alto rendimiento organizacional

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Alto Rendimiento Organizacional

Expositor: Gerardo Porras Camargo

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EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO

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Características "de empresas de alto Rendimiento

•  Crecimiento constante (al menos por 5 años consecutivos)

•  Gran habilidad para adaptarse rápidamente a los cambios

•  Orientación al Largo Plazo •  Procesos integrados, estrategia, estructura, procesos y gente alineados

•  Centrado en la mejora continua y la reinvención de sus competencias clave

•  Invierte mucho en el desarrollo de su fuerza de trabajo •  Alta Dedicación y energía de sus empleados

•  Sabe que la ejecución es más importante que la estrategia

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Tendencias de Sector de Seguros

TENDENCIAS

MOBILIDAD

BIG DATA ANALYTICS

TELEMATICS

AUTOMATIZACIÓN DE CUMPLIMIENTOS NORMATIVO

MEJORANDO LA EXPERIENCIA DE LA AGENCIA

SOCIAL MEDIA Y COLABORACIÓN

4


5


Motores de una Organización "con Alto Rendimiento

Estrategia

Liderazgo

Talento

Cultura

Mercado

Innovación

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Organizaciones con alto Rendimiento Estrategia Consistente

Comunicación Efec6va

Lineas Claras de Acción

Ejecución impecable

Lide

razgo Claro, justo y orientado a generar talento

Consistente con la estrategia

Comprome6do con el desarrollo de su gente

Talento Iden6ficación

Desarrollo

Mo6vación

Talento Humano con alto potencial

Ejecución Impecable

Metas Claras

Apoyo del líder

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Organizaciones con alto Rendimiento Cu

ltura El mejor lugar

para trabajar

Buscan el cambio

Listos para enfrentar nuevos desafios

Comprome6dos con la innovación

Mercado

Organizados internamente buscando siempre lo mejor para el cliente

Pensando siempre en necesidades presente y futuras de sus clietes

Inno

vación

Ambiente que esKmule la generación de ideas

Flujo de ideas a través de la organización

Constante reto a lo establecido

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Características "Empleados con alto Rendimiento

•  Ven la calidad como una prioridad en su trabajo

•  Enfocados en hacer un buen trabajo para satisfaser a sus clientes

•  Toman el liderazgo cuando en momento de tomar decisiones

•  Buscan retroalimentación de sus jefes pues están preocupados por mejorar constantemente

•  En caso necesario toman inicicativas de autodesarrollo •  Habilidades para construir una red de contactos muy amplia y exitosa

•  Estables emocionalmente y consistentes en su forma de trabajar y tomar el liderazgo

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Elementos motores para desarrollar "Personal con Alto Rendimiento

Diseño del Trabajo

Habilidades

Reconocimiento

•  ¿Qué se espera de la gente?

•  ¿Cómo están organizadas sus actividades?

•  ¿Qué características? •  ¿Qué habilidades se

requieren para obtener los resultados deseados?

• Mensajes enviados. • Comportamiento

premiado.

• Oportunidades de crecimiento

Estructura Organización

Productividad A través de Desarrollo de Competencias

Compensaciones

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Premisas de Diseño Organizacional

•  Toda Estructura Organizacional debe ser esbelta, plana, ágil y flexible, alineada a la estrategia y a los procesos de la

Institución, donde la información fluya, la interrelación entre las

área produzca sinergias que generen valor, se agilice la toma de decisiones, ayude a sus integrantes a responder ante los retos de la competencia y a las demandas de los accionistas y clientes.

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Diseño del trabajo

Enfoque en el

Diseño del Trabajo

Diseño o rediseño de Estructuras

Descripciones de Puestos

Perfiles de Puestos

Valuaciones de Puestos

Niveles de Puestos

Manual de Organización

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Productividad a través de"Desarrollo de Competencias

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Productividad

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Comportamiento aplicado

Habilidades Técnicas Aprendidas

Rendimiento en el trabajo

Productividad

Medición Resultados

Aptitud

Actitud


Productividad

Habilidades Técnicas Aprendidas Formación

Inteligencia

Destreza

Una buena Selección de personal y un buen programa de Desarrollo contribuyen a aumentar la productividad de la gente

Productividad

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Productividad

Comportamiento aplicado Ac6tud

Mo6vación

Retroalimentación de Resultados

Claridad en el trabajo; saber qué hacer, qué se espera de mí, Reconocimiento personal, Remuneración justa, Premios, estímulos, Evaluación personal, entre otras cosas impactan en el Rendimiento de la gente y en sus resultados

Productividad

17


Diagnós6co y Acciones a Tomar

Medición

Productividad

Rendimiento en el trabajo Indicadores /Key Performance Indicators

Es de suma importancia tener bien definidos estándares de actuación y resultados esperados; El establecimiento de Indicadores, su medición y seguimiento así como las acciones correctivas que se tomen son claves para asegurar la productividad

Productividad

Medición Resultados

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¿Dónde enfocar la acción?

!"#$%$&"&'()*+,-$,"()./0'-&$&"()1203",$4-)

5-6'%$7'-,$")

8'(60'9")

!"#$"%&'#()*&"+'$,(-'."+/-0&1.+

2"03'-(4*+

5)&%"',(#)*&'-(4*+.)+5)61,&'."6+

Reclutamiento Y Selección

Organización Compensaciones Desarrollo Administración de Personal

Productividad

Medición Resultados 19


Equidad

Motivación

Captación deTalento Con Alto Potencial

Enfoque en Resultados

Competitividad Rendimiento Sobresaliente

Enfoque en Estrategia

Del Negocio

COMPENSACIONES

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Competitividad Salarial

Enfoque en Competitividad

salarial

Diseño o rediseño de Estructuras

Salariales

Estrategias de Posicionamiento

Equidad Interna Esquemas

De Recompensa

Beneficios

Competitividad Externa

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¿Les ha pasado que…. ?

Alta rotación de personal. Clima organizacional y actitudes pobres. Presión para sobrevaluar puestos. Tendencias de sueldos excesivamente altos en algunos niveles o familias de puestos.

Tendencia a exagerar la evaluación del Rendimiento de los subordinados. Frecuentes solicitudes para realizar encuestas de sueldos.

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¿Es momento de cuestionar mis estrategias Enfocadas a Compensaciones?

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¿Cómo estamos Compensando?

SUELDO + BENEFICIOS

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

PARTE FIJA: Pago Competitivo Ayuda a cubrir el

Gasto normal

PARTE VARIABLE C.P. : Enfoque a logro de metas

Ayuda a mejorar el Nivel de vida

PARTE VARIABLE L.P.: L.P. Se busca permanencia y

lealtad Da seguridad

Patrimonial

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¿Cómo está la Estructura salarial?

PUNTO!GUÍA!

PUNTO!MÁXIMO!

PUNTO!MÍNIMO!

BAJO!PAGO!

SOBRE!PAGO!

AMPLITUD!

P R

O G

R E

S I Ó

N!

N I V

E L E S!

R A N G O S A L A R I A L P O R N I V E L!

Vs.

% de incremento Mercado

Empresa

Niveles del tabulador

Suel

dos

Tendencia de Pago Mercado de referencia 25


¿Cuál es mi política de Pago?

DEFICIENTE! REGULAR! BUENO! MUY BUENO! EXCELENTE!

DESEMPEÑO!EN EL!

TRABAJO!

HABILIDADES!TÉCNICAS!

APLICADAS!

COMPORTAMIENTO!APLICADO!

RESULTADOS!LOGRADOS! PAGO!

=! +! +! =!

PUNTO!GUÍA!

PUNTO!MÁXIMO!

PUNTO!MÍNIMO!BAJO!

PAGO!

SOBRE!PAGO!

Rendimiento + -

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¿Cómo está mi paquete de Beneficios?

Valor que da el personal

a cada concepto de Beneficios

Diagnóstico del paquete actual

de Beneficios

Benchmarking ¿Qué está dando

el mercado? ¿Compito en beneficios?

Creación de paquete atractivo

de Beneficios 27


Estrategia del Negocio

Enfoque en la

Estrategia del Negocio

Bonos

Incentivos

Comisiones Planes Accionarios

Beneficios flexibles

Indicadores de

Medición

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Alinea Objetivos

Esfuerzo adicional

Trabajo en equipo

Atracción y Retención

Compensación Variable

Los esquemas de compensación variables en muchas

empresas son considerados para reforzar un cambio cultural, más que como una forma de

pago (invitando a actuar como dueño no como empleado).

Las empresas requieren que su personal oriente sus esfuerzos al logro de los resultados de la compañía

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Niveles de integración de los objetivos "a la Estrategia

Sin rumbo estratégico, Sin objetivos orientados A una meta común.

Nivel 1

Con rumbo estratégico, Sin objetivos orientados A una meta común

Nivel 2

Con rumbo estratégico, Objetivo orientados Por unidad de negocio.

Nivel 3

Con rumbo estratégico, Objetivos orientados A una visión del grupo

Nivel 4

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Alineados a la Estrategia de Negocio

Bonos

Planes Accionarios

CORTO MEDIANO

PROBLEMÁTICA SITUACIONAL

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

VISIÓN DEL NEGOCIO

Enfo

que

prin

cipa

l

Plazo

Incentivos

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Trasladando el Plan del Negocio a la Acción

Identificar Factores Críticos de Éxito

Misión Visión

Objetivos y

Estrategias del Negocio

Clarificar y Comunicar

Tablero de control/ Indicadores

Financieros Orientados a Cliente/Mercado

Iniciativas Internas Capital Humano / Aprendizaje

Traducir Estrategia en Acciones Enfocadas a la Visión

Trasladando la Estrategia a la Acción

Objetivos Compartidos e Individuales

Evaluación del Rendimiento / Indicadores de

Medición

Mecanismos de Reconocimiento y

Retención

¿Qué debe hacer cada quién? Y ¿Qué debe esperar de la Empresa?

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Costa Rica / Sectores de Negocios

9%

28%

63%

Agricultura

Industria

Servicios

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Costa Rica / Distribución de la Población

25%

69%

6%

o a 14 años

15 a 64 años

65 + años

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Perfil Generacional Tipo Silente / veteranos Babyboomers Generación “X” Generación “Y”

Generación “Z” o “C” (la generación conectada)

Rango de edad 68 - 91 49 - 67 33 - 48 13 - 32 0 - 13

ValoresRespeto a la autoridadConformesDisciplinados

OptimistaParticipativo

EscépticoDivertidoInformal

RealistaSeguroDivertido en extremoSocial

N/A

FamiliaTradicionalNuclear

DesintegradaNiños desatendidos porque los padres trabajan

Familia unida N/A

Educación Un sueño PatrimonioUn medio para lograr mis metas

Increiblemennte cara N/A

ComunicaciónTeléfono tradicionalUno a UnoEscriben un memo

Teléfono de tonosllámame a cualquier hora

Teléfono Celularllámame sólo al trabajo

InternetTeléfono con cámarae-mail

N/A

Administración del dinero

Lo guardan Pagan en efectivo

Compra ahora paga después

CuidadosoConservadorAhorra, ahorra, ahorra

Gana dinero para gastarlo N/A

Per

fil

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Perfil Generacional Tipo Silente / veteranos Babyboomers Generación “X” Generación “Y”

Generación “Z” o “C” (la generación conectada)

Rango de edad 68 - 91 49 - 67 33 - 48 13 - 32 0 - 13

ValoresRespeto a la autoridadConformesDisciplinados

OptimistaParticipativo

EscépticoDivertidoInformal

RealistaSeguroDivertido en extremoSocial

N/A

FamiliaTradicionalNuclear

DesintegradaNiños desatendidos porque los padres trabajan

Familia unida N/A

Educación Un sueño PatrimonioUn medio para lograr mis metas

Increiblemennte cara N/A

ComunicaciónTeléfono tradicionalUno a UnoEscriben un memo

Teléfono de tonosllámame a cualquier hora

Teléfono Celularllámame sólo al trabajo

InternetTeléfono con cámarae-mail

N/A

Administración del dinero

Lo guardan Pagan en efectivo

Compra ahora paga después

CuidadosoConservadorAhorra, ahorra, ahorra

Gana dinero para gastarlo N/A

Per

fil

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Diferentes Perfiles

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Elementos determinantes de la Remuneración

La persona

El Puesto

Rendimientoo

La Empresa

Perfil individual

Habilidades y Actitudes

Impacto en Resultados

Capacidad de Otorgamiento 38


¿La tendencia será hacer Trajes a la medida?

Sueldo Base

Beneficios Bonos, Incentivos, Comisiones

Acciones Unidades De Valor

Compensación Fija Compensación Variable

Corto Plazo

Largo Plazo

¿Mensual, Quincenal, Por hora? ¿Hechos a

la medida?

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¿La tendencia será hacer Trajes a la medida?

Sueldo Base

Beneficios Bonos, Incentivos, Comisiones

Acciones Unidades De Valor

Compensación Fija Compensación Variable

Corto Plazo

Largo Plazo

¿Mensual, Quincenal, Por hora? ¿Hechos a

la medida?

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Centro de Servicio

RH Corporativo

Normativo

Centro de Expertos

RH Comprometido

con la Estrategia del Negocio

Ejecutor Operacional

Recursos Humanos "Roles y Responsabilidades

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Pasos para que RH sea socio de negocio: 1.  Estructurar y automatizar procesos

básicos de RH 2.  Administración de competencias

(poner la persona correcta en el puesto correcto)

3.  Facultar a la organización para el manejo de ciertos procesos de RH (enviar a otros departamenteos actividades de RH)

Recursos Humanos "Socio de Negocio

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“Ninguna Empresa que busque Alto Rendimiento lo logrará sin identificar, desarrollar y motivar Personal con alto Potencial y Alto Rendimiento....”

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¡Muchas Gracias!.

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