CAPÍTULO V:

DISEÑO DEL SISTEMA

INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS PARA

LA GESTIÓN DE PROYECTOS

EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA

130

CAPÍTULO V

DISEÑO DEL SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL

ÁREA DE TECNOLOGÍA

Este capítulo contempla el planteamiento de las premisas, la definición

de la metodología y el desarrollo de la misma al caso de estudio, a fin de

obtener el diseño del sistema integral de administración de recursos

humanos, basado y aplicado al proceso de gestión de proyectos en el área

de tecnología. Éste, está asociado al proceso de negocio de la Unidad de

Servicios Profesionales de Unitech de Venezuela, C.A.

1. PREMISAS DEL DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRAL DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN

DE PROYECTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA

Para el diseño del Sistema integral de administración de recursos

humanos para la gestión de proyectos en el área de tecnología, se partió de

algunas premisas para poder formular el diseño del mismo, las cuales son

131

explicadas a continuación:

El proyecto como un elemento total y único:

Todo proyecto se encuentra enmarcado bajo un enfoque “holístico”

que implica un análisis de lo general a lo particular, como un todo, lo que

caracteriza a cada proyecto como único. Además, este enfoque permite ir un

poco más allá y según afirma Koontz (1999), “esto da un valor a cada

proyecto particular, superando la percepción que indica que el todo supera a

la simple reducción de la suma de las partes”. El todo fue considerado como

el principio fundamental de este análisis y como el mecanismo bajo el cual se

plantean los resultados del proceso de optimización de la gestión de

cualquier tipo de proyecto.

Consideraciones en las que se basan los proyectos de tecnología:

Cada componente del proyecto (indispensable para el logro del

objetivo del mismo), es considerado de mayor importancia de acuerdo a: la

naturaleza del proyecto, la organización que lo ejecuta y su impacto en el

entorno competitivo (Varas, 2000).

En el caso de proyectos cuyos insumos base sean los conocimientos

actualizados, su componente principal es la estructura organizacional con la

que cuenta, es decir, el recurso humano asociado. En proyectos en el área

de tecnología, ni teniendo el tiempo y el presupuesto ilimitado o la

disponibilidad de equipos y materiales, se podrá obtener resultados

132

satisfactorios y de alta calidad, sino se cuenta con el personal idóneo; no

sólo reclutado y seleccionado en el momento oportuno, sino también

inducido en las actividades del proyecto, motivado y capacitado para la

ejecución del mismo, permitiendo la satisfacción de los resultados finales del

proyecto.

Los proyectos en el área de tecnología, señala Varas (2000),

presentan una gestión del personal involucrado que se diferencia en su

naturaleza de los otros proyectos de ingeniería, pues:

(a) La tecnología se desarrolla no se fabrica en un sentido clásico.

(b) La etapa de diseño no incide en el proyecto tanto como el desarrollo del

mismo.

(c) El producto resultado de la ejecución del proyecto se considera intangible,

donde el producto y el servicio se producen al mismo tiempo y no es sino

llegado un hito en el mismo, que se materializa un producto; cuya razón

de ser o componente básico es la tecnología asociada que debe ser:

actualizada, integrada y adecuada a los objetivos del proyecto.

Aporte al proceso de gestión de proyectos proporcionando mejoras al

proceso de apoyo (recursos humanos):

Se consideró dentro del diseño de la investigación, la interrelación

entre el ámbito de proyectos en el área de tecnología y las funciones de

soporte de la gestión de recursos humanos. Considerando la misión de la

133

Unidad de proyectos, identificando su proceso de negocio e

interrelacionando con los subsistemas de administración de recursos

humanos establecidos en el Capítulo II: Marco Teórico.

Delimitación de la metodología a utilizarse:

El diseño del sistema integral de administración de recursos humanos

para la gestión de proyectos en el área de tecnología consideró una

metodología desde la misión del área de proyectos, su proceso de negocio,

la construcción de flujogramas de operaciones e interrelaciones con la

unidad de apoyo recursos humanos, y para cada proceso de operaciones la

definición de políticas, estrategias y normas específicas al área de proyectos.

2. METODOLOGÍA PARA DEFINIR EL SISTEMA INTEGRAL DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA

Para el diseño del sistema como fin último de la presente

investigación, la metodología a utilizarse posee dos fases: la primera,

definición conceptual y funcional de los elementos para obtener el diseño del

sistema, y la segunda, el desarrollo de dichos elementos, a fin de obtener

una secuencia de actividades que permita, en otros casos de estudios y

haciendo las adaptaciones correspondientes, extrapolar esto para su

aplicación a cualquier otra organización u otra área de negocios de la misma

134 empresa, que guarde relación directa con las variables definidas y

manejadas en este estudio.

2.1. Definición de los elementos de la metodología a utilizarse

A continuación se desglosan y explican en detalle cada uno de los

pasos de la definición conceptual de la metodología

PASO 1: Trabajando con la misión: Identificando los componentes.

Basados en los elementos identificados por Mondy y Noe (1997), se

partió de la premisa que el modelo debía iniciarse utilizando la misión de la

Unidad que maneja la gestión de los proyectos de tecnología. Los autores

mencionan que “cada elemento jerárquico de la organización debe operar

con un entendimiento claro de la misión de la compañía”. A partir de ésta se

obtienen los elementos de la misión, que indican las áreas de negocios de la

Unidad, a partir de lo cual se construye el mapa de procesos de la misma.

Es importante aclarar, que resulta susceptible de confusión el

identificar de la misión los elementos del proceso de negocio medular de la

Unidad, con el hecho de generar una lista de servicios o productos que

puedan, presentarse como parte de la cartera de servicios que se ofrece.

Esta confusión no permite en ninguno de los casos obtener la secuencia

lógica de desarrollo de la metodología, que se plantea en esta sección y

además, desvirtúa los resultados que se puedan obtener. El modelo general

de este paso de la metodología se explica en el Gráfico 4.

135

Gráfico 4: Diagrama del paso 1 de la metodología. Fuente: Galíndez,

(2001).

PASO 2: Definiendo el proceso de negocio medular.

A partir de los elementos identificados de la misión, se construye el

proceso de negocio medular de la Unidad de proyectos, se plantea a través

de un diagrama de bloques que representa el mapa del proceso, que en este

caso, apunta al negocio de gestión de los proyectos en el área de tecnología.

Se utiliza el diagrama de bloque porque, según Niebel (1998), éste

“proporciona una representación gráfica sencilla y fácilmente interpretable,

acerca de los elementos generales que forman parte del proceso, sin entrar

en el detalle de actividades específicas ni instrucciones de trabajo”.

Además, señala el autor que este diagrama puede tener una variante

Misión de la Unidad

Componentes de la Misión

PROCESO

1. Se identifica quién es la empresa y qué hace

2. Se identifican las líneas de negocios

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

Misión de la Unidad

Componentes de la Misión

PROCESO

1. Se identifica quién es la empresa y qué hace

2. Se identifican las líneas de negocios

Misión de la UnidadMisión de la Unidad

Componentes de la MisiónComponentes de la Misión

PROCESO

1. Se identifica quién es la empresa y qué hace

2. Se identifican las líneas de negocios

PROCESO

1. Se identifica quién es la empresa y qué hace

2. Se identifican las líneas de negocios

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

136 donde se identifiquen los roles responsables de ejecutar cada actividad, sin

embargo, esta variante no es de uso obligatorio. A partir de este paso se

puede definir el alcance del proceso de negocio que se está estudiando, es

decir, desde y hasta dónde se está considerando el mismo, lo cual provee los

límites necesarios para enmarcar, no sólo la presente investigación, sino

también los resultados obtenidos. El modelo general de este paso de la

metodología se explica en el Gráfico 5.

Gráfico 5: Diagrama del paso 2 de la metodología. Fuente: Galíndez,

(2001).

PASO 3: Interrelación entre el proceso de negocio medular y el área de

apoyo recursos humanos.

Aunque el objeto de estudio está claramente orientado a la gestión de

proyectos del área de tecnología, el sistema que se pretende diseñar está

orientado al logro de los objetivos organizacionales de la forma más eficiente,

Componentes de la Misión PROCESO

1. Se elabora diagrama de bloque del proceso de negocio

Proceso de Negocio Medular

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

Componentes de la Misión PROCESO

1. Se elabora diagrama de bloque del proceso de negocio

Proceso de Negocio Medular

Componentes de la MisiónComponentes de la Misión PROCESO

1. Se elabora diagrama de bloque del proceso de negocio

PROCESO

1. Se elabora diagrama de bloque del proceso de negocio

Proceso de Negocio MedularProceso de Negocio Medular

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

137 utilizando los recursos disponibles, tal como se define todo sistema integral

de administración de recursos humanos (Chiavenato, 2000).

Por tanto, este paso tres, consiste en:

(a) A partir del mapa del proceso de negocio identificado, generar en

diagrama de flujo el proceso de gestión de proyectos de tecnología.

(b) Identificar la interacción de todas las funciones de un sistema de

administración de recursos humanos como un todo, (como un elemento de

apoyo al proceso principal).

(c ) Orientar la construcción del modelo a la interrelación entre el proceso

de negocio medular de la Unidad de Proyectos y las diversas funciones de

recursos humanos (planeación, reclutamiento, selección, inducción,

capacitación, compensación, y evaluación y seguimiento).

(d) En el caso de estudio en particular, el diagrama del proceso

interrelacionado con las funciones o procesos de administración de

recursos humanos, se delimitó hasta las etapas o subprocesos del

negocio orientado a la gestión de los proyectos en el área de tecnología.

El modelo general de este paso de la metodología se explica en el

Gráfico 6.

PASO 4: Identificando la participación de recursos humanos en cada

subproceso.

Partiendo de cada subproceso identificado y relacionado con los

138 procesos de recursos humanos que apoyan la gestión de proyectos de

tecnología, se plantea un diagrama de flujo con un nivel de detalle hasta las

actividades, lo cual puntualiza elementos particulares dentro del sistema de

recursos humanos, con una orientación clara y específica hacia la aplicación

de cada una de las funciones.

Gráfico 6: Diagrama del paso 3 de la metodología. Fuente: Galíndez,

(2001).

Esto representa el ensamble final entre el proceso de negocios de la

gestión de proyectos en el área de tecnología y las funciones que constituyen

los elementos de la administración del recurso humano, identificándose los

puntos críticos no sólo del proceso de gestión de proyectos, sino de la

interrelación con los elementos de un proceso de apoyo, como es en este

caso el de recursos humanos. Esto es totalmente extrapolable, para evaluar

interrelaciones basadas en las funciones de otros procesos de apoyo como

PROCESO

1. Se elabora diagrama de flujo del proceso

2. Se estudia la interrelación con las funciones del proceso de apoyo

Proceso de Negocio Medular

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

PROCESO

1. Se elabora diagrama de flujo del proceso

2. Se estudia la interrelación con las funciones del proceso de apoyo

Proceso de Negocio Medular

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

PROCESO

1. Se elabora diagrama de flujo del proceso

2. Se estudia la interrelación con las funciones del proceso de apoyo

PROCESO

1. Se elabora diagrama de flujo del proceso

2. Se estudia la interrelación con las funciones del proceso de apoyo

Proceso de Negocio Medular

Proceso de Negocio Medular

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

139 pueden ser: mercadeo, administración, finanzas, entre otros. El modelo

general de este paso de la metodología se explica en el Gráfico 7.

PASO 5: Estableciendo lineamientos por cada subproceso.

Después de detallar cada subproceso dentro de la gestión de

proyectos de tecnología, y haberlos interrelacionado con las funciones de la

administración de recursos humanos, se establecen por cada subproceso:

las políticas, estrategias y normas que conforman el sistema integral de

administración de recursos humanos, orientado y aplicado a la gestión de

proyectos en el área de tecnología; (sin perder el enfoque del diseño como

un todo integrado).

Gráfico 7: Diagrama del paso 4 de la metodología Fuente: Galíndez,

(2001).

Cada uno de estos lineamientos dentro del diseño tiene una

justificación, en el caso de las políticas, brindan una guía predeterminada

PROCESO

1. Se identifican los subprocesos dentro del proceso medular

2. Se realiza diagrama de flujo detallado del proceso

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

PROCESO

1. Se identifican los subprocesos dentro del proceso medular

2. Se realiza diagrama de flujo detallado del proceso

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

PROCESO

1. Se identifican los subprocesos dentro del proceso medular

2. Se realiza diagrama de flujo detallado del proceso

PROCESO

1. Se identifican los subprocesos dentro del proceso medular

2. Se realiza diagrama de flujo detallado del proceso

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

Diagrama de flujo con interrelación del proceso de apoyo de RR.HH

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

140 que se establece para proporcionar dirección a la toma de decisiones, sin

embargo, son elementos flexibles y su uso e implantación requieren

interpretación y criterio personal, así como elementos más formales que

puedan materializar y palpar lo que puede sugerir una política. De lo anterior,

definido por Mondi y Noe (1997), se deriva que sea pertinente, como parte

del modelo planteado, establecer las estrategias para darle curso de acción a

las políticas presentadas en primera instancia, es decir, llevar a la práctica en

el área de proyectos el diseño planteado. Dichas estrategias proporcionan la

orientación, con elementos más puntuales y parametrizables, dentro del

diseño del sistema integral.

A partir del establecimiento de las estrategias, el alcance del modelo

se completa con la definición de normas claras y específicas que rigen la

administración de los recursos humanos, para gestionar los proyectos en el

área de tecnología. Estas constituyen la formalización de un contrato tácito

entre el personal que labora para el proceso de gestión de proyectos y la

Unidad dueña de ese proceso de negocio, porque por ser norma, regulariza

esta relación en general abierta y sin restricciones, proporcionándole

elementos particulares que indican no sólo el curso de acción, sino los pasos

que se deben seguir, de forma concreta y en función de aspectos que

puedan ser tomados y ejecutados a cabalidad.

Las normas proveen elementos con un alto nivel de detalle que deben

ser seguidos y al cual debe ajustarse el personal, por lo que, a pesar de

141 proporcionar los elementos que claramente se deben seguir, su cumplimiento

no está asegurado y no forma parte de ella, para lo cual se deben establecer

sanciones que contemplen las acciones que se derivan del incumplimiento

de dicha norma. El modelo general de este paso de la metodología se

explica en el Gráfico 8.

Gráfico 8: Diagrama del paso 5 de la metodología. Fuente: Galíndez,

(2001).

PASO 6: integración de los elementos en un sistema integral de

administración de recursos humanos para la gestión de proyectos en el área

de tecnología.

Luego de establecidos los lineamientos que se deben seguir por cada

subproceso, lo cual constituye el insumo para este último paso de la

PROCESO

Se realiza para cada subproceso definido:

1. Establecimiento de políticas

2. Por cada política se definen estrategias

3. Se definen las normas

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

Lineamientos por cada subproceso

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

PROCESO

Se realiza para cada subproceso definido:

1. Establecimiento de políticas

2. Por cada política se definen estrategias

3. Se definen las normas

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

Lineamientos por cada subproceso

PROCESO

Se realiza para cada subproceso definido:

1. Establecimiento de políticas

2. Por cada política se definen estrategias

3. Se definen las normas

PROCESO

Se realiza para cada subproceso definido:

1. Establecimiento de políticas

2. Por cada política se definen estrategias

3. Se definen las normas

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

Diagrama de flujo de cada subproceso con detalle de actividades

Lineamientos por cada subprocesoLineamientos por cada subproceso

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

142 metodología a aplicarse, se inicia el proceso de presentarlos de forma

específica y estructurada. Para lograr este objetivo, se plantea un manual

que condensa toda la información que debe manejar recursos humanos en la

organización asociada a la gestión de proyectos.

Este manual constituye la consolidación y el resultado de aplicar la

metodología descrita, aportando a la organización que maneja la ejecución

de proyectos en el área de tecnología, un producto que permite extender

unos lineamientos y cursos de acción a las partes involucradas en la

administración de los recursos, a través de una visión integral que incluye

todos los componentes y la interrelación entre el proceso de negocios y el

proceso de apoyo de recursos humanos.

El manual debe contener tanto los elementos del proceso de negocios

y de los procesos de administración de recursos humanos, como los

lineamientos definidos particularmente para el caso de estudio, los cuales

están constituidos por políticas, estrategias y normas que definen el curso de

acción a seguirse. Se debe presentar como un compendio que incluya una

sección donde se visualice el proceso de negocios medular de la Unidad

objeto de estudio, explicando cada etapa o subproceso de éste, así como,

una sección que condense y muestre de forma organizada, el proceso y las

políticas, estrategias y normas que regirán el proceso de administración de

los recursos humanos asociados a la gestión de proyectos (ver Gráfico 9).

143

. Gráfico 9: Diagrama del paso 6 de la metodología Fuente: Galíndez,

(2001).

2.2. Desarrollo de la metodología.

A continuación se aplicó y desarrolló la metodología al caso de

estudio: Unidad de Proyectos de Servicios Profesionales de Unitech de

Venezuela, C.A.

PASO 1: Trabajando con la misión. Identificando componentes.

A partir de la metodología definida, se comenzó el análisis de la misión

de la Unidad de Servicios Profesionales a fin de identificar los componentes

de la misión, a partir de lo cual se pudo definir el proceso de negocio medular

de la Unidad involucrada.

Los componentes que se identificaron en la misión fueron: “quiénes

somos” y el “qué hacemos”.

PROCESO

1. Elaboración de Manual que contenga el Diseño de un Sistema Integral de Administración de RR.HH

Lineamientos por cada subproceso

Sistema de Administración de RR.HH para la gestión de Proyectos en el área de tecnología

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

PROCESO

1. Elaboración de Manual que contenga el Diseño de un Sistema Integral de Administración de RR.HH

Lineamientos por cada subproceso

Sistema de Administración de RR.HH para la gestión de Proyectos en el área de tecnología

PROCESO

1. Elaboración de Manual que contenga el Diseño de un Sistema Integral de Administración de RR.HH

PROCESO

1. Elaboración de Manual que contenga el Diseño de un Sistema Integral de Administración de RR.HH

Lineamientos por cada subprocesoLineamientos por cada subproceso

Sistema de Administración de RR.HH para la gestión de Proyectos en el área de tecnología

Sistema de Administración de RR.HH para la gestión de Proyectos en el área de tecnología

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDAENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

144

Ejecutando el primer paso de la metodología, se discriminaron los

elementos que constituyen la entrada de esta actividad, luego se planteó lo

que se realiza en el proceso interno o transformación y los elementos que se

obtienen a la salida del mismo. Esto es desglosado a continuación y se

encuentra resumido en la Tabla 35.

La misión de la Unidad de Servicios Profesionales indica: “Contribuir

con nuestra misión corporativa, aportando experiencia y profesionalismo en

las áreas de procesos, workflow, groupware y la evaluación y recomendación

de aplicaciones que apoyen los procesos de negocios de nuestros clientes”.

Los componentes que se definieron en la misión fueron los siguientes:

“Quiénes somos”: Expertos y Profesionales.

“Qué hacemos”: Servicios de consultoría en las áreas de procesos, workflow,

groupware, orientada a los procesos de negocios de nuestros clientes.

PASO 2: Definiendo el proceso de negocio.

A partir de la definición del “qué hacemos” que se obtiene de la misión

de la Unidad de Servicios Profesionales se identificaron los componentes del

proceso de negocio medular:

(a) Brindar a través de la ejecución de proyectos.

(b) ...servicios de consultoría especializada (en análisis de procesos y en

automatización de aplicaciones) a los diferentes procesos de negocios

de sus clientes.

145

Tabla 35: Aplicación del paso Nº 1: Trabajando con la misión.

Identificando componentes.

Entrada Misión de la Unidad de Servicios Profesionales

“Contribuir con nuestra misión corporativa, aportando experiencia y profesionalismo en las áreas de procesos, workflow, groupware y la evaluación y recomendación de aplicaciones que apoyen los procesos de negocios de nuestros clientes”

Transformación Identificación de los componentes de la misión que identifican el proceso de negocio medular de la Unidad

“Contribuir con nuestra misión corporativa, aportando experiencia y profesionalismo en las áreas de procesos, workflow, groupware y la evaluación y recomendación de aplicaciones que apoyen los procesos de negocios de nuestros clientes”

Salida Componentes básicos de la misión

• Somos un grupo de Expertos y Profesionales

• Nos dedicamos a la ejecución de proyectos y Servicios de Consultoría especializada

Fuente: Galíndez, (2001).

Esto permitió, a través del levantamiento de información respectivo,

identificar los subprocesos que sigue la Unidad de Servicios Profesionales de

Unitech de Venezuela, C.A., para llevar a cabo la ejecución de proyectos en

el servicio de consultoría especializada (ver Gráfico 10).

Cada uno de los subprocesos que conforman el proceso de negocio

medular de la Unidad de Servicios Profesionales se describe a continuación:

1.- Oportunidad de negocio: este subproceso posee como objetivo la

identificación del sector del mercado, la captación del cliente y la detección

de las necesidades del mismo, de manera de proponer alternativas de

146 soluciones que satisfagan los intereses de ambas empresas. Para llevar

cabo este objetivo se combinan los esfuerzos de las diversas Unidades de la

empresa responsables del manejo del mercado y de la competencia, junto

con el apoyo de los consultores para identificar y calificar las necesidades en

clientes ya captados para proyectos.

Gráfico 10: Proceso de negocio medular de la Unidad de Proyectos de

Servicios Profesionales. Fuente : Galíndez (2001).

2. Generación de soluciones: A partir de la calificación de la

oportunidad de negocio como factible dentro de la gestión de proyectos

manejada por la Unidad de Servicios Profesionales, este subproceso posee

como objetivo el análisis, evaluación y determinación de alternativas de

solución (diseños técnicos y detallados), para cubrir las necesidades de los

procesos de negocios de los clientes. Esto implica la planeación del proyecto

Oportunidad de Negocio

Generación de la Solución

Programación del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Cierre del Proyecto

Proceso de Negocio

Unidades dela empresa

Unidades dela empresa

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad Responsable de cada Subproceso

NOTA: El alcance del diseño del Sistema Integral abarcará todos los subprocesos de los que es responsable la unidad de Servicios Profesionales

Alcance del Diseño

Oportunidad de Negocio

Oportunidad de Negocio

Generación de la Solución

Generación de la Solución

Programación del Proyecto

Programación del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Cierre del ProyectoCierre del Proyecto

Proceso de Negocio

Unidades dela empresa

Unidades dela empresa

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad Responsable de cada Subproceso

NOTA: El alcance del diseño del Sistema Integral abarcará todos los subprocesos de los que es responsable la unidad de Servicios Profesionales

Alcance del Diseño

147 desde definir el alcance y los límites de batería, el análisis de riesgo, los

recursos como: tiempos, personal, presupuesto, equipos y materiales; así

como, todos los aspectos legales para formalizar la negociación de la

propuesta.

Esta planeación es ejecutada por los consultores líderes del proyecto

y por la gerencia; y finaliza con la aceptación o no del plan propuesto del

proyecto. En algunos casos, de no ser aceptado, se evalúan los aspectos de

no aceptación y se reformula el plan del proyecto, para llegar a una

negociación final satisfactoria.

3. Programación del proyecto: Considerado como aceptado el plan del

proyecto, este subproceso tiene como objetivo realizar la asignación de

recursos a cada actividad que forma parte del alcance; donde a cada de ellas

según su tiempo y su riesgo se les definen: los perfiles de consultores

asociados, los equipos, los materiales y el presupuesto necesario para llevar

adelante cada una de las actividades.

Es importante mencionar que este subproceso comienza con una

sesión de arranque, que permite comunicar y coordinar los esfuerzos de

todos los recursos para lograr el alcance del proyecto del cliente. Esto se

logra dando a conocer el objetivo del proyecto, los alcances de cada

actividad, las especificaciones de los producto e hitos de control, para

148 asegurar las variables de: tiempo, inversión y calidad previamente

negociadas (parte fundamental de la satisfacción final del cliente).

4 Ejecución del proyecto: previamente programado el proyecto, el

objetivo de este subproceso es monitorear y controlar las fases del proyecto

de tecnología como: levantamiento de la información, diseño, desarrollo,

pruebas de calidad, implantación, adiestramiento y soporte; a través del

seguimiento de las variables definidas como:

(a) Las curvas de progresos de los costos planeados y las reales.

(b) Los indicadores de productividad del personal.

(c) El cumplimiento de los hitos y de las especificaciones técnicas definidas

con el cliente.

(d) El rendimiento entre el progreso o avance físico programado y el real.

Esta serie de fases que conforman este subproceso son ejecutadas

por el equipo de proyecto de manera global, según las asignaciones de las

actividades a cada uno de los recursos, siendo responsable el líder del

proyecto (consultor de proceso), de reportar el seguimiento al cliente, con

una frecuencia previamente establecida con el cliente en la sesión de

arranque.

5 Cierre del proyecto: al finalizar la ejecución del proyecto, el objetivo

del último subproceso es el de formalizar el cierre del proyecto y

retroalimentar mediante una reseña de la ejecución del proyecto, que incluya

149 sus desviaciones y la identificación de los aspectos positivos y las lecciones

de mejoramiento.

Esta actividad se ejecuta en dos fases, una externa dirigida al cliente,

que involucra la entrega de un reporte y presentación de cierre de la gestión

del proyecto, así como la aplicación de la encuesta de satisfacción al cliente;

y una segunda fase interna a la organización ejecutora, en este caso a la

Unidad de Servicios Profesionales, para identificar las debilidades y

fortalezas del proyecto, la evaluación de las desviaciones del avance físico y

de los costos entre lo programado y lo real, así como, de la calidad obtenida

según las especificaciones técnicas establecidas.

Esto significa, presentar un balance de forma comparativa, entre todas

las variables estimadas y las reales, todo esto con el objetivo de ir creando

un histórico de referencias por variables para futuros proyectos.

Después de aplicar la metodología en el Paso Nº 2 Definiendo el

proceso de negocio medular, se obtienen los siguientes resultados que se

muestran a continuación en la Tabla 36.

PASO 3: Interrelación entre el proceso de negocio medular y el área de

apoyo recursos humanos.

A partir del paso anterior, donde se identificó el proceso de negocio

medular se estudió cada subproceso para establecer la interrelación con el

área de apoyo de recursos humanos a través de una forma integral.

150

Tabla 36: Aplicación del paso Nº 2: Definiendo el proceso de

negocio medular.

Entradas Componentes básicos de la misión

• Ejecución de proyectos

• Servicios de Consultoría especializada

Transformación Transformación de esos componentes en el proceso de negocio medular

Para llevar a cabo esta misión la Unidad de Servicios Profesionales sigue los siguientes subprocesos:

• Oportunidad de negocio

• Generación de soluciones

• Programación del proyecto

• Ejecución del proyecto

• Cierre del proyecto.

Salida Producto final obtenido de la transformación de los componentes de la misión.

• Diagrama de bloques del proceso medular (ver Gráfico 6).

Fuente: Galíndez, (2001).

Para lograr tal fin, se detalló en actividades y cada uno de sus

subprocesos el proceso medular, estableciendo una línea de conexión a

cada función de recursos humanos, descritos previamente en el Capítulo II:

Marco Teórico (ver Gráfico 11).

Como se señala en el Gráfico 10, se identifica en la parte inferior las

funciones de los diferentes subsistemas de recursos humanos que deben

apoyar el proceso de negocio medular de la Unidad de Servicios

151 Profesionales. Este diagrama de procesos brindó una visión integral de la

razón de ser de la Unidad de Servicios Profesionales (cadena de valor) y de

los diferentes puntos de interrelación necesarios de apoyo de funciones de

recursos humanos (ver Gráfico 12).

Gráfico 11: Diagrama de flujo del proceso de gestión de proyectos,

interrelacionado con las funciones de administración de recursos

humanos. Entrada. Fuente: Galíndez, (2001).

Opor tun idad de Negoc io Generac ión de l a So luc ión Prog ramac ión de l P royec to E jecuc ión de l P royec to Cier re de l Proyecto

Identif icar alCl iente

Captar al Cl iente

Identi f icar og e n e r a r n e c e s i d a d

1

1

Ana l i za r y eva lua ral ternat ivas de

solución

Dete rminaral ternat ivas de

solución

Elaborar p lan delp royec to

¿ A c e p t a d a p o r

e l C l i e n t e ?2

2

2

Eva luar po r ac t i v idad ,e l t i empo y r iesgo de l

p royec to

Asignación delR R . H H p o r

ac t i v idad (pe r f i l esdel consul tores)

3

3

E jecuc ión de l asact iv idades del

p royec to

Segu im ien to ycon t ro l de l asvar iab les de l

p royec to

Ajuste yr e p r o g r a m a c i ó n

del proyecto

4

Evaluac iónEx te rna

Evaluac ión Interna

Ba lance f i na l de lProyecto

FIN

I N I C I O

NO

R e f o r m u l a r s e g ú nrequer imiento del

Cl iente

¿ A c e p t a d a p o r

e l C l i e n t e ?

As ignac ión deequ ipos ,

mater ia les ypresupuesto

Sesión dearranque con e l

e q u i p o d e p r o y e c t o

Sesión de inic io

con el Cl iente

¿ A c o r d e c o n l o

p r o g r a m a d o ?

SI

NO

SI

FIN

NO

4

SI

152

Gráfico 12: Diagrama de flujo del proceso de gestión de proyectos,

interrelacionado con las funciones de administración de recursos

humanos. Salida. Fuente: Galíndez, (2001).

A continuación se describen cada uno de estos puntos de interrelación

de las funciones de recursos humanos según el diagrama de proceso.

Oportunidad de NegocioGeneración de la

SoluciónProgramación del

ProyectoEjecución del Proyecto Cierre del Proyecto

Planeación

Análisis de Puesto

Reclutamiento y Selección

Inducción

Adiestramiento

Compensación

Evaluación de desempeño

Identificar alCliente

Captar al Cliente

Identificar ogenerar

necesidad

1

INICIO 1

Analizar y evaluaralternativas de

solución

Determinaralternativas de

solución

Elaborar plan delproyecto

¿Aceptada porel Cliente?

2

2

Reformular segúnrequerimiento del

Cliente

¿Aceptada porel Cliente?

SI

NO

SI

FIN

NO

2

Evaluar poractividad, el tiempo

y riesgo delproyecto

Asignación delRR.HH por

actividad (perfilesdel consultores)

3

Asignación deequipos,

materiales ypresupuesto

Sesión dearranque con el

equipo deproyecto

Sesión de iniciocon el Cliente

3

Ejecución de lasactividades del

proyecto

Seguimiento ycontrol de lasvariables del

proyecto

Ajuste yreprogramación

del proyecto

NO

¿Acorde con loprogramado?

4

SI

4

EvaluaciónExterna

Evaluación Interna

Balance final delProyecto

FIN

153

La función de planeación de recursos humanos se encuentra

interrelacionada en la actividad de determinación de la alternativa de solución

(en el proceso de negocio medular). Es en éste momento, en donde los

consultores líderes en conjunto con la gerencia de proyectos, identifican el

diseño técnico requerido para brindar la solución; estableciendo premisas de

tiempos, riesgos, costos y limitaciones que dan a conocer con claridad que

perfil de recurso humano se requiere tanto en descripción del puesto

(actividades, responsabilidad y funciones), como en especificaciones del

mismo (conocimientos, destrezas, experiencia, habilidades).

Es importante mencionar, que la planeación de recursos humanos es

la sumatoria tanto de requerimientos individuales por proyectos como de

requerimientos generales alineados a las estrategias de la Unidad de

proyectos en el área de tecnología. Específicamente en la sumatoria de los

requerimientos individuales, la planificación se realiza de forma estimada

tanto en tiempo, como en disponibilidad del recurso, sin embargo, ejecutar

esta función brinda información concreta del análisis de puesto necesaria

para la ejecución del proyecto en caso de aceptarse; donde la interrelación

entre planeación y la actividad: de determinación de la alternativa de

solución, se da previo a la aceptación del proyecto.

Respecto a las funciones de reclutamiento y selección, éstas se llevan

a cabo después que el proyecto ha sido aceptado por el cliente, justo antes

154 de la asignación del recurso humano a la ejecución del proyecto (subproceso

de programación). Ambas funciones de recursos humanos utilizan como

base el conocimiento exacto del requerimiento del proyecto y el análisis de

puesto, este último indispensable para llevar adelante tanto el reclutamiento

y la selección, como la evaluación de los conocimientos para un posible

adiestramiento.

Como se mencionó anteriormente, el adiestramiento necesario para la

ejecución de un proyecto de igual forma que el reclutamiento, es realizado

previo a la asignación de recursos al proyecto (subproceso de

programación), de manera de garantizar los conocimientos necesarios para

obtener los resultados predefinidos con el cliente como: la calidad, el tiempo

y los costos asociados.

Por otro lado, las funciones de evaluación y compensación de

recursos humanos a pesar de considerarse dinámicas y flexibles para

ejecutarse en cualquier momento del proyecto, se caracterizan por ubicarse

en el cierre del proyecto. Para cubrir la función de evaluación de desempeño

se reúnen los resultados obtenidos de la encuesta de satisfacción del cliente

y la retroalimentación del equipo de trabajo, permitiendo evaluar y calificar el

desempeño individual y grupal de los recursos que participaron en el

proyecto.

155

Por otra parte, la actividad balance final del proyecto (en el

subproceso de cierre del proyecto) relativo a las variables: productividad del

personal, desviaciones presentadas en los avances físicos logrados,

cumplimiento de actividades, alcances en tiempos de entrega de productos y

en la calidad asociada al mismo, se traducen en unidades monetarias, que

previo al estudio de rentabilidad entre lo planeado y lo ejecutado, permite

generar compensaciones de acuerdo a los resultados obtenidos por el

equipo del proyecto.

Por lo tanto, al aplicar la metodología en el paso Nº 3 se obtiene los

resultados que se muestran a continuación en la Tabla 37.

Tabla 37: Aplicación del paso Nº 3: Interrelación entre el proceso de

negocio medular y el área de apoyo recursos humanos.

Entradas Detalle del proceso de negocio medular de la Unidad de Servicios Profesionales con cada uno de sus procesos.

• Ver Gráfico 11

Proceso Detalle por actividad de los subprocesos que conforman la cadena de valor de la Unidad de Servicios Profesionales conectados a las funciones de recursos humanos.

Salida Interrelación por cada subproceso definido en el proceso de negocio medular con los funciones de recursos humanos

• Ver Gráfico 12

Fuente: Galíndez, (2001).

156 PASO 4: Identificando la Participación de recursos humanos en cada

subproceso.

De acuerdo a las interrelaciones establecidas entre el proceso de

negocio medular del área de proyectos y las funciones de recursos humanos,

se describieron por cada punto de interrelación, los procesos de recursos

humanos adaptados al área de proyectos de tecnología. Se trabajó con la

definición de los procesos de: planeación (en el subproceso de generación

de la solución del proceso de negocio medular), reclutamiento, selección,

inducción y adiestramiento (en el subproceso de programación del proyecto

del proceso de negociación medular), y evaluación y compensación (en el

subproceso de cierre del proyecto del proceso de negociación medular).

A continuación se detalla cada proceso de recursos humanos

adaptado al proceso de negocio medular y a los requerimientos propios de la

gestión de proyectos en el área de tecnología.

Proceso de Planeación del recursos humanos:

A partir de las diferentes oportunidades de negocios calificados, al

momento de determinar las alternativas de solución se siguen las siguientes

acciones (ver Gráfico 13).

(a) Identificar los requerimientos de personal por cada uno de los

proyectos.

(b) Incorporar cada una de las necesidades del recurso humano

detectado, a una planeación integral que esté alineada con los objetivos

157 estratégicos de la Unidad de Servicios Profesionales.

Proyectar la disponibilidad delos perfiles requeridos para

aseguarar existencia y dotaciónoportuna .

Proyectar la disponibilidad delos perfiles requeridos para

aseguarar existencia y dotaciónoportuna .

Contrastar entre lasnecesidades definidas en el

Análisis de Puesto y laexistencia de los perfiles

requeridos .

Contrastar entre lasnecesidades definidas en el

Análisis de Puesto y laexistencia de los perfiles

requeridos .

Elaborar Análisis dePuesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados .

Elaborar Análisis dePuesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados .

Incorporar c/necesidadde RRHH a la

planeación Integral,alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad .

Incorporar c/necesidadde RRHH a la

planeación Integral,alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad .

Identificar losrequerimientosde personal porcada proyecto

Identificar losrequerimientosde personal porcada proyecto

ExisteAnálisis de

Puesto ?

ExisteAnálisis de

Puesto ?

Si

No

Proyectar la disponibilidad delos perfiles requeridos para

aseguarar existencia y dotaciónoportuna .

Proyectar la disponibilidad delos perfiles requeridos para

aseguarar existencia y dotaciónoportuna .

Contrastar entre lasnecesidades definidas en el

Análisis de Puesto y laexistencia de los perfiles

requeridos .

Contrastar entre lasnecesidades definidas en el

Análisis de Puesto y laexistencia de los perfiles

requeridos .

Elaborar Análisis dePuesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados .

Elaborar Análisis dePuesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados .

Incorporar c/necesidadde RRHH a la

planeación Integral,alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad .

Incorporar c/necesidadde RRHH a la

planeación Integral,alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad .

Identificar losrequerimientosde personal porcada proyecto

Identificar losrequerimientosde personal porcada proyecto

ExisteAnálisis de

Puesto ?

ExisteAnálisis de

Puesto ?

Si

No

Proyectar la disponibilidad delos perfiles requeridos para

aseguarar existencia y dotaciónoportuna .

Proyectar la disponibilidad delos perfiles requeridos para

aseguarar existencia y dotaciónoportuna .

Contrastar entre lasnecesidades definidas en el

Análisis de Puesto y laexistencia de los perfiles

requeridos .

Contrastar entre lasnecesidades definidas en el

Análisis de Puesto y laexistencia de los perfiles

requeridos .

Elaborar Análisis dePuesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados .

Elaborar Análisis dePuesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados .

Incorporar c/necesidadde RRHH a la

planeación Integral,alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad .

Incorporar c/necesidadde RRHH a la

planeación Integral,alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad .

Identificar losrequerimientosde personal porcada proyecto

Identificar losrequerimientosde personal porcada proyecto

ExisteAnálisis de

Puesto ?

ExisteAnálisis de

Puesto ?

Si

No

Gráfico 13: Diagrama del subproceso de Planeación del personal de

proyectos de tecnología. Fuente: Galíndez, (2001).

158 (c) Cubrir cada requerimiento para realizar un análisis de puesto que

identifique el perfil requerido para satisfacer las necesidades. Para lo que se

elabora la especificación del puesto (habilidades, cualidades y

conocimientos) y la descripción del puesto (actividades, deberes y

responsabilidades).

(d) Contrastar entre la necesidad definida en el análisis de puesto y la

existencia del perfil requerido.

(e) Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para asegurar la

existencia del recurso con las cualidades necesarias en el momento

oportuno.

Proceso de Reclutamiento del recursos humanos:

Después de la aceptación del proyecto, en la preparación del mismo se

evalúan los controles según tiempo y riesgo, y se llevan a cabo las siguientes

acciones (ver Gráfico 14).

(a) Elaborar la requisición del empleado de acuerdo a las necesidades

de cada proyecto por parte de la Unidad de Servicios Profesionales.

(b) Unificar por parte de recursos humanos, los atributos del perfil

solicitado por la Unidad de Proyectos.

(c) Seleccionar por parte de recursos humanos y la gerencia involucrada,

de la fuentes de reclutamiento externa entre: archivos de candidatos,

159 desempleados, universidades y competencia.

(d) Seleccionar por parte de recursos humanos y la gerencia involucrada,

el método de reclutamiento entre: pasantes ocupacionales, agencias de

empleos virtuales y referencias de empleados.

(d) Ejecutar el reclutamiento según los puntos definidos anteriormente.

Gráfico 14: Diagrama del subproceso de Reclutamiento del personal de

proyecto de tecnología. Fuente: Galíndez (2001).

Selección por parte de RRHH y de la Gcia.de

los métodos de reclutamiento

Selección por parte de RRHH y de la Gcia.de

los métodos de reclutamiento

Selección por parte de RRHH y de la Gcia.de

las fuentes de reclutamiento

Selección por parte de RRHH y de la Gcia.de

las fuentes de

reclutamiento

Verificación de los atributos vs el perfil

solicitado

Verificación de los atributos vs el perfil

solicitado

Elaboración de la requisición

de personal de proyecto

Elaboración de la requisición

de personal de proyecto

Ejecución del reclutamiento según los

pasos anteriores.

Ejecución del reclutamiento según los

pasos anteriores.

160 Proceso de Selección de recursos humanos:

A partir de la cartera de candidatos suministrado por el proceso de

reclutamiento, el proceso de selección se inicia con las siguientes acciones

(ver Gráfico 15).

(a) Verificar los datos consignados por los candidatos para evaluar la

correspondencia con el perfil requerido por el proyecto.

(b) Entrevistar de forma preliminar al postulante para que recursos

humanos establezca una preselección de los candidatos mejor adaptados a

los requerimientos del cargo.

(c) Aplicar pruebas de conocimientos o capacidades generales (Idioma) y

específicos (Conocimiento Técnicos) a los candidatos preseleccionados.

(d) Comparar por parte de recursos humanos, entre las cualidades de los

candidatos optantes al cargo, con base en los resultados de las pruebas

aplicadas.

(e) Recomendar por parte de recursos humanos a la Unidad de Servicios

Profesionales los candidatos para la entrevista final.

(f) Realizar por parte de recursos humanos las validaciones de

referencias y antecedentes de cada uno de los candidatos para constatar la

consistencia de la información suministrada.

(g) Entrevistar a los candidatos que lleguen a esta instancia, por parte de

la Gerente de la Unidad de Servicios Profesionales para la selección final.

(h) Someter al recurso seleccionado a los exámenes físicos establecidos

161 por la empresa.

(i) Procede al establecimiento formal de la relación contractual con el

recurso.

Gráfico 15: Diagrama del proceso de Selección del personal de

proyectos. Fuente: Galíndez, (2001).

V e r i f i c a r d a t o s c o n s i g n a d o s p o r

l o s c a n d i d a t o s

V e r i f i c a r d a t o s c o n s i g n a d o s p o r

l o s c a n d i d a t o s

D a t o s a d e c u a d o s a l p e r f i l r e q .

D a t o s a d e c u a d o s a l p e r f i l r e q .

P a s o l a s p r u e b a s

P a s o l a s p r u e b a s

E j e c u c i ó n d ee x á m e n e s f í s i c o s

E j e c u c i ó n d ee x á m e n e s f í s i c o s

D e s c a r t a d o s d e l p r o c e s o y a d i c i o n a d o s a l a B D d e e l e g i b l e s

D e s c a r t a d o s d e l p r o c e s o y a d i c i o n a d o s a l a B D d e e l e g i b l e s

A p l i c a c i ó n d e p r u e b a s d e c o n o c i m i e n t o

A p l i c a c i ó n d e p r u e b a s d e c o n o c i m i e n t o

C o m p a r a c i ó n e n t r e c u a l i d a d e s d e c a n d i d a t o s

C o m p a r a c i ó n e n t r e c u a l i d a d e s d e c a n d i d a t o s

R e c o m e n d a c i ó n d e c a n d i d a t o s p o r p a r t e d e R R H H

R e c o m e n d a c i ó n d e c a n d i d a t o s p o r p a r t e d e R R H H

V a l i d a c i ó n d er e f e r e n c i a y a n t e c e d e n t e s

V a l i d a c i ó n d er e f e r e n c i a y a n t e c e d e n t e s

E n t r e v i s t a f i n a l d e l o s c a n d i d a t o s p r e s e l e c c i o n a d o s

c o n l a G c i a . d e p r o y e c t o s

E n t r e v i s t a f i n a l d e l o s c a n d i d a t o s p r e s e l e c c i o n a d o s

c o n l a G c i a . d e p r o y e c t o s

E n t r e v i s t a p r e l i m i n a r c o n R R H H

E n t r e v i s t a p r e l i m i n a r c o n R R H H

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A p r o b a d o se x a m e sf í s i c o s

A p r o b a d o se x a m e sf í s i c o s

E s t a b l e c i m i e n t o f o r m a l d el a r e l a c i ó n c o n t r a c t u a l

E s t a b l e c i m i e n t o f o r m a l d el a r e l a c i ó n c o n t r a c t u a l

S i

N o

S i

N o

S i

N o D e s c a r t a d o s d e c u a l q u i e r p r o c e s o e n l a e m p r e s a

D e s c a r t a d o s d e c u a l q u i e r p r o c e s o e n l a e m p r e s a

S i

N o

V e r i f i c a r d a t o s c o n s i g n a d o s p o r

l o s c a n d i d a t o s

V e r i f i c a r d a t o s c o n s i g n a d o s p o r

l o s c a n d i d a t o s

D a t o s a d e c u a d o s a l p e r f i l r e q .

D a t o s a d e c u a d o s a l p e r f i l r e q .

P a s o l a s p r u e b a s

P a s o l a s p r u e b a s

E j e c u c i ó n d ee x á m e n e s f í s i c o s

E j e c u c i ó n d ee x á m e n e s f í s i c o s

D e s c a r t a d o s d e l p r o c e s o y a d i c i o n a d o s a l a B D d e e l e g i b l e s

D e s c a r t a d o s d e l p r o c e s o y a d i c i o n a d o s a l a B D d e e l e g i b l e s

A p l i c a c i ó n d e p r u e b a s d e c o n o c i m i e n t o

A p l i c a c i ó n d e p r u e b a s d e c o n o c i m i e n t o

C o m p a r a c i ó n e n t r e c u a l i d a d e s d e c a n d i d a t o s

C o m p a r a c i ó n e n t r e c u a l i d a d e s d e c a n d i d a t o s

R e c o m e n d a c i ó n d e c a n d i d a t o s p o r p a r t e d e R R H H

R e c o m e n d a c i ó n d e c a n d i d a t o s p o r p a r t e d e R R H H

V a l i d a c i ó n d er e f e r e n c i a y a n t e c e d e n t e s

V a l i d a c i ó n d er e f e r e n c i a y a n t e c e d e n t e s

E n t r e v i s t a f i n a l d e l o s c a n d i d a t o s p r e s e l e c c i o n a d o s

c o n l a G c i a . d e p r o y e c t o s

E n t r e v i s t a f i n a l d e l o s c a n d i d a t o s p r e s e l e c c i o n a d o s

c o n l a G c i a . d e p r o y e c t o s

E n t r e v i s t a p r e l i m i n a r c o n R R H H

E n t r e v i s t a p r e l i m i n a r c o n R R H H

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A p r o b a d o se x a m e sf í s i c o s

A p r o b a d o se x a m e sf í s i c o s

E s t a b l e c i m i e n t o f o r m a l d el a r e l a c i ó n c o n t r a c t u a l

E s t a b l e c i m i e n t o f o r m a l d el a r e l a c i ó n c o n t r a c t u a l

S i

N o

S i

N o

S i

N o D e s c a r t a d o s d e c u a l q u i e r p r o c e s o e n l a e m p r e s a

D e s c a r t a d o s d e c u a l q u i e r p r o c e s o e n l a e m p r e s a

S i

N o

V e r i f i c a r d a t o s c o n s i g n a d o s p o r

l o s c a n d i d a t o s

V e r i f i c a r d a t o s c o n s i g n a d o s p o r

l o s c a n d i d a t o s

D a t o s a d e c u a d o s a l p e r f i l r e q .

D a t o s a d e c u a d o s a l p e r f i l r e q .

P a s o l a s p r u e b a s

P a s o l a s p r u e b a s

E j e c u c i ó n d ee x á m e n e s f í s i c o s

E j e c u c i ó n d ee x á m e n e s f í s i c o s

D e s c a r t a d o s d e l p r o c e s o y a d i c i o n a d o s a l a B D d e e l e g i b l e s

D e s c a r t a d o s d e l p r o c e s o y a d i c i o n a d o s a l a B D d e e l e g i b l e s

A p l i c a c i ó n d e p r u e b a s d e c o n o c i m i e n t o

A p l i c a c i ó n d e p r u e b a s d e c o n o c i m i e n t o

C o m p a r a c i ó n e n t r e c u a l i d a d e s d e c a n d i d a t o s

C o m p a r a c i ó n e n t r e c u a l i d a d e s d e c a n d i d a t o s

R e c o m e n d a c i ó n d e c a n d i d a t o s p o r p a r t e d e R R H H

R e c o m e n d a c i ó n d e c a n d i d a t o s p o r p a r t e d e R R H H

V a l i d a c i ó n d er e f e r e n c i a y a n t e c e d e n t e s

V a l i d a c i ó n d er e f e r e n c i a y a n t e c e d e n t e s

E n t r e v i s t a f i n a l d e l o s c a n d i d a t o s p r e s e l e c c i o n a d o s

c o n l a G c i a . d e p r o y e c t o s

E n t r e v i s t a f i n a l d e l o s c a n d i d a t o s p r e s e l e c c i o n a d o s

c o n l a G c i a . d e p r o y e c t o s

E n t r e v i s t a p r e l i m i n a r c o n R R H H

E n t r e v i s t a p r e l i m i n a r c o n R R H H

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A p r o b a d o se x a m e sf í s i c o s

A p r o b a d o se x a m e sf í s i c o s

E s t a b l e c i m i e n t o f o r m a l d el a r e l a c i ó n c o n t r a c t u a l

E s t a b l e c i m i e n t o f o r m a l d el a r e l a c i ó n c o n t r a c t u a l

S i

N o

S i

N o

S i

N o D e s c a r t a d o s d e c u a l q u i e r p r o c e s o e n l a e m p r e s a

D e s c a r t a d o s d e c u a l q u i e r p r o c e s o e n l a e m p r e s a

S i

N o

162 Proceso de Inducción del recursos humanos:

Para la integración del nuevo recurso admitido dentro de la estructura del

proyecto, se lleva a cabo la inducción con las siguientes acciones dentro del

proceso (ver Gráfico 16).

(a) Inducir al nuevo recurso de forma general a la visión y misión de la

organización, a su estructura, a los lineamientos establecidos y a los valores

que los representen.

(b) Participar en la sesión de arranque con el equipo de proyectos donde

se induce de forma especifica a la misión y visión del proyecto, el alcance del

equipo de trabajo y las funciones de cada uno de los miembros y las

responsabilidades específicas en las actividades, los productos y las

expectativas manejadas en cuanto a costo, calidad y tiempo. Así mismo,

conocer la importancia del desempeño en la relación de negocios

establecidos con el cliente.

Gráfico 16: Diagrama del proceso de Inducción del personal de

proyecto de tecnología. Fuente: Galíndez (2001).

Inducción general a la

empresa

Inducción general a la

empresa

Inducción específica al proyecto

Inducción específica al proyecto

163

Proceso de Adiestramiento de recursos humanos:

En el área de proyectos de la Unidad de Servicios Profesionales se

puede presentar el adiestramiento y/o capacitación al personal de dos

formas: primero, planificada como requisito preestablecido alineado con la

estrategia de la Unidad; y segundo, referenciado a las actividades que deben

desarrollar de forma puntual en un proyecto en específico. Este es

identificado al momento de la asignación de los recursos para actividades

dentro del proyecto siguiendo las acciones a continuación (ver Gráfico 17).

Gráfico 17: Diagrama del proceso de Adiestramiento del personal de

proyectos de tecnología. Fuente: Galíndez (2001).

(a) Verificar los conocimientos actuales del recurso versus los

requerimientos definidos por el proyecto.

Veri f icación de los conocimientosactua les vs. los requer idos

por el proyecto

Veri f icación de los conocimientosactua les vs . los requer idos

por el proyecto

Selecc ión de los métodos de capaci tación

Selecc ión de los métodos de capaci tación

Preparar re t roa l imetac iónde los conocimientos para val idar

dominio de los mismos

Preparar re t roa l imetac iónde los conocimientos para val idar

dominio de los mismos

164 (b) Seleccionar los métodos de capacitación adecuados a cada caso

entre los siguientes: asesorías, estudios de casos, aprendizaje en acción,

centros internos de desarrollo, instituciones programadas, aprendizaje a

distancia, vídeo conferencias.

(c) Preparar material de soporte de los conocimientos adquiridos, por

parte del recurso adiestrado, para llevar adelante un proceso de

retroalimentación que valide los conocimientos necesarios para la ejecución

del proyecto.

Proceso de Evaluación de recursos humanos:

A partir de las variables y las expectativas definidas al inicio del proyecto,

se lleva a cabo la evaluación externa e interna del desempeño de los

recursos al momento del cierre del proyecto (ver Gráfico 18).

(a) Aplicar la encuesta de Satisfacción del cliente para conocer en que

productos son cubiertas sus expectativas por la interacción con el equipo de

trabajo, ante aspectos como tiempo, calidad, especificaciones y costos.

(b) Llevar a cabo una sesión interna donde participan los miembros del

equipo del proyecto para analizar y puntualizar las variables asociadas a la

ejecución del proyecto lo cual permite una retroalimentación para proyectos

futuros.

(c ) Llevar a cabo por parte de la Gerencia, sesiones individuales con cada

recurso involucrado en el proyecto donde se presenten los resultados del

desempeño logrado bajo una misión integral interna y externa, lo que permite

165 analizar y calificar el desempeño en la ejecución del proyecto desarrollado,

basado en los resultados obtenidos en los pasos anteriores.

Se aplica encuesta de satisfacción al Cliente

Se aplica encuesta de satisfacción al Cliente

Sesión Interna del equipo de proyectos para proceso

de retroalimentación

Sesión Interna del equipo de proyectos para proceso

de retroalimentación

Sesiones Individuales entre la gerencia y el personal de proyectos

para elanálisis y la calificación del desempeño

Sesiones Individuales entre la gerencia y el personal de proyectos

para elanálisis y la calificación del desempeño

Gráfico 18: Diagrama del proceso de Evaluación del personal de

proyectos de tecnología. Fuente: Galíndez (2001).

Proceso de Compensación de recursos humanos:

La función de compensación, está totalmente orientada a los

resultados obtenidos en la etapa de balance final del proyecto, que se lleva a

cabo posterior a la evaluación interna y externa del mismo (ver Gráfico 19).

Específicamente en el área de proyectos de tecnología, se consideran dos

aspectos: los financieros, basados en la evaluación de la rentabilidad del

proyecto; y los No financieros, sustentados en la evaluación cualitativa del

desempeño de cada recurso por proyecto ejecutado.

El proceso de compensación se ejecuta a través de las siguientes

166 acciones:

Evaluación cualitativa porcompensación financiera

Evaluación cualitativa porcompensación financiera

Evaluación cualitativa porcompensación NO financiera

Evaluación cualitativa porcompensación NO financiera

Gráfico 19: Diagrama del proceso de Compensación del personal de

proyectos de tecnología. Fuente: Galíndez (2001).

(a) Analizar los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño de

los miembros del equipo de trabajo, se seleccionan aquellos recursos cuyo

desempeño iguale o supere las expectativas manejadas por el Gerente de la

Unidad, para posteriormente escoger y aplicar los esquemas de

compensación no financiera de acuerdo al caso y entre las siguientes

opciones: Asignación de nuevas responsabilidades, oportunidad de

reconocimiento por labor mas destacada cada mes, horarios flexibles de

trabajo, símbolos apropiados de estatus (esto representa una evaluación

cualitativa para ofrecer compensaciones no financieras).

(b) Realizar por parte del líder de proyecto (Consultor de Procesos) el

balance final del proyecto; identificando por cada actividad las horas reales

versus las horas planificadas, obteniéndose la desviación de la ejecución del

167 proyecto. Esta información es utilizada por la Gerencia para establecer si se

obtuvo o no la rentabilidad planificada. Si la rentabilidad del proyecto supera

lo planificado, la Gerencia definirá, por cada recurso, los esquemas de

compensación financiera indirecta, que generalmente consisten en

bonificaciones que se convierten en aspectos motivacionales para asegurar

niveles de desempeño óptimos.

Por lo tanto, al aplicar la metodología en el paso Nº 4 se concluye en

la Tabla 38 lo siguiente:

Tabla 38: Aplicación del Paso Nº 4: Identificando la participación de

recursos humanos en cada subproceso.

Entradas Interrelación por cada subproceso definido en el proceso de negocio medular con los funciones de recursos humanos

(e) Ver Gráfico 8.

Proceso Se realiza diagrama de flujo detallado de cada subproceso de recursos humanos adaptado a las necesidades de proyectos de tecnología.

Salida Diagrama de flujo de cada proceso de recursos humanos con detalles hasta el nivel de actividades o pasos que lo conforman

(f) Ver cada uno de los procesos definidos anteriormente. Gráficos del 09 al 15.

Fuente: Galíndez, (2001)

168 PASO 5: Estableciendo lineamientos por cada subproceso

A partir de la definición de cada proceso de recursos humanos

adaptado a las necesidades de la gestión de proyectos en el área de

tecnología, se estableció para cada uno de ellos, los lineamientos necesarios

(políticas, estrategias y normas)para dirigir y orientar la toma de decisión en

el manejo de personal.

A continuación se detallan por cada proceso de recursos humanos

(definidos en el paso anterior) las políticas, estrategias y normas adaptadas a

la gestión de proyectos de tecnología.

Norma General: Se plantea una norma de aplicación general que se

deriva del proceso de diseño de un Sistema Integral de Administración de

recursos humanos para la gestión de proyectos en el área de tecnología, que

dice:

Es de carácter obligatorio que el personal de proyectos y de recursos

humanos cumpla con las actividades de los procesos de apoyo de recursos

humanos, definidos e interrelacionados con el proceso de negocios medular

de la Unidad de Proyectos: Servicios Profesionales.

Proceso de Planeación de recursos humanos. Se establecen las

siguientes políticas, estrategias y normas:

Políticas:

(a) Generar un plan de Recursos Humanos alineado con las estrategias

169 definidas por la Unidad de Proyectos en el área de Tecnologías (Servicios

Profesionales).

(b) Tener conocimiento actualizado de la oferta y la demanda de recursos,

de acuerdo al plan de recursos humanos presentado por el área de

proyectos.

Estrategias:

(a) Elaborar análisis de puesto con especificaciones y descripciones del

mismo, por cada perfil requerido en el subproceso de generación de

soluciones.

(b) Actualizar el plan de recursos humanos por cada requerimiento

identificado en la etapa previa a la elaboración del plan del proyecto.

(c ) Validar la existencia de recursos que cubran el perfil requerido,

identificado a través de los análisis de puesto.

(d) Conocer la disponibilidad de los perfiles requeridos para el área de

proyectos, posterior a la validación de existencia.

Normas:

(a) La Gerencia de la Unidad de Proyectos debe realizar semestralmente,

el plan de recursos humanos.

170 (b) Al llegar a la actividad de detección de la solución, el líder del proyecto

debe presentar a la Gerencia los perfiles de recursos requeridos.

(c) Por cada perfil requerido, el líder del proyecto en conjunto con la

Gerencia, debe realizar el análisis del puesto respectivo.

(d) La Gerencia de Proyectos es responsable de aprobar la inclusión de

cualquier requerimiento de personal por cada proyecto, en el plan de

recursos humanos.

(e) Recursos humanos debe presentar a la Gerencia de Proyectos los

resultados de la validación de la existencia y disponibilidad de los perfiles

requeridos.

(g) La presentación de los resultados de la validación de la existencia y

disponibilidad debe ser una actividad de recursos humanos, ejecutada de

forma mensual, continua, actualizada e incluyendo la información histórica

que posea.

Proceso de Reclutamiento de recursos humanos: En este se

establecen las siguientes políticas, estrategias y normas:

Políticas:

(a) Para cubrir los requerimientos de personal por cada proyecto, todo

recurso debe pasar por el proceso de reclutamiento de personal llevado a

cabo por recursos humanos.

171 (b) Las fuentes de reclutamiento para cubrir requerimientos de recursos

para proyectos en el área de tecnología deben seleccionarse entre: archivos

de candidatos, desempleados, universidades y competencias.

(c) Se tendrá como prioridad la utilización de los recursos internos al

momento del proceso de reclutamiento.

Estrategias:

(a) La toma de decisión sobre cada uno de los candidatos a considerarse

en el proceso de reclutamiento es responsabilidad exclusiva de recursos

humanos.

(b) El manejo de los datos consignados por cada uno de los candidatos

potenciales, son de uso exclusivo del Departamento de recursos humanos.

(c) Recursos humanos debe mantener relaciones institucionales

continuas con las fuentes de reclutamiento externa.

(d) La selección de los métodos de reclutamiento quedarán definidos de

la siguiente manera: De la fuente Universidad, podrán ser seleccionados los

cursantes del último año; del Archivo de Candidatos, las agencias de

empleos virtuales; y de las fuentes Desempleados y Competencias, el

método de referencias de empleados.

(e) Mantener una actualización de los registros internos de los recursos

que conforman la organización.

172 Normas:

(a) Se prohibe la divulgación de la información que recursos humanos

obtiene del proceso de reclutamiento.

(b) Todo recurso que opte a cubrir un perfil requerido debe pasar, con

carácter de obligatoriedad, por cada una de las etapas del proceso de

reclutamiento de la organización.

(c) Generar mecanismos de acercamiento con las instituciones que

proveen las fuentes para el reclutamiento externo, tales como: sesiones de

trabajo, presentaciones, alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación,

entre otros.

(d) En el caso de participar en el proceso de reclutamiento recursos

procedentes de la competencia, es obligatorio que recursos humanos

notifique a esta empresa sobre la disposición de su recurso a involucrarse en

el proceso.

(e) Recursos humanos está en la obligación de actualizar el expediente

de los recursos de la organización, a partir de la información proporcionada

por cada uno de éstos, luego de cualquier actividad que implique un

mejoramiento profesional.

(f) Aunque el proceso de reclutamiento es exclusivo de recursos

humanos, éste debe estar coordinado por las Gerencias involucradas.

(g) El proceso de reclutamiento sólo se inicia a partir de la solicitud de

personal realizada por la Gerencia de Proyectos.

173 (h) Es responsabilidad de recursos humanos actualizar, máximo cada tres

meses, la base de datos de elegibles.

Proceso de Inducción de recursos humanos. Se establecen las

siguientes políticas , estrategias y normas:

Políticas:

(a) Todo recurso que ingrese a la organización debe someterse a un

proceso formal de inducción, que contemple el conocimiento de todos

aquellos aspectos que le permitan involucrarse en el ambiente interno de la

organización.

(b) Todo recurso asignado a un proyecto, debe participar en un proceso

formal de inducción al mismo.

Estrategias:

(a) Recursos humanos es responsable de la elaboración y actualización

del manual de inducción; que se utiliza en este proceso.

(b) El líder de proyectos es responsable de llevar a cabo el proceso de

inducción al proyecto y al impacto de éste en la relación establecida con el

cliente.

Normas:

(a) Antes de cumplir cinco (5) días en la organización, el recurso deberá

recibir la inducción general de la organización.

174 (b) Luego de recibida la inducción general, el recurso deberá seguir las

normas y procedimientos establecidos para toda la organización.

(c) Es responsabilidad del líder del proyecto, preparar, coordinar y dirigir

la inducción al equipo de proyectos, durante la sesión de arranque.

(d) Es de carácter obligatorio la participación de todos los miembros del

equipo del proyecto, en la sesión de arranque del mismo.

(e) Es responsabilidad del líder de proyecto la entrega al equipo de

trabajo de un documento que contenga la información relacionada con el

proyecto, tal como: visión, objetivos, impacto para el cliente, actividades,

especificaciones técnicas y de calidad de los productos, hitos y costos

asociados.

(f) Recursos humanos es responsable de dar a conocer la

infraestructura física y el personal de toda la organización, como parte del

proceso de inducción.

Proceso de Selección de recursos humanos Se establecen las

siguientes políticas , estrategias y normas:

Políticas:

(a) Todo candidato para ser considerado, debe pasar por todas las etapas

del proceso de selección.

(b) El objetivo del proceso de selección es captar, no sólo a los recursos

que cumplan con el perfil, sino a los mejores en su área.

175 Estrategias:

(a) Cualquier candidato potencial debe cumplir con la consignación de

todos los datos solicitados y la entrevista preliminar con recursos humanos.

(b) Se aplicarán pruebas de conocimientos generales de idiomas y de

conocimientos específicos en aspectos técnicos.

(c ) Se seleccionará al personal con un criterio integral que considere los

siguientes aspectos: presencia, experiencia laboral, desenvolvimiento,

actitud, experiencia para el puesto, entre otros.

Normas:

(a) La consignación de los documentos debe hacerse en el período que

estipule recursos humano.

(b) La Gerencia de Servicios Profesionales asignará el personal calificado

para la realización de las pruebas de conocimientos.

(c) Recursos Humanos deberá proveer al menos dos candidatos producto

del proceso de preselección; para su consideración por parte de la Gerencia

de Proyectos.

(d) Es requisito indispensable para finalizar con el proceso de selección,

cumplir cabalmente con los requisitos estipulados en este proceso.

(e) El recurso seleccionado debe cumplir con todos los lineamientos

formales para el establecimiento de la selección contractual.

(f) La identificación de irregularidades en los datos evaluados del recurso,

176 lo descalifica del proceso de selección.

(g) Todo recurso que entre en el proceso de selección y sea descartado

en cualquiera de los pasos, pasará a la base de datos de elegibles para su

consideración en futuros procesos.

Proceso de Adiestramiento de recursos humanos: En este se

establecen las siguientes: políticas, estrategias y normas:

Políticas:

(a) Todo personal que participe en la ejecución de un proyecto, debe

contar con los conocimientos necesarios para la prestación del servicio.

(b) Todo proceso de capacitación es un activo de la organización, por lo

que debe ser extendido a los demás miembros, según sea requerido.

(c) Es responsabilidad de recursos humanos en conjunto con la Gerencia

de Proyectos, detectar las necesidades de capacitación del personal, para

favorecer el proceso de desarrollo profesional.

Estrategias:

(a) Contar con un escenario claro de los requerimientos (análisis de

puestos) en la programación y asignación de recursos humanos para las

necesidades de adiestramiento del personal de proyectos.

177 (b) Todo recurso adiestrado debe llevar a cabo un proceso de

retroalimentación interno al equipo de proyectos.

(c) Aplicación de análisis FODA, contrastando con los resultados de la

evaluación de desempeño por recurso, para identificar necesidades de

adiestramiento en el personal de proyectos.

(d) Proporcionar acceso al personal de proyectos a información

actualizada de las nuevas tendencias y conocimientos que se puedan aplicar

en la ejecución de los proyectos, a fin de detectar futuras necesidades de

adiestramiento.

Normas:

(a) Los planes de adiestramiento son exclusivos para el personal de

proyectos que mantiene una relación laboral indefinida con la empresa.

(b) El personal de proyectos debe cumplir con la asistencia al

adiestramiento planificado; en el caso de no poder asistir a éste, se debe

notificar a recursos humanos y a la Gerencia de Proyectos, explicando la

causa, con 48 horas de anticipación.

(c) El personal de proyectos que reciba un adiestramiento está en la

obligación de cubrir cualquier actividad requerida por la empresa, para

extender el conocimiento y favorecer el proceso de retroalimentación de todo

el personal.

(d) Toda solicitud de adiestramiento y el método a aplicarse debe ser

178 aprobada por la Gerencia de Proyectos, para garantizar que se encuentre

alineadas a las estrategias de la Unidad.

(e) La Gerencia de Proyectos, basada en los resultados del balance final

del proyecto, debe realizar una revisión trimestral de las necesidades de

adiestramiento del personal de proyectos. Trimestralmente, se deben llevar a

cabo sesiones dirigidas por la Gerencia de Proyectos, tendientes a

proporcionar acceso al personal al conocimiento de nuevas tendencias que

pueden aplicarse a la ejecución de proyectos en el área de tecnología.

Proceso de Evaluación de recursos humanos: En éste se establecen

las siguientes: políticas, estrategias y normas:

Políticas:

(a) La evaluación de desempeño del personal de proyectos está definida

por los resultados de la medición de la satisfacción del cliente, así como, de

la retroalimentación interna del equipo de proyectos.

(b) El proceso de evaluación de desempeño permite de forma individual,

analizar y calificar la actuación del recurso dentro del proyecto, lo cual define

el esquema de compensación a aplicarse.

Estrategias:

(a) Durante la ejecución y cierre del proyecto se llevará a cabo la

179 evaluación de la satisfacción del cliente, a través de la encuesta de

satisfacción, para conocer el desempeño del equipo de proyectos.

(a) El cierre del proyecto permite el proceso de retroalimentación de los

aspectos positivos y las lecciones aprendidas durante la ejecución del

mismo.

Normas:

(a) Todo proyecto, durante la etapa de cierre debe incluir el proceso de

evaluación de satisfacción del cliente, lo cual provee el factor cualitativo de la

evaluación del desempeño del personal de proyectos.

(b) Es responsabilidad del líder del proyecto, durante la etapa de cierre,

realizar una sesión de co-evaluación entre los miembros del equipo de

proyectos. De igual forma, cada recurso hará una autoevaluación, lo cual

permitirá obtener en conjunto las fortalezas y debilidades identificadas en la

actuación del equipo.

(c) Los resultados obtenidos en el proceso de evaluación de desempeño,

deben ser discutidos por la Gerencia de Proyectos con cada recurso, en un

período no mayor a un mes luego de cerrado el mismo.

(d) Sólo podrán optar a participar en una compensación los recursos que

hayan cubierto todos los pasos del proceso de evaluación de desempeño.

(e) En el caso de los recursos contratados puntualmente por proyecto,

sólo podrán ser asignados de nuevo a un futuro proyecto, si han obtenido un

180 nivel satisfactorio o superior, en la evaluación de desempeño que se le

realizó.

Proceso de Compensación de recursos humanos: De éste se

establecen: políticas, estrategias y normas:

Políticas:

(a) La compensación del personal de proyectos se encuentra definida por

un esquema básico establecido al momento de la contratación, así como,

una compensación adicional producto de los resultados de la evaluación de

desempeño del recurso, en la ejecución de proyectos.

(b) La compensación adicional financiera para el personal de proyectos,

sólo aplica después de haber estudiado la rentabilidad del mismo, y

encontrarse ésta dentro de los parámetros planificados.

(c) La compensación adicional no financiera para el personal de

proyectos, sólo aplica cuando los resultados de la evaluación de desempeño

de cada recurso, supera el nivel satisfactorio esperado.

Estrategias:

(a) Dar a conocer a los miembros del equipo de proyectos, al inicio del

mismo, los niveles de desempeño esperados, a partir de los cuales el

personal obtendrá una compensación adicional.

(b) La Gerencia debe proporcionar al equipo de proyectos todos los

181 recursos necesarios para cubrir las expectativas del proyecto, por

considerarse un factor crítico de éxito para garantizar la rentabilidad final.

Normas:

(a) La compensación se lleva a cabo al finalizar el proyecto.

(b) Sólo podrán optar a un proceso compensatorio los recursos de

proyectos, que han sido evaluados al final de la ejecución del mismo.

(c) La compensación está asociada a los resultados obtenidos en la

ejecución de cada proyecto.

(d) La Gerencia aplicará los niveles de compensación en función a los

siguientes criterios: complejidad del proyecto, manejo de tiempos,

expectativas del cliente, participación y responsabilidad, valor agregado,

riesgos, interacción con el cliente y contribución al fortalecimiento de la

relación con éste, entre otros.

(e) La Gerencia de Proyectos cuenta con un período no mayor a 30 días,

para hacer efectiva la compensación financiera o no financiera que obtuviera

cada recurso de proyectos.

Por lo tanto, al aplicar la metodología en el paso Nº 5 se obtuvieron los

resultados que se muestran en la Tabla 39

182

Tabla 39: Aplicación del Paso Nº 5: Estableciendo lineamientos por

cada subproceso.

Entradas Diagrama de flujo de cada proceso de recursos humanos con detalles hasta el nivel de actividades o pasos que lo conforman

(h) Ver cada uno de los procesos definidos anteriormente. Gráficos del 13 al 19

Proceso .Establecimiento de política, estrategias y normas

Salida Definición de lineamientos: políticas, estrategias y normas por proceso de recursos humanos definido

Fuente: Galíndez, (2001).

PASO 6: Integración de los elementos en un sistema integral de

administración de recursos humanos para la gestión de proyectos en el área

de tecnología

En este paso se establece el Manual, el cuál se titula: “Sistema

integral de administración de recursos humanos para la gestión de proyectos

en el área de tecnología–Unidad de Servicios Profesionales, Unitech de

Venezuela, C.A”.

El objetivo es presentar no sólo los lineamientos para la administración

de los recursos asociados a los proyectos en el área de tecnología, sino los

pasos que se siguieron, incluyendo el análisis del proceso de negocio y su

interrelación con los procesos de administración de recursos humanos.

Para la realización del manual se diseñó un formato que puede ser

183 personalizado por la empresa, para ser utilizado de forma general y que

presenta las políticas, estrategias y normas que constituirán los elementos

del Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos para la

Gestión de Proyectos en el área de Tecnología.

Debe considerarse la apertura del acceso al manual a todos los

miembros de la Unidad de Servicios Profesionales, a fin de proporcionar una

guía que oriente a los recursos, no sólo, respecto a su interacción en la

gestión de los proyectos de tecnología bajo un enfoque del proceso de apoyo

recursos humanos, sino de las expectativas que pueden tener respecto a

cada una de las funciones que les asegura su participación en un proceso

estructurado de administración de recursos humanos. El formato se presenta

en el Gráfico 20.

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Versión: X

TÍTULO

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Gráfico 20: Formato para el manual del sistema integral.

Fuente: Galíndez, (2001).

184

Por lo tanto, al aplicar la metodología en el paso Nº 6 se obtuvo los

resultados que se muestran en la Tabla 40

Tabla 40: Aplicación del paso Nº 6: Integración de los elementos en un

sistema integral de administración de recursos humanos para la

gestión de proyectos en el área de tecnología.

Entradas Lineamientos establecidos por cada proceso de recursos humanos adaptados a la gestión de proyectos.

Por cada subproceso de recursos humanos definido se identifican las políticas, estrategias y normas. (Paso Nro 5)

Transformación Integrar bajo un único formato estandarizado todos los lineamientos de manejo del personal con acceso para toda la Unidad de proyectos y del área de apoyo recursos humanos.

Salida Manual estandarizado Ver Gráfico 20

Fuente: Galíndez, (2001)

185

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CONTENIDO

El Manual está formado por dos secciones, la primera contiene el proceso de análisis realizado, el cual relaciona los pasos de la metodología definida para su aplicación en el proceso de gestión de proyectos, impactada por la relación con el proceso de apoyo de administración de recursos humanos. La segunda sección incluye la descripción de cada proceso de administración de recursos humanos, incluyendo el diagrama, las políticas, estrategias y normas que orientan y reglamentan los mencionados procesos, específicamente aplicado a la Unidad de Servicios profesionales de Unitech de Venezuela, C.A. A continuación se desglosan los elementos definidos anteriormente, así como su ubicación dentro de este Manual.

ÍNDICE GENERAL SECCIÓN I: ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA, INTERRELACIONADO CON LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................ 3 SECCIÓN II: DESCRIPCIÓN DE PROCESOS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y NORMAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE SERVICIOS PROFESIONALES ................................................................ 6 Proceso de Planeación de recursos humanos Descripción del proceso .............................................................................….................…..07 Diagrama del proceso ......................................................................................................….07 Políticas .........................................................................................................….....................08 Estrategias .............................................................................................................................08 Normas ..............................................................................................................................…08 Proceso de Reclutamiento de recursos humanos Descripción del proceso .............................................................................................…...….09 Diagrama del proceso .......................................................................................................…09 Políticas ................................................................................................................................10 Estrategias ............................................................................................................................10 Normas ..................................................................................................................................10

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2001

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Fecha:

187

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CONTENIDO (Cont.)

ÍNDICE GENERAL

Proceso de Inducción de recursos humanos Descripción del proceso ................................…….....................................................…….......... 12 Diagrama del proceso..............................................................................…………..………………12 Políticas ....................................................................................................................……………..13 Estrategias ..........................................................................................................................……..13 Normas ..........................................................................................................................................13 Proceso de Selección de recursos humanos Descripción del proceso ................................................................................................………….14 Diagrama del proceso .......................................................................................................………15 Políticas ...............................................................................................................................……..16 Estrategias .........................................................................................................................……..16 Normas .............................................................................................................................………16 Proceso de Adiestramiento de recursos humanos Descripción del proceso ......................................................................................................…….17 Diagrama del proceso. ......................................................................................................……..17 Políticas................................................................................................................................…….18 Estrategias .........................................................................................................................……..18 Normas ..............................................................................................................................……...18 Proceso de Evaluación de recursos humanos Descripción del proceso ......................................................................................................…….20 Diagrama del proceso ........................................................................................................……..20 Políticas ...............................................................................................................................…….21 Estrategias ..........................................................................................................................…….21 Normas ......................... ......................................................................................................…….21 Proceso de Compensación de recursos humanos Descripción del proceso ..............................................................................................………....22 Diagrama del proceso .......................................................................................................…….22 Políticas ............................................................................................................................……23 Estrategias ........................................................................................................................……23 Normas ..............................................................................................................................……23

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha:

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SECCIÓN I: ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA, INTERRELACIONADO CON LOS PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El presente Manual contiene el Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos, adaptado y relacionado con la gestión de proyectos en el área de tecnología, que lleva a cabo la Unidad de Servicios Profesionales, como su proceso de negocios medular y con lo cual apoya la misión de la empresa Unitech de Venezuela, C.A. El Manual contempla una visión holística de los procesos aquí interrelacionados, lo cual le da un valor al todo superior e integral, lejos de considerarse trivialmente la suma de las partes, explicado en el diagrama que se presenta a continuación:

Proceso de negocio medular de la Unidad de Proyectos de Servicios Profesionales.

A continuación se explican los subprocesos que forman la cadena de valor de Servicios Profesionales:

Oportunidad de negocio: este subproceso posee como objetivo la identificación del sector del mercado, la captación del cliente y la detección de las necesidades del mismo, de manera de proponer alternativas de soluciones que satisfagan los intereses de ambas empresas.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha:

Oportunidad de Negocio

Generación de la Solución

Programación del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Cierre del Proyecto

Proceso de Negocio

Unidades dela empresa

Unidades dela empresa

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad Responsable de cada Subproceso

NOTA: El alcance del diseño del Sistema Integral abarcará todos los subprocesos de los que es responsable la unidad de Servicios Profesionales

Alcance del Diseño

Oportunidad de Negocio

Oportunidad de Negocio

Generación de la Solución

Generación de la Solución

Programación del ProyectoProgramación del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Cierre del ProyectoCierre del Proyecto

Proceso de Negocio

Unidades dela empresa

Unidades dela empresa

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad deServicios

Profesionales

Unidad Responsable de cada Subproceso

NOTA: El alcance del diseño del Sistema Integral abarcará todos los subprocesos de los que es responsable la unidad de Servicios Profesionales

Alcance del Diseño

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SECCIÓN I: ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA, INTERRELACIONADO CON LOS PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Cont.)

Oportunidad de Negocio (Cont.): Para llevar cabo este objetivo se combinan los esfuerzos de las diversas Unidades de la empresa responsables del manejo del mercado y de la competencia, junto con el apoyo de los consultores para identificar y calificar las necesidades en clientes ya captados para proyectos.

Generación de Soluciones: A partir de la calificación de la oportunidad de negocio como factible dentro de la gestión de proyectos manejada por la Unidad de Servicios Profesionales, este subproceso posee como objetivo el análisis, evaluación y determinación de alternativas de solución (diseños técnicos y detallados), para cubrir las necesidades de los procesos de negocios de los clientes. Esto implica la planeación del proyecto desde definir el alcance y los límites de batería, el análisis de riesgo, los recursos como: tiempos, personal, presupuesto, equipos y materiales; así como, todos los aspectos legales para formalizar la negociación de la propuesta.

Esta planeación es ejecutada por los consultores líderes del proyecto y por la gerencia; y finaliza con la aceptación o no del plan propuesto del proyecto. En algunos casos, de no ser aceptado, se evalúan los aspectos de no aceptación y se reformula el plan del proyecto, para llegar a una negociación final satisfactoria.

Programación del proyecto: Considerado como aceptado el plan del proyecto, este subproceso tiene como objetivo realizar la asignación de recursos a cada actividad que forma parte del alcance; donde a cada de ellas según su tiempo y su riesgo se les definen: los perfiles de consultores asociados, los equipos, los materiales y el presupuesto necesario para llevar adelante cada una de las actividades.

Es importante mencionar que este subproceso comienza con una sesión de arranque, que permite comunicar y coordinar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el alcance del proyecto del cliente. Esto se logra dando a conocer el objetivo del proyecto, los alcances de cada actividad, las especificaciones de los producto e hitos de control, para asegurar las variables de: tiempo, inversión y calidad previamente negociadas (parte fundamental de la satisfacción final del cliente).

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

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SECCIÓN I: ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍA, INTERRELACIONADO CON LOS PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Cont.)

Ejecución del proyecto: previamente programado el proyecto, el objetivo de este subproceso es monitorear y controlar las fases del proyecto de tecnología como: levantamiento de la información, diseño, desarrollo, pruebas de calidad, implantación, adiestramiento y soporte; a través del seguimiento de las variables definidas como:

(a) Las curvas de progresos de los costos planeados y las reales. (b) Los indicadores de productividad del personal. (c) El cumplimiento de los hitos y de las especificaciones técnicas definidas con el cliente. (d) El rendimiento entre el progreso o avance físico programado y el real. Esta serie de fases que conforman este subproceso son ejecutadas por el equipo de proyecto de manera global, según las asignaciones de las actividades a cada uno de los recursos, siendo responsable el líder del proyecto (consultor de proceso), de reportar el seguimiento al cliente, con una frecuencia previamente establecida con el cliente en la sesión de arranque.

Cierre del proyecto: al finalizar la ejecución del proyecto, el objetivo del último subproceso es el de formalizar el cierre del proyecto y retroalimentar mediante una reseña de la ejecución del proyecto, que incluya sus desviaciones y la identificación de los aspectos positivos y las lecciones de mejoramiento. Esta actividad se ejecuta en dos fases, una externa dirigida al cliente, que involucra la entrega de un reporte y presentación de cierre de la gestión del proyecto, así como la aplicación de la encuesta de satisfacción al cliente; y una segunda fase interna a la organización ejecutora, en este caso a la Unidad de Servicios Profesionales, para identificar las debilidades y fortalezas del proyecto, la evaluación de las desviaciones del avance físico y de los costos entre lo programado y lo real, así como, de la calidad obtenida según las especificaciones técnicas establecidas.

Esto significa, presentar un balance de forma comparativa, entre todas las variables estimadas y las reales, todo esto con el objetivo de ir creando un histórico de referencias por variables para futuros proyectos.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha:

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SECCIÓN II: DESCRIPCIÓN DE PROCESOS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y NORMAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS DE SERVICIOS PROFESIONALES De acuerdo a las interrelaciones definidas entre el proceso de negocio del área de proyectos y las funciones de recursos humanos, se definen por cada punto de interrelación los proceso de recursos humanos adaptados al área de proyectos de tecnología. Así se tiene que, se trabajará con la definición de los procesos de: planeación (en el subproceso de generación de la solución del proceso de negocio medular), reclutamiento, selección, inducción y adiestramiento (en el subproceso de programación del proyecto del proceso de negociación medular), y evaluación y compensación (en el subproceso de cierre del proyecto del proceso de negociación medular). A continuación se detalla cada proceso de recursos humanos adaptado al proceso de negocio medular y a los requerimientos propios de la gestión de proyectos en el área de tecnología.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

Opor tun idad de Negoc ioGenerac ión de la

S o l u c i ó n

P r o g r a m a c i ó n d e l

P royec toE jecuc ión de l P royec to Cier re de l Proyecto

P laneac ión

Anál is is de Puesto

Reclutamiento y Selecc ión

Inducción

Ad ies t ram ien to

C o m p e n s a c i ó n

Eva luac ión de desempeño

Iden t i f i ca r a l

C l ien te

Captar a l Cl iente

Identi f icar o

g e n e r a r

neces idad

1

INICIO 1

Ana l i za r y eva lua r

a l ternat ivas de

solución

De te rm ina r

a l ternat ivas de

solución

E l a b o r a r p l a n d e l

p r o y e c t o

¿ A c e p t a d a p o r

e l C l i e n t e ?2

2

Reformu lar según

requer im ien to de l

C l ien te

¿ A c e p t a d a p o r

e l C l i e n t e ?

S I

N O

S I

F I N

N O

2

E v a l u a r p o ract iv idad, el t iempo

y riesgo del

p r o y e c t o

As ignac ión de l

R R . H H p o r

act iv idad (perf i les

del consultores)

3

As ignac ión de

e q u i p o s ,

mate r ia les y

presupuesto

Sesión de

a r r a n q u e c o n e le q u i p o d e

p r o y e c t o

Sesión de inicio

con el Cliente

3

E j e c u c i ó n d e l a s

ac t i v i dades de l

p r o y e c t o

Segu imien to y

con t ro l de l as

va r i ab l es de l

p r o y e c t o

Ajuste yr e p r o g r a m a c i ó n

del proyecto

N O

¿ A c o r d e c o n l o

p r o g r a m a d o ?

4

S I

4

Eva luac ión

Externa

Eva luac ión

In te rna

Ba lance f i na l de l

P royec to

F I N

192

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 7 de 23 Versión: 1.0

PROCESO DE PLANEACIÓN DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: A partir de las diferentes oportunidades de negocios calificados, al momento de determinar las alternativas de solución se siguen las siguientes acciones. Acción 1:Identificar los requerimientos de personal por cada uno de los proyectos. Acción 2:Incorporar cada una de las necesidades del Recurso Humano detectado, a una planeación integral que este alineada a los objetivos estratégicos de la Unidad de Servicios Profesionales. Acción 3:Cubrir cada requerimiento para realizar un análisis de puesto que identifique el perfil requerido para satisfacer las necesidades. Para lo que se elabora la especificación del puesto (habilidades, cualidades y conocimientos) y la descripción del puesto (actividades, deberes y responsabilidades). Acción 4:Contrastar entre la necesidad definida en el análisis de puesto y la existencia del perfil requerido. Acción 5: Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para asegurar la existencia del recurso con las cualidades necesarias en el momento oportuno. DIAGRAMA DEL PROCESO:

Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para

aseguarar existenciay dotaciónoportuna.

Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para

aseguarar existenciay dotaciónoportuna.

Contrastar entre las necesidades definidas en el

Análisis de Puesto y la existenciade los perfiles

requeridos.

Contrastar entre las necesidades definidas en el

Análisis de Puesto y la existenciade los perfiles

requeridos.

Elaborar Análisisde Puesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados.

Elaborar Análisisde Puesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados.

Incorporar c /necesidadde RRHH a la

planeación Integral, alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad.

Incorporar c /necesidadde RRHH a la

planeación Integral, alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad.

Identificar los requerimientos de personal por cada proyecto

Identificar los requerimientos de personal por cada proyecto

ExisteAnálisis de

Puesto ?

ExisteAnálisis de

Puesto?

S i

No

Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para

aseguarar existenciay dotaciónoportuna.

Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para

aseguarar existenciay dotaciónoportuna.

Contrastar entre las necesidades definidas en el

Análisis de Puesto y la existenciade los perfiles

requeridos.

Contrastar entre las necesidades definidas en el

Análisis de Puesto y la existenciade los perfiles

requeridos.

Elaborar Análisisde Puesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados.

Elaborar Análisisde Puesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados.

Incorporar c /necesidadde RRHH a la

planeación Integral, alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad.

Incorporar c /necesidadde RRHH a la

planeación Integral, alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad.

Identificar los requerimientos de personal por cada proyecto

Identificar los requerimientos de personal por cada proyecto

ExisteAnálisis de

Puesto ?

ExisteAnálisis de

Puesto?

S i

No

Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para

aseguarar existenciay dotaciónoportuna.

Proyectar la disponibilidad de los perfiles requeridos para

aseguarar existenciay dotaciónoportuna.

Contrastar entre las necesidades definidas en el

Análisis de Puesto y la existenciade los perfiles

requeridos.

Contrastar entre las necesidades definidas en el

Análisis de Puesto y la existenciade los perfiles

requeridos.

Elaborar Análisisde Puesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados.

Elaborar Análisisde Puesto de acuerdo a

los requerimientosidentificados.

Incorporar c /necesidadde RRHH a la

planeación Integral, alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad.

Incorporar c /necesidadde RRHH a la

planeación Integral, alineados a los objetivosestratégicos de la Unidad.

Identificar los requerimientos de personal por cada proyecto

Identificar los requerimientos de personal por cada proyecto

ExisteAnálisis de

Puesto ?

ExisteAnálisis de

Puesto?

S i

No

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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PROCESO DE PLANEACIÓN DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) Generar un plan de Recursos Humanos alineado con las estrategias definidas por la

Unidad de Proyectos en el área de Tecnologías (Servicios Profesionales). (b) Conocimiento actualizado de la oferta y la demanda de recursos, de acuerdo al plan de

recursos humanos presentado por el área de proyectos. ESTRATEGIAS: (a) Elaborar análisis de puesto con especificaciones y descripciones del mismo, por cada perfil requerido en el subproceso de generación de soluciones.

(b) Actualizar el plan de recursos humanos por cada requerimiento identificado en la etapa previa a la elaboración del plan del proyecto.

(c) Validar la existencia de recursos que cubran el perfil requerido, definido a través de los análisis de puesto.

(d) Conocer la validación de existencia, se debe conocer la disponibilidad de los perfiles requeridos para el área de proyectos.

NORMAS: (a) La Gerencia de la Unidad de Proyectos debe realizar semestralmente, el plan de

recursos humanos. (b) Al llegar a la actividad de detección de la solución, el líder del proyecto debe presentar a

la Gerencia los perfiles de recursos requeridos. (c) Por cada perfil requerido, el líder del proyecto en conjunto con la Gerencia, debe realizar

el análisis del puesto respectivo. (d) La Gerencia de Proyectos es responsable de aprobar la inclusión de cualquier

requerimiento de personal por cada proyecto, en el plan de recursos humaos. (e) Recursos Humanos debe presentar a la Gerencia de Proyectos los resultados de la

validación de la existencia y disponibilidad de los perfiles requeridos. (f) La presentación de los resultados de la validación de la existencia y disponibilidad debe

ser una actividad de recursos humanos, ejecutada de forma mensual, continua, actualizada e incluyendo la información histórica que posea.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Después de la aceptación del proyecto, en la preparación del mismo se evalúan los controles según tiempo y riesgo, y se llevan a cabo las siguientes acciones: Acción 1:Elaborar la requisición del empleado de acuerdo a las necesidades de cada proyecto por parte de la Unidad de Servicios Profesionales. Acción 2:Unificar, por parte de recursos humanos, de los atributos del perfil solicitado por la Unidad de Proyectos. Acción 3:Selecconar, por parte de recursos humanos y la gerencia involucrada, de la fuente de reclutamiento externa entre: archivos de candidatos, desempleados, universidades y competencia. Acción 4:Seleccionar, por parte de recursos humanos y la gerencia involucrada, del método de reclutamiento entre: pasantes ocupacionales, agencias de empleos virtuales y referencias de empleados. Acción 5:Ejecutar el reclutamiento según los puntos definidos anteriormente. DIAGRAMA DEL PROCESO:

Selección por parte de RRHH y de la Gcia .de

los métodos de reclutamiento

Selección por parte de RRHH y de la Gcia .de

los métodos de reclutamiento

Selección por parte de RRHH y de la Gcia .de

las fuentes de

reclutamiento

Selección por parte de RRHH y de la Gcia .de

las fuentes de

reclutamiento

Verificación de los atributos vs el perfil

solicitado

Verificación de los atributos vs el perfil

solicitado

Elaboración de la requisición

de personal de proyecto

Elaboración de la requisición

de personal de proyecto

Ejecución del reclutamiento según los

pasos anteriores.

Ejecución del reclutamiento según los

pasos anteriores.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 10 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) Para cubrir los requerimientos de personal por cada proyecto, todo recurso debe pasar por

el proceso de reclutamiento de personal llevado a cabo por recursos humanos. (b) Las fuentes de reclutamiento para cubrir requerimientos de recursos para proyectos en el

área de tecnología deben seleccionarse entre: archivos de candidatos, desempleados, universidades y competencias.

(c) Se tendrá como prioridad la utilización de los recursos internos al momento del proceso de reclutamiento.

ESTRATEGIAS: (a) La toma de decisión sobre cada uno de los candidatos a considerarse en el proceso de

reclutamiento es responsabilidad exclusiva de recursos humanos. (b) El manejo de los datos consignados por cada uno de los candidatos potenciales, son de uso

exclusivo del Departamento de recursos humanos. (c) recursos humanos debe mantener relaciones institucionales continuas con las fuentes de

reclutamiento externa. (d) La selección de los métodos de reclutamiento quedarán definidos de la siguiente manera:

De la fuente Universidad, podrán ser seleccionados los cursantes del último año; del Archivo de Candidatos, las agencias de empleos virtuales; y de las fuentes Desempleados y Competencias, el método de referencias de empleados.

(e) Mantener una actualización de los registros internos de los recursos que conforman la organización.

NORMAS: (a) Se prohibe la divulgación de la información que recursos humanos obtiene del proceso de

reclutamiento. (b) Todo recurso que opte a cubrir un perfil requerido debe pasar, con carácter de

obligatoriedad, por cada una de las etapas del proceso de reclutamiento de la organización. (c) Generar mecanismos de acercamiento con las instituciones que proveen las fuentes para el

reclutamiento externo, tales como: sesiones de trabajo, presentaciones, alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación, entre otros.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Versión: 1.0

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE RRHH (Cont.)

NORMAS (Cont.): (d) En el caso que participen en el proceso de reclutamiento recursos procedentes de la

competencia, es obligatorio que recursos humanos notifique a esta empresa sobre la disposición de su recurso a participar en el proceso.

(e) Recursos Humanos está en la obligación de actualizar el expediente de los recursos de la organización, a partir de la información proporcionada por cada uno de estos, luego de cualquier actividad que implique un mejoramiento profesional.

(f) Aunque el proceso de reclutamiento es exclusivo de recursos humanos, este debe estar coordinado por las Gerencias involucradas.

(g) El proceso de reclutamiento sólo se inicia a partir de la solicitud de personal realizada por la Gerencia de Proyectos.

(h) Es responsabilidad de recursos humanos actualizar, máximo cada tres meses, la base de datos de elegibles.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 12 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE INDUCCIÓN DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Para la integración del nuevo recurso admitido, dentro de la estructura del proyecto se lleva a cabo la inducción con el siguiente proceso: Acción 1: Inducir al nuevo recurso de forma general a la visión y misión de la organización a su estructura, a los lineamientos establecidos y a los valores que los representa. Acción 2: Participar en la sesión de arranque con el equipo de proyectos donde se induce de forma especifica a la misión, a la visión del proyecto, el alcance del equipo de trabajo y las funciones de cada uno de los miembros y las responsabilidades específicas en las actividades, los productos y las expectativas manejadas en cuanto a costo, calidad y tiempo. Así mismo la importancia dentro del desempeño para la relación de negocios establecidos con el cliente. DIAGRAMA DEL PROCESO:

Inducción general a la

empresa

Inducción general a la

empresa

Inducción específica al proyecto

Inducción específica al proyecto

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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PROCESO DE INDUCCIÓN DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) Todo recurso que ingrese a la organización debe someterse a un proceso formal de

inducción, que contemple el conocimiento de todos aquellos aspectos que le permitan involucrarse en el ambiente interno de la organización.

(b) Todo recurso asignado a un proyecto, debe participar en un proceso formal de inducción al mismo.

ESTRATEGIAS: (a) Recursos Humanos es responsable de la elaboración y actualización del manual de

inducción; que se utiliza en este proceso. (b) El líder de proyectos es responsable de llevar a cabo el proceso de inducción al proyecto y

al impacto de este en la relación establecida con el cliente. NORMAS: (a) Antes de cumplir 5 días en la organización, el recurso deberá recibir la inducción general de

la organización. (b) Luego de recibida la inducción general, el recurso deberá seguir las normas y

procedimientos establecidos para toda la organización. (c) Es responsabilidad del líder del proyecto, preparar, coordinar y dirigir la inducción al equipo

de proyectos, durante la sesión de arranque. (d) Es de carácter obligatorio la participación de todos los miembros del equipo del proyecto, en

la sesión de arranque del mismo. (e) Es responsabilidad del líder de proyecto la entrega al equipo de trabajo de un documento

que contenga la información relacionada con el proyecto, tal como: visión, objetivos, impacto para el Cliente, actividades, especificaciones técnicas y de calidad de los productos, hitos y costos asociados.

(f) Recursos Humanos es responsable de dar a conocer la infraestructura física y el personal de toda la organización, como parte del proceso de inducción.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

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PROCESO DE SELECCIÓN DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: A partir de la cartera de candidatos suministrado por el proceso de reclutamiento, el proceso de selección se inicia con las siguientes acciones: Acción 1:Verificar los datos consignados por los candidatos para evaluar la correspondencia con el perfil requerido por el proyecto. Acción 2: Entrevistar de forma preliminar al postulante para que Recursos Humanos establezca una preselección de los candidatos mejor adaptados a los requerimientos del cargo. Acción 3: Aplicar pruebas de conocimientos o capacidades generales (Idioma) y específicos (Conocimiento Técnicos) a los candidatos preseleccionados. Acción 4: Comparar por parte de recursos humanos, entre las cualidades de los candidatos optantes al cargo, con base en los resultados de las pruebas aplicadas, Acción 5: Recomendar por parte de Recursos Humanos a la Unidad de Servicios Profesionales los candidatos para la entrevista final. Acción 6: Realiza por parte de Recursos Humanos las validaciones de referencias y antecedentes de cada uno de los candidatos para constatar la consistencia de la información suministrada. Acción 7: Entrevistar a los candidatos que lleguen a esta instancia por parte de la Gerente de la Unidad de Servicios Profesionales para la selección final. Acción 8: Someter al recurso seleccionado a los exámenes físicos establecidos por la empresa. Acción 9: Proceder al establecimiento formal de la relación contractual con el recurso.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha:

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PROCESO DE SELECCIÓN DE RRHH (Cont.)

DIAGRAMA DEL PROCESO:

Verificar datos consignados por

los candidatos

Verificar datos consignados por

los candidatos

Datos adecuados a l perfil r e q .

Datos adecuados a l perfil r e q .

Paso las p ruebas

Paso las p ruebas

Ejecución deexámenes físicos

Ejecución deexámenes físicos

Descartados de l proceso y adicionados a la BD de elegibles

Descartados de l proceso y adicionados a la BD de elegibles

Aplicación de pruebas de conocimiento

Aplicación de pruebas de conocimiento

Comparación entre cualidades de candidatos

Comparación entre cualidades de candidatos

Recomendación de candidatos por parte de RRHH

Recomendación de candidatos por parte de RRHH

Validación dereferencia y antecedentes

Validación dereferencia y antecedentes

Entrevista final de los candidatos preseleccionados

con la Gcia. de proyectos

Entrevista final de los candidatos preseleccionados

con la Gcia . de proyectos

Entrevista preliminar con RRHH

Entrevista preliminar con RRHH

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

Aprobadosexamesfísicos

Aprobadosexamesfísicos

Establecimiento formal dela relación contractual

Establecimiento formal dela relación contractual

Si

N o

Si

N o

Si

N o Descartados de cualquier proceso en la empresa

Descartados de cualquier proceso en la empresa

Si

N o

Verificar datos consignados por

los candidatos

Verificar datos consignados por

los candidatos

Datos adecuados a l perfil r e q .

Datos adecuados a l perfil r e q .

Paso las p ruebas

Paso las p ruebas

Ejecución deexámenes físicos

Ejecución deexámenes físicos

Descartados de l proceso y adicionados a la BD de elegibles

Descartados de l proceso y adicionados a la BD de elegibles

Aplicación de pruebas de conocimiento

Aplicación de pruebas de conocimiento

Comparación entre cualidades de candidatos

Comparación entre cualidades de candidatos

Recomendación de candidatos por parte de RRHH

Recomendación de candidatos por parte de RRHH

Validación dereferencia y antecedentes

Validación dereferencia y antecedentes

Entrevista final de los candidatos preseleccionados

con la Gcia. de proyectos

Entrevista final de los candidatos preseleccionados

con la Gcia . de proyectos

Entrevista preliminar con RRHH

Entrevista preliminar con RRHH

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

Aprobadosexamesfísicos

Aprobadosexamesfísicos

Establecimiento formal dela relación contractual

Establecimiento formal dela relación contractual

Si

N o

Si

N o

Si

N o Descartados de cualquier proceso en la empresa

Descartados de cualquier proceso en la empresa

Si

N o

Verificar datos consignados por

los candidatos

Verificar datos consignados por

los candidatos

Datos adecuados a l perfil r e q .

Datos adecuados a l perfil r e q .

Paso las p ruebas

Paso las p ruebas

Ejecución deexámenes físicos

Ejecución deexámenes físicos

Descartados de l proceso y adicionados a la BD de elegibles

Descartados de l proceso y adicionados a la BD de elegibles

Aplicación de pruebas de conocimiento

Aplicación de pruebas de conocimiento

Comparación entre cualidades de candidatos

Comparación entre cualidades de candidatos

Recomendación de candidatos por parte de RRHH

Recomendación de candidatos por parte de RRHH

Validación dereferencia y antecedentes

Validación dereferencia y antecedentes

Entrevista final de los candidatos preseleccionados

con la Gcia. de proyectos

Entrevista final de los candidatos preseleccionados

con la Gcia . de proyectos

Entrevista preliminar con RRHH

Entrevista preliminar con RRHH

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

A c e p t a c i ó nd e re ferenc ia

Aprobadosexamesfísicos

Aprobadosexamesfísicos

Establecimiento formal dela relación contractual

Establecimiento formal dela relación contractual

Si

N o

Si

N o

Si

N o Descartados de cualquier proceso en la empresa

Descartados de cualquier proceso en la empresa

Si

N o

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

201

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 16 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE SELECCIÓN DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) Todo candidato para ser considerado, debe pasar por todas las etapas del proceso de

selección. (b) El objetivo del proceso de selección es captar, no sólo a los recursos que cumplan con el

perfil, sino a los mejores en su área. ESTRATEGIAS: (a) Cualquier candidato potencial debe cumplir con la consignación de todos los datos

solicitados y la entrevista preliminar con recursos humanos. (b) Se aplicarán pruebas de conocimientos generales de idiomas y pruebas de conocimientos

específicos en aspectos técnicos. (c) Se seleccionará al personal con un criterio integral que considere los siguientes aspectos:

presencia, experiencia laboral, desenvolvimiento, actitud, experiencia ara el puesto, entre otros.

NORMAS: (a) La consignación de los documentos debe hacerse en el periodo que estipule RRH. (b) La Gerencia de Servicios Profesionales asignará a personal calificado para la realización de

las pruebas de conocimientos. (c) Recursos Humanos deberá proveer al menos dos candidatos producto del proceso de

preselección; para su consideración por parte de la Gerencia de Proyectos. (d) Es requisito indispensable para finalizar con el proceso de selección, cumplir cabalmente

con los requisitos estipulados en este proceso. (e) El recurso seleccionado debe cumplir con todos los lineamientos formales para el

establecimiento de la selección contractual. (f) La identificación de irregularidades en los datos evaluados del recurso, lo descalifica del

proceso de selección. (g) Todo recurso que entre en el proceso de selección y sea descartado en cualquiera de los

pasos, pasará a la base de datos de elegibles para su consideración en futuros procesos.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

202

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 17 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE ADIESTRAMIENTO DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: En el área de proyectos de la Unidad de Servicios Profesionales se puede presentar el adiestramiento y/o capacitación al personal de dos formas: primero, planificada como requisito preestablecido alineado con la estrategia de la Unidad, y segundo, referenciado a las actividades que deben desarrollar de forma puntual en un proyecto en específico. Este es identificado al momento de la asignación de los recursos para actividades dentro del proyecto siguiendo los pasos a continuación (Ver gráfico Nº 17).

Acción 1:Verificar los conocimientos actuales del recurso versus los requerimientos definidos por el proyecto. Acción 2:Seleccionar los métodos de capacitación adecuados a cada caso entre los siguientes: (a) Asesorías. (b) Estudios de casos. (c) Aprendizaje en acción. (d) Centros internos de desarrollo. (e) Instituciones programadas. (f) Aprendizaje a distancia. (g) Vídeo Conferencias. Acción 3: Preparar material de soporte de los conocimientos adquiridos, por parte del recurso adiestrado para llevar adelante un proceso de retroalimentación que valide los conocimientos necesarios para la ejecución del proyecto. DIAGRAMA DEL PROCESO:

Verificación de los conocimientosactuales vs. los requeridos

por el proyecto

Verificación de los conocimientosactuales vs. los requeridos

por el proyecto

Selección de los métodos de capacitación

Selección de los métodos de capacitación

Preparar retroalimetaciónde los conocimientos para validar

dominio de los mismos

Preparar retroalimetaciónde los conocimientos para validar

dominio de los mismos

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

203

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 18 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE ADIESTRAMIENTO DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) Todo personal que participe en la ejecución de un proyecto, debe contar con los

conocimientos necesarios para la prestación del servicio. (b) Todo proceso de capacitación es un activo de la organización, por lo que debe ser

extendido a los demás miembros, según sea requerido. (c) Es responsabilidad de recursos humanos en conjunto con la Gerencia de Proyectos,

detectar las necesidades de capacitación del personal, para favorecer el proceso de desarrollo profesional.

ESTRATEGIAS: (a) Contar con un escenario claro de los requerimientos (análisis de Puestos) en la

programación y asignación de recursos humanos para las necesidades de adiestramiento del personal de proyectos.

(b) Todo recurso adiestrado debe llevar a cabo un proceso de retroalimentación interno al equipo de proyectos.

(c) Aplicación de análisis FODA, contrastando con los resultados de la evaluación de desempeño por recurso, para identificar necesidades de adiestramiento en el personal de proyectos.

(d) Proporcionar acceso al personal de proyectos a información actualizada de las nuevas tendencias y conocimientos que se puedan aplicar en la ejecución de los proyectos, a fin de detectar futuras necesidades de adiestramiento.

NORMAS: (a) Los planes de adiestramiento son exclusivos para el personal de proyectos que mantiene

una relación laboral indefinida con la empresa. (b) El personal de proyectos debe cumplir con la asistencia al adiestramiento planificado; en el

caso de no poder asistir a éste, se debe notificar a recursos humanos y a la Gerencia de Proyectos, explicando la causa, con 48 horas de anticipación.

(c) El personal de proyectos que reciba un adiestramiento está en la obligación de cubrir cualquier actividad requerida por la empresa, para extender el conocimiento y favorecer el proceso de retroalimentación de todo el personal.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

204

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 19 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE ADIESTRAMIENTO DE RRHH (Cont.)

NORMAS (Cont.): (d) Toda solicitud de adiestramiento y el método a aplicarse debe ser aprobada por la Gerencia

de Proyectos, para garantizar que se encuentre alineadas a las estrategias de la Unidad. (e) La Gerencia de Proyectos, basada en los resultados del balance final del proyecto, debe

realizar una revisión trimestral de las necesidades de adiestramiento del personal de proyectos.Trimestralmente, se deben llevar a cabo sesiones dirigidas por la Gerencia de Proyectos, tendientes a proporcionar acceso al personal al conocimiento de nuevas tendencias que pueden aplicarse a la ejecución de proyectos en el área de tecnología.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

Revisado por:

Fecha:

205

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Fecha: xx/xx/xxxx Pág.: 20 de 23

Versión: 1.0

PROCESO DE EVALUACIÓN DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: A partir de las variables y las expectativas definidas al inicio del proyecto, se lleva a cabo la evaluación externa e interna del desempeño de los recursos al momento del cierre del proyecto. Acción 1: Aplicar la encuesta de Satisfacción del cliente para conocer en que productos fueron cubiertas sus expectativas por la interacción con el equipo de trabajo, ante aspectos como tiempo, calidad, especificaciones y costos. Acción 2: Llevar a cabo una sesión interna donde participan los miembros del equipo del proyecto para analizar y puntualizar las variables asociadas a la ejecución del proyecto lo que permite una retroalimentación para proyectos futuros. Acción 3: Llevar a cabo por parte de la Gerencia, sesiones individuales con cada recurso involucrado en el proyecto donde se presentan los resultados del desempeño logrado bajo una misión integral interna y externa, lo que permite analizar y calificar el desempeño en la ejecución del proyecto desarrollado. DIAGRAMA DEL PROCESO:

Se aplica encuesta de satisfacción al Cliente

Se aplica encuesta de satisfacción al Cliente

Sesión Interna del equipo de proyectos para proceso

de retroalimentación

Sesión Interna del equipo de proyectos para proceso

de retroalimentación

Sesiones Individuales entre la gerencia y el personal de proyectos

para elanálisis y la calificación del desempeño

Sesiones Individuales entre la gerencia y el personal de proyectos

para elanálisis y la calificación del desempeño

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha:

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MANUAL DEL SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

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PROCESO DE EVALUACIÓN DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) La evaluación de desempeño del personal de proyectos está definida por los resultados de

la medición de la satisfacción del cliente, así como de la retroalimentación interna del equipo de proyectos.

(b) El proceso de evaluación de desempeño permite de forma individual, analizar y calificar la actuación del recurso dentro del proyecto, lo cual define el esquema de compensación a aplicarse.

ESTRATEGIAS: (a) Durante la ejecución y cierre del proyecto se llevará a cabo la evaluación de la satisfacción

del Cliente, a través de la encuesta de satisfacción, para conocer el desempeño del equipo de proyectos.

(b) El cierre del proyecto permite el proceso de retroalimentación de los aspectos positivos y las lecciones aprendidas durante la ejecución del mismo.

NORMAS: (a) Todo proyecto, durante la etapa de cierre debe incluir el proceso de evaluación de

satisfacción del Cliente, lo cual provee el factor cualitativo de la evaluación del desempeño del personal de proyectos.

(b) Es responsabilidad del líder del proyecto, durante la etapa de cierre, realizar una sesión de co-evaluación entre los miembros del equipo de proyectos. De igual forma, cada recurso hará una autoevaluación, lo cual permitirá obtener en conjunto las fortalezas y debilidades identificadas en la actuación del equipo.

(c) Los resultados obtenidos en el proceso de evaluación de desempeño, deben ser discutidos por la Gerencia de Proyectos con cada recurso, en un periodo no mayor a un mes luego de cerrado el mismo.

(d) Solo podrán optar a participar en una compensación los recursos que hayan cubierto todos los pasos del proceso de evaluación de desempeño.

(e) En el caso de los recursos contratados puntualmente por proyecto, sólo podrán ser asignados de nuevo a un futuro proyecto, si han obtenido un nivel satisfactorio o superior, en la evaluación de desempeño que se le realizó.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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Fecha:

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PROCESO DE COMPENSACIÓN DE RRHH

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: La función de compensación, está totalmente orientada a los resultados obtenidos en la etapa de balance final del proyecto, que se lleva a cabo posterior a la evaluación interna y externa del mismo. Específicamente en el área de proyectos de tecnología,se considerando dos aspectos: a) Aspectos financieros, basados en la evaluación de la rentabilidad del proyecto. b) Aspectos No financieros, sustentados en la evaluación cualitativa del desempeño de cada recurso por proyecto ejecutado. Se lleva a cabo de la siguiente forma: Acción 1: Analizar los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño de los miembros del equipo de trabajo, se seleccionan aquellos recursos cuyo desempeño iguale o supere las expectativas manejadas por el Gerente de la Unidad, para posteriormente seleccionar y aplicar los esquemas de compensación no financiera de acuerdo al caso y entre las siguientes opciones: Asignación de nuevas responsabilidades, oportunidad de reconocimiento por labor mas destacada cada mes, horarios flexibles de trabajo, símbolos apropiados de estatus, (esto representa una evaluación cualitativa para ofrecer compensaciones no financieras). Acción 2: Realizar por parte del líder de proyecto (Consultor de Procesos) realiza el balance final del proyecto; identificando, por actividades, horas reales versus horas planificadas, obteniéndose la desviación de la ejecución del proyecto. Esta información es utilizada por la Gerencia para establecer si se obtuvo o no la rentabilidad planificada. Si la rentabilidad del proyecto supera lo planificado, la Gerencia definirá, por cada recurso, los esquemas de compensación financiera indirecta, que generalmente consisten en bonificaciones que se convierten en aspectos motivacionales para asegurar niveles de desempeño óptimos. DIAGRAMA DEL PROCESO:

Evaluación cualitativa porcompensación financiera

Evaluación cualitativa porcompensación financiera

Evaluación cualitativa porcompensación NO financiera

Evaluación cualitativa porcompensación NO financiera

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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PROCESO DE COMPENSACIÓN DE RRHH (Cont.)

POLÍTICAS: (a) La compensación del personal de proyectos se encuentra definida por un esquema básico

establecido al momento de la contratación, así como una compensación adicional producto de los resultados de la evaluación de desempeño del recurso, en la ejecución de proyectos.

(b) La compensación adicional financiera para el personal de proyectos, sólo aplica después de haber estudiado la rentabilidad del proyecto, y encontrarse ésta dentro de los parámetros planificados.

(c) La compensación adicional no financiera para el personal de proyectos, sólo aplica cuando los resultados de la evaluación de desempeño de cada recurso, supera el nivel satisfactorio esperado.

ESTRATEGIAS: (a) Dar a conocer a los miembros del equipo de proyectos, al inicio de éste, los niveles de

desempeño esperados, a partir de los cuales el personal obtendrá una compensación adicional.

(b) La Gerencia debe proporcionar al equipo de proyectos todos los recursos necesarios para cubrir las expectativas del proyecto, por considerarse un factor crítico de éxito para garantizar la rentabilidad final.

NORMAS: (a) La compensación se lleva a cabo al finalizar el proyecto. (b) Sólo podrán optar a un proceso compensatorio los recursos de proyectos, que hayan sido

evaluados al final de la ejecución del mismo. (c) La compensación está asociada a los resultados obtenidos en la ejecución de cada

proyecto. (d) La Gerencia aplicará los niveles de compensación en función a los siguientes criterios:

complejidad del proyecto, manejo de tiempos, expectativas del Cliente, participación y responsabilidad, valor agregado, riesgos, interacción con el Cliente y contribución al fortalecimiento de la relación con éste, entre otros.

(e) La Gerencia de Proyectos cuenta con un periodo no mayor a 30 días, para hacer efectiva la compensación financiera o no financiera que obtuviera cada recurso de proyectos.

Elaborado por: C. Galíndez

Fecha: Enero, 2002

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