39 10. Galeano, Eduardo: Entrevista concedida a la Revista Bohemia, Ao 85, No. 1, enero de 1993, p. 8 11. Albrecht, Karl: op. cit., p.61

II. Concepto y evolucin histrica de la direccinEl pas debe asimilar cualquier experiencia en materia de direccin, control y gestin... y encontrarle solucin al problema del hombre por distintas vas . Fidel Castro

El estudio de la direccin no es una tarea fcil. Su complejidad consiste en que constituye una esfera sometida a la voluntad de los hombres en mayor medida que otras. La direccin surge al calor de la actividad subjetiva del hombre y ste la diferencia radicalmente de otro tipo de relaciones sociales, cuyo carcter objetivo es ms evidente (1). La direccin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de esfuerzos individuales, desde que las personas comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que no podan lograr como individuos. Sin embargo, la ciencia de la direccin, entre las ciencias sociales, es relativamente joven. Comienza a abrirse paso a principios de este siglo con derecho propio y de forma independiente. Tal vez la causa de este retardamiento se encuentre en el hecho de que la direccin es una ciencia compleja, que exige para su desarrollo una amplia gama de conocimientos de otras ciencias sociales, tanto de aquqllas que abordan las cuestiones metodolgicas generales, como de las especializadas. 2.1 Caractrsticas de la direccin La primera caracterstica a destacar de la direccin es su carcter dual. Vista como una actividad representa, por un lado, una necesidad objetiva de establecer un enlace armnico entre las diversas actividades individuales. Por otro lado, su alta dependencia de la voluntad de los hombres le otorgan una alta dosis de subjetividad. Analizada desde otro prisma, la direccin puede visualizarse como una ciencia y, a la vez como un arte. Dirigir, como toda prctica,...es

un arte. Es saber como. Es hacer las cosas a la luz de las realidades de la situacin (2). Sin embargo, en esa prctica, los directivos pueden trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado acerca de la direccin. Este conocimiento, ya sea rudimentario o avanzado, exacto o inexacto, es el que conforma una ciencia en la medida en que est bien organizado y sea claro y pertinente. De esta manera, la direccin como prctica es un arte, mientras el conocimiento organizado en el que se apoya puede ser denominado ciencia. En consecuencia, ciencia y arte de la direccin no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. A medida que progresa la ciencia debe hacerlo el arte, como ha ocurrido en otras ciencias, por ejemplo, la fsica y la biologa. El problema reside en que la ciencia o conocimiento organizado que sustenta la direccin resulta, por el momento, bastante rudimentario, impreciso e inexacto. Tal vez este hecho sea uno de los causantes de la polmica acerca de si la direccin es ciencia o es arte. En ocasiones, el desordenado e impreciso conocimiento acumulado en este campo ha condicionado que los practicantes deban aprender por ensayo y error. 2.2 Acerca de la evolucin histrica de la direccin Desde la aparicin del hombre sobre la Tierra, la necesidad de subsistencia lo ha impelido a un enfrentamiento constante con la naturaleza. En esta lucha, el hombre fue comprendiendo las ventajas de la actividad colectiva. As, las expediciones de caza o la defensa contra sus enemigos, estuvieron marcadas por el esfuerzo mancomunado de colectividades ms o menos grandes, que requirieron formas elementales de organizacin. Sin embargo, el hombre primitivo no era capaz de realizar generalizaciones abstractas lo suficientemente desarrolladas como para transformar sus experiencias prcticas en conceptos y principios de administracin. Esto, adems, estaba influido por por la inestabilidad de los colectivos humanos y de sus dirigentes. Tal situacin impeda la acumulacin de suficientes experiencias en este sentido.

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La divisin de la sociedad en clases, al establecer la existencia de una clase gobernante y otra gobernada, oblig a elevar el nivel de la direccin como actividad. La estabilidad del grupo dirigente y la necesidad de defender sus intereses en condiciones de minoras, as como la disponibilidad de tiempo de los miembros de la clase dominante para pensar en estas cuestiones, permitieron desarrollar el conocimiento y la prctica de la direccin a un plano superior. La creacin de rganos de dominacin, como el Estado y el ejrcito, abri un nuevo derrotero al pensamiento sobre direccin, que se expres en la preocupacin por diferentes aspectos de la administracin de la sociedad y que abarc a figuras cimeras del mundo antiguo como Platn y Aristteles. Son, sin embargo, las condiciones cualitativamente nuevas que se crean a partir de la Revolucin Industrial del siglo XVIII las que propician la aparicin de la direccin como esfera relativamente independiente de la actividad del hombre, as como el surgimiento de distintos conceptos, principios y teoras sobre el proceso de direccin, que adquieren una nueva dimensin a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. El desarrollo de la teora de la direccin no ha estado ajeno a la existencia de diferentes enfoques e, incluso, contradictorios, aspecto que ha marcado el surgimiento de todas las ciencias. En el caso especfico de la direccin, la cantidad y complejidad de los elementos e interrelaciones que deben ser tomados en consideracin para establecer regularidades y principios han dificultado an ms esta situacin. Adicionalmente, el hecho de que el anlisis de estos elementos e interrelaciones se hayan enfocado desde el ngulo de otras ciencias o de experiencias particulares, han dado lugar a la aparicin de distintas teoras o escuelas de direccin.

2.3 La Escuela Clsica de Direccin Los primeros trabajos significativos para la generalizacin de la experiencia existente en materia de direccin son los realizados por30

Henri Fayol en Francia y Frederick Taylor en los Estados Unidos a finales del siglo XIX y pricipios del XX. Por esta razn son considerados clsicos en la teora de la direccin. Sin embargo, a pesar del importante aporte dado al desarrollo de la teora de la direccin, ya desde estos inicios aparecen diferencias de enfoque importantes entre los clsicos debido al angulo investigativo asumido por cada uno de ellos. Como se sabe, H. Fayol realiza sus estudios desde una posicin de alto dirigente industrial, por lo que abord el proceso de direccin desde arriba , con un enfoque ms bien vertical, mientras que F. Taylor, como especialista tcnico, estudia los procesos de direccin desde la base, con enfoque esencialmente horizontal. Esta diferencia de enfoque condujo a criterios contrapuestos. No obstante, existen elementos en comn que tuvieron gran significacin, como son: reconocer la direccin como un campo especfico de las ciencias y sealar la posibilidad de definir sus leyes y principios. establecer la aplicabilidad de este conjunto de leyes y principios a la direccin de las distintas esferas de la actividad humana. Estos dos elementos son suficientes para establecer la importancia de los fundadores de la Escuela Clsica de la Direccin. Sin embargo, existen otros aportes importantes de los clsicos a la teora de la direccin. F. Taylor desarroll importantes estudios sobre tiempos y movimientos en los procesos de trabajo, lo cual constituye la base de las tcnicas actuales de normacin. Desarrolla tcnicas para elaborar fotografas de los puestos de trabajo y las vas para ahorrar energas. Propone sistemas de vinculacin del salario con los resultados del trabajo, definiendo normas-tope para obtener la mxima retribucin, lo que condujo a un incremento extraordinario de los niveles de productividad. Por su parte, H. Fayol, quien escribe el primer libro sobre teora de la direccin, desarrolla una serie de sistematizaciones al respecto y define un conjunto de principios de la direccin, muchos de los cuales presentan plena vigencia, como, por ejemplo, la31

especializacin, la autoridad basada en el cargo y en el prestigio, la unidad de mando y de direccin, la subordinacin de los intereses individuales albien comn, la remuneracin basada en resultados y el desarrollo del espritu de equipo. No obstante estos aportes, resulta necesario reconocer que, a la luz de las realidades de hoy, la teora clsica de la direccin presenta ciertas limitaciones. La principal, en opinin de una gran parte de especialistas es el enfoque mecanicista del papel del hombre en las organizaciones, al dejar por sentado que la conducta de ste viene determinada exclusivamente por mviles econmicos, al ver a las personas como un simple factor de produccin y no como el sujeto de la produccin. Bajo esta concepcin se tergiversa y, en ocasiones, se pasa por alto la naturaleza social del hombre. 2.4 La Escuela de las Relaciones Humanas La denominada Escuela de las Relaciones Humanas surge a finales de la dcada del 20 del presente siglo a raz de un serie de estudios desarrollados en la Universidad de Harvard. Su orientacin es esencialmente hacia la psicologa social e individual como respuesta a las limitaciones de la Escuela Clsica. Su inters bsico era el individuo y sus motivaciones como un ser psico-sociolgico. Los estudios desarrollados permitieron elevar a nivel acadmico el estudio de la conducta humana en el trabajo. Se llega a la conclusin de que una organizacin es un sistema social y que el trabajador es el elemento ms importante dentro de la misma. Un criterio de partida bsico de esta escuela consiste en visualizar al trabajador no como una simple herramienta o recurso productivo, sino como una personalidad compleja que interacta en un grupo y que, con frecuencia, resulta difcil de comprender. Para Elton Mayo, reconocido como el fundador de esta escuela, los problemas asociados al ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio y en una oportunidad para alcanzar progresos. A diferencia de F. Taylor, quien consideraba que los problemas humanos interferan en la produccin por lo que se haca necesario combatirlos, E. Mayo abogaba por tenerlos en consideracin como va32

decisiva en la elevacin de la efectividad del desempeo. En otras palabras, si bien Taylor logr avances en el incremento de la productividad racionalizando la produccin, Mayo se esforz por incrementar la productividad humanizando dicho proceso. Otros importantes proyectos de investigacin se llevaron a cabo en instituciones inglesas y norteamericanas durante las dcadas de 1940 y 1950. Se destacan resultados obtenidos por importantes especialistas seguidores de esta corriente: Mary Parker-Follet (armona de intereses dentro de las organizaciones, aspectos sociopsicolgicos para la elevacin de la productividad, liderazgo, etc.); Chester Barnard (atencin a los grupos informales, equilibrio de intereses entre la empresa y el trabajador); Douglas McGregor (comportamiento gerencial, teora Y, comportamiento grupal, liderazgo, conflictos, etc.); Abrham Maslow ( teora de la autorrealizacin, estudios sobre motivacin, etc.), entre otros. Tan pronto como los resultados de estas investigaciones empezaron a filtrarse en la comunidad acadmica y en el mundo empresarial surgi un nuevo inters por el comportamiento humano en el trabajo. Comienza la llamada era de las relaciones humanas . La Escuela de las Relaciones Humanas puso al descubierto la importancia de los factores no formales de las organizaciones y destac la necesidad de estudiar aspectos tales como las relaciones grupales, el liderazgo, la motivacin, el conflicto y otros elementos importantes para el desarrollo de la teora de la direccin. Sin embargo, su intento de absolutizar estos aspectos e ignorar el contenido formal de las organizaciones constituye la limitante fundamental de esta escuela. 2.5 La Escuela Emprica La anterior situacin ha dado origen a la llamada escuela emprica, que se basa en el estudio de la experiencia prctica de direccin con el fin de argumentar recomendaciones de importancia prctica inmediata. Aunque los representantes de esta corriente sealan la importancia de tomar en consideracin los adelantos de otras ciencias para el desarrollo de la direccin, le atribuyen un valor decisivo a la experiencia directa, planteando que la direccin es, en medida33

considerable, un arte que se aprende ms con la ayuda de la prctica que de la teora. Esta corriente es del criterio de que la investigacin sobre direccin a partir de disciplinas cientficas especficas separa inevitablemente los aspectos econmicos, tcnicos, psicolgicos, etc., mientras que el dirigente dbe enfocar el proceso de direccin de modo integral. En consecuencia, esta escuela basa sus deducciones en el estudio y generalizacin de la experiencia prctica de dirigentes que han logrado xito reconocido en su trabajo. Es en este aspecto que reside su principal aporte y su principal limitacin. El principal aporte de esta escuela es beber de la experiencia prctica de los dirigentes en accin, lo cual es imprescindible para el desarrollo de la ciencia de la direccin. Sin embargo, su principal limitacin consiste en que, dada la diversidad con que se presenta la realidad, una determinada situacin que tuvo resultados especficos no puede ser extrapolada mecnicamente a otros casos. A pesar de esta limitacin, esta escuela desarrollo aspectos de inters tales como la clasificacin y el anlisis de las funciones de direccin, la organizacin del trabajo del dirigente, la determinacin de de criterios objetivos para la seleccin y anlisis de los cuadros de direccin, etc. 2.6 La escuela cientfica Existen tericos que contemplan la direccin como un ejercicio en el cual intervienen procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos. Los investigadores ms conocidos en este campo son los invetigadores de operaciones, muchos de los cuales se denominan a s mismos cientficos de la direccin . Esta escuela parte de la premisa de considerar que si los procesos de direccin son procesos lgicos, entonces pueden ser expresados en smbolos y relaciones matemticas. Es por ello que la atencin principal de esta escuela se centra en en los modelos matemticos.

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Segn los seguidores de la escuela cientfica , a travs de los modelos matemticos pueden ser expresados los problemas de direccin en trminos de relaciones bsicas y, cuando se busca una meta dada, se puede disear un modelo de forma tal que sugiera cul es la mejor decisin. Con frecuencia se manifiesta en los seguidores de esta escuela una concentracin casi completa en las matemticas y algunos de ellos se han colocado incluso en la posicin extrema de que si no se puede expresar matemticamente, no vale la pena expresarlo. En consecuencia, el reducido campo de accin sobre los procesos de direccin lastran el alcance de esta escuela y la hacen poco merecedora de denominarse una verdadera escuela cientfica de direccin. Nadie que est interesado en cualquier campo cientfico puede pasar por alto la gran utilidad de los anlisis matemticos, ya que estos en primer lugar, obligan a definir el problema y permiten el uso de smbolos para representar cantidades desconocidas. Las matemticas tambin proporcionan una herramienta lgica y poderosa para simplificar y resolver problemas complejos. Pero es difcil contemplar a las matemticas como un enfoque nico para la direccin. 2.7 La escuela de los sistemas La tendencia ms actual en el estudio de la direccin parte de la teora de los sistemas. El surgimiento de sta se remonta a los aos 50, a partir de los trabajos de un bilogo y, si en un principio se desarroll en el campo de las ciencias naturales, pronto se extendi a la esfera de la direccin. Bajo esta teora se ve al objeto de direccin (la organizacin) como un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Segn esta teora, lo ms importante es asegurar el estado normal o equilibrio del sistema, para lo cual se sealan un conjunto de imperativos funcionales bsicos que son: el logro de los objetivos la adaptacin del sistema al medio ambiente exterior la integracin de todos los componentes del sistema la regulacin de las tensiones ocultas del sistema.

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Como se ha visto, la historia de la direccin est vinculada est estrechamente vinculada al nivel de desarrollo material e intelectual alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que la humanidad ha transitado. En la actualidad, la direccin ha alcanzado la dimensin de disciplina cientfica, debiendo ser capaz de dar respuesta a la conduccin de instituciones sumamente complejas, tanto en extensin, como en contenido y objetivos. 2.7 El concepto de direccin El concepto de direccin (administracin o gerencia) ha sido definido por mltiples autores: Es el arte de lograr que se hagan cosas a travs de otras personas . (Mary Parker Follet: The New State). Es el proceso de llagar a decisiones y ejecutarlas . (B. Dervaux y C. Crocce: Las diez funciones claves del gerente). Es disear y mantener un medio ambiente en el cual grupos de personas que trabajan mancomunadamente puedan lograr fines y objetivos seleccionados . (H. Koontz y F. Weihrich: Elementos de Administracin). Son funciones de sistemas de jerarqua que implica formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organigramas, manuales y descripciones de los puestos. Esto trae como consecuencia propiciar la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin de una forma ordenada y sistmica . (Chruden y Sherman: Administracin de Personal). Consiste en un sistema de informacin que tiene por objeto ser catalizador. Comprende el centro nervioso de la organizacin, permite que funcionen los cuatro sistemas de recursos: dinero, fuerza humana, material, y mquinas e instalaciones, como un todo integrado . (R.G. Mudrich y J. Ross: Informacin bsica de computadoras para la administracin). Es un proceso organizacional aplicable a cualquier tipo de organizacin, bien sea con o sin fines de lucro, en trminos dde diseo, implementacin, control, auditora y adaptacin (T. Elklius: Administracin y Gerencia: Estructura y funciones prcticas). Sistema que implica como criterio la eficiencia econmica; aqu la eficiencia se maximiza especializando las tareas y agrupndolas en departamentos, fijando la responsabilidad de acuerdo con principios

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tales como el alcance del control o delegacin . (G. Dessler: Organizacin y administracin). Proceso de actuacin dinmica y continuada de un hombre sobre otro, con el objeto de conducir su comportamiento y actuacin profesional hacia el logro de los objetivos determinados de la empresa .( J.M. Ferre Tenzano: El arte de dirigir). Es la coordinacin de todos los recursos a travs de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr los objetivos establecidos . (H.L.Sisk y O.Sneldeek: Administraci y gerencia de empresas). Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeado para determinar y lograr fines y objetivos seleccionados . (G.R.Terry: Fundamentos de administracin). Independientemente de la variedad de definiciones, es importante destacar un conjunto de aspectos comunes vlidos en la mayora de las definiciones anteriores: 1. La direccn es un proceso social, es una actividad humana, distintiva del hombre. 2. Es un trabajo, un rol a desempear en un puesto dado, susceptible de ser enseado y, en consecuencia, aprendido. 3. Es una accin consciente. 4. El proceso se desarrolla a travs de acciones que ejercen unas personas sobre otras. 5. Presupone alcanzar determinados objetivos que, a su vez, estn relacionados con la stisfaccin de determinadas necesidades, ya sean personales o sociales. 6. En funcin de intereses especficos. Se desarrolla en el marco de determinadas restricciones y responden a determinado sistema. 7. La eficiencia es consustancial con la direccin, como lo es tambin la eficacia. En consecuencia, se puede hablar de direccin en trminos de un proceso, un sistema, una disciplina o, incluso, una accin consciente. Sin embargo, bajo ningn concepto podr identificarse con funciones, a pesar de que uno de los enfoques ms generalizados para su estudio sea precisamente el funcional. 2.8 Principios de la direccin37

Existen un conjunto de principios tcnico-organizativos de la direccin, vlidos para cualquier tipo de entorno social. Sin embargo, dado que la direccin es una ciencia social, responde a intereses de determinada clase. Es por ello que resulta imprescindible destacar, determinados principios socio-polticos, especficos para nuestro contexto. Principios tcnicos organizativos: Racionalidad econmica. Bsqueda de la eficiencia en la utilizacin de todo tipo de recursos organizacionales; factibilidad de las decisiones; el aparato de direccin como rgano de la organizacin debe ser racional. Carcter limitado del alcance de la direccin. El nmero de subordinados que atiende un dirigente est limitado por un conjunto de factores: grado de homogeneidad y especializacin del trabajo que se desarrolla, capacidad de los subordinados y de los dirigentes; estilo de direccin que se asume, etc. La autoridad se divide; la responsabilidad se multiplica. La autoridad es una facultad que se otorga y expresa la capacidad de decidir sobre determinado mbito. La responsabilidad representa lo que se exige a cambio de la autoridad que se otorga. La autoridad se delega. La responsabilidad es indelegable. Cuando se delega autoridad se genera una nueva responsabilidad. La responsabilidad no se puede dividir, sino que se multiplica. Correspondencia entre autoridad, medios y responsabilidad. Toda responsabilidad asumida implica el otorgamiento de cierta autoridad que, a su vez, presupone un conjunto de medios a disposicin para desempearla. Debe existir una estrecha correspondencia entre estos tres elementos. Unidad entre direccin e informacin. Todo nivel de direccin debe tener acceso a la informacin necesaria y adecuada a los requerimientos de la toma de decisiones Orientacin hacia los objetivos. Los objetivos constituyen la categora bsica de la direccin, pues definen su orientacin.

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Principios socio-polticos: 1. Centralismo democrtico: Constituye el principio rector desde el punto de vista socio-poltico. Significa que los intereses individuales y colectivos deben subordinarse a los intereses sociales.38

2. Objetividad: Presupone el conocimiento y aplicacin de las leyes econmicas objetivas en la toma de decisiones en cualquiera de las circunstancias. 3. Carcter concreto: Debe atenderse a las condiciones concretas o coyunturas particulares. Presupone evitar cualquier tipo de extrapolacin mecnica de experiencias, estilos o mtodos, independientemente de lo exitoso que hayan resultado en otras condiciones. 4. Unidad de direccin poltica y econmica: Cualquier decisin econmicamente viable debe evaluarse igualmente a la luz del impacto socio-poltico de la misma. 5. Unidad de direccin ramal y territorial: Debe existir plena correspondencia entre los aspectos relacionados con el desarrollo ramal y territorial. Presupone erradicar contradicciones antagnicas entre los aspectos metodolgicos y territoriales y evitar las distorciones que puede introducir la doble subordinacin metodolgica y jerrquica. 6. Proporciones ptimas: Implica la necesidad de balance para accionar equilibradamente en el desarrollo de las diferentes reas. 7. Eslabn fundamental: Presupone no perder de vista el elemento central, concentrarse en los aspectos medulares, establecer prioridades.

Referencias:

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1. Vilario, Andrs y Silvia Domenech: El Sistema de Direccin y Planificacin de la Economa en Cuba: Historia, actualidad y perspectivas. Editorial Pueblo y Educacin, La Habana, 1986, p.2 2. Koontz, Harold y Heinz Weihrich: Elementos de Administracin. Editado por el Ministerio de Educacin Superior, La Habana, 1990, p.9

III. Retos de la direccin contempornea.

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Desde mediados de los aos 70, lo que conocamos sobre Administracin ya no nos sirve... En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer . Peter Drucker.

3.1 Cambios y tendencias en los aos 90 El entorno de los aos 90 ha cambiado de manera sorprendente como resultado de un conjunto de fenmenos objetivos que condicionan nuevas tendencias en el desarrollo de las organizaciones, las naciones y la humanidad en general. Entre los ms significativos se destacan los siguientes: Aceleracin de la innovacin tecnolgica. En estos momentos se asiste a la tasa ms alta de innovacin de la historia, con ramas que marcan las pautas de esta tendencia como son la informtica, la biotecnologa, la ingeniera gentica y la microelectrnica. Como consecuencia, se generan incomparablemente mayor nmero de nuevos productos; se aprecia una rpida obsolescencia de las tecnologas; se disminuyen drsticamente los ciclos de vida de productos y servicios; se reduce el costo material, aunque se eleva considerablemente el costo en trminos de componente intelectual, potencindose el papel del conocimiento y la informacin. Globalizacin de la economa. Se asiste a un acelerado proceso de transnacionalizacin de la economa mundial con marcados visos de unipolaridad como resultado de avances en materia de comunicaciones y transportes. Se aceleran los intercambios y flujos comerciales y financieros, con marcada preferencia sobre los segundos especialmente orientados a la especulacin, lo que conduce a que hoy da toda la economa mundial se encuentre interconectada, y que cualquier fenmeno que ocurra en cualquier parte del mundo incide de manera inmediata en el resto. Esto conlleva a un notable incremento de la incertidumbre, inestabilidad, impredecibilidad y celeridad con que ocurren los acontecimientos, aspecto que marca una impronta en el proceso de toma de decisiones contemporneo. Explosin de los servicios. Los servicios alcanzan hoy da el 70% del PNB de los pases desarrollados. Esta tendencia tambin se

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aprecia en algunos pases en desarrollo. Se produce un proceso de independizacin de los servicios respecto a la produccin. Procesos de integracin y formacin de polos. Generan mayores dificultades para el acceso a mercados y potencian la rivalidad competitiva. Por otro lado, se manifiestan mayores desigualdades socio-econmicas entre pases, se aumenta la brecha Norte-Sur . Se polariza cada vez ms la riqueza y la pobreza. Fin del mito de la competitividad basada en recursos. La aparicin de productos japoneses y otros pases asiticos ha generado un replanteamiento acerca de laas fuentes de ventajas competitivas. Las concepciones tradicionales de competitividad basadas en el liderazgo en costos y la bsqueda de ventajas comparativas han cedido espacio a nuevos enfoques, donde prevalece el criterio de crear ventajas competitivas en lugar de utilizar las ventajas heredadas. Todo esto conduce a potenciar los procesos de innovacin dentro de las organizaciones. Reconocimiento del cliente como factor clave del desempeo organizacional. El desbordamiento de la oferta de bienes y servicios por encima de la demanda, conjuntamente con la aparicin de nuevas tendencias de carcter socio-cultural en los mercados (mayor incorporacin de la mujer al trabajo, elevacin del nivel de calificacin, etc.) hacen que el cliente contemporneo sea ms exigente y satisfacerlo constiuye un verdadero reto para cualquier organizacin. Como resultado, se marcha hacia un proceso de clientilizacin de la demanda, donde los conceptos de segmento y nicho prevalecen sobre el de mercado global. Todos estos cambios imprimen a los procesos de direccin mayor velocidad y dinamismo, mayor grado de innovacin, profundidad y amplitud en los anlisis para enfrentar la incertidumbre. En tal sentido, la direccin se convierte en la ciencia de la inestabilidad, orientada a promover cambios a la misma velocidad con que ocurren los cambios en el entorno, bajo condiciones de incertidumbre. 3.2 Cambios paradigmticos en los enfoques gerenciales Para enfrentar este reto, los paradigmas o patrones gerenciales deben modificarse. Entre los ms importantes se deben sealar los siguientes:42

El paradigma de la productividad debe transformarse en el paradigma de la competitividad: La productividad como paradigma tradicional asociado al logro del liderazgo en costes debe evolucionar hacia un concepto ms abarcador, asociado a la capacidad de la organizacin de reaccionar de forma rpida, efectiva y eficiente ante los cambios del entorno, mediante la generacin constante de conocimientos y su aplicacin consecuente en los procesos de innovacin. Ello presupone la generacin de ventajas competitivas sostenibles dentro de las organizaciones para lograr en ellas la consolidacin de una posicin competitiva que se traduce en las siguientes vertientes: Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio eficaz con l permanentemente Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma ms apropiada los recursos disponibles Capacidad de coordinar constantemente en el tiempo y espacio sus elementos Capacidad de integrarse a si misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unin de sus miembros Capacidad de resolver las tensiones y conflictos internos Capacidad de alcanzar y mantener crecientes niveles de resultados, tanto de la organizacin como de sus miembros Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su sobrevivencia. El paradigma de la tecnologa se transforma en el paradigma del cambio. En la bsqueda continua de incrementar la productividad, el modelo tradicional perciba como cambios conducentes al xito empresarial slo aquellos relacionados con el perfeccionamiento de las tecnologas. Sin embargo, en las condiciones actuales, la orientacin al cambio en todas las esferas de la vida organizacional es decisiva. Se potencia el concepto de cadena de valor de la organizacin y la necesidad de mejora en todos sus eslabones. El cambio, visto as, se erige en una categora ms universal que se relaciona con todos los subsistemas de la organizacin, afectando no slamente a los procesos tecnolgicos, a los diferentes modos de hacer las cosas. Cada organizacin deber definir su cambio en

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funcin del anlisis que se efecte de su entorno y de sus posibilidades reales de adaptecin a l. El paradigma de la Administracin de recursos se transforma en el paradigma de la excelencia. Dado el enfoque esencialmente tcnico-econmico que predomin tradicionalmente, la mejor manera de hacer las cosas se identificaba con la eficiente y efectiva administracin de los recursos tangibles de la organizacin. Esto se traduca en optimizacin del uso de recursos disponibles y obtencin del mximo rendimiento. Hoy da esto no basta. Es necesario alcanzar la excelencia, la cual se asocia al logro de un nivel de calidad tal en los procesos organizacionales que posibilite incrementar precios, utilidades y participacin en los mercados (1). Vista desde este prisma, la excelencia en la organizacin se asocia cada vez ms a criterios cualitativos de diferenciacin y de visin intgrada de la organizacin, teniendo en cuenta todos sus subsistemas, no slamente el tcnico-econmico. Sin embargo, es preciso destacar que la excelencia no es un estado esttico. Su preservacin reclama de perfeccionamiento constante. Reflexionando en trminos filosficos acerca del alcance de estos tres cambios paradigmticos de la gerencia contempornea no puede dejarse de sealar que los mismos reflejan la manifestacin de las leyes de la dialctica marxista en los procesos de direccin que se desarrollan en la actualidad: el paradigma de la competitividad refleja la ley de la unidad y lucha de contrarios el paradigma del cambio es la expresin de la ley de la unidad y lucha de contrarios el paradigma de la excelencia representa la manifestacin de la ley de la negacin de la negacin. 3.3 Cambios funcionales en la direccin contempornea Los cambios paradigmticos estudiados provocan importantes cambios en la forma en que se dirige, imponiendo nuevos retos y variables a las funciones de direccin. Entre los ms importantes resaltan:

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La direccin deja de ser esencialmente cuantitativa para erigirse en esencialmente cualitativa. La gerencia tradicional era esencialmente cuantitativa. Su orientacin hacia el incremento de la productividad, la reduccin de costos y la optimizacin de recursos conducan a enfoques eminentemente cuantitativos a la hora de tomar devcisiones. Por su parte, la gerencia contempornea debe enfocarse hacia la obtencin de resultados a partir de la satisfaccin del cliente, por lo que la toma de decisiones asume un alto componente cualitativo, el cual define su orientacin, independientemente de que se tomen en consideracin criterios de ndole cuantitativa. La direccin deja de ser esencialmente tcnica para convertirse en esencialmente humana. La administracin tradicional parte de una esencia tecnolgica de los cambios. Los criterios en materia tcnica y tecnolgica marcan la conducta gerencial. Sin embargo, en las condiciones actuales el paradigma de la competitividad presupone un alto nivel de generacin de conocimientos organizacionales, as como una generalizacin de los procesos de los procesos de innovacin. Es por ello que el centro de la atencin debe trasladarse alcapital humano como sujeto de la actividad innovadora. Esto potencia la esencia humana del proceso de direccin e impone el despliegue de procesos participativos, de polticas que preferencian el desarrollo del potencial humano y un manejo adecuado de la cultura organizacional y los valores, principios y normas que la sustentan. La direccin deja de ser esencialmente introvertida para convertirse en esencialmente extrovertida. La concepcin del xito organizacional sustentado en la administracin de recursos gener una conducta cerrada, introvertida, centrada en los procesos internos de la organizacin y con una escasa consideracin de las influencias del entorno. Hoy da constituye una necesidad permanente el conocimiento del entorno y sus tendencias, cmo stas afectan los microprocesos organizacionales para reaccionar en forma consecuente. La direccin deja de ser esencialmente instructiva y se orienta hacia el aprendizaje. La administracin de recursos como paradigma gerencial tradicional presupone una supervisin minuciosa y cercana, un exceso de normas y regulaciones y una preponderancia absoluta de los criterios de los directivos. En las condiciones actuales, la importancia que adquiere la generacin de45

conocimientos como sustento de los procesos de innovacin y creacin de ventajas competitivas obliga a la crecin de un ambiente de aprendizaje en las organizaciones. Esto conduce a la consolidacin de estilos de direccin ms facilitadores del aprendizaje en contraposicin con el tradicional estilo autocrtico. La direccin deja de ser esencialmente operativa para convertirse en esencialmente estratgica. Los paradigmas gerenciale tradicionales posibilitaron la consolidacin de mtodos y enfoques de direccin orientados a resolver situaciones operativas y coyunturales, con poco nfasis en el futuro de la organizacin atendiendo a las caractersticas de relativa estabilidad que presentaba el entorno. Sin embargo, en la actualidad, la inestabilidad e incertidumbre del medio ambiente organizacional imprimen la necesidad de un manejo constante del cambio en las organizaciones guiado por una visin u orientacin estratgica del futuro.

Referencias: 1. Albrecht, Karl: La revolucin del servicio. Editado por la Direccin Nacional de Capacitacin del INTUR, La Habana, 1992, p.57

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IV. Las funciones de la direccinUnos perciben la composicin del detalle , y son los que analizan Jos Mart

4.1 La direccin como un proceso

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Cuando se pretende dar respuesta a la pregunta cmo se dirige, los enfoques metodolgicos varan en dependencia de los autores. Uno de los enfoques ms clsicos al respecto consiste en considerar a la organizacin como un proceso en el cual se manifiesta la interaccin de cuatro funciones bien identificadas: planeacin, organizacin, regulacin (mando) y control. De lo que se trata, entonces, es de enfrentar el anlisis del proceso de direccin, desintegrndolo en funciones, con el objeto de presentar una idea lo ms completa posible del contenido del mismo. Planear, organizar, regular (mandar) y controlar constituyen las funciones bsicas de la direccin y conforman el as llamado clsico ciclo directivo, que esquemticamente pudiera visualizarse en los siguientes trminos:

PLANEACION CONTROL

ORGANIZACION

REGULACION (MANDO)

Planeacin significa proyectar de antemano metas y acciones, constituyendo el punto de partida del proceso. Organizar implica coordinar recursos materiales, financieros y humanos, ordenndolos para buscar eficiencia. Regulacion o mando es la funcin de direccin orientada a influenciar los subordinados para que ejecuten las tareas, creando una atmsfera adecuada y ayudndolos a dar su mayor esfuerzo. Controlar significa asegurarse de que la organizacin sigue la direccin correcta, detectar por qu no lo logra y determinar las acciones correctivas para arreglar las cosas. 4.2 La funcin de planeacin

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La planeacin es la funcin primaria y el fundamento de la direccin. Mart deca que dirigir es prever . Representa el detonante que desencadena el proceso de direccin. Comprende la definicin previa de los objetivos a lograr, el tiempo, medios y mtodos para su ejecucin y los niveles responsables de su cumplimiento. Debe haber planeacin, por tanto, para no quedarse sin gua. Planear implica tomar decisiones, seleccionar los cursos de accin que seguir una una organizacin. Es decidir con anticipacin qu hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo. Decidir ahora lo que tiene que efectuarse en el futuro. La planeacin salva la diferencia entre el punto donde nos encontramos y el punto donde queremos llegar. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no sucederan. Consiste en concretar un futuro deseado y los medios reales para alcanzarlo. Desde otro ngulo, la planeacin resulta un enfoque racional para el logro de los objetivos. Pretende guiar el progreso de la organizacin en el tiempo, teniendo en consideracin un conjunto de premisas crticas que ayudan o limitan dicho proceso. En tal sentido, toda accin de planeacin debe comenzar con las siguientes preguntas: en qu tipo de entorno vamos a estar operando cules son nuestros puntos fuertes y dbiles La importancia de la planeacin dentro del ciclo directivo se concreta en los siguientes aspectos: concentra la atencin en los objetivos considera el futuro y reconoce la necesidad peridica de revisar y ajustar planes para el logro de los objetivos reduce la incertidumbre y el riesgo hace que sea posible la operacin econmica, en la medida que contribuye a minimizar costos a travs de estudios previos de factibilidad posibilita el control, a travs de la fijacin de metas y objetivos como principales normas o patrones que facilitan la medicin y detecin de desviaciones.

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La planeacin presenta la primaca dentro de las funciones generales de la direccin. Precede al resto de las funciones, aunque, en la prctica, todas se entrelazan. Esta primaca se evidencia porque la planeacin decide: con qu estructura se va a trabajar (organizacin), lo que ayuda a saber: con qu clase de personas trabajamos, lo que decide el estilo de mando; cmo vamos a dirigir de forma ms efectiva a las personas con el objeto de asegurar el xito de los planes, proporcionando normas de control. En la actualidad, la funcin de planeacin est siendo fuertemente influenciada por los nuevos paradigmas y cambios funcioanles de la gerencia contempornea. Las vertientes ms importantes de este cambio se focalizan en los siguientes aspectos: La planeacin deja de ser sinnimo de extrapolacin del progreso de las organizaciones en condiciones de relativa estabilidad y certidumbre donde el futuro se proyectaba a partir de lo acaecido en el pasado. En la actualidad la planeacin es estratgica, donde el diseo del futuro ( visin o estado deseado ) constituye el punto de partida para definir los pasos que se darn en el presente. Si la planeacin tradicional se caracterizaba por la relativa independencia entre los planes y su implementacin, en la actualidad estos dos procesos deben darse de forma integrada: toda estrategia concebida debe estar acompaada de su plan de accin. Si en la planeacin tradicional el entorno era concebido como un factor externo, la planeacin estratgica lo asume como su punto de partida. De lo anterior se desprende que si tradicionalmente, la focalizacin de la planeacin estaba bsicamente en los aspectos internos de la organizacin, bajo las condiciones actuales el foco de la atencin de la planeacin se traslada al entorno y a las posibilidades de un intercambio efectivo y eficiente con ste. 4.3 La funcin de organizacin

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El objetivo fundamental de la funcin de organizacin es sentar las bases que permitan y garanticen la realizacin ms efectiva y econmica posible de las tareas encomendadas. La funcin de organizacion consiste en el ordenamiento de las relaciones de trabajo con todos los que participan en una actividad, la asignacin de los medios e instrumentos de trabajo, as como la interrelacin de la dirigencia entre sus diferentes niveles productivos. Cuando las personas se reunen en una entidad para alcanzar objetivo necesitan algn tipo de estructura. La estructura define relaciones oficiales de las personas en el interior de organizaciones, relacionndose bsicamente con el poder y deberes. un las las los

La funcin de organizacines aquella parte del proceso de direccin que establece una estructura intencional de papeles (roles) que las personas de una organizacin deben desempear, logrando el ajuste entre los objetivos de los puestos de trabajo y el esfuerzo grupal. Por tanto, organizar es el proceso de identificacin y agrupacin de actividades a la cual se le asigna una autoridad (dirigente) que propicie la coordinacin efectiva de las mismas. Dicho accionar presupone: Identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para alcanzar lo planificado. Agrupacin de actividades atendiendo a los recursos disponibles, considerando su uso eficiente. Coordinar las reas de forma horizontal y vertical con sus respectivas relaciones de autoridad y flujo informativo. Establecer la autoridad para la direccin de los grupos, lo cual la vincula con la funcin de regulacin o mando que es la que se encarga de concretar cmo se ejerce esa autoridad. En las condiciones actuales, las principales tendencias de cambio dentro de la funcin de organizacin consisten en: De estructuras jer arquicas que definan las unidades de mando a estructuras planas, basadas en organizaciones matriciales,

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creacin de grupos autnomos y unidades estratgicas de negocios. Del uso generalizado de manuales de procedimientos y de normas detalladas al uso de las orientaciones, implicacin en funcin de la visin compartida y otras motivaciones. De la marcada estabilidad de las estructuras organizativas de direccin a la continua innovacin y flexibilidad de las mismas. 4.4 La funcin de regulacin o mando La regulacin o mando se puede definir como el proceso de influir sobre las personas para que intenten en forma voluntaria y entusiasta lograr las metas de la organizacin. Para ello se requiere una comprensin de lo que motiva a las person