Capítulo 5Proceso de rediseño organizacional

Diseño y administración de las organizaciones

Instituto Internacional de Investigaciónde Tecnología Educativa

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CAPITULO

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Proceso de rediseño organizacionalTEMAS Y SUBTEMAS:

5.1 Antecedentes de la reingeniería. 5.1.1 Un caso de reingeniería a inales del siglo pasado.5.1.2 El papel de la división del trabajo. 5.1.3 La producción en serie.

5.2 El proceso del rediseño. 5.2.1 Deinición de reingeniería. 5.2.2 Identiicación de los procesos a rediseñar. 5.2.3 Los procesos rediseñados. 5.2.4 Etapas de un proyecto de reingeniería.

5.3 El personal encargado de la reingeniería. 5.3.1 Líder.5.3.2 Dueño del proceso. 5.3.3 Equipo de reingeniería. 5.3.4 Comité directivo. 5.3.5 Zar de reingeniería.

5.4 Efectos de la reingeniería en la organización.5.5 Causas de fracaso en los proyectos de reingeniería. 5.6 Consecuencias sociales de la reingeniería.

5.6.1 El Desarrollo Organizacional y la reingeniería.5.6.2 Reducción del tamaño.5.6.3 El problema ético de la reingeniería.

OBJETIVOS:

Al inalizar la unidad el participante será capaz de:

Explicar cómo la división del trabajo ha aumentado la complejidad en las organizaciones.Enumerar y explicar las características de la reingeniería. Identiicar las fases de un proyecto de reingeniería. Describir las características de los procesos rediseñados. Describir las características de las organizaciones rediseñadas. Analizar las consecuencias positivas y negativas de la reingeniería.

CONCEPTOS CLAVE:

Complejidad. Proceso. División del trabajo. Reingeniería. Producción en serie. Reducción del tamaño.

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ORGANIZADOR AVANZADO.

La reingeniería es una forma de hacer cambios de gran alcance en las organizaciones. En este momento es la forma de intervención estructural preferida por los hombres de negocios y la que ofrece resultados más espectaculares.

La reingeniería, o rediseño, pretende revertir los efectos que la división del trabajo ha tenido en las organizaciones. Esto no sólo altera la estructura –una organización funcional es el ejemplo típico de la aplicación de la división del trabajo–, sino a todo el sistema técnico y a todo el sistema social de la empresa.

En esta unidad se analizarán los conceptos básicos de la reingeniería, los que en muchos casos cuestionan conceptos analizados en unidades anteriores. La reingeniería casi siempre es un proceso doloroso, ya que pone en tela de juicio la razón de ser del trabajo de las personas y casi siempre tiene como consecuencia un gran número de despidos. El costo social y personal no ha sido suicientemente valorado por autores y practicantes del rediseño. Por lo anterior en esta unidad se analizan también algunos aspectos del rediseño desde el punto de vista del Desarrollo Organizacional, que por enfocarse al factor humano, suele ser considerado como opuesto a los intereses e intenciones de la Reingeniería.

El alcance de la unidad no es suiciente como para explicar todos los procedimientos y técnicas que se usan en las diferentes fases de la reingeniería, pero sí para comprender la reingeniería y su contexto en el marco del diseño y administración de organizaciones contemporáneas.

5.1 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERÍA

La tendencia natural de los sistemas abiertos, como las organizaciones es lograr una mayor complejidad. Esta complejidad está dada por el aumento del número de elementos del sistema y de sus relaciones y le permitirá responder mejor a su ambiente y continuar creciendo. Pero los efectos benéicos se pierden cuando se excede un cierto límite. La reingeniería surge como una respuesta cuando el desarrollo de las organizaciones, hace que sus procesos se vuelvan ineicientes.

Los logros espectaculares en la mejora de procesos no son nuevos. A continuación se expondrán los antecedentes de la práctica que ahora llamamos reingeniería.

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5.1.1 Un caso de reingeniería a inales del siglo pasado.

Lo que ahora varios autores consideran una de las primeras intervenciones de reingeniería ocurrió a inales del siglo pasado. En 1898, en la guerra contra España, los barcos de guerra de la marina de Estados Unidos acertaban el 1.3 % de sus disparos. Con ese porcentaje tan bajo, 121 aciertos de 9,500 proyectiles, Estados Unidos ganó la guerra. Un año después, la marina estadounidense hizo una exhibición para demostrar su pericia en los tiros y en los 25 minutos que duró el evento, hubo dos impactos en las velas del barco que servía como blanco.

Tres años después, los aciertos en una prueba parecida eran del 100% y la mitad de los disparos acertaban a un blanco de un poco más de un metro cuadrado. Estos cambios fueron logrados gracias al proceso de reingeniería.

Disparar desde un barco en el mar era un proceso que estaba muy inluenciado por la suerte: el cañón, el blanco y el mar están en movimiento continuo. Se debía maniobrar el barco para darle a los cabos de cañón una buena oportunidad de acertar. Los elementos de que disponían estos cabos para su proceso eran el cañón, una manivela para levantarlo y una mira montada sobre el cañón, con la que se mantenía el blanco hasta el instante del disparo y del retroceso. Un oicial llamado William Sowden Sims, conocedor de las mejoras graduales en la precisión en la manera de disparar que la marina inglesa había logrado, se preguntó si estaban usando el mejor proceso para disparar. El fruto de sus relexiones fueron recomendaciones para cambiar los engranes y dar así un rango mayor de movimiento del cañón y con mayor facilidad, además de colocar la mira en otro lado para que el retroceso no afectara la precisión del artillero. Las recomendaciones de Sims fueron enviadas a sus superiores en la marina, pero fueron ignoradas, hasta que escribió al presidente Theodore Roosevelt, quien entendía de cuestiones militares y apoyó el proyecto. Los resultados cambiaron a la marina de Estados Unidos y en cierta manera afectaron a todo el mundo. La mejora lograda por la marina fue del 1.3% al 100%.

Algunas de las enseñanzas tempranas de este caso son que la innovación no es cosa reciente, que los avances decisivos ocurren por una visión, que es indispensable el patrocinio de la alta dirección para superar los obstáculos organizacionales, que el agente de cambio suele ser una persona de fuera o una persona cuestionadora y que los incrementos espectaculares son posibles.

5.1.2 El papel de la división del trabajo.

Todas las empresas quieren ser lexibles, ágiles, diligentes, competitivas, innovadoras, eicientes, enfocadas al cliente y rentables. Sin embargo, muchas de ellas son mas bien torpes, rígidas, perezosas, lentas, no creativas, ineicientes, ignoran al cliente y además desperdician dinero en su operación. En una empresa, una devolución de un cliente

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La división del trabajo fragmentó las tareas y obligó a las organizaciones a aumentar los niveles jerárquicos y las actividades que no aportan valor agregado.

puede involucrar a trece departamentos distintos, con las consiguientes molestias para el cliente. En otra, el envío de pedidos es más rápido si el cliente lo hace a un centro ubicado a muchos cientos de kilómetros que si lo pide a la bodega situada en su misma localidad.

Estas fallas, y muchas otras que pueden caer en lo absurdo, no se debe a ineptitud de los trabajadores o de los administradores, sino a que el mundo ha cambiado rápidamente. Ahora se dispone de tecnología avanzada en prácticamente todas las actividades humanas, las fronteras nacionales han ido perdiendo rigidez, los clientes pueden escoger entre más opciones que nunca y, sin embargo, muchas empresas tienen objetivos, métodos y técnicas iguales a las de hace sesenta años. La solución a esto no es pedir mayor esfuerzo al trabajador, sino aprender a trabajar de otra manera. Esto incluye olvidarse de muchas de las técnicas y principios que les dieron éxito durante mucho tiempo.

En su obra La Riqueza de las Naciones publicada en 1776, Adam Smith describió el principio de la división del trabajo. Usando el ejemplo de la fabricación de alileres, Smith probó que varios especialistas podían hacer más alileres que el mismo número de generalistas: un hombre podía estirar el alambre, otro enderezarlo, otro cortarlo, otro le saca punta y uno más lo pule. Ponerle la cabeza al aliler y poner los alileres en cajas eran operaciones complejas que podían requerir de otros tantos pasos y otras tantas personas. De esta manera, una fábrica con diez personas en donde se utilizaba la división del trabajo podía hacer 48,000 alileres en un solo día, mientras que si se trabajara de forma independiente, cada individuo podría hacer más o menos unos veinte alileres.

La ventaja de la división del trabajo se debe a tres circunstancias: 1) el aumento de la destreza de los obreros cuando se ocupan de una sola tarea particular; 2) el ahorro de tiempo que signiica pasar de una tarea a otra; y 3) el invento de máquinas que facilitaban la tarea y permitía que una sola persona hiciera el trabajo de muchas.

Las organizaciones de hoy se han estructurado de acuerdo a esta idea, como consecuencia, en tanto más grande es la empresa, mayor es la especialización y fragmentación de la tarea. Esto no sólo se aplica a empresas de manufactura, también a las de servicios e incluso la burocracia gubernamental se somete a la división del trabajo.

5.1.3 La producción en serie.

El otro gran paso en el desarrollo de las organizaciones industriales como las conocemos hoy día lo dieron Henry Ford y Alfred Sloan. Ford llevó más allá el concepto de Smith y diseñó el trabajo de manera que fuera realizado por muchas tareas simples y repetitivas y con la línea de montaje llevó el trabajo al lugar del trabajador. Ford hizo los puestos de trabajo mucho más sencillos, pero también hizo la tarea de coordinar a la gente muchísimo más complicada. Sloan, uno de los primeros directores de General Motors, diseñó el soporte administrativo que el sistema de producción de Ford exigía.

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Anteriormente, tanto Ford como General Motors, se daban cuenta demasiado tarde que habían construido demasiadas unidades de un modelo que no era aceptado en el mercado o que tendrían que suspender la producción porque no se habían adquirido las suicientes materias primas. Sloan creó pequeños departamentos que los gerentes podían supervisar desde su oicina central con un simple vistazo a la información inanciera y de producción. Creó una división para cada modelo de automóvil –Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac– y otras para fabricar generadores –Delco– y mecanismos de dirección «Saginaw». Así surgió la producción en serie. Los ejecutivos de la operación no necesitaban de conocimientos especíicos de ingeniería o producción, había especialistas para supervisar esas áreas.

El paso inal fue la creación de estructuras piramidales en las que las funciones de planeación, presupuestación y control tenían alta prioridad. Esto ocurrió al inal de la Segunda Guerra Mundial, cuando había una gran demanda de bienes y un crecimiento acelerado de las empresas. La estructura piramidal era especialmente útil al crecer, ya que bastaba con aumentar el número de obreros que se necesitaba en la base de la pirámide y luego se les agregaban los niveles de supervisión que correspondieran.

Sin embargo, este modelo de producción hizo que el proceso total de producir y entregar un producto o servicio se complicara notablemente, con muchas actividades que no agregan valor y sí consumen recursos. Un ejemplo de cómo la división del trabajo ha complicado los procesos se puede observar en la siguiente tabla.

Tabla No. 1 Actividades con valor agregado en la producción de lámparas en OSRAM Sylvania.

DURACION DE PA-SOS CON V. A*

ACTIVIDADES DEL PROCESO

TOTAL DE PASOS

PASOS CON V.A.*

DURACION TOTAL

Planeación y 25 5 48 hrs. 17 hrs.programación.

Engrasado de bobinas. 23 6 72 hrs. 24 hrs 30 min. Embarque. 39 2 672 hrs. 30 min.

Hechura de cápsulas. 55 14 360 hrs. 64 hrs 30 min.

Ensamble de lámparas. 55 14 264 hrs. 116

Procesamiento de 49 4 96 hrs. 45 min. los bienes terminados.

* V.A: Valor agregado.

Obtención de partes. 41 8 240 hrs. 7 hrs 45 min.

Recepción. 37 2 1,152 hrs. 1 hrs 15 min.

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El excesivo número de personal dedicado a tareas administrativas y de control en la parte media de las organizaciones es sólo una porción de lo que éstas tienen que pagar para disfrutar los beneicios de dividir el trabajo en tareas simples y repetitivas y de organizarse en forma jerárquica.

Ejercicio: 1

1. Explica por qué una organización basada en la división del trabajo tiene muchos niveles jerárquicos. ____________________________________________________________________________________________________________

2. Anota tres actividades que agreguen valor y tres que no agreguen valor que se lleven a cabo en una fábrica de chocolates. AGREGAN VALOR NO AGREGAN VALORa)________________________ __________________________b)________________________ __________________________c)________________________ __________________________

5.2 EL PROCESO DEL REDISEÑO

Para caracterizar a la reingeniería tendríamos que comenzar por descartar los cambios graduales. La reingeniería no intenta mejorar los procesos ya existentes y dejar intacta la estructura básica; no se trata de remendar o componer un sistema para que funcione mejor. Lo que sí pretende es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y analizar qué se requiere para crear el producto o servicio de la empresa y entregarle algo de valor al cliente. Un proyecto de reingeniería supone plantearse la siguiente pregunta: si yo creara esta empresa hoy, con la tecnología y conocimientos de que dispongo, ¿cómo la haría?

5.2.1 Deinición de reingeniería.

Los autores Hammer y Champy (1994) deinen a la reingeniería como

la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Para los autores esta deinición tiene varias palabras clave: Fundamental: La reingeniería comienza sin preconceptos, sin dar nada por sentado. Hay que olvidarse de lo que actualmente es y concentrarse en lo que debe ser. Preguntas pertinentes para comenzar son: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? y ¿por qué lo hacemos de esa forma?

Radical: Esta palabra viene del latín radix que signiica raíz. Rediseñar radicalmente signiica llegar hasta la raíz, no quedarse en cambios

La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégico y de valor agregado –y sus sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan–, para optimizar los lujos de trabajo y la productividad de la organización.

Según una encuesta entre hombres de negocios, la reingeniería era la iniciativa preferida para alcanzar metas estratégicas. Los resultados son los siguientes: Reingeniería: 88%Automatización: 78%Reestructuración: 77%Reducción de tamaño: 67%Contratación por fuera: 40%

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supericiales. Implica también descartar las actuales estructuras y procedimientos e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo. Es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modiicarlo.

Espectacular: No es el propósito de la reingeniería hacer mejoras marginales o graduales, sino dar saltos gigantescos en el rendimiento. Si una compañía está 10% debajo del nivel deseado, o si sus costos exceden en 10% a los proyectados, o si los clientes desean una mejora del 10%, esa compañía no requiere de reingeniería. Para estas compañías los procesos incrementales, que van desde hacer exhortos al personal hasta TQM (Total Quality Management), pueden hacer que la empresa salga adelante. Se requiere de reingeniería cuando haya necesidad de cambiar todo.

Hay tres tipos generales de empresas que requieren de reingeniería: las que están en graves diicultades; las que no están en diicultades, pero la dirección prevé que lo estarán pronto, y por último, las que están en óptimas condiciones, pero cuya administración tiene ambiciones y entusiasmo.

Procesos: un proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las empresas generalmente pierden de vista el objetivo de los procesos y se centran en las tareas fragmentadas que lo componen.

5.2.2 Identiicación de los procesos a rediseñar.

Las organizaciones tienen un número limitado de procesos de alto nivel. Por ejemplo, en Texas Instruments se identiicaron seis. Cada uno de ellos puede ser dividido en subprocesos, generalmente alrededor de otros seis. Así pues, la identiicación y diagramación de los procesos de una compañía puede llevar no más de unas pocas semanas de trabajo. Como no será posible rediseñar todos al mismo tiempo hay que escoger los más importantes, según tres posibles criterios de selección.

u Procesos quebrantados.

Un proceso de desarrollo de productos que no ha generado nada nuevo en varios años es un proceso quebrantado. Cuando un empleado se dedica a teclear los datos que aparecen en un listado de computadora en otra terminal, su proceso está quebrantado. Para una persona orientada a la eiciencia, la solución sería diseñar la forma más rápida para capturar la información; otra más orientada a la tecnología buscaría el modo de conectar las computadoras de manera que el teclear los datos no sea necesario. Pero esto es tratar el síntoma, no la enfermedad. Las unidades organizacionales de una empresa bien diseñada deben intercambiar productos terminados, con información que se captura una sola vez y luego se comparte, y no información que siempre es provisional e incompleta.

Un proceso tradicional tiene tres tipos de actividades: las que agregan valor (que son las importantes para el cliente), las de traspaso (que ayudan al movimiento del trabajo a través de fronteras organizacionales), y las de control (que sirven para controlar los traspasos a través de las fronteras organizacionales).

Hay procesos básicos, que son los que afectan a los clientes, y procesos de soporte, que sirven para dar apoyo a los procesos básicos.

La compañía de telecomunicaciones U.S. Sprint mejoró el tiempo que le tomaba dar información a sus clientes respecto a facturación, de 24 horas a 45 segundos.

La empresa Corning Asahi Video, proveedora de vidrio para televisores realizó su proceso de reingeniería en quince meses a un costo de 570,000 dls. Entre otros beneicios, eliminó 1,600,000 dls sólo en errores y exceso de costos administrativos.

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De la misma manera si los empleados tienen necesidad de enviarse mutuamente muchos memorándums por escrito o mensajes por E-mail, es muy probable que haya un proceso que ha sido fragmentado, haciendo necesaria la intervención de varias unidades funcionales y por lo tanto una mayor necesidad de comunicación e intercambio de información.

Algunos síntomas con sus respectivas enfermedades que pueden ayudar a identiicar procesos quebrantados se exponen en el siguiente cuadro:

Tabla No. 2 Síntomas de los procesos y su enfermedad.

u Procesos importantes.

Para identiicar estos procesos hay que tomar en cuenta cuáles afectan al cliente externo. El obtener del cliente los aspectos de más importancia para ellos, y luego relacionar esos aspectos con un proceso de la empresa. Por ejemplo, si el cliente está preocupado por las entregas a tiempo, el proceso de distribución del producto será un candidato al rediseño.

u Procesos factibles.

En este criterio se trata de determinar la probabilidad de éxito en un esfuerzo de reingeniería. Si el proceso tiene un gran radio de influencia, los beneficios potenciales son mayores, pero la probabilidad de éxito inmediato es menor. El alto costo del proyecto también reduce la factibilidad.

5.2.3 Los procesos rediseñados.

Una premisa fundamental de la división del trabajo es que es mejor darle al trabajador una sola tarea sencilla para realizar, lo que implica que sus destrezas serán muy pocas y que no tiene mucha necesidad de capacitarse. Sin embargo esta fragmentación del trabajo en tareas sencillas hace necesarios procesos complejos para integrarlas. En la reingeniería se va a parar de cabeza a la organización para volver a crear esos procesos.

La compañía ABC Toy Company obtuvo las siguientes medidas de rendimiento que eran importantes para sus clientes: 1. El tiempo transcurrido entre

el pedido y el envío de la mercancía.

2. Que el pedido sea como se solicitó, es decir que sea completo y preciso.

3. La proporción de mercancía con defectos.

4. El tiempo necesario para registrar reclamaciones, y para abonar los pagos en la cuenta del cliente.

SINTOMA ENFERMEDAD

Una tarea sencilla se ha hecho com-plicada innecesariamente.

Extenso intercambio de información, redundancia de datos, capturas dupli-cadas.

Fragmentación arbitraria de un proceso natural.

Inventarios altos, reservas y otros acti-vos.

Se guardan reservas en el sistema para temporadas de incertidumbre.

Mucha veriicación y control, sin valor agregado.

Fragmentación del trabajo.

Repetición del trabajo. Retroalimentación inadecuada.

Complejidad, previsión para excep-ciones y casos especiales.

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¿Cómo son los procesos una vez rediseñados? Esta pregunta tiene tantas respuestas como procesos se rediseñen. Sin embargo sí hay características comunes que vamos a citar a continuación.

u Integración de puestos.

Esta es la característica más frecuente y básica en el rediseño y signiica que desaparece el trabajo en serie. Los diversos puestos que antes se especializaban en una parte de un proceso se integran en uno solo. Por ejemplo, en una empresa de servicios inancieros, los puestos de Investigador de crédito y el Fijador de precios se combinaron en una sola posición, la de Estructurador de negociaciones. En otra empresa de artículos electrónicos, cada uno de los cinco pasos requeridos entre la venta y la instalación del equipo, eran realizados por especialistas asignados en diferentes áreas. Esto traía como consecuencia malentendidos, errores, y falta de atención al cliente, ya que ninguno de los cinco era responsable de la totalidad del proceso y ni siquiera tenían conocimiento de él.

Cuando los clientes hablaban requiriendo algún servicio, nadie les podía dar toda la ayuda que necesitaban. Los puestos diferentes se integraron en el de Representante de servicio a clientes. En una situación ideal, será un solo puesto el que realice un proceso de principio a in, eliminando así todas las actividades que no agregan valor.

Los beneicios de integrar procesos son grandes. Eliminar los pases laterales signiica acabar con malentendidos, demoras, traslapes y repeticiones. Como regla general, Hammer y Champy (1995) mencionan que un proceso integrado funciona diez veces más rápido que el basado en trabajo en serie al cual reemplazó. También se reducen los costos de la infraestructura administrativa, ya que los empleados encargados del proceso son responsables de que se haga a tiempo y oportunamente, y necesitan menos supervisión. Un beneicio extra es la menor necesidad de controles, pues el reducido número de personas facilita la asignación de responsabilidades y el seguimiento de su desempeño.

No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en uno solo ejecutado por una persona, un ejemplo es la entrega del producto cuando se involucran localidades distintas.

u Decisiones tomadas por los trabajadores.

Comprimir procesos horizontalmente signiica que las múltiples tareas secuenciales de un proceso ya no se encargan a diferentes trabajadores sino a uno solo. La compresión vertical signiica que allí donde anteriormente era necesaria la decisión o autorización de un nivel jerárquico superior, ahora el trabajador puede tomar su propia decisión. Los trabajadores también acaban realizando las tareas que antes ejecutaban los gerentes.

Un principio básico de la reingeniería es que para la ejecución de un proceso debe intervenir el menor número posible de personas.

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La producción en serie supone que los trabajadores no tienen ni la capacidad ni la voluntad de hacer su propio seguimiento y control y que tampoco pueden tomar decisiones. De este supuesto surgieron las estructuras administrativas jerárquicas, y es uno de los primeros supuestos que hay que descartar. Los beneicios que esto traerá consigo son menores tiempos de respuesta, costos indirectos más bajos, mejor atención al cliente y mayores facultades para los trabajadores.

u Orden natural en los pasos de un proceso.

Un proceso lineal consta de varios pasos dispuestos en secuencia: hay que terminar el paso 1 antes de seguir con el paso 2. Esta linearidad impone un orden con una precedencia artiicial que provoca demoras, ya que en la mayoría de los procesos hay varios pasos que se pueden hacer de manera simultánea. Un proceso rediseñado se guía por lo que es necesario hacerse antes o después. En una compañía de manufactura se tenían cinco pasos desde el pedido hasta la instalación del equipo: 1) determinar los requerimientos del cliente; 2) traducirlos a códigos internos del producto; 3) remitir la información codiicada a las distintas plantas y bodegas; 4) recibir y ensamblar los componentes; 5) entregar e instalar el producto. Los responsables del paso 1 tradicionalmente completaban su tarea antes de que se iniciara el paso 2. En este primer paso había una empleada que recopilaba información que no sería usada sino hasta el paso 5, y debía terminar su función antes de iniciar el paso 2. Obviamente esto no era necesario. En una versión rediseñada, el paso 2 iniciaba un poco después de iniciar el paso 1, tan pronto como se contara con la información suiciente para empezar. Mientras los pasos 2, 3, y 4 se están tramitando, el paso 1 sigue funcionando para recoger la información necesaria para el paso 5. Esta compañía redujo el tiempo de atención de pedidos de clientes en 60%.

La “deslinearización” de los procesos tiene dos formas de acelerar procesos. Primero, hace que muchas tareas se hagan simultáneamente. Segunda: al reducirse el tiempo entre los primeros y los últimos pasos se reduce la posibilidad de cambios mayores que podría volver obsoleto el trabajo anterior.

u Múltiples versiones de los procesos.

Esta característica de los procesos rediseñados se opone a la estandarización. Las empresas están acostumbradas a la producción masiva para mercados masivos. En estos tiempos caracterizados por mercados diversos y cambiantes, esta mentalidad ya es obsoleta. Muchos procesos rediseñados comienzan con un primer paso con tres opciones, en el cuál se determinará qué versión es la más adecuada en cada caso. En IBM Credit, se instalaron tres versiones de otorgamiento de crédito, uno –que se ejecuta completamente por computadora– para casos comunes y corrientes; otro –que lleva a cabo el Estructurador de negociaciones– para casos medianamente difíciles y otra para casos difíciles –realizada por el Estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros especialistas–.

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Para obtener un permiso a in de realizar unas cuantas mejoras menores a su casa, una persona tiene que esperar seis meses para que las autoridades estudien y aprueben su solicitud, lo que no les lleva más de unos cuantos minutos. Lo que ocurre es que esa solicitud entró al mismo proceso que una solicitud para construir una enorme torre de oicinas con valor de muchos millones de dólares y con un gran impacto en la comunidad. Si se rediseñara ese proceso, tal vez las autoridades terminaran con dos o tres versiones diferentes: uno para proyectos de casas habitación individuales, otro para proyectos medianos y otro para desarrollos o ediicios de gran alcance.

Los tradicionales procesos únicos que tienen que dar cabida a todas las situaciones son muy complejos, ya que tienen que ofrecer alternativas, procedimientos especiales y excepciones para poder incorporar toda la variedad de posibilidades. En cambio, los procesos de múltiples versiones son claros y sencillos porque cada versión sólo se aplica a los casos a los que es apropiada, eliminándose los casos especiales y las excepciones.

u El trabajo se lleva a cabo en un lugar razonable.

En las organizaciones tradicionales el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no a los procesos. Si un contador necesita un lápiz, se lo pedirá al departamento de compras, quien buscará proveedores, cotizará, colocará el pedido, solicitará el cheque y inalmente pagará la factura. Al inal de este proceso el contador tendrá su lápiz. Una compañía detectó que podía gastar hasta 100 dls en costos internos para comprar pilas con un valor de 3 dls. En esa misma compañía el 35 % de las requisiciones alcanzaban un monto inferior a los 500 dls. Después del rediseño, los contadores compran sus propios lápices, porque el departamento de compras ya negoció precios y les dio una lista de proveedores aprobados. Cada departamento tiene una tarjeta de crédito con un límite de 500 dls, al in de mes el banco manda una lista de todas las transacciones y se cargan los artículos a la cuenta del departamento que los compró.

Cuando se descarga la responsabilidad de comprar en los clientes del proceso, los usuarios reciben sus materiales más rápidamente y la compañía gasta mucho menos en costos internos.

También a veces resulta provechoso que un proveedor ejecute parte o todo un proceso. Una compañía que fabrica camiones pasó la responsabilidad del inventario de los neumáticos que tenía que instalar en sus vehículos a Goodyear, que tiene mayor experiencia y habilidad para esta tarea particular. De esta manera el fabricante simpliicó el proceso al mínimo: de hecho ya no lo hace. Como Goodyear es mucho más hábil para manejar el inventario del almacén ha bajado sus existencias de 22 días a cinco.

u Reducción de veriicaciones y controles.

Es un hecho que los procesos de veriicación y control no agregan valor a los procesos para crear productos o servicios. Los procesos rediseñados hacen uso de controles sólo hasta donde se justiica económicamente.

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El propósito de la verificación y el control en las organizaciones tradicionales son para que nadie abuse del proceso. En un departamento de compras se verifica quién firma una requisición para asegurarse de que esté autorizado a solicitar lo que pide, que la cantidad sea la prevista y que el departamento tenga el presupuesto suficiente. Lo anterior sirve para que nadie en la compañía compre cosas que no debería de comprar. Aunque el objetivo es válido, a veces el tiempo y trabajo que toma hacer estas verificaciones es mucho mayor al tiempo y esfuerzo que requiere hacer la compra misma. Peor aún, el costo de las verificaciones puede superar el costo de lo que se compra.

Un proceso rediseñado será más equilibrado, disminuyendo el control estricto al momento, a favor de controles globales y diferidos. Bajo esta nueva perspectiva se toleran abusos pequeños o limitados, pero interviniendo en los casos en que se detecta el abuso y cuando se encuentran patrones colectivos. Estos sistemas compensan con creces el posible aumento en abusos con la reducción de costos y trabas de los anteriores controles.

En el proceso de compras con tarjetas de crédito descrito con anterioridad, prácticamente no hay controles del tipo tradicional. Aunque un auditor interno con un estricto sentido del deber podría sentir pánico de que los departamentos se lanzaran a hacer compras frenéticas o que los empleados huyeran del país con el botín de un uso abusivo de la tarjeta; sin embargo ninguna de estas cosas ocurrió. En realidad sí hay dos controles. El primero es diferido ya que al fin da cada mes se pueden detectar las compras no autorizadas cuando llega la descripción de transacciones. El segundo es el límite de crédito que es suficiente para cubrir las necesidades del departamento, pero representa un riesgo muy limitado para la empresa. En todo caso hay que recordar que los viejos procedimientos no estaban libres de la posibilidad de abusos.

Algunas compañías aseguradoras están usando un enfoque semejante. En caso de un siniestro usaban valuadores y ajustadores para que la compañía hiciera un cálculo de lo que debía pagar por reparaciones. Esto tenía por objeto que el taller no inflara la cuenta o hiciera trabajo innecesario. Ahora las aseguradoras envían al asegurado al taller y pagan lo que les dice el taller. Periódicamente revisan las cuentas y encuentran un patrón que comparan con el de otros talleres. Por ejemplo, si un taller está haciendo demasiadas alineaciones de ruedas delanteras recibe un aviso y si continúa con ese patrón no se le envían más clientes.

Las compañías aceptan la posibilidad de abusos pequeños en el corto plazo, pero su costo quedará compensado por los beneficios de un proceso ágil, menos costoso y que deja al cliente satisfecho.

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u La conciliación se minimiza.

Conciliar es una tarea que no agrega ningún valor. Para minimizarla hay que disminuir el número de contactos externos que tiene un proceso, ya que esto aminora la probabilidad de recibir información incompatible que requiera conciliación.

Los pañales Pampers de Procter and Gamble (PG) requieren de mucho espacio para su almacenamiento en relación con su valor. Las oicinas de Wal-Mart mantenían existencias de Pampers en sus centros de distribución, quienes surtían los pedidos de las diferentes tiendas. Cuando sus existencias bajaban, hacían un pedido a PG. Para mantener un nivel adecuado de inventario –uno que no sea tan bajo como para que llegue a faltar mercancía, pero no tal alto como para que el costo de inanciamiento y almacenamiento sean elevados–, Wal-Mart pidió a PG que se encargara de recomendar cuándo debía hacer pedidos y en qué cantidades. Las recomendaciones de PG eran revisadas y aprobadas en su caso por Wal-Mart, pero el trato fue tan exitoso que pronto Wal-Mart le comunicó a PG que se olvidara de las recomendaciones y simplemente enviara el producto. El inventario era exacto el que se requería para disponer de la mercancía, y para cuando PG facturaba, Wal-Mart pagaba con dinero que el cliente ya había pagado. Las dos compañías tuvieron beneicios: Wal-Mart redujo sus costos de inventario y PG obtuvo un status de proveedor preferido, con lo que obtiene mejores espacios en las tiendas. Pero además se reducen los puntos de contacto.

Con el procedimiento anterior había toda una función de cuentas por cobrar, que consiste en conciliar los pagos de los clientes con sus pedidos y con las facturas que se les han enviado. En un caso normal debieran coincidir, pero existen ocasiones, como cuando la mercancía ha cambiado recientemente su precio, en que no se ajusta y se hace necesario un proceso largo y agotador de conciliación, que puede incluso entorpecer las buenas relaciones entre el cliente y el proveedor. En el caso de Wal-Mart y PG –compañías que ya cuentan con procesos rediseñados en muchas áreas–, los puntos de contacto eran sólo tres, el pedido, la factura y el pago y ahora son sólo dos, ya que el pedido original ya no lo hace Wal-Mart, sino PG.

u Cada Gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

En ocasiones hay procesos tan complejos o tan dispersos geográicamente que es imposible integrarlos en un solo puesto o incluso en un solo equipo de trabajo. En estos casos, el Gerente de caso atiende al cliente como si fuera responsable de todo el proceso. En ocasiones se les llama Gerentes de caso Facultados para distinguirlos de los representantes de servicio a clientes que por lo general no tienen conocimientos ni autoridad para resolver los problemas del cliente. Los Gerentes de caso sí pueden hacer que las cosas se hagan, y protegen a los clientes de las complejidades del proceso interno de la empresa.

Con la disminución de controles y veriicaciones, las empresas rediseñadas aceptan deshonestidades limitadas en cantidad y en duración. ¿El ahorro en costos internos justiica que la compañía tolere “pequeñas deshonestidades” en sus empleados?

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u Incremento de las operaciones mixtas centralizadas - descentralizadas.

Gracias a la informática es posible combinar las ventajas de la centralización y la descentralización al mismo tiempo. Las unidades descentralizadas pueden actuar de forma autónoma, pero disfrutan de las economías de escala de la centralización. Por ejemplo, un vendedor equipado con una computadora puede hacer un trato y consultar la información de la sede corporativa para checar existencia, precios y otras alternativas para el cliente. Al mismo tiempo, la oicina matriz puede incorporar controles que impidan que el vendedor haga ofrecimientos de tiempo de entrega o precio que no estén dentro de las posibilidades de la compañía. Así, el proceso de venta se puede rediseñar de manera que se elimine la burocracia de las oicinas de ventas regionales, se aumentan las facultades de los vendedores y se incrementa el control que tiene la empresa sobre precios y condiciones de venta.

u Rediseño de lujos de trabajo.

Esta es una forma de mejorar la eiciencia de los procesos mediante la introducción de tecnología de información. Sin embargo, no se trata sólo de poner una computadora encima de los procesos viejos, como es el caso de varias compañías, en las que las computadoras sólo hacen más rápido el mismo tipo de trabajo que antes era realizado en papel. El rediseño de lujos de trabajo tal vez sea la actividad que más afecta al número de empleados de una organización. Ford Motor Co. descubrió que Mazda tenía un departamento de cuentas por pagar de sólo 5 personas, mientras que ellos ocupaban 500. Al término del rediseño, Ford tenía un lujo de trabajo en cuentas por pagar sin papeles y dejó de requerir los servicios de 400 empleados.

Las redes de computadoras también pueden usarse para rediseñar los lujos de trabajo, y además ayudan a borrar las fronteras entre departamentos y entre organizaciones. Mediante el uso de una red, una empresa puede medir su inventario y detectar cuando llegue al nivel de requerir más mercancía, automáticamente se realiza un pedido ya diseñado. Incluso la computadora puede alertar a los empleados momentos antes de que la mercancía llegue, para preparar el almacén.

5.2.4 Etapas de un proyecto de reingeniería.

Las etapas sugeridas por Manganelli y Klein (1995) para el proyecto completo son las siguientes:

u Preparación.

Esta etapa comienza con el consenso de la alta dirección acerca de la necesidad de rediseñar, y de los objetivos que se pretenden. Se capacita y se produce el plan inicial de gestión del cambio. Las tareas a realizar son: reconocer la necesidad; desarrollar el consenso ejecutivo; capacitar al equipo y planiicar el cambio.

CAPITULO 5 129

u Identificación de procesos.

Se identifican los procesos estratégicos y que agregan valor, se reorienta la actividad al cliente, se obtienen indicadores de rendimiento de los procesos actuales y se establecen los niveles deseados. Finalmente se eligen los procesos prioritarios para el rediseño. Las tareas aquí incluyen comprender al cliente; medir el rendimiento; modelar (mediante diagramas) el proceso, identificar actividades, extender el modelo (para incluir a proveedores y clientes internos) y fijar prioridades en los procesos.

u Visión.

En esta etapa se estructura una visión de cambio radical para los procesos. Las tareas son: entender la estructura y flujo del proceso; identificar las actividades de valor agregado; hacer benchmarking; visualización del ideal y la integración de visiones. u Solución.

En realidad son dos etapas que se realizan en paralelo: el diseño técnico, que implementa la visión para los procesos; y el diseño social, que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrán a su cargo el proceso rediseñado. Para el diseño técnico, las tareas son: modelar relaciones entre entidades; reexaminar las conexiones de los procesos; consolidar interfases; redefinir alternativas; reprogramar controles, y planificar la implementación. Para el diseño social, las tareas son: facultar a los empleados; definir cargos y equipos de proceso; definir necesidades de habilidades del personal; especificar la estructura gerencial; diseñar planes de carreras; diseñar incentivos y planificar la implementación.

u Transformación.

En esta última etapa se llevan a la realidad las visiones del proceso, primero en versiones piloto luego con la forma final de los nuevos procesos. Las tareas de esta etapa son: completar el diseño del sistema; ejecutar el diseño técnico; hacer planes de prueba, evaluar y capacitar al personal, hacer una prueba piloto del nuevo proceso, refinar lo que haga falta y entrar en un ciclo de mejora continua.

Ejercicio 2

1. Explica la palabra clave Espectacular de la deinición de reingeniería de Hammer y Champy. ____________________________________________________________________________________________________________

La visión de un proceso como el de facturación puede ser la siguiente: Las facturas se

producirán automáticamente.

Según Manganelli y Klein (1995), los procesos de valor agregado y estratégicos de una organización pueden reducirse entre 12 y 24.

130 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

2. ¿Si ves a un empleado programando sus actividades para el día siguiente, qué característica de los procesos rediseñados estarías observando? ____________________________________________________________________________________________________________

3. ¿En qué consiste el orden natural de un proceso rediseñado?____________________________________________________________________________________________________________

4. Completa la información que falta.

5.3 EL PERSONAL ENCARGADO DE LA REINGENIERIA

La reingeniería es un esfuerzo en equipo en el que hay diferentes roles:

5.3.1 Líder.

Es un alto ejecutivo que hace que ocurra el proceso de reingeniería. Debe tener la autoridad suiciente como para poner a la compañía “patas arriba” y convencer a la gente de aceptar los cambios radicales que vendrán. Sin alguien que tenga el rol de líder, los esfuerzos quedarán en estudios teóricos y en proyectos de rediseño, pero no pasarán a la implementación y la empresa no tendrá beneicios.

Este rol generalmente es autoasignado, lo toman individuos con pasión por cambiar y reinventar el trabajo. Entre sus obligaciones están la de aclarar que la reingeniería, es un esfuerzo serio que se llevará hasta sus últimas consecuencias. Formalmente no es necesario que el proyecto absorba todo su tiempo, sólo debe revisar los avances y coordinar actividades, pero informalmente la reingeniería será la base de todas sus actividades en la empresa. El líder también es el encargado de asignar la mayoría de los roles en el proyecto de reingeniería.

La mayoría de los fracasos se deben a deiciencias en el liderazgo. Si no se es visionario, vigoroso, emprendedor, íntegro y conocedor,

ETAPA DEL PROYECTO CARACTERÍSTICAS

Tiene dos subetapas simultáneas:diseño técnico y diseño social.

1. Preparación.

2. Identiicación de procesos.

3. Visión.

4.

5. Transformación

CAPITULO 5 131

el proyecto fracasará a la hora de subordinar los intereses personales a los de la compañía.

5.3.2 Dueño del proceso.

El dueño del proceso es el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proyecto especíico. El deber del líder es hacer que la reingeniería ocurra en lo grande, el deber del dueño del proceso es hacer que ocurra en lo pequeño.

En las compañías tradicionales no hay dueños de procesos, ya que no se piensa en términos de procesos y cada paso del proceso puede estar a cargo de individuos en diferentes departamentos. Para seleccionar a uno adecuado hay que pensar en un gerente de alto nivel, de ser posible con responsabilidad en la línea, con prestigio, autoridad y poder en la empresa. Su deber no será hacer el rediseño, sino ver que el equipo de reingeniería lo haga. Para ello obtendrá los recursos que el equipo requiera y lo protegerá de la burocracia, además de motivarlo y asesorarlo. El dueño del proceso además deberá trabajar con los otros gerentes que también tienen que ver con el proceso.

5.3.3 Equipo de reingeniería.

Ellos hacen la verdadera carga de la reingeniería. Tienen que producir ideas, transformarlas en planes y proseguir hasta convertir esos planes en realidades.

Un equipo de reingeniería debe ser pequeño, entre cinco y diez integrantes en total. Los integrantes pueden ser “de adentro”, que son personas que actualmente laboran en el proceso a rediseñar, y aportan un conocimiento íntimo del trabajo, y los que no participan directamente en el trabajo, “los de afuera”. Ellos aportan el cuestionamiento y los elementos de apertura a nuevas formas de hacer el trabajo, de manera que no se rediseñe otra vez el mismo proceso anterior. Las organizaciones pueden encontrar gente “de afuera” en sus departamentos de mercadotecnia, ingeniería, informática, o pueden contratar consultores. La proporción de los “de afuera” en el comité –para aportar la cantidad exacta de cuestionamiento y antagonismo– debe ser aproximadamente de uno por cada dos o tres “de adentro”. Es de esperarse que los “de adentro” y los “de afuera” no se lleven muy bien, de hecho, si las reuniones son armoniosas, puede tomarse como señal de que algo no está funcionando. Los “de adentro” en especial deben estar conscientes que al pertenecer al equipo no están representando los intereses de sus compañeros de trabajo sino los de la compañía. Para esto sirve pensar que no regresarán a sus viejos puestos, sino que se integrarán a una nueva organización que ejecutará el proceso que están diseñando.

La dedicación de los miembros del equipo debe ser de 75% de su tiempo mínimo, tanto para los “de adentro” como para los “de afuera”.

132 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Una dedicación menor pondría en riesgo los resultados y haría que el esfuerzo se alargara tanto que perdiera ímpetu. El equipo de reingeniería no tiene jefe, pero con frecuencia se elige a un capitán, que establece la agenda, media en conlictos y capacita a los integrantes que lo requieren. El equipo debe permanecer hasta la ejecución del primer plan piloto –lo cual toma habitualmente un año–, pero de preferencia hasta que termine el proyecto.

Cada equipo sólo puede rediseñar un proceso, así que una empresa que se rediseñe debe tener varios equipos trabajando al mismo tiempo.

5.3.4 Comité directivo.

Este comité, presidido por el líder e integrado por la alta dirección y los dueños de procesos, es una estructura opcional. En algunos casos guían todo el esfuerzo y en otros ni siquiera llega a integrarse.

De integrarse este comité, resolverá sobre cuestiones que escapan a los procesos y a los proyectos individuales. Ellos priorizarán los diversos proyectos, y los recursos necesarios, además de auxiliar a los dueños de los procesos cuando tengan problemas mayores.

La utilidad de este comité será más apreciada en empresas con muchos proyectos simultáneos y de gran alcance.

5.3.5 Zar de reingeniería.

Quien tome este rol dependerá directamente del líder y tendrá dos funciones principales. Primero, la capacitación y asesoría a los dueños del proceso y los equipos de reingeniería. Segundo, coordinar todas las actividades de reingeniería en marcha.

El Zar puede ayudar a elegir a los “de adentro” de los equipos, también induce a los nuevos dueños acerca de los problemas que van a encontrar. También debe construir una infraestructura de reingeniería, de manera que cada proyecto que emprenda la empresa no sea tan desorganizado como el primero.

Ejercicio 3

1. ¿Cuál de los siguientes roles tiene carácter opcional en un proyecto de reingeniería? a) El Líder.b) El Zar.c) El Comité Directivo.d) El dueño del proceso.

2. ¿Qué se entiende por “los de adentro” en un equipo de reingeniería? ____________________________________________________________________________________________________________

CAPITULO 5 133

3. Si en una empresa hay cuatro proyectos de reingeniería y tres son exitosos, ¿qué rol crees que está fallando? ¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________

5.4 Efectos de la reingeniería en la organización.

La reingeniería no termina con los procesos rediseñados. Los puestos que antes estaban orientados a una pequeña tarea repetitiva ahora serán multidimensionales. Las personas que antes sólo obedecían ahora tienen que tomar decisiones. El trabajo en serie desaparece. La estructura funcional –si es el caso–, pierde su razón de ser. Los gerentes dejan de ser supervisores y se transforman en entrenadores. La mente de los trabajadores se ocupa más de las necesidades de sus clientes que de las de sus jefes.

Algunos de los cambios que ocurren en las organizaciones después de un rediseño son los siguientes:

u Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

El proceso de un pedido en una organización involucra a personal asignado a varios departamentos. El personal encargado de este proceso está disperso en la organización, no integrados. Esta dispersión crea varios problemas, en particular la existencia de metas incongruentes entre las personas que participan en un mismo proceso. Mientras que al encargado del almacén le preocupan los niveles de inventario, al de mercadotecnia le preocupa el tiempo de entrega.

Una forma alternativa es juntar a todos los que participan en el proceso y disponer las cosas de manera que puedan trabajar conjuntamente. En cierta forma se está reintegrando el trabajo que se había desintegrado innecesariamente. A este conjunto de personas se le llama Equipo de Proceso. En procesos rediseñados, los Equipos de Proceso sustituyen a la anterior estructura basada en departamentos con funciones distintas y fragmentarias.

u Puestos: de tareas simples a trabajo multidimensional.

En la producción en serie un trabajador se especializa en una tarea y no necesita información de todo el proceso, sólo de la parte que le corresponde. Esto no quiere decir que no requiera de preparación académica: muchos de esos puestos especializados pueden requerir tener título de Ingeniero. En cambio, un Equipo de Proceso es colectivamente responsable de los resultados de la tarea, en contraste con la responsabilidad individual sobre una pequeña tarea. En un equipo de proceso se requiere de una gama más amplia de destrezas y de un tipo de pensamiento menos fragmentario. Todos los miembros del equipo tienen conocimientos al menos básicos de todos los pasos

134 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

del proceso, aunque no todos realicen exactamente las mismas funciones. Las diferencias entre las actividades de los miembros de estos equipos se minimizan. Los ingenieros que antes preparaban información para que el departamento de mercadotecnia mandara hacer folletos, ahora hacen los folletos ellos mismos, asesorados por el personal de mercadotecnia. El puesto adquirió otras dimensiones para los ingenieros, que tuvieron que aprender a utilizar programas de edición, y para los de mercadotecnia que tuvieron que aprender a asesorar a los ingenieros.

Algunas ventajas son que los trabajadores sienten mayor satisfacción con su labor al ver el resultado completo de su esfuerzo. Al tener responsabilidades sobre resultados completos, los trabajadores dejan de querer agradar sólo al jefe o ingir trabajo mediante la generación de papeleo, además, un puesto de estos generalmente es mejor remunerado. Sin embargo hay que señalar que este tipo de puestos también implica un reto mayor que muchas personas no superarán. Si la consigna anterior era tareas sencillas para gente sencilla, la nueva consigna es puestos complejos para gente capacitada. Después de un rediseño quedarán muy pocos puestos sencillos o rutinarios, para gente no caliicada.

Tabla 3. Comparación de las características de los puestos, antes y después del rediseño.

u Papel del trabajador: de controlado a facultado.

Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso completo, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad que requieran. A los trabajadores de los equipos de proceso se les permite –o más bien se les exige– que piensen, se comuniquen y obren de acuerdo con su propio criterio y que tomen las decisiones adecuadas. El equipo no puede interrumpir su proceso para obtener una autorización de un jefe. De hecho, la autoridad de los empleados es una consecuencia de la reingeniería; los procesos no pueden rediseñarse sin facultar a los trabajadores. Esto inluye posteriormente en los criterios para contratar

TRADICIONAL

Funciones limitadas.

Orientación a la tarea.

Visión poco clara del cliente.

Repetitivos y rutinarios.

Muchas reglas y limitaciones.

Supervisores. Gerentes.

Mando y control.

REDISEÑADOS

Puestos multidimensionales.

Orientación al cliente.

Visión clara del cliente.

Retadores e intensos.

Lineamientos amplios y lexibilidad.

Consejeros. Líderes.

Concesión del poder.

CAPITULO 5 135

personal; ya no sólo se analiza la educación, sino el carácter y la capacidad para la toma de decisiones.

u Preparación para el puesto: de entrenamiento a educación.

Para que los empleados puedan tomar sus propias decisiones deben tener suiciente educación como para valorar qué es lo que deben hacer. En un ambiente tradicional se desea adiestrar, es decir, hacer hábil al trabajador para una tarea. En las empresas rediseñadas el énfasis se pone en educar, es decir, aumentar la agilidad mental y la comprensión. Se desea que el trabajador conozca el por qué y no sólo el cómo de los procesos.

La empresa puede también localizar a nuevos empleados que cuenten con la educación que se requiere, aunque no tengan experiencia en el puesto. No se pone mucha atención a un ajuste perfecto entre las características de la persona y las del puesto, ya que éstos están vagamente deinidos y su contenido cambia constantemente. En muchos casos los candidatos más adecuados son antiguos maestros de escuela, o gente con el carácter y la educación necesaria. Las empresas no tienen muchos problemas para enseñarles a estas personas las características de sus nuevos puestos, por que ya estaban acostumbradas a aprender.

Hay que tomar en cuenta que no es posible encontrar candidatos que sepan absolutamente todo lo que se necesita saber en una organización rediseñada, así que el aprendizaje continuo durante el resto de su vida laboral es otra exigencia a la que tendrán que adaptarse.

u Medidas de desempeño y compensación: de la actividad a los resultados.

En una compañía tradicional el criterio para pagar a los empleados es sencillo: se les paga por su tiempo. En estas compañías es difícil darle un valor al trabajo individual: ¿Cuál es el valor monetario de apretar una tuerca? ¿Cuál es el valor monetario de conciliar la cuenta de gastos de un departamento? Estas actividades no tienen valor en sí mismas, pero un automóvil terminado o la reparación de un electrodoméstico sí lo tienen. En compañías con división del trabajo no hay más remedio que pagar por la eiciencia con que se realiza una tarea, aunque esa tarea no se releje en un mejor desempeño del proceso.

En una compañía rediseñada se paga a las personas por la rentabilidad de los procesos bajo su responsabilidad. Como cada proceso da como resultado un servicio o un producto con valor intrínseco, es fácil obtener indicadores inancieros de rentabilidad: un automóvil tiene un valor intrínseco, ponerle las puertas no lo tiene. Además de la información inanciera se dispone de encuestas de satisfacción de los clientes y estándares de calidad para medir el desempeño del trabajador.

136 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

En una compañía rediseñada, cuando hay un desempeño extraordinario, la compensación toma la forma de un bono, no de un aumento de sueldo. Otros supuestos acerca del sueldo también se transforman. La práctica de aumentar el sueldo por la antigüedad desaparece. La jerarquía no es un elemento crítico para tener un sueldo superior, como lo es en una empresa tradicional, donde el número de subordinados es un criterio importante para valuar un puesto. En una empresa rediseñada el Director de ventas no es quien tiene el sueldo más alto en el área de ventas, sino el vendedor más productivo.

Tabla 4. Comparación de los criterios de evaluación y compensación, antes y después del rediseño.

u Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

A un individuo que hace bien su trabajo se le recompensa con un bono, no con un ascenso. Un ascenso se le da a quien tenga más habilidad, no a quien tenga mejor desempeño. Un ascenso es un cambio, no una recompensa, se paga por desempeño y se promueve por habilidad.

Si una persona es buena vendedora, generalmente se piensa que será buena como gerente de ventas. Esto no es necesariamente cierto y la compañía puede perder una buena vendedora y hacerse de una mala gerente de ventas. Algunas empresas ahora tienen la práctica de hacer la evaluación del desempeño y la de potenciar el desarrollo personal de forma separada; la primera servirá para tomar decisiones sobre remuneración y la segunda para tomar decisiones sobre ascensos.

u Valores: de proteccionistas a productivos.

Una empresa rediseñada exige un cambio no sólo en los procesos, sino en la forma de pensar de sus empleados. Se requiere que los trabajadores crean verdaderamente que trabajan para los clientes y no para sus jefes. Esto ocurrirá sólo si la empresa basa su sistema de recompensas en esta creencia. Una forma de hacerlo es basar las boniicaciones en las medidas de satisfacción de los clientes. Las boniicaciones tradicionales basadas sólo en qué tan bien se comportó un departamento, provocan discusiones, recriminaciones y que los gerentes se echen mutuamente la culpa. En una empresa rediseñada, al ser responsables de un proceso completo, todos los empleados se esfuerzan en cubrir las necesidades del cliente.

Compensación basada en la cantidad de personas subordinadas.

Compensación basada en la contribución a la satisfacción del cliente.

Evaluación del desempeño por parte del equipo.

Evaluación del desempeño por parte del supervisor.

Desempeño individual.

TRADICIONAL

Desempeño del equipo.

REDISEÑADOS

CAPITULO 5 137

Estos sistemas de recompensas son uno de los principales generadores de valores en una organización. En contraste hay quienes creen que los valores se difunden mediante elocuentes discursos semanales acerca de uno o dos valores. Pero sin un sistema que apoye las declaraciones de la Dirección, esta práctica se vuelve vacía y contraproducente. Las declaraciones exponen ideas, pero los sistemas administrativos les dan vida. Piensa en un director que dice que el cliente es lo primero y luego pasa una hora al día hablando por teléfono con los clientes. Tal vez para los clientes la llamada tenga un signiicado limitado, pero para la organización es enorme: es una demostración de compromiso y un ejemplo de la conducta que busca la administración en todos los empleados.

Algunas expresiones de valores de empresas rediseñadas y su contraparte en empresas tradicionales.

Tabla 5. Comparación de valores antes y después del rediseño.

u Rol del gerente: de supervisor a entrenador.

Un jefe tradicional diseña el trabajo y lo asigna, pero los equipos de proceso hacen eso por ellos mismos. Los equipos de proceso no necesitan jefes, necesitan entrenadores. Los jefes pasan del rol de supervisor al de facilitador, una persona que no está dentro del proceso, pero sí lo suicientemente cerca como para ayudarles a resolver sus problemas. Junto con este papel de asesoría, su función será la de desarrollar al personal y mejorar sus habilidades de manera que sean capaces de hacer funciones que agreguen valor.

u Estructura organizacional: de jerárquica a plana.

Como ya hemos dicho, la administración del proceso es parte de las funciones de un equipo de proceso. No son necesarias las juntas

Los clientes pagan nuestros salarios.

Todos los puestos son esenciales en la organización, incluido el mío. Yo pertenezco a un equipo, fracasamos o tenemos éxito juntos.

Nadie sabe lo que ocurrirá mañana. El aprendizaje constante es parte de mi puesto.

Presentarse al trabajo no es suiciente. Me pagan por el valor que agrego en mi proceso.

La responsabilidad es mía. Debo acep-

tar mis problemas y resolverlos.

Mi jefe es quien paga mi sueldo.

Yo no soy más que otro engrane en esta maquinaria. mejor no ha-cer olas.

Cuanto más subordinados tenga más importante soy.

Mañana será lo mismo que hoy. Siempre ha sido así.

EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA REDISEÑADA

138 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

para coordinar las acciones de los diferentes departamentos que antes hacían esas funciones. Después de la reingeniería ya no son necesarias tantas personas en puestos gerenciales que hacían funciones de coordinación entre áreas. La nueva organización estará estructurada con base en mercados y no a departamentos funcionales: podrá tener una División para Europa, otra para América del Norte y otra más para América Latina, en lugar de las tradicionales divisiones de Producción, Administración y Mercadotecnia. Como los equipos están formados por personas con funciones similares, la estructura se aplana, y los niveles jerárquicos se reducen. Además, como la necesidad de coordinación es menor, el organigrama deja de tener mucha importancia.

u Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes.

En una organización rediseñada, la ejecución del trabajo depende mucho más del esfuerzo de los equipos que de los actos de los ejecutivos. Los ejecutivos cambian su rol para convertirse en líderes que difunden los valores y las creencias de la organización a través de sus acciones y actos.

Antes los ejecutivos tenían una visión de los procesos basada en indicadores numéricos, como cumplimiento de objetivos de producción, porcentaje de desperdicio u otros, sin estar nunca verdaderamente cerca del trabajo. En una organización rediseñada su rol se asemeja más al de un entrenador de futbol: nunca van a encontrar a un entrenador que le diga a su equipo: “quiero que ganen

por 3 goles, al término del partido me informan el resultado”.

Ejercicio 4

1. ¿Cómo se le llama a la entidad que sustituye a los departamentos funcionales en una empresa rediseñada? ____________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál es la diferencia entre educación y entrenamiento?____________________________________________________________________________________________________________

3. ¿En cuál de los siguientes criterios se basa un sistema de compensaciones de una empresa rediseñada? a) Antigüedad. b) Actividad. c) Religión, raza y país de origen.d) Resultados.

CAPITULO 5 139

5.5 CAUSAS DE FRACASO EN LOS PROYECTOS DE REINGENIERIA.

Una primera causa por la que los proyectos de reingeniería pueden fallar es la falta de claridad en las deiniciones. Comenzando con el término reingeniería, conviene recordar que no sólo se trata de automatización, reorganización, reducción de tamaño o programas de calidad, sino que se trata de un esfuerzo diferente que puede tomar varios elementos de cada uno de los términos anteriores.

Otra causa sería tener expectativas no realistas. Las expectativas se deben veriicar continuamente durante la implementación del proyecto. Si al principio eran poco realistas, hay que redeinir de nuevo las expectativas. Aunque hay documentadas mejoras de 3,000 %, estos casos son excepciones. En muchos aspectos de los procesos, se pueden tener indicadores diez veces mejores. Pero en muchos casos encontraremos mejoras de sólo 30%, si el proceso no estaba muy fragmentado y si se usaban varios tipos de medidas del rendimiento.

Otras causas del fracaso de esfuerzos de reingeniería incluyen el dotar de recursos inadecuados a los responsables del proyecto. Un ejemplo es coniar demasiado en consultores externos o asignar poco presupuesto al proyecto. También la tardanza en producir resultados visibles puede hacer que la paciencia de algunos ejecutivos se pierda. Una forma de eliminar este riesgo, especialmente si el proyecto se acerca o sobrepasa la duración de un año, es demostrar que el proyecto es, o puede ser en el corto plazo, autoinanciable. Por último, la falta de patrocinio por parte de la alta dirección, el confundir el campo de acción de la reingeniería (los procesos) con departamentos o empresas y la falta de una metodología eicaz pueden hacer inútiles los esfuerzos de reingeniería.

5.6 CONSECUENCIAS SOCIALES DE LA REINGENIERIA

La reingeniería, tal y como está deinida por Hammer y Champy no le da mucha importancia al sistema social de la organización, en comparación con la que da a los procesos de cambio y de rediseño del trabajo. En contraste, los sistemas sociotécnicos pretenden crear sistemas de trabajo que perfeccionen las relaciones entre sus partes sociales y técnicas. Este enfoque surgió de la comprensión de que la interdependencia y el ajuste de los sistemas sociales y técnicos eran de la máxima importancia.

Por otra parte, la reingeniería es obviamente un programa de “arriba a abajo”, lo que supone que los lujos ascendentes de participación y el consenso en la toma de decisiones son inútiles para lograr cambios dramáticos. La razón de esto, según quienes apoyan el punto de vista de la reingeniería, es que los empleados ubicados en los niveles bajos de la estructura organizacional no tienen la perspectiva suiciente para visualizar los elementos de un cambio de amplio alcance.

La reingeniería parece ser en gran parte inconsistente con enfoques centrados en el factor humano, como el Desarrollo Organizacional, en particular en la cantidad de participación del personal. Sin embargo,

¿Qué crees que ocurriría en una empresa donde el esfuerzo de reingeniería fracasara? ¿Qué ocurriría si tiene éxito sólo en parte?

140 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

cumple con los resultados que se espera de ella, es un trabajo de equipo efectivo para quienes participan en ella y logra el cambio de los roles de los puestos con responsabilidad de supervisión.

5.6.1 El Desarrollo Organizacional y la reingeniería.

Si la gerencia ya aprobó la reingeniería, en lo primero que el departamento de D.O. o Recursos Humanos puede ayudar es a que el proceso sea lo más humano posible, incluyendo la previsión de qué hacer con las personas que resulten desplazadas de sus trabajos. Como se verá, algunas de las alternativas serían el reentrenamiento y reubicación, traslado a otra localidad, incentivos para jubilación temprana y participar en programas de intercambio para lograr la colocación fuera de la empresa.

En segundo lugar, se buscaría una participación signiicativa de los empleados de todos los niveles. Hay autores que son menos pesimistas que Hammer y Champy, en realidad prácticamente cualquier autor, investigador o practicante del D.O., en cuanto al valor de las contribuciones de los niveles medio y bajo de las organizaciones.

Tercero, se puede ayudar a que los nuevos equipos sean más efectivos. Los equipos son una pieza clave para los proyectos de reingeniería. En todas las metodologías de reingeniería se propone como un paso clave, la creación de un equipo de reingeniería que se enfoca en un proceso particular, su rediseño y su puesta en práctica. También hay comités que establecen políticas, además de los grupos de proceso, que son los que reemplazan a los departamentos funcionales. Con todos ellos se puede trabajar para tener un nivel de trabajo en equipo más elevado.

Por último, un profesional del D.O. puede establecer procesos de aprendizaje que son requeridos en el proyecto de reingeniería. Tanto los comités como los equipos descritos en las metodologías de reingeniería se prestan para el empleo de facilitadores, la investigación acción y la consultoría de procesos.

5.6.2 Reducción del tamaño.

La reducción del tamaño de la empresa no sólo es producida por esfuerzos de reingeniería, y tampoco es el único efecto de estos esfuerzos. Pero la reingeniería casi siempre implica despidos de empleados.

Cuando hay un periodo de despidos, se incrementan los conlictos y los empleados pierden conianza y motivación. La perspectiva del factor humano recomienda algunas medidas que la alta administración puede tomar para reducir la tensión entre los que se van y entre los que se quedan.

CAPITULO 5 141

u Comunicación.

Hay que informar a los empleados de antemano y con tanto detalle como sea posible acerca de los despidos. Incluso si el gerente no está muy seguro de su futuro y del de otros, debe darles información periódica. De otra manera, los empleados pueden asumir lo peor y la moral decaerá innecesariamente.

u Permitir que los empleados se vayan con dignidad.

El despido propiamente dicho debe ser manejado tan humanamente como sea posible. Una compañía anunció sus despidos a los medios de comunicación antes que a sus empleados, así que muchos de ellos se enteraron de que estaban perdiendo su empleo a través de los noticiarios de la televisión. Esto dañó la dignidad de los trabajadores que se fueron y disminuyó la conianza de los que se quedaron, quienes además, recibieron el mensaje de que a la administración no le importan sus trabajadores.

Un enfoque más humano permitiría a los empleados despedirse de sus compañeros, y expresar su tristeza o su ira. Una compañía que elabora anuarios y anillos de graduación dispuso oicinas con privacía para este momento y les pidió a sus empleados que ayudaran a los despedidos a limpiar sus escritorios y en todo lo que requirieran en su último día de trabajo.

u Proveer de asistencia a los empleados despedidos.

Además de la liquidación; el apoyo para reubicarse y la orientación para recibir entrenamiento son ayudas que permitirá a los empleados minimizar el daño personal y inanciero del despido.

u Usar ceremonias para reducir la ira y la confusión.

Los cambios importantes de nuestras vidas están marcados por ceremonias o ritos que nos hacen reconocer las transiciones de una etapa a otra. Los despidos son ocasiones especiales en las vidas de los empleados y ayudarles a reconocer sus sentimientos les permitirá superar mejor esa transición. Cuando una compañía dedicada a la impresión despidió a empleados por primera vez, uno de los directores interpretó y comunicó el evento a los trabajadores como si se experimentara una muerte.

Sólo si la reducción del tamaño de la empresa es llevada adecuadamente se tendrán beneicios para los empleados que se quedan.

5.6.3 El problema ético de la reingeniería.

La práctica de la reingeniería plantea problemas éticos serios para los profesionistas de los Recursos Humanos, D.O. y otras áreas destinadas a servir al factor humano, debido a los despidos ya

142 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

mencionados. Estos problemas éticos podrían transformarse en catástrofes sociales en poco tiempo ya que a nivel nacional no se han tomado en cuenta los efectos posibles de esta práctica. En el Wall Street Journal se publicó un cálculo aproximado de que son cerca de 25 millones de trabajos los que desaparecerán.

Es difícil pedir a estos profesionales que se resistan al cambio tecnológico, pero sí se les puede exigir que traten que los efectos en las personas sean lo menos traumáticas posibles. Al Estado le toca compensar los efectos de la reingeniería y otras formas de reestructuración que produzcan despidos masivos, con una ilosofía y políticas que mitiguen las consecuencias humanas y sociales de una reducción de personal tan rápida.

Ejercicio 5

1. Menciona 2 consecuencias indeseables de los esfuerzos de reingeniería. a)____________________________________________________

b)____________________________________________________

2. ¿Crees que el Gobierno mexicano está haciendo lo necesario para mitigar los efectos que la reingeniería puede tener en el futuro? ¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________

RESUMEN.

La división del trabajo, propuesta por Adam Smith, facilitó la especialización, pero desintegró los procesos productivos. Esto dio como resultado que las unidades que componen a las organizaciones tengan funciones diferentes y que varias de ellas intervengan en la producción de un bien. Esto provoca retrasos, la proliferación de actividades que no agregan valor, insatisfacción del cliente y desperdicio de recursos.

La reingeniería busca mejoras espectaculares en los procesos mediante el rediseño de los procesos. En un proceso rediseñado, intervendrán menos puestos, habrá más trabajadores facultados, existirá un orden natural, habrá varias versiones del mismo proceso, y tendrá menos centroles, veriicción y conciliación.

En un proyecto de reingeniería es indispensable tener claros los roles que son necesarios: líder, dueño del proceso, equipo de reingeniería, comité directivo y zar. Todos ellos tienen funciones diferentes.

¿Es socialmente responsable por parte de una compañía que opera con márgenes de utilidad razonables, emprender esfuerzos de reingeniería que seguramente dejarán a muchos empleados sin trabajo, si en su país hay altos índices de desempleo?

CAPITULO 5 143

Después de un proceso de reingeniería, la organización completa es distinta. Cambia la estructura, los puestos, el papel del trabajador y su educación, los criterios de compensación y de ascenso, los valores y los roles de los directivos y los gerentes.

Finalmente, la reingeniería mejora mucho a la organización y a los empleados que permanecen en ésta, pero el precio para la sociedad es la pérdida de miles de empleos. Como no es posible aislarse de esta tendencia, los profesionales preocupados por el bienestar de las personas, deben tomar ciertas medidas para hacer que los efectos negativos del rediseño sean los menores posibles.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

AUTOEVALUACION

1. ¿Quién fue el autor que propuso primero el principio de división del trabajo y en qué libro?

2. Da tu propia deinición de reingeniería.

3. Menciona al menos dos criterios para identiicar un proceso a rediseñar.

4. Explica en qué consiste la integración de puestos.

5. ¿Por qué crees que es necesario tener una versión piloto de un proceso rediseñado?

6. ¿Por qué crees que la solución de Alfred Sloan de crear departamentos funcionales para controlar actividades fue acertada en su época?

7. Si en una empresa grande, con varios proyectos de reingeniería, un dueño de proceso no está de acuerdo con la prioridad asignada a su proceso, ¿con quién debe acudir?

8. ¿Por qué crees que deja de ser importante el organigrama en una compañía rediseñada?

William N. Yeomans.Survival skills for a reengineered world:A Guide to Surviving Changes in the Workplace

144 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

9. ¿Qué problema ético plantea la realización de un proyecto de reingeniería para los profesionales enfocados al factor humano?

RESPUESTAS

1. Adam Smith, en La Riqueza de las Naciones. 2. Respuesta libre. 3. Dos de los siguientes: procesos que estén quebrantados, procesos que sean importantes y procesos con alta factibilidad de agregar valor a los productos o servicios. 4. Los puestos que antes hacían pequeñas partes del mismo proceso se integran en un solo puesto responsable de todo el proceso. 5. Respuesta libre. 6. Por que no existía la tecnología de que disponemos ahora. 7. Con el Comité Directivo. 8. Respuesta libre. 9. Es un proyecto que va a beneiciar a la empresa, pero privará a muchas personas de sus fuentes de trabajo.

GLOSARIO

Actividad: componentes básicos de un proceso.

Actividad de valor agregado: aquellas actividades que agregan valor para el cliente, al producto o servicio.

Benchmarking: paso en el que se pueden encontrar puntos de referencia pertinentes para los procesos, sea en nuestra compañía o en otras, incluyendo los productos terminados. Para efectos de reingeniería el término también incluye entender las diferencias en los procesos que explican la variedad de resultados.

Consultoría de Procesos: en ella, el asesor comunica al cliente lo que está sucediendo en torno a éste y también lo que ocurre entre el cliente y otras personas. Además, el asesor ayuda a determinar los procesos a mejorar.

Desarrollo Organizacional: proceso de preparación y gestión del cambio en escenarios organizacionales.

Entidades: las cosas que interesan al rediseñar: clientes, empleados, máquinas, pedidos y productos son ejemplos de entidades.

Equipo de Proceso: empleados que forman una unidad reunida naturalmente para completar un trabajo o proceso rediseñado.

Intervención: proceso por el cual personas preparadas o ajenas asumen el papel de agentes de cambio en organizaciones.

CAPITULO 5 145

Intervención estructural: tipo de intervención con proyectos de cambio en los trabajos, relaciones laborales y otros elementos formales en la estructura de la organización.

Investigación Acción: aplicación del método cientíico a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción (no conceptuales) y que implican la cooperación de cientíicos, practicantes y legos.

Proceso: serie de actividades relacionadas entre sí que transforman un insumo en un producto.

Radio de Inluencia: concepto para medir el impacto de un esfuerzo de reingeniería. Mientras mayor sea el número de unidades organizacionales que se afecta, mayor será el radio de inluencia.

BIBLIOGRAFÍA

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