Objetivo central :Investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan.

Decisiones estratégicas.Determinan el rumbo futuro y

la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo.

Aplicación:Todo tipo y tamaño de la organización.

Factores de supervivencia de la organización:

a. La industriab. El paísc. Propios recursos,

capacidades y estrategias.

Raíces de éxito de una empresa:a. Mejor apreciación de las estrategias

. Aumentan la posibilidad de crecer y lograr el éxito.

. Reduce las posibilidades del fracaso.

1. Definición de Administración Estratégica:Es la formulación, ejecución y evaluación

de acciones que permitan a una organización logre sus objetivos.

Formulación:Identificación de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.

Establecimiento de la misión,Fijación de objetivosDesarrollo de estrategias alternativasAnálisis de dichas alternativasDecisión de cuáles escoger. Proceso

proactivo y no reactivo.

Proceso de la Administración Estratégica:Es un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización.

La AE no es una ciencia exacta. Trata de organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

Se basa en criterios y análisis objetivos más que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos. No son decisiones intuitivas.

2. Importancia:Es de suma importancia que las empresas

manejen bien el término de administración estratégica, pues de esa manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de la AE encargados de sus gerencias.

La AE les permite ajustarse a los cambios antes que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Además,Les ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas a corto y largo plazo.

3. Beneficios:a. Capacidad de influir en el medio,

en vez de reaccionar a él, ejerciendo control de su destino.

b. Aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente.

c. Minimizar el impacto de las amenazas.

d. Utilizar las fortalezas para vencer las amenazas.

Esta es la diferencia entre una empresa con éxito y una empresa fracasada.

e. Creación de conciencia de las amenazas ambientales.

f. Mayor comprensión de las estrategias de los competidores.

g. Mayor productividad del personal.

h. Menor resistencia al cambio.i. Visión más clara de las relaciones

de desempeño/recompensa.j. Acrecientan las capacidades de

una empresa en cuanto a la prevención de problemas.

k. Interacción entre los gerentes a todos los niveles.

4. Elementos:a. Nueva cultura organizacional y ser

flexibles al cambio.b. Crear un nuevo enfoque a la educación

del talento humano, donde se rescata la innovación y el manejo de la tecnología.

c. Reaccionar rápidamente frente a la competencia, siendo innovadores,

creativos y audaces.d. Brindar al mercado alternativas

nuevas, productos diferenciados.e. Reconocer que las alianzas estratégicas

son una herramienta para ser competitivos. «si solo no puedes, busca una alianza».

f. Avanzar tecnológicamente, no es solo invertir en máquinas; es decir, es invertir en el capital humano.

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la administración estratégica. 

La administración estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.

Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente“

De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas.

Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas ‘correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.

El Enfoque Tradicional: "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala". 

diccionario The American Heritage defi

 Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos".

En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma.

Rodríguez Valencia la define como:

"El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma".

“conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización”.

Diccionario de Administración y Finanzas

"un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.

James B. Quinn del Dartmouth College

Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva.

Estrategias¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y  servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores  o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones.

Raíces etimológicas: ESTRATEGIA Griego: stategos : "Un general" = "ejercito",

acaudillar. 

Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". 

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.  

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva.  En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados." 

Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)« …analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."[1];

2)«…estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos"[2] y

3)"..estudio del futuro de los éxitos o  fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme"[3]. 

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante.

Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta  a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica. 

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

El porvenir de las decisiones actuales

Proceso Filosofía Estructura 

La Planeación Estratégica, observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. 

se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y  políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. 

Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección. 

Une tres tipos de planes estratégicos: programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo, y planes operativos."El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning.

La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

El Arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones interfuncionales que permiten a la organización

alcanzar sus objetivos. Fred. R. David

Implica que la administración estratégica pretende integrar la

administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad,

la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo

y los sistemas computarizados de información para obtener el

éxito de la organización.

La ciencia y el arte de comandancia militar

aplicados a la planeación y conducción de

operaciones de combate en gran escala. The

American Heritage.

La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necesarios para lograrlos. Alfred Chandler.

El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente.James B. Quinn.

Plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de una empresa. William F. Glueck.

1. Formulación de la estrategia

2. Implementación

3. Evaluación

1. Formulación de la estrategia:

Elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que seguirán.

2.- Implementación de la estrategia:La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas , motivar a los empleados y asignar recursos de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.

Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas

Cada una de las divisiones o de los departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como:

¿Qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?

3.- Evaluación de la estrategia La evaluación de la estrategia es el medio

fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.

Las actividades fundamentales son :

1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes .

2) Medición del desempeño

3) Aplicación de acciones correctivas

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Adecuación de estructura yestrategia

Misión y metas

Análisis interno

Selección estratégica

Análisis externo

Estrategia a nivel de negocios

Estrategia a nivel funcional

Estrategia global

Estrategia a nivel corporativo

Diseño de la estructura

organizacional

Conflicto, política y cambio

Diseño de sistemas de

control

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en los actos estrategicos de una empresa.

Determinación de la visión Establecimiento de la misión Identificación de los valores Definición de los factores críticos de éxito Evaluación del medio ambiente externo Evaluación del medio ambiente interno Determinación del destino estratégico Definición de los temas estratégicos Construcción del monitor de desempeño

estratégico (balanced scorecard)

El proceso de administración estratégica es un intento por imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio, .

El éxito de la administración estratégica depende de la integración adecuada de la intuición y el análisis.

El proceso de la administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones están aumentando de manera considerable, por ejemplo, las computadoras portátiles, los faxes a color, el correo de voz, los anticuerpos monoclónicos, la obra del túnel del canal de la mancha, el aumento de las expectativas de vida de la población, el desmoronamiento de la unión soviética. Para sobrevivir las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de administración estratégica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.

BANCOS COMPAÑÍAS DE SEGUROS

CASAS DE BOLSA

Dai-Ichi Kangyo Bank Nippon Life Nomura Securities Sumitomo Bank Prudencial Insurance

(U.S.) Merrill Lynch (U.S.)

Sakura Bank Zerkyoren Daiwa Securities Fuji Bank Dai-Ichi Mutual Life Nikko Securities Sanwa Bank Sumitomo Life Salomón (U.S.)

Wall Street Journal. 27 de septiembre de 1993, pp. R26-R27.

ESTRATEGAS: Son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización, trabajan con varios nombramientos: Director General, Presidente, Propietario, Presidente del Consejo, Director Ejecutivo, Canciller, Decano o Emprendedor.

Responsabilidades: Crear un contexto para cambiar; Fomentar el compromiso y la responsabilidad; y Equilibrar la estabilidad y las innovaciones.

Declaración de la misión La declaración de la misión señala el alcance de las

operaciones de una empresa en términos de productos y de mercados. Esta responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?, describe los valores y las prioridades de una organización, al redactar la misión los estrategas se ven obleigados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro, fija en términos generales el rumbo futuro de la organización.

Definición del negocioEs una descripción del tipo de actividades que la

empresa desarrolla, en otras palabras su giro.Para tal fin debemos identificar que tipo de compañía

somosCompañía especializada.- Es aquella que desarrolla

sus actividades bajo un área específica de negocio. Ejemplo Cinemex, Grupo Modelo, Mexicana de Aviación etc…

Compañía Diversificada Enfrenta problemas al definir ¡Cual es mi

negocio? Debido a que maneja varias actividades

En esencia el negocio Corporativo consiste en administrar varias actividades A nivel negocio.- Orientada al consumidor

En el ámbito corporativo se agrega valor a las actividades que constituyen la compañía.

Grupo Industrial Bimbo, Procter & Gamble, Colgate Palmolive etc…

Visión y metas Corporativas Explicación de su misión y metas corporativas Que son los principios y valores, aspiraciones y

prioridades filosoficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen los que toman las decisiones estratégicas, plantea como la empresa intenta desarrollar su negocio y refleja el reconocimiento de su responsabilidad y ética.

Ejemplos de misión

Somos una compañía innovadora, muy exitosa, con negocios que se manejan y sostienen solos. Somos líderes en productos y servicios de gran calidad y tecnología que brindan a los clientes una satisfacción superior ostensiblemente reconocible. Estamos orientados al crecimiento y las utilidades, gracias al desarrollo de negocios nuevos a partir de tecnologías generadas en el interior y de adquisiciones sinérgicas. Nuestro negocio es reconocido por la calidad de sus relaciones, que son honradas, éticas y afectuosas. Nuestros empleados crecen en lo personal al mismo tiempo que crece la compañía. Nuestra vida laboral, que es emocionante, desafiante y gratificante, transcurre en un ambiente amigable de trabajo en equipo y respeto reciproco. Asumimos nuestra responsabilidad social y luchamos para mejorarla.

Las amenazas y oportunidades externas

Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.

La revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la exploración del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de compañías extranjeras, la aprobación de una nueva ley, la introducción de un producto nuevo, una catástrofe nacional, la baja del valor del dólar la fuerza de un adversario, el aumento de las tasas de interés o la lucha contra las drogas, la aprobación del aborto. Son ejemplos de amenazas y oportunidades. Este tipo de cambios esta produciendo otro consumidor y de ahí se necesitan otros productos, servicios y estrategias. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas El proceso de investigación, recopilación y asimilación de información externa en ocasiones se le conoce como estudio ambiental o análisis de la industria.

Las Fuerzas y Debilidades Internas Son las actividades que puede controlar la

organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la Gerencia General, Mercadotecnía, Finanzas, contabilidad, Producción, Investigación y Desarrollo y Sistemas Computarizados de Información de un negocio.

Las fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la competencia, la superioridad o deficiencias relativas, por otra parte los elementos que están fuera de lo normal, también pueden determinar alguna fuerza y debilidad, por ejemplo, tener un recurso natural o tener fama de gran calidad.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, por ejemplo. El cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.

FORTALEZAS

1,2,3,4,5,6,7,8,9,

DEBILIDADES

1,2,3,4,5,6,7,8,9,

OPORTUNIDADES1,2,3,4,5,6,7,8,9,1’

FO DO

AMENAZAS1,2,3,4,5,6,7,8,9,1’

FA DA

Objetivos. Son metas a corto plazo que las organizaciones

deben lograr para cumplir objetivos a largo plazo, fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios, deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales, deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo de sistemas de información de la gerencia. (SIG).

Políticas Son los medios por los cuales se logran

los objetivos anuales, las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos.

La administración estratégica fija con precisión "lo que va a hacerse", el curso de acción que ha

de seguirse, estableciendo principios que habrán de orientarlo, secuencia de operación y

determinación de tiempos y números necesarios para realizar.

a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación.

b. Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; si administrar es "hacer a través de otros", se

necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse.

c. El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.

d. Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que. por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

e. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

f. La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.