desarrollo de control de calidad ii

8/15/2019 Desarrollo de Control de Calidad II

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Instituto Universitario de Tecnoo!"a de Estado Bo"var

Asi!natura# Contro de Caidad II

Desarroo de a $ateria

Unidad I% Costos de a CaidadUnidad II% T&cnicas 'erenciaes Para E Me(ora$iento Contin)o de aCaidadUnidad III% Nor$ai*aci+n , Certi-icaci+nUnidad IV% Siste$as de 'esti+n de CaidadUnidad V% Auditorias de a Caidad

Unidad I% Costos de a Caidad

La globalización ha traído aparejada una mayor competencia en el comercio de bienes y

servicios. Desde hace poco más de una década, el mundo de los negocios se ha visto

enfrentado cada vez más a una economía de mercado dentro de la cual sólo tienen cabida

uienes pueden competir con precios y calidad. !sta nueva realidad internacional se ha

traducido en una oferta de productos y servicios cuya variedad, calidad y abundancia dan al

consumidor posibilidades de elegir entre distintos proveedores como nunca antes había

ocurrido, convirtiéndolo en el centro de los objetivos de las empresas. !l cliente se encuentra

así más habilitado para e"igir satisfacción por lo ue aduiere y las empresas, si uieren

participar competitivamente en el mercado, tienen ue satisfacerlo proporcionando mayor

calidad en sus productos y servicios. #obra particular importancia entonces el encontrar modos

de mejorar la calidad, cuidando ue los costos se mantengan bajos.

!l #osto de la #alidad

$ctualmente, se entienden como costos de calidad auéllos incurridos en el dise%o,

implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización,

auéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo

de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o ue han fracasado al

no tener en el mercado el é"ito ue se esperaba.

Los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la

organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual ue a los mediosde entrega del producto o servicio.


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!sto significa ue no están e"entas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia,

dise%o, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales,

producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí ue, en la

medida en ue vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso

específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos demejoramiento tendientes a la calidad total.

&'or ué es importante el #osto de #alidad(

!l costo de la calidad no es e"clusivamente una medida absoluta del desempe%o, su

importancia estriba en ue indica donde será más redituable una acción correctiva para una

empresa.

!n este sentido, varios estudios, autores y empresas se%alan ue los costos de calidad

representan alrededor del ) al *) + sobre las ventas anuales. !stos costos varían segn sea el

tipo de industria, circunstancias en ue se encuentre el negocio o servicio, la visión ue tenga

la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total,

así como las e"periencias en mejoramiento de procesos. $lrededor del -)+ de los costos de

calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas.

!stos gastos se suman a valor de los productos o servicios ue paga el consumidor, y aunue

este ltimo sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la

información ue se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y

reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.

'or el contrario cuando no hay uien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al

ue sigue en la cadena proveedor/productor/distribuidor/intermediario/consumidor0, hasta ue

surge un competidor ue ofrece costos inferiores. 1uchos de nosotros hemos presenciado

cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía da%ada o en mal estado, y

el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo2 en lo ue no siempre recapacitamos,

es en ue, el costo de esas devoluciones, ue implica el regresar o destruir esas mercancías,

el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes.

#lasificación de los #ostos de la #alidad

3ijos o #ontrolables

#ostos Directos

4ariables o 5esultantes

Costos de Prevención

Costos de Evaluación

Fallas Internas

Fallas Externas

Costos de

Calidad

Costos de no

Calidad


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#ostos en ue incurre el cliente usuario0

6nsatisfacción del cliente usuario0

#ostos 6ndirectos

'érdida de reputación

#ostos de #alidad7 #ostos producto de las actividades necesarias para verificar procesos y

evitar ue se produzcan productos o servicios 8o #onformes, defectuosos o rechazados. 9e

dividen en7

#ostos de 'revención7 9on el costo de todas las actividades llevadas a cabo para

evitar defectos en el dise%o y desarrollo2 en las compras de insumos, euipos,

instalaciones y materiales2 en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creaciónde un producto o servicio. 9e incluyen auellas actividades de prevención y medición

realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los

siguientes7

• 5evisión del dise%o.

• #alificación del producto.

• 5evisión de los planos.

• :rientación de la ingeniería en función de la calidad.

• 'rogramas y planes de aseguramiento de la calidad.

• !valuación de proveedores.

• #apacitación a proveedores sobre calidad.

• 5evisión de especificaciones.

• !studios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.

• !ntrenamiento para la operación.

• #apacitación general para la calidad.

• $uditorias de calidad a mantenimiento preventivo.

#ostos de !valuación7 9e incurre en estos costos al realizar7 inspecciones, pruebas y

otras evaluaciones planeadas ue se usan para determinar si lo producido, los

programas o los servicios cumplen con los reuisitos establecidos. 9e incluyen

especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e

información inherente a procedimientos y procesos. 9on elementos específicos los

siguientes7


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• 6nspección y prueba de prototipos.

• $nálisis del cumplimiento con las especificaciones.

• 4igilancia de proveedores.

• 6nspecciones y pruebas de recepción.

• $ctividades para la aceptación del producto.

• $ceptación del control del proceso.

• 6nspección de embarue.

• !stado de la medición y reportes de progreso.

#ostos de no #alidad7 #ostos de producto o servicios malos total o parcialmente. #ostos de

salarios, recursos materiales, humanos y financieros perdidos0. 9e dividen en7

#ostos por 3alla 6nterna7 Los costos por fallos internos corresponden a los gastos ue

se originan en la empresa debido a una baja calidad y se manifiestan dentro de la

empresa.

Dentro de esta categoría encontramos los siguientes costos7

• 1ateriales desechados durante el proceso.

• 5eprocesos e inspecciones al ;


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• La suma de todos los costos ue desaparecerían si no hubiera problemas de calidad.

$l disminuir los costos asociados a la mala calidad se puede aumentar la rentabilidad o

disminuir proporcionalmente el costo de ventas para alcanzar una mayor competitividad.

1odelo >ptimo de los #ostos de la #alidad

#uando los resmenes de los costos son presentados por primera vez a los directivos, una delas preguntas habituales es7 ?uales son los #ostos correctos(@ los directivos buscan un

estándar con el cual comparan sus costos actuales para poder juzgar si es necesario o no

tomar una determinación.

Desgraciadamente, hay muy pocos datos disponibles. Las empresas casi nunca publican sus

datos. Aodos los intentos realizados para investigar estos costos han encontrado serios

obstáculos. 'rimero, por ue los datos de los costos son confidenciales y la mayor parte de las

empresas no uieren ue dejen de serlo. 9egundo, porue la definición de costos de la calidad

varía de una empresa a otra empresa.

Curva de Costos de Búsqueda de Calidad: las características ue, habitualmente, la distinguen

son ue los costos de fallos constituyen más del B< por ;


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'asos a seguir para la implementación de un 9istema de #ostos de la #alidad

;. #ompromiso e"plícito del Director =eneral, dando a conocer la disponibilidad de la !mpresa

para el establecimiento del 9istema de #osto de la #alidad.

*. #reación de un =rupo de $poyo, integrado por las áreas de #ontabilidad, #alidad y con la

representación de las diferentes áreas de la !mpresa. Deberá estar presidido por un miembro

de la $lta Dirección.

C. !ntrenamiento al =rupo de $poyo.

. Diagnóstico del 9istema de #alidad.

). Determinación de las diversas actividades ue constituyen #ostos de la #alidad.

E. 5ecopilación y estudio de las diversas fuentes de los #ostos de la #alidad.

B. #lasificación de los elementos del #osto de la #alidad y validación por área.

F. Gsueda de métodos de medición de los elementos del #osto.

-. 5ecopilación de 6nformación.

;


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instrucciones constantemente al área de trabajo. Ka ue ueremos producir en un sistemausto a Aiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante enintervalos de tiempo variados. La información mas importante en el área de trabajo cuantodebemos producir de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas comose van necesitando.

Ka ue no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir lademanda del mercado ya ue nos podemos uedar cortos o largos de producto, así como noes conveniente hacer órdenes unitarias, lo más conveniente es hacer órdenes de lotespeue%os, este es el concepto fundamental.

!s muy importante ue los trabajadores sepan ué están produciendo, ué característicaslleva, así como ué van a producir después y ue características tendrá.

1uchas compa%ías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto comocontinua desde el Dise%o/1anufactura/Distribución de 4entas/9ervicio al #liente. 'ara muchascompa%ías del apón el corazón de este proceso antes mencionado es el Manban, uiendirecta o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. 3ue originalmentedesarrollado por Aoyota en la década de los )


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C./ 'revenir ue se agregue trabajo innecesario a auellas órdenes ya empezadas y prevenir el e"ceso de papeleo innecesario.

Otra -unci+n de .ANBAN es a de $ovi$iento de $ateria0 a eti1ueta .ANBAN se de/e$over (unto con e $ateria0 si esto se eva a ca/o correcta$ente se o!rar2n ossi!uientes 3untos#

;./ !liminación de la sobreproducción.

*./ 'rioridad en la producción, el M$8G$8 con mas importancia se pone primero ue losdemás.

C./ 9e facilita el control del material.

6mplementando M$8G$8

!s importante ue el personal encargado de producción, control de producción y comprascomprenda como un sistema M$8G$8 6A0, va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia

mediante la reducción de la supervisión directa.

Gásicamente los sistemas M$8G$8 pueden aplicarse solamente en fábricas ue impliuenproducción repetitiva.

$ntes de implementar M$8G$8 es necesario desarrollar una producción IlabeledQmi"edproducción scheduleI para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en lalínea de ensamble final, si e"iste una fluctuación muy grande en la integración de los procesosM$8G$8 no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán ue ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes peue%os, jidoPa,control visual, poPa/yoPe, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prereuisito para laintroducción M$8G$8.

Aambién se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar M$8G$87

;/ Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales paradesarrollar un sistema de producción mi"to y etiuetado.

*/ 9e debe establecer una ruta de M$8G$8 ue refleje el flujo de materiales, esto implicadesignar lugares para ue no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obviocuando el material esta fuera de su lugar.

C/ !l uso de M$8G$8 esta ligado a sistemas de producción de lotes peue%os.

/ 9e debe tomar en cuenta ue auellos artículos de valor especial deberán ser tratadosdiferentes.

)/ 9e debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción paraauellos artículos cíclicos a temporada ue reuieren mucha producción, de manera ue seavise con bastante anticipo.

E/ !l sistema M$8G$8 deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

6mplementaciónde Manbanen cuatro fases

Fase 1. !ntrenar a todo el personal en los principios de M$8G$8, y los beneficios de usar M$8G$8


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Fase 2. 6mplementar M$8G$8 en auellos componentes con más problemas para facilitar sumanufactura y para resaltar los problemas escondidos. !l entrenamiento con el personalcontina en la línea de producción.

Fase 3. 6mplementar M$8G$8 en el resto de los componentes, esto no debe ser problema yaue para esto los operadores ya han visto las ventajas de M$8G$8, se deben tomar en cuanta

todas las opiniones de los operadores ya ue ellos son los ue mejor conocen el sistema. !simportante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. !sta fase consiste de la revisión del sistema M$8G$8, los puntos de reorden y losniveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para elfuncionamiento correcto de M$8G$87

;./ 8ingn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

*./ 9i se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

5eglas de Manban

5egla ;7 8o se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales,euipo y mano de obra ue no va a poder ser vendida. !ste es el mayor desperdicio de todos.9i se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes ue todo, par prevenir ue este novuelva a ocurrir.

:bservaciones para la primera regla7

/ !l proceso ue ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

/ !l problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir larecurrencia.

5egla *7 Los procesos subsecuentes reuerirán solo lo ue es necesario.

!sto significa ue el proceso subsecuente pedirá el material ue necesita al proceso anterior,en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. 9e crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento ue este no los necesita oen una cantidad mayor a la ue este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendoperdida por el e"ceso de tiempo e"tra, perdida en el e"ceso de inventario, y la perdida en la

inversión de nuevas plantas sin saber ue la e"istente cuenta con la capacidad suficiente. Lapeor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo ue es necesario cuando estaproduciendo lo ue no es necesario.

'ara eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. 9i suponemos ue el procesoanterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y ue este procesova a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad deobtener esta información de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. 9inembargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y elmomento adecuado en el ue los procesos subsecuentes necesitaran de material, entoncesesta información tendrá ue se obtenida de otra fuente. De tal manera ue cambiaremos laforma de pensar en la ue Ise suplirá a los procesos subsecuenteI a Ilos procesossubsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento

adecuadoI


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!ste mecanismo deberá ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial, en otras palabrasdesde el ltimo proceso hasta el inicial.

!"isten una serie de pasos ue aseguran ue los procesos subsecuentes no jalaran oreuerirán arbitrariamente del proceso anterior7

;. 8o se debe reuerir material sin una tarjeta M$8G$8.

*. Los artículos ue sean reueridos no deben e"ceder el nmero de M$8G$8 admitidos.

C. Jna etiueta de M$8G$8 debe siempre acompa%ar a cada artículo.

5egla C. 'roducir solamente la cantidad e"acta reuerida por el proceso subsecuente.

!sta regla fue hecha con la condición de ue el mismo proceso debe restringir su inventario almínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones7

;. 8o producir más ue el nmero de M$8G$8!9.

*. 'roducir en la secuencia en la ue los M$8G$8!9 son recibidos.

5egla . Galancear la producción

De manera en ue podamos producir solamente la cantidad necesaria reuerida por losprocesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al euipo y a lostrabajadores de tal manera ue puedan producir materiales en el momento necesario y en lacantidad necesaria. !n este caso si el proceso subsecuente pide material de una maneraincontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior reuerirá personal ymauinas en e"ceso para satisfacer esa necesidad. !n este punto es el ue hace énfasis lacuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada 9mooth, eualized0.

5egla ). Manban es un medio para evitar especulaciones

De manera ue para los trabajadores, M$8G$8, se convierte en su fuente de información paraproducción y transportación y ya ue los trabajadores dependerán de M$8G$8 para llevar acabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.

8o se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguientevez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro,

solamente la ue esta contenida en las tarjetas M$8G$8. !s muy importante ue este bienbalanceada la producción.

5egla E. !stabilizar y racionalizar el proceso.

!l trabajo defectuoso e"iste si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no estomado en cuenta seguirán e"istiendo partes defectuosas.

Aipos de ManPan y su uso

!stos varían de acuerdo a su necesidad7

ManPan de 'roducción7


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!ste tipo de M$8G$8 es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set/up es cercano a cero. #uando las etiuetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, siel material esta siendo tratado bajo calor este deberán ser colgadas cerca del lugar detratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Manban 9e%aladorQManban de material7

!ste tipo de etiuetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección yestampado die casting0. 9e coloca la etiueta M$8G$8 se%alador en ciertas posiciones en lasáreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiueta se%alador M$8G$8funcionara de la misma manera ue un M$8G$8 de producción.

6nformación necesaria en una etiueta ManPan7

La información en la etiueta M$8G$8 debe ser tal, ue debe satisfacer tanto las necesidadesde manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en M$8G$8seria la siguiente7

;./ 8umero de parte del componente y su descripción

*./ 8ombreQ8umero del producto

C./ #antidad reuerida

./ Aipo de manejo de material reuerido

)./ Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

E./ 'unto de reorden

B./ 9ecuencia de ensambleQproducción del producto

• E .ai*en

5ese%a Ristórica7

!l Maizen surgió en el apón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarsea si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y asíganar el sustento para una gran población ue vive en un país de escaso tama%o yrecursos.

Lapobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más ue por la falta de ética de losgobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, nisistemas complejos de administración para implementar métodos ue permitan mejorar deforma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos

Debido a la contaminación ambiental el continuo incremento de la población a nivel mundialy el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente e"plotables, se hizonecesaria, en ese entonces, la bsueda de soluciones ue solo fueron alcanzadasmediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado alderroche y el despilfarro.

La primer gran conmoción económica tuvo lugar en ;-BC cuando luego de un período muye"tenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba ue hizo poner en jaue a laseconomías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo

http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/podes/podes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/podes/podes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pe


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E. 5econocer al personal como el recurso más importante.

B. !mplear las prácticas, herramientas y métodos de administración másprovechosos.

2. Despliegue de políticas

!l despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas paraMaizen en toda la compa%ía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La direccióndebe establecer objetivos claros y precisos ue sirvan de guía a cada persona yasegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Paizen dirigidas hacia ellogro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerenciadebe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por losniveles subsecuentes de gerencia hasta ue llega a la zona de producción. #omo laestrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planesde acción y actividades cada vez más específicas.

Jn importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. !lestablecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de 'areto, confrecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismoconcepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a ue sonlimitados los recursos ue pueden movilizarse, es esencial ue se asignenprioridades. Jna vez ue se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vezmás clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores dela administración.

3. Sistea de sugerencias

!l sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Paizen orientado aindividuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la

participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar ymotivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo peue%a ue sean.La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Paizen yauto disciplinados.

!l sistema de sugerencias es una parte integral del Maizen orientado al individuo.La alta administración debe implantar un plan bien dise%ado para asegurar ue elsistema de sugerencias sea dinámico.

!. "ctividades de grupos peque#os

!ntre las estrategias del Paizen se encuentran las actividades de grupos peue%os,

siendo el más comn el #írculo de #alidad. Los mismos no sólo persiguen temasatinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad yproductividad.

#abe, pues, preguntarse7 &ué es un círculo de calidad(

;. Jn círculo de calidad es un peue%o grupo de trabajadores ue realizan tareassemejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propiotrabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

*. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de euipoue cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir

a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.


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C. Los círculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o unaposible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos amejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.

. Los círculos de calidad suponen ue los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo

muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

!ntre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen7

a0 #ontribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

b0 Lograr ue el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

c0 $provechar y potenciar al má"imo todas las capacidades del individuo.

!strategia del Maizen7

Raciendo uso de los sistemas antes mencionados se logra el punto óptimo en materia decalidad, costos y entrega7

45Caidad6, no sólo hace referencia a la calidad de los productos o serviciosterminados, sino también a la calidad de los procesos ue se relacionan con dichosproductos o servicios.

45Costo6, se refiere al costo total, ue incluye dise%o, producción, venta ysuministro de productos o servicios.

45Entre!a6,significa despachar a tiempo el volumen solicitado.

De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los

clientes están plenamente satisfechos.4entajas7

Auvo como ventaja, de ue a través de la utilización dicho sistema sistema Maizen0,basándose en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos einstrumentos administrativos, dando así la entrada no sólo a las corporaciones americanas,sino también a sus concepciones de 1anagement.

La esencia del Maizen

La esencia del Paizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de lossistemas productivos y de gestión.

La esencia de las prácticas administrativas más Ie"clusivamente japonesasI ya sean demejoramiento de la productividad, actividades para el #ontrol Aotal de la #alidad, círculo decontrol de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra7 M$6S!8. Maizen es elconcepto de una sombrilla ue involucra numerosas prácticas y herramientas ue dentro dedicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. !ntrelos instrumentos, métodos y herramientas ue contribuyen a ser realidad la mejora continuay el alto nivel de competitividad se encuentran7

;. :rientación al cliente*. #ontrol Aotal de #alidadC. 5obótica. #írculos de #ontrol de #alidad). 9istemas de sugerencias, entre otros.

E. $utomatizaciónB. Disciplina en lugar de trabajoF. 6nteligencia colectiva

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


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-. 1antenimiento productivo total;


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!ste sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los a%os B


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9i el A!A es mayor al A!#, será necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el A!1 y el A!$.

*. !l peor enemigo7 el desperdicio

!liminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de

trabajo. $lgunas de las causas de desperdicios son7

U Desbalanceo entre trabajadores/proceso

U 'roblemas de calidad

U 1antenimiento preventivo 6nsuficiente

U 5etrabajos, reproceso

U 9obreproducción, sobre compras

U =ente de más, gente de menos

U !tc.

Des3erdicio 9or$a de ei$inaros

9obreproducción• 5educir los tiempos de preparación, sincronizando

cantidades y tiempos entre procesos, haciendosólo lo necesario

!spera

o 9incronizar flujos

o Galancear cargas de trabajo

o Arabajador fle"ible

Aransporte

• Distribuir las localizaciones para hacer innecesarioel manejo Q transporte

• 5acionalizar auellos ue no se pueden eliminar

'roceso • $nalizar si todas las operaciones deben derealizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto Q servicio

6nventarios • $cortar los tiempos de preparación, de respuesta ysincronizarlos

1ovimiento • !studiar los movimientos para buscar economía yconciencia. 'rimero mejorar y luego automatizar

'roductosdefectuosos

• Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, encada proceso ni hace ni aceptar defectos

•

Racer los procesos a prueba de tontos


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Aipos de desperdicios

C. !l proceso debe ser continuo no por lotes

!sto significa ue se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades

necesarias, en el tiempo necesario. 'ara lograrlo se tiene dos tácticas7

a0 Aener los tiempos de entrega muy cortos

!s decir, ue la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y ue se

tenga fle"ibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro

rápidamente.

b0 !liminar los inventarios innecesarios7 'ara eliminar los inventarios se reuiere

reducirlos poco a poco.

. 1ejora #ontinua

La bsueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para

así lograr las metas propuestas.

). !s primero el ser humano

La gente es el activo más importante. usto a Aiempo considera ue el hombre es lapersona ue está con los euipos, por lo ue son claves sus decisiones y logran llevar

a cabo los objetivos de la empresa. $lgunas de las actividades a realizar para cumplir

con este punto son7

o 5educir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza

o Aener gente multifuncional

o Aener empleos estables

o Aener mayor soporte del personal al piso

E. La sobreproducción O ineficiencia

!liminar el Ipor si acasoI utilizando otros principios como son la #alidad Aotal,, organización del

lugar de trabajo, 1antenimiento 'roductivo Aotal A'10, #ambio rápido de modelo 91!D0,

simplificar comunicaciones, etc.

B. 8o vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay ue reevaluar los sistemas de medición, de

desempe%o, etc. 'ara realizar estas evaluaciones se tiene ue tomar en cuenta el 9istema de


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5ecomendaciones en las aplicaciones del $A7

;. Procesos de 3roducci+n%

a. Jtilizar máuinas de mltiples propósitos, en las ue fácilmente se pueda pasar de la

producción de un componente a otro.

b. $plicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan

producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

#. Arazar un esuema en J, en el cual los materiales se colocan en un costado de la J, y los

productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

D. Jtilizar órdenes de compra generales, ue autoricen a un proveedor a suministrar una cierta

cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales,

ahorrando tiempo y esfuerzo. 5educiendo los costos operativos.

8iveles de inventario reducidosa. Jtilizar un sistema para hacer ue los materiales fluyan de acuerdo con los reuerimientos

de producción Q trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de

almacenado.

1ejoramiento del control de calidad

a. 6nsistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. $doptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos

suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los

artículos manufacturados y en la calidad del servicio ue presta el colaborador.

%e&oraiento de la calidad ' la (ia)ilidad .

a. Dise%ar calidad y fiabilidad en el producto. Jtilizar técnicas de ingeniería del valor, dise%o

para la fabricación y dise%o para el montaje. !l objetivo es eliminar el descarte y todos los

defectos, para ue los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de

garantía.

3le"ibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápidoa los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

5esponsabilidad en la distribución.

$l utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a

los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Jtilización de los activos.

a. 5educir la inversión de capital.

$l reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se reuieren menos activos


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para los procesos actuales. !sto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones

actuales o brinda más espacio para la e"pansión del negocio.

Jtilización del personal

a. 'romover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de

producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento

continuo2 pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

1inimización de los costes7

a. 5educir el inventario.

b. 5educir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los

defectos.

#. !stablecer cuotas de trabajo simplificadas ue significan menores costes por primas.

D. 5educir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. 9implificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

!lementosdel justo a tiempo7

$. 6nvolucramiento de las personas

#omo el 6A no sólo es un proceso productivo, sino una filosofía, se tendrá ue ense%ar a laspersonas ue lo vayan a utilizar a valorarlo, para ue se familiaricen con sus puntos positivos ynegativos, y ue puedan formar parte activa del 6A.

!l mantener una buena relación, unidad y acuerdo con las personas involucradas en el procesode producción es fundamental. !sto no sólo nos ayuda a reducir el tiempo y esfuerzo en laimplantación del 6A, sino ue reduce drásticamente la oportunidad de ue surjan problemas deaplicación. !sto se puede conseguir creando círculos de calidad.

Aambién será de importancia resaltar ue este involucramiento se tiene ue llevar a cabo entodos los niveles de la empresa.

Los accionistas y due%os de la compa%ía deben mantener una relación buena entre ellos, por el bien de la empresa y para dar ejemplo al resto de miembros de la misma.

Los trabajadores deben estar bien informados sobre los objetivos ue se pretenden alcanzar con el 6A, esto es de vital importancia para obtener su colaboración y soporte. La dirección alcompleto, es decir todo el euipo directivo debe dar su apoyo a la puesta en marcha de estametodología de trabajo. La dirección tiene un papel crucial a la hora de e"tender las ideas demejora continua por toda la fábrica y a todo el personal.

$sí mismo, en algunos casos se puede contar con el apoyo gubernamental. !l gobierno puedemostrar su apoyo a estas mejoras a través de ayudas financieras.

G. Lugar de trabajo

'ara poder desarrollar de forma eficiente el 6A se tienen ue tener en cuenta una serie dereuisitos7


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Los operarios ue trabajan en la planta tienen ue poder desempe%ar diversas funciones, paraello el layout de la planta debe estar enfocado hacia el incremento de la capacidad del trabajo yde la fle"ibilidad.

La producción se desarrollará en función de la demanda, es decir, se producirá cuando la ordense recibe, manejándose así de forma apropiada el volumen y el tiempo. !l Manban, término

japonés para Ietiueta de instrucciónV. 9u principal función es ser una orden de trabajo, esdecir, un dispositivo de dirección automático ue nos da información acerca de ue se va haproducir, en ué cantidad, mediante ué medios y cómo transportarlo. 9us dos funcionesprincipales son el control de la producción y la mejora de procesos. !l control de la producciónconsiste en la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema 6A y lafunción de mejora continua de los procesos pasa por facilitar la mejora en las diferentesactividades.

La inspección de calidad es inmediata y constante y es llevada a cabo por los propiostrabajadores de la empresa, si tiende al error cero.

!l concepto de mejora continua, el más importante el 6A, tiene ue ser adoptado por cadamiembro en la organización para llevar a cabo el 6A, permitiéndose de esta forma ue laorganización mejore su productividad, el funcionamiento y la satisfacción del cliente.

#. 9istema

!l sistema es la combinación de las diferentes tecnologías y del conjunto de procesos. Los dosmayores son 15' y el 15' 66.

Los sistemas 15' 1aterial 5euirements 'lanning7 'lanificación de necesidades demateriales0 surgen en la década de los B< como una nueva forma de gestionar los materiales yla producción vinculada al uso de la informática. La evolución de estos sistemas de gestiónhacia la planificación de recursos de fabricación el 15' 66 1anufacturing 5esources 'lanning0,y la consiguiente utilización de información compartida, han estimulado la integración de

diferentes áreas en las empresas. Dicha evolución ha dado lugar a los actuales sistemas degestión integral de la empresa !5' !nterprise 5esources 'lanning0. $simismo, el desarrollode los sistemas de comunicación y la difusión de las tecnologías asociadas con 6nternet hanpotenciado ue este proceso de integración se e"tienda a las relaciones entre empresas.

!jemplos de justo a tiempo7

IA:K:A$I

=racias al just in time y al consiguiente incremento de la e"plotación Aoyota pasó de ser unconstructor de tama%o reducido, produciendo unos miles de vehículos por a%o, a ser el nmerotres del mundo, con unos ) millones de coches fabricados por a%o.

Aoyota 1otor #orp. A1#0, fabricante de automóviles del apón, toma su nombre de unavariación del apellido de su fundador 9aPichi Aoyoda. !l cambio de Aoyoda a Aoyota se debe,tanto a la simplificación fonética, como a ue el nmero F es de buen augurio en apón y son Flos trazos con ue se escribe Aoyota en el silabario PataPana.

$ finales del siglo W6W, 9aPichi Aoyoda inventó la primera mauina de tejer de apón,revolucionando así la industria te"til del país. !n enero de ;-;F fue testigo de cómo creóAoyoda 9pinning and Xeaving #ompany y, con la ayuda de su hijo, Miichiro Aoyoda, 9aPichicumplía el sue%o de su vida al construir un telar automatizado en ;-*. La fundación de lacompa%ía de Aelares $utomatizados Aoyoda llegó en ;-*E.

Miichiro, ue era un gran innovador como su padre, se introdujo en la industria de laautomoción influido por los viajes ue realizó en los a%os *< por !uropa y !!JJ. #on las


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;


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• Los productos defectuosos• Los papeles y documentos

Debemos establecer un tope sobre el nmero de artículos necesarios, ya ue en el lugar detrabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita unnmeropeue%o de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán

en unfuturo lejano. Jn método práctico consiste en retirar cualuier cosa ue no se vaya autilizar en los pró"imos treinta días.

Las cosas ue no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, ue no tengan unuso acorto plazo y ue no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas ue no se vayan anecesitaren los pró"imos treinta días pero ue se pudieran utilizar en algn momento sedeberán de llevar asu correspondiente lugar y el trabajo en proceso ue e"ceda lasnecesidades deberá de enviarse ala bodega o regresarse al proceso responsable de producir ele"cedente.

!ste punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a

suuso, por ejemplo teniendo nicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos,goma de borrar, blocP de papel, etc., pero una cantidad má"ima de * artículos de cada uno y alo mejor enotro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidadmá"ima de dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etc.


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>% 4 S e i ? e t su

!"tender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente lostres pasosanteriores0

9ignifica mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajoadecuada,lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajosaludable y limpio. Racer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con lapropia persona.

!s muy fácil hacer el paso ; 9eiri0 una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sinesfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo ue eraoriginalmente.

'ara realizar esto continuamente, la gerencia debe dise%ar sistemas y procedimientos ueaseguren la continuidad.

:% 4 S @ i t s u ? e

#onstruir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las )Ns mediante elestablecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo0.

'ara poder practicar continuamente estos puntos las personas deben aduirir autodisciplina.

Las )Ns pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajodiario.

!n la actualidad practicar las )Ns se ha vuelta algo casi indispensable para cualuier empresa ue participa en el área de manufactura. !stos ) puntos representan un punto departida para cualuier empresa ue busca ser reconocida como un fabricante responsable aptopara un status de clase mundial.

Los proveedores ue no practican las )Ns no serán tomados en serio por los clientespotenciales.

Una ve* i$3antadas as :Ss0 a e$3resa crea i$3resiones 3ositivas en os cientes ,au$enta a e-iciencia a or!ani*aci+n. 8o sólo los trabajadores se sienten mejor en el lugar donde trabajan, sino ue el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y respuesta más rápida ante los imprevistos y urgencias, cualuiera de loscuales, hace a nuestra organización más competitiva en el mercado.

Es reco$enda/e iniciar e 3roceso :S seeccionando un 2rea 3ioto% !sto debido a ue esnecesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y otras ayudasadministrativas, las cuales se deben probar. La aplicación inicial de las )9 en el área pilotodebe servir para IaprenderI y posteriormente aplicar la e"periencia, Idespliegue deconocimientoI a otras áreas de la empresa.

Las cinco I9I son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en apón yaplicado hoy en empresas occidentales. #uando nuestro entorno de trabajo estádesorganizado y sin limpieza perdemos la eficiencia.

$ pesar de no ser una metodología nueva, es poco frecuente ue las fábricas, talleres y

oficinas apliuen de forma estandarizada las cinco I9@, tal y como mantenemos nuestras cosaspersonales en forma diaria.


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'or tanto y como conclusión diremos ue esta metodología nos ayuda a7

U Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarrosproducidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

UGuscar la reducción de pérdidas de calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención

del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

U3acilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los euipos, gracias a lainspección permanente por parte de la persona responsable de cada euipo o máuina.

U1ejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de las normas al tener el personalla posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de orden y limpieza.

URacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenadostodos los elementos y herramientas ue intervienen en el proceso productivo.

U#onservar el estado de orden y limpieza del área de trabajo mediante controles periódicos

sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las )9.

U'oder implantar cualuier tipo de programa de mejora continua de producción Yjust in timeZ,#ontrol Aotal de #alidad AH10y 1antenimiento 'roductivo Aotal A'10.

U5educir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado yconservación de los euipos y demás recursos de la compa%ía.

Geneficios al adoptar las )N97

$yuda a los empleados a aduirir autodisciplina Destaca los tipos de desperdicios ue e"isten en el lugar de trabajo

9e%ala productos con defecto y e"cedentes de inventarios 5educe movimiento innecesario 'ermite ue se identifiuen visualmente y se solucionen los problemas

relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en lasmauinas y demoras en las entregas.

Race visibles los problemas de calidad. 5educe los accidentes de trabajo 1ejora la eficiencia en el trabajo 5educe los costos de operación $umenta el piso de trabajo disponible.

• Modeo 7a3on&s#

!l modelo japonés es definido, en un sentido amplio, como un nuevo modelo de relacionesindustriales, de organización entre empresas y de gestión del trabajo, capaz de atender, almismo tiempo, e"igencias de fle"ibilidad, calidad y productividad de la producción. !n elplano de la organización productiva y de la gestión de recursos, el modelo japonés se hizoampliamente conocido por el denominado IAoyotismoI de producción, ue incluye un arsenalde técnicas y herramientas gerenciales como justo a tiempo, Manban, Maizen, círculos decalidad,..., adaptadas o recreadas por especialistas japoneses, partiendo inclusive de lospostulados de la administración científica. $ pesar de la inspiración [taylorista\, el modeloincorporó también prácticas tales como el [empleo vitalicio\, el trabajo en euipo, el énfasisen la polivalencia, en la participación y en la calificación de los trabajadores.

!l é"ito del crecimiento japonés es a menudo e"plicado por la eficiencia de los Meiretsu, y el

argumento ue hace de la subcontratación, del dualismo y de la segmentación, las claves dela competitividad de los grandes grupos. 8o obstante, el argumento de la e"ternalización

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no7/kerietsu.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no7/kerietsu.htm


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parece insuficiente en razón de ue no permite e"plicar los resultados macroeconómicosglobales sostenimiento del empleo, del crecimiento de la productividad y de la tasa deganancia0.

!l modelo japonés no es fordista en el sentido americano7

/ el ?toyotismo@ opera formas de obtención de la productividad ue son diferentes altaylorismo y al fordismo. 1ás ue división del trabajo y de tareas, el modelo japonés recurrea la formación profesional, genera economías de aprendizaje e incentiva la polivalencia y lafle"ibilidad interna.

/ la inercia en el ajuste del personal ocupado en las grandes empresas0 se acompa%a deuna gran variabilidad en los horarios de trabajo2 relacionada con la especificidad de lasrelaciones profesionales, estas características definen un micro/corporativismo específico./ la formación de los salarios y de las remuneraciones es más sensible a las variaciones delos beneficios ue a las del nivel de precios o del nivel de desempleo.

9i bien apón logró una producción y un consumo de masas, lo hizo de una manera originalue aseguró el mantenimiento de un alto nivel de beneficios, lo ue permitía un desarrollointenso del capital con una formación relativamente competitiva del salario.

!s la escasez relativa de mano de obra sensible también en el sector periférico0 las ue hanestimulado el crecimiento del salario real en el período más reciente2 es decir, no se trató deun acuerdo e"/ante, resultado de convenciones colectivas codificadas ue liguen elcrecimiento global de los salarios a la productividad, tal como en el compromiso fordistatradicional.

'artiendo de estas restricciones, sus fuerzas y sus debilidades, apón terminó creando unmodelo de gestión de la producción7 el IohnismoI, ue representaría una revolución de lamisma importancia ue la del taylorismo. 1ientras ue el taylorismo parceliza el trabajo y a

los trabajadores, el IohnismoI transforma a los obreros profesionales en pluri/operadores, enprofesionales polivalentes, en trabajadores ImultifuncionalesI. !sta multifuncionalidad va apermitir la obtención de márgenes de productividad e intensificar progresivamente losprocesos de producción.

$l mismo tiempo, y tal como el taylorismo, este proceso ha tratado de contrapesar el poder de los obreros y de sus saberes profesionales. 'ero ha permitido también, inmediatamentedespués de la guerra, la formación de una clase obrera urbanizada y competente.

Los estándares de tiempo fle"ible del ohnismo se distinguen de los rígidos y prescriptivos deltaylorismo. !n lugar de separar las funciones y las etapas del proceso de producción, losgerentes japoneses recomponen en el taller las funciones de producción ue son

reagregadas.

Aodo esto constituye un conjunto de innovaciones el Manban, el justo a tiempo...0 ue sontambién técnicas no taylorianas. 'ero ellas no serían concebibles y eficientes sin unaarticulación con un compromiso micro/corporativo de contenido igualmente novedoso

• Po?a o?e#

'oPa/yoPe es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés 9higeo 9hingo enlos a%os ;-E


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La finalidad del 'oPa/yoPe es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo ocorrigiendo los errores ue se presenten lo antes posible.

Jn dispositivo 'oPa/yoPe es cualuier mecanismo ue ayuda a prevenir los errores antes deue sucedan, o los hace ue sean muy obvios para ue el trabajador se de cuenta y lo corrija atiempo.

!l concepto es simple7 si los errores no se permite ue se presenten en la línea de producción,entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. !sto aumenta la satisfacción del cliente ydisminuye los costos al mismo tiempo. !l resultado, es de alto valor para el cliente. 8osolamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas yQo dispositivos sontambién simples.

Los sistemas 'oPa/yoPe implican el llevar a cabo el ;


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$uto/6nspección• La persona ue realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva

inmediata.• $lguna ventajas son7

o 5ápida retroalimentacióno Jsualmente inspección al ;


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sistema.-. 9orpresas. 'or falta de análisis de todas las posibles situaciones ue pueden suceder y sede la sorpresa.;


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Las siete categorías clásicas

!stas surgen de la clasificación desarrollada por :hno mentor y artífice del ust in Aime0, ycomprende7

;. 1uda de sobreproducción

*. 1uda de inventarioC. 1uda de reparaciones Q rechazo de productos defectuosos. 1uda de movimiento). 1uda de procesamientoE. 1uda de esperaB. 1uda de transporte

%uda por so)reproducci*n. La misma es el producto de un e"ceso de producción, productoentre otros factores de7 falencias en las previsiones de ventas, producción al má"imo de lacapacidad para aprovechar las capacidades de producción mayor utilización de los costosfijos0, lograr un óptimo de producción menor coste total0, superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. #ualuiera sea el motivo, lo cual en lasfábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresaes superior a los costes ue en principio logran reducirse en el sector de operaciones. !nprimer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto elespacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. 'ero además debetenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasarotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

%uda por e+ceso de inventario. Aiene muchos motivos, y en el se computan tanto losinventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productosterminados. !l punto óptimo de pedidos, como el uerer asegurarse de insumos, materiasprimas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos,remesas con defectos de calidad y el uerer aprovechar bajos precios o formar stocP anteposibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor dedesperdicio. !n el caso de productos en proceso se forman stocP para garantizar la continuidadde tareas ante posibles fallas de máuinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. $los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas,vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

%uda de reparaci*n ' rec,a-o de productos de(ectuosos . La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos ueno renen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. $ ello debesumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio deproductos, y pérdida de clientes y ventas. !s lo ue en materia de #ostos de 1ala #alidad sedenomina costos por (allas internas y costos por (allas e+ternas.

%uda ocasionada por oviientos.9e hace referencia con ello a todos los desperdicios ydespilfarros motivados en los movimientos físicos ue el personal realiza en e"ceso debidoentre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. !llo no sólo motiva unamenor producción por unidad de tiempo, sino ue además provoca cansancio o fatigasmusculares ue originan bajos niveles de productividad.

Jna estación de trabajo mal dise%ada es causa de ue el personal malgaste energía enoviientos innecesarios, constituyendo el se"to tipo de despilfarros. $sí por ejemplo situar losdepartamentos ue prestan asistencia al trabajo de valor a%adido en oficinas alejadas de laspersonas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Lasherramientas, los euipos, los materiales y las instrucciones ue se necesitan para realizar eltrabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para ue el operario ahorre energía. !nlas empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda,

sino ue la reclama para ue ésta vaya a ellos.


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%uda de procesaiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout,disposición física de la planta y sus mauinarias, errores en los procedimientos de producción,incluyéndose también las falencias en materia de dise%o de productos y servicios.

%uda de espera. 1otivado fundamentalmente por7 los tiempos de preparación, los tiempos enue una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su

procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos deespera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dantambién en las labores administrativas. Aodos estos tiempos ocasionan menores niveles deproductividad.

%uda de transporte. Despilfarro vinculado a los e"cesos en el transporte interno, directamenterelacionados con los errores en la ubicación de máuinas, y las relaciones sistémicas entre losdiversos sectores productivos. !llo ocasiona gastos por e"ceso de manipulación, lo cual lleva auna sobre/utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espaciospara los traslados internos.

!n primer lugar superar estos despilfarros reuiere de una mejora tanto en la calidad, como asítambién en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación los

altos plazos de preparación llevan a e"cesos de inventarios de productos en proceso0, la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumosy partes durante el proceso productivo.

'or otro lado se reuiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es fundamentalmejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la mejora continua. $ suvez la mejora continua reuiere si o si de una proceso de capacitación y entrenamiento uepermita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos dedespilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatido.

'ara todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de planificación,como así también la aplicación del benchmarPing.

Las nuevas mudas

!ntre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos7

;. Desperdicio de energía sea ésta electricidad, combustibles o vapor0.*. =astos e"cesivos debidos a improductividades por falta de #ontrol de =estión.C. 1ala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.. 'érdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.). Aalento. #ontratar personas para tareas ue pueden mecanizarse o asignarse a

personas menos capacitadas.E. Dise%o. !laborar productos con más funciones de las necesarias.B. =astos. 9obreinversión para la producción reuerida.F. 8o investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los

consumidores, como así también su capacidad aduisitiva.-. 9upervisar o controlar todos los procesos.;


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$ctividades. 9e carece de un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos dereparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas llámense7 máuinas,rodados, inmuebles0. De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los recursos, como loserrores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva ycostos mínimos de operatividad.

%ala gesti*n de tesorería ' de crditos ' co)ran-as. 8o gestionar debidamente los recursosmonetarios, ya sea por su aplicación a actividades de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital, como así también por no llevar acabo un análisis de coste ] beneficio, genera importantes pérdidas. !l correcto manejo del flujode efectivo es esencial para reducir al mínimo los costes financieros. :tro tanto, y dentro de lamisma estructura de análisis corresponde apuntar para la gestión de los créditos y cobranzas.'roductos bien dise%ados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística, perocarente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administración de los créditos ydeficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a importantes deseuilibrios ue lasacercan a su cierre o pronta uiebra. 8o basta contar con buenos índices de rentabilidad, estambién menester apuntalar la solvencia financiera de la misma.

0rdidas ocasionadas por (alta o ine(icacias de los controles internos.=ran cantidad derecursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la poca aptitudpreventiva, como por la ausencia de controles confiables. $sí pues se detectan tanto falta decumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como así también a ciertos principiosbásicos en materia de seguridad. !n este ltimo caso, el accionar fraudulento de personal,directivos, clientes o terceros a la organización pueden ocasionar pérdidas tan significativasue pongan en riesgo la continuidad de la empresa. 4aya sólo a título de ejemplos, lo ocurridoa la Ganca Garing o la introducción de cianuro en los frascos de Ailenol en el caso de ohnson^ ohnson.

Talento. #ontratar personas para tareas ue pueden mecanizarse o asignarse a personasmenos capacitadas.

Dise#o. la)orar productos con s (unciones de las necesarias . =enera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al ue los consumidores están dispuestos a pagar en función al valor ue ellos perciben del producto o servicio en función a sus necesidades y capacidad decompra.

Gastos. 9obreinversión para la producción reuerida.

o investigar ' anali-ar de)idaente los deseos necesidades ' gustos de los consuidorescoo así ta)in su capacidad adquisitiva. !s uno, sino el fundamental de los principiosrectores a tener en cuenta. #reer ue por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrán engran cantidad a comprarlos es un grave error. !s fundamental estudiar tanto las necesidadesde los clientes y consumidores, como cual es la capacidad aduisitiva de estos. 8o sirve denada generar buenos productos si éstos no son del gusto de los consumidores, o bien ue

siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la capacidad para aduirirlos. !ste punto sinlugar a dudas está relacionado directamente con el principal despilfarro estratégico ueconsiste en la falta de planificación.

Supervisar o controlar todos los procesos.!n el caso de ue algo vaya mal es un derroche detiempo y de esfuerzos. #ualuier proceso o máuina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga ue controlarlos mientas dure dicho ciclo. $lgosimilar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debecontrolar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar ue se atasuen hojas. !setiempo dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un tiempoperdido o sea un recurso despilfarrado. Racer más fiable los procesos de impresiónincrementará ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas.

l desequili)rio en la carga de tra)a&o.!s una incapacidad propia de las empresasconvencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos ue tienen más trabajo


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ue otros originando el empleo de más personas y tiempos de los necesarios. La aplicación delos principios de producción sincronizada tiende a superar dichos desperdicios, logrando unautilización más provechosa de los recursos.

Los desperdicios estratégicos

Las mismas llamadas udas estratgicas, están conformadas por7

;. Las capacidades de empleados desaprovechadas.*. La falta de enfoue y posicionamientoC. Aiempo. 6nformación). :portunidades del entornoE. 3ortalezas de la empresaB. #lientes Q #onsumidores

Capacidad desaprovec,ada de los epleados. Jno de los mayores desperdicios en la mayoríade las empresas es la falta o infrautilización de las capacidades conocimientos,aptitudes, e"periencias0 de los empleados y obreros. 3undamentalmente se debe a laaplicación de los criterios taylorianos de ue los directivos piensan y los empleados sóloejecutan. #riterio ue impide utilizar las e"periencias y conocimientos de auellos uedía a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones. Debe reconocerseue el empleado no sólo está en condiciones de utilizar sus manos, sino también sucerebro. 6mpedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para laorganización y sus individuos.

:tra actitud muy típica de las empresas es contratar a e"ternos sin darle la posibilidad aauellos ue trabajando en ella, y poseen conocimientos y e"periencias para ejecutar las

mismas. !llo origina la desmotivación de los empleados por capacitarse, y la disminución delapoyo de éstos hacia la organización.

La e"cesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los individuos, sinoue provocan su agotamiento físico y mental.

Aodos estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotación de empleados, o bienempleados con pérdida de interés por el futuro de la empresa. De estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado como promedio ue las empresas conmenores índices de rotación de personal poseen mayores niveles de rentabilidad.

La cantidad de dinero ue una organización gasta en reinventar la pericia es considerable, y vadesde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra,

hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de residuos industriales. La pérdida de la pericia,es decir de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema ue muy pocas empresashan intentado solucionar.

Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Jna investigaciónreciente ha revelado ue, en la práctica, sólo se usa alrededor de un *


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Debe tenerse siempre en cuenta ue cada vez ue se va un empleado de la organización, éstapierde una parte de la memoria corporativa.

#omo hacer para superar ello( !n primer lugar la participación de los empleados por medio deeuipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloración ycrecimiento personal, logrando una mayor participación y con ello un superior compromiso con

los destinos de la empresa. K en segundo lugar mediante el enriuecimiento del trabajo, tantohorizontal como vertical, o sea permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por otrapermitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lofactible.

De parte de la organización es primordial contar con una base de datos ue sirva de inventariode todas las e"periencias tanto dentro como fuera de la empresa0, conocimientos, cursos decapacitación y aptitudes, de los distintos empleados. !llo le permitirá hacer una utilizaciónóptima de sus recursos humanos.

4alta de en(oque ' posicionaiento.La ausencia de enfoue lleva a la empresa a malgastar susrecursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en pérdidas. !l enfoue implica

concentrar las energías y capacidades empresariales en auellas actividades o negociosen los cuales la compa%ía tenga ventajas competitivas o bien generen las mayoresutilidades o niveles de rentabilidad.

9e dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los mayoresbeneficios no coinciden con las ue poseen mayor rentabilidad. Rabrá ue analizar si seconcentran los recursos en las actividades más rentables, o bien si estás no son factibles deampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las actividades ue generanmayores niveles de ganancia.

!l destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menoseficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento en la mente de losconsumidores.

9e puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con óptimos niveles en materia decalidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen enfoue y posicionamiento todo sevendrá a bajo. Aal vez sirva de ejemplo cuando Wero" se dedicó a la producción decomputadoras '#0. Wero" estaba y está posicionada en la mente de los consumidores comosinónimo de fotocopiadoras, razón por la cual no generó la confianza del pblico para laaduisición de las '#. 'or lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar unproyecto ue uedo totalmente trunco.

Tiepo. 5ecurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar losresultados. 5ecurso ue no puede reservarse, sino ue se consume hagamos o no unautilización til del mismo. 1algastar el tiempo es algo muy grave, sólo cuando a pasadoun período largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en ue este a trascurrido sinhaberse generado resultado alguno. 1algastar el tiempo de clientes, usuarios,empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave, ue termina con lapérdida de confianza de muchos de éstos.

!l tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparación, de cola, deproceso, y de inactividad, sino también los tiempos de entrega, de mejoras, de atención yrespuestas, de producción de nuevos dise%os y de generación de resultados positivos para laspartes interesadas en los procesos y actividades de la empresa.

!s necesario tanto presupuestar como inventariar la utilización de este recurso a los efectos dehacer un uso más productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con fechas claras de

ejecución y realización. !s menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto enproductos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible.


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La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un óptimo uso de éste recurso estásin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.

5n(oraci*n. !n este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por lamala utilización de la misma. La falta de información en tiempo y forma genera laincapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a

adversidades y mejorar los procesos de producción y satisfacción. !n muchos casos sibien los procesos e"isten, estos son ineficientes e ineficaces, al consumir ingentesrecursos suministrando información poco confiable e inoportuna.

Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ka sea por falta de información, mala planificación,incapacidad de dirección, o carencia de recursos materiales o humanos una empresapuede perder importantes oportunidades engendradas en el entorno e"terno a la misma.!s obligación de los directivos planificar de antemano las acciones a realizar paraaprovechar oportunidades ue se pueden dar en determinados escenarios económicos ]sociales ] tecnológicos y políticos.

Desperdiciar las (ortale-as de la epresa. La mala planificación, la ausencia de inventariospermanente de recursos humanos, una mala o pésima gestión de tesorería son entreotras las razones por las ue no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresapara generar beneficios económicos y de posicionamiento.

0rdida de clientes ' consuidores. 'or no hacer caso a sus reclamos, no tomar enconsideración sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compa%ías pierden día a díasu activo más preciado ?el cliente@.

Aodas estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda constituido por la falta

de planificación. #onfirmándose la famosa frase ue e"presa ?no planificar esplanificar para eldesastre@.

La planificación como la mejora continua reuiere de disciplina y responde a una cultura uefije claramente objetivos de e"celencia. 'ocos planifican, y muy pocos lo hacen a conciencia,como un proceso ue debe evaluarse y mejorarse día a día.

#omo se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos desperdicios ue tantoda%o hacen a la empresa, y la forma de realizarlo es mediante la e"celencia en los procesos deplanificación. Jna planificación continua y llena de vida, en contraposición a los planesmeramente formales, periódicos y ue acumulan polvo en las oficinas.

1ás importante ue el plan en sí mismo, es el proceso de planificación como metodología de

diagnóstico, análisis, evaluación, creatividad, innovación y actitud proactiva, por parte de losdirectivos y con participación plena de la organización en su conjunto.

Las once grandes pérdidas en plantas de proceso

0rdidas por paradas. !s el tiempo perdido al detener la producción para unmantenimiento anual planeado o un servicio periódico. !n estas paradas losespecialistas de mantenimiento realizan las inspecciones periódicas reueridas por leyo por política interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta está parada.!stos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar suintegridad y seguridad.


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0rdidas por a&uste de producci*n. !s el tiempo perdido cuando los cambios enreuerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes de producción.!stos no surgirán si toda la producción de la planta se vende de acuerdo con el plan.

0rdidas por (allas de equipo. !s el tiempo perdido cuando la planta se detiene porue

el euipo pierde repentinamente sus funciones específicas. 9e distinguen dos tipos depérdidas relativas a euipos. Jna es la pérdida total de función, la cual corresponde aun paro por rotura, y la otra es la reducción de función, la cual corresponde a la pérdidade rendimiento por defectos físicos mientras opera la planta.

0rdidas por (allas de proceso. !s el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores e"ternos al euipo, como errores operativos o cambios en las propiedadesfísicas o uímicas de las sustancias procesadas. !stas fallas de proceso sólo puedenreducirse si se eliminan sus fuentes.

0rdidas norales de producci*n. !stas ocurren durante el arranue de planta, parode planta o cambio de producto.

0rdidas anorales de producci*n o de rendiiento. Aienen lugar cuando la plantaopera por debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales ue reducen su rendimiento.

0rdidas por de(ectos de calidad . !stas incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados, pérdidas físicas en material y pérdidas financieras por reducciónde precio del producto.

0rdida por reproceso. 9on pérdidas por reciclaje, ue ocurren cuando el materialrechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. 8o sólo debenobservarse las condiciones del producto final, sino analizar las pérdidas en losprocesos intermedios, lo cual origina un a reducción en la tasa de producción y pérdidade energía por reciclaje.

0rdida de ateriales.

0rdidas de energía

0rdidas relacionadas con el aprovec,aiento de la ano de o)ra. 9e incluyen eneste punto7

0rdidas de ano de o)ra en tareas correctivas . !stas incluyen la mano de obrautilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condición deoperación, producen anormalidades y roturas ue reuieren trabajo e"tra, comoinspección y análisis de la falla y el reacondicionamiento del euipo.

0rdidas vinculadas a tareas de lipie-a. 'rovocada por las fuentes de contaminacióno de suciedad.


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La formulación relativamente general de las normas 69: -


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• 3acilita las ventas en los mercados internacionales.• 1ejora la economía en general.• 'reviene las barreras comerciales.

#omité técnico de la 8ormalización

Los comités técnicos ue redactan las normas están formados por7

• Los usuarios a través de sus organizaciones y a título individual.

• Los fabricantes a través de se sus organizaciones sectoriales o como empresa.

• Los consumidores representados por sus asociaciones.

• Las $dministraciones 'blicas con el fin de velar por los intereses de los ciudadanos.

• Los laboratorios y centros de investigación aportando dictámenes técnicos.

• Los profesionales a través de asociaciones y colegios profesionales.

'rincipios de la 8ormalización7

• 'articipación• Discusión 'ublica• #onsenso• 4otación

1etodología de la 8ormalización7

;. 6nvestigación bibliografica e industrial*. !laboración de un anteproyecto de norma basándose en los datos obtenidosC. #onfrontación de este anteproyecto con la opinión de los sectores comprador,

productor y de interés general, hasta llegar a un acuerdo.. 'romulgación de la norma). #onfrontación con la practica

9i tomamos en cuenta ue la normalización es ?el proceso de elaboración y aplicación de lasnormas@ y ue hemos cumplido con la elaboración, la aplicación correspondiente al control decalidad, cuya aplicación ayuda a la mejoría de las normas en un proceso de retroalimentación.

!n general, la introducción de una norma en cualuier actividad necesita esfuerzos de

adaptación2 en el orden técnico, económico y administrativo, estos esfuerzos se justifican por las ventajas ue a corto y a largo plazo benefician a los productores, los consumidores y a laeconomía nacional.

8ormas 69: -


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Las 69: -


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• 1ayor precisión en las especificaciones

;. #orrecta interpretación

*. 1ayores chances de satisfacer al cliente

• 6dentificación de los errores en las especificacionesQ órdenes

• 5educción de las no/conformidades

• Disminución de de reclamos de clientes

• 1ejor comunicación

;. 1ejor comprensión de políticas, objetivos y procesos de trabajo

*. 1ejor aptitud y actitud de los empleados, mejor clima laboral

• 1ejores relaciones clientes y proveedores

• $umento de la eficiencia

• Disminución de costos

;. 1enores errores de dise%o, procesamiento y entregas

*. 5educción de desperdicios

C. 1enores gastos por garantías

• 'romoción de mejores continuas

• 1ejor posicionamiento en mercados actuales

;. 1ejor reputación de la organización

*. 1ejores productos

C. 'osibilidad de disminución de precios

• 1ayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados

Desventajas

!l tiempo reuerido para escribir el manual.!l intenso papeleo necesario.Los altos costos de implantación de las normas.!l tiempo reuerido para llevar a término la implantación.Los altos costos de mantenimiento de la norma.La falta de asesoramiento gratuito.La falta de coherencia entre los diversos auditores.!l tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorias.


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5euisitos para los sistemas de gestión de la calidad y reuisitos para los productos

La familia de 8ormas 69: -


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La documentación permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción. 9uutilizacióncontribuye a7a0 lograr la conformidad con los reuisitos del cliente y la mejora de la calidad2b0 proveer la formación apropiada2c0 la repetibilidad y la trazabilidad2d0 proporcionar evidencias objetivas, y

e0 evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino ue debería ser una actividadue aporte valor.

Aipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad7a0 documentos ue proporcionan información coherente, interna y e"ternamente, acerca delsistema degestión de la calidad de la organización2 tales documentos se denominan manualesde la calidad2b0 documentos ue describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto,proyecto ocontrato específico2 tales documentos se denominan planes de la calidad2c0 documentos ue establecen reuisitos2 tales documentos se denominan especificaciones2

d0 documentos ue establecen recomendaciones o sugerencias2 tales documentos sedenominan guías2e0 documentos ue proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y losprocesos demanera consistente2 tales documentos pueden incluir procedimientosdocumentados, instrucciones detrabajo y planos2f0 documentos ue proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultadosobtenidos2tales documentos son conocidos como registros.#ada organización determina la e"tensión de la documentación reuerida y los medios autilizar. !stodepende de factores tales como el tipo y el tama%o de la organización, lacomplejidad e interacción de losprocesos, la complejidad de los productos, los reuisitos de losclientes, los reuisitos reglamentarios uesean aplicables, la competencia demostrada delpersonal y el grado en ue sea necesario demostrar elcumplimiento de los reuisitos delsistema de gestión de la calidad.

!valuación de los sistemas de gestión de la calidad

0rocesos de evaluaci*n dentro del sistea de gesti*n de la calidad #uando se evalan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas uedeberíanformularse en relación con cada uno de los procesos ue es sometido a la evaluación7a0 &9e ha identificado y definido apropiadamente el proceso(b0 &9e han asignado las responsabilidades(c0 &9e han implementado y mantenido los procedimientos(d0 &!s el proceso eficaz para lograr los resultados reueridos(!l conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de laevaluación. Laevaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance ycomprender una diversidad deactividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de

gestión de la calidad y auto evaluaciones.

$uditorías del sistema de gestión de la calidad

Las auditorías se utilizan para determinar el grado en ue se han alcanzado los reuisitos delsistema degestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar laeficacia del sistema degestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la org

desarrollo de control de calidad ii

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