ANLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUET: CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL

VICENTE MORA DUARTE

UNIVERSIDAD DEL VALLE MAESTRA EN ADMINISTRACIN CALI VALLE 2007

ANLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUET: CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL

VICENTE MORA DUARTE

Trabajo de investigacin para optar al titulo de Magster en Administracin

LUIS AURELIO ORDEZ B. Director

UNIVERSIDAD DEL VALLE MAESTRA EN ADMINISTRACIN CALI VALLE 2007 2

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso a mi esposa Nancy y a mis hijos Camilo Andrs y Maria Paula por permitirme culminar con xito esta etapa de mi vida. VICENTE MORA DUARTE

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Nota de aceptacin

Presidente de jurado

Jurado

Cali Valle, _______________2007 4

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos:

Al doctor LUIS AURELIO ORDEZ BURGANO, Director de esta investigacin, por sus valiosas orientaciones y apoyo incondicional A todos los docentes que de una u otra forma han aportado profesional y personal. a mi desarrollo

A la Universidad del Valle, por su apuesta acadmica y su articulacin con el sector empresarial. A los empresarios, familiares, amigos y empleados de las Empresas Distrienchapes E.U.; Surticer Ltda., Almacn Record, T.V. Sur Ltda., y Depsito Drogas del Sur; por permitirme trabajar con ellos.

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CONTENIDO

Pag. INTRODUCCIN .................................................................................................. 12 1. FORMULACIN Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ...................................... 16 1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................. 18 2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 19 2.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................... 19 2.2. OBJETIVO ESPECFICOS............................................................................. 19 3. JUSTIFICACIN ............................................................................................... 20 4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 21 4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA ....................................................................... 21 4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA ........................................................................................................... 24 4.3 MARCO TERICO.......................................................................................... 26 4.3.1 Empresa familiar .......................................................................................... 26 4.3.1.1 Primera etapa........................................................................................... 31 4.3.1.2 Segunda etapa. ......................................................................................... 32 4.3.1.3 Tercera etapa ............................................................................................ 33 4.3.1.4 Empresa Familiar o Pyme?. .................................................................... 34 4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 34 4.4.1 Florencia en sus primeros aos. .................................................................. 36 6

4.4.2 Auge comercial de Florencia ........................................................................ 37 4.4.4 Hechos que dejaron huellas en Florencia 1990-2005 ................................. 47 4.4.5 Panormica poltica de Florencia 1990 al 2005............................................ 48 5. DISEO DE LA INVESTIGACIN .................................................................... 51 5.1 DIMENSIONES ............................................................................................... 51 5.1.1 Segn la fuente de los datos y el tipo de aproximacin a ellos. ................... 51 5.1.2 De acuerdo con los fines que persigue. ....................................................... 51 5.1.3 Segn su nivel de profundidad o carcter especfico. .................................. 51 5.1.4 Segn el tipo de diseo metodolgico implementado. ................................. 52 5.1.5 Segn el lugar especfico de aplicacin de los procesos de recoleccin de informacin............................................................................................................ 52 5.2 NATURALEZA DEL INTERS DE LA INVESTIGACIN ................................ 52 5.3 ENFOQUE...................................................................................................... 53 5.4 CLASES ......................................................................................................... 53 5.5 UNIVERSO..................................................................................................... 54 5.6 TAMAO DE LA MUESTRA .......................................................................... 54 5.7 INSTRUMENTO ............................................................................................. 54 5.8 FUENTES DE INFORMACIN ...................................................................... 55 5.9. VARIABLES ................................................................................................... 55 6. ANALSISIS DE CINCO CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR COMERCIAL. ........................................................................................................ 57 6.1 EMPRESA DISTRIENCHAPES E.U. E. ......................................................... 57 6.1.1 Etapas que han afectado a Distrienchapes E.U. ......................................... 60 7

6.1.2 Anlisis de la situacin interna de la Empresa ............................................. 61 6.1.4 lvaro Marles Artunduaga, pionero de la Empresa Distrienchapes E.U. de la ciudad de Florencia y su grupo familiar. ................................................................ 65 6.2 EMPRESA SURTICER LTDA. ........................................................................ 70 6.2.1 Empresario Hernando Usme Carvajal gestor de Surticer Ltda.................... 72 6.3 EMPRESA TV SUR LTDA............................................................................... 73 6.3.1 Etapas que han tipificado a T.V. Sur Ltda .................................................... 77 6.3.2 Jos Inocencio Rojas gestor de V.T Sur Ltda .............................................. 80 6.4 ALMACEN RECORD ...................................................................................... 83 6.4.1 Etapas que han tipificado a Almacn Record............................................... 86 6.4.2 Vida de Julio Artunduaga Artunduaga .......................................................... 87 6.5 DEPOSITO DROGRAS DEL SUR .................................................................. 90 6.5.1 Augusto Vargas Cardona, fundador de Deposito Drogas del Sur. ............... 96 7. CONCLUSIONES............................................................................................ 100 FUENTES DOCUMENTALES Y BIBLIOGRAFICAS........................................... 103

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LISTA DE TABLAS Pag.

Tabla 1. Sociedades constituidas segn actividades econmicas 2003-2004 ...... 44 Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004........................................................ 44 Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $) ................ 45 Tabla 4. Capital actual de T.V. Sur Ltda................................................................ 75

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LISTA DE FIGURAS

Pag.

Figura. 2 Punto de venta Corona en el Siete de Agosto ....................................... 60 Figura 3. Estructura orgnica de Distrienchapes E.U............................................ 61 Figura 4. Foto de don lvaro Marles y su familia .................................................. 68 Figura 5. Fachada Surticer Ltda ............................................................................ 70 Figura 6. Fotos de T.V. Sur Ltda participando en La XXXIII feria Agro-industrial de Florencia Caquet ................................................................................................. 74 Figura 7. Organigrama actual de T.V. SUR LTDA................................................. 77 Figura 8. Foto de Jos Inocencio Rojas Len ....................................................... 80 Figura 10. Foto de reconocimiento a la Empresa T.V. Sur Ltda............................ 82 Figura 11. Fachada actual de Deposito Drogas del Sur y Droguera Selecta ...... 95 Figura 12. ltima foto de don Augusto Vargas un ao antes de su muerte .......... 97

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LISTA DE ANEXOS Pag.

Anexo A. Formato de la entrevista al Pionero ..................................................... 106 Anexo B. Formato de la entrevista al Gerente..................................................... 109

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INTRODUCCIN Florencia Caquet, a principio de la dcada del noventa, muestra una poca de metamorfosis institucional, econmica, poltica y social que facilitaron en la ciudad un floreciente desarrollo comercial1. Esta situacin es el resultado de un proceso de organizacin que inicia, con la unin y gestin de los primeros comerciantes que en 1.972 logran constituir la Cmara de Comercio de Florencia; cuya finalidad fue potencializar el sector empresarial y apoyar al Estado en la Regulacin de las Actividades Mercantiles2. En trminos generales, el desarrollo comercial de Florencia Caquet puede caracterizarse, dentro del panorama colombiano, como un desarrollo pausado pero rpido. La ciudad haba presentado cierto crecimiento comercial en las dcadas del treinta y del sesenta, pero el despegue comercial de Florencia se visualiza con claridad en 1990. El inicio comercial estuvo determinado por un agregado de factores externos e internos. Los externos, articulados a los procesos de colonizacin de finales del siglo XIX y principios del XX, motivados principalmente por la explotacin de la quina, el caucho y ms tarde la ganadera3; y los internos centrados en la riqueza mineral y natural de la regin, formacin del mercado interno, construccin de obras de infraestructura, expansin urbanstica y la intervencin econmica del Estado. Parte de ese auge comercial y de servicios de la ciudad capital, provienen del esfuerzo empresarial de un puado de emprendedores colonizadores que se arraigaron en esta ciudad y junto a su grupo familiar incursionaron en el fabuloso mundo de los negocios; ejemplo claro de este tipo de empresa es la Familia Lara quienes organizacin la principal y mayor empresa familiar de la poca con grande innovaciones en los sectores de ganadera y transporte (1940). Al hacer referencia a la accin de los empresarios es preciso advertir que no se trata de caer en espejismo de mostrarlos como magnnimos sociales o almas del desarrollo. Solamente se trata de plantear que, en la primera y segunda mitad del siglo XX, en Florencia Caquet, se desarrollaron acciones para el auge comercial y el momento cspide se evidencia en el ao 2003 con la apertura de la nueva1 2

ARTUNDUAGA BERMEO, Flix. Mi bello CaquetDicesis de Florencia, 2 Ed. Florencia: 2004. Indicadores socioeconmicos regionales 2003-2004; Cmara de Comercio de Florencia 2004. 3 La ganadera surge un amplio desarrollo a partir del asentamiento de las Familia Lara y la consolidacin de su emporio a partir de 1940.

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carretera Florencia - Suaza; que impulso y dinamiz aun ms este sector; catalogado como el de mayor representatividad en el mbito local4. Asociado al sector comercial, se identific un motor clave de desarrollo de amplio reconocimiento en el mbito regional, nacional e intencional; dicho motor no es otro que las empresas familiares; se estima que el 80% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. En Estados Unidos esta cifra representa el 67%, en Espaa el 82%, en Italia el 70% y en Colombia esta cifra oscila entre el 70-75% entre pequeas, medianas y grandes empresas. Adems, se estima que 40% de las 500 empresas ms grande de Fortune son propiedad de familias o estn controladas por ellas5. En el mbito cualitativo, la importancia de la Empresa Familiar es algo ms que cifras y estadsticas, puesto que la transmisin del conocimiento a lo largo del tiempo, la cultura como fuente de orgullo y la tradicin familiar constituyen unos elementos que motivan a los emprendedores para defender el empeo realizado por generaciones anteriores para sacar un proyecto adelante6. El presente trabajo investigativo ANLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUET: CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL se orientaron hacia la adquisicin de conocimientos sobre la direccin de la Empresa Familiar, para identificar las principales caractersticas comunes a las cinco empresas familiares ms representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquet, administradas por sus dueos y que han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990. Ante la ausencia de estadsticas y de informacin, fue necesario reunir datos parciales e informes generados por entidades como la Cmara de Comercio, Planeacin Municipal, OIM; libros sobre empresas familiares del mbito nacional, y textos que describen la historia de Florencia Caquet, entre otros. La presente investigacin se circunscribe como Emprica y descriptiva. Emprica porque la principal fuente de informacin es de tipo primaria, es decir, los datos obtenidos corresponden directamente de la realidad, en un proceso de experiencia personal, conociendo el problema y hablando con personal vinculado a su objeto de estudio, empleando para ello, la entrevista personal y de la encuesta estructurada; por tal razn se aplicaron estos instrumentos paraVer: Informe econmico y potencialidades de la regin. OIM-Cmara de Comercio, agosto 2003. LEDIS CARO D. Frmulas para manejar bien la empresa familiar. Peridico El Universal. Martes 12 de Marzo de 1995. 6 GAITN, Andrs y CASTRO, Jos Danilo; Sociedades de Familia en Colombia, Superintendencia de Sociedades, 2001, P-21.5 4

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recolectar informacin a los propietarios y su familia, gerente y personal que labora en las empresas: Distrienchapes, T.V. Sur Ltda., Surticer Ltda, Deposito Drogas del Sur y Almacn Record. Y descriptiva porque busca contar con palabras todos los hechos acontecidos en el que hacer cotidiano de dichos empresarios en un escenarios y periodo establecido. Dentro de los rasgos distintivos de las empresas familiares estudiadas se evidencia, que a pesar de ubicarse en el sector comercial, han encontrado o desarrollado otros campos de innovacin; desde la perspectiva del mercado, la estructura administrativa, el manejo financiero, la unidad familiar entre otras; pero el aspecto ms relevante de estos empresarios es que se han adaptado al cambio; por ello, han podido sucumbir la primera y segunda etapa evolutiva; otras han enfrentado la prdida de su fundador, caso concreto de Deposito Drogas del Sur; pero siguen firmes en la lucha de la supervivencia y en obtener mayor participacin en el mercado. La actividad de los empresarios, como la descripcin del escenario en el cual actuaron, queda escritas en orden cronolgico. La estructura de los cinco casos no fue homognea, porque no se logr obtener la informacin completa del empresario y su empresa; debido al factor tiempo que es muy escaso y limitado para estos hombre emprendedores y por el sigilo profesional que manejan en el mbito interno de la organizacin; a pesar de dichas limitaciones se reconstruye en gran parte la historia de vida y empresarial de los gestores de la empresa familiar a travs de la triangulacin de la informacin. Finalmente se logra establecer, a partir de los casos estudiados que no existe una definicin de empresa familiar que est generalmente aceptada. Entre los autores (Serna, Dvila, Gaitn , Castro, entre otros) hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestin de distribucin de la propiedad de la compaa, otros opinan que depende de quin ejerce el control, y para otros tambin influye la intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga. Por otra parte, la opinin pblica tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana" empresa sin conocer que muchas de las grandes empresas del pas son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para auxiliar las necesidades econmicas de su familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continen emprendiendo arriesgadamente. Tal vez la definicin ms autntica ha de basarse en la coincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unin entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos bsicos de actuacin y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida. Esta definicin, sin embargo presenta la dificultad 14

de una aplicacin prctica rpida en la clasificacin de las empresas, pues, para poder afirmar que una empresa concreta que es empresa familiar, sera necesario conocer algo tan difcil de identificar como es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada.

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1. FORMULACIN Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visin, valores entre otros), por lo que resulta muy difcil generalizar en cuanto a qu comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organizacin en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.7 Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolucin que son muy similares en la mayora. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la nica diferencia que las empresas, si se transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores8. En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, y esta puede ser ms o menos corta, o ms o menos traumtica, si se conocen los motivos que la producen y se tiene orientacin en cuanto a las primeras acciones a llevar a cabo. Dependiendo de la cultura reinante en la organizacin, si es proactiva o reactiva, se pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las causas, tomarla con ms calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios. En cada etapa, junto con los cambios de organizacin, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es sta la que produce los cambios. El objetivo de esta investigacin es realizar un anlisis de las etapas evolutivas de las empresas familiares Distrienchapes, T.V. Sur Ltda, Surticer Ltda, Almacn Record y Deposito Drogas del Sur; adems se busca identificar las principales caractersticas comunes a las cinco empresas ms representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquet, administradas por sus dueos y que han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990.

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Tomado: Reportaje a Diego Vlez Montes, director acadmico del Programa de Gerencia en Empresas de Familia de Forum de la Universidad de la Sabana. 8 SERNA GMEZ, Humberto. Empresas de familia. Gestin para su supervivencia.1 ed. Bogot: Editorial Temis, 2005, v.1. p.400.

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Se insiste que cada empresa es un caso nico e irrepetible, por lo que a cada una la necesidad de cambio le llega en diferentes momentos, y los sntomas pueden diferir en intensidad, dependiendo de la cultura reinante en ese momento. Lo importante es percibir la necesidad del cambio y normalmente esto ocurre cuando: bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresin de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos (entre familiares, con los operarios, fuera de la Empresa), cada integrante de la direccin tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece un mayor y, en general, cuando no se disfruta de la tarea que se efecta diariamente ni se tiene claro para que se hace cada cosa. La dinmica de las empresas familiares permite tener ventajas que no puede presentar el resto de las empresas, y entre ellas se destacan factores compuestos tanto por lo familiar como por lo organizacional. Dentro de estas ventajas se encuentra el nivel de compromiso que adquieren los individuos que pertenecen a la familia y a la Empresa; el conocimiento tan profundo que tienen y que adquieren las personas que trabajan en la E.F.9 de su funcionamiento, la flexibilidad en el trabajo y manejo del tiempo y el sentimiento de que todo esfuerzo se ver reflejado en su propio negocio. De otra parte, la perspectiva de largo plazo es una de las caractersticas fundamentales en las E.F., ya que stas se constituyen con una visin futura, que en muchas ocasiones se ve reflejada en una cultura clave y clara para cada uno de los miembros de la organizacin. Finalmente, dentro de su esquema, otras ventajas en la E.F. son la rapidez para la toma de decisiones, la confiabilidad y el orgullo. As mismo, se encuentran otros aspectos que representan desventajas para estas organizaciones, como son: La rigidez en los mtodos usados para realizar las actividades de la Empresa, los cuales muchas veces han sido establecidos por el fundador y perpetuados por las generaciones siguientes. La incapacidad para enfrentar los desafos comerciales (modernizacin de prcticas, manejo de las transiciones e incremento del capital), lo que convierte este fenmeno en un problema a la hora de tomar decisiones. La sucesin y el manejo que a sta se le d. Los conflictos emocionales, de liderazgo y de legitimidad, entre otros. Adems, es importante reconocer la existencia y convivencia dentro un mismo tiempo y espacio de dos sistemas, el familiar y el empresarial:

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E.F. : Abreviacin del trmino Empresa Familiar, para el cuerpo del texto.

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El sistema familiar tambin suele ser introvertido, se cultivan los altos valores sobre la lealtad, la proteccin y la educacin de sus miembros. Adems, existe una estructura conservadora que acta para minimizar el cambio y mantener intacto el equilibrio de la familia. El sistema empresarial, por otro lado, se basa en el cumplimiento de las tareas. Est construido en torno de las relaciones contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneracin convenida y en la mayora de los casos, la conducta est conscientemente determinada. Adems, est orientado hacia el mundo exterior (extrovertido) toda vez que produce bienes y servicios para el mercado, mientras enfatiza el rendimiento y los resultados es decir, la competencia y la productividad de sus miembros - . Por ltimo, a fin de asegurar su supervivencia, el sistema empresarial promueve el cambio en lugar de minimizarlo..10 Surge la necesidad entonces de poder orientar estos dos sistemas de tal forma que puedan coexistir y permitir un continuo y firme crecimiento de la E.F. Por estudios realizados se considera que ms del 95% de las empresas en Estados Unidos son familiares, en Espaa las empresas familiares representan el 65% de las existentes, en Gran Bretaa representan el 76% y en Colombia se estima que empresas familiares son el 68%.11 A pesar de su gran importancia en las economas de otros pases y de Colombia, la Empresa familiar no ha tenido el suficiente reconocimiento como para que se haga de ellas un seguimiento y se trate de averiguar el por qu de la corta o casi nula proyeccin que tienen stas en comparacin con las empresas no familiares. Por lo expuesto anteriormente se busca encontrar los aspectos comunes a partir de los estudios que se realicen de los cinco casos de empresas familiares de la ciudad de Florencia, lo cual permitir reconstruir la etapas evolutivas y las caractersticas principales que las identifican. 1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo ha sido el impacto en la organizacin en los casos donde se ha presentado sucesin? Cules son los tipos de prcticas administrativas, comerciales o financieras que han sido obstculo para dar paso a la transicin generacional en las empresas familiares? Qu aspectos de los integrantes de las empresas familiares, sean stos de la familia o no, influyen para que la perdurabilidad de la organizacin?

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LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires Argentina: Ediciones Granica S.A., 1993. P. 50 51. 11 GAITN y CASTRO, Op. Cit., p 36..

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales caractersticas comunes a las cinco empresas familiares ms representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquet, administradas por sus dueos y que han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990. 2.2. OBJETIVO ESPECFICOS

Relatar las principales prcticas administrativas, financieras y comerciales en las empresas seleccionadas. Identificar los campos de innovacin en cada una de los casos estudiados. Definir cada una de las etapas evolutivas que afrontaron las empresas familiares estudiadas.

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3. JUSTIFICACIN Durante la revisin bibliogrfica se ha encontrado informacin sobre el tema de E.F.; sin embargo, este material no esta contextualizado en el pas y aun menos en la ciudad de Florencia Caquet. De all que puede encontrarse situaciones que no aplican al contexto del estudio. Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios 12 hablan del 80%, incluyendo las empresas de los grandes grupos econmicos; sin embargo, las empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una misma familia poseen ms del 50% del capital, representan el 68% del total. Es importante aportar datos para que las E.F. de Florencia Caquet tengan una gua de reconocimiento de las etapas de evolucin y as puedan contar con algn soporte para la toma de decisiones en pro de la continuidad de las mismas en el tiempo. Con esta investigacin se identifican aspectos de las E.F. que pueden incidir en el mantenimiento de los empleos generados por este tipo de empresa, adems se busca un crecimiento de los mismos, logrando as generar un beneficio para la sociedad y la economa del pas. sta es la relevancia social de este proyecto, lo cual se logra por medio del beneficio de los individuos (empleados y propietarios) y de la comunidad. Adems, se pretende alcanzar por medio del anlisis de los cinco casos escogidos, complementando con la teora y las investigaciones ya existentes, un avance en el conocimiento, de tal forma que se d relevancia institucional y profesional que permita que en las E.F. se logre determinar eficientemente qu necesidades especficas aparecen en su proceso evolutivo. Este aporte se pretende llevar a cabo por medio de nuevas conclusiones sobre las practicas administrativas, comerciales y financieras en cinco empresas del sector comercial que han logrado sobrevivir a un mundo en constante cambio. Este conocimiento permitira apoyar: proyectos de grado, publicaciones y escritos. As mismo, permitira la participacin en charlas y mesas de discusin con los miembros de este grupo, especialmente con los expertos en los temas referentes a E.F.

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ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de 1999. P. 30

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4. MARCO DE REFERENCIA 4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio, propiedad y familia. Por lo general, los negocios de familia surgen en forma espontnea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna por su cuenta, pues no quiere ser empleado13. Sus dueos, por lo general, se concentran en la direccin y olvidan los lmites entre la Empresa, la familia y la propiedad. Desde hace unos diez aos, el tema de la supervivencia de la Empresa familiar se viene tratando exhaustivamente en el mundo entero. De acuerdo con los expertos en la materia, la clave para las empresas familiares est en el diseo de un sistema de gobierno que acte sobre los tres crculos de la Empresa: la familia, la propiedad y la administracin. Desde la perspectiva del negocio mismo, lo primero que se tiene que hacer para garantizar una buena gestin es crear una junta directiva estructurada, independiente y de alto nivel. Una junta directiva que est compuesta no solo por familiares y ejecutivos de la Empresa, sino tambin por gente de afuera, empresarios de gran prestigio en el medio y ejecutivos que dominen el negocio de la confeccin. Otro aspecto fundamental es la eleccin del sucesor. Buena parte de las empresas familiares en Colombia estn en la etapa de la transicin. En su mayora, creadas durante los aos cincuenta y sus fundadores o han muerto o estn por retirarse. Tanto el fundador como su familia tienen que entender que su futuro y el de la Empresa dependern de qu tan acertada resulte la escogencia del sucesor o lder del grupo familiar. Un manejo equivocado en este tema puede terminar con la muerte de la Empresa14. De hecho, muchas familias se enredan en este punto porque el fundador y sus hijos sobreponen la relacin familiar a las condiciones que se requieren para convertirse en el sucesor y eligen a la persona equivocada. Si entre los miembros de la familia hay alguno que rena estas condiciones, excelente. Pero si no, es mejor escoger a alguien competente, independientemente de las relaciones de sangre.13 14

IESE. La Empresa Familiar No.1. Barcelona; Editorial Vicente Font Pascual 1986. p. 61 97. GAITN, y CASTRO, Op. Cit., p. 36.

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Para suavizar la transicin y garantizar la armona necesaria para la perpetuacin de la Empresa familiar, expertos en el tema como Jon Martnez, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez, de Chile, sugieren la adopcin de otros instrumentos como la creacin de un consejo familiar y la redaccin de un protocolo de la familia. Si la familia an est en la primera generacin, el consejo familiar lo integran los hijos. Pero si ya est en la segunda o ms generaciones, el consejo esta integrado por un miembro de cada una de las ramas. Este consejo tiene tres grandes tareas. Una de ellas es educativa, con el objetivo de formar a los miembros de la familia en asuntos como gobierno corporativo, temas de administracin de las empresas familiares y como accionistas responsables, guardianes del patrimonio familiar. La segunda tarea es conciliadora y busca la unidad y armona en la familia y prevenir conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer polticas, normas y reglas que reflejen los acuerdos internos con respecto a temas fundamentales relacionados con la Empresa, la propiedad y la familia. Esto se hace mediante la redaccin del protocolo de la familia. Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras que otros se concentran en los negocios. Cul es el ms recomendable depende fundamentalmente de la tradicin cultural y del tipo de familia. Por lo general, los anglosajones se preocupan ms por el negocio, lo que facilita los procesos. Los latinos, por el contrario, valoran mucho las relaciones familiares y le dan una gran importancia a la continuidad de la familia en el tiempo, aunque esto implique llegar a decisiones que no son las mejores para el negocio. Resulta imprudente encarar el grave problema que supone en toda Latinoamrica las empresas familiares si no se tiene a la vista la figura histrica de esa sociedad que haca girar sobre el eje de la familia toda la actividad comercial, al punto que la inversin, la produccin y el consumo no tenan una necesidad interna de circulante.15 Efectivamente, las estrechas relaciones entre la agricultura y la familia se trasladaron con naturalidad al trabajo artesanal, lo que cre muchos de los rasgos caractersticos de las actuales empresas familiares. El origen de esas actividades agrcolas y artesanales tena un carcter de familia patriarcal, que inclua hasta los parientes polticos, de segundo y tercer grado y a15 ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de 1999. P. 30

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los que se le sumaban los ahijados, los empleados domsticos y hasta los asalariados de confianza. El vnculo familiar y el vnculo de trabajo se encuentran en esta figura social tan ntimamente unida, que se configura en ella una grave confusin entre lo familiar y lo laboral. Los hijos llegan a tener un valor econmico, pues son considerados como ayudantes o jornaleros, es decir, mano de obra barata para ejecutar las actividades propias del negocio de la familia. A pesar de tan lamentable confusin, que con mayor o menor intensidad an hoy se presenta en las empresas familiares, esta extensin del mbito familiar a las actividades laborales puede resultar hasta cierto punto beneficioso. La familia constituye la unidad bsica, estable y ltima de todo componente social: es el ncleo vital fundamental de toda sociedad. De ella surge como una extensin lgica, la actividad poltica familiar; en ella nace el primitivo sentimiento religioso; de igual manera, las formas tempranas de actividades comerciales e industriales son ms una prolongacin del sistema familiar que una ruptura con l; ms que una ruptura, se da, en rigor, un desdoblamiento16. Este desdoblamiento de la familia en la Empresa constituye un hecho sicolgicamente fundamental, pues representa ventajas difciles de encontrar en otros ambientes como: buena comunicacin, conocimiento mutuo, intereses elementales comunes, confianza entre s, compenetracin, autoridad reconocida y aceptada. A pesar de estas grandes ventajas, subsiste su carcter primitivo y suelen con el tiempo presentarse inconvenientes que hacen que estas ventajas ya no sean suficientes para operar de manera competitiva y productiva. Para las empresas familiares de hoy, la familia patriarcal es un antecedente til, pero es imperativo ajustarse a las necesidades de la familia como ente y a las de la Empresa como organizacin.

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Ibd. , p. 33

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4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA

En Colombia, como en los dems pases del mundo, las empresas de familia representan una proporcin muy importante dentro del total de negocios privados17. El estudio est basado en 8.930 sociedades, de las cuales 8.780 remitieron informacin sobre accionistas o socios a la Superintendencia de Sociedades y 150 corresponden a empresas vigiladas por las Superintendencias de Valores y Bancaria. Luego de analizar la composicin de capital de las 8.930 empresas de manera individual, se estableci que 6.054 son de propiedad de la misma familia, lo cual representa el 67.8% del total. De las 6.054 compaas, 4.889 tienen como accionistas o socios a personas naturales nicamente; es decir existe una participacin directa, y 1.165 incluyen como accionistas o socios tanto a personas naturales como personas jurdicas, las cuales corresponden generalmente a sociedades de la familia orientadas a manejar sus inversiones en otras compaas. Las 8.930 empresas en mencin incluyen sociedades de todas las dimensiones, pero, dada la estructura de la economa colombiana, las grandes empresas son pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran mayora son pequeas, las cuales en conjunto hacen un aporte importante a la produccin de bienes y servicios y a la generacin de empleo. Segn cifras de Confecmaras a 31 de diciembre de 2004, una vez depurada la informacin, existan 151.425 sociedades, de las cuales el 71% son microempresas, el 21.8% pequeas, el 5.5% medianas y el 1.7% eran grandes empresas; es decir, que cerca del 98% de las sociedades en Colombia son mipymes18 . De acuerdo con las cifras encontradas por la Superintendencia de Sociedades, sobre las 9.908 empresas, el 70.5% del total de sociedades clasificadas como pequeas, son de familia, el 69% de las microempresas, el 64.7% de las medianas y el 48% de las grandes, tambin son de familia.

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Ibd. , p. 66. Tomado de: DANES LACOUTURE, Rodolfo. Informe de la Superintendencia de Sociedades grupo de Estadstica, Sociedades de Familia en Colombia, , Bogot octubre 2005.

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Del informe de la Superintendencia de Sociedades se puede concluir19 En promedio ponderado, las sociedades de familia en Colombia representan el 68.7% del total. La anterior afirmacin est sustentada tomando como referencia la participacin de las sociedades de familia en las empresas que enviaron informacin sobre accionistas a la Superintendencia de Sociedades a 31 de diciembre de 2004, y la informacin de la base nacional de Confecmaras, clasificadas por tamao, de acuerdo con la Ley 905 de 2004. Las empresas de familia tienen mayor participacin en la pequea empresa y la microempresa, con el 70.5% y el 69%, respectivamente. As mismo tienen una participacin mas alta en los departamentos del Valle y de Santander con el 69.5% y el 68.8%. Por actividades econmicas participan en mayor grado en la intermediacin financiera, en especial en la administracin de inversiones, con el 67.3%, en el comercio 66.2% y en las actividades inmobiliarias y empresariales con el 66%. Dentro de los tipos de sociedad, las empresas de familia tienen mayor participacin en las sociedades comanditas por acciones con el 96% del total y en las comanditas simples con el 87.5%. Las sociedades de familia tienen participaciones similares a las anteriores en las empresas que estn en acuerdo de reestructuracin o Ley 550 de 1999. El 73% de las pequeas y el 72.9% de las medianas son de familia. En Cundinamarca y Risaralda las empresas de familia que estn en acuerdo de reestructuracin tienen mayor participacin con 78% y 75%, respectivamente. Por sectores hacen mayor presencia en el comercio con el 73% y en actividades inmobiliarias y empresariales con el 70%. Teniendo en cuenta nicamente las 6.208 sociedades de familia encontradas, el siguiente es el resumen de la clasificacin de las mismas: El 46% son medinas empresas, el 34% son pequeas, el 18% grandes y solo el 2% son microempresas, debido a los parmetros establecidos para conformar la muestra de sociedades a las cuales se les solicita informacin la Superintendencia de Sociedades. El 53% de las sociedades de familia estn localizadas en Bogot, el 14% en el Valle y el 13% en Antioquia. El restante 20% est ubicado en el resto del pas. En el comercio y la manufactura desarrollan su objeto social el 62% de las sociedades de familia. El otro 38% lo hace en los dems sectores de la economa. Las 340 sociedades de familia que estn en acuerdo de reestructuracin, tienen como domicilio a Bogot en un 47%, a Antioquia en un 18% y al

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Ibd., p.13.

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Valle en un 14%. El restante 21% se localiza en otras zonas del pas. Existe una alta concentracin de las empresas de familia que estn en acuerdo de reestructuracin, a desarrollar sus actividades en el sector manufacturero con el 45%, seguido del comercio con el 23%. El 22% lo hace en otros sectores econmicos. El 52% de esas empresas de familia son limitadas, el 42% annimas y el 6% corresponde a otros tipos de sociedad.

4.3 MARCO TERICO 4.3.1 Empresa familiar20 Antes de comenzar el tema es preciso plasmar definicin de empresa. La empresa es una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado. Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo. Estn tan ligadas a nuestra vida econmica y social que casi ya no reparamos de su presencia No hay una definicin de empresa familiar que est generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestin de distribucin de la propiedad de la compaa, otras opinan que depende de quin ejerce el control, y para otros tambin influye la intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga. Por otra parte la opinin pblica tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana" empresa sin conocer que muchas delas mayores empresas de un pas son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para subvenir las necesidades econmicas de su familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continen emprendiendo arriesgadamente. Probablemente la definicin ms autntica ha de basarse en la coincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unin entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos bsicos de actuacin y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida21. Esta definicin, sin embargo presenta la dificultad de una aplicacin practica rpida en la clasificacin de las empresas, pues, para poder afirmar de una empresa concreta que es empresa familiar, sera20

RODRGUEZ Vargas Francisco, "La Sociedad Civil y el Estado en Colombia", Revista Innovar No. 6, Universidad Nacional, Julio - diciembre 1995, p 44. 21 SERNA, Op. Cit., P 58.

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necesario conocer algo tan difcil de identificar coma es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada. Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicacin prctica, si en una; empresa se da las tres dimensiones que se comentan a continuacin, es muy probable que tambin se d el nexo cultura recin comentado, y que se pueda afirmar de ella que es empresa familiar. En primer lugar, la dimensin de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayora, es poseda por una familia que puede as. En segundo lugar, la dimensin del poder, en el sentido de que alguno o vanos de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del consejo de administracin. En tercer lugar, el hecho de que, al menos, est incorporada la segunda generacin, como manifestacin prctica de una clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de transmisin exitosa de la empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continen viviendo en la empresa valores propios de la familia propietaria. Podramos decir que la empresa familiar es aquellas empresas de negocios en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la direccin, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relacin familiar. Objetivos de los Sistemas Familia y Empresa22. El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de produccin o comercializacin. Si es de servicio, (Ej.: Productora de seguros), debe prestar el mejor servicio, y su sistema interno de relacionamiento entre el personal, debe ser el adecuado, para dar la mejor respuesta al cliente. Si es una empresa de produccin, su producto debe ser excelente, tanto en precio como en calidad, y adems la empresa debe tener una excelente organizacin comercial. Y as, estos conceptos se aplican a cualquier empresa, independientemente del rubro que comercialice. El cambio en la adecuacin de las nuevas formas comerciales, debe ser uno de los factores estratgicos de la empresa.22

TORRES, de Marn Gabriela; ESCOBAR, Maria Victoria. La Empresa Familiar en Antioquia, Siglo XX. Medelln: Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. 1999.

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El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que permanezca igual, protegindola del medio que la rodea y filtrando la informacin que llega del exterior: le da identidad a la familia. Por otro lado tiene una aptitud para el cambio, pues siendo la organizacin fundamental para el desarrollo del individuo, su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros. Este principio de aptitud para el cambio es el que hace posible su modificacin para adaptarse a las nuevas condiciones que demanda la realidad social23. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimizacin de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionamiento entre s. Este sistema de comunicacin, ejercido por los miembros de la familia, y que no es consciente en el grupo familiar, no siempre sirve a los intereses de la empresa. La Empresa Familiar como un Sistema24 El estudio de la empresa familiar como un sistema naci en unos cuantos artculos independientes publicados en las dcadas de 1960 y 1970; estos artculos se centraban en problemas comunes que parecan entorpecer a las empresas familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y profesionales. El modelo conceptual sostena que la empresa familiar consta de dos subsistemas interconectados: la familia y el negocio. Cada uno de estos crculos tena sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compaa consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres crculos. El modelo de los tres crculos describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los crculos de los subsistemas. La persona que tenga slo una conexin con la compaa estar en alguno de los sectores externos:1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado estar ene l sector 1. Las personas que tengas ms de un nexo con la organizacin se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres crculos al mismo tiempo. Un propietario que adems sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallar en el sector 4, que est dentro de23 24

Ibd. , p. 35. SERNA, Op. Cit., p.38.

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los crculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecer en el sector 5. Finalmente un propietario que adems sea miembro de la familia y empleado estar en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres crculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un solo sitio en este modelo. El modelo de los tres crculos ha tenido una excelente acogida porque combina una elegancia terica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy til para entender la fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los lmites de las empresas familiares. El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar, adems facilita ver lo que est ocurriendo y porque. El cambio Generacional en la Empresa Familiar25 1 Generacin 2 Generacin 3 Generacin 4 Generacin Padre solo padre + hijos Hermanos solos hermanos + primos Primos Primos Segundos

Empresa de 1 generacin el lapso que comprende la gestin del fundador solo, o de ste con sus hijos. El paso a la 2 generacin tiene lugar en sentido estricto cuando el fundador fallece, o queda prcticamente inutilizado del todo por algn accidente o enfermedad. Si el fundador se retira, pero sigue viviendo y gozando de condiciones fsicas aceptables, no se puede decir que se haya iniciado plenamente la 2 generacin, pues el fundador sigue, generalmente, siendo el centro de la Estructura de Patrimonio (2 generacin) y por supuesto lo es siempre de la Estructura de Poder Familiar (3 generacin). La existencia del ltimo hermano el ltimo to para la siguiente generacin mantiene la supervivencia de la empresa familiar de 2 generacin. Solo la incapacidad definitiva de este ltimo to hace desaparecer su papel importante en la Tercera estructura y abre paso a la empresa de 3 generacin. El trnsito de la 3 a la 4 generacin es un cambio ms difuso ya que el elevado numero de familiares que trabajan en la empresa y los cruces de edades que se25

GAITAN y CASTRO, Op. Cit., p. 36.

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dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier referencia generalizada al papel de los mayores en la Estructura del Poder Familiar. Planificacin de la sucesin26 para evitar complicaciones en la sucesin familiar es vital que el padre dueo de la compaa les ensee a sus hijos a querer la compaa y los eduque en las condiciones humanas y de liderazgo que se requieren para asumir las riendas de la compaa Es importante que los padres empiecen a llevar a sus hijos a la empresa desde la adolescencia, que no se quejen en las reuniones familiares de la compaa delante de sus hijos y que detecten cules son las competencias personales y profesionales que tiene cada uno para desarrollar un plan de trabajo, expresa Serna. El especialista en Empresa Familiar Gonzalo Gmez sugiere iniciar todo el proceso de la sucesin directiva por lo menos 10 aos antes del evento, tiempo en el que el fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la empresa en manos de sus hijos, aportndoles toda la experiencia y conocimiento sobre la dinmica del negocio, formndolos como los futuros directivos, propietarios, accionistas o miembros de la junta directiva. A su turno, Jos Vargas, docente e investigador de la Facultad de Administracin de Empresas del Externado, considera primordial que la empresa busque asesora que le permita planificar con tiempo el relevo generacional, independientemente de si este se va a dar con un familiar o una persona externa. Se ha demostrado que las empresas que asumen este proceso profesionalmente, tienen mayores posibilidades de sobrevivir. As se evita que la familia entre en un proceso de incertidumbre y conflicto interno. Cuando la familia ha tomado la decisin de obtener ayuda, el primer consejo es evitar a toda costa que el fundador se sienta relegado o que lo quieran echar a las malas. Pues l, quien toda la vida lider procesos, finalmente fue promotor de la idea del negocio y quiere sentirse til. Durante el proceso, los consultores tienen en cuenta distintas variables para aconsejar a la familia sobre cual de los hijos, primos o personas externas, segn el caso, debe ser el elegido. No siempre el hijo o el nieto mayor es la persona ms idnea. Competencias como el liderazgo, la creatividad y la experiencia, tambin deben ser analizadas.26

URREA, Aristizabal Joaqun. Gobernabilidad de la Empresa de Familia. Revista EAFIT No. 129. Medelln. Enero, febrero y marzo de 2003. P. 39 49.

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El primer paso hacia una sucesin exitosa es tomar la conciencia de que ms all de la larga vida al fundador todos los miembros de la familia deben hacer el mayor esfuerzo por garantizar una larga vida a su empresa. 4.3.1.1 Primera etapa27. Nace la Empresa, una o ms personas comienzan una actividad para fabricar un bien o prestar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la Empresa cuente con recursos o no, el gerente (para simplificar cuando digo Gerente me refiero al responsable de generar la estrategia, al lder de la organizacin) es EL PROFETA, con una alta dosis de Visin y Accin es el que rompe moldes, el que empuja a la Empresa hacia delante. El fundador acompaado con un grupo, generalmente pequeo, de colaboradores que estn muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energtico es muy alto. A esta etapa se la conoce tambin como CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el cmo porque conoce la Visin, el norte. No hace falta un control estricto porque la Empresa es pequea y fcil de manejar. En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. A medida que la Empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fcilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya estn pueden inculcarles la visin y contagiar el entusiasmo. Sntomas de crisis: La cantidad de personas aumenta, y los nuevos no reciben la comunicacin porque todos estn muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visin global, pero con mucha energa y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que no tiene la Visin no resuelve nada sin preguntar. Comienza la sensacin de que faltan controles, la informacin generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lgicamente, no puede estar en todo. Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organizacin es de tensin, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver al Gerente. Todos trabajan al27

GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995. 278 p.

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lmite de Stress. El Gerente se transforma en EL BARBARO que toma las riendas, el que domina la crisis el que debe producir los cambios necesarios para pasar a la otra etapa. 4.3.1.2 Segunda etapa28. Si la Empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformacin de la misma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro de la organizacin sin descuidar el afuera. Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en la capacitacin, en el paso de ordeno y mando al del efectivo liderazgo para obtener colaboracin. Se muestra la Visin a todos y cada uno en la Empresa. El Gerente debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generacin de estrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Se transforma en EL CONSTRUCTOR que planea y organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos al estado de alto nivel de Accin de Visin. Sntomas de crisis: Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno cuando el Gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestin desde afuera de la misma. Se produce la miopa empresaria, slo se evala y se optimiza la rueda operativa. Vender ms, fabricar ms, promocionar ms, cobrar ms, etc. Sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores. Hay que entender que los sntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresin de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la direccin tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y, en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni tenemos claro para que hacemos cada cosa.) son consecuencias de falta de estrategias globales. Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la Empresa a dedicarse a mirar a la misma desde otra ptica, desde la visin global y sistmica. Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organizacin es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no, pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemas para resolverlos. Naturalmente la Empresa va perdiendo Visin a pesar de mantener un alto grado de Accin, se transforma en rutinaria. Otra fuente de conflictos se da en la Empresa familiar en la etapa de transicin de la primera a la segunda generacin, si esta no fue perfectamente28

Ibid., p. 48.

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programada. Si el nuevo lder no tiene la misma Visin del fundador los resultados pueden ser catastrficos. 4.3.1.3 Tercera etapa29 Si se consigui pasar las anteriores, significa que el Gerente se transform en EL SINERGISTA el mantenedor de los equilibrios, el que contina el movimiento del progreso en las estructuras grandes y complejas. Son pocas las empresas familiares que llegan hasta aqu. Si lo hicieron tienen posibilidades de un futuro promisorio. Las transiciones generacionales no son traumticas, si se siguen las pautas pactadas en el protocolo familiar y sobre todo se profesionaliza la Empresa. Problemas ms comunes: Las razones para el fracaso de las empresas familiares son infinitas, las razones para el xito muy pocas. Cuando la personalidad o formacin de los sucesores de la Empresa varan con respecto a la del fundador, o cuando ingresan varios familiares con distintas visiones se genera una estructura de Reinos donde, dependiendo del sector que tengan a cargo, se forman subcultura que tiene sus propias necesidades y objetivos. As alguien con mucha Visin pero poca accin transforma a la Empresa o al sector que tiene a cargo en una estructura Soadora, llena de proyectos pero vaca de concreciones. O si viene con una cultura de poca Visin y Baja Accin genera una estructura Burocrtica. El Burcrata impone controles rgidos, crucifica y exilia a los nuevos profetas y brbaros, frena toda creatividad y expansin. Tambin El Administrador pone el nfasis en la integracin sistemtica y estructural, pone el acento en la seguridad. El Aristcrata es el heredero de la riqueza, generalmente no est capacitado para la funcin que tiene que desempear y en l est el origen de la rebelin y la desintegracin.

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Ibid., 55 p.

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4.3.1.4 Empresa Familiar o Pyme30?. Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podra hacer una muy completa explicacin del por qu de las diferencias que existen sobre el concepto, considerando para ello las variables gestin, control, propiedad, filiacin de los miembros, aspectos legales, planes de sucesin, acciones y distribucin de capital, entre otras. En lo que s coinciden todas es que la Empresa Familiar no implica necesariamente a una Pyme. Siempre y cuando exista el control de la direccin de la compaa por parte de una familia o ms familias, se la puede considerar como Empresa Familiar. Los resultados de las estadsticas internacionales sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas:

Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial. Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta. El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares. En Espaa suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB. En Latinoamrica constituyen casi el 90% de todas las compaas.

El problema ms grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida til del fundador, 24 aos, pero el 70% no llega a superar la segunda generacin. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generacin. Es decir, que de casi diez compaas fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos31. Muchas de las grandes compaas del mundo son o tuvieron su origen en una Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear la armona necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los caminos hacia el xito de una organizacin competitiva. 4.4 MARCO CONTEXTUAL 4.4.1 Surgimiento del comercio en el Caquet32. La evolucin histrica del Caquet, ha incidido de una manera directa en la determinacin de su estructura econmica; fenmenos como las bonanzas de la quina y del caucho, el proceso de colonizacin y el desarrollo de actividades30

GAITN, Restrepo Andrs; CASTRO, Velasco Jos Danilo. Sociedades de Familia en Colombia. Bogot: Superintendencia de Sociedades. 2001. 31 Vase Informe de la Superintendencia de Sociedades, Estadsticas, Bogota. octubre de 2005.32

TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquet 100 aos de historia 1902-2002

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ilcitas, han demarcado las caractersticas de su base productiva y su especializacin hacia determinadas actividades econmicas. La economa del Departamento se basa fundamentalmente en el sector primario, el cual incluye la agricultura, la ganadera y las actividades extractivas. El sector terciario, conformado por el comercio y los servicios, es el segundo rengln de la economa regional; el sector secundario es el menos dinmico y de menor desarrollo, representado por la industria manufacturera, en la que se destaca la produccin de bienes de consumo, como licores, gaseosas y productos lcteos; tambin se encuentran pequeas empresas de menor importancia, como machihembradoras, fbricas de baldosines y ladrillos, talleres de ornamentacin, tipografas, confecciones, entre otras. Estas labores se realizan con un bajo nivel de tecnificacin y productividad, algunas de ellas en talleres de carcter familiar33. El desarrollo de estudios especficos acerca del empresariado en el Caquet es incipiente, no obstante, este tema se esboza dentro de las obras, de autora de Flix Artunduaga Bermeo, como parte de la recopilacin de la historia del Caquet, adems de la tesis conocida como De vendedor ambulante a empresario y titn: Antonio Serrano Duarte34.Al Caquet llega la coca al finalizar la dcada de los setenta e inicios de los 80 y encuentra un terreno propicio, un colono cansado y pobre. Los bajos precios ofrecidos por las cosechas de arroz y maz, las dificultades de transporte y la explotacin de los intermediarios, hacen que estos productos no se cultiven ms para el comercio. La coca, se presenta como una alternativa econmica que rpidamente se expande. Es un cultivo permanente de fcil manejo, que representa un ingreso fijo cada 45 das.

La coca, ha llegado a convertirse en la fuente de ingresos ms importante del Departamento, aunque no aparece en ningn censo de produccin. El rengln del comercio, la ganadera y el mercado de tierras, se han incrementado considerablemente, al igual que el bancario. Se ha pasado de una economa basada en el trueque, a la monetizacin, sobre todo en las zonas de mayor influencia de los cultivos. Aunque el presupuesto que manejan los municipios contina siendo reducido y no permite la construccin de obras de infraestructura, bienes y servicios bsicos, la llegada de la coca al Caquet trajo cambios muy complejos en el proceso colonizador atravesando todas las profesiones y sectores sociales, lo que implic una nueva forma de economa que en algunos casos y en trminos individuales, han permitido mejorar las condiciones de vida.

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INSTITUTO GEOGRFICO AGUSTN CODAZZI, IGAC. Caquet, Caractersticas Geogrficas. Florencia: 1990., p. 71,91.

Tesis: De vendedor ambulante a empresario y titn: Antonio Serrano Morales. Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD.2002.

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4.4.1 Florencia en sus primeros aos35. El Municipio de Florencia tiene una extensin de 2.311 kilmetros cuadrados, un permetro urbano cercano a los 30 kilmetros y algunas de sus caractersticas geogrficas son: altura sobre el nivel del mar, 280 metros; temperatura promedio 28 C.; Ubicacin geoestacionaria de 1 36 de latitud norte y 75 37 de longitud oeste; limita al norte con el Departamento del Huila, al oriente con los municipios de La Montaita y El Paujl, al sur con el municipio de Miln y al occidente con los municipios de Morelia y Beln36. Histricamente existen diversas hiptesis sobre la real fundacin de la capital del Departamento, porque despus de su primera exploracin en 1542 por parte del Espaol don Hernn Prez de Quezada se presentaron mltiples incursiones efectuadas por los mismos conquistadores espaoles, misioneros catlicos principalmente, comerciantes portugueses y criollos, hasta negros que escapaban del sistema esclavista, quienes de diversas formas pretendieron establecerse y colonizar la regin, fundando a su paso poblados transitorios que desde 1728 recibieron varias denominaciones y hoy inexistentes debido a la hostilidad del medio. El 25 de diciembre de 1902 el padre Doroteo de Pupiales, di inicio a la historia de Florencia, la ciudad ms importante de la Amazonia colombiana. La aldea surgi a partir de una bodega de caucheros ubicada a orillas de la quebrada La Perdiz, y su nombre le fue dado como homenaje a Paolo Ricci, un florentino por entonces vinculado a la compaa cauchera propietaria de la bodega, pero tambin en honor de las flores multicolores que embelesaron a Doroteo. Posteriormente -en 1908 y 1909- se hicieron nuevos planos de Florencia, los cuales fueron ajustando el diseo de lo que hoy es el centro de la ciudad. El Ingeniero Benjamn Ferreira fij el Parque Santander como el principal de la ciudad, pero con el nombre de Plaza Pizarro. En 1912 fue creada la Comisara del Caquet y Florencia inici su vida jurdica. El primer camino de comunicacin con el Departamento del Huila lo abri el cauchero Pedro Pizarro. En 1911 el gobierno nacional lo ampli y mejor, y -con base en el camino de Pizarro- en 1932 se construye la carretera Garzn-Florencia, va necesaria para movilizar las tropas que se dirigan a los enfrenamientos colombo peruanos. El desarrollo urbanstico de la ciudad se fue dando lentamente: en la dcada del treinta se construy la catedral Nuestra Seora de Lourdes, en los aos cuarenta

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TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquet 100 aos de historia 1902-2002 Planeacin municipal; boletn Florencia en Cifras, ao 1990.

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la Galera Central "La Concordia", el edificio Curiplaya, el Hospital Mara Inmaculada, el Aeropuerto Gustavo Paredes y el primer acueducto. En los aos cincuenta y bajo el influjo de las oleadas de inmigrantes que huan de la violencia poltica del centro del pas, el casero empez a ensancharse, dando origen a los primeros barrios. Ya en 1962, la gran inundacin del ro Hacha, trajo como consecuencia la formacin de nuevos barrios, como el Siete de Agosto, Torasso, Los Alpes, La Libertad y Juan XXIII. A partir de la dcada de los setenta Florencia ha vivido al vaivn de la economa del narcotrfico, al igual que de la violencia generada por los grupos al margen de la ley. 4.4.2 Auge comercial de Florencia37 Cuando expira el siglo XIX la primera regin que hoy ocupa el territorio del Municipio de Florencia, estaba habitada por una gran cantidad de colonos, perseguidos polticos de la guerra de los Mil Das y de aventureros de diferentes lugares del pas, atrados por el auge comercial de la quina primero, y del caucho despus. La Perdiz (hoy Florencia) era un asentamiento humano de mucha importancia como quiera que desde 1897 don Pedro Antonio Pizarro y otros colonos haban establecido desmontes en las mrgenes de la quebrada la Perdiz, mientras un grupo de hombres denominados la colonizacin paisa se haban dedicado al comercio; actividad que realizaban a travs de la trocha abierta por Pizarro, que servia de medio de comunicacin con la ciudad de Neiva, principal centro comprador de caucho y va obligada hacia el interior del pas. La Perdiz, alcanz tanta prosperidad comercial; as el 17 de mayo de 1899 varios comerciantes legalizaron en Garzn la gran empresa comercial que constituye el primer paso firme dentro del proceso de organizacin social y administrativa de este lugar. La sociedad se denominaba Pizarro Gutirrez y Cia; con domicilio principal en la poblacin de Guadalupe, perteneciente para ese entonces al Departamento del Tolima. Pero podan establecer sucursales en otros sitios de la Repblica o fuera de ella: ntese pues el alcance y el propsito de los seores Pizarro y Francisco Gutirrez; cuando decidieron fundar la citada empresa comercial. El seor Francisco Pizarro seria el agente de la sociedad y tendra el uso exclusivo de la firma. El capital social ascendi a la suma de $ 120.000 (ciento

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TREJOS et al. Op. Cit.,. 58 p.

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veinte mil pesos) y cada uno contribuy con aporte en mercanca y negocios de propiedad. As constituida la Empresa, La Perdiz, se convierte en el epicentro de la actividad cauchera y econmica de la regin. A los pocos meses de funcionamiento la Empresa logra una nueva organizacin, inyecta ms capital, invita nuevos socios y llega as E.G. BOSHELL quien a su vez nombr como alto empleado de la empresa al ciudadano italiano Paolo Ricci; hombre jovial y muy preparado encargado de llevar las cuentas, efectuar el pago a los caucheros y manejar las relaciones de las empresas con todos los colonos. A finales de 1901 el seor William Boshell cambia el nombre de la compaa y se identifica como la Perdiz. Tambin exista otras pequeas empresa caucheras como el Hacha de propiedad de Urbano Gutirrez; la del Andaqu del seor Manuel Meja Mndez; la Agencia de Maracaibo de propiedad de Antonio ngel, un aguerrido colono liberal que patrocino muchas de las empresas de los capuchinos. El alto precio a que lleg la corteza del Quino, denominado quina, y la demanda considerable que tuvo en los mercados extranjeros, por all en aos anteriores a 1900, indujo a mucho habitantes del sur de este Departamento a penetrar en las montaas vrgenes en busca de esta preciada planta. Entre esos empresarios intrpidos se encontraban: Francisco Gutirrez y sus hermanos (Eloy, Urbano Venancio, Roberto y otros); todos de origen antioqueo; quienes abrieron el camino de la Concepcin al Andaqu y desarrollaron sus empresas de explotacin y exportacin de la corteza. Luego surgi la explotacin del caucho por lo mismos hombres nombrados anteriormente. Con motivo de algunas diferencias comerciales se separ don Francisco Gutirrez de sus compaeros de negocios y se asocio al seor don Francisco Pizarro. Fue entonces cuando emprendieron la construccin del camino de la Danta, que pona en comunicacin al Departamento del Huila con el Caquet. En Florencia, bella y encantadora tierra, se destacan algunos pioneros del comercio como don Rubn Cuellar (venta de mercancas textiles), es digno de recordar por haber tenido uno de los primeros almacenes de este gnero38. Respecto a las trilladoras, los pioneros de esta industria fueron las familias de Nicforo Parra y la de Ananias Ospina. Ms tarde con equipos modernos amasaron grandes fortunas; y tenan bajo control todo el negocio del arroz; fijando ellos el precio de compra, daban dinero a los campesinos para la rocera, la38

Ibid., p. 35.

38

siembra y la recoleccin y luego recogan toda la cosecha. El precio de la carga de arroz de diez arrobas era se siete pesos ($ 7.00) en aquella poca39. Otros que hicieron historia en el ramo del comercio fueron los hermanos Arbelaez; Don Joaqun Arbelaez, era ganadero, con una bella hacienda en el Bodoquero, de nombre la Rosa. Otros hombres que dejaron gran imagen, fueron los hermanos Valencia, don Julio y don Jos, grandes comerciantes de mercancas y el ltimo gran dirigente del partido conservador. En 1909, tambin reside en el Puerto de la Perdiz (Hoy Florencia) un hombre hospitalario, el seor Alcides Falla, negociante de drogas y mercancas. Viaja a los puertos caucheros de Putumayo y Caquet a hacer intercambios por caucho. En 1909, Don Pedro Pizarro, solicita al gobierno nacional la construccin del camino que comunica al Huila con el Caquet. En 1909, Florencia era un casero entre rastrojos y selvas donde llegaban colonos y fugitivo de todos lados, atrados por el caucho. Con unas pocas casas, entre otras las de don David Balczar, la de Solano, Julio Gutirrez (Piloto del Ro); Eloy Gutirrez, y negociante de caucho era dueo de una finca denominada Sebastopol. Trascurrido el ao de 1912, solo diez aos despus de haber sido bautizado el poblado como Florencia, bajo la administracin del doctor Carlos Restrepo; recibe la excelente noticia sobre la creacin de la Comisara Especial del Caquet y la exaltacin del poblado a la categora de municipio, capital comisara y se fijan las condiciones sobre su organizacin administrativa y territorial. El gobierno central designa como primer Alcalde al seor Isaas Cerquera. El 9 de noviembre de 1912, se sanciona por el Alcalde el acuerdo N 5, donde se establece que da sbado de cada semana, se realice el mercado pblico en el Municipio de Florencia. En 1932 se desarrolla el conflicto Colombo Peruano y tambin la revolucin urbanstica del municipio. A partir de 1933 Florencia se beneficia del conflicto. En este ao se instala la industria de gaseosas del Caquet del seor Antonio Alvira. Para esa fecha, se construye el Hospital Militar de Venecia y se coloca la primera fabrica de jabn en el barrio la Bocana a cargo de don Martn Chaux. Tambin se establece la Caja Agraria de Florencia y la divisin de la polica del Caquet. De igual manera, el seor Jos Lizardo Mora, crea la primera empresa de trasporte de la regin.

39

TREJOS, Jos Jair. Fundacin de Florencia: Epopeya colonizadora o mito religioso.1990.

39

Desde la llegada de los empresarios Gutirrez y otros ms; siguieron arribando personajes tanto del interior del pas como de otras naciones; todos ellos atrados por la explotacin y comercializacin del caucho, la quina, la madera, la caza y ms adelante la ganadera. Es decir, muchos creyeron encontrar en Florencia y el Caquet la tierra prometidas, pues el gobierno ofreca buenas condiciones para que familias enteres se radicaran en este paraso terrenal. Despus de Francisco, Eloy, Urbano, Roberto y Venancio Gutirrez, Juan Ventura Cuellar, Cenn Mavesoy, Pedro Antonio Pizarro, dignos creadores de esta notable capital, llegaron por ejemplo ciudadanos como el italiano Paolo Ricci; el americano Boshell; el brasilero ingeniero Julio Aroca, el rabe Elvert Azuelas. Otros ms, portugueses, franceses. Todos ellos afanados de hallar espacios para establecer empresa u ofrecer propuestas a las autoridades y contribuir a expandir el progreso de Florencia. Eran personas que aportaban tecnologa no conocida an en otras ciudades colombianas. Don Eloy Gutirrez Cuellar, naci en Suaza Huila en 1900. Su visin de empresario y ganadero lo convirtieron en un pionero de la ganadera en el Caquet. Logro sostener y amasar una fortuna que bsicamente estaba representada en grandes extensiones de tierra y miles de cabezas de ganado. Dentro de las fincas que fueron de su propiedad, se encuentra las famosas haciendas el Puerto en el Ri Hacha, La Granja va a Morelia, la Morelia sobre el Ro Bodoquero, La Cabaa, Canelos, la Ruidosa y Canelitos. A dems posea negocios de carnicera y lechera en Florencia.40 Los primero negocios que surgen a partir de 1932 y se consolidan en 1940, se destacan las tiendas de grano y abarrotes, las boticas, agencias de transportes, cantinas, cabaret, posadas, venta de gasolina y los comerciantes de ganado. Cayetano Mora, oriundo del sur del Huila, fue propietario de varias de las ms representativas fincas en el Caquet. Don Cayetano fue quien vendi a don Leonidas Lara e Hijos Ltda, la finca de San pedro, dando inicio a Laranda y a todo el caudal de impactos que le imprime esta hacienda y a la presencia de don Olivero Lara en la regin41. Daniel Daz Cabrera, naci en Altamira Huila. En 1926 llega al Caquet ofreciendo a la ciudad de Florencia lo mejor de su capacidad empresarial. Pronto se convirti en exitoso dirigente poltico, ejerciendo cargos administrativos. En 1947 fue elegido como representante a la Cmara por el Caquet. Tambin fue nombrado intendente del Caquet durante el periodo comprendido entre 1953 - 1959.

40 41

Ibid., p. 53. TORRIJO, Rafael. Caquet tradicin y vocacin ganadera. Comit Departamental de Ganaderos, Florencia 2003.

40

Mas tarde, gracias a la iniciativa de los comerciantes y a la gestin realizada por los seores Norman Yepes, Isaas Beltrn, Genaro Daz, Augusto Vargas y Libardo Aguilar se conforma la primera Asociacin de Comerciantes Industriales del Caquet (AICA) el 9 de Febrero de 1.971. La gestin de estos comerciantes conlleva a la conformacin de la Cmara de Comercio de Florencia mediante Decreto 1520 del 28 de Agosto de 1.972, cuya finalidad es potencializar el Sector Empresarial y contribuir al Gobierno en la regulacin de las actividades mercantiles42. El 24 de Noviembre del mismo ao segn consta en el Acta No. 01, que reposa en el Archivo de la Entidad, se designa al Comerciante Genaro Daz como Presidente por espacio de un mes, nombrando posteriormente a los Seores Norman Yepes Cardona, como Presidente y a su vez el Seor Gustavo Ossa Surez como Secretario Ejecutivo. Desde entonces y a lo largo de 31 aos ha sido lder en la Regin, con un alto compromiso y sentido de pertenencia contribuyendo al desarrollo del sector Comercial y Empresarial a lo largo y ancho del Departamento. Del ao 1943 a 1955, ya con la bondad de un medio de transporte se hizo ms notoria la extensin de la ganadera, pues lleg el primer lote de reproductores puros, importado desde los Estados Unidos, hecho que motiv a que en abril de 1957, se fundara el Fondo Ganadero del Caquet, con un capital inicial de ciento once mil pesos ($111. 000, oo) moneda corriente. En el ao de 1962, se crea la primera emisora denominada La Voz del Caquet, cuyo primer gerente fue el Seor Aristizbal, en 1967 se crea la Emisora Hondas del Orteguaza, en 1974 la emisora La Voz de la Selva. En 1970, llega por primera vez la televisin al Departamento del Caquet, inicialmente a blanco y negro. El 28 de agosto de 1972, se crea la Cmara de Comercio, con el objeto de dar organizacin, desarrollo y unin a los comerciantes y al comercio organizado en general, siendo dirigida por su primer secretario Ejecutivo el Seor Gustavo Ossa Surez, quien se mantuvo en un perodo de cuatro aos. Con la creacin de tan importante ente corporativo, se va logrando incursionar y orientar a la Empresa y es as como se logra mediante acuciosa utilizacin del archivo de la Cmara de Comercio, ubicar las primeras veinte empresas comerciales que fueron escenario de importantes cambios en la economa de la regin y son:

42

Indicadores socioeconmicos regionales 2003-2004; Cmara de Comercio de Florencia 2004.

41

Lancha Surea: propietario Aniceto Fajardo, registrada el tres de enero de 1972. (Actividad comercial, transporte fluvial de carga, combustible, gaseosa y cerveza). Colchonera Elegante: propietario Tobas Muoz Tamayo. Registrada el 2 de febrero de 1972. Actividad comercial elaboracin de colchones). Almacn Chair: propietario Francisca Muoz, registrada el 8 de febrero de 1972, con un activo inicial de $200.000. (Actividad comercial venta motores fuera de borda y similares). Machimbradora Santa Marta: propietaria Indalecia Gasca de Osorio, registrada el 23 de febrero de 1972, con un activo inicial de $600.000. Droguera Mdica: propietario Rodrigo Prez Garca, registrada el 10 de marzo de 1972, dedicada a la venta de droga de uso humano. Teatro Florencia: propietaria Amanda Varela de Chvez. Actividad comercial teatro, registra el 15 de marzo de 1972, con un capital activo de $300.000. Augusto Vargas Cardona: venta de droga de uso humano, activo inicial $4.500.000, registrada el 20 de marzo de 1972. Librera y Papelera Continental: propietario Julio Castaeda Caldern , registrada en marzo de 1972, con un activo inicial de $500.000. (Actividad: Venta de tiles escolares). Almacn El Regalito: propietario Pedro Agredo Noguera, registrada en marzo de 1972, con un activo inicial de $100.000. (Actividad comercial: Venta de Cacharrera). Distribuidora Texco Uniroyal Limitada: venta comercial de llantas para automotores registrada en marzo de 1972. Depsito El Maizal: propietario Jess Evelio Adams Alarcn, registrada en abril de 1972, (Actividad comercial: Compra y venta de granos en general). Talleres Centrales: propietario Jos Francisco Nitola, registrada el primero de diciembre de 1972, con un activo inicial de $100.000. (Actividad comercial mecnica).

42

Almacn Everfit: propietario Israel Chaux, venta de ropa para caballeros, registrada en abril de 197243. Granero Arias: propietario Gonzalo Arias Prez, Actividad comercial Venta de Granos, Activo Bruto: $18.000. Almacn Coltejer: propietario Manuel Esteban Rojas, compra y venta de textiles, en Doncello Caquet). (Actividad comercial,

Almacn Record: propietario Julio Artunduaga, con un activo bruto: $1.500.000. (Actividad comercial: Venta de textiles).

Es as como en 1994 se registraron ante la Cmara de Comercio 1074 matriculas, renovaron 2.295 y cancelaron 433; al ao siguiente el nmero de matriculas aumento a 1134, renovaron 2.635 y cancelaron una cantidad similar 454. 10 ao despus el crecimiento se ha dado poco a poco, pues 1850 han matriculado sus negocias ante la Cmara de Comercio, 3560 los renovaron y 924 los cancelaron44. Pero lo resaltante es que es en el 2004 cuando se ve un auge econmico bastante significativo, hasta el mes de marzo del ao anterior 614 se haban matriculado y en mismo periodo 1006 negocios lo haban hecho en la ciudad, lo que muestra un aumento casi del 90 por ciento45. En el ao 2004 se constituyeron 91 empresas que aportaron a la economa regional el valor de $ 926 millones de pesos. Con respecto a los resultados del ao anterior, en este periodo se present un incremento del 85.6% en la inversin. Las actividades econmicas ms dinmicas fueron la de servicio con $445 millones de pesos equivalente al 48.0% de la inversin total y las actividades comerciales y de finanzas con $321 millones que representan el 35.0% sobre el total. El ltimo perodo muestra, como 10 empresas establecidas, presentaron reformas a su estructura de capital, impactando la economa regional en $ 2.569 millones de pesos, lo que signific una disminucin del 30.3%. Las actividades econmicas comprometidas con en estas reducciones fueron en su orden: Servicio con el 69.9% y transporte la cual registr una variacin negativa del 100%.

43 44

DAZ, Moiss y otros. De Vendedor ambulante a Empresario y Titn, Op cit., p.53

Indicadores socioeconmicos Caquet. 45 Ibid.

regionales 1993 1995, Cmara de Comercio de Florencia

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Tabla 1. Sociedades constituidas segn actividades econmicas ao 20032004ACTIVIDADES CONOMICAS Nmero Inversin Nmero Inversin Variaciones % Absolutas

Absolutas

%

Industria Servicios Comercio y finanzas Comunicaciones Agricultura Construccin Transporte Total

1 16 24 7 3 2 2 55

10 132 292 24 19 20 2 499

7 38 20 13 8 3 2 91

42 445 321 41 53 17 7 926

6 22 -4 6 5 1 0 36

600,0 137,5 - 16,7 85,7 166,7 50,0 65,5

32 313 29 17 34 -3 5 427

320,0 237,1 9,9 70,8 178,9 - 15,0 250,0 85,6

Fuente: Cmara de Comercio de Florencia

Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004Ao 2003 Actividad econmica Nmero Inversin Nmero Inversin Absoluta % Absoluta % Ao 2004 Variacin numero Variacin Inversin

Industria Servicios Comercio y finanzas Comunicaciones Agricultura Construccin Transporte Total

0 8 3 0 0 0 2 13

0 8008 403 0 0 0 81 8492

2 2 5 1 0 0 0 10

100 2424 3407 2 0 0 0 5923

2 -6 2 1 0 0 -2 -3

100.0 -75.0 66.7 100.0 0 0 -100.0 -23.1

100 -5.594 3.004 2 0 0 -81 -2.569

Ind. - 69,9 Ind. Ind. Ind. Ind. - 100,0 - 30,3

Fuente: Cmara de comercio de Florencia

Las sociedades disueltas en el 2004, sumaron un total de 29, comparativamente con las que dejaron de funcionar en el ao 2003, esta cifra representa una disminucin del 9.4% en cantidad; es decir, se dejaron de liquidar 3 empresas. En 44

correspondencia con el capital implicado en las liquidaciones, su monto ascendi a $24.787 millones de pesos en el sector de las comunicaciones, con una reduccin del 99.9% en esta actividad. Con relacin al conjunto de empresas liquidadas en el ao 2003, el ao 2004 termin con una variacin negativa del 99.1%. Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $)Actividad econmica Industria Servicios Comercio y finanzas Comunicaciones Agricultura Construccin Transporte Total Ao Nmero 0 9 6 10 3 0 4 32 2003 Inversin 0 18 103 24.776 77 0 32 25.006 ao Nmero 3 11 7 4 0 0 4 29 2004 Inversin 8 155 14 26 0 0 16 219 Variacin Absoluta 3 2 1 -6 -3 0 0 -3 numero % 100,0 22,2 16,7 - 60,0 - 100,0 0 0 - 9,4 Variacin Absoluta 8 137 - 89 - 24.750 - 77 0 - 16 - 24.787 Inversin % Ind. 761,1 - 86,4 - 99,9 - 100,0 Ind. - 50,0 - 99,1

Fuente: Cmara de comercio de Florencia

4.4.3 Primera empresa de familia en Florencia Caquet46 La Familia Lara: Despus de haber incursionado con notorio xito en diferentes negocios, desde el transporte fluvial hasta la compraventa de ganado, pasando por el comercio de caf, sal y otros productos, don Leonidas Lara fund, con sus hijos una sociedad que en 1935, durante la primera administracin de Alfonso Lpez Pumarejo, adquiri ms de 1.000 hectreas de las mejores tierras del Municipio de Algeciras, en el Departamento del Huila. Tres aos ms tarde el patriarca y sus herederos compraron numerosas propiedades urbanas en el centro de Neiva, donde posteriormente edificaron el Hotel Plaza, y en 1941 se hicieron a un lote en la calle principal de Florencia, que ampliaron luego para dar cabida a otro hotel y a un conjunto de almacenes y depsitos. A comienzos de la dcada del cuarenta, los Lara pusieron sus ojos en las reas rurales del Caquet, y al cabo de veinte aos la sociedad haba logrado construir en la regin una especie de feudo territorial de miles de kilmetros cuadrados. Una de las primeras quince fincas que cayeron bajo su dominio, aprovechando condiciones especiales que le permitieron comprar barato, fue un latifundio de 1.794 hectreas con grandes planicies de selva virgen, y que al pasar el tiempo se convertira en el ncleo de los que hoy se conoce como Larandia. A orillas de los ros Orteguaza, San Pedro y Bodoquero, La Hacienda creci desde el principio con una pujanza inusitada. Ya para 1950, en pleno apogeo de la violencia gubernista contra las masas campesinas, abarcaba una extensin de 7.625 hectreas; cinco aos despus haba superado las diez mil, y en 1965, una vez instaurado el Frente Nacional, lleg a la cifra nada despreciable de 33 mil46

TREJOS Jair, CABEZAS Leonel y OROZCO Hctor. Florencia 100 aos de historia 1902-2002

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hectreas. En sus frtiles potreros sin cercar pastaban apaciblemente alrededor de 36 mil reses en noviembre de 1966. En ese mismo ao la Compaa vendi 3.500 cabezas de ganado en el mercado nacional y export al Per 768. Adems de contar con aeropuerto propio y disponer de una represa que inunda un valle de ms de un centenar de Fanegadas, en est y otras propiedades vecinas de los Lara nacan 9 mil semovientes cada doce meses, lo que significaba el parto de un ternero cada sesenta minutos, y sus linderos eran ensanchados sin descanso a costa del esfuerzo de innumerables colonos obligados a derribar la manigua para luego vender las mejoras a sus amos, y a buscar alguna forma de existencia en calidad de arrendatarios o aparceros, cuando no de simples peones, vaqueros y sirvientes de la gran hacienda. A los campesinos de la zona se les cobraba el trnsito por los caminos de Larandia, como en la alta Edad Media, y hasta hace pocos aos todava pagaban impuestos por el pago de sus animales y cosechas. La prosperidad de don Leonidas Lara y de sus familiares, naturalmente, tambin fue producto de sus influencias polticas y de su entronque con las diversas ramas de la administracin pblica. A mediados de los aos cuarentas Oliverio Lara, uno de los vstagos ms sobresalientes del clan, ya haba sido concejal, diputado, Alcalde de Neiva y Gobernador del Huila, y el 25 de mayo de 1948 consigui que el Ministerio de Agricultura le adjudicara 1.837 hectreas adicionales en el municipio de Algeciras, formando as una finca inmensa que prcticamente colindaba con Larandia en el Caquet, y en la que engordaban manadas de vacuno de raza Normanda, Charolaise y Red Poll, todas bajo el rgimen de ganadera extensiva. Las sociedades de la familia se integraron oligrquicas de Antioquia y Caldas vinculadas a la exportacin de caf, y acumularon tanta riqueza que luego participaron como intermediarios del capital norteamericano en la importacin de automviles Internacionales y Willys. Despus conformaron la Compaa Colombiana Automotriz, distribuidora de piezas de maquinaria y de vehculos, lo que aument su influencia en la vida poltica de la nacin y les permiti beneficiarse de cuantiosas palancas y gabelas del Estado. Don Oliverio Lara fue tutor, fiador y padrino de casi todos los gobiernos del Frente Nacional. Su muerte tuvo lugar en circunstancias trgicas, a finales de los aos sesentas, cuando fuera secuestrado y asesinado por un grupo de plagiarios que le exigi fallidamente a su familia un millonario rescate. En 1966, los Lara, tenan en el Caquet, ms de 50.000 reses; hacan exportaciones al interior del pas y al Per. Contaban con mil equinos, haban construido un puerto con su muelle a orillas del Orteguaza; un aeropuerto, 2.800 puente,. 350 represas, una de ellas de 72 hectreas, 40 kilmetros de carretera por los cuales solo se permita el paso de colonos mediante el cobro de peaje47.47

Ibid., p.32.