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Companyia Cervesera del Montseny1
1. Historia de la empresa
La empresa se constituyó en 2007, de la mano de un grupo de amigos. La Companyia
Cervesera del Montseny, es una micro cervecería situada a los pies del Montseny cuyo
objetivo es la elaboración de cerveza de alta calidad siguiendo métodos de elaboración
artesanales.
Aprovechando la venta de maquinaria por parte de una microcervecería inglesa, Wolf
Brewery, la compañía Cervecera del Montseny se hizo con el inmovilizado necesario para la
elaboración artesanal de la cerveza. Sus elaboraciones se basan en el método inglés, el cual
incorpora una notable calidad en los ingredientes, alta fermentación y un sistema de
envasado natural. El primer maestro cervecero de la empresa, extrabajador de Wolf Brewery,
fue la pieza clave para la creación de las recetas, así como de la elaboración de estas, por su
extenso conocimiento del proceso productivo de la cerveza artesanal.
En sus inicios, las instalaciones tenían una capacidad productiva de 3.000 litros por
producción; elaborando cuatro especialidades de cervezas: Malta, Lupulus, Negra y Blat.
Todas ellas tuvieron una rápida y favorable aceptación en el mercado catalán. Una muestra de
ello fue recibir al año siguiente el galardón a “La Cerveza del Año” en la feria de Jafre. Este
hito ayudó notablemente a incrementar las ventas y así convertirse en la microcervecería de
referencia en el territorio catalán.
1 Caso escrito por Ignacio Casero Gayo, Guillem Fort Barberà, Ferran García González, Jon Lacoste Arregui y Alex Moros Calleja; y supervisado por Oriol Amat, UPF Barcelona School of Management, 2020. Los autores agradecen a la empresa y, especialmente, a Olga Muns i Crivillé, Jordi Llebaria i Mateu y a Albert Sánchez i Criballés, toda la información y colaboración para la realización del caso.
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En 2009, la compañía aumentó su catálogo de cervezas con la incorporación de dos
especialidades de cerveza artesanal (seis en total). Ese mismo año fue galardonada por la
Cámara de Comercio Barcelona como empresa emprendedora, destacando por su gran
capacidad de aportar conocimiento en el mercado de la cerveza, mediante la introducción de
cervezas artesanales catalanas y diferenciándose por la calidad en un tiempo récord. Y en
2009 comenzó su internacionalización con la exportación de su cerveza al continente
americano, convirtiéndose en la primera cerveza artesana del estado exportada a América.
En los años siguientes, la empresa logró seguir creciendo en tamaño en paralelo a la
ampliación de su catálogo, incluyendo poco a poco nuevas variedades muy especializadas,
con una buena aceptación en el mercado y una percepción de producto de alta calidad y
proximidad. En 2016, la compañía se presentó al concurso de cervezas artesanales más
prestigioso de España, el Barcelona Beer Festival, consiguiendo el premio a la “Mejor
Cerveza del Año”. En este mismo concurso consiguieron otras 4 medallas, posicionándose
como la primera compañía en el ranking de 143 cerveceras participantes.
La empresa se fundó para cumplir un requisito esencial: ofrecer al consumidor un producto de
alta calidad y artesanal. Este factor ha hecho que la empresa defina su estrategia empresarial
en la diferenciación por calidad, haciendo posible que en la actualidad disponga de un
catálogo de 20 cervezas distintas, creadas por un grupo de 9 trabajadores y que ha conseguido
un amplio reconocimiento en el territorio catalán.
2. Análisis de la empresa, sector y competencia
Uno de los aspectos más importantes para analizar correctamente una empresa, es conocer la
competencia y el sector en el que esta desarrolla su actividad comercial. Tener un mayor
conocimiento de la evolución y el desarrollo de los principales competidores harán que sea
más comprensible el funcionamiento del sector y el rumbo que seguirá en los años venideros.
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2.1. Evolución del sector
La reciente expansión de la producción de cervezas artesanas ha ocasionado el nacimiento de
un nuevo sector, conocido como el sector de la cerveza artesanal. En líneas generales, se
puede definir como un sector joven que presenta una tendencia expansiva de crecimiento (ver
figuras 1 y 2) y unas expectativas de futuro muy favorables.
En Cataluña, el sector de la cerveza artesanal está compuesto por 109 fábricas repartidas por
todo el territorio catalán, con estructuras pequeñas y con producciones muy limitadas. En
2018, el conjunto del sector produjo 4.772.596 litros de cerveza artesanal, suponiendo un
incremento del 20% en la producción respecto al año anterior (ver figura 2).
En la figura 3 donde se detalla la evolución del volumen de ventas, resultado de explotación y
el resultado neto obtenido por el conjunto de empresas que conforman el sector.
Figura 3. Evolución del valor promedio de las empresas del sector de microcervecería 2016-18 (datos en euros)
Como se puede observar en la figura 3, las ventas del sector han crecido a un ritmo muy
elevado, haciendo que este sector joven haya podido aumentar su cuota de mercado durante
Sector Microcerveceria 2018 2017 2016 Ingresos Explotación 249.918 € 223.794 € 196.930 € Resultado de Explotación (BAII) -23.278 € -15.323 € -3.904 € Resultado del Ejercicio (BAI) -28.126 € -16.558 € -6.102 €
Figura1.FábricasdecervezaartesanalenCataluñaen2018.Fuente:EstatCervesaArtesanalCatalunya,2018
Figura2.ProduccióndelitrosdecervezaartesanalenCataluña2018.Fuente:EstatCervesaArtesanalCatalunya,2018.
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estos últimos ejercicios. Una de las claves de este crecimiento ha sido el incremento de la
capacidad productiva de las empresas existentes en el sector, junto a la creación de nuevas
empresas competidoras que se han querido sumar al nacimiento de este nuevo nicho de
mercado. Sin embargo, como se puede comprobar en la figura 3, el sector aún no consigue
generar beneficios.
2.2. Principales competidores
La gama de productos de Companyia Cervesera del Montseny le ha permitido lograr un
crecimiento sostenible en las ventas a lo largo de los años, convirtiéndola, juntamente a su
principal competidor Cerveza Artesana Homebrew, en la empresa líder del sector en territorio
catalán.
En la figura 4 mostramos el volumen de ventas y los resultados obtenidos para las principales
empresas del sector.
Figura 4. Resultados de las principales empresas del sector en 2018 (datos en euros)
La figura 4 muestra como el sector está compuesto por empresas de tamaño reducido, si
hacemos la comparación con cualquier empresa productora de cerveza convencional.
Principalmente, destacan dos empresas por encima de las demás, una es Montseny siendo la
empresa líder en volumen de ventas y, por otro lado, Homebrew siendo la empresa que genera
más beneficios a pesar de tener un volumen de ventas inferior. En líneas generales, el resto de
empresas muestran el estado prematuro del sector mostrando unos resultados en muchos casos
negativos o nulos, fomentado por el alto coste en infraestructuras y por la creciente entrada de
nueva competencia, que acaba ocasionando la segmentación de las ventas y resultados en
diversas pequeñas compañías.
Compañías Ingresos Explotación
Resultado Explotación (BAII)
Resultado Neto (BN)
Cerveza Artesana Homebrew SL 800.245 € 112.996 € 76.601 € Companyia Cervesera del Montseny SL 1.255.682 € 56.988 € 27.944 € Ca l'Arenys SL 758.413 € 15.369 € 4.653 € Cerveses la Gardenia SL 490.906 € -81.750 € -62.598 € Cerveses la Pirata SL 776.460 € 25.127 € 8.195 € We Craft Beer SL 578.407 € -52.726 € -40.559 € Goodbeer SL 739.754 € -389.425 € -404.680 € Companyia Artesana Maians SL 545.540 € 33.518 € 27.655 € Mas Malta Cervecera SL 490.872 € 3.352 € 3.844 € Cervesera de Rialp SL 399.325 € 14.747 € 4.347 €
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2.4. Análisis estratégico
La misión con la que se creó la sociedad era la de ofrecer una cerveza de alta calidad,
elaborada de forma artesanal y de proximidad. Los años han demostrado que este objetivo se
ha cumplido y que, actualmente, se trata de una de las empresas líder del sector teniendo un
alto reconocimiento en el mercado de la cerveza artesanal catalana. La creciente demanda de
productos artesanales y de proximidad ha permitido conseguir un posicionamiento de marca
muy sólido en el mercado catalán, con un alto reconocimiento de los consumidores. Prueba de
ello son los numerosos premios y reconocimientos que ha logrado a lo largo de su historia.
Uno de los puntos más importante del éxito conseguido ha sido el conocimiento del sector,
puesto que fueron una de las empresas pioneras en introducir el producto en el mercado
catalán; y el disponer de una plantilla altamente cualificada e implicada en el proyecto.
La realidad en estos momentos es que la empresa, a pesar de tener estos factores positivos de
éxito, está afrontando una nueva situación algo incierta. En 2019 la empresa decidió
implementar una nueva estrategia comercial con la intención de lograr unos objetivos de
ventas más ambiciosos, pero según se ha podido contrastar éstos no han podido ser logrados y
han provocado un decrecimiento de la sociedad en 2019.
Este nuevo plan estratégico se puede analizar desde dos puntos de vista:
• Interno: El funcionamiento actual de la sociedad ha generado ciertas ineficiencias
operacionales en todos los niveles. En lo que se refiere a la producción, se ha
detectado que las instalaciones se están utilizando a un 60% de su capacidad,
generando una clara infrautilización de los activos. La rotación de las mercancías es
muy lenta, generando que el producto, el cual tiene una fecha de consumo preferente,
acabe pasando largos períodos parado en el almacén generando recursos líquidos
estancados. Pero, sin duda, el punto más crítico se ha dado en la nueva política de
precios de venta implementada, la cual se ha basado en reducir el precio de venta en
todos los productos para tratar de ganar mayor cuota de mercado y reconocimiento de
marca. El resultado final no ha sido el esperado y ha ocasionado división de opiniones
entre los principales accionistas de la sociedad.
• Externo: Uno de los principales problemas que afronta la sociedad es el de ser
conocido por los consumidores. Es una de las empresas con mayor recorrido en el
sector, pero a pesar de tener este factor positivo, no ha logrado llegar a un mayor
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público objetivo. Esto está claramente relacionado con la poca utilización del
marketing digital que requieren la mayor parte de las empresas en la actualidad. La
bajada de precios realizada por la dirección no ha tenido una repercusión directa en el
consumidor final, el que sigue pagando el mismo precio estándar del mercado. En
líneas generales, se puede afirmar que el producto que comercializa la empresa está
estrechamente relacionado con el comportamiento del PIB, ya que se trata de un bien
de consumo ligado al poder adquisitivo del consumidor, haciendo que se trate de un
producto muy cíclico y sensible a factores económicos, culturales, gubernamentales,
etc.
La nueva política comercial implementada durante el ejercicio 2019 acabará afectando
totalmente al plan estratégico de la sociedad, pasando a ser el rumbo en la que todas las
decisiones posteriores deben fijarse. Por el momento los resultados no han demostrado ser los
deseados, generando estas diferencias dentro del accionariado, pero una vez tomada esta
decisión la empresa no tiene más remedio que apostar claramente por esta nueva estrategia
empresarial orientando todos los recursos clave de la sociedad. Es por ello que, esta nueva
estrategia ha de trasladarse a la plantilla, buscando que se sientan partícipes de la decisión y
pongan todo su empeño para lograr los objetivos marcados.
2.5. Análisis DAFO de la empresa
Con el objetivo de concluir el análisis de la empresa, sector y competencia es de gran ayuda
realizar un DAFO para conocer la situación en la que se encuentra la sociedad (ver figura 5).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Producto con alto valor añadido
galardonado con numerosos premios.
• Líder del sector en Cataluña.
• Conocimiento del sector.
• Plantilla cualificada e implicada.
• Sector y demanda en crecimiento.
• Posibilidad de expansión geográfica
para abarcar todo el territorio nacional.
• Internacionalización a países con
mercado y target atractivo.
DEBILIDADES AMENAZAS
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• Desconocimiento de marca y falta de
visibilidad.
• Infrautilización de recursos materiales.
• Dependencia de clientes.
• Discrepancias en el accionariado.
• Consumidores fieles de marca
específica son reticentes al cambio.
• Crecimiento del sector correlacionado
con el PIB.
• Entrada de nuevas marcas.
• Competencia que no escatima en gastos
en mantener supremacía.
• Posible fusión o acuerdos entre rivales
empresariales.
Figura 5. DAFO de Companyia Cervesera del Montseny
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3.Situación actual de la compañía
3.1. Gobernanza
El consejo de Administración es el órgano designado por los propietarios para la gestión y
control estratégico de la compañía. Una de sus funciones principales consiste en definir la
estrategia de la sociedad a largo, medio y corto plazo; así como las inversiones necesarias
para el correcto funcionamiento de la sociedad. Se reúnen aproximadamente 10 veces al año,
para evaluar el funcionamiento operativo de la empresa, así como la correcta implantación de
las estrategias marcadas.
El equipo que conforma este Consejo está compuesto por cinco personas, de los cuales tres
forman parte de la plantilla de trabajadores. La composición de los miembros se detalla (ver
figura 6).
Figura 6. Consejo de Administración de Companyia Cervesera de Montseny
La estructura accionarial de la sociedad está formada por 8 personas, de los cuales 4 forman
parte de la plantilla operativa de la empresa. En la figura 7, se muestra el peso de las
participaciones que tiene cada uno de los socios.
Consejo Administración Participantes Cargo Porcentaje
Carles Ninguno 33,32%
Olga Contable y Administradora 21,45% Julià Gerente y Administrador 20,80% Ricard Ninguno 8,93% Jordi L. Maestro Cervecero 7,08% Total Participaciones 91,57%
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Figura 7. Estructura accionarial del capital social de Companyia Cervesera del
Montseny
Como se puede observar en la figura 7, los socios que trabajan activamente en la sociedad
tienen un peso mayoritario en las decisiones que deba tomar la compañía, puesto que entre los
cuatro integrantes suman mayoría para tirar adelante las decisiones propuestas. En una
primera instancia esta lectura es positiva, ya que como norma general la gente involucrada en
un proyecto siempre busca lo mejor para la sociedad; pero por otro lado se pierde de vista, en
algunas ocasiones, la retribución que debe obtener los inversores externos. El punto crítico
está en los dos socios con mayor peso dentro de la empresa, ya que actualmente han tenido
ciertas discrepancias en el rumbo que debe elegir la dirección para retomar los beneficios.
Estas discrepancias se suelen traducir en procesos más costoso en la toma de decisiones.
En la figura 8 se muestra el organigrama operativo de la sociedad para posteriormente definir
los procesos y criterios de toma de decisiones.
Socios Imp. Escriturado Porcentaje
Carles 73.480,00 € 33,32% Olga 47.300,00 € 21,45% Julià 45.870,00 € 20,80% Ricard 19.690,00 € 8,93% Jordi L. 15.620,00 € 7,08% Jordi B. 10.450,00 € 4,74% Albert 4.400,00 € 2,00% Joan 3.740,00 € 1,70% 220.550,00 € 100,00%
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Figura 8. Organigrama de Companyia Cervesera del Montseny
En toda organización existen diferentes niveles de toma de decisión, los cuales acabarán
afectando a diferentes personas responsables de la tarea o decisión que se deba tomar.
Previamente ya se ha definido que el órgano encargado de tomar las decisiones estratégicas,
y, por lo tanto, más complejas y notorias para el negocio, será el Consejo de Administración
el encargado de tomarlas y transmitirlas al resto de la organización. Un peldaño por debajo se
encuentran las personas encargadas de cumplir estas decisiones estratégicas:
• Dirección: El responsable desempeña las funciones de gerencia de la organización,
pero centrándose en la gestión comercial. Forma parte de las negociaciones con los
proveedores y clientes de tamaño considerable.
• Administración: La responsable desempeña las funciones de gerencia financiera,
contable y de administración. Es la encargada de gestionar las necesidades de
tesorería, controlando los cobros de clientes y los pagos a proveedores/acreedores,
tratar con las entidades bancarias, así como cuidar las relaciones con los asesores y
abogados.
• Producción: Entre las funciones del responsable de producción se encuentra la
planificación semanal de las producciones previstas para las siguientes semanas. Es el
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encargado de aprovisionar de materia prima para elaborar las recetas y, al mismo
tiempo, es la persona encargada de investigar nuevas recetas para lanzar al mercado.
Un hecho remarcable es que los tres responsables, y por lo tanto los encargados de tomar
decisiones a nivel operativo en cada uno de sus departamentos, son socios participantes del
Consejo de Administración. Esta situación muestra que toda decisión tomada por los socios
está asegurada, es decir, se va a respetar y luchar por su consecución.
3.2. Productos comercializados
La actividad principal de la empresa es la elaboración y comercialización de cerveza artesanal
de alta fermentación. El proceso de elaboración difiere bastante del empleado para las
cervezas convencionales, dado que estas necesitan temperaturas elevadas para que la materia
prima pueda fermentar correctamente. El resultado final es una cerveza con un carácter, sabor
y aroma muy marcado, convirtiendo el producto en único y especial. Todo ello sin la
necesidad de emplear conservantes durante la elaboración.
En la actualidad, la empresa dispone de cuatro líneas de productos:
• Tradicionales
• Mala Vida
• Estacionales
• Ediciones Limitadas y Colaboraciones
Todas ellas en su conjunto suman un total de 20 especialidades, cada una de ellas con unas
características especiales y únicas. Las cervezas que conforman la variedad tradicional se
consideran el núcleo principal de la sociedad, siendo las que más salida tienen representando
casi el 80% de la producción realizada durante el transcurso del ejercicio. La cerveza que
destaca más por sabor, ventas y aceptación en el mercado es la IPA.
Estas variedades son comercializadas en diferentes envases y tamaños dependiendo de las
necesidades de los clientes. Los formatos más empleados son los botellines de 33cl, en
segundo lugar, las latas de 33cl y, por último, están los barriles de 20L y 30L. Así como los
dos envases principales están muy pensados para consumidores particulares, estos dos últimos
formatos están muy encarados a la venta con tirador a través de bares y restaurantes.
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3.3. Clientes y canales de distribución
Una vez conocida la gama comercializada, es interesante analizar como logra que su producto
acabe en manos del consumidor final. El producto elaborado por la sociedad está
estrechamente relacionado con el sector alimenticio, siendo un consumible complementario
de bienes de primera necesidad como son los alimentos. La empresa para comercializar sus
productos utiliza básicamente cuatro canales de distribución:
• Grandes superficies: Es el canal de venta más utilizado y representa el 60% de todas
las ventas generadas por la empresa. En este canal, los clientes serán los
supermercados, hipermercados y tiendas especializadas, que se encargan de adquirir el
producto para ofrecerlo al consumidor final. Esta cartera de clientes está formada por
grandes compañías, hecho que lo convierte en el elemento vital para la supervivencia
de la sociedad, a pesar de tener menos márgenes y poco poder de negociación.
• Distribuidor: Esta cartera está formada por bares y restaurantes de todo el territorio
catalán. En la actualidad representa el 20% de las ventas logradas y, a su vez, es un
canal en el que cuesta introducirse por las características especiales del producto y por
la existencia de grandes corporaciones nacionales que copan el mercado, haciendo
imposible el competir en precios.
• Venta directa: Este segmento está formado por dos vías de venta, la primera sería la
venta directa en ferias, concursos, conciertos y eventos; mientras que la otra sería la
venta a particulares mediante contacto directo con la empresa. En ambos casos, el
consumidor final y el cliente es la misma persona, siendo un canal interesante de
potenciar ya que tan solo representa el 13% de las ventas actuales.
• Exportación: es una de las vías explotadas recientemente. La empresa ha encontrado
un distribuidor internacional dispuesto a exportar su producto por mercados de otros
países dónde el sector está en una situación más madura. En la actualidad, representa
un 7%, pero puede ser una de las vías a tener en cuenta para el futuro.
En este último trimestre del año 2019, la empresa firmó un importante contrato de
distribución con una de las principales compañías del mercado nacional. En la negociación se
estableció que la distribuidora se encargaría del canal de distribución directa a bares y
restaurantes, pero, para ello, la empresa debía lograr una rebaja en los precios unitarios de sus
productos con el objetivo de tener un producto más atractivo y competitivo. La realidad es
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que es pronto para valorar los resultados del acuerdo realizado, pero salta a la vista que por el
momento no se están cumpliendo las metas de ventas establecidas.
3.4. Factores claves de éxito
En apartados anteriores, se ha ido segmentando el qué, cómo y quién forman la empresa. En
este punto, resulta elemental entender los factores que han permitido el crecimiento y
expansión de la sociedad durante sus años de existencia:
• Calidad: Un factor fundamental y el motivo por el cual se creó la empresa. Los socios
tenían muy claro al fundar la empresa que su objetivo principal era ofrecer un
producto único, artesanal y de calidad. Teniendo en mente este objetivo, la empresa ha
ido desarrollando nuevos productos con estándares de calidad muy elevados para
satisfacer el paladar de los consumidores más exigentes. Calidad por encima de todo.
• Plantilla: Es una de las apuestas firmes desde el instante de la creación. Para la
empresa el personal es una parte elemental del proyecto. Se puede afirmar que en
Montseny es una gran familia, dónde el cuidado de los empleados es esencial, ya que
siempre involucran a sus empleados en todos los proyectos realizados. Las políticas
establecidas les permite, en la actualidad, disponer de un personal altamente
cualificado y experimentado.
• Innovación: La gama de productos de la compañía muestra su creatividad y
originalidad, ya que siempre han apostado por buscar nuevos sabores, aromas y
experiencias. Una de las figuras más importantes es la del Maestro Cervecero, siendo
el responsable de crear nuevas recetas para lanzar nuevos productos al mercado.
• Posicionamiento: La empresa tiene muy claro el producto ofrecido y el mercado en el
que están operando. Sus principales consumidores son personas que buscan productos
artesanales de proximidad y, es por ello, que la empresa ha destinado sus esfuerzos en
darse a conocer por el mercado catalán y volverse en una de las empresas más
reconocidas del mercado.
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4. Retos actuales de la compañía
4.1. Desilusión de los socios
Anteriormente se ha descrito los socios, el peso de sus participaciones y el rol que representa
cada uno de ellos directamente con la sociedad. Actualmente, existe un núcleo de socios que
llevan en la empresa desde su fundación, siendo los que tienen un peso participativo y notorio
más elevado; mientras que hay otros que se han ido añadiendo posteriormente con un
porcentaje de participación más reducido. A pesar de la distribución de las participaciones, las
decisiones se deben tomar entre todos, hecho que acaba dificultando la toma de decisiones y,
por consiguiente, el rumbo estratégico que debe tomar la compañía para adaptarse al futuro.
La realidad muestra que mientras la empresa ha sido rentable y ha ido logrando resultados
positivos se ha podido mantener contento a los socios mediante el pago de dividendos
participativos. El caso es que hay socios externos que, ante un mal resultado, su esfuerzo de
inversión no se ve recompensado y puede llegar a generar tensiones. En el ejercicio 2019,
como resultado de unas malas decisiones de inversión, la empresa ha logrado un resultado
muy negativo, dañando la salud financiera de la sociedad. Este escenario ha alertado a los
socios de la sociedad, los cuales empiezan a plantearse si esta situación ha sido fortuita o si
realmente la gestión realizada no ha sido la mejor posible.
Por otro lado, los socios fundadores hicieron un esfuerzo de inversión muy grande hace 12
años, en los cuales han logrado convertir la empresa en un referente del sector, con un
posicionamiento y reconocimiento de calidad ampliamente reconocido. Pero todo ese
esfuerzo se debe adaptar a las necesidades cambiantes del mercado, el cual en estos momentos
requiere de un gran liderato, cooperación, invertir en marketing digital y luchar por conseguir
un producto más competitivo sin dejar de lado la calidad que les ha caracterizado. Como se
puede apreciar, la compañía necesita encauzar el rumbo de la sociedad para seguir sumando
años.
4.2. Planificación comercial
Una de las decisiones más críticas que se ha tomado durante este 2019, ha sido la nueva
planificación comercial para los próximos años. La planificación se ha centrado en iniciar una
relación comercial con una gran distribuidora a nivel nacional para que gestione directamente
la distribución del producto con los bares y los restaurantes del territorio. La lectura a simple
vista parece correcta y beneficiosa, pero una de las cláusulas del contrato era rebajar el precio
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unitario de su gama de producto para conseguir un precio más atractivo y competitivo en el
mercado.
En una primera instancia, esta nueva política no les pareció mal, entendiendo que bajando
precios conseguirían aumentar la rotación, causando un incremento de las ventas. La política
se extendió al canal de las grandes superficies, reduciendo así los precios en los dos canales
principales de venta de la sociedad. El problema real se da cuando las grandes superficies
deciden mantener los precios al consumidor final y así ellos logran un margen por el producto
mayor. Este factor acaba ocasionando que los consumidores finales no noten la bajada de
precios y el objetivo de tener una mayor rotación de producto no se da. El resultado final es
una bajada clara de las ventas logradas en este último ejercicio, causando en parte que los
resultados no hayan sido los esperados.
Es cierto que el contrato se firmó a finales del 2019 y resulta complicado poder valorar
realmente el impacto de la negociación, pero si se observa que la empresa no tuvo en cuenta
todos los factores que podrían ocurrir con una decisión tan importante. Una prueba de ello es
que la empresa no dispone de un sistema de costes integrado y no controlan el coste asumido
por una unidad producida. En el momento que una empresa decide bajar precios, es elemental
disponer de un conocimiento extenso del coste que supone su producto y de si la bajada de
precios es realmente viable. En un estudio posterior, realizado por un grupo de estudiantes de
máster, se diseñó un sistema de costes integral que acabó mostrando como la gran mayoría de
variedades estaban obteniendo rendimientos negativos.
En líneas generales, se observa como la planificación comercial realizada para este 2019 no
ha cumplido los objetivos esperados, ocasionando un fuerte desbarajuste en la cuenta de
resultados de la sociedad. En base a la información obtenida con el estudio de costes y la
experiencia de estos últimos meses de 2019, será interesante que se plantee encauzar la
situación buscando una tarifa de precios que les permitan seguir en el mercado.
4.3. Inversión en marketing
Una de las preocupaciones de los socios es tener un producto de alta calidad y no ser
conocido por los consumidores. La empresa está afrontando esta realidad: dispone de un
producto altamente reconocido y valorado, pero no es capaz de dar a conocer su producto. No
dando a conocer el producto es muy complicado incrementar las ventas y, aún más, fidelizar
clientes para que sigan comprando en un futuro.
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Uno de los problemas que ha tenido la compañía históricamente es que no han seguido un
plan de marketing y han ido realizando acciones con retornos por debajo de lo deseado. El
volumen de inversión ha sido reducido y muy destinado a publicidad en franjas televisivas.
Los números muestran cómo este tipo de inversión tiene un repunte inmediato, pero va
perdiendo fuerza a medida que avanza el tiempo. El problema es que la inversión realizada es
muy elevada y no permite ir realizando campañas regulares.
En el momento actual que viven las empresas, el tener una persona encargada de las redes
sociales es vital para poder dar a conocer tu producto. En el caso de Montseny esta persona no
existe, han tratado de buscar perfiles profesionales que les puedan llevar las redes, pero no
han tenido suerte y este factor se nota, ya que, a pesar de tener cuenta en las principales redes
sociales como Instagram, Facebook o LinkedIn, las publicaciones realizadas son muy
reducidas y no están ayudando a darse a conocer. En estos instantes, la empresa está
valorando hacer una importante inversión en sus instalaciones con el objetivo de ampliar el
aforo en las visitas guiadas por la fábrica. El desembolso es cuantioso y la tasa de retorno
esperada no es demasiado elevada, es por ello que no acaba de esclarecer si esta nueva
inversión en marketing es la que les permitirá ser más conocidos por los consumidores.
4.4. Aumento de la competencia
En los últimos años, el mundo ha experimentado el conocido fenómeno “Craft” a raíz de la
expansión sufrida en los Estados Unidos. El movimiento consiste en la elaboración de nuevas
recetas artesanales para introducirlas al mercado.
Este fenómeno mundial aterrizó en el territorio nacional a mediados del 2010, siendo la
región catalana la que mostró tener una aceptación más veloz. Esta rápida aceptación causó la
creación de muchas microcervecerías implicando que, desde inicios del 2010 a finales del
2018, la producción de cerveza artesanal pasará de 18.000 hectolitros a los 400.000
hectolitros.
La creación de nuevas sociedades en el mercado ha causado una segmentación de las ventas
de las empresas existentes, dado que el consumidor de cervezas artesanales le gusta ir
probando nuevos sabores, y como consiguiente, el mercado evoluciona hacia una
competencia férrea. Una de las consecuencias directas es la necesidad de reducir precios
unitarios con el objetivo de tener un producto competitivo y ganar cuota de mercado, pero
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atendiendo a que la gran mayoría son empresas de dimensiones muy reducidas, y no está muy
claro si lograrán sobrevivir.
Durante este 2019, se ha podido observar cómo las grandes compañías cerveceras, a la vista
que existía un nicho de mercado no explotado, decidieron sacar un nuevo producto para
competir con estas cervezas artesanales. El producto no acaba de ser artesanal, pues el
proceso de elaboración es industrial, pero en cuanto a prestaciones y precio hacen que sea un
rival para tener muy en consideración en el futuro más próximo.
4.5. Poder de negociación con clientes
El incremento de la competencia juega y jugará un papel fundamental en las negociaciones
que deba mantener la empresa con sus principales clientes. Previamente, hemos analizado que
el canal de venta primario es la gran superficie, formada por grandes corporaciones con un
poder de negociación enorme en comparación con una microempresa.
La introducción de grandes compañías cerveceras ha provocado que la oferta haya aumentado
de forma considerable, pero la demanda no ha seguido el mismo crecimiento. Esta situación
genera que la oferta sea superior a la demanda, causando que muchas empresas no puedan
entrar a competir con grandes compañías que reducen márgenes para ganar cuota de mercado.
Como resultado final, Montseny se encuentra en una situación dónde sus principales clientes
son gigantes del sector de la alimentación con un gran poder de negociación y un amplio
abanico de productos.
El propio sector impone fuertes barreras de negociación, a las microcervecerías, ya que
permite que las grandes distribuidoras se aprovechen de los productos de la competencia para
ganar márgenes y comisiones. La presión a las pequeñas empresas es tan alta, que como se ha
podido observar en el apartado de planificación comercial, las empresas se ven obligadas a
vender por debajo del coste de sus productos.
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5. Aspectos relevantes de la compañía
5.1. Fiabilidad de las cuentas anuales
La fiabilidad contable es un aspecto fundamental para lograr un óptimo análisis de las cuentas
anuales de una empresa. Para analizar la fiabilidad de las cuentas de Montseny, las cuales no
han sido auditadas por no estar obligada a ello, debemos tener en cuenta los siguientes
aspectos fundamentales:
• Maquillaje: Las leyes de contabilidad vigentes en nuestro país son muy permisivas por
lo que existen diversas maneras de gestionar la contabilidad de una empresa dentro del
marco normativo. No hemos detectado incidencias significativas en las cuentas de
Montseny salvo la reclasificación de sus deudas bancarias a corto plazo.
• Señales cualitativas: De Montseny hemos encontrado una predisposición total para
facilitarnos toda la información necesaria para la realización de los trabajos, por lo que
la transparencia es total y no encontramos ninguno de los aspectos mencionados en
estudios como “la puerta del fraude” que nos indican señales cualitativas de engaño
contable.
• Señales en las cuentas: Para analizar de forma cuantitativa, hemos realizado un
estudio con las ratios que creemos más apropiadas para las características de
Montseny y son las que pueden aportarnos evidencias de posibles engaños:
A continuación, mostramos algunas de las ratios que ayudan a anticipar posibles engaños en
la contabilidad:
Figura 9. Ratios de fiabilidad contable de Companyia Cervesera del Montseny
Las ratios analizadas están dentro de los valores óptimos teóricos y no encontramos evidencia
ninguna de engaño contable. Encontramos una relación directa entre los gastos financieros y
Contabilidad creativa Baja rentabilidad 2.019 2.018 2.017 2.016
BAII/Activo -8% 4% 2% 6%Baja Liquidez 2.019 2.018 2.017 2.016
AC/PC 1,75 2,22 1,56 2,27Deuda 2.019 2.018 2.017 2.016 G.Financiero/Préstamos 2,97% 2,38% 2,56% 1,64%
Endeudamiento 84,27% 78,16% 77,53% 71,01%VariacióndeDeuda 1,08 1,01 1,09 -
19
las deudas externas contraídas y el endeudamiento empresarial, así como la variación de los
niveles de deuda muestran volúmenes en concordancia.
En 2019 se puede observar como la rentabilidad cae a valores negativos, consecuencia del
resultado negativo obtenido durante este último ejercicio. En cualquier caso, en uno de los
próximos apartados entraremos más en detalle.
Con el objetivo de seguir con el análisis de detección de maquillaje se han seleccionado los
siguientes indicadores que ayudan a detectar posibles irregularidades:
• Se ha estudiado la relación existente entre los plazos de stocks y la partida de clientes,
llegando a la conclusión que ambos tienen un comportamiento muy similar con
pequeñas desviaciones no significativas. En este caso descartamos que exista
maquillaje contable.
• Se ha estudiado la relación entre el beneficio generado y la conversión del beneficio
en tesorería, que como se puede observar en el gráfico la relación es positiva en los
últimos cuatro ejercicios. En este caso descartamos que exista maquillaje contable.
Figura 10. Relación entre los Beneficios y la Tesorería de Companyia Cervesera del
Montseny 2016-19
20
• Se han revisado las amortizaciones, las cuales han evolucionado de forma creciente
dando a entender que no se están utilizando como elemento de ayuda para presentar
unos resultados más abultados frente a entidades de crédito.
Figura 11. Evolución de las amortizaciones de Companyia Cervesera del Montseny
2016-2019
• Hemos intentado aplicar el estudio de regresión, mediante el uso de la “Z score”, pero
se ha decidido excluir el estudio ya que las características de la empresa no se ajustan
a los valores de regresión del modelo, dando como resultado valores no consistentes.
5.2. Fortalezas cualitativas y cuantitativas
Uno de los aspectos importantes en un análisis es conocer la empresa que se está analizando,
con el objetivo de seguir potenciando los puntos fuertes de la sociedad. Se plantea el siguiente
listado de puntos fuertes de la sociedad:
• Posición en el mercado: Se puede afirmar que hoy en día es una de las empresas
cerveceras artesanales más importantes del mercado catalán y, prueba de ello es que en
el año 2016 logró el premio a la Mejor Cerveza del Año, en el concurso más
prestigioso del ámbito nacional. Estos premios le han transformado en una empresa
referente en el sector.
• Sector en fase de crecimiento: El sector tiene unas altas expectativas de crecimiento,
prueba de ellos es que las grandes cerveceras están entrando en este nicho de mercado.
El sector tiene un amplio recorrido de mejora, dado que, los países vecinos, donde la
cultura de la cerveza artesanal está en fases más desarrolladas, la cuota de mercado
2.019 2.018 2.017 2.016
EvoluciónAmortizaciones
Amortizaciones
21
está alrededor del 9-10%. Esto demuestra que el consumidor cada vez busca un
producto de mayor calidad.
• Conocimiento del sector: Es una de las empresas pioneras del territorio, hecho que les
ha permitido poder tener un amplio recorrido en el sector y, al mismo tiempo, adquirir
conocimientos sobre el comportamiento del mismo. Es por ello que, actualmente,
siguen basando su estrategia en la diferenciación, aportando al mercado un producto
de proximidad y de alta calidad.
• Posibilidad de expansión geográfica: La empresa solo opera en el territorio catalán, a
excepción del distribuidor internacional, con lo que existe una oportunidad de negocio
que pasa por intentar expandir su ámbito de actuación alrededor del territorio nacional.
Si bien no es una opción que haya implantado aún la dirección, entendemos que de
cara al futuro y con la expectativa de crecimiento del sector, no se descarta la opción
de que se pueda llevar a cabo esta acción para aumentar las ventas.
• Buena capacidad de producción: En los últimos años, la empresa ha invertido en la
adquisición de inmovilizado, con el objetivo de modernizar la fábrica y el proceso
productivo para hacer frente a las expectativas de crecimiento del sector. Esta
inversión ha permitido a la empresa ampliar la capacidad productiva y así, ante la
expectativa de crecimiento del sector, poder hacer frente a la creciente demanda de
cervezas artesanales.
• Ventas por encima del sector: En cuanto al volumen de ventas, la compañía está muy
por encima de la media del sector, siendo la empresa con mayor volumen. Cabe
destacar que, el crecimiento medio de las ventas del sector ha sido, para los últimos
dos ejercicios, de un 13%, paralelo al crecimiento experimentado por Montseny. Aun
así, el resultado medio obtenido por empresas del sector se ha visto disminuido en
aproximadamente un 110% en los últimos 2 años, mientras que el resultado de
Montseny ha reducido sus ventas en un 7%.
• Fondo de maniobra: Teniendo en cuenta los resultados obtenidos con el análisis del
fondo de maniobra necesario, los tres ejercicios nos han dado un importe positivo
dando a entender que la empresa tiene más necesidades cíclicas que recursos cíclicos.
Esto está claramente relacionado con la gestión del plazo de cobro y la rotación del
stock, los cuales han aumentado de forma considerable en estos tres últimos ejercicios.
Estos incrementos se han reflejado en el balance con una subida muy considerable de
22
los activos líquidos de la empresa, poniendo de manifiesto esta diferencia entre las
deudas exigibles y la capacidad de generar líquido en el corto plazo.
6. Cuestiones a resolver 1. Análisis de los balances y de las cuentas de resultados de la empresa comparando con los valores óptimos en general
2. Comparación con los datos del principal competidor
3. Diagrama causa-efecto
4. Recomendaciones
5. Demostración de la efectividad de las recomendaciones
7. Bibliografía
15 Beneficios de contar con un plan comercial para 2018 (2017):
https://blog.wearedrew.co/15-beneficios-de-contar-con-un-plan-comercial-para-2018
Amat, O. (2017): Empresas que mienten, ACCID, Barcelona.
Amat, O. (2018): Análisis Integral de Empresas, Profit, Barcelona.
Amat, O. i Lloret, P. (2014): Avanzado: Cómo lo hacen las mejores empresas, Profit,
Barcelona.
Cervesa del Montseny (2016): https://cervesamontseny.cat/
Estado de la Cerveza Artesana en Catalunya (2018): https://www.beer-events.com/wp-
content/uploads/2019/07/ESTAT-DE-LA-CERVESA-ARTESANA-2018-CAST.pdf
Fenómeno de la cerveza artesanal (2019):
https://elpais.com/sociedad/2019/05/16/actualidad/1558012609_996587.html
SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos). Base de datos universitaria con datos
financieros.
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8. Anexos
1. Balances y cuentas de resultados de Companyia Cervesera del Montseny
ACTIVO 2.016 2.017 2.018 2.019
A) ACTIVO NO CORRIENTE 432.056
608.329
599.834
462.882
I. Inmovilizado intangible 3.573 8.241
36.868 5.387
II. Inmovilizado material 389.164
537.902
502.220
396.749 IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo 3.200 4.400 4.400 4.400
V. Inversiones financieras a largo plazo 36.119
57.786
56.346
56.346
B) ACTIVO CORRIENTE 475.191
502.658
671.178
551.648
I. Existencias 107.878
176.089
205.147
208.502
II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 218.701
259.728
307.213
238.262
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios 187.650
251.560
307.213
234.745 3. Otros deudores 31.051 8.168 - 3.517
VI. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 148.612
66.842
158.817
104.884
TOTAL ACTIVO (A+B) 907.247
1.110.987
1.271.012
1.014.530
Patrimonio Neto y Pasivo 2.016 2.017 2.018 2.019
A) PATRIMONIO NETO 263.048
249.599
277.542
159.585
A-1) Fondos propios 263.048
249.599
277.542
159.585
I. Capital 220.550
220.550
220.550
220.550
II. Prima de emisión 14.696
14.696
14.696
14.696
III. Reservas 3.610
11.618
14.353
28.296 V. Resultados de ejercicios anteriores - 8.176 - - -
VII. Resultado del ejercicio 32.368 2.735
27.944 -
103.957
B) PASIVO NO CORRIENTE 434.926
538.596
691.655
539.436
II. Deudas a largo plazo 434.926
538.596
691.655
539.436
C) PASIVO CORRIENTE 209.273
322.792
301.815
315.509
II. Deudas a corto plazo 92.700
115.861
128.026
152.195
IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 116.573
206.931
173.789
163.313
1. Proveedores 57.456
112.188
75.288
44.310
2. Otros acreedores 59.117
94.743
98.501
119.003
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C) 907.247
1.110.987
1.271.012
1.014.530
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Pérdidas y Ganancias 2.016 2.017 2.018 2.019 1. Importe neto de la cifra de negocios 991.882 1.028.731 1.255.682 1.156.918 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso - - - - 3. Trabajos realizados por la empresa para su activo - - - - 4. Aprovisionamientos -328.129 - 327.616 - 399.225 - 417.032 MARGEN BRUTO 663.753 701.115 856.457 739.887 5. Otros ingresos de explotación - - 126 171 6. Gastos de personal -304.482 - 316.047 - 355.907 - 352.789 7. Otros gastos de explotación -247.149 - 266.733 - 298.123 - 308.364 8. Amortización del inmovilizado - 71.180 - 102.936 - 146.001 - 163.298 9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras . - - - - 10. Excesos de provisiones - - - - 11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado 11.084 5.341 437 1.107 12. Otros resultados - - - - A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12) 52.026 20.740 56.988 - 83.287 13. Ingresos financieros 258 - - - 14. Gastos financieros - 8.675 - 16.756 - 19.505 - 20.559 15. Variación de valor razonable en instrumentos financieros - 451 - 338 - 225 - 112 16. Diferencias de cambio - - - - 17. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros - - - - 18. Otros ingresos y gastos de carácter financiero - - - - B) RESULTADO FINANCIERO (13+14+15+16+17+18) - 8.869 - 17.094 - 19.730 - 20.671 C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B) 43.158 3.646 37.258 - 103.957 19. Impuestos sobre beneficios - 10.789 - 912 - 9.315 - 25.989 D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C+19) 32.368 2.735 27.944 - 129.947 Cash Flow Económico 92.464 100.330 173.508 32.244
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Anexo 2. Principales ratios de Montseny en comparación con los valores óptimos genéricos
Ratios de liquidez
Fondo de maniobra aparente y necesario
Endeudamiento y calidad de la deuda
Rotación de activos
Plazo de cobro y pago
Montseny 2.019 2.018 2.017 2.016 Sector 2.018 2.017 2.016 V. ÓptimoLiquidez 1,75 2,22 1,56 2,27 Liquidez 0,97 1,17 1,19 Entre1y1,5Tesoreria 1,09 1,54 1,01 1,76 Tesoreria 0,60 0,84 0,90 Alrededor1Disponibilidad 0,33 0,53 0,21 0,71 Disponibilidad 0,20 0,34 0,51 Entre0,2y0,3
Montseny 2.019 2.018 2.017 2.016 Sector 2.018 2.017 2.016 V. ÓptimoEndeudamiento 0,84 0,78 0,78 0,71 Endeudamiento 0,71 0,66 0,65 Entre 0,5 y 0,6Calidad Deuda 0,37 0,30 0,37 0,32 Calidad Deuda 0,48 0,43 0,49 ReducidoCapacidad Devolución 0,05 0,21 0,16 0,20 Capacidad Devolución 0,07- 0,04- 0,02 ElevadoCoste de la Deuda 2,97% 2,38% 2,56% 1,64% Coste de la Deuda 2,20% 2,15% 2,36% Menor o igual al coste del dineroGasto Financiero 1,78% 1,55% 1,63% 0,87% Gasto Financiero 1,74% 1,51% 1,19% Entre 1% y 1,5%
Montseny 2.019 2.018 2.017 2.016 Sector 2.018 2.017 2.016 V. ÓptimoRotación AnC 2,50 2,09 1,69 2,30 Rotación AnC 0,78 0,84 1,12 Lo más elevado posibleRotación AC 2,10 1,87 2,05 2,09 Rotación AC 1,60 1,68 1,85 Lo más elevado posibleRotación Stock 2,00 1,95 1,86 3,04 Rotación Stock 1,66 2,69 3,58 Lo más elevado posiblePlazo Existencias 182 188 196 120 Plazo Existencias 220 135 102 Lo más reducido posible
Montseny 2.019 2.018 2.017 2.016 Plazo Cobros 62 74 76 67Plazo Pagos 118 131 191 107Ciclo de Maduración 245 261 272 187Ciclo de Caja 126 130 82 79
Fondo Maniobra 2.019 2.018 2.017 2.016 Fondo Maniobra Aparente 236.140 369.363 179.866 265.918 Fondo Maniobra Necesario 283.451 338.571 228.886 210.006 Punto de Tesorería 47.312- 30.792 49.020- 55.912
Necesidades Cíclicas 2.019 2.018 2.017 2.016 Recursos Cíclicos 2.019 2.018 2.017 2.016 Existencias 208.502 205.147 176.089 107.878 Proveedores 44.310 75.288 112.188 57.456 Clientes 234.745 307.213 251.560 187.650 Acreedores 119.003 98.501 94.743 59.117 Otros Deudores 3.517 - 8.168 31.051 Total 163.313 173.789 206.931 116.573
Total 446.764 512.360 435.817 326.579
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Rentabilidad y crecimiento sostenido
Anexo 2. Datos comparativos con el principal competidor (Homebrew) y con la media del sector
Montseny 2.019 2.018 2.017 2.016 Sector 2.018 2.017 2.016 ROI -8,21% 4,48% 1,87% 5,73% ROI -5,89% -4,50% -2,70%ROE -81,43% 10,07% 1,10% 12,30% ROE -29,02% -17,41% -10,06%Higgins -44,88% 5,29% 1,11% 6,56%
A Montseny 2018 2017 2016 Evolución
Ingresos Explotación 1.255.682 € 1.028.731 € 991.882 € 26,60% Resultado Explotación (BAII) 56.988 € 20.740 € 52.026 € 9,54% Resultado Neto (BN) 27.944 € 2.735 € 32.368 € -13,67%
B
Homebrew 2018 2017 2016 Evolución Ingresos Explotación 800.245 € 1.953.776 € 1.948.785 € -58,94% Resultado Explotación (BAII) 112.996 € 113.369 € 96.454 € 17,15% Resultado Neto (BN) 76.601 € 74.895 € 65.549 € 16,86%