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CIO PERCIO PER | | 11REGRESAR AL NDICEREGRESAR AL NDICE

B E

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TECNOLOGA NEGOCIOS LIDERAZGO

EL PODER DE EL PODER DE LA MOVILIDADLA MOVILIDAD

La estrategia de los proveedoresLa estrategia de los proveedoresLa experiencia de los CIOsLa experiencia de los CIOs

El tratamiento de los datos Desarrollo mvil

Personajes tecnolgicos El surgimientos del CDO

Afi ne sus habilidades Gestin de proveedores Tecnologas emergentes

empresariales a observar

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de nuestras tres categoras: Pla num, Gold y Silver.

LA GRAN APUESTA LA GRAN APUESTA POR SMACPOR SMAC

Combinar lo social, la movilidad, la analtica

y la nube en una sola propuesta arquitectnica

SEPARE ESTA FECHA:25 DE JUNIO - HOTEL WESTIN25 DE JUNIO - HOTEL WESTIN

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B E N. 15M 2015

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Regstrese gratuitamente en . para recibir nuestro newsle er semanal y tener acceso a recursos especiales y par cipacin en nuestros eventosDirectora: Franca Cavassa | [email protected] - Foto Cartula: IDG News ServiceCopyright 2014 SAYA COMUNICACIONES S.A.C - IDG COMUNICACIONES.

El bole n especial que ene en sus manos es solo una muestra de lo que diariamente puede encontrar ingre- El bole n especial que ene en sus manos es solo una muestra de lo que diariamente puede encontrar ingre-sando a sando a cioperu.pecioperu.pe. No cias, reportajes, anlisis, columnas de opinin, entrevistas, casos de xitos, videos, . No cias, reportajes, anlisis, columnas de opinin, entrevistas, casos de xitos, videos, foto reportajes, eventos en video y mucho ms. Ingrese y comprubelo por usted mismo.foto reportajes, eventos en video y mucho ms. Ingrese y comprubelo por usted mismo.

El poder de la movilidadEl poder de la movilidadNuestro primer foro del 2015Nuestro primer foro del 2015Durante la maana del mircoles 25 de marzo nos reunimos con la comunidad TI en Durante la maana del mircoles 25 de marzo nos reunimos con la comunidad TI en nuestro foro Movilidad en la empresa: La nueva experiencias del espacio de trabajo, nuestro foro Movilidad en la empresa: La nueva experiencias del espacio de trabajo, para conversar sobre lo que la movilidad le puede ofrecer a la empresa en la actua-para conversar sobre lo que la movilidad le puede ofrecer a la empresa en la actua-lidad.En esta nota conocer la visin de los proveedores y las esperiencias de cuatro lidad.En esta nota conocer la visin de los proveedores y las esperiencias de cuatro CIOs en el tema.CIOs en el tema.

PersPersonajes tecnolgicosonajes tecnolgicosEl surEl surgimientos del CDOgimientos del CDOAhora que los CIO se estn Ahora que los CIO se estn viendo abrumados por las de-viendo abrumados por las de-mandas de TI, los mandas de TI, los chief data chief data o cerso cers llegan para servir como llegan para servir como punto centralizado del gobier-punto centralizado del gobier-no corpora vo de los datos. Veamos lo que sealan consultores, no corpora vo de los datos. Veamos lo que sealan consultores, analistas y los propios CDO, sobre su misin y funcin.analistas y los propios CDO, sobre su misin y funcin.

Ges n de proveedores Ges n de proveedores Afi ne sus habilidadesAfi ne sus habilidadesEst ocurriendo un cambio radi-Est ocurriendo un cambio radi-cal en los departamentos de TI. cal en los departamentos de TI. Las relaciones tradicionales con Las relaciones tradicionales con los proveedores estn dando los proveedores estn dando paso a un nuevo paradigma en paso a un nuevo paradigma en el que los lderes de TI dictan los trminos y condiciones, mientras el que los lderes de TI dictan los trminos y condiciones, mientras que los proveedores se apresuran a reunirse con ellos.que los proveedores se apresuran a reunirse con ellos.

Seis tecnologas empresarialesSeis tecnologas empresarialesemergentes a observaremergentes a observarLa automa zacin del marke ng puede ayudar a los La automa zacin del marke ng puede ayudar a los negocios a elegir mejor a su pblico obje vo, y en-negocios a elegir mejor a su pblico obje vo, y en-contrar y probar nuevos productos y servicios. Estas contrar y probar nuevos productos y servicios. Estas 10 startups pueden ayudarlos en esa tarea.10 startups pueden ayudarlos en esa tarea.

AdemsAdems El tratamiento de los datos personalesEl tratamiento de los datos personales Algunas predicciones tecnolgicasAlgunas predicciones tecnolgicas MWC: Algunas tendencias para recordarMWC: Algunas tendencias para recordar

Desarrollo mvilDesarrollo mvilMs fcil que el SDK mvil de Amazon Ms fcil que el SDK mvil de Amazon y ms completos que el Firebase de y ms completos que el Firebase de Googe, los Azure Mobile Services e-Googe, los Azure Mobile Services e-nen ms de lo que los desarrolladores nen ms de lo que los desarrolladores necesitan. A con nuacin una resea necesitan. A con nuacin una resea de los tres servicios.de los tres servicios.

Por qu las empresas optan por regresar a casa?Por qu las empresas optan por regresar a casa? Gadgets de seguridad para disposi vos mvilesGadgets de seguridad para disposi vos mviles


Durante la maana del mircoles 25 de marzo nos reunimos con la comunidad TI en nuestro foro Mo-vilidad en la empre-sa: La nueva expe-riencia del espacio de trabajo, para con-versar sobre lo que la movilidad le puede ofrecer a la empresa en la actualidad.

El poder de la movilidadNuestro primer foro del 2015

Fue una maana muy fruc fera, en la que analistas, proveedores y CIOs ofrecieron su visin ante un audi-torio de ms de 200 personas vidas de conocer no solo las alterna vas ms re-cientes del mercado, sino tambin las ex-periencias de aquellos que ya usan estas herramientas.

A con nuacin un recuento de lo que se vivi aquella maana.

EL ANLISIS DEL MERCADOLa maana se inici con el anlisis del mer-cado. Fernando Grados, director de Domi-nio Consultores, ofreci a los asistentes los resultados de su ms reciente estudio en torno al mercado de la movilidad.

De acuerdo al analista, la inversin en el mercado de cmputo (hardware, so -ware y servicios) local lleg en el 2014 a 4.004 millones de dlares, siendo la inver-sin en hardware de 2.977 millones de dlares. Y dentro de este rubro, Grados estableci que el 84% de las unidades vendidas pertenecen a disposi vos mvi-les, lo cual nos da una idea de la impor-

tancia que ha cobrado el tema de la movi-lidad, especialmente si se toma en cuenta que esta cifra implica un crecimiento de 54% con respecto al ao pasado.

Estas cifras implican que existe un de-seo de las personas y empresas de comu-nicarse, producir y compar r informacin, as como de entretenerse. Pero tambin hay oportunidades para las empresas, como la mejora en el conocimiento de sus clientes, lograr una mejor conexin entre proveedores y clientes, y generar un nue-vo canal para prestar nuevos servicios.

De acuerdo al estudio, realizado entre 210 empresas con una facturacin mayor a los 40 millones de dlares en el 2013, se iden fi ca a los telfonos inteligentes (62.1%), las PC port les (60,3%) y las ta-bletas (44,9%) como disposi vos relacio-nados con el concepto de movilidad.

Con mucho, Apple y Samsung son las marcas ms relacionadas con el concepto de movilidad, con 26,2% y 25,7%, respec- vamente. Les siguen Google y HP, ambas con 7,9%, y Microso con 5,1%.


disposi vos relacionados con la movili-dad. Entre port les, tabletas y telfonos inteligentes se ene el 54,7% de los dispo-si vos que se usan en las empresas; aun-que la categora de PC de escritorio, por s sola, representa el 45,3%.

Otra pista del avance de la movili-dad es el uso de aplicaciones mviles. De acuerdo al estudio, en el 2014, el 41,8% de las organizaciones contaba con estas herramientas, una cifra que represente una mejora con respecto al 32,2% del 2013.

Y cules son las aplicaciones ms usadas? En primer lugar las de co za-ciones y toma de pedidos, junto con las comerciales, ambas con 16%. Lue-go siguen las aplicaciones de consultas (9,9%) y de negocio (4,9%). Otro dato interesante es que el 41,6% de las or-ganizaciones ha manifestado su deseo de implementar aplicaciones mviles,

por lo que el impulso en este mercado se mantendr.

Sin embargo, existen barreras. El estudio mostr que en el 2014 la prin-cipal fue la seguridad de la informacin (38,3%), seguida de la ausencia de decisin por parte de la alta gerencia (22,9%), y la prdida o robo de equipos (17,3%). Algo ms lejos (8,9%) se en-cuentra la falta de presupuesto.

LAS SINERGIAS ENTRE APPLE E IBM

El mundo de la movilidad es tan dinmi-co que, en ocasiones, es necesario unir fuerzas para aprovechar la experiencia de otras compaas. Eso es precisamente lo que ha sucedido cuando IBM y Apple unieron sus respec vas experiencias para ofrecer a las organizaciones una alterna -va interesante, y es lo que Tiago Spritzer, lder del negocio Mobile en IBM La noa-mrica, explic en su exposicin

Ral Ricardo Guerrero, gerente de de-sarrollo de soluciones, y Alberto Roma-n, gerente de proyectos comerciales, ambos del Grupo Romero, explicaron los detalles del Proyecto Nitro.

El proyecto buscaba realizar la trans-formacin de los procesos de nego-cios de la compaa que tenan que ver con la toma de pedidos, las co-branzas, las consultas de stock y las consultas de cuentas por cobrar.

Se deseaba pasar a un esquema en el que las soluciones mviles ayudaran a ofrecer a la fuerza de ventas opciones como la modifi cacin y creacin de clientes, la consulta de stocks en lnea y las consultas de pedidos. Para ello se basaran en elementos como el GPS, el escner, la cmara, la pantalla tc l y la Internet 3G.

Qu se hizo? Los expositores seala-ron que un elemento fundamental para el xito del proyecto fue la forma en que se organiz el proyecto. El organi-grama de ste contemplaba la presen-

Grupo Romero: El proyecto Nitro

cia tanto de un lder de negocio como la de un lder de TI, ambos bajo la direc-cin de un gerente de proyecto, y ste reportando a un equipo direc vo. En la base del equipo se contaba con un ana-lista funcional, usuarios clave, analistas TI, analista de seguridad, un arquitecto y responsables de la infraestructura y comunicaciones; adems, claro, de un conjunto de desarrolladores.

El proyecto par en febrero del 2013 y se desarroll entre marzo y octubre del 2013; la implementacin en Ali-corp se realiz entre octubre y diciem-bre del 2013, y para octubre del 2014 ya se haba implementado en otras unidades de la corporacin.

Con Nitro se implementaron funciona-lidades mviles como la informacin detallada de clientes, inclusive fuera de ruta; la cuenta corriente de los clientes y el registro de cobranzas; la toma de pedidos y la solicitud de liberacin de pedidos bloqueados por crditos; la li-quidacin de las entregas de los trans-por stas; los precios y el stock actualiza-

dos en lnea; y el envo de transacciones on line y o line.

Bsicamente, la arquitectura ene por un lado un conjunto de disposi- vos en Apple, Android, Windows y BlackBerry que pasan por la nube hacia la SAP Mobile Pla orm, para luego ir a los dis ntos ERP y CRM de las empresas del grupo. Con esta arquitectura, sealaron los exposito-res, se logra ser agns co en cuan-to al equipo y al sistema opera vo, facilidad de desarrollo, control de la replicacin y seguridad.

Como lecciones aprendidas, los expo-sitores sealaron que en cuanto a la conexin a Internet se debe realizar la evaluacin previa del operador que tenga mejor calidad de seal y cober-tura por regin. En cuanto a la plata-forma, aconsejaron realizar pruebas de estrs con un mnimo de 80% de los usuarios; mientras que en cuanto a los equipos, recomendaron seleccio-nar un MDM que soporte los equipos industriales de l ma generacin.

Fernando Grados, director de Dominio Consultores

Ya en el campo de las organizaciones, lo caracters co es el uso mayoritario de


Spritzer inici su exposicin sealando el crecimiento que se puede apreciar en el campo de la movilidad, algo evidente en el creciente nmero de aplicaciones que ahora son parte de nuestras vidas. Pero tambin pregunt las empresas se en-cuentran listas para estos cambios?.

Para ellos, las empresas necesitan da-tos en empo real, para tomar decisiones. Los mismos pos de datos que, por ejem-plo, ahora proporcionan a los usuarios aplicaciones tan populares como Waze.

El ejecu vo luego pas a hablar so-bre Apple y las bondades de sus pro-ductos. stos l mos, seal el expo-sitor, se encuentran ya en el 98% de las empresas que forman parte de las Fortune 500, y la marca de las que son parte es la primera en el mundo en sa- sfaccin del cliente.

Eso no es todo. Uno de los puntos fuertes de la empresa es su sistema ope-ra vo, el iOS. ste ene una l ma ver-sin que se encuentra ya instalada en la mayor parte de los disposi vos de la fi r-ma, algo muy dis nto a lo que sucede con el sistema alterna vo (Android), cuya ver-sin ms reciente se encuentra, ms bien, en solo una pequea parte de los disposi- vos que la usan.

Adicionalmente, el iOS es una plata-forma muy segura, una afi rmacin que se sustenta en el hecho de que casi todos los malwares mviles existentes (99%) se concentran en la competencia; es decir, en Android. Adems, algunas caracters -cas de seguridad, como las VPN, son na -vas del sistema opera vo.

Qu buscamos nosotros con la alianza?, se pregunt Spritzer. Lo prime-ro es cambiar la forma en que las empre-sas trabajan con sus clientes, modifi car el so ware de IBM para aprovechar las fun-cionalidades de iOS. Como tercer punto seal el fi nanciamiento, a travs de un leasing, de la adquisicin de productos de Apple, los cuales, por cierto, sern cam-biados en caso salgan nuevos aparatos durante el periodo del pago del leasing. Y cuarto, ofrecer soporte (cambio de equi-pos o su reparacin) a las empresas para que stas no tengan difi cultad en tener que buscar una enda de Apple para ac-ceder a estos servicios.

LA INTERNET DE LAS COSASEn un mundo en donde hay tantas relacio-nes es inevitable que la movilidad tenga lazos con otras tendencias, como la Inter-net de las Cosas. Pablo Osers, gerente de Desarrollo de Negocios M2M de Telefni-ca Business Solu ons, ofreci la perspec- va de la empresa sobre estas relaciones.

Para empezar, Osers hizo algunas pre-cisiones. Aunque la Internet de las Cosas y el M2M son bsicamente lo mismo, la primera se ha decantado en la industria hacia aquellas soluciones que agrupan tambin al usuario fi nal, mientras que la segunda solo se ocupa de soluciones en-tre organizaciones.

Dicho esto, pas a sealar algunos de los lugares en donde se puede apre-ciar con mayor fuerza estas tendencias y, por tanto, en donde se pueden encontrar oportunidades de negocio. Dado que hay conexiones en todos lados, stas se pue-den encontrar en industrias, retail, y otros campos en los que se requiera medicio-nes para u lizar la tecnologa y mejorar los procesos de negocios.

Osers tambin present cifras. De acuerdo al ejecu vo, estas tendencias

son una gran oportunidad para las fi r-mas que reaccionen antes, y en reali-dad ya es empo de hacerlo. Aproxi-madamente, el 75% de las empresas se encuentran adoptando soluciones de movilidad para incrementar su pro-duc vidad.

De hecho, estas soluciones son necesarias, pues el volumen de da-tos se ha incrementado. En el 2013 el volumen de datos alcanz los cuatro ze abytes (4ZB); es decir, cuatro mil millones de terabytes.

No solo eso, con este panorama el inters por la Internet de las Cosas (IoC) se ha incrementado a tal punto que en el 2013, las inversiones tota-les en compaas relacionadas a este sector sumaron mil millones de dla-res; mientras que las ac vidades de fusiones y adquisiciones en el mismo rubro alcanzaron los 3,5 mil millones de dlares.

Todas estas tendencias se pueden aprovechar en las empresas actuales realizando un anlisis de la cadena de valor en la fi rma. De acuerdo al ejecu -vo, esto puede dar como resultado que los procesos de la organizacin puedan mejorar mediante la u lizacin de tec-nologa mvil (una tableta, por ejem-plo) o de la Internet de las Cosas (sen-sores que generen datos).

Tiago Spritzer, lder del negocio Mobile en IBM La noamrica.

Pablo Osers, gerente de Desarrollo de Nego-cios M2M de Telefnica Business Solu ons.


La movilidad generalizada, el aumen-to de la complejidad, los estndares y fra-

meworks abiertos, el cambio constante, la seguridad corpora va, la movilidad en la nube, la red del negocio y los servicios premium son las reas que Pajares iden- fi ca como de retos para la movilidad.

Quizs uno de los puntos que se de-ban de tomar en cuenta es que, desde el punto de vista del expositor, la movilidad corpora va ene que ver con encontrar el balance entre los requerimientos del usuario y los requerimientos corpora- vos. En el primer caso se ene que considerar la experiencia del usuario, la seleccin de los disposi vos y el nmero de aplicaciones. En el campo de los re-querimientos corpora vos, se ene que atender a la seguridad, la ges n de apli-caciones y disposi vos, las herramientas de desarrollo y la diversidad de back ends y disposi vos.

Entonces, en base a estos linea-mientos cul es el nivel de madurez

Y, de hecho, ya se hace. Osers mos-tr diversos ejemplos de fi rmas que ya u lizan tecnologa para mejorar sus procesos de negocio y as lograr op -mizar costos, ingresos o encontrar nue-vas fuentes de ingresos.

Uno de esos ejemplos se realiza en Es-paa. Se trata de un sistema de riego au-toma zado para op mizar el consumo y la produccin. Con l se logra la medicin medioambiental, planifi cacin de riegos, control de riego remoto, deteccin de fugas, medicin del consumo y simplifi ca-cin de las operaciones.

EL PAPEL DEL CIOEl siguiente presentador fue Roberto Pa-jares, responsable global de SAP Mobility de everis, quien ofreci el tema Movili-dad corpora va: El papel del CIO. En su exposicin, Pajares sostuvo que en la ac-tualidad se pueden iden fi car una serie de retos en la movilidad corpora va.

Daniel Arenas, subgerente de Estra-tegia Tecnolgica e Innovacin del BCP, present la exposicin Movi-lidad: Nueva experiencia de trabajo para la banca.

De acuerdo al expositor, quien se basa en cifras de la consultora Gartner, el 70% de los profesionales trabajar con sus disposi vos personales en el 2018; en ese sen do la banca, por su diversi-dad de productos, ene un amplio po-tencial de desarrollo en este campo.

De hecho, esto para el BCP ya es una realidad y les est ayudando a trans-formar procesos, operaciones y desa-rrollar modelos de negocio ms ren-tables y efi cientes.

En general, la inversin de TI en mo-vilidad se encuentra en un fuerte au-mento en los bancos e ins tuciones fi nancieras; sin embargo, asegurar la integridad de los datos, garan zar una buena experiencia de usuario y generar rentabilidad en estos proyec-tos, sigue siendo la labor primordial.

BCP: La banca

Por ello, se debe de tener en cuenta algunas consideraciones al momento de realizar las implementaciones re-lacionadas a movilidad. En este cam-po se debe garan zar el desempeo, asegurar los disposi vos, proteger los datos, dar seguridad a la red y tomar en cuenta las consideraciones legales.

Arenas puso como caso de xito a su propia ins tucin, la cual, segn dijo, cuenta con 4.500 usuarios, aproxi-madamente, repar dos en varios pases. Para ellos se han habilitado 70 aplicaciones.

Entre los logros de estas aplicaciones se cuentan la reduccin de si os, la cual permi al BCP recuperar 500 si- os asignados a proveedores, generan-do ahorros. Un si o sico cuesta al ao 2.500 dlares, una cifra superior a los 650 que se logra con un si o virtual.

Otro de los logros de las herramien-tas mviles fue la compa bilidad de aplicaciones. Gracias a ella, se pudo adoptar una aplicacin desarrollada

para Google Chrome que no poda masifi carse por no ser estndar. Al fi nal se pudo distribuir a ms de 400 usuarios.

Un tercer logro de las soluciones de movilidad fue la implantacin de la Home O ce, es decir, la ofi cina en casa. Con ella se cre la posibilidad de trabajar desde casa con todas las aplicaciones que necesita un usuario en su trabajo diario, y con una expe-riencia de usuario que permite la pro-duc vidad.

Un cuarto logro mostrado fue la recu-peracin ante casos de desastres. Con ella se habilit espacios de trabajo en locales alternos que permitan res-ponder rpidamente ante incidentes que inhabiliten el local original.

Finalmente, se consiguieron ventas a distancia. Con ella el BCP puede tener presencia en los principales concesio-narios de autos para ofrecer crditos vehiculares, incrementando as la co-locacin de crditos.

Roberto Pajares, responsable global de SAP Mobility de everis.


de la empresa? Y por dnde se co-mienza?, se pregunt el ejecu vo. Lo que se debe hacer es pensar simple y hacerlo, tambin, simple.

Esta fi loso a se divide en cinco reas que son el exper se de la compaa. As, se ene como elementos de esta visin a la administracin de disposi vos y seguri-dad, la iden fi cacin de escenarios conec-tados y escenarios desconectados, el uso de herramientas de desarrollo y ciclo de vida, la implementacin de sistemas SAP y de terceros y, fi nalmente, la presencia de un soporte mul disposi vo.

Por otro lado, el ejecu vo tambin traz una hoja de ruta para defi nir la es-trategia de movilidad. En el corto plazo se pueden tomar acciones como, por ejem-plo, homogeneizar los sistemas y los pro-cesos; mientras que en el mediano plazo se pueden realizar acciones como crear una matriz de valor, establecer las necesi-dades del negocio, estudiar la interopera-bilidad y mejorar la experiencia del usua-rio. En el largo plazo se ene que adaptar al rea de TI al nuevo escenario.

Como lecciones aprendidas Pajares seal que se debe ir de proceso en proceso al principio consiguiendo en-ganchar al usuario. Igualmente, si la movilidad no es algo nuevo en la em-presa se debe trabajar en reforzar los servicios. Otra de las lecciones es que se debe concebir una hoja de ruta cla-ra y conocida que permita garan zar el plan estratgico de movilidad; adems uno se puede apoyar en productos exis-tentes que resuelvan la problem ca y permitan inver r empo en innovacin.

LOS CLIENTES NATIVOS DIGITALES

Magdalena de Luca, CEO de Sybven, inte-grador regional de Kony, tuvo a su cargo la l ma exposicin, tulada Cmo man-tenerse a la vanguardia en la nueva era de los clientes na vos digitales. Con ella, nos termin de abrir los ojos con respecto a los cambios que estamos sufriendo en nuestra sociedad.

Y la lgica es simple. Dentro de pocos aos -tres para ser exactos- las personas que nacieron en el nuevo

milenio (los millenials) van a cumplir 18 aos y podrn ser parte de la fuer-za laboral, y tendrn una mayor au-tonoma como consumidores. La pre-gunta que nos hizo De Luca fue se encuentran preparadas las empresas para este cambio?

Fernando de los Ros, gerente de ser-vicios de informacin de Neptunia, ofreci la exposicin Compar endo experiencias: Procesos de seleccin de tecnologa de disposi vos mvi-les para la ges n del almacn de contenedores vacos.

El tulo es bastante detallado, y nos indica los esfuerzo que realiz esta compaa para hacer precisamente lo que dice, ges onar los contenedores vacos. De los Ros explic que en este negocio existe un lugar en donde stos son depositados una vez que se re ra la carga que se encuentra dentro de ellos. Y dado que las compaas ganan dinero por hacer el uso ms efi ciente de este recurso, es que se ha implementado tecnologas que permiten ges onar este momento en el que los contene-dores no enen nada dentro.

El proceso es simple. Primero se reci-ben los contenedores, luego stos pa-

Neptunia: En los contenedores

san por una inspeccin, se presupuesta las reparaciones que se requiera hacer, se realiza la reparacin y mantenimien-to, se pasa a su almacenamiento y, fi nal-mente, a su despacho.

Con este proceso haba algunas necesi-dades. El sistema que Neptunia u liza-ba era an guo y poco fl exible, y no tena soporte; la informacin se encontraba dispersa y era poco confi able; el cliente contaba con un acceso limitado a la in-formacin, pues sta no se encontraba en lnea; haba un bajo nivel de automa- zacin y muchas ac vidades se reali-zaban de forma manual; y era evidente una difi cultad para evolucionar con los cambios en el negocio.

Se decidi entonces implementar un nuevo sistema de ges n de terminales de contenedores vacos llamado Sol-port, con l se esperaba ofrecer un me-jor servicio al cliente y mayor visibilidad para ellos.

La operacin actual funciona en base a PDA con sistema opera vo Win-dows CE o Windows Mobile por lo que al momento de cambiar, se tuvo la disyun va de seguir con Windows o pasar a Android.

Se decidi por Android. Se imple-mentaron disposi vos Motorola MC40 y MC67 con sistema opera vo Android 4.1 KitKat.

Como recomendaciones luego de su experiencia, De los Ros aconsej conocer y entender las operaciones donde se u lizarn los disposi vos; conocer las posibilidades que ofre-cen las soluciones del negocio; iden- fi car las necesidades de los clientes, de los usuarios y de la operacin; involucrar a los usuarios (clientes in-ternos) en el proceso de evaluacin y seleccin; apoyarse en los provee-dores de soluciones y equipamiento, entre otras ac vidades.

Magdalena de Luca, CEO de Sybven, inte-grador regional de Kony,


Es un verdadero cambio, ya que en la actualidad el 30% de la poblacin mundial u liza telfonos inteligentes, el 25% de la poblacin de adultos y nios u lizan ms de tres disposi vos al da, y el 85% de los trabajadores u lizan sus telfonos para el trabajo. Por otro lado, el 41% de los desarrolladores u lizan su empo en desarrollos mviles, y se espera que en menos de tres aos las tabletas supe-ren a las port les y las PC.

En este escenario preocupa otra de las cifras que lanz De Luca, que indica que solo el 16% de las empresas enen una estrategia mvil empresarial.

Y eso preocupa, ya que en la actuali-dad los usuarios no saben cmo funciona el so ware, pero esperan que se pueda hacer de todo sin compromiso ni limita-ciones. Todos estos cambios enen un punto en comn: La velocidad.

La velocidad implica para la empresa no ms diseos largos para los ciclos de desarrollo, agilidad entre diseos y de-sarrollos, no ms desarrolladores con un conocimiento limitado del cliente, no hay lmites para las pruebas al fi nal de los ci-clos de desarrollo, el fi nal de los requisitos de grandes documentos y, fi nalmente, no hay periodo de evaluacin beta.

Por ello los roles en las organiza-ciones TI estn cambiando. Si antes se pensaba en el control ahora es ms im-portante la infl uencia. Si antes se pen-saba en especifi car, desplegar y ges o-nar, ahora se piensa en recomendar, estandarizar, coordinar y apalancar.

Y lo que propone De Luca a travs de Kony es un modelo en el cual las so-luciones se construyen escribiendo una sola vez y desplegando los resultados en todo po de plataforma.

Jose Antonio Trujillo, CIO Per

Luego una dcada son muchas las experiencias que se pueden relatar, pero Agus n Gamarra, gerente de sistemas del Grupo Drokasa, las re-sumi todas en su presentacin He-rramientas mviles para la fuerza de ventas. 10 aos despus.

En su exposicin, Gamarra detall que cuentan con una serie de siste-mas como SAP, VAX, MicroStrategy, entre otros, que se encargan de di-versas tareas al interior de la orga-nizacin. Dentro de estos sistemas existen cuatro soluciones mviles que se u lizan en la actualidad en Drokasa: DK Mvil para telfonos in-teligentes, BI Vendedor para laptops, Vax Vendedor para laptops y DK Pro-motor para tabletas.

Pero en realidad Drokasa ya conta-ba con soluciones mviles desde los aos 70. En esos empos, por as de-cirlo, la solucin mvil consis a en enviar las hojas de pedidos a travs de un telfono fi jo. Una dcada des-pus, en los aos 80, se pas a una solucin en la que la hoja de pedido se complementaba con un telfono pblico que funcionaba en base a las an guas fi chas RIN -las recuerda? Es recin en los aos 90 en los que la compaa ingresa a lo que podra-mos considerar actualmente como mvil; es decir, el uso de telfonos celulares para la hoja de pedido.

Avanzando hacia el nuevo milenio, se pas entre el 2002 y el 2008 a una combinacin de Pocket PC, Windows Mobile y celular mdem. Entre el 2008 y el 2012 se pas hacia el uso de un telfono inteligente con Win-dows Mobile y tarjeta SIM 3G. Ya en el 2008 en adelante se est usando un telfono inteligente con Android y tecnologa 3G.

Gamarra sostuvo que el uso de es-tas tecnologas ha ofrecido venta-jas para la fuerza de ventas. Uno de ellas, por supuesto, es la capacidad

Drokasa: La experiencia aprendida

de realizar pedidos en lnea; se pue-den pedir hasta siete tems en un mi-nuto; igualmente se pueden realizar co zaciones en lnea y verifi car la situacin de los pedidos en empo real. Igualmente, se puede revisar la cuenta corriente tambin en empo real y verifi car los stocks de forma in-mediata; entre otros benefi cios.

Como factores clave del xito de una implementacin mvil, Gamarra compar que se debe de tener en cuenta una adecuada delimitacin del alcance de las transacciones y consultas; un buen diseo del apli-ca vo; es decir, que tenga facilidad de uso, glosa y tamao de campos adecuadamente presentados, e inte-raccin y mensajes al usuario, claros.

Tambin seal que son factores clave contar con buenos empos de respuesta del aplica vo y el servidor; es decir, idealmente menos de 10 se-gundos, aunque lo normal se puede considerar por debajo de los 20 se-gundos. Pero no ms.

Adems, tambin aconsej que se-gn el tamao de los usuarios y la carga de trabajo es conveniente u -lizar un middleware que converse en-tre los disposi vos y el servidor.

Agus n Gamarra, gerente de sistemas del Grupo Drokasa.

Fotos, videos de las confi erencias

y presenta-ciones en pdf

en:


Los encuentros con proveedores te-chies ya no se limitan a lanzamientos de productos y acuerdos de nivel de servicio, con un mnimo contacto entre las dos partes hasta el momento de la reno-vacin de la licencia.

Ms bien, a medida que cambia el

paisaje de proveedores, las organiza-ciones estn creando alianzas estre-chas con proveedores de servicios y proveedores de terceros. Y esos cam-bios estn exigiendo que los profesio-nales de tecnologa aprendan un nue-vo conjunto de habilidades.

Para empezar, los departamentos

de TI progresistas estn asignando sus ac vos ms valiosos -sus emplea-dos- para que trabajen en unidades de negocio, donde estn a cargo de un

Est ocurriendo un cambio radical en los departamentos de TI. Est ocurriendo un cambio radical en los departamentos de TI. Las relaciones tradicionales con los proveedores estn dando paso Las relaciones tradicionales con los proveedores estn dando paso a un nuevo paradigma en el que los lderes de TI dictan los trmi-a un nuevo paradigma en el que los lderes de TI dictan los trmi-

nos y condiciones, mientras que los proveedores se apresuran a nos y condiciones, mientras que los proveedores se apresuran a reunirse con ellos. reunirse con ellos.

GESTIN DE PROVEEDORESAfine sus habilidades Afine sus habilidades

nmero creciente de asociaciones de proveedores complejos. De hecho, en la encuesta de carreras de TI 2015 he-cha por Computerworld, el 40% de los encuestados dijo que los proveedores se involucran ms con los proyectos de TI. Muchas empresas usuarias es-tn llevando a cabo asociaciones ms profundas con los proveedores de ser-vicios y proveedores de terceros como una forma de compar r habilidades y de reducir los costos generales.

Al mismo empo, el enfoque basa-do en la nube de hoy para la TI empre-sarial y el mercado compe vo, estn obligando a los proveedores a que intensifi quen sus juegos y traten a los compradores de TI como tomadores de decisiones clave, y no como usuarios fi -nales reemplazables.

Nuestros proveedores de servicios y vendedores estn diciendo, Cmo podemos colaborar con usted?, seala Arthur Linder, director de los servicios de telecomunicaciones en el Hospital de la Universidad de Howard en Washington. Ellos vienen a nosotros y preguntan, Cmo podemos servirle mejor? Estn enfocados en lo que pueden hacer para ayudarnos an ms. De hecho, Linder es- ma que gasta 20% ms empo hablando con los proveedores ahora que en aos anteriores.

LA CULTURA DE LA NUBE

La computacin en nube est impul-sando este nuevo modelo de relacin cliente-proveedor. Estudios de merca-do revelan que el abrazo de la nube se est acelerando rpidamente: En una reciente encuesta de IBM, el 64% de los


Sin embargo, a medida que las cues ones rela vas a la computa-cin en nube, como actualizacio-nes, licencias y parches se levan-tan a lo largo del ciclo de vida de un producto, agrega Holbrook, ahora estamos ms comprome dos (con nuestros proveedores). Es una re-lacin diferente.

El hecho de que la computa-

cin en nube requiera una mayor par cipacin de proveedores, no es la nica variable que restaura y recupera las relaciones proveedor-cliente. Los sistemas en las ins-talaciones de la empresa suelen tener precios exorbitantes, y pue-de tomar aos implementarlos y personalizarlos -factores que des-alientan a las empresas acerca del cambio a nuevos sistemas.

La tecnologa de la nube, por

el contrario, hace que el desa-rrollo de aplicaciones sea muy fcil, seala Keith Lubner, CEO y socio gerente de Channel Consul ng Corp. (C3), una fi rma de consultora especiali-zada en relaciones con los proveedores. Como resultado, aade, los proveedo-res necesitan tener relaciones fuertes con sus clientes para reducir al mnimo la capacidad de los compe dores.

NUEVAS HABILIDADES BAJO DEMANDA

A medida que la relacin cliente-proveedor evoluciona, los profe-sionales de TI estn descubriendo que necesitan nuevas habilidades. Ya no juegan un papel pasivo en las negociaciones y la elaboracin de presupuestos; muchos ahora de-ben desarrollar los conocimientos en reas tales como fi nanzas, con-tabilidad y derecho.

De hecho, de acuerdo con Lub-

ner, los profesionales de TI pueden ser extraordinariamente valiosos sin tener ms educacin en el lado del negocio. Despus de todo, aade, la parte comercial es donde real-mente en enden cmo se est apli-cando la tecnologa para el mejora-miento de la empresa.

Pregntele a Holbrook. l par cipa ac vamente en la creacin de RFP (Re-quest for Proposal), la determinacin de precios, recibir ofertas, revisin de los productos y el clculo de los potenciales benefi cios de las inversiones en TI. De he-cho, la nica cosa que l dice que no hace es fi rmar contratos con los proveedores.

Adems de trabajar con nmeros, a un creciente nmero de expertos en tec-nologa se les pide unir las inversiones en tecnologa con los resultados del negocio. Hay que entender cul es la expecta va de la organizacin. Se trata de hacer que una organizacin en enda que, por el gasto de ese dinero, har mejores cosas que usted puede jus fi car. Esa es una ha-bilidad que se desarrolla con el empo, , anota Holbrook.

Linder est de acuerdo, haciendo hin-

capi en la importancia de evaluar el costo total de un sistema de propiedad. No se trata de la aplicacin de la tecnologa, sino de asegurarse de que es rentable, aade. Usted ene que asegurarse de que el producto o la solucin que est compran-do no cuesta ms que otra solucin. Pue-de ser rentable comprarla, pero hay que mirar toda la situacin y cunto cuesta mantenerla en el largo plazo.

CIOs iden fi c la nube como una tecno-loga fundamental para la par cipacin del cliente, frente al 30% en el 2009. Adems, el 67% de los CIOs entrevista-dos dijeron que estn buscando ac va-mente la forma en que las tecnologas de nube pueden ayudarles a servir me-jor y colaborar con los clientes.

En los empos de los sistemas on-premise, los proveedores esencialmen-te desplegaban e integraban el nuevo so ware o hardware que se requera y luego se desvanecera en el fondo. El contacto con el cliente giraba nica-mente en torno a las tareas de man-tenimiento y a las actualizaciones. Con la computacin en nube, sin embargo, la relacin de plena competencia est siendo reemplazada por un enfoque ms prc co.

Estamos avanzando hacia el mo-

delo de servicios de so ware como servicio o en la nube, por lo que el com-promiso es un poco diferente, anota Stewart Holbrook, director de desarro-llo de aplicaciones para la Comisin de Oportunidades de Vivienda del Conda-do de Montgomery, Maryland. En el pasado, si fuera un entorno alojado en s mismo, manejara todo. Se hara car-go del hardware, las actualizaciones. Prc camente todo -y no tendra que implicar mucho al proveedor.


Tener que construir un modelo de negocio es una gran salida para el papel anterior de un profesional de TI que slo compraba el producto y le haca mantenimiento, indica Linder. Las fuertes asociaciones proveedor-techie estn haciendo que siglas como TCO y ROI sean parte del vocabulario de un lder de TI como ERP, CRM y API.

POR ENCIMA DE LA LEY NOSin embargo, un gran poder conlleva a una gran responsabilidad. Los profesio-nales de TI se involucran ms profun-damente en el proceso de negociacin y en ul mar los detalles del contrato; lo ms importante para ellos es entender las ramifi caciones legales de sus actos, si se trata de responder a una cita a tra-vs de correo electrnico o aceptar las condiciones de concesin de licencias por va oral.

Ahora todo est en este espacio

legal en el que casi ene que ver con lo

que dice y enva, advierte Linder, se-alando la importancia de conocer sus derechos y responsabilidades legales como profesional de TI.

A pesar de que no se puede en-

sear en un laboratorio o una sala de conferencias universitaria, la paciencia es otra habilidad que segn Holbrook es esencial para la ges n de provee-dores. Migrar de un entorno on-premi-se a una infraestructura basada en la nube signifi ca que los problemas tc-nicos no necesariamente se resuelven durante la noche.

Ahora tenemos que coordinar el

esfuerzo con el vendedor, y sus ser-vicios pueden no estar disponibles en ese momento, indica Holbrook.

A veces puede ser una respuesta lenta en soporte. Hay esa prdida de control; que es la cosa ms di cil que te-nemos con este nuevo entorno, aade.

DILE NO A UN MBAPara todos los desa os que vienen con la evolucin actual del paisaje del provee-dor, hay una buena no cia: los techies no enen que ganar MBAs para mantener su relevancia. Ms bien, muchos lderes de TI estn descubriendo soluciones simples y rentables para mejorar sus habilidades. Linder, por ejemplo, dice que los cursos de escritura tcnica le han ayudado a en-sear a comunicarse mejor con los lderes de lnea del negocio, a escribir cartas y ha-cer los proyectos de contratos.

Otra excelente fuente para aprender

sobre las trampas de los proyectos, nego-ciaciones de los proveedores y relaciones con los clientes puede estar ms cerca de lo que piensa: sus colegas en TI. Debe trabajar con sus compaeros y entrar en grupos de pares donde pueda escuchar sus historias, aconseja Linder.

Holbrook aade que los ejecu vos

de nivel C en par cular, enen mu-

Por miedo a perder una venta, mu-chos proveedores no le dicen a los clientes exactamente cmo se sien-ten acerca de la relacin proveedor/cliente. Eso es una pena, porque hay mucho que aprender de los encuen-tros del da a da entre un proveedor de servicios con los lderes de TI. Afortunadamente, Karen Lewis es una lideresa empresarial que est dispuesta a compar r sus pensa-mientos sobre cmo los profesiona-les de TI pueden mejorar sus interac-ciones con los proveedores. Analista de negocios de alto nivel en CGI Fe-deral, una empresa de TI y procesos de negocio, Lewis ofrece estos im-portantes consejos:

1. COMPRENDER EL VALOR DE NEGOCIO DE LA TECNOLOGA

Si un proveedor le est ayudando a disear un nuevo mdulo de ERP o ha subcontratado el desarrollo de aplicaciones por completo, es impe-

Hola, TI? Los proveedores de servicios enen algo que decirle

ra vo que un equipo de TI sepa exac-tamente cul es el valor empresarial que desea obtener de una solucin par cular, y que este obje vo se co-munique de forma clara y sucinta al proveedor de servicios de TI.

Hay miles de maneras de crear cual-quier solicitud, o cualquier cdigo de la aplicacin, pero si en ende la ra-zn empresarial para ello, probable-mente codifi car de tal manera que seguir apoyando la expansin en curso o crecimiento (de la organiza-cin), seala Lewis.

2. EXPRESE SUS PREOCUPACIONES

Fingir que en ende el valor empre-sarial de un proyecto de TI nunca es una buena idea, segn Lewis. Una de las cosas que ene que hacer es ser ms comunica vo y abierto acer-ca de cules son sus limitaciones, seala la ejecu va. Si bien reconoce que nadie quiere decir que es dbil

en un rea en par cular, ella seala que no es sufi ciente para compren-der las capas de tecnologa de una empresa de TI. He notado que mucha gente ahora sabe Java, C ++ o cualquier idioma, pero no sabe cmo encaja todo, in-cluso dentro de las TI, anota Lewis. TI debe tener una idea de lo que TI puede hacer.

3. MANTNGASE AL TANTO DE LOS CAMBIOS

Si hay una cosa que los lderes de TI y proveedores enen en comn, es la necesidad de estar al da. Servicios de proveedores, desarrollo de pro-ductos, mapas de ruta TI -no impor-ta lo que entreguen, o por quin, las relaciones ms fuertes con provee-dores prosperan en un intercambio de informacin actualizada y preci-sa. Nunca se trata de lo que hiciste por ellos ayer, seala Lewis. Es lo que se puede hacer por ellos hoy.


cho que ensear a los profesionales de TI. Mis habilidades adiciona-les fueron recogidas por el trabajo con el resto del personal superior -el CIO, el CSO, el presidente de la compaa, comenta, sealando que ha trabajado para tres organizacio-nes muy dis ntas en los l mos 16 aos. Siempre he sido una de esas personas que recoge las cosas en el camino. Cada ofi cina es diferente, y yo aprend desde el principio que es necesario trabajar con el personal ejecu vo con el fi n de entender las necesidades de la organizacin.

Sin embargo, incluso las habilida-des ms agudas pueden no tener el mximo impacto sin una estrategia slida para gobernar sobre cmo se ges onan los proyectos. Lubner de C3 dice que la piedra angular de una excelente relacin con el proveedor es una hoja de ruta de la tecnologa. Esto requiere que TI adopte planes

detallados de lo que cada departa-mento, desde marke ng hasta recur-sos humanos, quiere lograr con la tec-nologa. Dichos planes deben incluir el tamao del presupuesto de cada gru-po y las lneas de empo bajo las que estn trabajando.

TI debe compar r informacin

con el proveedor, as como la direc-cin que est tomando cada lnea del negocio, para que el proveedor pueda ayudar a iluminarlos en cmo puede ayudarles la tecnologa, anota Lub-ner. Y debido a que los obje vos de TI cambian con el empo, Lubner aade que los vendedores enen que espe-rar seis meses y ver en qu inicia vas estratgicas podra querer par cipar el cliente en ese entonces.

Con el aumento del uso de la com-

putacin en nube, y con ms organiza-ciones fortaleciendo sus relaciones con los proveedores, ene sen do que los

lderes de TI estn perfeccionando sus habilidades y sus estrategias. Desarro-llar una comprensin profunda de los conceptos de negocio tales como TCO, aprender a construir casos de negocios fuertes para la inversin en tecnologa, y pulir las habilidades de negociacin, es fundamental para una ges n de proveedores exitosa.

Gran can dad de paciencia tam-bin pueden ayudar. Pero los benefi -cios de todo este esfuerzo van ms all de la lnea fi nal de una empresa o aso-ciacin de un departamento de TI.

A nivel individual, mientras el pro-

fesional de TI tenga una mayor com-prensin de lo que est haciendo la parte comercial, ms valiosos sern para la organizacin, indica Lubner. Y en el di cil mercado laboral de hoy, eso es una ventaja que los lderes de TI no pueden darse el lujo de ignorar.

Cindy Waxer, Computerworld (EE.UU.)


Pero qu nos permite y qu no nos permite esta ley? Para averiguarlo con-versamos con Diego Zegarra, socio del estudio de abogados Zegarra & Schipper, quien nos ofreci abundantes luces sobre lo que esta nueva norma implica para per-sonas y para empresas.

Tena que haber una ley especial, no bastaba con la legislacin existente?

En el Per, el derecho fundamental a la proteccin de datos estaba ya esta-blecido en el ar culo 2, numeral 6, de la cons tucin del 93; fue la primera que incorpor ese tema. Se dice que ste es un derecho fundamental de tercera o cuarta generacin que, si bien es cier-to estaba en la Cons tucin y haba un

Desde el 7 de mayo prximo entrar en plena vigencia la Ley de Pro-Desde el 7 de mayo prximo entrar en plena vigencia la Ley de Pro-teccin de Datos Personales; es decir, las empresas que no se encuen-teccin de Datos Personales; es decir, las empresas que no se encuen-

tren preparadas podran recibir fuertes multas por su incumplimiento.tren preparadas podran recibir fuertes multas por su incumplimiento.

Diego Zegarra, socio del estudio de abogados Zegarra & SchipperDiego Zegarra, socio del estudio de abogados Zegarra & Schipper

mecanismo como el habeas data para poder hacer valer este en caso de afec-tacin, no tena un marco norma vo para el ejercicio de ese derecho.

Normalmente los derechos funda-mentales hacen que las normas sean autoaplica vas, se supone que no de-beran necesitar una reglamentacin o regulacin. Pero en el caso del de-recho a la proteccin de los datos per-sonales, s es necesario un marco de actuacin que le permite una serie de garan as a la persona natural que es tular de los datos personales, porque el derecho es un derecho de personas naturales, aqu estn excluidas las per-sonas jurdicas.

Entonces, s era necesario tener ese marco norma vo para garan zar el ejer-cicio del derecho, por un lado; pero tam-bin para que se establezcan una serie de obligaciones de quienes tratan esos datos personales. Por qu? Porque en la proteccin de datos lo que se llama tratamiento u operacin de datos es siempre reglado.

Qu signifi ca esto? Siempre nos han dicho que todo lo que no est en la ley no est prohibido, pero en proteccin de datos solo se puede hacer con los datos aquello que la ley te permite hacer. Esto es algo singular y muy importante de te-ner en cuenta, porque no te dan per se, a que tratas datos de otras personas, una

EL TRATAMIENTO DE LOS EL TRATAMIENTO DE LOS DATOS PERSONALESDATOS PERSONALES


libertad para hacerlo; te marcan un entor-no de obligaciones teniendo como punto de par da un elemento muy importante: El consen miento.

Y esto porque la base del derecho fun-damental est en reconocer a la persona la capacidad de control sobre sus datos. Esto signifi ca que los datos no pueden ser u lizados o tratados de una manera que puedan estar afectando su esfera jurdica sin que previamente no tengan un con-sen miento.

El consen miento ene que ser expreso para la funcin especfi ca para la cual la empresa va a u lizar el dato?Dentro de nuestro entorno norma vo, nosotros hemos tomado el esquema eu-ropeo de proteccin de datos donde fun-ciona el tndem de el consen miento y responsabilidad; a diferencia del mbito norteamericano en donde nadie te pide consen miento y donde funciona el tn-dem de uso y responsabilidad. Ellos e-nen sus propios controles, cer fi caciones y garan as para mantener indemne lo que ellos llaman la privacy, pero no hay una ley de proteccin de datos.

En cambio en Per s hay una ley, y el esquema bsico de la ley est asociado con el tema del consen miento.

El consen miento, en principio, ene que ser libre, obtenido de tal forma que no sea dudoso ni fraudulento, que lo haya entregado de manera expresa y que sea inequvoco; es decir, que cuando vas a ma-nifestar tu voluntad de consen r no debes tener ninguna situacin que te pueda in-ducir a una decisin equivocada, o no ten-gas algn elemento que limite tu libertad de decidir. Tiene que ser expreso; es decir, a travs de las dis ntas formas que la ley reconoce de manifestacin de voluntad como fi rmar, hacer clic, decir s por tel-fono y estar grabado, fi rma electrnica o cualquier medio anlogo que pueda tener la validez de un consen miento; y el caso de datos sensibles siempre ene que ser por fi rma escrita o medios anlogos.

Pero adems, el consen miento ene que tener caracters cas para ser vlido. Si alguien te pide algo sin indicarte la fi na-lidad para la cual recoge los datos, esa es

una manera de recopilacin vlida e ilegal; entonces es necesario que se cumplan con una serie de pautas que la ley marca, porque la ac vidad misma de recopila-cin es una ac vidad de tratamiento de datos personales.

Y otro tema clave es que el consen -miento ene que ser previo a cualquier tratamiento. No es que primero se puede recoger datos y luego te pidan consen -miento, primero te enen que informar la fi nalidad para la cual recogen los datos.

Qu ocurre con las organizaciones que ya enen bases de datos? Hay dos situaciones. Una es la anterior a la vigencia de la norma, en donde nadie e-ne un entorno de obligaciones en relacio-nes a la manera de tratar los datos. Y otra es despus de la vigencia de la norma.

El tema es qu hago con aquello que tengo antes de la norma? En principio, lo que uno ene que hacer es respetar el marco norma vo; esto signifi ca que si uno recopil a travs de medios perfecta-mente vlidos datos personales para una fi nalidad concreta y los sigues u lizando para eso, ese sigue siendo un tratamiento legal y leg mo.

Pero si decides que esos datos que recogiste, por ejemplo, para hipotecas, los usas para ofrecer vehculos ests cam-biando la fi nalidad para la cual recogiste los datos; y ah s enes que incorporar un consen miento para extender el tra-

tamiento. Aunque no haya habido en su momento la ley.

Hay empresas que han estado pidien-do a sus usuarrios actualizar los datos, y en base a ello, recoger el consen miento para extender las formas de tratamiento.

En el caso de las organizaciones de servi-cios mdicos los datos de salud enen el tratamiento de datos personales?S, pero no solo son datos personales sino datos personales sensibles. La ley ene dos mbitos, el de datos generales y el de datos sensibles. Dentro de los generales, estn los datos iden fi ca vos, econmi-cos, ac vidades sociales, etctera; y den-tro de los datos sensibles estn los datos de salud.

La gran diferencia se encuentra en principio al consen miento. Estos datos solo pueden ser tratados a travs de un consen miento expreso, pero otorgado con fi rma manuscrita o medios anlogos. Esto signifi ca que nadie puede pedirte consen miento para tratar estos datos por telfono. Nadie puede recoger datos de salud o datos mdicos y pedirte tu au-torizacin por telfono, siempre ene que ser por escrito o medio anlogo como la fi rma electrnica.

De hecho, en el mbito mdico hay una serie de condiciones especiales res-pecto al tratamiento de datos, porque son datos sensibles y por ello cualquier afectacin que se pudiera producir en el

Diego Zegarra, socio del estudio de abogados Zegarra & Schipper.


tratamiento genera un mayor impacto en la esfera n ma de las personas.

Entonces los datos son propiedad de la persona? Puedo pedir a una ins tucin saber si ellos enen datos mos?S, claro. Por eso era necesario desarrollar toda la ley, porque precisamente el punto de par da es reconocer que el nico tu-lar -no el sen do patrimonial, por supues-to- es la persona respecto a quien concier-ne la informacin.

El tema de la propiedad de los datos que tenan las empresas se ha esfumado con esta ley. Nadie puede decir que es dueo de un banco de datos; es dueo del repositorio o del soporte, pero los da-tos que estn dentro, su tularidad es de otras personas, aunque uno tenga la auto-rizacin de recopilarlos y tratarlos.

Y uno puede preguntar a una orga-nizacin si ene datos de uno. Para eso se han ar culado lo que se denominan los derechos ARCO (acceso, rec fi ca-cin, cancelacin y oposicin). Ade-ms, en nuestra legislacin, junto con la rec fi cacin se encuentra el derecho de actualizacin o de inclusin de da-tos; junto con la cancelacin est el de-recho de supresin; y otros.

Efec vamente, la norma ha esta-blecido procedimientos especfi cos al interior de cada en dad para que uno pueda ejercer esos derechos. Por ejemplo, si tu maana vienes a mi es-tudio de abogados y presentas una so-licitud preguntando si tenemos algn dato sobre , nosotros estamos obliga-dos -as no tenga un dato tuyo- a res-ponderte, porque la ley establece esa obligacin. Si la empresa no responde se le sanciona, ene que atender los derechos ARCO.

Uno podra ir a una ins tucin mdica y pedir la historia clnica para que la vea otro profesional?Las personas puedes disponer de esa in-formacin, puedes hacerlo por el ejercicio de los derechos ARCO. Lgicamente, hay una razn por la que la ins tucin conser-va esa informacin, y yo les puedo pedir una copia de todos esos datos porque son mis datos personales.

Qu enen que hacer las organizacio-nes para custodiar estos datos?Las organizaciones no solo enen que ver los datos de sus clientes y proveedo-res, no solo su frente externo, tambin su frente interno. Tienen que ver los datos de los trabajadores, enen que iden fi car procesos e incorporarles medidas de se-guridad, legales, tcnicas y organiza vas; es decir, todo ese entorno que la ley es-tablece enen que adecuarlo tanto para los datos de clientes o proveedores, en el caso de las personas naturales. Y enen tambin un frente importante que son sus trabajadores, y uno trata datos desde que se selecciona al trabajador y cuando se ejecuta la contratacin, uno ene que poner una serie de medidas para el con-trol de esta informacin.

Las organizaciones adems captan informacin cuando enen sistemas de videovigilancia o controles de acce-so; hay muchos procesos en donde se ene que poner el inters por parte de las organizaciones.

Estos reglamentos toman en cuenta el tamao de la organizacin y de la base de datos que manejan?Hay que tomar como referencia la direc- va de seguridad. El Per es uno de los pocos pases que enen direc va de segu-ridad. La direc va de seguridad es un mar-co de referencia legal, tcnico y organiza -vo para la implementacin de medidas de seguridad que garan cen el tratamiento adecuado de los datos personales.

La direc va establece criterios para di-mensionar la obligatoriedad de aplicacin de medidas y ene parmetros. Te dice que entre 5 y 50 registros de un banco de datos, estamos hablando de un banco de datos de nivel bsico; entre 50 y 100 es de nivel simple; entre 100 y mil es de nivel in-termedio; y de mil en adelante puede ser complejo o cr co. En base a esto, marca de qu manera deben incorporarse las medidas de seguridad.

Te confi eso que desde mi punto de vista, yo podra tener en mi telfono ms de mil registros, entonces, esta direc va funciona a nivel complejo o cr co en la mayora de las empresas.

Jose Antonio Trujillo, CIO Per

Me han dicho que los habitantes del medio oeste de Estados Unidos enen algo que llaman la temporada pa o. ste es un periodo breve pero encantador que llega antes de la temporada del futbol americano, antes del otoo y antes de que comien-cen las clases del colegio.

Creo que nos encontramos en la tempo-rada pa o de la tecnologa; estamos de-fi ni vamente en un periodo pre algo. Si miramos de ac a treinta aos, esta-remos en un periodo de presingularidad -ese momento en el cual la inteligencia de las mquinas superar a la inteligen-cia y al control humano. Ajustando nues-tro lente predic vo y mirando de ac a tres aos, la mayora de las organizacio-nes se hallarn en lo que llamo el inte-rregno pre DD. DD signifi ca digital delivered, y se refi ere al momento en el cual toda la tecnologa alrededor de no-sotros funcionar o es reconocida como algo que no funciona. En otras palabras, las TI -todas las TI- tendr tres aos para actuar en conjunto.

Su trabajo est hecho para eso. Escu-che con atencin y ser capaz de re-conocer la generalizada insa sfaccin hacia toda la experiencia en el uso de la tecnologa. No deje que las hiperb-licas notas de prensa del CES, el fl ujo constante de los programas de pre-mios para CIOs, y las impresionantes IPOs lo lleven a pensar lo contrario.

Los consumidores y los directorios es-peran que sus tecnologas funcionen, que interoperen de manera segura y que mejoren sus vidas o sus resultados fi nancieros. Pero quedan inevitable-mente decepcionados cuando corren hacia -y chocan contra- la paradoja de la computadora (como lo seal el fu-turlogo Alvin To er y algunos otros): Una mquina diseada para luchar contra la complejidad pero que, de hecho, termina aadiendo toda una nueva capa de complejidad.

Sin embargo, la lnea de la paciencia se hace cada vez ms delgada. Durante los prximos tres aos, los directorios van a demandar mucha ms transparencia en el campo del desempeo de las TI. Van


ALGUNAS PREDICCIONES TECNOLGICAS

a querer saber cunto estn gastando en tecnologa y qu es lo que estn ob-teniendo a cambio de esas inversiones.

Como todo, esas demandas van a tener efectos. Preveo que para el 2018:

* Alguna compaa de medicin de si-guiente generacin va a desarrollar una mtrica o un indicador que evale la sa-lud o la capacidad de creacin de valor de la organizacin TI de la empresa. Las cabezas rodarn y un nmero sin prece-dentes de CIOs sern despedidos.

* El precio de las acciones de las empre-sas que co zan en la bolsa estar direc-tamente relacionado con las capacida-des de sus organizaciones TI.

Uno de los efectos ms signifi ca vos del aumento en la transparencia de TI, va a ser los cambios en la inversin de TI. Los profesores de las escuelas de negocios hablan sobre el Modelo de los Tres Ho-rizontes de inversin. Las inversiones del Horizonte 1, que cubren el periodo de los siguientes 18 meses, estn preocu-padas por el ahora y buscan extender y defender los negocios existentes. Las in-versiones del Horizonte 2, que cubren el periodo de los prximos 19 a 36 meses, se centran en lo que se viene y buscan construir negocios emergentes. Las in-versiones del Horizonte 3, que cubren el periodo de los prximos 27 a 72 meses, estn interesadas en lo que viene des-pus y estn acostumbradas a fi nanciar experimentos y programas piloto disea-dos con el fi n de crear opciones viables.

Histricamente, la vasta mayora del fi nanciamiento de TI ha sido asignado a las inicia vas del Horizonte 1. Lo que queda ende a ser inver do en los pi-lotos de prueba de concepto del Hori-zonte 3. El que se encuentra totalmen-te privado de atencin y recursos, es la ac vidad fundamental del Horizonte 2 de construir nuevas fuentes de ingre-sos. Preveo que para el 2018, el nuevo terreno de las TI va a ser la creacin de nuevos negocios digitales.

Por: Thornton A. May, orador, educador y asesorPara que eso suceda, algo va a tener que ocurrir. Preveo un momento de auge de las empresas de servicios de TI en el negocio de la moderniza-cin. A ellas se les pedir ges onar de manera agresiva y profesional las operaciones TI del Horizonte 1. Eso a su vez debe liberar la mente de los ejecu vos para que se enfoquen en la tarea tan importante pero olvidada de construir nuevos negocios digitales.

EL FEUDALISMO TECNOLGICOLas demandas de los consumidores tambin se traducirn en grandes cambios. Preveo un movimiento ha-cia el feudalismo tecnolgico mo -vado por la frustracin al no poder hacer que varias partes de la tecno-loga interoperen. Los consumidores se alinearn conceptual, emocional y socialmente con un seor feudal de la tecnologa y comenzarn el proce-so de ir hacia una de las plataformas ms importantes.

No sern las caracters cas y las funcio-nes las que determinen quin conquis-tar ms corazones, mentes y billeteras entre los consumidores mainstream; ser la experiencia postcompra del clien-te. Apple ene una gran ventaja aqu. Todos los dems (Microso , Google, Samsung, Amazon y Facebook) enen que ponerse a la par.

Es probable que solo unos cuantos estn dispuestos a renunciar por com-pleto a la tecnologa, a pesar de ellos creo que se va a producir un incre-mento en el nmero de luddistas en-tre nosotros, si queremos darle al tr-mino una defi nicin ms estricta que la de tecnofobia. Ned Ludd fue, hace 200 aos, el campen simblico del trabajo humano versus el trabajo de las mquinas, y una persona preocu-pada de que las maquinas estuvieran robando el trabajo tex l a los hom-bres. Las races de su violencia contra la maquinaria que ahorra trabajo hu-mano se encuentran capturadas en el siguiente poema:

Decan que Ned Ludd era un nio idiota, que todo lo que haca era destruir. Por esto, se dirigi a sus compaeros de tra-bajo y les dijo: Muerte a las mquinas, ellas se enhebran en nuestro futuro y se estampan en nuestros sueos.

La automa zacin -que sus tuye mqui-nas por trabajo humano- fue una fuerza impulsora durante la Era Industrial. En el siglo 20, a medida que las computa-doras se hicieron ms poderosas y ms asequibles, cada vez ms tareas se vol-van automa zables. Este proceso no ha terminado. Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne de la Universidad de Oxford afi rman que hasta un 66% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos ene un mediano a alto riesgo de ser desplaza-da por la tecnologa en los prximos 10 a 20 aos. Las computadoras estn ac-tualmente eliminando no solo labores de baja califi cacin manual o que no necesitan de muchas habilidades, sino que tambin se estn moviendo hacia el trabajo intelectual heurs co.

Uno de los factores que est mi gando el antagonismo de la humanidad hacia la automa zacin, es el emergente fe-nmeno del aumento. En este modo de operacin, las mquinas no nos dismi-nuyen o eliminan sino que nos aumen-tan, es decir, nos hacen mejores.

Preveo que en los prximos tres aos, las compaas van a comenzar a considerar cmo aumentar el conocimiento de los trabajadores en lugar de automa zarlo pasando de la Inteligencia Ar fi cial al Aumento de la inteligencia.


Ahora que los CIO Ahora que los CIO se estn viendo se estn viendo abrumados por las abrumados por las demandas de TI, demandas de TI, los chief data offi-los chief data offi-cers llegan para cers llegan para servir como punto servir como punto centralizado del centralizado del gobierno corpora-gobierno corpora-tivo de los datos. tivo de los datos. Veamos lo que se-Veamos lo que se-alan consultores, alan consultores, analistas y los pro-analistas y los pro-pios CDO, sobre su pios CDO, sobre su misin y funcin misin y funcin en la empresa.en la empresa.

Wes Hunt no deja dudas con respecto a su obje vo como el primer chief data o cer (CDO) de Na onwide Mutual Insurance: Nues-tra meta, afi rma, es tratar a los datos como el ac vo que es, y lograr valor a par r de ellos.

Hunt es parte del creciente nmero de CDO que trabajan en Estados Unidos y globalmente, que estn forjando un nuevo dominio enfocado de lleno en el gobierno corpora vo de los datos y en su ges n. De acuerdo a Hunt, y a otros CDO, consultores y analistas, la misin del chief data o cer es poner orden so-bre la pltora de fuentes de datos dentro de la organizacin, u lizar las ml ples oportunidades de anal ca que existen y desarrollar una visin estratgica alrede-dor de estas oportunidades.

Histricamente, el trabajo de de-terminar cmo se renen, almacenan, administran y destruyen los datos ha es-tado distribuido entre el departamento legal, RR.HH., el CIO y el negocio. Ahora surge el chief data o cer, quien es la au-toridad en todo lo relacionado a la admi-nistracin de los datos y el gobierno cor-

pora vo de los datos, sos ene Dorman Bazzell, lder de la prc ca de Tecnolo-gas Emergentes y Soluciones Avanzadas de Capgemini.

Debido a que las organizaciones has-ta ahora han, generalmente, dividido las responsabilidades en cuanto a los datos, usualmente varios departamentos de negocio terminan con sus propias colec-ciones de datos con sus propias pol cas en cuanto a su uso y retencin. Como resultado, las organizaciones usualmente enen un enfoque segmentado en cuan-to al gobierno corpora vo de los datos, incluso si esas colecciones de datos ter-minan unindose en un data warehouse de la empresa.

La tarea de intentar administrar los datos en un ambiente tan diverso implica que los lderes de la empresa general-mente no pueden entregar la propuesta de valor completa de sus datos, sealan los analistas. Para contrarrestar esa situa-cin, las compaas lderes estn creando el puesto de CDO.

Si uno no ene un CDO, la gente se va a perder en la gran can dad de datos,

El surgimiento del chief data o cerPERSONAJES TECNOLGICOSPERSONAJES TECNOLGICOS


Algunos CIO sen rn que esto los amenaza, y otros sen rn que esto es de gran ayuda, sos ene Dan DiFilippo, lder global y de Estados Unidos de datos y ana-l ca de PricewaterhouseCoopers (PwC). Pero no vemos que uno le reste valor al otro. El CIO an ene responsabilidades en cuanto a la entrega, habilitacin y ac-tualizacin de la tecnologa con las ten-dencias emergentes que se desarrollan. El CDO ene un rol diferente que se centra en los datos y en asegurarse que los datos que se estn usando sean los apropiados, que existe un gobierno corpora vo ade-cuado en torno a ellos, que estn adecua-damente protegidos y que estn siendo aprovechados y mone zados.

Hunt, CDO de Na onwide, que fue uno de los tres ejecu vos que expusie-ron en la IBM Chief Data O cer Strategy Summit que se realiz en Boston, afi rma que su puesto fue creado en respuesta a las crecientes demandas relacionadas con datos sobre TI. Pas al puesto de CDO en noviembre del 2013, luego de trabajar 11 aos como vicepresidente de anal ca de clientes de la compaa.

El CIO de Na onwide auspici la creacin del puesto de CDO dentro de la compaa de seguros en reconocimiento tanto a la creciente importancia de las estrategias basadas en datos, como a la necesidad de soportarlas de forma tec-nolgica, explica Hunt. El equipo de TI tena que sacar ventaja de esto, indica.

Hunt, quien reporta al chief technolo-gy o cer de la compaa, seala que sus responsabilidades se encuentran en lnea con aquellas que generalmente se en-

y van a hacer lo que quieran, afi rm Baz-zell. Va a tener que haber un puesto que administre todo el uso de esos datos. Es importante notar, indica, que el puesto de CDO surgi como un punto centralizado de gobierno corpora vo de los datos que no se encuentra ligado a tecnologa, sino que en cambio est conectado con las ne-cesidades y preocupaciones del negocio.

El puesto est lejos de ser algo usual en la alta gerencia. En un reporte del 2014 sobre el puesto de CDO, Gartner es- m que solo el 17% de las grandes orga-nizaciones tendran un CDO para fi nales de ese ao. Ms an, los datos de Gartner muestran que en estos momentos el 36% de los puestos de CDO se encuentran en servicios fi nancieros, algo que no es de sorprender, como seala Debra Logan, analista de la fi rma de inves gacin, ya que esa industria ene algunos de los re-querimientos regulatorios ms elevados para los datos. Tambin hay concentra-cin de CDO en cuidados de la salud, otra industria fuertemente regulada. El go-bierno [de Estados Unidos], con su enor-me ape to por los datos y el mandato de compar rlos, tambin ene varios CDO.

Tambin existen CDO en compaas de otras industrias, y se encuentran en empresas de todos los tamaos. Sin em-bargo, los analistas afi rman que no todas las organizaciones en este punto necesi-tan un CDO, solo aquellas cuyas necesi-dades de datos y nivel de madurez alre-dedor de los datos lo requieren.

En las compaas que han creado el puesto, los CDO generalmente no repor-tan a los CEO. Ms bien, con frecuencia reportan al CIO, chief marke ng o cer u otro ejecu vo de lnea de negocio.

Cualquiera sea la cadena de comando, el puesto est reconfi gurando a la alta ge-rencia, sealan los observadores. A pesar de que los CDO han tomado las responsabilida-des que alguna vez otros tenan y las han he-cho parte de su dominio, an deben asociar-se con otros ejecu vos, incluyendo al CIO, para avanzar en las inicia vas con respecto a los datos. Esto debe ser algo incmodo para los CIO, pero los analistas y los consultores afi rman que simplemente tendrn que ajus-tarse al nuevo paradigma ejecu vo, o arries-garse a quedar relegados a tareas de man-tener las luces prendidas cuando se trate de las estrategias de los datos.

cuentran asociadas con el puesto de CDO: Construir el gobierno corpora vo para los datos y construir las capacidades usando datos para benefi cio de la compaa.

l y otros enfa zan que el puesto no est -no debera estar- relacionado con implementar sistemas TI.

Implementar herramientas no con-lleva por s misma valor de negocio, sos- ene Ursula Co one, CDO de KeyBank, tambin panelista del evento de IBM.

Ella sos ene que inicialmente en su puesto se enfoc en modernizar la in-fraestructura TI necesaria para soportar los obje vos relacionados a los datos de KeyBank; luego se enfoc en imple-mentar el gobierno corpora vo de los datos. Pero incluso al concentrarse en estas reas, Co one afi rma que su fi n fue siempre asegurar la disponibilidad de los datos adecuados para que las unidades de negocio los usen y obtengan insights que produzcan valor para la compaa. Es cues n de gastar inteligentemente para ayudarnos a lograr ingresos y admi-nistrar el riesgo, indica.

Para ayudarla a hacer esto, Co one supervisa a 25 personas que estn com-puestas por profesionales con antece-dentes en anal ca y administracin de proyectos, as como empleados que pre-viamente tenan puestos como analistas opera vos o de negocio.

LOS CDO NECESITAN LA VISIN DE NEGOCIO Y DE TI

Al igual que Hunt, Co one es la primera CDO de su organizacin; ella comenz en el

Para complicar el panorama de los datos empresariales, algunas com-paas han creado o se encuentran en el proceso de aadir un chief analy cs o cer (CAO) o un puesto de anal ca similar a sus listados.

Cul es la diferencia entre estos dos puestos? El CDO bsicamente se en-carga de la defensa y se concentra en el riesgo, administracin y gobierno corpora vo, mientras que el CAO se encarga de la ofensiva, busca for-

CDO o CAO, o ambos?

mas de crear oportunidades a par r de los datos, sos ene Debra Logan, analista de Gartner. Aunque estos dos puestos no son mutuamente exclusi-vos, en la mayora de las compaas un conjunto de responsabilidades tendr prioridad sobre la otra, indica.

Logan afi rma que no queda claro la forma en que muchas compaas e-nen ambos puestos, aadiendo que Gartner est comenzando a encues-tar a las organizaciones al respecto.


puesto hace unos dos aos luego de un pe-riodo de dos aos y medio como vicepre-sidenta senior de servicios corpora vos de banca compar dos. El CIO y el chief marke- ng o cer de KeyBank se asociaron para auspiciar la creacin del puesto de CDO, el cual abarca un conjunto de responsabi-lidades, desde asegurar que los datos se encuentran protegidos hasta cumplir con los requerimientos regulatorios.

Dado ese auspicio conjunto, no es de sorprender que Co one crea que los CDO necesitan tanto la visin del negocio como la de TI. Ellos crearon este puesto sabien-do lo que se necesitaba, una mezcla entre el negocio y la tecnologa y la capacidad para eliminar la brecha, sos ene. Primero report al CIO de servicios compar dos, luego al director de arquitectura empresa-rial, y ahora al jefe de marke ng y anal ca. Aunque tom un empo encontrar un ho-gar para el puesto, ella seala que los pa-rmetros de su rol se mantuvieron iguales.

Eugene Kolker, CDO de Sea le Childrens, una organizacin de cuidados de la salud que est compuesta por un hos-pital, una ins tucin de inves gaciones y una fundacin sin fi nes de lucro, ene una posicin similar sobre su puesto y su lugar en la empresa. Kolker, el tercer panelista en el evento de IBM, afi rma que su rol es aprovechar los datos y la anal ca para conseguir valor estratgico.

Para lograr esa meta, indica, los CDO necesitan entender el lado del negocio de su compaa as como su divisin tecno-lgica. Tambin necesitan el soporte de ambos lderes; en su organizacin, el chief medical o cer y el CIO trabajan como auspiciadores ejecu vos del rol del CDO. Kolker, que ha estado en el puesto desde su creacin en el 2007, proviene de inves- gacin, pero ene grados en ciencias de la computacin as como en matem cas aplicadas. Reporta tanto al presidente de inves gacin como al CEO global.

LOS CIO Y LOS CDO LUCHAN LA MISMA BATALLA

Si le parece conocido el que se hable de eliminar las brechas entre la tecnologa y el negocio para obtener valor de los da-tos, eso se debe a que los CIO han estado promoviendo la idea por aos.

Sin embargo, los CIO usualmente no tenan la autoridad para gobernar sobre

MWC: ALGUNAS

TENDENCIAS PARA RECORDAR

El MWC 2015 alberg a un nmero r-cord de visitantes y expositores y, de acuerdo a la consultora Ovum, el even-to ha pasado de ser un congreso de la industria mvil a ser una feria de movi-lidad en la que las empresas de teleco-municaciones se renen con empresas de medios digitales, tecnologas de la informacin y del entretenimiento.

Con un grupo tan diverso de com-paas e individuos no es fcil esbozar las tendencias dominantes. Sin em-bargo, en palabras de la consultora, la propia composicin de la exhibicin nos dice algo acerca de la industria. Por ejemplo, hubo un inters sorprenden-temente reducido en los servicios para el mercado de consumo; los servicios de nube, Internet de las Cosas, movili-dad empresarial y servicios TIC fueron las mayores categoras de servicios presentes. La televisin y los videos mviles brillaron por su ausencia, y se podra decir que los pagos cons tuye-ron la categora de servicios al consu-midor ms prominente.

Las compaas que forman el pa-norama tecnolgico de las empresas de telecomunicaciones se encuentran en un punto de quiebre. Varias de es-tas fi rmas, que aparecieron durante el auge de la industria mvil entre 1990 y

los datos, observa Logan de Gartner, y los intentos por hacerlo usualmente en-frentaron una signifi ca va resistencia por parte de los jefes de las unidades de negocio, quienes a su vez no tenan una idea fi rme sobre qu datos deberan mantenerse, cunto empo se deberan mantener y con qu propsitos.

Los CIO han tenido este rol, pero cada vez se hizo ms evidente durante la dcada pasada que los CIO no son los propietarios de los datos. Son los datos del negocio. Ellos los generan, usan, pro-ducen reportes a par r de ellos y deben ser sus dueos, sos ene Logan.

Como esos datos se han hecho di ci-les de manejar y demandan una crecien-te proporcin de la atencin de los CIO y otros ejecu vos, los CDO han surgido para hacerse cargo de ellos. Algunos CIO podran ver este puesto como una ame-naza, pero la gran mayora de los CIO en la poblacin de Gartner se encuentra fe-liz de tenerlos, porque enen a alguien que los ayuda a ordenar los datos, sos- ene Logan. Veo estos puestos como de pares, CIO y CDO. Ellos estn luchando la misma batalla, y son aliados.

Un CIO que enfrenta objeciones por parte de la unidad de negocio para tras-ladar los datos a la nube, por ejemplo, podra ser ayudado por un CDO para que le ayude con ese movimiento al separar los requerimientos leg mos de las pro-testas injus fi cadas. Y los CDO sern los que puedan registrar los requerimientos de retencin y determinar las necesida-des leg mas de una unidad de negocio, lo cual puede ayudar a los CIO a formular estrategias sobre la infraestructura que se necesita para soportar los datos.

El CIO le dir a los CDO la mejor for-ma de implementar las inicia vas, resu-me Logan. Este es el mo vo por el que los CIO terminan siendo estratgicos.

Para Kolker del Sea le Childrens, ser un chief data o cer ene que ver bsica-mente con servir a la organizacin. Uno necesita conocer el negocio y tener una buena visin, pero los resultados siempre enen que ver con las personas (emplea-dos, doctores, enfermeras, pacientes), sos ene. Tiene que ver con hacer ms sencillas sus vidas al empoderarlas.

Mary K. Pra , Computerworld (EE.UU.)


el 2005, ahora ven que sus ingresos se han estancado. Incluso el CEO de una empresa proveedora seal a la con-sultora Ovum que haba tenido varias reuniones con otros proveedores que le haban comunicado su inters en venderle sus negocios.

Los nuevos actores de la industria se basan en el so ware y ofrecen sus servicios mediante la nube. Su mercado principal es el de las empresas, aunque ven un buen prospecto en el sector de las empresas de telecomunicaciones. El gasto en capital de estas fi rmas se ha desacelerado impresionantemente en los pasados dos aos, y la reduc-cin del gasto opera vo se ha conver- do en una obsesin para muchas de ellas. Sin embargo, estos proveedores de servicios de nube consideran que el mercado de gasto de capital de las tel-cos -valorizado en 400 mil millones de dlares- est listo para cambiar.

A par r de este nuevo entorno, la consultora Ovum ha esbozado cinco tendencias que se pueden reconocer en el MWC 2015. Por supuesto, stas se encuentran restringidas por la frag-mentada naturaleza del evento y el li-mitado nmero de reuniones y confe-rencias que se realizaron.

1. El inters de los operadores mvi-les -en trminos de oportunidades de crecimiento- est cambiando hacia el

mercado empresarialHace dos o tres aos los operadores de telecomunicaciones comenzaron a hablar acerca de las oportunidades que exis an para ampliarse hace mer-cados adyacentes y para desarrollar servicios digitales. En esos momentos

se encontraban pensando tanto en el mercado de consumidor como en el de empresa. Sin embargo, en el 2015 el inters se concentra en el mercado de empresas, ms especfi camente, en los servicios de nube y en M2M/IoT. Las estrategias en el mercado de consumi-dor ahora estn evolucionando hacia el B2B2C y los modelos de alianzas.

2. Es inevitable la consolidacin de los sectores de telecomunicaciones y

tecnologaMuchos de los proveedores de tecno-loga cuyos negocios tenan que ver con habilitar a los operadores a desa-rrollar servicios y capacidades como la mensajera, servicios de valor aadido (VAS, por sus siglas en ingls) y roa-ming, se encuentran ahora buscando de forma desesperada nuevas estra-tegias y modelos de negocio. Algunos estn intentando desarrollar nuevas lneas de negocio vendiendo directa-mente a las empresas en lugar de ha-cerlo a travs del operador. Otras estn desarrollando nuevas capacidades de servicios en torno a la anal ca de big data, por ejemplo. Sin embargo, estos mercado son extremadamente compe- vos y tradicionalmente han ofrecido mrgenes menores a los de las teleco-municaciones.

3. La visin de los operadores en torno a las redes virtualizadas est

comenzando a concretarseVarios grupos grandes de operadores como AT&T, Telefnica y Deutsche Te-lekom, mostraron en el MWC 2015 sus visiones en cuanto a la tecnologa y los servicios para virtualizar sus redes. Por muchos aos, los grupos de operado-res europeos en par cular han tenido difi cultades en aprovechar su presen-cia en varios mercados en trminos de costos o benefi cios. Estn u lizando la virtualizacin de la red como una opor-tunidad para conseguir economas de escala y, donde sea posible, centrali-zar las plataformas y la tecnologa. Sin embargo, siguen siendo poco precisos en cuanto a los potenciales ahorros en costos y en cuanto al momento en el que podrn apagar las actuales redes y funciones legacy.

4. La 5G se est viendo, cada vez ms, como una plataforma de red

para la Internet de las CosasLos proveedores de redes y los ope-radores estn viendo, cada vez ms, a la 5G como una red para la Internet de las Cosas. Como tal, los principales requerimientos para la 5G estn co-menzando a centrarse ms en la capa-cidad de soportar cientos de millones de conexiones y ofrecer latencias de milisegundos en lugar de simplemen-te velocidad.

5. La relacin entre las operadoras y las empresas que usan sus redes para ofrecer servicios se est ha-

ciendo ms fuerteLas empresas over the top (OTT), es decir, aquellas que usan las redes de las operadoras para ofrecer servicios, han entendido que formar alianzas con los operadores pueden incremen-tar signifi ca vamente el uso de sus servicios. En lugar de esperar que los operadores vayan hacia ellas, estas fi rmas estn yendo hacia los opera-dores e intentan persuadirlos de rea-lizar acuerdos en torno a contenidos y paquetes. La mayor parte de esta ac vidad se encuentra en los merca-dos emergentes, en donde los servi-cios OTT enden a tener niveles de uso menores, y donde los operado-res enen marcas fuertes e intentan construir demanda para los servicios de datos. El modelo preferido para las fi rmas OTT es realizar acuerdos sin in-tercambio de dinero, y donde ambos lados consigan ganancias -aunque hay ejemplos en los que los operadores demandan -y reciben- algn pago.

CIO, Per


Los tres principales servicios de nube p-Los tres principales servicios de nube p-blica han desarrollado o comprado plata-blica han desarrollado o comprado plata-formas formas MBaaSMBaaS para s mismos. Amazon para s mismos. Amazon desarroll el Mobile SDK con ml ples desarroll el Mobile SDK con ml ples servicios mviles especfi cos, junto con servicios mviles especfi cos, junto con formas de unir apps mviles a sus servi-formas de unir apps mviles a sus servi-cios principales como DynamobDB y S3. cios principales como DynamobDB y S3. El pasado octubre, Google adquiri Fi-El pasado octubre, Google adquiri Fi-rebase, el cual ofrece una base de datos rebase, el cual ofrece una base de datos segura, en empo real, hospedada en la segura, en empo real, hospedada en la nube, NoSQL con una API RES, as como nube, NoSQL con una API RES, as como tambin un servicio de logueo. Microso tambin un servicio de logueo. Microso Azure Mobile Services tambin incluye Azure Mobile Services tambin incluye

componentes de servicio no Microso componentes de servicio no Microso como Web API Node.js, .Net, Ac ve Di-como Web API Node.js, .Net, Ac ve Di-rectory, y los servicios de nube SQL Server rectory, y los servicios de nube SQL Server que se pueda esperar.que se pueda esperar.

AMAZON MOBILE SDKAMAZON MOBILE SDKEl El AWS Mobile SDKAWS Mobile SDK incluye Cognito, Mo- incluye Cognito, Mo-bile Analy cs, y no fi caciones bile Analy cs, y no fi caciones pushpush SNS. SNS. Amazon Cognito ayuda a almacenar, ges-Amazon Cognito ayuda a almacenar, ges- onar y sincronizar de manera segura onar y sincronizar de manera segura iden dades y datos en ml ples platafor-iden dades y datos en ml ples platafor-mas y aplicaciones. Puede que tambin mas y aplicaciones. Puede que tambin necesite usar DynamoDB, S3, y otros ser-necesite usar DynamoDB, S3, y otros ser-

vicios de Amazon con su app mvil; puede vicios de Amazon con su app mvil; puede tambin usar Cognito para ges onar las tambin usar Cognito para ges onar las credenciales. Las apps incorporadas con credenciales. Las apps incorporadas con Cognito funcionan fuera de lnea sincroni-Cognito funcionan fuera de lnea sincroni-zndose con el almacenamiento local.zndose con el almacenamiento local.

Los datos de perfi l de usuario de Cog-Los datos de perfi l de usuario de Cog-nito estn organizados en conjuntos de nito estn organizados en conjuntos de datos de hasta 1MB de datos en forma datos de hasta 1MB de datos en forma de pares de valor clave. Las operaciones de pares de valor clave. Las operaciones de lectura y escritura ejecutadas en un de lectura y escritura ejecutadas en un conjunto de datos afectan solo el alma-conjunto de datos afectan solo el alma-cenamiento local hasta que se invoque el cenamiento local hasta que se invoque el

DESARROLLO MVILDESARROLLO MVILMicrosoft Azure persigue a Amazon y GoogleMicrosoft Azure persigue a Amazon y GoogleMs fcil que el SDK mvil de Amazon y ms completos que el Fi-Ms fcil que el SDK mvil de Amazon y ms completos que el Fi-rebase de Googe, los Azure Mobile Services tienen ms de lo que rebase de Googe, los Azure Mobile Services tienen ms de lo que

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