equipos de alto rendimiento

NATURALEZA NATURALEZA DE LOS DE LOS

EQUIPOSEQUIPOS

ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA

•Autoridad basada en la posición jerárquica

•Muchos niveles jerárquicos

•Orientación al cumplimento de funciones

•Compendio Enciclopédico de Reglamentos y Normas

•Autoridad basada en el conocimiento

•Pocos niveles jerárquicos y Estructura plana

•Orientación a los resultados y al cliente

•Pocas normas y reglamentos

(L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de (L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de TrabajoTrabajo””))


•División del trabajo

•Canales formales de comunicación

•Departamentalización para la coordinación y control del trabajo

•Organización por procesos y no por especialización de tareas

•Información Aquí y Ahora - Trabajo en RED

•Autocontrol


•Diseños de puestos de trabajo súper especializados y estables

•Autonomía centralizada en el nivel estratégico

•Puestos de trabajo multifuncionales

•Autonomía para los dueños de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo

EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN

FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR

A LA EMPRESA TRADICIONAL AL

ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN

FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR

A LA EMPRESA TRADICIONAL AL

ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

EQUIPOS DE ALTO EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTORENDIMIENTO

Metas no claras.………………………………….……………...…35%

Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26%

Falta de incentivos al equipo…........………………………......21%

Liderazgo inefectivo……………………..…………………….....20%

Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19%

Valores individualistas…………………………………….……….17%1995, Team-Based Pay Survey 1995, Team-Based Pay Survey

(USA)(USA)

PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS

EQUIPOS


EQUIPOS

El estudio de Ipos-Reid, patrocinado por Microsoft Canadá, encontró que el 86% de los ejecutivos canadienses veían como componente crítico para el éxito, el trabajo en equipo eficaz. Pero de ellos, sólo el 31% calificó a los equipos de trabajo de sus propias compañías como muy eficientes. Además, solamente el 34% de líderes de compañías convinieron fuertemente que sus organizaciones tenías las herramientas, el software y la tecnología necesarias para hacer del trabajo en quipo tan eficiente como sea posible.

ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO


(Nov 7, 2003, Computer Dealer News(Nov 7, 2003, Computer Dealer News))

Desde que Frito-Lay impulsó a la gran mayoría de sus empleados de planta y contabilidad a trabajar en equipo desde 1990, el número de Gerentes se ha reducido de 38 a 13, mientras que las horas reales de su fuerza de trabajo ha crecido en un 20%. A pesar de contar con menor supervisión, esta planta ha visto como sus costos se han reducido dramáticamente y cómo la calidad de los productos ha aumentado. Los Equipos son responsables de todo, desde el procesamiento de las patatas hasta el mantenimiento del equipo, control de costos y performance del servicio.



(Oct 17, 1994, Wall St. Journal)(Oct 17, 1994, Wall St. Journal)

Equipos de trabajadores que laboraban juntos por varios meses en oficinas sin divisiones, con pizarras y con material para facilitar la discusión de equipo, eran doblemente productivos que sus compañeros que trabajaban en oficinas tradicionales, según un estudio realizado por la Uniersidad de Michigan. […] En un estudio siguiente de otros 11 equipos en oficinas similares, la productividad era casi el doble nuevamente, volviendo a los equipos en oficinas sin divisiones cuatro veces más productivos que sus compañeros en oficinas ordinarias.



(http://www.umich.edu/~newsinfo/Releases/2000/Dec00/(http://www.umich.edu/~newsinfo/Releases/2000/Dec00/r120600a.html)r120600a.html)

“Las empresas pioneras, tales como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox, Procter & Gamble,

para nombrar sólo algunas, han mostrado un aumento en su productividad e innovación del 30%

al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras organizacionales más

planas.”

(1993, (1993, Randolph y Posner,Randolph y Posner, en en “Gerencia de “Gerencia de Proyectos”Proyectos”))



• En 1990 sólo el 7% de las Fortune 1000 tenían equipos autodirigidos.

• En 1996, el 68% de las Fortune 1000 utilizaba de una u otra forma equipos autodirigidos o de alto desempeño para desarrollar las actividades del trabajo.

•Planta de General Motors, en Salisbury, N.C., 25% de aumento en productividad.

(1996, (1996, Robbins y Coulter, en “Administración”Robbins y Coulter, en “Administración”))



• Oficina de Financiamiento de ATT, en Morriston, N.J., 400% de aumento en productividad.

• Planta de componentes de Westinghouse: $30 millones de ahorro en dos años.

• Casos de éxito peruanos: Cosapi –documentado en internet-, Nova (panificadoras), Lixiviación – Southern-.



TIEMPOTIEMPOTIEMPOTIEMPO

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

OEFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

O

Grupos de

Trabajo

Grupos de

Trabajo

Equipos de Alto Equipos de Alto RendimientoRendimiento


EquiposVerdadero

s

EquiposVerdadero

s

EquiposPotenciales

EquiposPotenciales

PseudoEquiposPseudoEquipos

GRUPO DE TRABAJOGRUPO DE TRABAJO

Contribución = suma contribución individual

No hay un gran reto o meta.

Se comparte información.

Se comparten experiencias.

Contribución = suma contribución individual

No hay un gran reto o meta.

Se comparte información.

Se comparten experiencias.

GRUPOS DE TRABAJOGRUPOS DE TRABAJO

Se toman decisiones.

Cada persona es responsable de su área.

No existe una responsabilidad compartida.

Se toman decisiones.

Cada persona es responsable de su área.

No existe una responsabilidad compartida.

GRUPOS DE TRABAJOGRUPOS DE TRABAJO


EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

OEFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

O

Grupos de

Trabajo

Grupos de

Trabajo



EquiposVerdadero

s

EquiposVerdadero

s

EquiposPotenciales

EquiposPotenciales


PSEUDO EQUIPOPSEUDO EQUIPO

Existe un reto significativo.

Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar.

No existe misión, las metas no están claras.

Comunicación inefectiva.

Hay conflicto y no se resuelve.

Existe un reto significativo.

Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar.

No existe misión, las metas no están claras.

Comunicación inefectiva.

Hay conflicto y no se resuelve.

PSEUDO EQUIPOSPSEUDO EQUIPOS


EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

OEFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

O

Grupos de

Trabajo

Grupos de

Trabajo



EquiposVerdadero

s

EquiposVerdadero

s

EquiposPotenciales

EquiposPotenciales


EQUIPO

EQUIPO

POTENCIAL

POTENCIAL

Existe un reto.

Existe una misión y metas, pero no están internalizadas.

Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar.

No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar.

Existe un reto.

Existe una misión y metas, pero no están internalizadas.

Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar.

No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar.

EQUIPOS POTENCIALESEQUIPOS POTENCIALES


EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

OEFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

O

Grupos de

Trabajo

Grupos de

Trabajo



EquiposVerdadero

s

EquiposVerdadero

s

EquiposPotenciales

EquiposPotenciales


VERDADERO

VERDADERO

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

VERDADERO

VERDADERO


EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

OEFEC

TIV

IDA

D D

EL

EFEC

TIV

IDA

D D

EL

EQ

UIP

OEQ

UIP

O

Grupos de

Trabajo

Grupos de

Trabajo



EquiposVerdadero

s

EquiposVerdadero

s

EquiposPotenciales

EquiposPotenciales


Un Equipo de Alto Rendimiento está compuesto por un pequeño número de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa común y con responsabilidades interdependientes.

DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

“Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito

se encargará de sí mismo.”

“Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito

se encargará de sí mismo.”

Henry Henry FordFord

Ventajas de Formar Equipos de Alto

Rendimiento


Rendimiento

1. Mejora de procesos, solución de problemas.

2. Mejora la creación de productos y servicios.

3 Conecta Áreas funcionales.

1. Mejora de procesos, solución de problemas.

2. Mejora la creación de productos y servicios.

3 Conecta Áreas funcionales.

4. Mayor velocidad de acción ante el cambio.

5 Aumento de la calidad.

6 Aprendizaje permanente.

4. Mayor velocidad de acción ante el cambio.

5 Aumento de la calidad.

6 Aprendizaje permanente.


Rendimiento


Rendimiento

7. Aumenta la motivación del personal.

8. Logro de la Sinergia.

9 Mejora la productividad.

7. Aumenta la motivación del personal.

8. Logro de la Sinergia.

9 Mejora la productividad.


Rendimiento


Rendimiento

CREANDO EL EQUIPO DE

ALTO RENDIMIENTO

Metas no claras.………………………………….……………...…35%

Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26%

Falta de incentivos al equipo…........……………………….......21%

Liderazgo inefectivo……………………..……………………......20%

Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo.........19%

Valores individualistas…………………………………….……….17%

1995, Team-Based Pay Survey 1995, Team-Based Pay Survey

(USA)(USA)


EQUIPOS


EQUIPOS

Creando Equipos Creando Equipos de Alto de Alto RendimientoRendimiento

Creando Equipos Creando Equipos de Alto de Alto RendimientoRendimiento

1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

Creando Equipos de Alto Rendimiento


2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.

2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.


3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de confianza, escucha y aprendizaje continuos.


Estudios en la U. de Estudios en la U. de MichiganMichigan

Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió equipos de Baja, Mediana y Alta performance.

Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y evaluaciones de 360º.

Estudios en la U. de MichiganEstudios en la U. de Michigan

Marcial Losada terminó sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento:

• Alta tasa de Positividad/Negatividad.

• Espacio Emocional.

Los Espacios Emocionales son creados por el

ratio entre Positividad y Negatividad.

“La disolución del matrimonio está relacionada con

tasas de positividad a

negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad está

asociada con tasas alrededor de 5.0”

John Gottman (1994)

Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal.

El Espacio Emocional

Espacio Emocional en Equipos

Los Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradería y armonía.


Los Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.


Los Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmósferas llenas de cinismo y desconfianza.


4. La cuarta y más importante premisa es que es necesario conocerse a sí mismo, primero, y conocer al otro, después.

equipos de alto rendimiento

Documents