capÍtulo ii marco referencial
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CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Para conformar el marco teórico conceptual fue necesario abordar una
serie de aspectos teóricos que permitieron definir y operacionalizar la
variable de este estudio. El mismo incluyó los antecedentes investigativos, el
marco institucional de la investigación, la fundamentación teórica, el sistema
de variable y la definición de términos básicos.
1.- ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
Los antecedentes investigativos son investigaciones previas
relacionadas con el tema abordado y que proporcionan un aporte significativo
al estudio que se está realizando. En el caso específico de este estudio los
antecedentes investigativos son aquellos estudios realizados en el campo
administrativo dirigidos a diagnosticar la operatividad de los procesos
administrativos y han proporcionado un modelo de gestión administrativa en
contexto igual o diferente al de este estudio; tal es el caso de las siguientes
investigaciones:
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González de Manzanero Giannella (1999) realizó un estudio titulado
propuesta de modelo administrativo — gerencial para el departamento de
ciencias de la nutrición, cuyo objetivo fue proponer un modelo
administrativo— gerencial para el departamento de ciencias de la nutrición
de la escuela de nutrición y dietética de la Universidad del Zulia. Para tal fin,
la investigadora efectuó un diagnóstico operativo mediante la aplicación de
un instrumento a diez y siete (17) profesores activos para conocer su opinión
sobre los elementos organizacionales, estructura y proceso administrativo del
departamento en cuestión.
Con los resultados obtenidos del diagnóstico realizó un análisis
descriptivo, evidenciando que el departamento no tiene definidos los
elementos filosóficos y los procesos administrativos que se deben aplicar, por
lo que la investigadora procedió al desarrollo de un modelo administrativo
gerencial.
Al respecto la revisión teórica de esa investigación constituyó una guía
muy importante para abordar la variable de este estudio dentro del contexto
organizacional. Además que el desarrollo de la red de interrelaciones que
implica los procesos administrativos desarrollados en la investigación
mencionada sirvió de base teórica — metodológica para esta investigación.
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Rodríguez Massiel y Castellano Luis (1999) realizaron un estudio
titulado evaluación del proceso administrativo en el Centro Ambulatorio del
Instituto Venezolano de los seguros sociales de Cabimas. El mismo tuvo
como propósito fundamental determinar el desarrollo del proceso
administrativo en la institución nombrada. Metodológicamente el estudio se
enmarcó como una investigación descriptiva de campo, tomando como
población treinta y dos (32) sujetos que laboran en el centro de salud. La
recolección de la información se hizo a través de un instrumento valorado
con preguntas cerradas si o no. Los resultados indicaron que en esa
institución no existe claridad en el personal sobre los objetivos, metas, no
existe una planificación estratégica de la institución y existen fallas en la
planificación de actividades
Esta investigación fue soporte al presente estudio, en el sentido que sus
resultados guardan relación con los aspectos del proceso administrativo;
además que útil para implantar un modelo de gestión administrativa para el
Servicio de Nutrición y Dietética de H.U.M.
Romero, Tamara (2000) realizó una investigación titulada “Diseño del
Proceso Administrativo para la Policlínica Amado C.A.”, a fin de incrementar
la calidad del servicio de atención al cliente. El diseño del proceso
administrativo, lo estructuró la investigadora, basándose en las fases de
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planificación, organización, dirección y control. El trabajo tuvo una población
de treinta y cinco (35) sujetos miembros de la organización; se utilizó la
técnica de observación por encuesta, se empleó una metodología de campo
y una investigación descriptiva, realizada bajo un diseño no experimental.
Los resultados revelaron que en el institución objeto de estudio, impera la
necesidad de gerenciar mediante la aplicación de un proceso administrativo
formalmente diseñado que facilite e l desarrollo y crecimiento sostenido, para
convertir a la organización en líder de la salud.
Cabe destacar que entre esa investigación y el presente estudio se
guarda relación en cuanto al análisis realizado a los aspectos referidos a los
procesos administrativos como: Estructura organizacional, funciones
administrativas y la necesidad de mejorar la gestión de los sujetos del
estudio. Por otra parte los métodos y procedimientos utilizados para
diagnosticar el manejo de los procesos administrativos, constituyó una base
importante para la formulación del instrumento de recolección de datos a
utilizar en la presente investigación.
Zabala Marisela (2000) realizó un estudio titulado “Modelo gerencial
para la fase de planificación de proyectos de servicio de
telecomunicaciones”. La investigación fue descriptiva de campo y
documental, con un diseño transaccional descriptivo. La técnica para
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recolectar la información fue la observación, la aplicación de un cuestionario
y el análisis de los proyectos ejecutados (análisis documental). La población
fue de doce (12) sujetos, obteniéndose como resultado la ausencia de una
planificación adecuada de actividades, deficiencias en la comunicación con
los gerentes, no hay métodos de control e inexistencia de estándares de
calidad.
El estudio mencionado aporta información relevante para la presente
investigación, en el sentido que proporciona elementos de interés para la
investigadora, sobre todo en los aspectos relacionados con la fase de la
planificación.
Del mismo modo se hizo revisión de otro estudio realizado por Carrero,
Ebers (2000), cuyo propósito fue un modelo de control gerencial sobre el
proceso de manufactura de la empresa PRAICA. La investigación realizada
fue del tipo descriptivo aplicada con un diseño experimenta l transaccional
descriptivo. La población para los efectos del estudio es igual a la muestra y
estuvo constituida por 8 sujetos pertenecientes a los niveles gerenciales de
la empresa.
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Para la recopilación de los datos se hizo uso de la técnica de
observación por cuestionario psicotécnico. Culminada la investigación y,
procesados y analizados los datos se obtuvo como resultado que los
procesos de control no están metodolizados, es decir, no existen estándares
de control. Así mismo la relación insumo — producto también se determinó
que los reportes e información de la empresa generan congestionamientos
de información y demandan análisis y procedimientos adicionales para
superar las problemáticas limitaciones.
De tal manera que la investigación obtuvo como conclusión que los
indicadores y parámetros de control gerencial de dicha empresa
corresponden a la relación insumo — producto. Por lo que recomienda la
implantación del diseño pero antes de ponerlo en práctica es necesario que
se de instrucción del procedimiento del mismo para evaluar los resultados
obtenidos. Con el uso del mismo, en base a estos, realizar los correctivos
que el caso amerita.
Es de hacer notar que este estudio es de gran utilidad para el desarrollo
de la variable en estudio “proceso administrativo” porque el control forma
parte de éste, y aporta elementos de conocimientos de interés para la
investigadora, además esta investigación tienen en común con la de la
autora la fase de planificación.
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Siguiendo con las revisiones de estudios relacionados con la variable en
estudio, tenemos la realizada por Urdaneta, Armando (2000) cuyo objeto
general fue desarrollar un modelo de gestión basado en la administración del
conocimiento gerencial para automatizar los procedimientos administrativos
de la empresa INSANUCA. La presente investigación tiene como propósito la
aplicación preactiva, de acuerdo con su comparación con la población es
descriptiva de campo, con un diseño no experimental. Esta investigación
trabajó con una muestra igual a la población de 8 individuos pertenecientes
al área administrativa, recursos humanos e informática.
El instrumento de recolección de datos fue de observación por
cuestionario. Los resultados de la investigación reflejaron que los empleados
esperan más de la organización a pesar de tener poco tiempo de
funcionamiento.
El investigador realizó las correspondientes recomendaciones, entre
ellas: automatizar todos los procedimientos administrativos de la
organización, capacitar al personal y mejorar la comunicación interna de la
organización. Es de hacer notar que esta investigación tiene variables en
común con la variable en estudio: ambos utilizan el proceso administrativo.
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Así mismo se analizó la investigación realizada por Favia, Muzio (2001)
cuyo propósito fue diseñar un modelo administrativo para la formulación,
ejecución y control del presupuesto de gastos de una empresa petroquímica.
El objeto de esta investigación fue conocer los mecanismos actuales de
control presupuestarios utilizadas por los ejecutivos de los movimientos
administrativos, además ubicar los elementos que condicionan las
desviaciones presupuestarias y evaluar los procedimientos de control
utilizados. Para la realización del presente estudio la investigadora utilizó una
muestra de 16 personas del área administrativa.
Metodológicamente, la investigación fue de carácter descriptivo de
campo. Para la recolección de información se utilizó la técnica de
observaciones por cuestionario de tipo psicotécnico constituido por 13 ¡temes
relacionados con el área gerencial. Los resultados demostraron que el
sistema de formulación, ejecución y control actuales, no se ajustan a las
exigencias de la organización ni a la actualidad tecnológica de los procesos
financieros, no tienen concordancia con la normativa establecida a los pasos
existentes actualmente para la elaboración presupuestaria, así mismo que
las fallas en el control presupuestario son: la rotación de personal, falla en los
procesos, la falta de técnica y la no priorización de las actividades. En este
sentido que en el personal se le haga saber las normativas de la empresa,
que se capacite y se establezcan las prioridades.
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La existencia de los antecedentes investigativos relacionados con la
variable procesos administrativos es muy variada y existen muchos estudios
que reflejan que muchas organizaciones tienen inexistencia de sistemas
administrativos cónsonos con las necesidades de las mismas.
2.- MARCO INSTITUCIONAL DE LA INVESTIGACIÓN
El Servicio de Nutrición Y Dietética: Es una unidad técnica
administrativa responsables de las acciones relacionadas con la atención
alimentaría y nutricional, docencia e investigación a nivel intramural como el
área de influencia. Este servicio cuenta en total con 21 profesionales de
nutrición en las diferentes áreas que lo integran.
Para dar cumplimiento con su objetivo este servicio cuenta con las
siguientes áreas:
(a) Área de Jefatura: Es la dirección general del servicio donde se
despliegan las acciones administrativas a seguir por cada una de las áreas
que lo integran.
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Esta área cuenta con 1 Nutricionista, dietista, jefe de mencionado
servicio.
(b) Área de Alimentación Normal y Terapéutica (ANYT): Área encargada
de la producción de los regímenes normal y dietoterapéutica para los
pacientes y personal autorizado y promover un adecuado estado nutricional,
y realizar investigación operativa a nivel del área.
La mencionada área cuenta con 2 Profesionales de Nutrición y
Dietética.
(c) Área de Dietética y Clínica Infantil y Adulto: Área encargada de la
asistencia nutricional de los pacientes hospitalizados (niños o adultos),
iniciándose con la visita del profesional de nutrición al paciente y termina con
la entrega del régimen dietético al mismo, en el momento de su egreso. Así
mismo de brindar educción nutricional a paciente y a su familia, promover y
participar en investigación relacionadas con los usuarios yio a la marcha del
área. Esta área cuenta con 12 profesionales de nutrición.
(d) Área de Consulta Externa (CE): Esta área tiene como finalidad
prestar asistencia nutricional a los pacientes ambulatorios referidos por los
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diferentes servicios clínicos, realizar labor preventiva en nutrición a grupos
vulnerables, impartir educación nutricional en forma individual grupal,
promover y participar en investigación relacionada con los pacientes yío con
aspectos relacionados con el área.
Esta área cuenta con el siguiente personal:
Tres (03) profesionales de nutrición.
(e) Áreas de Formulas Lácteas (F.L): Área responsable de la atención
alimentaría al lactante, producir las diferentes formulas lácteas en
condiciones bacteorológicamente segura e impartir educación nutricional a la
madre de los lactantes. Así mismo esta área debe promover y participar en la
investigación operativa a nivel del área y de los usuarios de la misma.
En esta área labora una (01) profesional de Nutrición y Dietética.
(f) Área de Soporte Nutricional: Área responsable de la atención
alimentaría al paciente en condiciones fisiopatologícas y nutricionales que
ameritan soporte nutricional bien en forma enteral y parenteral, así mismo,
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desarrollar investigación y docencia en aspectos relacionados con los
pacientes yío área de influencia.
Para el desarrollo de las actividades esta área cuenta con dos (02)
Nutricionistas — Dietistas.
3.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
La fundamentación teórica tiene como propósito establecer las
herramientas conceptuales que permitirán sustentar teóricamente el modelo
de proceso administrativo para el servicio de nutrición y dietética del H.IJ.M.,
para lo cual se consideraron aportes tomados de autores especialistas del
área administrativa tales como: Chiavenato ldalberto (2000), Scalan B.
(1999), Robles Valdés Y otros (2000), Koontz y Weihrich (1999) Thompson
Strickland (2001), Stoner James (1998) y Cedo Samuel (2001).
En líneas genera les las teorías revisadas de la administración definen
que administrar es hacer las cosas a través de las personas e interpretar los
objetivos establecidos por la organización para poder transformarlas en
acción organizacional por medio de la planeación, organización, dirección y
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control del esfuerzo realizados en todas las tareas y niveles de la
organización a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Sobre esta base se exponen las diferentes posiciones teóricas que
soportan el presente estudio.
3.1.- TEORÍA BÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es una de las áreas del conocimiento impregnada de
mucha complejidad, pues involucra el esfuerzo cooperativo del hombre como
elemento fundamental para sobrevivir en un mundo organizacional complejo.
Para Chiavenato (2000, p.8) “La palabra administración ha sufrido cambios
radicales en relación directa con las transformaciones ocurridas en el ámbito
mundial. En la actualidad administrar es el proceso de planear; organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos”. Dentro de
este orden de ideas, los recursos de una organización deben ser utilizados
racionalmente a fin de obtener de ellos, el mayor rendimiento y esto se logra
mediante la administración.
Sin embargo el contenido de la administración varía según la evolución
de teoría o enfoque, que han surgido, entre ellos se tienen: La teoría clásica
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de la administración, teoría de sistema, teoría de la administración por
objetivo y enfoque de la gerencia estratégica.
3.1.1.- TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Según Chiavenato (2000, p. 88) la teoría clásica de la administración
data de finales del siglo XIX, ocupando un lugar importante por sus aportes a
la ciencia administrativa. Entre sus representantes se encuentra Henry Fayol,
quien demostró tener una visión científica y con métodos de gerencia. Según
el autor citado, Fayol parte de la concepción de que toda empresa se puede
dividir en seis grupos de funciones, entre ellas destacan la función
administrativa, la cual considera básica en toda empresa, en el sentido que
sin ellas es imposible realizar las demás funciones; puesto que tiene como
atribución la de formular el programa de acción de la empresa , constituir su
cuerpo social y coordinar los esfuerzos.
Bateman y Snell (2001, p. 42) en su análisis sobre la teoría clásica,
afirma que Fayol para aclarar lo que son las funciones administrativas, define
al acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar;
estas son funciones que se hallan presentes en cualquier actividad del
administrador y se constituyen en el llamado proceso administrativo.
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Igualmente el autor citado menciona que Fayol identificó catorce principios
administrativos: División del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de dirección, subordinación de interés individual al general,
remuneración, centralización, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad del
personal, iniciativa y la unidad del personal.
A estos principios administrativos algunos críticos han alegado que
Fayol trató los principios como verdades universales para la administración;
fue considerado un enfoque normativo y prescriptivo, en el sentido que según
los críticos hace ver a la administración como una especie de recetario de
cómo debe de proceder el administrador según la situación. Por eso se le
llamaba teoría de las maquinas. Sin embargo, es necesario aclarar que los
autores del área de la administración reconocen que es a la teoría clásica
como enfoque administrativo a quienes debemos las bases de la actual
teoría administrativa.
3.1.2.- TEORÍA DE SISTEMAS.
Según Bateman y Snell (2001, p. 16) la teoría de sistema es aquella que
establece que una organización es un conjunto de elementos
interdependientes, que a su vez son interdependientes con el ambiente
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externo. Desde ese punto de vista los autores del área administrativa afirma
que la teoría de los sistemas permite comprender mas a la organización y a
los procesos organizacionales. Concibe a la organización como un sistema
administrativo para alcanzar los objetivos que se programan.
Esta teoría surgió con los trabajos de Ludwin Von Bertalan, quien refiere
que la teoría sistemática establece que sus propiedades no pueden ser
descrito en términos de elementos separados, sino que sólo pueden
comprenderse cuando se estudian globalmente.
Koontz y Weihrich (1999, p. 18) afirman, que la teoría de sistemas como
enfoque reconoce la importancia de estudiar las interrelaciones de la
planeación, la organización y el control en una organización. Argumenta el
autor citado anteriormente que las empresas organizadas dependen de sus
condiciones externas y forman parte de sistemas mas grande. Por lo que las
empresas reciben insumos, los transforman y luego exporta los productos al
entorno. Sin embargo para los autores del área administrativa, el enfoque
sistémico de la administración debe aplicarse y desarrollarse en un modelo
de proceso administrativo que indique la forma como los insumos se
transforman a través de las funciones administrativas organización,
coordinación, dirección y control. De funcionamiento interno de la empresa
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pueda considerarse abierto donde se interrelaciona la empresa con el
ambiente de planificación, forma que el como un sistema externo.
Chiavenato (2000, p. 30) define a un sistema como un todo organizado,
un conjunto de combinaciones de cosas o partes que forman un todo
complejo o unitario, estos pueden ser abiertos, que es cuando tienen
relaciones con el medio ambiente a través de entradas y salidas. Son
cerrados cuando no tienen intercambio o influencia ambiental.
3.1.3. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (A.P.O.)
Chiavenato (2000, p. 404) afirma que la administración por objetivos
(A.P.O.) constituye un modelo administrativo bastante difundido desde la
década del cincuenta (1950) cuando Peter Druker la caracterizó por primera
vez. Su surgimiento fue a partir de la situación donde las empresas ejercían
rigurosamente controles, situación que llevó a los administradores a buscar
formas para equilibrar los objetivos, admitir mayor participación, a
descentralizar decisiones, permitir el autocontrol y a proporcionar flexibilidad
en los controles.
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Para el autor citado la A.P.O. surge como método de evaluación y
control del desempeño en organizaciones de rápido crecimiento. Es una
técnica de esfuerzo a través del planeamiento y control administrativo, en
donde la organización necesita definir el tipo de negocio y a donde pretende
llegar. También se considera en el área de la administración como un
proceso donde los integrantes de la organización identifican los objetivos
comunes, definen las responsabilidades, usando los objetivos como guía.
Puede resumirse que la A.P.O. contiene las siguientes características
como teoría administrativa:
(a) Los objetivos son establecidos entre el gerente general y el gerente
de área.
(b) Cada departamento de la organización debe definir sus objetivos.
(c) Los objetivos departamentales establecidos deben estar
interrelacionados.
(d) Se debe hacer énfasis en la medición y el control de los resultados;
para ello se debe elaborar planes tácticos y operacionales.
(e) Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes.
(f) Participación activa de la dirección.
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(g) Apoyo constante del personal staff.
Para concretar con el análisis teórico antes mencionado, Chiavenato
(2000, p. 410) considera que “la administración por objetivos es un modelo
administrativo, a través del cual los gerentes de una organización establecen
metas para sus áreas de responsabilidad, en concordancia con las metas
generales de la organización”.
3.1.4. ENFOQUE DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA (G.E.)
El enfoque de gerencia estratégica es considerado por los autores del
área de la administración y la gerencia como un modelo que fue
implementado por las empresas a mediados de a década de los cincuenta
(50). Sin embargo, es posterior a esa década, que éste enfoque se fue
perfeccionando al grado que en la actualidad es aplicado por innumerables
compañías a nivel mundial. La gerencia estratégica es definida por David
Fred (1994, p. 3) como la “formulación, ejecución y evaluación de acciones
que permitirán que una organización logre sus objetivos”.
Para el autor señalado, la formulación estratégica incluye la
identificación de debilidades y fortalezas internas, determinación de
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amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de la misión, la
fijación de objetivos y el desarrollo de estrategias; la ejecución de estrategias
requiere de establecer metas, diseñar políticas, motivación a los empleados y
asignación de recursos y la evaluación de la estrategia comprueba los
resultados de la ejecución y de la formulación.
La aplicación de la gerencia estratégica, resulta de mucha importancia
para los organizaciones, en el sentido que las obliga a verificar los hechos y
tendencias tanto interno como externo. La idea central de ese enfoque es
que las empresas aprovechen sus fortalezas internas y las oportunidades
externas, mitiguen las debilidades internas y eviten el impacto de las
amenazas, sobre todo resulta trascendental su aplicación para que
sobrevivan hoy en día las organizaciones.
David Fred (1994, p. 18) propone un modelo de gerencia estratégica
que se puede resumir en doce (12) pasos:
(a) Establecer los objetivos, estrategias y la misión de la empresa.
(b) Investigar externamente a fin de identificar amenazas y
oportunidades.
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(c) Realizar investigaciones externas a fin de identificar fortalezas y
debilidades.
(d) Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias.
(e) Fijar objetivos.
(f) Fijar la misión.
(g) Fijar las estrategias.
(h) Fijar las metas.
(i) Asignar recursos.
(j) Fijar políticas.
(k) Analizar bases internas y externas.
(1) Medir resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
Aún cuando los autores que han tratado sobre el enfoque de la gerencia
estratégica consideran, que ésta es difícil y compleja de aplicar, reconocen
que es de vital importancia no sólo para las empresas grandes sino también
para las pequeñas, para las privadas y públicas; puesto que su aplicación
garantiza un mejor desempeño que las que no la aplican. En el sentido que
la gerencia estratégica permite que una organización influya en su medio
para poder controlar su destino, reduce los conflictos internos y da una base
objetiva para la asignación de los recursos.
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Robles Valdés y otros (2000, p. 33) propone dentro de lo que es el
enfoque de la gerencia estratégica, un sistema de administración estratégica,
el cual consiste en que la dirección general o el administrador de toda
empresa debe coordinar las actividades de las diferentes áreas funcionales y
adaptar la organización al ambiente externo.
El sistema de administración estratégico cuenta con cinco componentes
útiles para la administración estratégica de una empresa:
(a) La estructura organizacional: Indica las relaciones, autoridad y
responsabilidad de cada uno de los miembros.
(b) El sistema de recursos humanos: Maneja el flujo de personal y su
comprensión.
(c) Sistema de información y administración del desempeño: Se utiliza
para supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organización y
su entorno.
(d) La cultura y los procesos políticos de la organización: Describen la
organización informal.
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(e) La planeación estratégica: Determina la dirección en la que se
moverá la organización. El plan estratégico incluye misión, objetivos,
estrategias y metas.
El autor citado anteriormente define a la misión como la función de la
organización que indica “para que” existe, indica la definición del negocio en
la que participa la empresa, los valores, filosofía y los estándares de
comportamiento que busca desarrollar y las contribuciones que se realizarán
a los clientes organizacionales.
Los objetivos definen que es lo que la empresa busca lograr, es decir,
son los fines que se esperan alcanzar. La estrategia indica como se van a
lograr los objetivos, planes y políticas que se pretenden implementar. Las
metas indican los resultados esperados de las estrategias, fines que se
pretende alcanzar durante el período de planeación. En la figura 1 se
observa el Modelo del Sistema Administrativo Estratégico, propuesto por
Valdés y otros (2000).
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FIGURA N°1
SISTEMA ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO
Fuente: Valdés (2000, p. 34)
Las teorías de la administración señaladas han dado origen a nuevos
análisis y controversias entre autores, llevándolas a sufrir, en su evolución,
cambios radicales en relación a las necesidades de las organizaciones.
En ese sentido, en este estudio se ha intentado profundizar en aquellas
teorías básicas administrativas que pueden explicar teóricamente la variable
“proceso administrativo” buscando enfatizar en su aplicabilidad en
organizaciones como la de los Servicios de Nutrición y Dietética del H.U.M.
Es así como desde la teoría clásica hasta el enfoque de sistemas de
administración estratégica, contribuyeron a definir las dimensiones e
indicadores de este estudio. Cultura y Procesos Políticos Sistema de
Información y Administración de Desempeño, Recursos Humanos
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3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo, variable de este estudio, es considerado de
mucha importancia dado que engloba un conjunto de sub-procesos a través
de los cuales se diseña y mantiene un ambiente organizacional en forma
eficiente, con el propósito de lograr los objetivos y metas establecidas.
Realizando una exhaustiva revisión bibliográfica sobre la definición de
proceso administrativo se encontraron los siguientes aportes:
Koontz y Weihrich (1999, p. 7) definen el proceso administrativo como el
conjunto de las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control, en torno de las cuales pueden
organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones y
que permiten un alto desempeño organizacional.
Robles, Valdés y otros (2000, p. 29) consideran que “el proceso
administrativo son aquellas funciones administrativas que se han convertido
en el modelo principal que un administrador debe ejercer en una
organización”.
En forma breve se hace un análisis sintético de cada función del
proceso: La planificación, fija los objetivos, desarrolla estrategias, programa
acciones, presupuesta los recursos, fija procedimientos y formula políticas.
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La organización, divide y relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas,
establece la estructura de la empresa, delinea las relaciones o enlaces para
facilitar la coordinación, describe los puestos, indica atribuciones,
responsabilidades y autoridad.
De igual manera, la integración, incluye la administración de personal
para los puestos de la organización. La dirección, delega autoridad, define
resultados esperados, motiva al personal, coordina esfuerzos, supera
conflictos, estimula la creatividad y el cambio.
Por último, el control, garantiza el avance hacia los objetivos, desarrollo
de estándares de actuación, toma medidas correctivas, asesora a los
colaboradores y premia o disciplina a los empleados.
Según Chiavenato (2000, p. 91), afirma que los elementos de la
administración o las funciones del administrador como planear, organizar,
dirigir, y controlar, constituyen el proceso administrativo y se hallan presentes
en las actividades del administrador y en cualquier área de una empresa, por
lo que todo aquel que ejerce funciones administrativas debe realizarlas.
La figura N° 2 presenta el modelo de proceso administrativo propuesto
por ese autor.
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FIGURA N°2
MODELO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Chiavenato (2000, p. 319)
El proceso administrativo lo representa el autor citado, como una
secuencia cíclica y como un proceso de funciones administrativas que están
íntimamente relacionadas en una interacción dinámica, por lo que define al
proceso administrativo como “el conjunto de funciones o sub-procesos de
planificación, organización, dirección y control de una empresa u
organización” . De allí que la teoría de ese autor sirve de soporte teórico para
que la investigadora pueda caracterizar el proceso administrativo actual y
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sobre esa base, formular el modelo de proceso administrativo para el
Servicio de Nutrición y Dietética del H.U.M.
La aplicación de estos sub-procesos en las áreas de ese servicio, es de
gran importancia para que a través de la gestión administrativa se logre la
eficiencia y la eficacia requerida en estos momentos.
3.2.1.- SUB-PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Según Chiavenato (2000 p.320), la planificación determina por
anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse
para alcanzarlos. En ese sentido la planificación comienza con la definición
de los objetivos y el detalle de los planes necesarios para alcanzarlos. Lo
que presupone que la planificación es una técnica que minimiza la
incertidumbre y da consistencia al desempeño de las empresas.
Vista desde esa perspectiva, la planificación es necesaria para toda
gestión administrativa; en el caso de los servicios de nutrición y dietética, un
proceso de planificación estructurado siguiendo un orden, permitirá enfrentar
los cambios con propósitos definidos y de manera positiva, en el sentido que
se examinarían las oportunidades y las dificultades que pueden surgir.
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Para el autor citado anteriormente, aún cuando la planificación
comienza con la determinación de la misión y objetivo, define también las
estrategias, políticas, detalla programas y establece presupuestos.
Según Koontz y Weihrich (1999 P.127), en las empresas los planes son
desarrollados por los individuos o grupos en los departamentos, áreas o
unidades de acuerdo a la programación realizada por el administrador en
función de las necesidades de la empresa. La planificación para ese autor
implica “la selección de la misión, objetivos, acciones y de diferentes cursos
de acción”. A continuación se explican cada uno de ellos.
Misión. Los autores del área administrativa consideran que la misión es
la razón de ser de una empresa donde se define que se quiere ser y a quien
se quiere servir. De esa forma, es necesario que el servicio de nutrición y
dietética del H.U.M no sólo debe tener por escrito su misión, sino que debe
divulgarla.
La Misión involucra los siguientes elementos: valores esenciales, ámbito
geográfico, relaciones con quienes participa y visión del futuro, lo que lleva a
Koontz y Weihrich (1999. p. 129) a definirla como “la declaración que
establece la definición del negocio, los valores, la filosofía y las
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contribuciones que se esperan realizan para las clientelas organizacionales”.
Haciendo referencia sobre cada aspecto que se involucra en la misión se
tiene que: Clientela organizacional, son todas aquellas personas a quienes
se les debe satisfacer las necesidades suministrándole servicios, de forma
que influyen y reciben influencia de las actividades de la empresa y su
desempeño; por lo que son prioridad o la razón de ser de las mismas.
Producto o servicio, son aquellos suministrados a los clientes
organizacionales. Tecnologías, son los equipos o instrumentos utilizados por
los miembros de la organización. La filosofía, son los valores, creencias y
aspiraciones de la empresa.
Con respecto a los objetivos, los autores coinciden que son los fines
que se persiguen por medio de una actividad; es decir son resultados futuros
que pretenden conseguirse mediante la aplicación de recursos disponibles.
En ese sentido Chiavenato (2000 P. 323) define a los objetivos como “el
resultado establecido con anticipación que deben conseguirse en cierto
periodo y que deben reflejar la manera de pensar de la organización,
orientando el desempeño empresarial y evaluando la continuidad de la
empresa”.
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Fred, David (1992, p. 121) enfatiza que los objetivos son resultados que
una organización aspira lograr a través de su misión básica, por lo que deben
reunir las siguientes características: ser medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes
En resumen los objetivos son resultados que se esperan obtener o son
fines por alcanzar que se deben establecer cuantitativamente,
jerarquizándolos desde cuales son los objetivos generales hasta cuales son
los operacionales y estableciendo cuales son los planes que se deben seguir
para lograrlos. En el caso de los Servicios de Nutrición y Dietética del H.U.M.,
es necesario que se especifiquen los objetivos generales y los objetivos
operacionales que se pretenden alcanzar para cierto periodo de tiempo a fin
de establecer a donde se pretende llegar o que se quiere lograr.
Con respecto a las políticas, vienen a ser los enunciados o criterios
generales que orientan la Toma de Decisiones, es decir es la forma por
medio del cual los objetivos y metas fijadas van a lograrse. En general la
determinación de políticas en una organización es con la finalidad de que
ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, permiten
a los administradores delegar autoridad sin perder el control sobre los
subordinados. Según Chiavenato (2000 P. 327) las políticas “son guías que
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orientan la acción administrativa, dirigen la ejecución de las acciones y
proporcionan el marco de las áreas donde deberán aplicarse”.
A los efectos de administrar el Servicio de Nutrición y Dietética del
F{U.M, la definición de políticas es necesaria, puesto que guiarían la acción
administrativa especificando como actuar para cada una de sus operaciones.
Además que canalizaría el pensamiento de los miembros que conforman el
servicio, para que estos realicen sus actividades.
Con relación a las estrategias, Fred, David (1994 p. 10) las define como
“los medios por los cuales se logran los objetivos”, en el sentido que son
cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
condiciones más apropiadas”. El autor citado plantea que para establecer las
estrategias se debe seguir (3) etapas:
(a) Determinación de los cursos de acción o alternativas: se refiere a
buscar el mayor número de alternativas para el logro de los objetivos.
(b) Evaluación de las alternativas: se debe analizar y evaluar cada una
de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.
46
(c) Selección de alternativas: se debe considerar las alternativas más
idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que
permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
organización.
En lo que refiere a los programas, son definidos por Múnch y otros
(1992 p91) como “la secuencia de actividades especificas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuarlos.
A los efectos del Servicio de Nutrición y Dietética del H.U.M, es
necesario elaborar programas para el cumplimiento de los objetivos que se
propongan. Los autores de la administración coinciden en afirmar que los
programas son fundamentales, en el sentido que:
(a) Suministran información e indican el estado de avance de las
actividades que se propongan.
(b) Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control.
(c) Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo.
(d) Orienta al trabajador sobre las actividades que debe realizar.
47
Chiavenato (2000, p336), afirma que los programas se basan en dos
variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse y los métodos de
programación pueden variar desde programas simples hasta programaciones
complejas.
Con respecto a los presupuestos, Koontz y Weihrich (1999 p. l33) afirma
que “un presupuesto es una formulación de resultados esperados en
términos numéricos”.
Para Münich (1992, p. 95), el presupuesto es un plan de las actividades
de una empresa expresado en términos económicos (Monetarios)”. Los
mismos son importantes al momento de planificar, ya que a través de ellos se
proyectan en forma cuantificada los recursos que requiere la organización
para cumplir con sus actividades. Por lo que la finalidad de elaborar los
presupuestos es la de determinar la mejor forma de utilización de la
asignación de recursos. Para el caso del Servicio de Nutrición y Dietética del
H.U.M, elaborar el presupuesto resulta muy importante, puesto que es la que
le va a permitir cuantificar la cantidad de dinero necesaria para la
planificación de la alimentación de acuerdo al requerimiento energético
nutricional de sus usuarios.
48
Dentro de ese orden de ideas, se consideró los componentes o
elementos de un proceso de planificación, que pueden utilizarse en cualquier
organización sea privada o pública como es el caso del Servicio de Nutrición
y Dietética del H.U.M la cual requiere, para su funcionamiento, planificar,
para alcanzar sus objetivos.
A continuación se hace una revisión teórica del sub—proceso de
organización.
3.2.2.- SUB - PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
La organización forma parte del proceso administrativo. Después de la
planificación sigue la función de organización, puesto que para conseguir los
objetivos, cuando los planes se ejecutan bien y las personas trabajan con
eficiencia, las actividades deben agruparse con lógica y deben distribuirse la
autoridad para evitar conflictos.
Según Chiavenato (2000, p. 347), la organización “es una actividad
básica de la administración que sirve para agrupar y estructurar los recursos
humanos y no humanos”. Mediante la organización las personas se agrupan
para realizar mejor las tareas y trabajan mejor en grupos. Según el autor
49
señalado, la organización es un sistema de tareas bien definidas, cada una
de ella lleva especificada la autoridad, responsabilidad y obligación de rendir
cuentas. Para ello debe definirse la estructura organizacional y funcional y
delinearse las tareas e indicarle a los sujetos que deben trabajar en forma
coordinada con las demás personas.
El sub—proceso de organización, supone el manejo de algunos
elementos básicos:
División del trabajo. Consiste en definir el conjunto de tareas necesarias
para ejecutar una actividad. Según Chiavenato (2000, p. 347), la división del
trabajo origina la especialización de actividades y funciones que deben
cumplirse para alcanzar los objetivos definidos.
Autoridad relacionada a cada cargo o puesto de trabajo. Se define como
la capacidad que cada persona responsable de un puesto tiene para decidir
a cerca de las acciones a tomar dentro de su puesto, es decir su radio de
acción.
50
Responsabilidad. Es el conjunto de actividades y acciones que una
persona responsable de un puesto debe ejecutar para cumplir con sus
obligaciones.
Niveles organizacionales. Definen las relaciones verticales, a nivel
departamental y general en la empresa, así como los canales de
comunicación, las líneas de autoridad, el tramo de responsabilidad de cada
miembro de la organización y la cantidad de subordinados que pueden
manejarse con eficiencia.
Según Koontz y Weihrich (1999, p. 246), la organización como función
del proceso administrativo consiste en 1° La identificación y clasificación de
las actividades requeridas, 2° Agrupamiento de las actividades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos, 3° La asignación de cada grupo de
actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlas y 4°. La estipulación de medidas para coordinar horizontal y
verticalmente en una estructura organizacional.
La estructura organizativa describe el marco de la organización; según
Valdés y otros (2000, p. 34) “La estructura organizativa es aquella que indica
las relaciones, autoridad y responsabilidad de cada miembro de la
51
organización”. Para su diseño es necesario distinguir las unidades, dividir el
trabajo y luego unir los mecanismos de integración que permitan la
coordinación de las actividades ya diferenciadas.
El diseño de la estructura formal de una empresa se representan en
organigramas, donde aparece con claridad: La estructura jerárquica definida
en niveles, los órganos o cargos de línea o Staif que componen la estructura,
los canales de comunicación que unen a los cargos y quienes ocupan los
órganos o cargos del mismo modo, así como se deben especificar los
organigramas, el proceso de organización, requiere de flujogramas y de
manuales de organización que describan las actividades y los
procedimientos que se deben desarrollar en una empresa.
Tomando en consideración los aspectos mencionados sobre el proceso
de organización, se puede notar la importancia que éste representa para una
empresa, ya que es el medio para definir las actividades o tareas de acuerdo
al cargo que desempeñan (jerarquía o subordinado), la
departamentalización, las relaciones jerárquicas y la coordinación de
actividades. De ese modo ese proceso es relevante para llevar a cabo la
gestión administrativa del Servicio de Nutrición y Dietética del H.U.M., en el
sentido que permitiría un ordenamiento de los elementos básicos del sistema
de relaciones y comunicación, de las normas y procedimientos que
52
conllevaría al establecimiento de responsabilidades necesarias para alcanzar
los objetivos organizacionales.
A continuación se sigue con el análisis teórico del sub—proceso de
dirección.
3.2.3.- SUB — PROCESO DE DIRECCIÓN.
Según Koontz y Weihrich (1999, p. 498), la dirección “Es el proceso que
consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de
los objetivos de metas organizacionales y grupales”. En ese sentido para el
autor señalado administrar implica crear las condiciones adecuadas para que
los individuos trabajen en conjunto a favor del alcance de los objetivos.
Chiavenato (2000, p. 371) afirma que la dirección, constituye la tercera
función administrativa y su papel es poner a funcionar la empresa y
dinamizarla. Asimismo ese autor considera a la dirección como la función
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales, de los
administradores en todos los niveles, a la influencia que deben ejercer para
que las personas se esfuercen en el cumplimiento de metas y a la
comunicación que deben tener para informar y orientar a los individuos. Es
decir, que para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, es
53
necesario dinamizarlas por medio de la comunicación, capacidad de
liderazgo, una adecuada toma de decisiones y una motivación constante, por
lo que todo administrador debe comunicar, liderar, tomar decisiones y motivar
al personal.
En ese sentido la dirección como parte del proceso administrativo es
importante porque:
(a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planificación y la organización.
(b) A través de la dirección se logran comportamiento deseables de los
miembros de la empresa.
(c) La dirección es determinante en la moral de los trabajadores y
consecuentemente para el asentamiento de los valores deseados.
(d) La calidad de la dirección se refleja en el logro de los objetivos, la
implantación de métodos de organización y en la eficacia de tos sistema de
control.
(e) A través de la dirección de establece un liderazgo efectivo,
estimulante y con un sistema de comunicación necesario para que la
organización funcione.
54
Naturaleza de la Dirección
El objetivo de las organizaciones sean estas públicas o privadas, es el
de satisfacer las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores)
como de los clientes externos (usuarios), de tal manera que en sus procesos
internos pueda generar la utilidad o los beneficios que le permitan a la
organización permanecer a largo plazo en el mercado en el cual opera, con
los más altos niveles de productividad y competitividad.
En ese sentido dirigir significa explicar a los demás y dar instrucciones
con miras al alcance de los objetivos. Por lo que todas las personas es una
organización requieren ser dirigidas para realizar lo planificado dentro del
esquema que fue organizado; para ello se requiere de un proceso de
influencia en las personas a través del poder. En esos términos se afirma
que la influencia se refiere “a cualquier comportamiento de una persona que
modifique el comportamiento, las actitudes o los valores de otras, a través de
medios de persuasión, sanción o recompensa”. Chiavento (2000, p. 373).
Para aplicar el sub—proceso de Dirección según ese autor, es
necesario conocer los principios administrativos implícitos en la dirección:
55
(a) Principios de Unidad de Mando: El cual se basa en que las personas
deben tener un solo jefe a quien rendir cuentas con la finalidad de evitar
conflictos entre los subordinados.
(b) Principios de Delegación: Involucra asignación de tareas, delegación
de la autoridad y exigencia de la responsabilidad para su ejecución. Dado
que la responsabilidad no se delega, quien la delega no tiene más alternativa
que exigir responsabilidad a sus subordinados.
Este principio considera que los administradores o gerentes deben ser
receptivos para aceptar las ideas y sugerencias de otras personas y están
dispuestos a transferir la toma de decisiones, por lo que se debe tener
confianza en los subordinados.
(c) Principio de la Amplitud del Control: Se refiere a la cantidad de
personas que un jefe puede supervisar y en el cual puede delegar autoridad.
(d) Principio de Coordinación: Viene a ser la actividad preventiva y
correctora de los riesgos de la división del trabajo; su visión es armonizar y
aglutinar todos los esfuerzos de los individuos para el logro de los objetivos.
La coordinación se fundamenta en la comunicación, es decir en la
información que debe transmitirse a todos los niveles.
56
De los elementos teóricos extraídos del proceso de dirección cabe
destacar que la función de dirección es con fines de liderar, comunicar y
motivar.
El Liderazgo
Liderar en las personas es para que alcancen los objetivos generales e
individuales. De ahí que todo gerente o administrador debe ejercer un
liderazgo que influya sobre las personas, para que éstas sean eficaces.
Para los autores del área de la administración citados en este estudio, el
liderazgo es un aspecto importante de la dirección, en el sentido que permite
a los administradores ser eficaces, hecho que se demuestra al lograr que las
personas lo sigan; y éstas siguen a quienes le ofrecen medios para satisfacer
sus necesidades, de eso depende que la dirección, es de vital importancia
para el alcance de los objetivos.
Según Koontz y Weihrich (1999, p. 532), el liderazgo “Es el acto o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente y
entusiastamente en el cumplimiento de las metas individuales y grupales”. En
ese sentido el ejercicio del liderazgo implica el uso responsable y eficaz del
57
poder, conocimiento de las necesidades de los individuos y capacidad de
inspirar confianza.
Es necesario resaltar que el liderazgo como función importante del
proceso de dirección, tiene una gran cantidad de enfoques dados por los
autores contemporáneos de la administración y la gerencia, que van desde el
enfoque de riesgo hasta el enfoque de contingencia.
Además para el ejercicio del Liderazgo se resumen tres (3) estilos
básicos de líder según lo afirmado por Koontz y Weihrich (1999, p. 537).
(a) Líder Autocrático: Este tipo de líder es aquel que impone las ordenes
a los individuos y espera el cumplimiento de las mismas, es dogmático y
seguro. Conduce a la capacidad de otorgar premios y castigos.
(b) Líder Democrático: Este tipo de líder consulta a sus subordinados
sobre la decisión a tomar, los considera sus aliados y los estimula por la
decisión que tomen en conjunto.
(c) Lideres Liberales: Estos hacen poco uso de su poder; los
subordinados gozan de gran independencia en sus operaciones, concebidas
por el jefe.
Según el autor citado, se puede resumir que el estilo de liderazgo
autocrático, es quien fija las directrices sin darle participación al grupo,
58
determina las acciones y las técnicas para la ejecución de la tareas y es
dominante con los miembros de una organización. El líder democrático
debate las directrices con el grupo de subordinados, es el grupo quien
esboza las acciones y técnicas para alcanzar los objetivos, divide las tareas
a criterio del propio grupo y busca ser un miembro más del grupo, puesto que
les da participación en los procesos que se llevan.
El liderazgo liberal, da libertad para las decisiones grupales, con
participación mínima de él como líder, la división de las tareas queda a cargo
del grupo y no del líder y no hace ningún intento por evaluar el curso de los
acontecimientos de los miembros de una organización.
El análisis teórico, presentado, permite a la investigadora afirmar que el
ejercicio del liderazgo es un componente importante para las organizaciones
específicamente para el Servicio de Nutrición y Dietética del H.U.M., es
trascendental, en el sentido que permitirá llevar a cabo lo planificado y
organizado, con el propósito de lograr equilibrio y armonía entre los
empleados y sobre todo facilita lograr que se alcancen los objetivos y metas
formuladas.
59
La Comunicación
Con respecto a la comunicación, como proceso que interviene en la
dirección es utilizada en las organizaciones para hacer llegar al personal
cualquier información que se quiera suministrar en forma oral o escrita.
Para Chiavenato (2000, p. 384) “Mediante la comunicación se conocen
los objetivos y los trabajos que deban ejecutarse se aclara cómo marchan las
cosas y las decisiones que han de tomarse”.
Según Koontz y Weihrich (1999, p. 588), la comunicación se aplica en
todas las fases del proceso administrativo, sin embargo es particularmente
importante en el proceso de dirección. Por lo que el autor señalado la
describe “como la transferencia de información de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla”.
La comunicación como proceso, es utilizada en las organizaciones para
hacer llegar a los subordinados cualquier información, pero esta
comunicación debe ser efectiva para lograr el éxito en la interrelación de la
misma, de manera que la eficiencia de la comunicación se compruebe por
medio de la retroalimentación.
60
A los fines de este estudio interesa resaltar que la comunicación en las
organizaciones debe fluir en varias direcciones: Descendente (hacia abajo)
ascendente (hacia arriba) y horizontal (hacia los lados), de acuerdo a las
líneas jerárquicas establecidas en la organización. La comunicación
descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los
niveles de la jerarquía organizacional, ejemplo de ellos los memoránduns,
cartas y folletos entre otros. Afirma Koonz y Weihrich (1999, p. 595), que “La
comunicación descendente a través de los diferentes niveles de la
organización es muy tardado y las demoras pueden ser frustrantes”.
La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y
continúan en ascenso por la jerarquía organizacional. A veces dice el autor
citado, este flujo de información se ve obstaculizado por administradores que
filtran los mensajes y no transmiten a su jefe toda la información.
La comunicación horizontal de información es entre personas de igual o
similar nivel organizacional. Este tipo de comunicación acelera el flujo de la
información y coordina esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacional.
61
En las organizaciones sean éstas públicas o privadas, se deben
implementar medios efectivos de comunicación, sean estos oral o escritos, lo
importante es que todo administrador o gerente garantice que no hay
barreras o ruidos que impidan el entendimiento. Por el contrario según los
autores revisados para este estudio, toda organización debe formalizar su
sistema de comunicación formal, a fin de evitar distorsiones en las mismas.
En lo referente a la comunicación oral permite una retroalimentación
inmediata, ya que al comunicarse dos personas, de forma instantánea puede
aceptar o rechazar lo que se está planteando. Además que permite la
comprensión en forma sencilla y rápida. En este tipo de comunicación
también pueden presentarse barreras que impiden el entendimiento de la
misma. La comunicación escrita tiene la ventaja de que lo escrito queda y
desde ese punto de vista se reviste de mayor legalidad. A través de la
comunicación escrita se promueve la uniformidad de políticas y
procedimientos en una organización.
Tomando en cuenta los criterios de los autores, puede afirmarse que la
comunicación en un proceso que debe funcionar en las organizaciones para
apoyar la gestión administrativas, sin embargo se debe de evaluar
constantemente su puesta en práctica, a fin de que sus fallas no se
conviertan en problemas y se logre una comunicación eficaz y sin barreras.
62
La Toma de Decisiones
La toma de decisiones como proceso considera que en las
organizaciones no sólo el personal que dirige las áreas, departamentos y
niveles jerárquicos, deben decidir sobre situaciones relacionadas con su
trabajo. A los fines de este estudio se ubica teóricamente la toma de
decisiones como parte del proceso de dirección en el sentido que todo
gerente o administrador enfrenta problemas constantemente, por lo que es
necesario decidir; sin embargo, toda toma de decisiones conlleva riesgos,
incertidumbre y conflictos. Es así como Bateman y otros (2001, p. 85) afirman
que existen decisiones programadas y no programadas.
Las decisiones programadas son aquellas que se enfrentan y tienen
respuestas objetivas y correctas, y que se pueden solucionar mediante
reglas y políticas. En cambio las decisiones no programadas, no tienen
respuestas probadas y resisten diversas soluciones posibles que tienen
ventajas y desventajas.
Según Chiavenato (2000, p. 595) “La decisión es un proceso de análisis
y selección entre diversas alternativas disponibles del curso de acción que la
persona deberá seguir”.Al respecto, el autor citado enuncia una serie de
elementos que implica la toma de decisiones, los cuales son:
63
(a) Un agente decisorio, que viene a ser la persona que selecciona la
opción entre alternativas de acción.
(b) Metas y objetivos que se pretenden alcanzar con las acciones.
(c) Criterios de selección utilizados por el agente decisorio.
(d) Curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar su
meta.
(e) Análisis de los aspectos del entorno que rodea al agente decisorio.
(f) Consecuencia o resultante de una estrategia determinada.
Es de hacer notar que en el proceso de decisión intervienen ciertos
elementos que evidencian que ese proceso es complejo y que depende de
las características personales de quien decide, de la situación en que está
inmerso y de la manera cómo percibe la situación.
Al respecto, Bateman y otros (2001, p. 86) afirma que cuando se
dispone de toda la información que se necesita cuando se va a tomar
decisiones, y se puede predecir con exactitud las consecuencias, los
gerentes o administradores operan bajo situaciones de certeza; ahora,
cuando las decisiones no son programadas, se opera bajo incertidumbre
pues no cuenta con información para conocer las consecuencias, es allí
donde se pueden enfrentar a situaciones de riesgos.
64
Por otra parte, resalta el autor citado, que las decisiones importantes en
una organización son difíciles de tomar, debido a los conflictos que se
puedan generar por presiones opuestas a la decisión tomada, de esa modo
se observa que la toma de decisiones es una etapa importante que le
corresponde a todo administrador; éstos la deben considerar como su
actividad principal, pues debe manejar cuál es la mejor alternativa de
decisión para el cumplimiento de las metas organizacionales.
En ese sentido, hay decisiones que deben ser tomadas por los gerentes
de acuerdo a la jerarquía que ocupan, pero hay otras decisiones que sólo la
puede tomar la gerencia general de la empresa. Es por ello que Chiavenato
(2000, p. 594) afirma que “la función de cada administrador consiste en
tomar decisiones capaces de incentivar la coordinación de la actividad
organizacional”. El proceso decisorio debe permitir solucionar problemas o
enfrentar diversas situaciones, por lo que antes de tomar decisiones, todo
administrador debe analizar y evaluar la información relacionada con la
situación.
La Motivación
Según Koontz y Weihrich (1999, p. 501), la motivación “Se refiere al
impulso y esfuerzo por satisfacer una meta o deseo”. Es en ese sentido como
a través de la función de dirección, los administradores pueden ayudar a las
65
personas a darse cuenta que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial para contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa.
Según Certo (2001, p. 254), la motivación “Es el estado interno que
hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance
de algún logro”, por lo que los administradores deben conocer las
necesidades, inquietudes y expectativas del personal, a fin de que puedan
influir sobre la conducta que deban tomar para el logro de las metas de la
organización.
Desde el punto de vista teórico, la motivación ha sido explicada por la
teoría humanista la cual hace énfasis en las características internas de la
gente para dar explicaciones de la motivación. Por ellos los gerentes deben
satisfacer las necesidades de los individuos y esto se redundará
positivamente para el logro de los objetivos empresariales.
En ese mismo orden, los administradores deben ser equitativos en el
otorgamiento de las recompensas a los individuos, a fin de evitar conflictos
en la organización de le debe de otorgar a quienes la merecen.
Otras teorías relacionadas a la motivación pueden agruparse en dos
tendencias:
66
(a) Teorías de Contenido.
(b) Teorías de Aprendizaje o enfoque Externo.
Ambas teorías son de gran utilidad para que un administrador
comprenda la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha
conducta.
Con el propósito de explicar lo antes expuesto, se presentan las teorías
de Koontz y Weihrich (1999, p. 507):
(a) La teoría de contenido o teoría tradicionales, tratan de especificar lo
que impulsa la conducta, explica la conducta con base en proceso internos.
Abarcan tres corrientes:
1° Jerarquía de las necesidades de Maslow quien ordenó las
necesidades humanas según un orden jerárquico, que asciende desde el
punto más bajo (necesidad fisiológicas) hasta el más alto (necesidades de
autorrealización).
2° Teoría de la motivación e higiene de Herzberg: Quien propone dos
niveles de necesidades: Factores de higiene o mantenimiento, que son
aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan.
67
3° Motivación en grupo, la cual establece que para motivar es necesario
considerar algunos aspectos:
Espíritu de Equipo.
Identificación con la empresa.
lmplementar sistemas de comunicación adecuadas.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.
(b) Teorías del enfoque externo o aprendizaje, parten del supuesto de
que la conducta observable en las organizaciones, es la clave para explicar
la motivación. Relaciona los efectos que ejercen el ambiente organizacional
sobre la conducta de los individuos.
Analizadas esas teorías, se puede considerar que la motivación de los
individuos, es importante para el funcionamiento de la organización, pues da
una mayor garantía para el logro de los objetivos empresariales y de una
gestión administrativa eficiente, razón por la cual los administradores deben
mantener motivados a su personal, aplicando técnicas apropiadas como: Las
remuneraciones adecuadas, los reconocimientos, el aliento a la participación,
un continuo mejoramiento de la calidad de vida laboral, ascensos justos en el
personal felicitaciones por labores realizadas con excelencia.
68
Por consiguiente en cualquier organización se pueden aplicar técnicas
motivacionales que permitan un proceso de dirección encaminado hacia el
alcance de lo planificado y organizado y a satisfacer las necesidades de los
individuos.
3.2.4.- SUB — PROCESO DE CONTROL.
El control como función administrativa forma parte del proceso
administrativo junto a la planificación, organización y la dirección. Según
Chiavenato (2000, p. 386), el control se relaciona con las mediciones de
logro de las actividades planificadas. Su propósito es medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para corroborar que las actividades
se están cumpliendo de acuerdo a los planes establecidos. Por lo tanto
implica medir el desempeño entre las metas y los planes establecidos de
modo de saber si se están dando desviaciones de los estándares de
desempeño fijados para así proceder a corregirlos.
Por lo tanto según Robles Valdés y otros (2000, p. 30), controlar
consiste en “Garantizar el avance hacia los objetivos deseados,
determinando los datos críticos, los estándares de actuación, la medición de
resultados, el grado de desviación aceptable y las medidas correctivas que
se deben implementar”.
69
Para Chiavenato (autor citado), toda administración debe crear
mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en las
diversas operaciones de la organización. La finalidad del control es
garantizar que los resultados obtenidos de lo que se planeó y organizó se
ajusten a los objetivos preestablecidos. De allí que el control debe verificar si
la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos deseados; de tal
manera que el control debe ser cíclico y compuesto por cuatro fases;
claramente definidas por Chiavenato (2000, p. 388):
(a) Establecimiento de estándares, el cual representan el desempeño
deseado. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer
que debe hacerse. Los estándares se expresan en tiempo, dinero, calidad o
costos.
(b) Observaciones del desempeño ; el cual busca obtener información
precisa de lo que se controla. Esta fase es importante para la eficacia del
control y para introducir cambios cuando sean necesarios.
(c) Comparación del desempeño real con el esperado, el cual consiste
en definir los límites dentro de los cuales las variaciones o desvíos se
consideran normales o deseables. La comparación del desempeño real con
el esperado no sólo busca localizar las variaciones o desvíos, sino también
70
predecir otros resultados futuros. Además de que proporciona
comparaciones rápidas a través de diagramas, indicadores, medidas
estadísticas entre otros medios de presentación.
(d) Acciones correctivas del desvío entre el desempeño real y el
esperado. Se indica cuándo debe ejecutarse la corrección, el tiempo
necesario para hacerlo, cómo debe realizarse la acción y en qué lugar debe
realizarse, además de las decisiones respecto a las correcciones.
Esta fase de ajuste de las operaciones a los estándares pre
establecidos es la esencia de control y su base es la información que recibe
los gerentes o administradores.
Desde ese punto de vista la función de control es la que permite a los
administradores certificar que todo lo que se hace concuerde con lo
planificado, por lo que su función es indicar las fallas y los errores para luego
rectificarlos y no reincidir en ellos. En tal sentido, se debe cumplir el siguiente
ciclo: establecimiento del control, observación del desempeño, comparación
del desempeño con el estándar establecido y por último, la acción correctiva,
para luego volver con el establecimiento del control y se cumpla el ciclo. En
la figura N° 3 se observan los pasos del proceso de control.
71
FIGURA N°3
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
Fuente: Chiavenato 2000, p. 387
La aplicación de estos conceptos al interior de las organizaciones
dependerá de cada administrador o gerente, puesto que los elementos que
han sido estudiados como las cuatro fases de control, están incluidas en
cualquier sistema de control que se pretenda establecer. Para el caso del
Servicio de Nutrición y Dietética del H.U.M:, implementar un proceso de
control estableciendo estándares, observando el desempeño, comparando el
desempeño con el estándar establecido y aplicando acciones correctivas,
garantizaría obtener resultados positivos de lo planeado y organizado, puesto
que el control debe verse como un medio para medir la actividad
72
desarrollada y como un mecanismo de corrección de cualquier actividad que
se lleve a cabo.
Es necesario resaltar que los procesos de administración analizados en
conjunto conforman las funciones administrativas que deben implementarse
en toda organización, puesto que conforman el denominado ciclo
administrativo. Específicamente para el Servicio de Nutrición y Dietética la
aplicación de esos procesos acorde a sus necesidades, permitiría al personal
administrativo y gerencial lograr una efectiva y eficaz gestión administrativa.
4.- SISTEMA DE VARIABLE.
A los fines de este estudio la variable es “Proceso administrativo”, la
cual se define conceptual y operacionalmente de la siguiente forma:
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Conceptualmente la variable proceso administrativo ha sido definida por
muchos autores, estableciendo funciones ligeramente diferentes del proceso.
Para este estudio se asume la definición conceptual propuesta por
Chiavenato (2000, p. 227) cuando afirma que el proceso administrativo “son
las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control.
73
La planeación, fórmula objetivos y determina los medios para alcanzarlos. La
organización, diseña el trabajo, asigna recursos y coordina actividades. La
dirección, dirige las actividades, motiva, lidera y comunica y el control,
monitorea y corrige los desvíos”.
DEFINICIÓN OPERACIONAL
La variable proceso administrativo se midió a través de los porcentajes
obtenidos con la aplicación de un cuestionario estructurado con 48
preguntas, con una escala, de valoración de: Totalmente de acuerdo (4), De
acuerdo (3), En desacuerdo (2) y Totalmente en desacuerdo (1), dirigido al
personal que labora en el Servicio de Nutrición y Dietética del H.U.M., en
actividades administrativas. A los fines de este estudio esa variable se
operacionalizó en cuatro (4) dimensiones: sub—proceso de planificación,
sub—proceso de organización, sub—proceso dirección y sub—proceso de
control. Cada uno de esos sub—procesos se operacionalizó a su vez en
indicadores:
(a) Sub—proceso de planificación: Se medió a través de los
indicadores, misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, programas y
presupuesto.
74
(b) Sub—proceso de organización: Se midió a través de los indicadores
de estructura organizacional, líneas de autoridad, responsabilidad y división
del trabajo.
(c) Sub-proceso de dirección: Se midió a través de los indicadores:
liderazgo, toma de decisiones, comunicación y motivación.
(d) Sub-proceso de control: Se midió a través de los indicadores:
evaluación, medidas correctivas y establecimiento de estándares.
En el cuadro 1 se presenta la operacionalización de la variable,
dimensiones e ind icadores.
75
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE. DIMENSIONES E INDICADORES
76
5.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo,
llevándola a desequilibrio David Fred (1994, p. 9).
Debilidad: Actividad o atributo internos de una organización que inhiben
o dificultan el éxito de una empresa. David, Fred (1994 p. 9).
Empresa: Es un grupo social en el que a través de la administración del
capital y el trabajo se producen bienes y/O servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad en general e individuos en
particular. Munich y García (1992 p. 15).
Entorno: Se define como la comunicación necesaria para obtener la
información o insumo que debe ser procesada para obtener un diagnostico
real de la situación y de la identificación real de las actividades aplicables, ya
no existe un concepto de la productividad y de sobrevivencia sin aplicación
adecuada de estrategias viables. Fred (1994 p. 11).
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Estrategia Empresarial: Es un plan de utilización y de asignación de los
recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa. Fred (1994 p. 7).
Estrategia: Son las acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivo de las organizaciones y de cada unidad de
trabajo y hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratégicos. Fred (1994 p. 11).
Fortaleza: Actividades y atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos. Fred (1994 p. 9)
Gestión Gerencial: Dedicación a la eficiencia, con disminución de costo
maximización en el uso de recursos administrativos.
Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones
deben lograr con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más
largo. Fred (1994 p. 11).
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Misión: Es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de las operaciones,
sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éste
propósito. Fred (1994 p. 7).
Modelo Administrativo: Es un patrón fundamentado en principios
administrativos de dirección, organización y control de situaciones
empresariales externas, para identificar fortalezas, amenazas y
oportunidades, en función de estrategias e intereses acordes al
planteamiento de planes, objetivos y la identificación de la visión y misión
empresarial. Fred (1994 p. 17).
Objetivos: Se define como los resultados específicos que pretenden
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica.
Fred (1994 p. 9).
Oportunidades: Eventos, hechos, o tendencias en el entorno de una
organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada. Fred (1994 p. 9).
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Organización: Establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos mediante la determinación de
jerarquía, disposición, líneas de autoridad y agrupación de actividades con el
fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Münich y
García (1992 p. 25).
Plan de Acción: Son las tareas que deben realizar cada unidad o área
para conectar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria,
seguimiento y evaluación. Bateman y Snell (2001 p. 66).
Planificación Estratégica: Es un proceso mediante el cual una
organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas
a parte del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Fred (1994 p. 329).
Visión: Imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la
organización. Fred (1994 p. 8)