curso planificacion estrategica.ppt

1

Introducción

2

Estrategia

• ¿Por qué creen Uds. que está de moda hablar de Estrategia?

• ¿Por qué creen Uds. que es importante aprender sobre estrategia?

• ¿Qué se entiende por Estrategia?

3

Conceptualización de la estrategia aplicada a la empresa

• Definición del negocio en el que estamos– Visión, Misión, Valores

• Análisis Estratégico– Análisis de industria– Análisis del desempeño – Análisis FODA

• Formulación Estratégica (planes estratégicos)

4

Modelo de Dirección Estratégica

AnálisisEstratégico

Planes yPresupuestos

Formulación delControl de Gestión

ResultadosEsperados

Estructura Organización

OjetivosEstratégicos

DefinicionesEstratégicas

Análisis delDesempeño

AnálisisFODA

MisiónVisiónDefinición

del negocioValores

Benchmarking

Análisis dela Industria

Políticas de laEempresaFormulación

Estratégica

5

EstrategiaEs la determinación de los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos

de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de

una Ventaja Competitiva.

6

Capítulo 1

Definición del Negocio

7




Controlde Gestión

ResultadosEsperados


OjetivosFinancieros

ObjetivosEstratégicos


AnálisisFODA


del negocioValores

Benchmarking


Políticas de laEempresaDefiniciones

Estratégicas

8

Definición del negocio• La visión de los directivos de cómo

ven el negocio• La misión de la empresa (incluye a

directivos y empleados)• Los valores de los directivos y

empleados (incluye a directivos y empleados)

9

Para donde va caminando el mundo o las

MEGA-TENDENCIAS es el punto de partida de la visión

10

Como nos afecta nuestra VISION de futuro

11

Siempre tenemos una visión...

• Si creemos que el mundo esta en decadencia, nuestras decisiones se basarán en esa premisa

• Si creemos que el mundo tiene en futuro promisorio, nuestras decisiones se basarán en esa premisa

12

Hagamos un ejercicio de cómo visionamos el futuro

• Escriban en una hoja lo siguiente:– ¿Cómo va a estar nuestro país y la empresa

donde trabajamos en 10 años más?– ¿Dónde y cómo se ve Ud. en 5 años más?– ¿Dónde y cómo se ve Ud. en 10 años más?

13

Es fundamental energizarse con una visión

• La visión de negocio nos motiva para emprender.

• La visión marca una forma básica de cómo se hacen las cosas.

• La visión nos modela la forma de ver la vida y sus complementos y por lo tanto a actuar.

• La visión de negocio es la respuesta interna de cómo creemos que va a ser el mundo y las oportunidades que eso nos genera.

14

Finalmente la visión de una organización se expresa en una

declaración de Misión

• Quienes somos, que hacemos y hacia donde vamos

• La MISION determina el propósito permanente de la organización.

15

El desarrollo de una MISION nos ayuda a fijar la dirección

16

Podemos definir como MISION

• La función o tarea básica de una empresa.– Toda organización necesita un propósito o misión,

claro y conocido. – En una empresa comercial, la MISION podría ser

la producción y distribución de bienes y servicios– De una Universidad la enseñanza, investigación y

prestación de servicios.

17

Comunicar la MISIÓN de manera que sea clara, emocionante y motivadora.

• Trabajaremos duro para poner un hombre en la luna antes de que termine la década (J.F. Kennedy)

• Alimentamos al mundo (Nestlé)

• Cooperar con el desarrollo económico, social y cultural de Chile, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de nuestra población (Universidad del Desarrollo)

18

No es posible sustentar una visión y una misión sin valores

claros

19

Entendiendo el concepto de VALORES

20

¿Qué entendemos por VALORES?

• Generalmente disociamos el concepto:– Valores monetarios vs Valores éticos

– Valores sociales vs Valores económicos

– Etc.

21

Que entiende Ud. por valores

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

22

Desde una perspectiva de los negocios, definiremos como

VALORES

• La forma en que estamos dispuestos a desarrollar nuestros negocios desde una perspectiva ética y moral– Con nuestros clientes– Con nuestra gente / empleados– Con nuestros proveedores– Con la comunidad– Con el planeta

23

Dicho en forma simple, definiremos como VALORES

• La luz que ilumina el camino y• Las barandas que impiden que uno se salga

de ese camino

24

La definición del negocio pasa por la claridad de estos tres principios

básicos

VISION

VALORES

MISION

NEGOCIO

25

Visión

26

Misión

Visión

27

Misión

Visión

Valores

28

Capítulo 2

Análisis Estratégico

29





ResultadosEsperados





AnálisisFODA


del negocioValores

Benchmarking



Estratégica

30

El análisis Estratégico (Industrial, Desempeño y FODA) nos

ayudan a definir la Estrategia Competitiva

AnálisisDe

Industria

AnálisisFODA

Análisisde

Desempeño

31

Análisis Industrial y Competitivo

32

El análisis industrial y competitivo nos ayuda a obtener una clara imagen de las condiciones industriales y el

poder de las fuerzas competitivas.

1. ¿Cuáles son las características económicas de la industria?

2. ¿Qué factores están impulsando el cambio y qué impacto tendrán?

3. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y qué importancia tienen?

4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones más fuertes y más débiles?

5. ¿Quién hará los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán éstos?

6. ¿Qué factores determinan el éxito o el fracaso competitivo?

7. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?

33

Paso 1 ¿Cuáles son las principales características económicas de la

industria?• Tamaño del mercado• Alcance de la rivalidad competitiva• Tasa de crecimiento del mercado• Cantidad de rivales y su tamaño relativo• Numero de compradores y su tamaño relativo• Frecuencia de integración hacia atrás o hacia delante• Facilidad de entrada y salida• Cambio tecnológico en los procesos de producción• Necesidades de capital• Si la rentabilidad de la industria esta sobre o bajo la media

34

Agenciade

Viajes

Distr.Minorista

Distr.Mayorista

Operador

ConstructorGestor

inmobiliarioMdo.

Financiero

EN LA INDUSTRIA DEL TURISMO

Algunos ejemplos de participantes

Comerciali-zador

EN LA INDUSTRIA INMOBILIARIA

CLIENTES

CLIENTES

35

IndustriaRelojeraSUIZA

Desde una perspectiva económicaLa Cadena de Valor permite identificar los puntos de mayor presión de la industria

Un ejemplo lo constituyeLa industria relojera Suiza en los ‘60

CLIENTE

MayoristaEnsambleCaja

yCorreas

Partes Minorista

8% + 17% + 3% + 28% + 44% = 100%

Su pequeña participación en la cadena le dejaba poco margenpara enfrentar la competencia japonesa

36

¿Cuál es la CADENA DE VALOR de la Industria del Cemento?

CLIENTE

100%

37

El perfil de la industria

Cambios en el ciclo de vida afecta el comportamiento

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

Compradores ysu comportamiento

Productos

• Desconocimiento• Hay que convencerlos

• Baja calidad• Mucha variación

de productos• Cambios frecuentes

• Mayorconocimiento

• Consumidor acepta calidaddispareja

• Productoscomienzan adiferenciarse

• Buena calidad

• Mercadomasivo

• Amplioconocimiento

• Compra repetida

• Calidadsuperior

• Menordiferenciaciónde productos

• Estandarización

• Pocadiferenciaciónde productos

• Consumidoressoncompradoressofisticados

38

Paso 2 ¿Qué factores o “fuerzas motrices” están impulsando el cambio en la industria y qué impacto tendrán?

• Las industrias pasan por fases evolutivas o etapas de ciclo de vida. Esta hipótesis nos ayuda a explicar por qué cambian las condiciones en la industria.

• ¿Qué fuerzas o presiones están impulsando el cambio?– El análisis de las fuerzas motrices incluye dos pasos:

• (1) identificación de las fuerzas • (2) evaluación del impacto que tendrán en la industria.

39

Paso 3. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y qué

importancia tienen?

AMENAZADE

SUSTITUTOS

POTENCIALESENTRANTES

RIVALIDADDE LOS

COMPETIDORES

PODER NEGOCIADORDE

LOS PROVEEDORES

PODER NEGOCIADORDE

LOS CLIENTES

Como regla, la competencia en una industria es el conjunto de cinco fuerzas competitivas (M.Porter)

40

1ra. FUERZALA RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES

41

El sector hay que definirlo desde un punto de vista COMPETITIVO

Solo se consideran aquellos participantes que compiten

por los mismos clientes

Aquellos productos o participantes no incluidos deben considerarse como SUSTITUTOS

42

La rivalidad es la energía que los competidores usan para lograr

sus objetivos de mercado

• La rivalidad tiende a intensificarse conforme aumenta el número de competidores, y en la medida que estos alcanzan uniformidad en cuanto a tamaño.

• La rivalidad es más fuerte cuando la demanda crece con lentitud.

• La rivalidad aumenta cuando las condiciones de la industria tienta a los competidores a reducir los precios para aumentar las ventas.

• La rivalidad es más fuerte cuando a los clientes no les cuesta cambiar de una marca a otra.

43

La Rivalidad es la energía con que los competidores usan sus capacidades para

obtener ventajas competitivas (cont.)• La rivalidad es mas fuerte cuando uno o más

competidores no están satisfechos con su posición en el mercado y realizan movimientos para mejorarla a expensas de sus rivales.

• La rivalidad aumenta cuando es difícil salirse del negocio.

• La relación entre los competidores es más compleja conforme más variados son los competidores en términos de sus estrategias, personalidades, prioridades, etc.

• La rivalidad aumenta cuando hay amenazas de nuevos entrantes.

44

Siempre se debe analizar la reacción de las compañías existentes

• ¿Reaccionarán de manera pasiva? o ¿Defenderán con agresividad su posición en le mercado?– Reducciones de precios– Mayor publicidad– Aumento del servicio– Negociaciones con proveedores– etc.

• Por lo general ningún competidor está dispuesto a irse sin dar una lucha

45

¿Cómo es la rivalidad entre los competidores de esta industria?

Alta o Baja

46

2da. FUERZAPELIGRO DE POTENCIALES

ENTRANTES

47

La gravedad de la amenaza de un nuevo competidor depende de

dos factores principales

• Las barreras de entrada

• La reacción esperada hacia el atrevido

NUEVO ENTRANTE

48

Las Barreras de entrada

Afectan la competitividad de una industria

Barreras de entrada son cualquier mecanismopor el cual:• Se hace difícil entrar a una industria.• La rentabilidad de un entrante es inferior a la que están

obteniendo los competidores actuales.

Barreras derivadasde la diferenciación• Imagen de Marca• Prestigio• Patentes• Regulaciones del Gobierno

Barreras derivadasde los costos• Economías de escala• Costos compartidos• Accesos privilegiado a

materias primas• Acceso privilegiado a canales

de distribución• Procesos productivos

especiales

49

¿Hay peligro de potenciales entrantes a la industria?

SI o NO

50

3ra. FUERZAEL PELIGRO DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS

51

Los sustitutos son competidores potenciales de la industria, dependiendo

de la cercanía que haya con éstos

• Los sustitutos afectan la rentabilidad de la industria puesto que regulan los precios de los productos de la industria.

• La cercanía con los sustitutos invita a los clientes a comparar calidad, servicio y precio.

• Obliga a los productores a desarrollar estrategias diferenciadoras de los productos con el objeto de alejarse lo más posible de los sustitutos.

52

¿Hay peligro de productos Sustitutos en la industria?

SI o NO

53

4ra. FUERZAEL PODER DE LOS

PROVEEDORES

54

El poder negociador de los proveedores afecta la rentabilidad de

la industria• El poder de negociación es alto:

– Cuando puede elevar los costos y/o dificultar el suministro– Cuando hay pocos proveedores y el mercado está

atomizado.– Cuando existen altos costos de cambio de un proveedor

(switching cost)– Cuando el mercado en cuestión no representa un

porcentaje elevado de sus ventas– Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante

55

¿Cómo es el poder de los proveedores en la industria?

Alto o Bajo

56

5ta. FUERZAEL PODER DE LOS CLIENTES

57

El poder negociador de los clientes afecta la rentabilidad de la industria

• El poder de negociación es alto cuando:– Pueden bajar los precios o exigen calidad y

servicio– Representan un porcentaje elevado de las ventas

de una empresa o industria– Cambiar de proveedor no genera mayores costos

al comprador (switching cost)– Existe amenaza de que el comprador se integre

hacia atrás– Dispone de información total

58

¿Cómo es el poder de los clientes en la industria?

Alto o Bajo

59

El análisis de las 5 Fuerzas es una herramienta poderosa que permite ...

• Entender:– como funciona una industria– Como se compite– Quien manda en la industria– Quien se queda con los márgenes– Como se gana plata

• Imaginarse la dinámica de la industria:– ¿Que pasará en el futuro?

• Encontrar nuevos paradigmas que permitan cambiar las características de la industria

• Definir las opciones para competir• Describir los FACTORES CRITICOS DE EXITO de cada una de

las opciones estratégicas

60

Paso 4 ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones más fuertes y más

débiles?

IMAGENDE

MARCA

COBERTURA GEOGRÁFICA

VITAL

CACHANTUNPORVENIR

RARI

MAUCO

CHUSMIZA

PERRIER

EVIAN

ALTA

ALTABAJA

BAJA

MAPA ESTRATEGICO AGUAS MINERALES

61

Paso 5 ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y

cuáles serán éstos?

• Una compañía no puede vencer a sus rivales sin supervisar las acciones y predecir los movimientos de sus rivales:– Identificación de las estrategias de los

competidores– Evaluación de quienes serán los principales

jugadores en la industria– Predicción de los movimientos de los

competidores.

62

Paso 6 ¿Qué factores determinan el éxito o el fracaso competitivo?

• Los factores claves del éxito constituyen la diferencia entre las perdidas y las ganancias y, finalmente , entre el éxito y el fracaso competitivo.

• Un factor clave del éxito puede ser una habilidad o un talento, una capacidad competitiva o una condición que debe lograr una compañía; se puede relacionar con los recursos tecnológicos, de fabricación, de mercadotecnia o de organización.

63

Paso 7. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad

superior al promedio?

• Los factores que deben considerarse al sacar conclusiones acerca del atractivo industrial son, entre otros:• El potencial del crecimiento de la industria• Las megatendencias, para donde va la industria• El potencial de entrada y de salida de compañías

importantes• Estimaciones de demanda (estables o inestables)• Cómo actúan las fuerzas competitivas y donde está la

mayor presión• Las expectativas de beneficio de la industria están por

encima o por debajo de las expectativas de la empresa

64

IMPLICANCIASdel análisis Industrial

65

Implicanciasde los aspectos económicos

• Requiere inversiones elevadas en:– Activos

– Publicidad

– Desarrollo tecnológico

– Etc.

• Manejar altos volúmenes y economías de escala– Que la industria tenga altas

barreras de entrada y salida

Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

66



• Tiene un alto componente de costos fijos

• a que la industria se maneje con economías de escala– cotizar a costos marginales

• Funciona con:– economías de escala

– Curvas de aprendizaje

• Incrementar volúmenes• Eliminar capacidad ociosa

67



• Necesita volumen y baja capacidad ociosa

• Que los compradores tengan alto poder de decisión

• Tiene un crecimiento bajo • Que haya mayor rivalidad entre los competidores

• Tiene una baja rentabilidad • Que los competidores tengan un bajo margen de maniobra

68

ImplicanciasBarreras de entrada y salida


• Tiene altas barreras de entrada y bajas barreras de salida

• El potencial de rentabilidad sea elevado y estable

• Tiene bajas barreras de entrada y además es atractiva

• Entren nuevos competidores– Precios más bajos– Mayor segmentación– Aumento de diferenciación

• Tiene bajas barreras de entrada y altas barreras de salida

• Sea una industria muy complicada

69

ImplicanciasPerfil de la Industria


• Es emergente o está en crecimiento

• Haya lugar para todos• Surjan importantes cambios

• Está sujeta a cambios tecnológicos

• Nuevos paradigmas pueden volver a CERO las ventajas competitivas

• Entren nuevos competidores

70

ImplicanciasPerfil de la Industria


• Está fragmentada • Se disperse el poder de los competidores

• Es atractiva: rentabilidad, potencial futuro, factores emocionales, etc.

• Aparezcan nuevos competidores

• Está concentrada • Haya mayor estabilidad• Se busquen nichos de

mercado

71

Análisis del Desempeño

72

Es necesario pasar de la etapa del

CREER qué

a la etapa de

SABER qué

73

Saber

• ¿Cómo lo estamos haciendo?• ¿Qué lugar ocupa nuestra empresa? con

relación a:- Nuestros competidores- En el mercado- En ventas- En Utilidades

74

Saber

• ¿Cómo nos ven nuestros clientes?• ¿ Cuan sólida es la posición competitiva de la

compañía?• ¿Cómo queremos que nos vean nuestros clientes?• ¿Cuáles eran nuestros objetivos y donde estamos

hoy?• ¿Estamos contentos de cómo lo estamos haciendo?

( no se refiere a dormirse en los laureles)

75

Para “saber qué” se recomienda el uso de las herramientas

estadística

• Desarrollo de procesos de calidad (ISO, TQM, etc.)

• Gráficos de Control• Pareto• Cartas Gantt• Flujogramas• Benchmarking

76

Análisis FODA

77

F: Fortalezas (internas)

• ¿Para qué somos realmente buenos? (Capacidades fundamentales)

• ¿Cuáles son nuestras verdaderas Fortalezas con relación a nuestros competidores?

78

A menudo escucho falsas fortalezas, como por ejemplo...

• Somos los mejores• Nosotros si que trabajamos bien• Tenemos menor participación pero nuestros

clientes son fieles• Etc.

79

D: Debilidades (internas)

• ¿Para qué necesitamos conocer nuestras debilidades?Una forma segura de mejorar es detectar las debilidades y corregirlas

• ¿Donde estamos fallando?

80

A: Amenazas (externas)

• No hay control sobre las amenazas, excepto la detección a tiempo de ellas. Por lo general si se hace un buen análisis de las tendencias y megatendencias se está más preparado para convertir esas amenazas en oportunidades

• Un ejercicio relevante en el análisis estratégico es convertir las amenazas en oportunidades

81

O: Oportunidades

• No dejes pasar ni un solo día de tu vida, ni un minuto de tu vida sin buscar las oportunidades.

Las oportunidades están flotando en el ambiente... algunos se dan cuenta y las toman, las desarrollan y las implementan.

Otros, simplemente no las ven.

82



de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro

de ellos.

83

Capítulo 3

Formulación Estratégica

84





ResultadosEsperados





AnálisisFODA


del negocioValores

Benchmarking



Estratégica

85

Algunas consideraciones a la

Definiciones estratégicas

86

Optamos por una estrategia competitiva para conseguir

Ventajas Competitivas

COSTO

DIFERENCIACION

VENTAJA COMPETITIVA

87

La ventaja competitiva se logra cuando nuestra empresa logra un mejor desempeño que la competencia• Eficiencia• Calidad• Innovación• Capacidad para satisfacer al cliente

88

Las ventajas competitivas deben ser sustentables

• Capacidad permanente para mantenerla• Difíciles de copiar• Deben generar beneficios• Debe guardarse celosamente

89

Los tres tipos genéricos de

estrategia competitiva

90

Se identifican tres opciones estratégicas para lograr una

ventaja competitiva

VENTAJACOMPETITIVA

ENFOQUEElección de un nicho de

Mercado donde desarrollarla estrategia competitiva

DIFERENCIACION:Tener algo único y que elcliente esté dispuesto a

pagar mas por ello

COSTOS BAJOS:Márgenes superiores

91

La diferenciación apunta a satisfacer necesidades

especiales de los clientes

UTILIDAD

COSTOSCOSTOS

UTILIDAD

COMPETIDORPROMEDIO

DIFERENCIADO

• Tener un producto/servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor que otros

• Que el consumidor esté dispuesto a pagar por esta diferencia

• Crear una imagen única para el producto/servicio

• Crear valor para el consumidor• Comunicar dicho valor hacia

adentro y hacia afuera

92

Liderazgo en costos incorpora el concepto de repartir la utilidad

UTILIDAD

COSTOSCOSTOS

UTILIDAD

COMPETIDORPROMEDIO

LIDER ENCOSTO

• Producto bueno y básico• Que se adapte a las

necesidades básicas del cliente

• Sin envoltorios especiales o servicios adicionales

• Sacar ventajas en costos de varias fuentes

• Conciencia de costos forma parte de la cultura organizacional

93

Una tercera, la focalización es un derivado de las anteriores.

POCO FOCALIZADOAtender la totalidad del mercado

MUY FOCALIZADOAtender un segmento especifico

VENTAJA COMPETITIVA

Existen dos extremos para focalizar una estrategia competitiva

94

¿Cuándo es atractiva la estrategia de enfoque?

• Cuando se cumplen las siguientes condiciones:– El segmento es suficientemente grande– El segmento tiene un buen potencial de crecimiento– El segmento no es crucial para el éxito de los competidores

importante– La compañía que elige este segmento es capaz de

satisfacerlo en forma eficaz– Ser capaz de aceptar los desafíos del segmento– Tener un buen nombre y que los clientes del segmento lo

identifiquen.

95

La combinación de estas formulas conforman las

ESTRATEGIAS GENERICAS

Costos másbajos de toda

la industria

Unico en unsegmento

elegido

Costos másbajos en unsegmento

elegido

Unico en todala

Industria

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA

POCOFOCALIZADO

DIFERENCIACIONCOSTOS BAJOS

MUYFOCALIZADO

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

96

La combinación de estas formulas conforman las

ESTRATEGIAS GENERICAS

CasioRolex

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA

POCOFOCALIZADO

DIFERENCIACIONCOSTOS BAJOS

MUYFOCALIZADO

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

97

La empresa debe conocer y elegir su posición competitiva

BAJA

ALTA

BAJO ALTOcosto

Diferenciación

EDEN

ZONADE

PODER

ZONA DE PODER

ZONA DE COMBATE

ZONA DE PELIGRO

R.I.P.

98

Formalización de las políticas de la empresa

• Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

• No todas las políticas son enunciadas a menudo se desprenden sensiblemente de las acciones de los administradores.

• Ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder control de las acciones de sus subordinados.

99

Presupuestos

• Llevar a números e indicadores los planes.– Presupuestos de Ventas– Presupuestos de producción – Presupuestos de Caja– Presupuestos de capital– Etc.

100

Formulación del proceso de Control

• Definición de Normas o Indicadores de Desempeño

• Determinación del proceso de Evaluación del desempeño

• Determinación de las medidas correctivas

101

Benchmarking

• Es un método para establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejoras prácticas de la industria.

• Esto se derivó de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño.

102

Estructura Organizacional

• Generalmente la discusión se plantea:–¿La estructura sigue la

estrategia? o bien

–¿La estrategia sigue la Estructura organizacional?

103

Formulación estratégica dependiendo de cada nivel• Estrategia corporativa• Estrategia de negocio• Estrategia funcional• Estrategia operativa• Unificación del esfuerzo de formulación de

estrategia

104

La estrategia corporativa

Se refiere a un plan general de actuación directiva para empresas diversificadas y acciones para dirigir la empresa.Esta estrategia tiene varias iniciativas, como :

- Movimientos para el logro de la diversificación.- Acciones para aumentar el rendimiento del negocio en diversificación.- Atrapar la sinergia de unidades de negocio y transformarlas en un negocio.- Priorizar inversiones y dirigir recursos corporativos a las unidades de negocios atractivos.

105

La estrategia de negocio

• Se refiere a construir y fortalecer la posición competitiva a largo plazo en el mercado.

• Rendimiento exitoso en negocios.– A su vez, esta estrategia está centrada en:

• Responder a cambios en la industria y la economía• Movimiento competitivo para la creación de Ventajas

Competitivas ( duraderas en el tiempo que la competencia no puda igualar )

• Unión estratégica de departamentos funcionales

106

La estrategia funcional

• Se refiere al plan de desarrollar la actividad de las áreas de un negocio:– investigación y desarrollo– Producción– Finanzas– Marketing– Servicio al cliente– Recursos humanos– Etc.

107

La estrategia operativa

• Se refiere al plan para dirigir unidades claves en una empresa , como son plantas ,ventas y distribución .

• Manejar tareas operativas diarias importantes como , campañas Publicitarias , compra de materias primas , control de inventarios , mantención , etc.

• Sin olvidarnos que esta estrategia apoya a los niveles superiores.

108

Factores que moldean la estrategia

• Cuestiones sociales, políticas, reglamentarias y de ciudadanía• Atractivo industrial y condiciones competitivas• Oportunidades y amenazas específicas para la compañía• Puntos fuertes y débiles, y capacidades competitivas de la

organización, ambiciones personales,filosofías empresariales, y principios éticos de los directivos.

• Influencia de los valores compartidos y la cultura de la compañía en la estrategia.

• Relación de la estrategia con la ética• Pruebas de una estrategia ganadora• Métodos para la formulación de la estrategias

109





ResultadosEsperados





AnálisisFODA


del negocioValores

Benchmarking



Estratégica

110



de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro

de ellos.

curso planificacion estrategica.ppt

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