/-, ., lI r1 JJ I I'Lt lc'tADMINISTRACION DE LA ZADETRABAJO

+ contabilidad y finanzas, que r.rsa n normas de trabajo para estimar los costos y elaborarpf6supuesrcs.

+ ingenieria, que realiza estudios de trubajo y hace recomendaciones para introducir me-tos en los Dfocesos.

9 rcursos humnos, que es responsable de reclutar personal, organizar esfueos enequipo, capacitr a empleados y gerentes, e idarsistemas apropiados de incentivos,

, sistemas de informacn para la admnistrcn, que disea ls bases de detos uti-rcdds pa a fornular las no.nas de trbaio

,, makting, que acta como la intefaz con ls operaciones en equipo y usa normas detrabajo para determinar precios y hacer promesas de entrega.

+ operacios, que usa en forma elecliva los equipos y las normas de trabajo pa|a el mejo-ramiento de procesos, la planficacin de cpacidadyla programacin (caiendari?acin).

METNs DE APRENDIZAJEDespus de leer este captulo, usted podr. . .1. drsti.gLr r enire !n equipoy un srupo de trabaj.2. exp icar las diferenclas enre os lres enloques de trabalo en equipo que se usan comn-

mente y as ap cacioes ms ap.opdas para cad uno de e os.3. discut cerca de s consecuencas administralvas de la reesfuduraci oroan zaciona v

sus efeclos soore rs operaciones4. racona iz las venlalas de a especia izacin de trabajo, o sus alternatvas, para una s 1ua

' rdr p pmo os de . 'o'- e- qu. o\ q pnres op -dn d o

"sd.[do"odescrib r procedimientos par desrolarnormas de fabajo, usando varios mtodos comunes

5.

6.

165

Trnrken compnv tr)duce 2 nrilloncs d! coiincres dc r illos por i.min. r".i clicnres.rc rodo :lmundo (toc los ns.tl cn Dn \eri0 dc pft,ducros, dcs-

de rcrolques hst cochcs !n)morores dc feroc.rril. Lrcoiure de rodilk)\.edu.L li iriccn dc ua rcd quegif n$re ur cj.. A fredir.kF de 1 de.d de I 910. l. sc-renei de Timken lecidrl ccr.r una de sus dos rlinrasprodctors d. .oiineie! c,, ko \ol!rcD. La planr deBuevfus, Ohio. sc consent!, fcro k,s cnrplcados .srbandcrnoralizdosi pcnsar (1uc rarrbin su plan srnrclusurd. alsL:i riemro despus.

l-os sere.ics \ emple.dos dc la fl.ni de Bcvrus decidicrcn densrrir gue ellos mismos estbn cqus!cdos.A pri. de 1990 sc formarlrr equipos urodirigidos, a r-rs dc los lmncs cntre fuciones. r ,e rerni quc losemplcdos roirifl decisinres de opcracin que niesesthan rese.vrds par los serenrcs. Poriemplo.l(,sequipos abordarn problcrns rel.cioDdos con l prepacntn r manrennicno dc )tiquins. qre anrcronneieesiibrn a cato de dos i-rncones sepfui\. SiuD r)cidotiec una idea. puede rrab.jd'.on su sopervisor iniiato,n rdrcrque,'rcrF. h.rtn'hr.,o df \J,,r\r,.1,11:r.admnristanas. Los m'cmbi{* de los cauipos d rbaj.ocupn en fon! roiriv. scis puestos: responsahles deequifo. calidd, rcndifticnto del costo, sesuridad r limpir/J. !Jp.!rJr' L e.,,rr^ l,rrf' ,. \. n{ ru\u unexretrsivo pogr.m de .rp.r. ii!.ini cr un ao,800emplcdos rccil,ieron mis de 21,790 hors de ins!rucc,on-Los rrros dclcqripo hn quedado regis,ados e. uD N{uro dc recoocrnrcnb". E.rrc los logros rlcanzrdos cn unpcrir)do de se .os fisur los si6uicnrcs;

Lr.lc|,ic" es trc ,ttql d.l ,rosr.,h d. d^i11,lh). ,+lci.s Tnrl:.". Est n'l,rtar ,rt,tt.,.tp.,. r.h nt.t ! 4 r, t. .t so t \t..",,..,,t r \ ..u r,

. l. calidd dcl prodck, cmbc.do cs del ir(lsierejisnra (lllo hai 0-ll de delecr) por cad! nrillo;:

. Los neles dc inrerrjo sc han .cducido 2-tln. c!:l coespondienie red!ccin de !oros.

. l-os prgrd1is de ttudLrcci se eurnplen cncl 98% de l,)s casos. frenic solanrorte 7,1o,; . eLprdo, mcjqndo en nnnd espe.ictrlar elrdr.dc eneg\ i ricnrlo.

Esr rror priicipaci cn l dnriDifra.ir dc hflrnr I h.' Lon\enLrJu.r lo, rr.rl-.1trdo'p, Jf !ur ., Ien(r

iken ap(,vech. al nrii\imo sus empledos, los culcs son su r(eurso ms \:lioso. Con rrccuenci, los emplcados que rc,rlmente llcrrn a crbo unr operrcl,r)n los que ncnen idcrs ms accrtrdas prrr nejorrli. Los recufsos hunr,rn

son u specro rrr esencial rJc los prcccsos conm h tecnohgir. Las h:rbilidades dc g,nres r rrbaidores. ) la h)rm en quc est orunizadoi. capacird(^ i mori!id.,confiercn r una conrpaa un venti competirivi. Ls enrprsas pucden cpirli:en rarir tonas Lx cooci,rientos l l experielcir de sus cmpleados. dentro dc u::gama que abarca desde equipos deparrarnenrales pra l sdcin de prohlear ha.::equipos in(erdiseiplinrios aurodirignltx. 5in enbrgo, pilri iprovech.r rl nximo :talento de su fucrz.r de trrbajo, cada cnpresa dcbe estableccr el nrbicnt apropidel cul inclure la rcesrrucrurcin org.nizacionrl \ sus iceti!os. el disco propi.de prestos de rrab:rio r el nso de lor instrumer)s rdecudos pr nrcdir eldesenrt:o. En este captulo discuriremos los enfoques nLrr:ros l rr.rdicionales p.rra la rdmin .tracnin de la fucrzr de rrabaio.

166

' \f.ll.' i 1,.r'i./.,..l l.th'rLn.tt., 167

r t REISTRUCTURACIN'' ORGANIZACIONAI-l. rccsucrrr.rcin ors.rnizr.bnrlo se clebe r(nr tr l liser.r, porque imtlica n cnrbr)cukLrrl rrdic1. Dicha reeqn,cur.rcrtr dehe hcersc con el obietivo dc nrejorar l.r c.rp.rcitlad de l.r empresa rra srrisf.rccr o superar las cxpecrrivs dc sLrs clier)res. ih esr se!.irldi!curirenros inicilmerc las considerciorcs prnri.rs c l rccsrucruracin organizacio-nal parr nrejrirrr l.rs operacioncs. lo cual signiiica crerf un,r orsnizr.in difeflnte me-Jiantc un nuc! dciinicin de 1,x prpeles que desernpeirrn los ,pleuclos, supcrlrsorcs \rcrentes. tJn blrrquc de eonltruccir;n tn l r'restmc(rr.rcrrn de muchas org.rnizacrones cs lrparrcipacir'rn r.Jcl enrplcrdo, cLrlo .rspccro nredul.rr consistr err h nrnuein de equipos dcrrabr)- I corliuein. deiirimos un.r erructrrr org.rnrzrcr rl que pnrmLrcre lr rntcraccir.ln enrrc los cmplcados de las rlistinrs rires iunenn.rles. l cLrl sc conoce corn organizrcin horizont.rl. I)espus dscLrrrren)os,rlgunrx planes.le incelos que us.rn Iascomfri.rs pari rec(nrocer v prnrirr hs nrfios Jc sLr\ eortledo5. \ c\nnntrsnos los trogranls de carcuaculn que Lrurn ).r' enresrs prra tfindf poro los quip(,s de rrabrio.

Equipos de trabaioUl rnlolLcf icnk) del clnplc.rdo. ranbiiln llam.rdo pntipt:n ,|tl ltdot o

""utldc t l\tt,lorts l sdend,?, cs n .rica ehc par nrciora, j.' c(,nlpcriri!,dad. U i(,rnu dt lorrrr qLre el emlealo sc inrolucrc cc,nsi;c rn h tonn.rernr dc equipo5, rs de.ir.plquerios gn$(Js dr pr|sonrs que ricrren un lJ.of(l\i(, comn. rsrablccen sus prrpi.rsmer.rs ! enroqLres d. desenpco. \ se h.rcen esrronsbles del r,ro. Los equipos se dirinquen del nris tipico snrpo r1e trrl,ajo" porquc

. lG,nienrbrx rienc un compr(riso conrn con un pr)p\iro rns cle!do cr elquc rodos crlrn ) que rasc,endc las prio|iddc' lrldi!idual0ri

. k fpel.s dc liderzco se conp,rrren. en lLrgar.le que los detcnre rn v,lo ller tuene;

. cldlsenrfeo se juzgi,ro v;lo or hr aporrationcs indi\ idurlc'. \ino rnrl,in l)orlos productos dcl tfllbajo colecriro quc rcflejan los csfucos .oninn)\ de rodos los mienhrosr

en ls rcrniones se trccix un di5cu\in sin linrirrs imfucsros. err lugrr de unargenda iieiinida or la gerencia r' tos nrinrlrx lel cqurpo rc.rlizrn juntrx el rrrbajo real. cn lugar Je dclegarlo a *r

L grcncil des!mpcla n fpel irnporante qu dcrernrina \i los.quipos cndrinrro. Los csLrltdos de r.rris e..uesl.rs sugicrcn quc los equipos rienen mis rrro cLr;rndo aplican l.rs siguirnres .rut.s 1K.rz.nb.h ! Snridr. 19e l ).

?. .\crrvlltr =;

INTERNE"T

168 SLGUNDA pARTE pudsos

1. Ei poyccro delequipo debe ser significarivo, estar bien definido en sus normsde desmpeo y sLr dircciD.

2. Se dbe pres jrencin especial l crecin de u arnbienr positivo desde Ispflmeras tunas.

3.

4.

5.

Los miembrrx del equipo deben establecer reghs claras en mareria de sistencia.petLir, conkoracin consrrucriva v compromiso con eleqtipo.A lin ile fomenrar un sentimienro de realizacin, es conlenienre que el equipo cs-ablezc inicialnrenre unas cuanras rares y meras inn]ediatas, or;ntadas al de,\en De io. q.r" e pennrr,n.n.egJif ol|^.,Jfl o. e\ ro..Es necesrio cons!lrar persoDas no prrenecienres al equipo para obter infor-macin e ideas fresc:rs.

6. Si es posible, los miembros del equipo deben p:sar nucho timpo juntos pra fa. r:,, er pl"n.r,a,o r lo. rzn, e-on1e,.

-. lo. se'Fre. dp.el hu deh."r,;erJc.or,riT.,r.olra dar un refuerzo positivo a\e4a,po.

Los trcs enfoques de trabajo de equipo que se usn ms menudo stlr: equipos parlla resolLcin de problemas, eqnipos con propsiro especiet y equipos auodisidos. Lo.tres aplican, hasta cieno pLrnto, la poltica dc faculr at enpleado \enpouement), $tdespliza ms hacia abiio delorganigrama la responsabitidad por tas decisiones, es dein:hasta elnncldel emplerdo que realiTa directamenre el trbaio.

Equipos para k resolucin de probletnas. Introducidos por prirrer: vez en la dcada d.'q)0.lo.eq, p,,.ndrrlJre.o,.iorJpfo,lenr',.ono.ao.,;-'' comoc,,c"to.decr-Iidad, se hicierr ms populares a fines de los aos 70, rez de que los iaponeses lo

I o. eq ipo, p.r' rJ re.ol,..,n de orobten.r. ..,n pequeio, gruro. de .Lpervisores v empleados que se renen pr idenifica, analiza r resolver problemasd proCu*ion \ .J|rd.,d. 1.,r o\ohqr\u\renrre..eenroqrec.q.rtrgerredi

'.ranenrT.Do,r'.,beoer,,erel prodr.ro o p"u'eer el +rr.r" e. ).r n.i. rJrrJrp;rae,r,rdra-),fonna de resolvcr un problem. Adems, los empleados sienten ns orgullo y se interesrrs

n su traba si se les permne audar: definirkr. Los equipos ripicos inclLyen cnte J \l2 volunrrios, p.ocedenres de disrinas reas del depanamento o de un grupo de empleados asignados a una rafe especilica, como el ensanble de un auromi,il o ta rramitacin deua solicitud de crdio. Los equipos se renen varias hors por senan par trabaiar eproblemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencis a la direccin. Esos equipos

a. e npre.;..rcr,,r r"adr. por rfone,e.erI.r1,,. Ir':o.. I r:,.sola jponsa cons;te en alentar al empleado a hacr apo.acioes, l iempo qu se nra.riene un estrecho contol de sus cri!idades en ei rrabajo. Aun cuando los equipos para hresolucin de problemas suelen reducir Ios costos y nejorar la c:rlidad, no logran sobrevilnr ) r !,e,er.rr r,, .ore err rr.ri. rrJ. r ,, de l,i. \Lgerrrrr:' tue e lo. l-r. cn.

La plant de Wilson Sporing coods Company n Humboldr, Tennessee. us equi,po. par: ),r re.ol:. ur ce problem.r. 1 log-o re,uperrr* de ur r .rmenr,rbt. rn'crprciode2'"ene necoodel.pelorJ\deg" .h.i",.rzrel r-""en.iereno,.fquipo.para l resolucin de problemas se enfocaron en mejoar el senicio al cl;eDte y educrlos cosos de produccin. Por ejemplo, lrx empleados del rea de moldeo por inyeccin.donde l..uD e,, \ de Du tonr \url\ 1 ,. u( l /n el h tubncar ron de pe oi r. en do. pre/d'. enconrr.on d {,1, . rorma. para redrrcrr ); u. e .,r dce. dee.r' o,a.. de I (" .solamenre 1.4%. En toda la planta, el rrabajo de los empleados que parricipaban enequipos paa la resolucin de problemas ayud a disminuir en 67% las fllas de Ia manode obra y gener ahorros anuales de $9.J nillones.

Eqnipos cafl propsito espeial Una derivacin de los equipos p:ra la rsotucin deprul-lenas. lo. equipo, con propo.iro e.peciI. , o.,p" d;:ue.rione. ae rav,na imponancia paa l gencia, para los trabajadores o par anbos. por ejemplo,la serenciapuede form:r un equipo con el propsiro especial de disear e implementai nrevas polti

quipos con p.opsito

169.:.1 e4,,erd . 1 st,1

,|8.cia dtl lictoaaral Hosqitdlettld: ,titld eicnrtal d.-. ,n paa4tta pa

:t. se recesd/) 4dlt-:.:.;lisis ddda"alcs. Unt,a i ctdb.iIIiha/i.)Jrt.st

"tb.lo faru:: dr t satkldntl.td I'd.kfln ! lot

."'l'tet1os, ) pt'. t'1['ci"n. de tds

op.tan^.

cas de trabap o nueus tecnologas, o bierr. pra resoh.er problemas de servicio alclien{e.En esencia, estc enioque concede a los rrabajr:dores cl derecho de opinar en las decrsionesde alk) nivel. Los equipos con propsito espccial, qtc sugieron por primerr vez en Estados Unldos principnx de lx dcadr de 1930, se estn rolviendo ahora rns populares.

Por lo gencral, los equipos con propsito cspecil esrn formados por representantes devarios departarnenros o tunclones. Es elcaso del Vicrory N'femorial Hospitalde \vaukegan,Illinois, cn el cual se ftrrm un equipo interdisciplinrrio para atender las quejas por las pro-longadas demoras en clrratanrienro dc pacientcs. L rnayorr dc las quejas correspondan apacientcs del nivel dos les decir. Ios quc no esuban en peligro inmediato, pero sufrian dolo'.es). Un cquipo inregrado por represenr::nres de los servicios dc diagn(tsrico, admisin, emeFgeDcia, cuents de pacientes, lbortrxio mdico, cofinucin de la calidad v relemeta,descubri que las tres causas nrs comunes dc los rerrasos prnonsados ern: (1) la esperapor la obtencin de muesrras de los pacienres para averiguar si padecen infecciones dellrctourinario, {2) la cspera po resultdos de hboratorio, v (3) la espera de los resulrados de ex'nenes fiicos. Elequipo recomend varias so[iones, como hrcer que la enfennera de admi-sin enrpiece por ronrr rnuestras del pacientc en cunro Ia feccin ha sido deternrinda,ertrayndole un rubo adicionrl de sangre en el momenro de tomar la muestra inicial, parareducir los retrsos si el docto. solicir nlisis complementrios. Orra ecoDrendacnh fucagregar una sala de trataminro de enrergencia con un rnes para exnrenes mdicos. El es'tuerzo realizado por elequipo en el Victorl }femorial redujo la durxin promedro de lahospitalizacin de 9.1 6.7 dis, abati el rienrpo de las cuenras pendientes de 73.6 a 59.3das, dhminuy

170 SECUNDA PARTE rsos

T 3 trne de en.Jbte h ldo ei meodo rrad c,ort dpI r-odJ..ioacn HL li Bhr. (,. tlA.trne..espo!-!hle D.odu.ir v e1\1,btr. on eficre f.i un f o voiu-

men de bicicleras efndar Sin enbalso, cono comperjdormudij, Huffy tlvo que encarr el desafio de sarfacef losreqitos especiales de ercados ex!.anjeros. La fabiicacide una bicicler inr{nacional con guar

cAPiTULo 5 ir,r6tln e l luer.d de trcbntu 171

jb-r apropiada pala la--

una ofganmcron

-

:ci hoizorl

'_:>::-

Visite hnp://www:="hall.com/kajwsk/

- ::xproaf la sslructura

-orporativa de AT&l

En su planra de Salisbu4, GE ruvo una rsa de roracin de 14% en los dos prileros aossiguienres a su adopcin de la produccin bsd en eqipos. Adems, la reestructuracinorganizacional que irplica reducciones en los puestos administrativos encuenlra menudola resistencia de los supervisores de primera lnea que perderian sus empleos y de otros gerentes a quienes no les agrada ororgar a los trabaiadores ninguna autoridad para tomar de-cisiones. Algunos empleados h:n expresado la inquietud de que sus perspecrivas de progresose vean limitadas lreducirse el nnero de puestos adminrstrativos dxponibtes.

No todas las empresas que erplean equipos tienen equipos autodigidos. De hecho, lamayor parte de esas compas aplicn l enfoqu de resolucin de problemas, o cculo decalidad. Los equipos se usanconelnico fin de avLrdar a resolver problemas, no para confernmalorautonoma alenrpleado, y lostrabajadores siguen realizando ureas fragnrentarias y re-petitiras. Por eiemplo, en la mcuesra de la Associaion for Manufacruring Excellence, slo el16% de las empresas declararon que sus equipos son totalmente autodirigidos. Sin embargo,el 69% de ellas inform que sus equipos estn al menos parci:lrnente autod(igido Io cualreduce sus necesidades de supen'rsin. El 73% de los encuestados rienen la fnrc conviccinde que, a medida que losequipos se rueh'n ms utodirigidos, su desempeo meior.

Organizaciones horizontalesHay dos tipos generales de estructura organizacional: Lr venicaly la horizontal. Una organiza-cin venical tiene depanamentos tales como markering, operaciones, finanzas, recursoshumanos e ingeniea. Los empleados solicitan la gua de los jefes y su aurorizacin para ac-ruar; son leales a sus propias disciplinas v exisre poc comuniccin a rravs de las fronrerastuncionales. Por ejemplo, en nuchas compaas tadicionales, Ios gerentes de marketing nocomprenden los problemas de los gerentes de operaciones, sros no hablan con Ios ingenierosresescasa la coordinacin entre las reas funcionales

-v eldepanamenro de recunos humanos.Algunas comps, como AT&l DuPon!, General Electric y Nlo!orola, es!n ensa-

yando un nuevo modelo organizcional conocido como organizacin horizontal. En laorganizacin horizontal, la jerarqua y las lronteras entre funciones o departmentos sesuprimen

-v la organizacin es gobernada por equipos muhidisciplinarios. La idea es ad-ministrar a rrvs de las reas funcionales, en oposicin a administrar rl dlo unaestructura jerrquica. La organizacin podra rener slo tes o cuatro iveles de arimi-nisrracin entre el luncionario ejecurivo principal i los miembros de un equipo deter-minado. El centro focal de esas organizaciones es el clienre, no los intereses de ls reas

Elerentos claue. La organizacin horizontaltiere siete elementos clve.7. La orydnizdcin se canstituye en tamo al frcceso. Con frecuencia, entre tres y

cinco procesos son vitales para el xito de la organizacin. Por ejemplo, los procesosfundamentales de un fabricanre pueden ser el desarollo del producto (anlisis de merca-do, estrategia de mercado, investigacin y desrollo, y diseo e ingeniera), soporte alclienre (publicidad y servicio al clienre), y venBs y cumplimienro (precios, venrs, pro-duccin

,v enbarque), esrando los equipos organizados en rono a cada poceso (vase elcaptulo "Administracin de procesos").

2. La iercrqua de ld aryanizdcift es plobd. Los equipos analizan los procesoscon mirs a reduc al mnimo el nmero de actividades de cada uo. suDrimiendo el tra-bro que no agrega valor al produ"ro o.errrcro.

3. Los equipas adniflistan l1 orgah?a.i . Los equipos son los principales blo-ques de constuccin en Lna corporacin horizont]. En la p:rte superior podran estarlos vicepresidenres de estrategia y planilicaci, v sevicios de soporte, el fLncionario enefe de operaciones y el presidenre del consejo de directores, quienes son responsables deldesempeo de toda Ia organizacin. Debajo de ese nirel estn los equipos en los que par-ticipan geentes y empleados de diversas disciplinas. Cada equipo esr organizado en

172 St-(,UND PARTE f/o.s,s

torno a un proceso fundamenral, riene su propio propsiro ! es responsable de alcanz.::metas de desempeo que sea posible medir.

4. Desehpeo o e tddo a/.1ir'e. ll sa$sfacciD delcliente es l medida clavedeld.sempeo en una corpomcin hoizonral. Esre elemenro rambin forma pane de los progr:nr:.de dministracin de I calidd tdal (vase el caprulo "Administracin de Iaclidad rora r.

5. Ld gere"cia prenid e! desnlferlo del equa. Los sisrenlas de elaluacin y p:ga estn diseados para recompensar los esiuerzos del equipo, v no los del individu,Los empleados adquieren las mhiples habilidades necesari:s para que su equipo s!,:premiado por sus esfuerzos.

6. Los eEtipos se t ,ilttienen e cotdtta .on proL,eeorcs I clieiltcs. Los mierr:l-ro' .el equrpo e,t.in en c,,nraero .,'n .u, pruveedore, y cl enre- cu rndo e. nponur.los represenranres de proveedoes o clientes tienen un papel acrivo en los equipos.

7. Se inlpatte progra nsde pocitdc|tu pr todos kx enplcados. Se orecen:los empleados programas de capcnacin pra mciorar sus habilidades senerales en (solucin de problemas, tiderazgo ), conrunicnciones, as como sus desrrezas administrar:.vas. Se proporciona la informacin en toma cruda, para que los empleados la analice:y squen sus propias conclusioncs.

Vfl.alos con Ia estategia de operaciors. Al elegir una estructura organizacional, ),r.co paias deberan decidir primero qu se requiere para tener xiro en el rncrcado y aver:guar despus si na orgnizacin horizonral ser un buen sopone para sus estrategias orgrnizacionales v opercionales. La reestructuacin en una organizacin horizonral equier.quc empleados r gerenres se convienan en expenos de ripo gener], con mayores responsbilidades sobre los prrcesos fundamenrles de la compaa. Exise rambin que todos lo.empleados cenen su arencin en l sasfccin de las expecr:dvs delclienre y cotnpanrla csponsbilidd por el rendimienro finnciero de la enpresa. Las organizaciones horizontaler son l'lexibls y brindan apolo: las prio.idade! compernivas de velocidad del desanollo de productos, diseo d alto rendimiento, personalizacin y variedad de productos.

Sin embargo, algunas empres:rs descubren que la organizacin vertical soporra mcjor sLs efrategias de operacrcnes. Una oganizacin vertical podra resuhar ms adecu:r.da para las industria! de produccin en masa que una organizacin horizonral, debido aicarcter reperitivo de las operaciones y h prioridad compcriliva que los bajos cosros im-pliccn parr muchos de sus producros.

Planes de incentivosLos plaDes de inccnrivos,v reconociminto que premian a los rr:rbjadores, y sea indivi.dualnente o como miembr

CA,fTULO j ri,sl|.i, .le l'1 fur.d c trbspEn los pld es e pdso segti, Itrs hdbilidtres, se rcconrpensa , los enpleados por ls

delrrezas que adquieren paa ser mienrbros rs vliosos de su equipo. Por ejemplo, enMenleToledo, empresa hbricanre de indicadores de peso v rableros de circuiros, losernpleados reciben $0.20 por cada hora adicional cr-rando completan su capacitacin yobrienen su certificacin de que hn adquirido una nueva habilid:d. l.ste plan de incen-riros apola los esferzos delequipo, porque aument la diversidd de desrezas de susmiembros v les binda ms flexibilidd para sus asign.ciones.

En un plan de prartos de onifictcifl, los empleados acumulan puntos por tomar partecn acrividdes de panicipcin. Se ororgan recompenss a quienes gnar cieno nmeo depuntos. Por eiemplo, Honda of America concede puntos a sus empleados por p:nicipar cnun crculo de clidd, trab:rjando en un carbio conpleio en ia planta. Los circulos de cali-dad de Honda eligen sus propios prolectos ) los empleados aponan todo el tiempo quedeseen. Los que logran acunular2500 punros de bonificair reciben un utomvil CivicdeHondr. Ln empresr ha entregado assiete de esos coches a sus empleados; elprimer vehcu-lo fue entregado apenas dos aos y medio desp!s e qr.re el programa fue anunciado. Tanl-bin hr orros premios p:ra quienes acumulan rnenos puntos de bonificacin.

Planes basados en el eqrtpo. Cundo los incentivos esrn vinculados con meras de pro-duccin y calidad, Ios equipos pueden recibir incenrivos fincieros. En otros casos, elp.emio es el reconociriento pblico.

En orgaflizaciones donde los miembros recibe un aumenro en Ia paga cuando l'canzan ciefta cuota de produccin (p. ej., 1000 uniddes dirias), vinculada con unanorma de calidad (p. ej., 99% libre de defectos), los pagos de bonificaciones deben reali-zarse por exceder esas ,retas de produc.i,tl.dliddd. Al premiar al equipo, y no a los in-dividuos, se promuere eltrab,rio colectivo l la rnnoracron.

Muchrs compris creen que los empleados tienen un deseo intrnseco de alcnzarla excelencia 1 necesitan que sus logros sean reconocidos en pblico. El reconocimientopblico puede consistir en la exhibicin de las realizaciones del equipo cn la oficina o enla planra, articulor publicados en el boierin de la conrpaia o en banquetes ofrecidos por laempresa. ,\lnchas veccs, los plt1zs de rcconocmietio p/,/io no inlplican uDa remunra-cin adicional para los empleados. Tambin es posible que los equipos reciban reconoci-miento coflpiriendo conrr equipos de otas compaas en eventos patrociflados, cono laCompericin Sobre la Excelencia del Trabajo en Equipo, prrrocinada por Ia Associationfor Quliq and Parriciparion.

Plates basados ar el gnryo. Dos iormas de recompnsar los grupos son l panicips'cin en las ganancias l la parricipcin e el incremenro de productividd.

En la pulticiptcin en ltts girrrcds. se recompensa a los empleados cuando la compa-a en conjunro alcanz: cierros niveles de renrabilidad. Aunq!e los planes de participacinen las ganancias raran amplianente, un plan tpico rqerira que, dspus d alcanzarcier-ro rendimiento Nnno sobre la inversin (o nivel de ganancias) para el ao, la nitad de lsganancias excedentes del mnimo se depositara como ganancis retenids para la compaa) la ot mi(ad, en un fondo de boniiicacin para los enpleados. Los bonos individuales sebasa en el mero de horas rrabajadas o en la paga bsica del empleado. Esas boni6cacio-nes suelen ser considerables en los aos prsperos ]'desaparecer en los aos malos.

lgualque la pafticipacin en las ganancis, la prt.'pd.in efl los ncr11entos de p/o-dlctl,idd recompensa el desempeo coledilo d un grupo, pero enfoca la arencin en loscorros de la produccin, bajo los cuales los empleados tienen mayo conirol qe sobre lasganancias. Los empleados conrpnen con la conrpaa los beneficios del mejoranriento dela crlidad v la productiridad. EI de incenrilos se asocia a menudo con tormas parricipati-vas de adminisrrcin, porque promueve esfuezos de grupo para elevar la productividad-

Un esdio, aurorizdo por el Deprlamento del Trabajo de EUA en 1993, revelque, en 800 compaas manufacrureras de trfichigan, la presfncia ya sea de Ia paricipa-

174

i:1 1!ftL, pu",.. a" uutuo o,-&n s6l elpcializados ope!6n amprErs/

SECIDiDA PARTT: fo..ros

cin en ls ganancias o 1 participacin en el incremento de producrir.idad resultaron .una elevcin de esra lrinra,,v que esos planes eran ms frecuenres en las empress q.pagaban salarios altos. Adems, el valor agregado a los productos por medio de cspl.rne'

'.rpero el In.renenro e':lne en :lano..

Programa de capacitacinEn un mercado mundial, las empresas se enfrentan a las condiciones cambianres, prorcadas por l presencia de nueros conrpetidores r'por las vriaciones en las prefeen.r:de los clientes. Las compnas deben confir en sus empleados para prever posibles pr,blemas, desarrollar nuevos producns r serlicios, ! elelar la producrividad par segrs;endo comperitiur. A medida que los empleados se involucran nrs en el rrabajo.equipo,:umenm su necesidad de poseer habilidades sociales y de comunicacin, adn:nisrrtilns v rcnicas. Una ma,vor eficiencia en los procesos requiere que los emplead,tengan un base de desrrezas ms ampli:, para que puedan asum una mavor raried.r,de asignaciones y comunicrrse con los empleados de otras reas. Las empresas impartidiversos programas de capaciracin, incluidos los siguienres.

. Ortdcitdcin cenerdl. Estos programas abordan dilersos remas, conro: lider.r:go, counicacin, rdministracin de proyectos, resolucin de problemas, mrr,mticas, mrodos esradsricos para control de procesos, pesamienro crrico e inclu.cursos correclivos de ingls. Algunas empresas alienran a sus emplerdos a esr.diar cursos aienos las reas funcionlles, tal vez asistiendo a una universidadescuela superior de la comunidad loca!, si sus propias insralaciones de capacir:cin no son capaes de sarisfacer esas necesidades.

. C.rpdcitacin admi istlrirr. Se ofrecen cursos de prcticns de enpleo, evalu.:ciones d desempeo

_v habilidades adminisnariras a los empleados que han siedesignados lderes de equipo.

. Cdpdcitntin t.n.d. Esos cursos enfocan los aspectos especificos delempleo c,un3 person. o de otro empleo.onxo, con el propsiro de incremenrar ls hbi.dades del empleado.

La reesrmcturacin orgr nizaciona I ab:rca mucho ms de lo que hemos podido estudr:-n esra seccir. Sin emba.go, resuhr claro que Ia tuerza de trabajo desenrpea un ppel iportante para l conrpetitividad de un nrpresa. Aun en caso de que un nroddo de organiz.:cin horizontal no resulre apropiado para una compaa, los gerenres de operaciones br-considerar de nuero los ntodos tradicionales de prograrnasde incentivos ycapacnacin.

DISEO DEL PUESTO DE TRABAIOEl diseo del puesto de trabaio especifica el contenido de ste, Ias habilidades v capactacin que el empleado requiere pra realizar ese trabajo v elgrado de especializacrrapropiada para el misno. El diseo del puesto de (rabajo es un aspecto imporrnre de .estrategia de operaciones de la empresa porqr.e define el grado de flexibilidad necesaren la fuerza de trabajo. Un ben diseo del puesto de rrabaio

. mejora l: eficiencia nredinre el anlisis de los elementos de trabajo incluidos.

. mejora la producrridad al considerar los factores rcnicos,v humanos, elev la calidad del producto o servicio final, y. acrecienra la satfaccin del trabajador.El diseo iradicional de puestos de rrabajo fue inventado hce ms de 100 aos p, '

Frederick Taylor Su enfoque! conocido como administracin cientfica, se basa en ia ilosofia de que cualquier opera.in puede mejorar si se dilide en sus componentes t .,estudia elcontenido de trabajo de cada uno de ellos pra perfeccionar los mrodos c,trabajo. Taylor crea que los gerentes deban estudiar cientficamente los puestos de tr.:

dninis.racin cietfica

cAPiTuL o j ,.ldri,isrla. Lt lurzd e tlabd 175bajo, uilizando con cuidado el an1isis. la experimentaci(ir v cierras hrr!mienras, conn)los diagranas de flujo,v las grficas de proceso, a fin d hallar l forma ms econmicade relizar cda rarea. Ms rdelante, en cste captulo, discuriremos algunas tcnicrs deTylor para esrudiar los ,rlrodos de rrabjo y llesar a las nomas correspondientes.

Tllor subry la necesidd de que los gerenres cpcitaran a lx tr.rbaladoresen los nuevos ntodos, a fin de meDrar l eficiencia. Consideraba que 1 dir.rcin de la enprcsa debaaceptar la responsabilidad decoordinar el rrabajo, de rnne3 que la produccjn no s resinsiea lr causa de deciencias en la planilicacin y cl clculo de rien1po. Tytor ranbin creque l. dminisr.acin cinific slo poda darLcsuhado silos benficnx econmicos del ircemento de la produccin se compar!rn enrre 1 dircccin y los trabaj.:dores; es decir, que Iosrfabajadorcs debn recibtr ura remunemcin nayor porelincremcnto de la prorlucdvidad.

Los mtodos de Taylor se referan sobre todo a los spcos de ingentera det diseiiode puesros de trabio: ls mejores formas de alnzar, asir y rnovcr objetos el nmero derepeicions que es poslblc realizar nres d quc el rrabalador nccesire un descanso y ]aposicin lGica ms adecuada par.r elrrrbajador: Sin duda alguna,las tcnicas de ta adnnrstrcin cicnfic, pacicads por los ingcDieros rndustriales, conrribuyemD en grnnterlida al rscenso de la prorluctildad en Esarlos Unidos enrre 1900 v 19j0.

\1 ,.ho,te,Fle.l.-nJp.-J.^.or,.epro.".Ti\u.D,ir.'e\.Jprodu.r\.1,,u,rroen indusrrias de nanuicrLrras como en las de senicios. !:ns rplicaciones condLrcen a menudo la espciliznciam delrbato, bajos ileles de ltexibilidd pa el Labajdo y oryaDjzcio,nes lcnicales. Enrc los nuevos mtodos deldiseo dc puesros que apli.an hoy lgunas orsnizacioms, fisuan h trmcin de equipos y el desrollo de vincLrlos interfuncionales pari darmyof tlexibilidd alrrabajador Esos mrodos consirlcrn los aspecros de conponemiento

nel descnpeo laboral del trabajado como tos efectm de ta segu;idd, et ruido, la venritacin,la iluminacin ) la ronoron. En csta seccin, nos ocuparemos de un aspecto del drseno depuestos que alecm a lo5 serentes: el grado de flexibilirlad ororgado al tLabajador, poque se relaciona dirccramenrecon la discusin srbre la reesuucuracin organizacional.

Especializacin de puestos de trabajoUn puesro de rrabajo que retuiere un alto grado de especializacin abarca una esrrecha ga-ma de rareas, un aho grado de repeicin y, tal vez, grn

ficiccia y k catidad. por eiem-plo, un tcnico en reparacin de apaatos domslicos, especiatizdo en refrigeradoLcs,dragnosrica los problemas con rapidez y efecta bs reparaciones :cemdas, basndose en suexperiencia; un especialista e crdiologa diagnosrica v arindc los padecjmicnos del cofa-z mejo que un mdico general. Considere las r:reas equendls en un ftsrauranre de .o,nida rpida donde los empl*dos rornn n

176

ampliacin del puesto

SEGUNDAPARTE l'oios

. la necesidad de que la Cerencia preste ms aencin! porque l actividad roi:.subdivide en muchos pestos para un gran nmero de empledos, todos los cu,: .tienen que sercoordinados para elabora el producto o servicio en su alidad; l

. menorflebilidad paa ajustarse a los cambios o la ausencia de lguos emfleadEl srdo de especializcin debe esra directanente relacnado co las prioridr,:.

comperidvas de la empresa. Un alto g.rado de especializacin riende a falorecer las piori.:des competitivas de una compaa con flujos lineles: cosros bajos, calidad consistente r .casa variedad de productos. En cambio, un grado baic de espccializacianr riende a favor;,las prioridades competitivas de una empresa con flujos flexibles: personalizacin, dneo :alto rendimiento y flexibilidad de volumen. Sin embargo, algunas conpaias que comp,r:sobre la b:se de costos bajos y calidad consistenr (p. ej., Motomla I AT&T)

,va estn iplorando modelos organizacionales basados en un menor grdo dc espccializaciD.

Opciones altemativas en lugar de la especializacinLas personas trabajan por muy divens razoncs: necsidades econmicas (pra san::Ia vida), necesidades socils (recibir reconocinnento y pertence. u srupo) y nec!dades individuales (sentirse importantes y sentir que tienen el conrrol de su propia vid.rEstos factores influyen en el modo en que la gente realiza su trabajo. Cuando los puesride rrabajo estn disedos en forma estriaa,los emplcados tienen pocas oponunidades c.contola el rimo de sL actividad, recibir satisfaccin por el tfabajo misDro, progres:hacia un puesto mejor, demosrrar su iniciativa y co1uflicasc co los comperos. En!:.las estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos ahamenre esfecializad.y brindar una mayor flexibilidad al trabajador figuran: la anpllacin dcl puesto de r:bajo, la rotacin de pLrestos de trabajo v el enriqueciniento del pncsto de rabajo.Anpliarin dl p esto de tabajo. La expansin horizoatai de un empleo, es decir, armentar la gana de tareas dentro de un mismo nivel, se conoce corno ampliacin del pues.to de trabajo. EI empleado cornpleta una porcin rrayor del rrabajo rotal requerido por rproducto o servicio. Comnmente, cste enfoque requiere que los rrabajadores dominervarias babilidades y a nenudo va acompaado de p.osramas de cpciracin y aumen.,de salario. Adens de dis inuir el tedio, la ampliacin de puesros de rrabajo tiene potercial para acrecentar la satisfaccin del empleado, porque ste adquiere un sentimiems intenso de resposabilidad, orgullo y realizacin. Por ejemplo, la unidad Capita Cred::de AT&T Capital Cedit Corporation, que arienda sistemas de relecomunicacione:computadoras y dens equipo, est organizada de tal modo que sus equipos de rr:baj.rdores desempean tres funciones principales del arendamiento relacoradas con el clierircciben las soiicitudes y revisan la solvencia de crdito, preparan los contratos y recibe,los pagos. Con frecuencia, otas instituciones financieras destinan tres deparramenros po:separado a estas funciones y disean los puestos de trabajo con un navor grado de especializacin. Los enplados de Capita Cedit se sienten responsbls d la calidad del selvicio que suninistran y estn conscientes de la forna en que sus acrividades connibuycral xito de la cornpaa en su totalidad. Con este diseo de puestos, Caprt Credit gestiGna hasta 250 soliciudes diarias, ms del doble de las que es capaz de atender un bancrque aplica los proccsos tradicionales para el diseo de puestos de nabajo.Rotacifl de pa"tos d *abab. Un shtema en elcuallos a:bajadores iDtercambian peridicamente sus puesros, propicindose as una nuyor diversidad en la asignaci de tareas, 5econoce como rotacia de puestos de trabajo. Ete mtodo es ms eficaz cuando los puestosrequieren el mismo nivel de habilidad. Por ejemplo, los trabajadores de un restaurante famrliar pueden rotar sus respectivas tareas, pasando de atender las mesas a preparar Ios alirnentos, y luego a recibir Ios pedidos de la clientela. Debido a que con este procedimiento lostrabajadores aprenden nuchos aspectos de los divrsos puestos, la rotacin ucrementa lash:bilidades de toda la tuerza de trabajo y brinda a la gerencia la flexibilidad necesaria parasustituir a los empleados ausentes o para transferir empleados a diferentes estaciones de tra

CAPITULO j A;,?is,?ct" d Id frend etrdbuto 177bajo cuado sa necsario. Adems, la rotacin de puestos puede hacer que cada eDrpleadolnga una ide ms precisa de los problenas de produccin de sus compaems y de Ia imponancia de hacer un trabajo de bLrena calidad para pasarlo al siguienre empleado.

Efliqe.imiefltu dl puesto de ?dbaio. El mtodo ms iompleto para el dlseo de puestos s ei eniquecimienro de puesto de rrabajo, el cual inpljc una expnsin ,e/t.d/ delas obiigaciones del puesto. Es dec, los rrabajadores rienen mayor grado de control y res-ponsbilidad sobre Ln proceso cornpleto, no slo sob.e una habilidd u operacin espcc-tica. Estc efoque farorece el desarrollo de 1o: equipos autodtligos y la polirica dcfacubar alenpleatta, en los cuales los rrabajadorcs toma decisiones bsics acerca de suspuestos. Por ejemplo, en un restauranre elegante, un rlelpuede :sumir la rcsponsabilidadde conrprr en el mercado los ingredientes necesarios para el men y estableccr su propiohorario de trabajo. El nriquecimienlo del puesro sule acreceDar la sarisfaccin en el rfabajo porque infund en los empleados varias sensacioncs: de losro cuando llegan a dominar Druchas !reasi de rcconocimiento de las personas que usan el rrabajo producido y lesofece retoalirnentacin dnecta y de responsabilidad sobre La calidad delproducto.

NORMAS DE TRABAJOAhora que hemos explorado aLgunos aspcctos del d,seo de pueros d trabaio,

xatinemos la mcdicin dl volumen de trabajo producido por unidad de tiempo, es decrr, l:tasa de produccin. En ella influen la estrategia dc flujo, la seleccin de procesos, la tec-nologa y el do de puestos. El prlnre paso para medir un asa de produccin consiste en deerminar cul es el nivel normal de desempeo. Se conoce como norna de rrabaioel tiempo que requiere un trabajador capacnado para realizar un rarea siguiendo unnrodo dado, con un nivel nonal de esfueLzo v habiliclad. Los robots de un rnismo tiporealizan sinpre las mismas tareas repetitivs, con poc rafiacin en la rasa de produc-cin, pero La produccin hunana es ms dilcil de evaiur porque la habilidad, el esfuerzo,v eldinmrsno vran de un empleado a otro.

Ls normas de trabaio como herramienta de administracinLos gerentes usan las nornas de bajo n ias siguietes rornas:

1. Detennfldcih de prccios ) ']ostos. Los gerentes pueden usar norms de riempo

de trabajo v de mquina, para calculrr los cosros de productos nuevos y actuales,elaborar presupuestos, calcular precios r tonrar decisiones de 1:rbricar o corpr:r'

2. Motirdci de k)s trabdi ddoles. Las normas pueden usarse para defintr el trabajode un da o para morivar a los trabajadores a mejorar su desempeo Por eiemplo,baio un plan de incentivo, por medio de la remuneracin, los trab:iadores ganauna bonificacin cada vez que su produccin sea superior a la nona

3. Conlpdracjn entre disenos de prccesas aLtet dt'os. Cor nornas de tiempo esposible comparar difefents rutas para la produccin de un rticulo

-! evalual

"u, rn, nerodo. de rr.bt^ v nuero eqJ;po.1. Elabotadn de progratnas de trabaio. Los gefentes necesirn ormas de tiem

po para asignar las tareas los trabajdoes y mquinas, de modo que puedanutilizar con eficci los fecusos (rase el caprulo "Progranlcin").

5. Planificacin de la cdpacidad. Los gerentes pueden usr nornras de tiempo eDla deerminacin de los requisilos de capacidad, actuales -v proveclados, para losrequisiros de demanda dados (vase el captulo "Capacidd") Las decisiones so-bre la composicin de la fuerza de nabalo en ocasiones tambin requieren estlmxciones de tierpo (vse el captulo "Planificacin agregada")

6. Eualua. del desenpeno. La produccin de un trabajador puede compararsecon la produccin estndar en un periodo derenrinado, fin de eraluar d dtsem-peo y la productividad de dicho trabajador. El desempeo de un gercnie suele rle-dirse comprando los costos reales de un proceso con sus costos nofmales

TI

i-;: de trabjo pra con

:-:--o de las operc ones?

,--

L7I

lCmo s6 pueden obtenernofmas 0e empo pafa com'

Parr dheffos de procesos

altmativos o para proyeclaf

caFcdad?

SE(iU\.'DA Pr\Rf E P/ocsos

{reas de controversiaLas normas de rrabajo son a menudo una tuente de conflicto enre la gerencia y los trrl.:dores. Cuando una organiz.tcin utiliza normas de produccin como base para la pagr.sindicaror o los rrabajadores pueden protesrarsi, a s juicio, dichas nornas se establece:un nivel "demasiado aho", r la direcci tiene derecho a protesrar si considera que las:mas son "derasiado Lrdjas'. A ambos grupos les conviene que Ias normas sean d/crrir;porque sisras son esmblecidasen cualquiera de los extremos,la planificacin de los nr.apropiados de cap;rcidrd se dificulta,los costos suben y lasgannis se reducen.

Ni krs mismos gerenres acepran el uso de normrs de trabrjo calculadas especficar .te para incrementar la productilidad. Algunos de ellos consideran que es necesario inrcrar a los empleados en l determinacin de las normrs de trabrjo, qu los estudi(\rientpo deshumanizan rl rrbajador r que los cosros de un personal de ingeniera indu:r-nunreroso, aunados a kr co*os oculs de los conflidos entre la gerencia v los rabri::res, son ma,vores que Ios beneficr(x derivados de las norras. Otros pinsan que el u!norrnas elaboradas para ofrecer incenrivos al trabajo a destajo traiciona en realidad su :psito de incrementar Ia producrilid.rd del enrpleado, porque ste tiene pocos estnupara meiorar sus mrodos de rrabajo I rambin es posible que pierda de vism l calidad Iaprsurarse a cumplif lds nornas. Sin embargo, como lo demuestr l Pfctica admini\r:.tiva j.2, cuado ls enrpresas involucran a los empleados en Ia definicin de sus pro:normasde rabajo,las ideas de Federick Tarlor rodava pueden elevar la productividad

MTODOS PARA LA MEDIC1N DEL TRABAJOLa cl:ve para elaborar una norma de rrabajo consisre en derinir cul es el desenpea,ornrni. Supongamos, por ejemplo, qr:e el direcror de una compaia en rpido cr.miento que elabora pizzas congeladas desea crear una norma para Ia elaboracin dc e.producto. Par:r preparrr la Dizza, un t.abajador vierr srlsa sobre a prsra, ade pri,,orl v qLreso, guard 1 pizz en un c.ja y coloca el producto terminado en un:r carre:Ua pra su rpida congelacin. Todo el proceso se realiza en 20 segundos. A ese riflrrun trabaj:rdor podra ehborur 1440 pizzs en un d:r de trabjo de ocho horas.

Sin enrbargo, anres de establecer los 20 segundos como nornra, el gerente tiene qr.consider si odos los empledos rienen la misma h"bilidad que el trabiador con el cL:se .ealiz la observacin. Es posible que ste sea excepcionalnrente dinmico, experime.(ado ) eficinte. Adens, en la estinacin de 20 segundos por pizza no se tomaron cuenra las flucuciones propias del ritmo de trabaio ni los periodos de descanso progr:mados. En general, el tiempo por unldad, observado en un solo empleado por un perioccorto! no se debe usarcomo norma por un largo periodo ni para todos los enpleados.

L nedicn del trabao es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la ofnin de obserradores capacirados. Frecuentemente, los gerentes usan mtodos inform:les para establecer las normas de trabajo. Pueden desarrollar estimaciones sencillas 1.tierpo que se .equiere para las difeentes actividades o el nmero de empledos neces:rios para realizar n trabajo, tomando como base la experiencis y el buen juicio. 1..mtodos forrales de medicin del trabajo que riene a su disposicin un gerente son:

1. elnrtodo del estudio de tienpo,2. el enfoque a base de datos esrndar elementales,3. el enfoque:r base de datos predeterminados, y4. el mtodo de muesrreo del rabajo.El rntodo elegido depende a menudo del propsito de los datos en cuesrin. Po:

ejenplo, cuando un analista necesita un aho grado de precisin al comparar los resuh:dos de un mtodo de abajo realcon las normas, puede feqeri un esrudio cronomrrco o una serie de timpos previamente determinados. En forma ahernat'va, un analis;que desea estimar el porcentaie de tiempo que un empleado permanece ocioso, en esper:de la llegada de materiales, requiere un mtodo de muestreo del rrabajo. Adems, ur

cAPfTULo 5 Arnrtd.in de ld fuer.d d tbao 179

uando General Moiors y Toyota nunciaro supln de funda! la New United Motor Manufacru'rins,Inc. (NUMMI), en 1983, cada una de esas

-:tsas rena uM meta difeente. GM deseaba aprender.r to,o

'ivema de produ,cro de Toyora. y qlerirnzar las fricciones comeciales que surgieron a cusa-

: competencia con las compaas automotfices del.r. Toyota tambi inrenrab averisurJ si los mrodos:lntrativos japoeses podan usarse co rabjadores. :luniderses. El lusa elegido para la nueva empresa,: :.nta de GM en Frenont, Clifo a, tuvo el peo. his?lde la coporacin en productividad y ausentisno de::mpleados,por lo cual fue clausurada e 1982. Par

. :r. el contaataque del sindicato e oras platas der'. I direcc on de \UMMI ru\o que recor'rur mi'

: 1700 trabjdores de l tuena de trabio cesante.! serencia de NUMMI, capacitad por Toyoia, aplic

:. rincipios de Fredrick Taylo!, consrcnres en cronome'-

primero minuciosmente las adividdes de los tratraj-: :s, m miutos, y dspus estddaizar y acelerar esas:-:as para incrcmentar Ia producrividad. En la "vieja" pln-

:. Fremont, GM lleg a cotrata a 80 ingeniercs ide::les psa que disedan los puesros y estableoeran ras: Tas de trbajo; sin embargo, tue muy frcuente que los:::ajadores rechazrd ess normas debido a que no fueron,::sultados otes de estblrcelas. A fin de oitar 1os proble-ii del psdo, h dnsin de NUMMI orsaniz a los-iajadores etr 350 equipos de seis ocho pe6onas,:Juyendo a u der de eqpo. A los empleados de cada.i rpo se les capacit n ntodos de medicin y anlisis del-, rbajo, y se les asign l rarea de disela todos los puestos-

rabajo corespodidtes al equipo. Paa eso, priero ru-:ron que usar c.onmetros y medir rcprocanenre el den-

r: en que realizabd sus labores, r bussr despus l foma

de mejorar sus respsrivos deseipeos. Los miembros ,rerequipo reibieron capacitacin pa los diversos puesros detrabao, y la' Lareas lrrcn r*Lizda( po' rodo\en o,.i

Esre enfoque ha tenido xito por verias rarcnes. P.imera, porque los rabajadores sienten que son un facto clavepara el xito de la planta. Segunda,la poftica que excluyelos dspidos inde en los enpleados la ses!idad de saberque el nejoramietrto de un proceso no provocar la prdidade su empleo. Po ltino, porque al impatir a los baja-dores cpacitacin extensiva y consultarlos a medo, * hafomenrado la confiana hcia l seencia. Al bo de dosaos de haberse pmsro en macha la nuera empresa,

. la producrividad y la clidad duplicaron los valoresqueselcazaron en la "vieja" plata d lrenot,supndo las de culquier orra plnta de ersnblede GM, ylleearon sercasitan altas como ls de lasfbricas de Toyota establecidas rnucho tiempo antesi

. el abuso de drogas y alcohoi e l tlabajo hab de-

. el useorismo desapareci casi por completoi y

. Toyota ya haba asrecado otr lnea de ensmble yexpndido la fuerza de trbajo.

El hecho de que el mrodo de NUMMI incluya la paFdcipacin del empleado no sisnjfica que los enpleos decuello blanco se hayan reducido. Estos ltimos bidanapoyo a los abajadoes deltaller Adems, o se alietaa lo' equ po. a rmprovna- nLevo' metodo' d( .rbrjo.I Js mejor. provEnen del rerrrmrenro de l. not)

' i

gentes o de la formulacin de oras uevas.

,e,: Paul Adlr "Tine nd Maon Rec ird " Hatuad Busi,6r ,sz knco-febrero de 1993),r^8 97'108

Vsite hlipT/www.pf enhall com/krajewski/

Para oblener inforrac ndetallada sobre la planta

',UMMId CM-Toyot ysuestio de adm nistrac n.

analisra tiene La posibilidad de aplicar n1s de un enfoque para obrener la informacinque necesita crc de la medicin del rrabajo. En el resto de cqte captulo supondfemos qucel trabaiador ha aprendido perfectamente el mtodo de rrabaio qLe se desea esrdiar(vase

l suplemento Curvas de aprendizaje).

Mtodo del estudio de tiempoEl mtodo que se utiliza con mayor frecuencia para eslablecer ls normas de ienpo co-fespondientes a un rrabajo se conoce cono estudio de ticnPo y abarci cuatro pasos.

Paso 1: Seleccin de los ebnettos de *abajo. Cada elernento de trabajo debe tenr puntosdeinidos de inicio y final, para facilirar las lecturas que se realicencon elcronimctro Es coni.eniente evitar los elemenos dc trabajo que pueden conpltarse n meno, de trcs segundos!porque son difciles de cronoretrar Los elementos de rabajo seleccionados debenconespon-der a un mtodo de trabajo normal, que se haya usado satisfactorismente durante algn tiem-

180 SEGUNDAPARTF. P/o.sos

po en un mbienre de trabalo normal. Ceneralrnente, las opeaciones incidenrales, que no s, :pane habirualde una tarea, deben ser identificadasy sep:ndas deltrabajo de tipo repedrnr

Pato 2: Croflonetraie de los elenentos, Una vez que todos los elemetos de trabarhan sido idenrificados, el analista cronomera el desempeo de un abajadof bien capj.cirado en el mrodo de rrabajo en cuestin, para obrener un conjunto inicial de obseruaciones. El analista puede apli.at el mtada contifl"a, tegistrando la lectura del cronmetrcuando cada elemenro del rrabajo s completa, o bien, el tntodo del pase hacia at:.para lo cual ruehe a poner en cro el cronmerro cada rez que se completa un elemende rrabajo. Para aplica esre ltimo mtodo, el analista necesia dos eloies, uno para re.gistrar el elemento de trabajo precedente y el otro para cronometrar el elemento de tr.r.

Si entre todos los daros de la muesrra hay uno que difiere considerablemente, en forma aislada, de los dems riempos regisrados para el mismo elemento, elanalista tientque investigar la causa de esa variacin. Cualquier "hecho irregular", como la caida d.una herramielra o I falla de una mquina, no deber incluirse al clcular el tiempo pro.medio de un elemenro de rrabaio. EI iempo promedio observado, obtenido solamenrtcon riempos represenr"rivoq se conoce como tiempo selecto (t). Los ncidentes irregu.lares pueden quedar cubiertos en los mrgenes de tolerancia que explicaremos mt

Paso 3: Deterrnina.in del tartao de la rnrcstra. Habitualmente, los que usan el mtodo del esrudio de riempo para determinar normas desean obtene una estimacin delrienrpo promedio que, en la rrayora de los casos, se aproxime nrucho al verdadero pro.medio de largo alcance. Con una frmula basada en la disnibucin normal, el analistrpuede determinar el tanao de la musrr, lr, requerido:

||z" "'"=il_)fgll

donde : .amao requeido de la muesn, : prechin de la estimcin como proporin del valor verdaderoi : riempo selecto para un elenento de trabajor = desviacin esrnda. de los tiempo! representativos observados para un

elemento de rrabaior = nmero de desviaciones estndar normales necesario para lcanzar el gra-

do de confinza deseado

Los valors tDicos de Dara sta frmul son

confianz dseada (%)

909596979899

r.651.962.452.172.332.58

Por ejemplo, un ralor: de 1.96 represenra 11.96 desviaciones esrndr con respec-ro a la media. deindo un total de i% en los extremos de la curra norrn:l estandarizada.L precisin del vlor esri01do, p, est expresada como un: proporcin del tiempo pro-rednr real (pero descoocido)coespondiente alelemenro de trabajo en cuestin.

c{rltuLo 5 Ai,tistracfl e ld lrctza de trabaio 181

Estimacin deltamao de la

Desvacn limpoestndar, slecto, Tamao.le(mnutos) (mnulos) la muestra

Una operacin de enbalaje de razas para caf est formada por cuatro elementos de rrabajo. Un estudio prelimina. arroj los siguientes resulrados.

1. Tomardos cajas de carln2. htroducr elempaque en la caja3 Colocar las iasas e la caja4. Sellar la caja y colocarlaparle

0.03050.01710.0226o.0241

0.500.11o.711.10

51010t0

El elemento de trabajo 1 fue observado srlo 5 veces porque se presenta una vez cada dosciclos de trabajo. El esrudio cubri el enrbalaje de 10 cajas de cartn. Determine el rama-o de muesrra apropiado sl se estima que el tiempo selecto para cualquier elemento detrbajo eslar dentro del4% de la media vedadea en el95% de las ocasiones.

Solucn Par este problema,P=0.047 z:196

Es preciso calcuiar e1 tamao de Ia mlestra para cada elemento de trabajo, y e1 mayor derodos debe uilizase pa.a el esudio final, de manera que todas las estimaciones alcan-cen o excedan la precisin deseada.

"=[(#)(-'#)]'="

. l(#)(r#)].=,Todos los resultados fraccionales fueron edondeados al entero mayor sieuiente. para esra- resuro' d o:e rodos ro, rreno, se'ecro..e encrnrren denrrooet"" de tr med,verdadera en el 95% de los casosr debemos conrar con 58 observaciones en total. a cau,sa del elemento de trabajo 2. En consecuencia, tendrenos que observar el embalaje dea8 {o sea 58 10) cajas ms.

Pdso 1: Estdbk.imiento d la nomu. El pasa final consiste en establecer la norma. paraeso, el analista determina primero el rienpo norrnal necesario para cada elemenro de traba-jo, juzsndolo en funcin del ritmo del trabajador observado. El analista no debe evaluarnicamente si clrirno de ese trabajadores superior o infe.ior al pronedio, sino rambin unfactor de clasificacin (RI) df dsempeo (dl insls perfomanie rutag factor) que descri-ba r,, arriba o abajo del promedio se encLrenna el desempeo del nabajador en cada ele-menro de trabajo. Para esrblecer la clsificacin del desempeo se requiere Ia mavor dosisp.'. b e de b-er rJ,c,o. ( olrLlmenre. .olo uno..unru. rrubaado.e, .,,n ob.erv;do. Ju-rante un estLdio. Si sros son rpidos, no seria iusro deemina la norma a parrir d sustiempos pronrdios, sobre todo si est en jLrego un plan de incentivos salriales. Inversa

Elemento de trabajo 1:

Elemenro de trabajo 2:

Elcmento de trabajo 3:

Elenento de trabajo 4:

f/ t.q6 \/ 0.0305 \],'=L\ oi4l\ oioo i I

[/ 1.,16 V 0.0226 \lu"=l\o44 0n /l

182 SEGU\DAARTE Posos

menre, si los rrabajadores son leros, basr la norna en su tiempo normal resulrra injusrpara la compaia. Adens, es posible que los rrabaladores reduzen su ritmo cuando sr:observados en un estudio de tiempo. As, el an:lisra tien que bacer un aiusr en el tiemlpromedio obsrvado, a fin de estmar el tiempo requerido para que un operador capacitacrealice la taea a un ritmo nornal. Los analisras se someren a programas de capacitaci:para granriza la consistecia de las clasi6caciones al fral de muchos anlisis.

El ana|sta tambin deber tomar en cuenta 1a frecuencia, F, con que se presenta u-elemento en particular dentro de un ciclo de trabajo. Es posible que algunos de esrx elrmentos no se preseDte en todos los ciclos. El analista calcula el tiernpo nornal (NTldel tnsls notnaltine) de cualquier elemento de trabajo, multiplicando el ricmpo selc;to () por la frecuencia (F) del elenento de tabajo por ciclo, y por el factor dc clasific:cin (RF):

NT -

()(RF)Use r = 1 si el elemento de nabajo se realiza en cada ciclo, = 0.i si s reliza cada d..ciclos, y as sucesivamente. Si desea encontrar el ticmpo nornal para el ciclo 1NTC) (d.itsls norilul ti"1e far the cr1e), el analista suna el tiempo normalpra cad eln1enloel ciclo (NTc)

ETEMPLo 5-2Determinacin del

tiefiPo nortndl

ticmpo estndar (ST)

Supongamos que se realizaron 48 observaciones adicionales acerca de la operacninembalaje de tasas para caf y que se registraron los sisuientes datos.

NTC = :NT

Elemento d fabaio t F FF

1

23

0.530.100.751.08

0.50 1.051.00 0.951.00 1.101.00 0.90

Puesto que el elemento 1 slo se presenta cada dos ciclos, su tienpo promdio po:ciclo debe se la mnad de su tiempo ponredio obse.lado. Por eso, Fr = 0.50 par cs.elemento. Todos tos dems se proseltan en cada ciclo. Culcs son los ienpos normle!para cada elemenro de trabajo y para elciclo completo?

solucin Los tierpos normales se calcula de 1a siguiente forma.NTr

- 0.5.1(0.50)(1.05) = 0.21J ninuto

NTr : 0.10(1.00)(0.95) = 0.10 ninutoNT3

- 0.7511.00){1.10) = 0.83 ninuto

NTl -

1.08(1.00)(0.90) = 0.97 nrinutoToral = 2.18 minuos

Elnento de trabaio 1:Elemento d trabajo 2:Elemento de rabalo 3:Elemento de rabajo 4:

El tiempo normal para el ciclo conpleto es de 2.18 minutos.

No podemos usar el rienpo normal de 2.18 ninuos para el ciclo como norma, porque no deja margen alguno para la fatiga, los periodos de descanso o los inevirables retrsos que se presertan en un da promedio de trabajo. Por eso debemos agregar unmargen de tiempo al tiempo normal, para tomar en cuenta esos factores. As, el tiempoestndar (ST) {del ingls stnnddtd tinlej se cot\\flte er

aAPtTULo 5 Adflirti de la fuerza le tral'uo 183

::tnpo estttddt

ST=NTC(I +A)donde A : proporcin del tiempo normal agregada como rgenes de roernciaLa rnayora de los rnrgenes de tolerncia flLctan entre el 10 y el 20% del riempo nor'mal y cubren facores que pueden ser difciles de nredir. Sin embargo, es posible usar unmuesrreo del trabajo para esrimar algunor de esos factores.

La gerencia necesrr calcular un tiempo estndar para la operacin de embalaie de tazaspara caf. Suponganros que,4

= 0.15 del tienrpo normal. Cul es el tienrpo estndar pa-

ra la opeacin de embalae de las tazas para caf y cuntas cajas puede esperar b geren-cia al final de un di de trabajo de ocho horas?

Solucin Para A =

0.15 del tiempo norml,ST = 2.18(l + 0.15) :2.51 minuros/caja

Paa un da de ocho horast ero se traduce en una morma de produccin d

480 mruros/da : l9l cajalda2.51 minurovcaja

Eualuacin general del estudio de tiernpo, Los mtodos delestudio de tiempo tienen algunas l;milaciones. No se deben usrrr para esrablecer normas cuando se rrara de rrabajosen los cules la naturalza de las tareas es diferente en cada ocasin. conro cuando un estudrante resuelve un problema, un profesor prepara nna conferencia o un mecnico deautomviles diagnos.ica la causa de un problema poco comn. Adems, una persona sinexpedencia no debe realiza estudios de tienrpo porque los errores en el registro de la in-formacin o en la seleccio de los elenentos de trabajo que debern ser incluidos, puedendar lugar a normas ftrera de lo razonable. Por ltimo, algunos trabajadores se oponen alestudio de tiempo por Ia subjerividad que sre implica. A pesar de t()do, si un obsevadorcon experiencia los lleva a cabo, los erudios de tiempo:uelen proporcionar una herra-mienta satisfactoria, aunque imprfecta, par establecer norrnas de tiempo equitarivas.

Enfoque a base de datos estndar elementalesSi r-rna plaita requiere rniles de nornlas de rrabaio, el tiempo y el cosro requeridos paraaplicr el mrodo del elrudio de tiempo suelen ser prohibirivos. Cuando exisre un altogrado de senrejanza en los elementos de trabajo de cierros empleos, Ios analistas usan confrecuencia daos efndar elementalcs, para derivar de ellos nonn:rs aplicables a diversospuestos de trabaio. En esre mrodo, los analisras urilizan un enfoque para la medicin delrrabajo, cofto el estudio de tiempo, o bien, opiniones de la gerencia, y conrpilan normasDra los elementos comunes. Esas normas se almacenan en una base de datos. Si el tiem'po requerido para un elemento de trabajo cua lquiera dependc de una caracterstica varia'ble de los pLrestos de trabajo, un: ecuacin que relacione esas caracteristicas con eltiempo requerido tambin puede almacearse en la base de datos. Una vez que ha quedado esrablecida, la base de daros provee la informaci ecesaria para esrimar los tiemposnormles correspondientes a los puestos que requieran esos elementrx de trabajo con ca-racrerisiics laribles. Sin embargo, aun en ese caso ser nccesario aadir mrgenes detolerancia antes de lograr deterrninar los tiempos esrndar par los puestos de tabio.

Adens, paa reducir el nmero necesrio de efudios de tiempo u opiniones inform-das,elenfoquea base de datos e$ndrr elementles a) uda a los gerentes a dcarrollar normaspara el nuevo trabajo desde antes que cornience la produccin. Esta caracterstica resukarilpara calcular los cosros y los preciosde productos, y para plnificar la produccin.

Aunque elenfoque a brse de daros esndar elementales reduce la necesidad de realizaresdios de tiempo o de opiniones, stos no pueden sr elininados. El analista debe emplear

184 SECLNDA PARTE o.1ior

peridicamenle mrodos de medicin del rabajo para comprohr ls nornras desarrollad.:.mediane el enfoque bse de datos esrndr elemenales. Puede ser dificil especificar rodilas variables delpuesto de trabajo queafectanel tiempo requerido por cada elemenrodel rr:baio por lo tanro, este mtodo tallez no produzca buenas esrim:rciones deltiempo no.mr.

Enfoque a base de datos predeterminadosEl enloque r base de daros prderermindos suprime por completo la necesidad de reazar esrudios de rienpo. Este anlis divide cada elemenro de trabajo en una serie de nrcromovimientos comures par diversas lareas. A conrinuacin, el niisra consuha ur:base de datos publicados qe contiene los riempos normales para esos micromovimr:ros, junto con modific.iones para rlgunas varirbles del rrab:rio. Si se tiene acceso abase de datu, ser posible calcular el riempo normal que corresponda a cullquier rare.:

Uno de los sistemas de datos pfedeterminados q!e s usan nrs comnmenre son los mtodos de medicin de tiempos (MTM) (del ingls,?thos tinle nteletrene tl. En ftal;di.existen varis bases de daos \{TNf, pero nos ocnparernos de Ia ms precisa, h MTM-l. tella, los micromovimienos bsicos se refieren lcanzar, mover, desensnchar, apl'.]pre\ron..rsir. po\i.ionr. sol,' \ \,rrr. l,\ riempo( normale, prr., c.o. mrironrosimiinr,modificados de acuerdocon las variables delpuesto de trabajo, ftreron desarrollados por o.servadores cprcitados qlre aplicaron clasificciones de desempeo a las observaciones ;csrudios filnrrdos que presentan nbjdores en diferenres ambienres indusrriles.

Cada nricromolimien.o est dererminado en unidrdes para medir el ticmoo (T\tLrder ingl, ri,re ueasarcr'.,' ,,1r. Unr I MU equi!rle r 0.000r, '""1o Li i.rncin de nonrrs ptir de dtos pedeterminados comprendc vnrios pasos:

1. Dirid cada elemento de rabajo en sus micromolimienos bsicos.2. Enconrrar el valor tabular apropiado para cada micronrolimienro. Los \;

rabulares tomn en cDenra facto.es tenuantes. como peso, distanci, tm: ,obiero y srdo de dificultad.l. Agregar el tiempo normal pira cada movimiento, consuhndolo en l.rs ral.1.:iin de calcular el tiempo normal para todo el rrabajo.

4. Ajus.ar el tiempo normal a los mrgenes de tolerancir, para obtener el rie- :

Por ejemplo, supongnros que un trabaiador tiene qLre traslsdar, con ambas mno:.objeto dc 18 libras hasra un lugar preciso. a 20 pulgadas de distanci. Sus manos no est: ,movimiento anres de Ia ooeracin. Pam encotrar l {alor Tl\{U de esra accin, consull:'primero la rabla 5.1. que describe la aein de ror. La tabl: incluye mrgcnes de rolet.rcia para diferencias de peso, distanci:r recorrid t circunsrancis del movimiento Olser ,oue el caso C descibe las circunstancias para este movimiento Bio la column C, l entr:da correspondiente a 20 pulsadas es 22.1 T\'lU. Ahom hacemosajLrsres porelpeso delob:.ro. Eltrabajador usa las dos manor, pot lo cDal elpeso por ado,trarro es de 9librrs,lo cu.:es nayor que 7.5 libras y Inenor que J2.5 libras, loc.rlizadas en lAs colunmas correspondiertes a mrgenes de tolerancir para el peso. El facror dinmico es I tl y el factor esttico.'3.9 TMU. A lin de hallar el valor TNIU final pm cr. acrividad, muhiplicmos el lalor r.:bular TlvlU para la dxrancia del morinienro por el factor dinmico, r'sumamos el facror t'rtico: 22.1 (1 . l 1 ) + 3.9 = 28 TMU. Hay rablas simil:1res pa.a otros nrovimientos

ventaiasy desue tajas del enfoqxe a base de datos predaeninados. El enf

cAPffuLo s Aftiisrtu.in de La fserza le tlabao 185

_ri_a 5.1

- -.rpyright@po la MTM Assciation foi Srandards nd Rsearch. No se autoriza eproduccin alSun si auorizaciD Por escr_

. riTM Asdiation, 16-01 Boad*ay, Fn Lawn, NJ 07410

tiernpo. por elemplo. lor errores l .rnorr Io\ daro\. Por uI imo. e*e erfoque amrror: elo-SLi . o" ri.io' t"ndenciosos, porque para la obtencin de una norma va no havnece.idd de usr cl'i.acronet del de'empec

El enfoque a base de datos predeterminados tambin tiene sus desventais Es me-nester subdi;idn el trabajo en micromovimintos, lo cual hace que este mtodo no seaDricrico Dara Droducro. o

'en icios con bja reperrbilidad. Adems. la muevr de t-b'radore' emple,da para desarollar los d:ro' prederermrndo\ no 'iempre es repre'elrrriia de Io. tabiadore. de un in.ral.ion en parricular' Mar rn. a' \-i'rone\ en el

B c GMU)

2.0 2.0 2.0 '1.7

2.5 1.00 0

Mover el obieto a la oirarnano o confa un retn.

2.5 2.9 3.4 2.3

3.6 4.6 5.2 2.9

7.5 1.06 2.24_9 5.7 6.7 3.6

6.1 6.9 8.0 4.3

12.5 1.11 3.97.3 8.0 9.2 5.0

8.1 8.9 10.3 5.7

'17.5 1_17 5.68.9 9.7 11.1 6.5

,lover el objeto a un lugaaproximado o indelinido.

9.7 10.6 11.8

22.5 7.410.5 11_5 '12.7 7.9

11.3 12.2 13.5 8.6

27.5 1.24 9.1'12.9 13.4 '15.2 10.0

14.4 14.6 16.9 11.4

32.5 1.33 10_816_0 15.8 18.7 12.4

'17.6 17.O 20.4 14.2

37.5 1.39 12.519.2 '18.2 22.1 15.6

20.4 19.4 23.4 17.O

42.5 14.322.4 20.6 25.5 18.4

24.0 21.4 27.3 19.4

47.5 1.50 16.025.5 23.1 29.0 21.2

27.1 24.3 30.7 22.7

0.4 0.6 0.85 T[u por pulgada sobrc 30 puLgadas

186 5EGUNDA !ARTE Poss

riempo de desempeo pueden ser resulado de un complejo conlunro de factorcs. Poeiemplo, el rimpo necesario para nover un objeto ral vez dependa de la forma de ste.pero ls grficas MTM-1 no reconocen este facro Asimismo, el mtodo supone que losriempos asociados a los nlcromovimientos snplemente se suman para obrenr el ticm-po ot.l de una tarea. Esta suposicin pas por alro 1a posibilidad de que el riempo reldependa de Ia saraerc;a especifica d movimieDtos. Por ltinro;exisre elpeligro de qu.esre enfoque se utilice rrnement. Aunque su uso parece rnuy sencillo, se requiertmucha cpaciracin r experiencia para identificar todos los micomovimienros y juzgr.or p,p.

':on o.'-,o,e. enunre d"l mo',.,,"r'o.

Mtodo de muestreo del trabajoEl rnuestreo del nabaio implica estimar las proporciones del tiempo total que dedlcan la'personas a las distintas actividades ) el tienpo total que las mquinas ocupan en estas actividades, por medio de un gran nmero de observaciones. Estas actividades pueden inclLrlrla elaboracin del producto o servicio, trmites r papeleo, la espera de instrucciones, larpauss por nantninieno o l rinpo ocioso. La suposicin fundanreml es que la proporcin d dnpo que ocupa cad acrividad obsenada en la muestra ser la proporcirdel tiempo que dicha actividd requiere en general. Los daos obtenidos en el muestreo de.trabajo tambin suelen usarse para estimar la eficacia de trabajadores o mquinas; pa.]calcular los rnrgenes de tolerancia necesarios al determinar l:s normas que se usarn corotfos mtodos .le nredicin del trabajo; para deteuinar el contenido de puestos de trabajo;,v como una ayuda en la evaluacin dl costo de rrabajos o actividades.

Prc.diniento d n estrco del ttabaio. Para realizar un estudio de ruesrreo del rrahajo sc reqtrieen bs siguientes pasos:

1. Definir Ias acrividds.2. Disear la iorma en que se realizar Ia observacin.3. Determinar Ia duracin delesudio.4. Derrnrinar el ralnao adecuado de la muestra inicial.5. Seleccionar riempos de obserlacin al zar, consultando una tabla de nmero'

6. Dererminar el prosrama de rrabajo del observador.7. Observa Is actividades,v registr:r los datos.8. Decidir si se requjere un muestreo adicional.Un cstudio de nuestreo del trabajo debe realizane en un periodo de tiempo quc sc,:

en vcrdad representati'o de las condicions de trbajo normales v en el cual cada activrdad se presenre un nnero de veces tambin represnrr1\'o. Por ejenplo, sl Ln acrividacse realiza una .ez a la smana, el estudio tendr que prolongarse quiz varios neses. Sirembrgo, si la actnidd se presenta continuament duranre la semana, y se replre de unrseman otr .lurante todo el o, el erudio podria durar tan slo algunas semanas.

Tdnao de ta muestld. EI objetivo del muestreo de trabajo es obtener una estimacin de l.rproporcin d tiempo dedicada: una actividad en prrricular qu no difira de la proporcirverdadera ms que por Lrn margen de enor previamente especificado. Ds decrr, el analista desca tomar un muestra, lcular la proporcin de la mism, p, v as poder fmar que el sisuiene inrrvalo contiene la verdadera proporcin, con un grado de precisin especifico:

p-e=p

187

El hmao de la muestra afecta el grado de precisin que es posible esperar en unmuestreo de trabajo, cualquiera que se el nivel de confianza stadsiica deseado. El mues-treo del trabajo implica la estimacin de proporciones, por lo cual la distribucin delmuestreo es la distribucin binornial. Sin embargo, este mtodo requiere muestras de granramao, y la aproximcin norrnal de la distibucin binomial puede usarse para determi-nar el ramao de muefia adecuado. L figur 5.1 muestra el intervalo de confianza paraun estudio de muestreo deltrabajo. Elerormximo ptede calcularse as:

CAPiTULO j /r),isrri le la fu.d le nabdo

donde : tamao de la muestra! = nmero de desviaciones estndar necesario pra alcanzar el grado de

confianza desedo

En virtud de que rr es el divisor d la ecuacin, a medida que rr aumenta, el eror mimodisninuye. Para calcular el tamao de muestra adecuado para un error dado, el analistausa ta frmula de y la esuelve para r:

(:)'^' -p)Para empezar, el analta rendr que hacer quiz una conjetura razonable acerca de

la proporcin de timpo que una acrividad requiere, usar despus la frmula para en-contrar ,?, y finalmente obtener una estimacin de dicha proporcin a partir de Ia rnues-tra. La nueva estimacin de la proporcin podr usarse en Ia frmula, en lugar de r,para aveiguar si se requiere algn muesrreo adicional.

Progtlma de ues*eo, Las horas del da en que el ana|sta recopila los daros de lamuestra deben elegirse al azar, en el transcurso de rodo el estudio. Con este enfoque, sereduce la presencia de sesgos en los daros. Por ejemplo, si los empleados saben que van ase observados todos los das a las 2:30 r.u., es posible que algunos de ellos modifiquensu comportamieno precisamente a esa hora. Si sucede as, los datos no representarn eldesenpeo real. Una vez que se ha dererminado a qu hora se realizarn las observacio-nes, el analista puede elaborar un prograrna p:ra el observador.

Frc!FA 5.1lnterualo de

:onfianza para n.:tdio de muestrea

del trabajo

pl-p)

la proporcin vdd

dl inlervalo de confiaza

188

EJEPLO 5.4Uso de datos de

muestreo deltrabajo pard ld

toma de d.ecisiones

sGUNDA PARTE Poros

El adminntrador de un hospital privado esr estudiando un proposicin acerc de :rn'r.rl.rn de r s,.rem uomrizdo de almrenmienro v -e, uper.r.ion de reer\n.medrcor. P, Jererminar,i .r .onvenip e dqurnr dicl-o,rema. et dmin sr-ro :necesita conocer la proporcin del tiempo que dedican a la bsqueda de expedientes u:.to las enfermeras resisrradas (RN) (del ingls rs'srererl rarses) cono las enfermeras rcacionales con licencia (LVNI ldel ingls licensed uocariorl ,r/ss). En et presenre. t:enfermer:' rener que retuper nnualmenre lo, expedienre. o pedr. que seln c,,prar:y enviados a sus .espectivos pabellones. Para el esrudio se ha seleccionado un DJell:rrpLo, t,'n cr,onal comple.ro pr,r ocho RN ) , udrro LVN.

a. El administrador del hospiral esrima que el accso a los expedientes absorbe carel20% del tiernpo de las RN y cerca del 5% del tiempo de las L\N. El adminr.lrador desea tene. un 95% de confianza de que la esrim:cin para cada categr.ra de enfermeras est denrro del 10.03 de la proporcin vedadea.;De cr:rJmno dehP ,e la uesrl

b. El administrador del hospital estima que el costo de amortizacin anual y lc,gasros para el mantenimienro del nuevo sistema automarizado de almacenamieny recuperacin de expdienres ndicos sern de $150.000. El proveedor dnuFvo .i,rer e\t i que .r. -edu.irr Fr 2\." el trempo que L,.nl.r...dedin la locrirzrion de cxrpdienre.. Fn,or1. el ho\oi;l ga,ra rada ar$3,628,000 por concepto de salarios de las RN v 92,J75,000 en salarios de l,LVN. El dministrado. del hospital supone que las enlermeras podran usar e:forma productiva todo el tiempo que el nuevo sisrema les perrnita ahorrar. El e:.tudio piloto de muestreo del nabajo arroj los datos que muesra la fisura 5.:Debe cornprar el adminisrador el nuevo sjstema?

r eta s z Resubatlos del estudio inical

RN 24 254 223 8Z aDb

LVN 2e' 251 46 t9 344

Solucina. Con estimaciones de 0.20

n elcaso de las RN y 0.05 en el de las LVN, para l:propocin de tiempo que dedican a la localizacjn de expedientes, un error da10.03 pra ambas estimaciones, y un intervalo de confianz (z = 1.96) de 95"A..ecomendamos los siguientes tamaos de muesra.

/ rq\lRN, , - l;.r;l ,0.20'{0.80, . 6Rl

ll9,a\r\N: , - | *j I r0.05,r0.q r. - 201En cada visita es posible observar a ocho RN y cuar.o LVN. Por lo tanro, se necesitan 683/8 = 86 visirs (cifra redondeada hacia ardb) para la obsevacjn delas RN, y slo 203/4 = 51 visitas (redondeando hacia arriba) para las L\N. Asi,

clPfrtJLo 5 Adiisttccitt d Ia fttt"a de traMo 189

bastarn 86 visitas al pabelln para observar arnbos grupos de enfetmens. Conestc nmeo dc visites s gneenin 688 obsaciones d RN y 344 de LVN.Con so sa obtend muchas ns obscrvacioncs que las que se nertsitan paralas L\4i1, pero las observaciones excdntes podan registrarse a medida que elobeervador ccula por el pabelln.

b. Ates de usa las estimaciones obteidas en cl esodio dc muestreo dcl trabaio,debcmos asegurarnos de qua no s ftquie!n rnucstras dicionales, En la figue5.2 se aprccia que las RN consultaron archivos 124 veccs y las L\,lI slo lo hi-cicron cn 28 ocasiones. La salida dc la computadora mucstra quc la proporcindel tiempo de trabajo dcdicada localiza archivos cs dc 0.1802 para las RN y0.0814 par lat LVN. As pues, la6 estiacionca originales ean errnes, Lacomptador ula las Ducvas estimacioncs cc de ls proporciones en Ias mis-ms frmulas qu mplaamos pa &visg el tamao de las muestas en la panee. Sin embargo, los nucvos tamos 6on nJ t{zeios que los utilizados ante-riormentc, por lo cual no se rcquidc rm mucstreo adicional. Si d tameo de lasmuestrs fcra dama6iado pcqueo paIa las propolcionB hallada$ sra precisorealizer un mueitreo complemertario. Adamr, cl inicrvalo dc confianza mues-tra el rango posible an las proporcionas "verddcrs', a panir de los rcsultadosdel estudio piloto. Por ejcmplo, l proporcin eal de tiempo que las RN dedicana localizar erchivos podrle ser tn bje como 0.15 y t alta como 0.21,

{uy,l6fs e . z ,re't-,Tolal Aclvidada Protorcln del Intarvalo alc conflnzob& ob.. not.t B.o Atto

. @,o22?o,ca< z ? + r')rr

lo derc3l rDqur|do

En vista de que las enfermeas no usarn ese sistem todo cl ticmpo, aceptamosla esrimacin de 25% propusta por el proveedor paa deteminar el valo delticmpo cmpleado en la localizacin de expedicntes. El ahoro anual neto estima-do quc s! posible obtmer gecras a la compe del sistema uomtico de alma-cenemiento y rcuperacin de expedientes mdicos es:

Ahorro n.to = 0.25[($3,628,000X0.18) + ($2,375,000X0.08)] - $150,000= 960.760

Sin ebergo, os intervalos de confiaze nos indican que las vcrdaderas propor-cionet podran ser tan bajes como 0.15 pra ls RN y 0.05 pae las LVN. Si seprcscntara esa situacin del 'pcor cso", el ahorro rcto sera:

A.horro cto = 0.25t($3,628,000X0.15) + ($2,375,000X0.05)l - $150,000= $15.737

Dc acuedo con los resultados del csrdio de muesueo del trabaio, parecc quc elnuvo sistema seri una bucn inversin, sicmpe que las enfermeras puedan usarproductivamen@, cn otras actividdcE cl ticmpo ehorado por estc concepto.

190

Medidnte expe.lienres. I iticos.on p'tdl i.d dos,

ndi.os y ,let,nqdspuede .a,stttdr y

dctli.tu dl i'sta'ik losddts d Is p.is.Jt'nto d ls rds bdy

strr,js qr ugilan bssignas tL s,ldnedica., I lds

ifl stt, ia a de I k i 1 .

SEGUNDA PART! ro.s,s

Eudludci'1 generdL del ,rflestreo del tuabaio. El mrodo de muestreo del trabajo .usa a menudo para estimar la proporcin d riempo que dedican las personas o las n::quinas a acrividades en particular, porque rine ciertas ventalas sobre orros enfoqu.Los obscrvadores no rquieren capacrracin especii, no se necesitan cronmerros r,pueden realizar varios estudios l mismo tiempo. Adens, los propios trabjadores r!-iieren nruchas veces est mtodo de medlcin del tabajo porque generalmente est en:cado en las actividades del grupo, no de un lndivlduo.

La principal desventaj del muestreo de nabajo es elgran nmero de observacior.cortas que es necsario hacer para que la esrimacin tenga un gr:do razonable de prt;sin. A diferencia de los dems enfoques expuestos, por lo general este mtodo no se 1..con el fin de establecer norrus para rrbjos reperirivos y blen definidos.

Consideraciones administrativas en la medicin del trabaioA Ia 1uz de nuevas tecnoLogas y filosofas administrativas, los gerenres deben evaltcon cuidado las tcnicas de medicin del trabajo para asegurarse de que se usen en i:na congruente con las prioridades competitivas de la empresa. Es difcil esablece,equilibrio entre la necesidad de controlar las operaciones y Ia necesidad de inrolucrar :empleado. Las rcnicas tradicionles de medicin del rrabajo son consideradas a merdo como represivas y no conducentes a buenas relaciones entre la gerencia y los empl::dos. No obstante, la gerencia necesira esos datos para medir la salida de productos .resuhados de las mejoras del proceso. El mtodo aplicado en la planta NUMMI de Cly Toyota se presenta en un caso en elcual lo "viejo" se combin con lo "nuevo" para ec-librar las necesidades de esa empresa conjunta.

El canbio tecnolgico es una razn ms para reexaminr las tcnicas de nedicdeltrabajo. Por elemplo, cuando una empresa eleva su ni'el de autonarizacin, sLs:,todos de medicin del tabaio tanbin deben cambiar. La necesidad de usar tcnicas r::dicionales de medicin del trabajo para desarrollar normas de trabajo es menor ercaso de las operaciones automatizadas, ya que en sts inte'ienen muchas mqLri.:controladas por computadora que son capaces de recopilar datos sobre sus propias oraciones. Por eso es posible establecr nornas par ls mquinas sln rener que obte.,muestras de los riempos de procesamiento unitarios. En consecencia, La aplicacin :las tcnicas descritas en est captulo puede enfocarse en actividads menos comur:que esrn controladas en gran parte por el ritmo de los lrabajdores.

CAPITI)LO 5 Atl,nnrsttd.ift de 1 ftetz de tlabi 191

:ma esuelto 1Al ealiza un cs dio de riempo del proceso de ajure de reclacioes de sesuos dicos, elanal,sta aplica elnrrodo corriuo pra resistro de iiempos. La actividd se divide en cuo elemenos de r.abajo. En la fisur i.3 p.recen los fcrores de clasificacin (R) deldesenpeo y losiepos egr.ados porclDrodo conrinuo, /, para cada eleNro de abajo.

Ope@cit ptce.a ento c na tec anac n Obs6tudori Jehnia Johh.oh

2 3 5

1. Revisar que los lomulaiosesln lenos y fimados

o50 oa5 o45 4.60 o.50 452 t1 a.a57aoao 3aa 4.70 820 oa5

2. Escnb elmonlo de l r6clnacn, a2a o15 o.25 o35 o25 o.24 12 o 07423.45 b.9a Eaa 11.10

3. Deleminarla proporcin d6 arec amacin qle ser denegad

o.75 460 455 o.a5 o6a 12 4.47911.45 405 6.ao 9.24 1175

4. Generar a carta lordu ano,inroduc r los dalos par elch6que

t3a t2a t.to llo 1to t.2a c.9 o.1aaa2.75 5.25 760 1AL tca

NT = r 1){RI)Elemenro dc irabajo 1: NTl = 10.521(1)(1.1) = 0.J72 muuoEleneoro dc iabajo 2: NT. = (0.2,1)(1)(1.2) = 0.288 miuroEleneno de rabjo 3: NTr = (0.65)(1)(1.2) = 0.780 nriruoEledeno de rrrbjo 1: NT{ = (1.20)(1)(0.9) = 1-080 nrinulos

_

rot"l = rUZO ",.,r*

b. T,edpo esnda = lriempo roalpo ciclo)(1.0 + rolcracias), o trienST : NTC(1.0 +A) = 2-72(1.0 + 0.2)

a. Calcla. eliempo norDl requerido pra er ctividd.b. Calcular el tienpo esDdar para era actividd, spoiendo que l tolencia sea el 20% dcl

tiempo normj.c. ;Cles el tanuo alropiado de l rnuesra pdr erimr el tiempo que cor.eslonde al elemeD,

o 2 deno de i l0% de la medi ledade, co un 9i% de confirn,?Solcin a. Para calcular el riepo norl de sta acrividad, prinrero debemos dererminr el iiempo ob

seNado, , de cad uno de los elenentos de trabaio para cada ciclo. Calculmos el riepo co.espondicnre a cad observcin buscndo la diferencia enffe los ienrlos resirrdos sei!o\,/. Por ejemllo, el iempo para l quint observacin del !!ime elencnro de rrbajo es l diferenci ene la hora resrtiada.undo ese elemeto fue erminado (a los 10.85 ninutot y lhora en que la cuana observcin del cufto eleenro de .abajo coDcluy (a los 10.35 mmutot: 10.8i minuos 10.35 nintrros : 0.J0 inuto. En foa similar, cl ricmpo paa ldquini obserracin dcl sesudo elenenro de trbjo es 11.10 minuos 10.85 mhuros= 0.2i inuto. 5i no ha) i'aricion$ exemas en los tienpos observados para los clcmcmos detabaio, fos son repcsenrarivos del proceso. Todos los dix pueden usaNe farr calcuta elriempo obserlado promcdio, lldo tiepo selecro, y la desvi.in esrdar dc los !em-pos observdos, a. Los rcsuliados de esros.lctrlos aparecen en l figura 5.3. Cada clenenrode rrbjo r prsenra dumnrc todos los ciclos, de odo que l frecuencia, , es isuala 1. Lostiempos nornales se calculan asi

192 sEGUNDA pARTE t osos

c. El iama adecuado de ta nuesa para rener un 95% de coqfianz de que el rienpo scte.:paa el eleeqto de abjo 2 er denr.o del il0% dc ta media verdader es

f/ : \/o\l- l/ t 96 \t 0.0742 \t-L\ A 14 L\ 0.10 /\ 0.21 /l

= 36.72, o sea J7 observaciones

Problema esuelto 2

La adDnisrador de n biblioreca desea are.isuar ctrt es la propocin de rienpo que el erpleado de tuh.in !mnece ocioso. La siguienre iniomacin fue recopilada aiazai por r.dio de muereo deltrabjo.

Nmero devecesque Nmero d veces oue Nmro toratdeD6 elempleado estaocupado er .npteaoo e.r" ocioso obseruacionesI

I

a6

103

12t01010

2l332

Si l adminisadora desea alcazar un nivel de confianza de 95% r u srdo de frecisi de 1 .1,ictrnts obscrvacioes adicioDales necesita )

Solciq El nero oal de obsevaciones eli,tl' fue b0. 5e uirscr\e qft rl erptedo e\ruvo ocrosovecs. La srimacin inicial de la proprL on de r uerru 6 p

= tj/bl]

= 0.2j. E ramo k!!rido de la muesrra para alcanzar ua precisin de 4% es:

a p.t l,) (t., 02\, u.-\,e_ (0.04).

= 4j0.19, o rd,4j L obser!cion$Puesro qtre ! se han hecho 60 obseryaciones, se lccesnan 391 obsevaciones adiciotes.

Repaso de frmulas

l. lrr. rqucndo o" h 'LGrr ' en un e .-o u d, *'p., ,= Irt(rll2. T-mr"ronlp" r

',n, re-elrode rrhrtv: NT. /, , RFI

3. Tierpo noal!a elciclo: NTC = :NT:1. Tiepo srndar: ST = NTC(I + )I. rmiorequeridooemre. | n . n crud,. Je n, .e ., d. ,

"",i", , f;]e, r,

cAPiTULo J A,)ist'?.n de ,1f'at.d d tldbdo

i relevantes del captulo

193

:ii.ipacn del empleado es esencial para nejorar l.:ii!idd. Un! tu.nu de involu.rar rl emrledo cos,s

'' rr J \e 'o' cquip \ r" q'i'..uru:lo.(qurpo'

: cnnucin de probleds, los equipos .on trcDork)::\ ld eqnipos dtrtodirigidos.r se iiculta los epleados, ls ierarqus de l o:i se vehen nis plns. A esre eioque ptreden:i los n,perlsores qtre ! a ser despizrdos,los serutoit.rios I los enpledos de lnr qtre rehusan.sposbiliddes rrores o ms vra.ls.

. :i ocdizcioes *rn modific.ndo sus errtrctL,rs,:;.ncs a horizonrlcs. La orsanizaci hoizotr flre-

.os nilcles (Ln osanisrama !hno) .r Do csr osa-: r, orro reas iuncionales, sino a dicncs y po-:guipos inrcdiscipliD!rjos digor los polccros, lasr:issestn basadas en neiciones deldescnrpco dcl. .entrds en el.liene. con ero r sur.imen las fton'

Foliri.s fucionales que a.tllan .omo obsculos.J: -. .r, .,, t;mr..l \ iun'. n,u,r\

r:rhs inen ui veitaja conpei! .uando la velo.:: el desdrollo de prductos, el diseo de lto rcndi

: lr pesorizcin son tctores inportanes.,,rJ,,o, cr,f,. r F,

',n .foq.,p dFl J, .r' Jr..

: , r puestos de irbio bas.lo en l irsenieria. En sie: . sc bur l posjdn fisn. ms convenlente pi.a el

. ::or. las iorm.s ms eficntes de sir I no\r obleos,. o d, rpctr.ro.'e. qu p o\o. rr.B-. r e 1q

:rn,inisraci cicrifica conducc con iiecuec1 l: zcindcpucros de trajo,! a la orsalizci ye:r los nucvos efoques de diseo de pueros de rbi. l.ran los cqusios cnicos r soci.les de esos rb

, .ndo como cenro focal !l srupo dc atrajo r'o l

.:rr puestos de trabajo se decide sisos qucda de-:

-

" r' r J

'n'plia a. .el a* d. d' rrr , .ite kx fueros $n: ienrpo de aprcndizic coro,i. rabio pido y batd cosos de n,ano de otra. Srs':rs son: ns tiepo deocio p lsunos rrabaiado-

- :doro en el dner de dihs l la coordinaoon,.::uecis idlrsas sobre el codlpo.tanienro. I-os.

.ie ribjo deinidos en forna ipli. suelen lorlAri,rs clave

ned,nte l nplicin, la ordci r'el eiiquecimrento delpnesto de trbjo. tsrs err.rcsias .lremtjvs ayudd nlperr eltedio de los peros alrrnenre especilizdos.Los resltedos de l mcdici dcl ratrajo soD ilcs para.omp| d cno. l,cn,,'o. d( pro.!.o. progturn^ion.plificaci dc la cpcidad, p.ccios y cosros, .valuacindcl dcscrpcno r desrollo de planes de lncentivos. I os daro.re.ul.rr dclreJi.i Jc ,.1u.e. , n"

'

nrenrdo para rcalizar esinaciones y clculos de cosLu:,:cguidos por cldcsanollo de plane5 de incentivos, r'mgranacin I cvalu!cin deldenfeo.El Drodo ns comn r,! establecer las ornas de tienpo corespondienes un d.tiddd es el eltudio e t,empo.Despus de dividi l, a.tiliddd e un serie de elementos derraLrajo n5 rqnenos, eldnlntd ide eltiepo que nn h j"J,..'. rd,.q're"prr.o.r',,, ,r n,,1 r"de ci.los, dplicando el nrodo de rabalo presd,to. Asi !e,h t,r , rm, F ,,..br rdo,. r

'd,e d^ Je p 1i B.res de tolernci pr erblecer l rorma deseada.Eienioque a be de dtos erndr elemenrles se poya ennorns de tiempo qe h.n si.lo deermiadas peviamenepi elereros comu$ quc irrran pdrte.lel tbaio. Lasnorms de tiempo corespondienres a os crividdes qenrcfuIe los misros elercnros so compilds recupe.rdols roms conreids en un basc dc ltos.llcfoqtre a b.se dc dros prcdcrcrmtrudos dilide, oexns,cd elflero dc iabio cn una scrie de ricoiovmre-ros. Elanlisia consuh una brsc dc daros pra ernn.r elricrpo quc cda uno dc ellos rcquierc y dcsaro1l. las oFDrs p.a cda clcmcnro dc irabajo, nurdo Ios rcrposquccorrcspodcD a sus disrinros nricorovinicros.l-l r,... cod.l L,Jo.cc,'pc,,or' r'. tc.,.n.,' !,r..rrrrr:r h proporc.or: d,1 . enr" d.rirr ,do , li r

".,r1.-dCc. ni. scr"r-|, . .o.

'd. J p'o.c.o. d' prodfc. or.Aunqu. pra la cLaLroaci de esas esrinracioncs sc ncccsrrau san nnrero de observaciones alerrorias, cl obscfl'adorno rcquiere nrudu c!pacicitr.I os cmleados pueden seL cap.idos para relizrcsudiosde n,edicin dclrrabaio or su cuena. La ,cdicin dcr ir-ba io deLre emrfendeff con elnimo de realizaf meioms coD-rinuas, v o p!ra jurilica. .ecores en h lueua dc abajo.

:rin cicnrifica I7,1- Jelpucsro dc i.baio i76

' : :.r elemenrale5 18Jluero de rabajo 17.1ito delpuero de rabajo

: propsiro espec'l 168

erd1 de iiep. 179icior de.lsiii.cnln IRF) del

faculra alempledo l,rp!',,ar,I '

nragcn dc rjerpo 18-lmedicin delrrblo 178ntodos de medicin dc iicmpos(ir{TM) I8.1

n*rtu del bajo 18nora de ihfu 177o.ganizcin horizntl J71orgnizci !erttrrl 171re$trcurci o18nizacionl l7rotci de pueros de rabajo l7tlenpo estndr (5T) 182tnpo ronl(NT) 182ricmpo onnalpra eldclo INTC) 182riempo selecro (,) 180

194

Preguntas para discusin

SEGLrJDA PARTE P/oros

1. Su cop rabaja denFo del rub.o de los fabricnr6 dc opay usted de{ubrc que dos de sus suhonatisrs coslueros deBn8hdcsh esr epl.ndo ahJ p nhnrJ.5i60rmo\ prrden ss cmpleos, algos podrarr cer en l, prostitucin- Qree, m"(on\edenle hcer: e otrrr aoq n.o, r l cJlle o perturir que sisan trabajdo en la fbric? Lrpljque su respuesa.

Problemas

2. Los abajadores carecen de ciertas oporrunidaoes .:k,,o, mbkrF! de

',abaio. .ompre un abrjJ

lnea de ensamble en , plrn akarienre aurona::con h secet.ia de na dirnrica ocina de abosadosopoftunidades rcndri cad lno de llos? De qu op.:dad.s caee cada no?

1. Dura'rte un estudio de dempo en un taller demquuras, crrcoobnnacionesd una opercin de fsdo,re.liada porur opcrador.ulo fa.tnr or .lifrccron e, o(%. rotrlonlos sisuienes tiempos (en minutos): 40,48, 48, 46 y 42. Elnargcn dercleraocia prra esre tipo de operacin es li%.a. Calcule el tiempo ormalp.ra est operacin.b. ( Jl(ule el nfmpo efindr pr e'tr op.cion.

2. EI gerente dc Ste$on rnd Srerson Company est rratadode desrolla una noma de tieDpo prra la operacin derellerado de polvo y

nyas.do. Es peracir inclulecinco clementos de abajo, cad uno de los cules se rca-lz un re7 er.d ((lo. Ll mgen de rolenn.ra p,rracada elemer$de mbajoes dc 1.8%. La operacin tuc csrudiada durrre 20 ciclos y as se obtr