UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE ARQUITECTURA ESCUELA DE DISEÑO GRÁFICO ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

Organización Profesional:

ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN

DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA PARA EL ESTUDIO

DE LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

Fernando Miranda 200719055 Alejandra Samayoa 200710832

Selvin Castellanos 200615604

INTRODUCCIÓN

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

REVISIÓN LITERARIA

Este trabajo se lleva a cabo con la intención de crear una base fortificada en el conocimiento de los diversos elementos que componen el área de Administración de los Recursos Humanos en una empresa y como ese campo tiene que funcionar. Es importante el análisis de cada una de las partes de una empresa para que pueda funcionar debidamente y más una tan importante como el manejo de recursos humanos ya que está va a ser la base de la empresa y la parte más importante de la organización empresarial. Se tomó como base para análisis dos cosas: Páginas de Internet y Libros de texto, siendo algunos ejemplos los siguientes: -“Human Resources Management” 4th Edition/Wendell French-University of Washington, Houghton Mifflin Company -“Administración de Recursos Humanos” 11ava Edición, Sherman, Bohlander - Snell -“Administración de los Recursos Humanos” - William B. Werther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill - “Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa.” Barcelona: Océano Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. (3ª ed). Madrid Prentice Hall. Debemos de tener todos los lineamientos necesarios para reforzar el manejo de personal adecuado e idóneo para cada área de nuestra empresa. La empresa es como un motor que sin los recursos humanos quedaría sin funcionar.

MATERIAL Y TÉCNICAS

La Administración de Recursos humanos es un tema que ya ha sido bastante estudiado ya que cada empresa debe de explotarlo al máximo para contratar y mantener a sus empleados como debe de ser. La técnica de investigación se baso en la recolección de datos ya sea en la Internet como en libros de texto dedicados a temas relacionados. Se estudio cada texto y se logró sustraer el conocimiento más importante para que pudiera ser transmitido a los estudiantes de la escuela de Diseño Gráfico de la Universidad de San Carlos de Guatemala. El material utilizado en este análisis se puede dividir en dos partes: E-grafía y Bibliografía, siendo algunos ejemplos los siguientes: -“Human Resources Management” 4th Edition/Wendell French-University of Washington, Houghton Mifflin Company -“Administración de Recursos Humanos” 11ava Edición, Sherman, Bohlander - Snell -“Administración de los Recursos Humanos” - William B. Werther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill - “Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa.” Barcelona: Océano Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. (3ª ed). Madrid Prentice Hall. -(http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm) -(http://www.monografias.com/trabajos57/proceso-seleccion-personal/proceso-seleccion-personal2.shtml) - http://induccionrrhh.blogspot.com/ - http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/35/dirrhh1.htm - http://www.slideshare.net/expovirtual/integracion-de-personal -(http://wikitecaegcti.wetpaint.com/page/H.+Evaluaci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos) - http://www.joseacontreras.net/rechum/ - http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-efectiva.htm

RESULTADOS

ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal. Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación institucional. (Bohlander – Snell. “Administración de Recursos Humanos”, 11ava Ed.) Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a recordar el concepto de Administración General. ADMINISTRACIÓN Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. (Martínez Carlos, “www.monografias.com/trabajos57.shtml”) LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. (Zeledón Paola, “http://www.gestiopolis.com/recursos3.html”) RECURSOS EN LA EMPRESA Para el logro de los objetivos de toda organización, se requiere de una serie de recursos.

Recursos Son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanza sus objetivos. TIPOS DE RECURSOS Recursos Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), créditos, financiación, inversiones, etc. Recursos mercadológicos (comerciales o marketing) Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Promoción, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijación de precios, estudios de mercado, etc. Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sofwares etc. Para recordar: Los recursos humanos son más importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos.

PERSONAL = RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. “La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato). 1.- ORÍGENES No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas. Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación. Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección. La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área. En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos previsionales,

sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor) Se necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta, y puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos. Entre las principales ciencias que aportan a la Administración de Personal está la Psicología. Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc... En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: • Selección de personal • Entrenamiento y capacitación • Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño • Orientación profesional • Conceptos y modelos de actitudes y motivación • Reducción de conflictos • Estudios de clima laboral, entre otros. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE R.R.H.H Significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organización. Cuando se habla de administración de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.

EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH: - La ARH es contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos. Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra organización o en otra época. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante. Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son: • Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización. • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. • Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”. Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral: • Reclutar y seleccionar empleados; • Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; • Capacitar y entrenar; • Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño; • Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; • Controlar la higiene y seguridad del empleado; • Despedir empleados.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS? Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO: • Tomar a la persona equivocada; • Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho; • Que la gente no esté comprometida; • Que los empleados piensen que su salario es injusto; • Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda luego su nivel. Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores. Las nuevas tendencias afectan al personal si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos países occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento. Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo • Un trabajo digno • Condiciones de trabajo seguras e higiénicas • Pagos y prestaciones adecuadas • Seguridad en el puesto • Supervisión competente • Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo • Clima laboral positivo Factores adicionales a tener en cuenta • La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes. • El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.

• La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador. • La competencia se traslada a la mano de obra. CONCEPTO DE LÍNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS De un modo simple se puede definir como línea aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden ser las áreas de producción o de ventas. En cambio son consideradas staff Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la información. En relación con nuestro tema ¿La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o línea? Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área –respecto del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. A su vez, todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal. UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “jefe de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa. Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos.

ASPECTOS DE LÍNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido línea y en el otro staff. A su vez , todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla. En síntesis: Recursos Humanos es línea dentro de su área –en relación con su propio equipo de gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas: Este organigrama no representa novedad para las generaciones jóvenes que hoy trabajan en grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron otra realidad laboral o trabajan en empresas más pequeñas si es novedoso. Aún quedan empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor de los casos, se llevan los legajos del personal más o menos actualizados. En una empresa pequeña puede que no se justifique una organización del área como la del cuadro, pero sí es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la máxima conducción de la organización. Jean Fombonne, autor francés, sitúa sobre fines de los años setenta algunos hitos importantes: Después del mayo francés de 1968, cuando se plantearon nuevas prácticas de lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la función de personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces. No estaban, de todos modos, muy claras ni sus funciones ni su nivel; recién después de los ’80 se comienza a hablar de los recursos humanos estratégicos. Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las políticas de personal, entre ellas la movilidad de las personas.

Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se complementan, entre otros factores, con la práctica del trabajo en equipo” Además del análisis de estos autores, si observamos a Argentina, por ejemplo, fue también en la década del sesenta cuando comenzó el cambio. En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, se creó la carrera, Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de personal. En ese tiempo escasas empresas tenían una gerencia de Personal; no era usual aún la expresión recursos humanos; lo habitual era que existiera un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el perfil más común de las personas que manejaban el área en ese entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la década de los setenta, esta figura cambió a la de hombres que tuvieran una fluida relación con los sindicatos. El perfil preferido del encargado de personal cambió entonces hacia un hombre, generalmente abogado y muy buen negociador. A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del área y toma primacía el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se relaciona con la historia de los demás países latinoamericanos con similares problemas políticos, y con la de otros países del mundo a partir de la globalización de la economía. En síntesis la evolución del área de Recursos Humanos va, desde la oficina de personal que liquida sueldos y controla las licencias hasta la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos como la concebimos en la actualidad. POLÍTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacional. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa, para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.

LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. PRINCIPALES POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Estas varían enormemente según la organización. Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes: a) Políticas de provisión de recursos humanos √ Donde reclutar (fuentes externas o internas), cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización) los recursos humanos que la organización requiera. √ Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto se refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización. √ Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización. b) Políticas de aplicación de recursos humanos √ Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización. √ Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización. √ Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación de desempeño. c) Políticas de mantenimiento de recursos humanos

√ Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables. √ Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral. √ Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. √ Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización. √ Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal. d) Políticas de desarrollo de recursos humanos √ Criterios de diagnósticos y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización. √ Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización. √ Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros. e) Políticas de control de recursos humanos √ Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza laboral disponible en la organización. √ Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización. Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rigen las relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las

políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones. Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio cuando sea necesario. Pero muchas otras compañías –aquellas que, como mencionamos, solo tienen un área de Personal- no tendrán políticas ni procedimientos; además muchos titulares de empresa consideran que las políticas dentro de una compañía son un signo de límites y burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema. Según estudios en esta área, algunos ejemplos de las principales políticas a definir en el marco de la globalización mundial son: • Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compañía. • Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las mujeres, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc. • Vestimenta. La vestimenta cada vez es más informal; no obstante cada organización fija las reglas. Algunas empresas están permitiendo que los días viernes se utilice ropa informal, siempre que ese día no haya un evento importante o reunión fuera de la empresa. • Llamadas. Evite establecer políticas respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos y no solamente respecto del uso del teléfono. • Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es más eficiente fijar políticas respecto de vínculos familiares. • Fumar. Establezca una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informar a los nuevos empleados sobre su decisión.

• Préstamos a empleados. Establezca un límite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros préstamos de más largo plazo. PERFIL Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interacción con un entorno cambiante. Desarrolla unas funciones básicas en relación al personal, que comprenden: a) La preparación y selección b) Desarrollo y evaluación c) Compensación y protección d) Relación con el personal y evaluación. Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseño de las estrategias de la Empresa hacia un mercado cada vez mas competitivo (factores históricos, externos, organizativos, profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las áreas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las áreas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL FUNCIÓN DE EMPLEO Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos.

SUBFUNCIONES: 1) Reclutamiento Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. 2) Selección Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cuáles tienen el mayor potencial para el desempeño de un puesto. 3) Inducción Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. 4) Integración Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad. 5) Vencimiento de contratos de trabajo Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a la ley. • FUNCION DE ADMINISTRACIÓN A SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. SUBFUNCIONES: 1.- Asignación de funciones: Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. 2.- Determinación de salarios:

Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo. 3.- Calificación de méritos: Evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. 4.- Incentivos y premios: Proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. 5.- Control de asistencia: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. • RELACIONES INTERNAS Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. - Comunicación: Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

2.- Contratación colectiva: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. 3.- Disciplina: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. 4.- Motivación del personal: Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal. 5.- Desarrollo del personal: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. 6.- Entrenamiento: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. • SERVICIOS AL PERSONAL Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.

1.- Actividades de esparcimiento: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas o instalaciones para su esparcimiento. 2.- Seguridad: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. 3.- Protección y vigilancia: Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Si esto es así, ¿cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas A y la que vende máquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas compañías. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia. Las empresas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo, la única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos. Esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa, entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de recursos humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr recursos humanos estratégicos que creen la diferencia entre las compañías que venden productos similares. De ese modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la compañía. • La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de recursos humanos.

• La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten. LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente de Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzará por la visión y misión de la compañía –que debe ser fijada por la máxima conducción- a partir de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que son los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general a través de la implementación de procesos pertinentes. Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad, formación continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar “todos a la vez”). LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAMBIÓ SUS PRIORIDADES Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades. • Los empleados deben ser competitivos. • El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar. • Los recursos humanos se miden en resultados financieros. • Recursos Humanos debe crear valor, no sólo reducir costos.

• Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal. El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante –siempre dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, ése será el camino. PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la compañía. Deberá por un lado planear los costos de su área, pero además puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Un ejemplo: si la compañía decide aumentar sus ventas para el próximo año, esto puede significar la necesidad de una fuerza de ventas más agresiva; esto requerirá entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar más vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar su participación en el mercado, podría lograrlo solamente con su equipo humano. En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las prácticas del área con la estrategia empresarial. La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos: Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí a futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. Dave Ulrich hace hincapié en este concepto y va más allá: Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios como miembro de la dirección de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios así como en las prácticas más modernas del área. Surge así un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos. El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestión del área, estará incluido en la visión y la misión de la compañía.

A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos Humanos diagnostica las necesidades y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa. Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un círculo imaginario que se cierra. ¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa? Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos “centros de atención”. Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atención en la calidad, ya sea de un producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formación continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atención de una compañía en un determinado período. Si así los define, luego deberá cumplirlos. ¿Por qué es tan importante preocuparse de los recursos humanos? Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución es la participación acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de recursos Humanos deberán crear el clima. EJERCICIO Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos: Contestar las preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es el foco de mi negocio?

2. ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio?

3. ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar,

reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas, tener en cuenta: • Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, actúa en diferentes mercados, etc. • Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral). El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de la empresa. No es posible que sea únicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras áreas deben apoyar y participar. Juntos deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización. Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad. EN SÍNTESIS a) La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades: debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual. b) El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar. c) En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados financieros. d) Debe crear valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crear compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal. MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real: En una empresa –filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes softwares integrados, y luego de un exhaustivo análisis la decisión recayó en una compañía mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la empresa había extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos países de Latinoamérica. El mencionado software prevé diferentes indicadores de gestión para los recursos humanos, y la compañía que lo incorpora decide luego cuáles de ellos utilizar y define los parámetros de medición.

SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN Un indicador de Gestión de Recursos Humanos es un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación. Objetivo de los indicadores de gestión: El objetivo de un sistema de verificación de indicadores es habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día. Características de buenos indicadores: Para que los indicadores de gestión sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en particular. Operación actual de Recursos Humanos: Indicadores básicos • Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia) • Rotación y retención de personal • Ausentismo • Siniestralidad • Grados de riesgo Y por último Indicadores básicos • Head-count • Rotación y retención de personal • Ausentismo • Siniestralidad • Grados de riesgo

Ejemplos de Indicadores de gestión organizacionales: 1.- Efectividad • Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo • Factor de gastos = Gastos de operación / Fuerza total de trabajo • Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de trabajo de Recursos Humanos • Factor de rotación = Separación de recursos humanos / Personal promedio Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano 2.- Planes de carrera o Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de puestos a ser reemplazados Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera 3.- Capacitación • Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count • Costo de capacitación por empleado = Costo de capacitación / Personal capacitado • Capacitación entre gastos = Costos de capacitación / Total de gastos Objetivo: Verificar el costo de capacitación, así como identificar el personal que requiere o cuenta con capacitación. 4.- Compensaciones y beneficios • Factor de compensación = Compensación (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo • Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo • Beneficios entre compensación = Costos de beneficios / Gastos de compensación Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal. GESTIÓN DE CALIDAD Una gestión de calidad implica la revisión constante de los indicadores expuestos en el punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.

La gestión de calidad implica también –y por sobre todo- la aplicación transversal de los siguientes conceptos a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura organizacional a) Alta adaptabilidad, flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente a la capacidad para la visión crítica. b) Colaboración: Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal. c) Competencia, capacidad: Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender. d) Dinamismo, energía: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.

e) Empowerment: Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. f) Franqueza, confiabilidad, integridad: Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. g) Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común) Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar una análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos. h) Iniciativa, autonomía, sencillez: Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un

comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia. i) Liderazgo: Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. j) Modalidades de contacto: (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil a la información que se posea. k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la implementación de las acciones acordadas.

Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente. l) Orientación al cliente interno y externo: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se diferencia de “atención al cliente”, que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y concreto. Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación. Se estima poco conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.

3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.

4. Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.

5. Participación: mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas con la implantación de esas decisiones.

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Capacitación en sensibilidad: Se le conoce por una diversidad de nombres: capacitación de laboratorio, capacitación en sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitación, pero todos se refieren a un método para cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo. Se reúne a los miembros en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un profesional del comportamiento. El grupo está orientado al proceso, lo que significa que los individuos aprenden por medio de la observación y participación, en lugar de simplemente se les dé instrucciones. El psicólogo crea la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El profesional no acepta, de hecho rechaza abiertamente, cualquier papel de liderazgo. Retroalimentación de Encuestas: Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales, para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estas diferencias es la propuesta de retroalimentación de encuestas. Todas las personas de una organización pueden participar en la retroalimentación de encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de una unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con él. Por lo general, todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar a los mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para determinar qué temas les parece relevantes. El cuestionario suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones, la eficacia en la

comunicación, la coordinación entre unidades, y la satisfacción con la organización, el puesto, sus compañeros y su supervisor inmediato. Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la “familia” específica de un individuo y a toda la organización y se distribuye a los empleados. Entonces estos datos se convierten en el trampolín para identificar problemas y aclarar temas que pueden estar creándole problemas a alguno de los miembros. Consultoría del Proceso Ninguna organización opera a la perfección. Los administradores frecuentemente sienten que se puede mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de identificar lo que se puede mejorar y cómo se puede llevar a cabo. El propósito de la consultoría del proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general a un administrador, “a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso” con las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación. La consultoría del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitación en sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas interpersonales y si se hace énfasis en el compromiso. Pero esta técnica está más dirigida hacia la tarea que hacia la capacitación en sensibilidad. Los consultores en proceso están allí para “darle al cliente una percepción de lo que pasa en su entorno, dentro de él mismo y entre él y otras personas”. No resuelven los problemas de la organización, más bien, el consultor es un guía o entrenador que aconseja sobre el proceso que le ayudará al cliente a resolver sus propios problemas. Construcción de Equipos: Se ha comprobado ya en la práctica que las empresas confían cada vez más en los equipos para desarrollar ciertas tareas. La construcción de equipos utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el análisis de funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el análisis del proceso de equipo. Esto último es clave para la evaluación en post de rendimiento.

Desarrollo entre Grupos: El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pensaban que el departamento de recursos humanos era un montón de ultra liberales que están más preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un método popular insiste en la solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Los grupos intercambian luego sus listas, después se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de éstas. Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de integración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto, para obtener un diagnóstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones alternas que mejoren las relaciones. CLIMA ORGANIZACIONAL Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima. Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar. La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima: “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación.

Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965) “Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos, lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos) Desde que el Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. 2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la organización. 3. Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento. • “El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización”. • “El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno”.

A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepción adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral está determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organización, es decir cuál es la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen”. Según Robbins, la percepción puede definirse como un “proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensión de nuestro entorno”. La percepción está determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organización, determinarán sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. “Así, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto también está influido por nuestras actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones.” Las actitudes son: Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento”. Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sería atacar la raíz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre ésta base, revelar el grado de satisfacción laboral del individuo y su repercusión sobre el clima laboral. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organización.

Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotación de los empleados. También pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeño, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organización. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección y elevan la productividad y la satisfacción de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las políticas que ésta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevaría a largo plazo a la aparición de posibles conflictos. “Una administración conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organización puede contribuir a la generación de actitudes favorables”. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de clima, se confunde con el de cultura organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es bastante y surge natural e inevitablemente dentro de la organización aunque comparta una connotación de continuidad y de evolución en el tiempo. Habría que hablar por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organización. Por el contrario la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexión entre la cultura y clima se basa específicamente en que las políticas, misión, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influirá directamente en el comportamiento y la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo. Es importante señalar que no se puede hablar de un único clima, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocios dentro de una organización puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente. El clima laboral podría diferencial a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo un clima organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que devendrían de la rotación, el ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la

reinversión de dinero en la nueva contratación de personal o gastos provocados por la falta de empleados en momentos críticos. Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad - que es un tipo de ausentismo pero por un período breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo involucramiento en la organización”-. Es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo. El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido. La productividad -una organización es productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando los insumos en productos al costo más bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente- conduce a la satisfacción, más que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfacción con el trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrínsecamente bien por ello. Además en el supuesto de que la organización recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfacción en el puesto. Otra de las consecuencias de trabajar en un clima desfavorable es la rotación, entendiéndose ésta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organización, no como el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotación significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el país, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organización, son restricciones importantes para la decisión real de dejar el trabajo actual.

ESTRÉS LABORAL Haremos mención por último, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez más inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayo tensión en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El “stress es el resultado de la relación del individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”. Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinen los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y la satisfacción como en la estructura organizacional. Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc.) definen las características propias de una organización e influirán, como expresamos anteriormente, en la percepción individual del clima. La interacción de estos factores traerá como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de climas organizacionales y sus variantes: TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Clima de tipo autoritario: 1.1 Autoritarismo de tipo explotador: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomas únicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que de forma exclusiva, determinan cuales son las metas de la organización y la forma de alcanzarlas. Además, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, solo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organización informal contraria a los intereses de la organización formal.

1.2 Autoritarismo paternalista: Se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivación para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no fiándose totalmente de su conducta. Solo en contadas ocasiones se desarrolla una organización informal que no siempre se opone a los fines de la organización. Aquí también, el clima tiende a ser cerrado y desfavorable. Clima de tipo participativo. 2.1 Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interacción fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicación de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, según el nivel que ocupan en la organización, los trabajadores toman decisiones específicas dentro de su ámbito de actuación. 2.2 Participación en grupo: Existe una plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la interacción de todos los niveles, la comunicación dentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, la relaciones de trabajo entre superviso y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de este sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organización formal y la informal. Cabe destacar que entre otras responsabilidades y actividades del departamento de recursos humanos, está la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas disciplinarias. Pero para cumplir este objetivo, es importante también que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.

(http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm)

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Puede definirse la selección de recursos humanos como el proceso de elección de la persona adecuada para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

Es tener en cuenta las necesidades de la organización y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos de la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección se conforma de nueve pasos que son: El reclutamiento, Análisis de las solicitudes, Aspecto ético, Investigación Laboral, Entrevista, Pruebas y Test, Examen médico, Entrevista final y Resultados y retroalimentación que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

1.- EL RECLUTAMIENTO

Antes de realizar el proceso de selección se debe reclutar al personal. La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias técnicas de divulgación, candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado.

Consiste en proveernos de candidatos, es importante tanto la cantidad como la calidad. Este reclutamiento puede ser de dos tipos: interno o externo.

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas

adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.

2.- ANÁLISIS DE LAS SOLICITUDES

En este rubro del proceso de selección de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la solicitud de empleo.

3.- EL ASPECTO ÉTICO

Comportamiento Anti ético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

4.- INVESTIGACIÓN LABORAL

Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca del candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio socioeconómico comprende los siguientes aspectos:

• Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato). • Antecedentes no penales.

Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de él candidato, para recabar información acerca del comportamiento, cuánto tiempo se mantuvo en el antiguo empleo, así como el comportamiento con sus compañeros, etc.

La investigación de antecedentes no penales también es muy importante ya que servirá para saber si el candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometió algún daño a la empresa, por ejemplo: un fraude.

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

5.- ENTREVISTA

ENTREVISTA PRELIMINAR

Definimos entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la información suficiente acerca de uno o varios candidatos.

La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mínimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física, facilidad de expresión, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no reúnan las características que requiere el puesto a ocupar.

También en esta entrevista se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción de seguir con este proceso de selección.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque la entrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de personal.

5.1.- El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

a) Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

b) Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

c) Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

d) Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los

siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

e) Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

5.2.- Tipos de Entrevista

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la practica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

A) Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

B) Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

C) Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

D) Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.

E) Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

6.- PRUEBAS y TESTS

6.1.- PRUEBAS PSICOLOGICAS

Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.

Las diferencias individuales son apreciables también en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de selección, no es así, ya que la cantidad de interés que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realización de una tarea.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.

Las pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre Varios aspectos mensurables de su personalidad.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

6.2.- TESTS

Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se define así:

Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente.

6.2.1.- CLASIFICACIÓN DE LOS TEST

Dado a que las pruebas psicológicas son muy variadas, se hace necesario más de un criterio para clasificarlas; a continuación se mencionan los principales de ellos:

6.2.1.1.- DE EJECUCIÓN

En esta prueba la persona tiene que realizar cierto número de manipulaciones o también operar ciertos aparatos, ejemplo: reunir cubos, manejar un torno, o un pantógrafo.

6.2.1.2.- DE PAPEL Y LAPIZ

En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja, etc.

6.2.1.3.- ORALES

En estas las personas responden asociando una palabra a otra.

6.2.1.4.- TIEMPO

De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador o las mismas políticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar.

De capacidad o potencia : En este tipo de pruebas no se establece un tiempo límite para terminar el examen, pues aquí se mide que tan bien las responde, contando así la habilidad que posea la persona.

6.2.2.- CARACTERÍSTICAS MEDIDAS

De inteligencia: Este tipo de pruebas es difícil dar una definición que sea acertada por todos los psicólogos, pero la más acertada

Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o también se suele usar figuras geométricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean las secuencias del ejemplo que se nos dan.

De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar con éxito una actividad específica, por ejemplo: la capacidad para deducción, para manejar herramientas, etc.

Rendimiento: Este tipo de pruebas están diseñadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad específica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual.

Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.

De interés: Como su nombre lo indica esta prueba mide el interés de nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.

6.2.3.- VALIDACIÓN DE PRUEBAS

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

6.2.4.- DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL

El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que el número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

"Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal".

7.- EXAMÉN MÉDICO

El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere.

Básicamente hay dos tipos de examen médico:

• Examen Médico de admisión. • Examen Médico Periódico.

En el examen médico es necesario evitar:

• Un mayor número de ausentes. • La aparición de enfermedades profesionales. • La disminución del índice del trabajo. • El peligro del contagio de diversas enfermedades. • Trastornos en la organización de la producción. • Déficit en la calidad de los productos. • Menor calidad en la producción. • Más elevados niveles de costos.

7.1.- EXAMEN MÉDICO DE ADMISIÓN

Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.

7.2.- EXAMEN MÉDICO PERIÓDICO

Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la empresa.

Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).

8.- ENTREVISTA FINAL

En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara también aquí entra el punto de decisión de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa.

9.- RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

(http://www.monografias.com/trabajos57/proceso-seleccion-personal/proceso-seleccion-personal2.shtml)

¿QUE ES INDUCCIÓN?

La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Hay dos tipos de Inducción:

• Genérica y • Especifica.

Además la Inducción puede ser:

• Formal o • Informal.

PROCESO DE INDUCCIÓN

• Primera Etapa: BIENVENIDA

Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.

• Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la organización, para así facilitar la integración en la organización.

• Tercera Etapa: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes.

En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes.

• Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEÑANSA

Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:

1. Indagar y preparar al trabajador

2. Demostrar las tareas que tiene que realizar

3. Ensayar la ejecución de las operaciones

4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos

5. Estimular la participación

Publicado por Bernardo Torrealba, Elizabeth Vera, Dennise Cortés

¿Cuando es necesario aplicar este proceso?

La inducción o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su solicitud y se le programa información sobre la vacante que se pretende cubrir, normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para dirigir la información requerida y aplica con un grado de éxito lo que ha estado aprendido.

¿Cuál es su finalidad?

La inducción, denominada también acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus Funciones, se integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que transcurrirá su vida laboral.

Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la organización:

• Conocer la historia de la organización • Visión, misión y sus objetivos • Perfil del desempeño • Horarios, Días de pago, etc. • Artículos que produce la empresa। • Estructura de la organización • Políticas de personal

• Prestaciones y Beneficios.

Los planes de Inducción contienen:

• Información de la organización • Políticas de personal • Condiciones de contratación • Plan de beneficios para el trabajador • Días de descanso • El trabajo a desempeñar • Forma de Pago

http://induccionrrhh.blogspot.com/

PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo ingreso. El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella (rotación de puestos) y salir de la empresa.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/35/dirrhh1.htm

http://www.slideshare.net/expovirtual/integracion-de-personal

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La evaluación está presente en todo momento de la ejecutoria de un empleado dentro de una organización. Desde la entrevista inicial, la valoración del desempeño, hasta la carta de recomendación cuando se desea mover a otro empleo, las personas están siendo evaluadas. Las organizaciones suelen realizar una valoración del rendimiento con fines administrativos y de desarrollo. Según Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (2001) la valoración del rendimiento se utiliza administrativamente como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando las promociones, los despidos y las recompensas. Ante este respecto se enfatiza el hecho de que las aplicaciones que están dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades como empleados, deben incluir consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a talleres de formación, si fuera necesario. La evaluación del desempeño o valoración del rendimiento, implica según Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (2001) identificar, medir, y gestionar el rendimiento de las personas dentro de una organización. Ante este particular la evaluación se convierte en un proceso de mejora continua debido a que permite proyectar acciones futuras para un mayor desarrollo del individuo y de la organización.

Para poder identificar los puntos que van a ser evaluados dentro de una organización, es ncesario conocer cuál es la situación general de la empresa, definir la política, establecer objetivos y obtener información sobre las evaluaciones previas y sus resultados. Por otro lado para obtener un diagnóstico de las situaciones de las empresas con relación a su desempeño, se pueden hacer entrevistas, cuestionarios, informes, documentación escrita y programas de acción. La evaluación se hace por una razón. La enciclopedia mediana y pequeña empresa enfatiza una serie de objetivos sobre la evaluación, como: 1. Mejorar el desarrollo y comunicación de los trabajodores. 2. Desarrollar y mejorar el conjunto de los sistemas de la organización. 3. Logra un mayor ajuste persona/puesto y en el conocimiento profesional del propio evaluado. Los criterios de evaluación son de importancia consideración para ser aplicados en las diversas organizaciones: Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (2001) sugieren que se pueden establecer según dos modelos: 1. En función de los objetivos: Consiste en la identificación por parte del jefe y empleado de las áreas de responsabilidad y los indicadores para medir resultados. 2. En función de los factores de valor: Se trata de evaluar el desempeño según el perfil socioprofesional (habilidades, capacidades, actitudes, organización, resolución de problemas, toma de decisiones, etc.) de cada puesto de trabajo. Gómez-Mejía, Balkyn y Cardy (2001) sugieren varios métodos para evaluar, como: 1. Clasificación: Se trata de elaborar una lista de los evaluados en orden de sucesión según su ámbito profesional. 2. Comparación: Una vez agrupados los empleados según puestos de trabajo o áreas, se efectúa un análisis comparativo entre los individuos del mismo grupo. 3. Curva de rendimiento: Se ubica a los empleados según su rendimiento en la parte correspondiente de una curva. 4. Listados de características: Se confecciona una lista con las características y los objetivos de cada puesto de trabajo y grado de ejecución de los empleados. 5. Evaluación abierta: Consiste dejar abierto el campo de los aspectos que se deben evaluar. 6. Evaluación del personal jerárquico: Puede hacerse de manera directa, a través de un protocolo de preguntas que los empleados contestarán. 7. Autovaloración: Puede ser estructurada o abierta. En el primer caso se pasará un protocolo que el empleado deberá cumplimentar, mientras que en el segundo caso éste tendrá que exponer cuáles son a su parecer sus logros y cuáles son sus puntos débiles. 8. Evaluación entre áreas: Cada miembro de los sectores dentro de una organización evaluará a los empleados del otro departamento. Gómez-Mejía, Balkyn y Cardy (2001) mencionan varios obstáculos para medir eficazmente el rendimiento, entre estos: 1. Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación.

2. La influencia de los gustos. 3. La política de la organización. 4. El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo. 5. Las cuestiones legales. La enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa presenta varias claves para los directivos sobre como informar a los empleados de su rendimiento, entre estas: * Documentar el rendimiento del empleado. *Solicite la participación del empleado. *Céntrese en los comportamiento. *Sea específico y de tiempo. *Dirija su información sólo a facetas de la situación de rendimiento que el empleado puede cambiar. *Informe a los trabajadores sobre cualquier deficiencia. *Desarrolle un plan de acción y otro de seguimiento. *Revise su propio rendimiento. (Como se ha relacionado con el empleado) La enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa presenta varias claves que el empleado puede utilizar para obtener información sobre su rendimiento personal, entre estas: *En el momento oportuno pida a su director y a los demás que contribuyan a valorar su rendimiento. *Mantenga un registro de sus logros y de sus fallos. *Invite a su director/evaluador a ofrecer sus sugerencias para mejorar. *Si recibe comentarios críticos no discuta ni se ponga sensible. Analice como puede mejorar. *Distinga entre acción e información. Escuche la información y aprenda todo lo que pueda de ella. *Distinga entre usted y su rendimiento. Recuerde que su valor como ser humano no está puesto en duda. Gestión del rendimiento: Como punto final se puede mencionar la valoración de la gestión del rendimiento. Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (2202) enfatizan que el objetivo de la evaluación radica en gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados. Este hecho enfatiza el que los directivos tienen que analizar las causas de los problemas relacionados al rendimiento, dirigir la atención a esas causas, desarrollar planes de acción y facilitar el que los empleados encuentren soluciones, así como utilizar una comunicación centrada en el rendimiento. Para mejorar el rendimiento se recomienda: *Analizar las causas de los problemas de rendimiento. *Atender directamente las causas de los problemas. *Desarrollar un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución. *Comunicación directamente sobre el rendimiento e información eficaz.

Referencias: Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa. (s.f.) Barcelona: OceanoGómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. (3aed). Madrid Prentice Hall. (http://wikitecaegcti.wetpaint.com/page/H.+Evaluaci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Todas las organizaciones están constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas principalmente por personas. Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual. El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito. El desarrollo organizacional, es una estrategia educativa que nos ayuda a llevar a cabo el cambio planeado de la organización, tomando en cuenta los valores, las actitudes, las relaciones, el clima organizacional y el ambiente, se toma como punto de partida a las personas orientándolas hacia la misión y objetivos organizacionales por medio de la estructura y diversas técnicas de organización. El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano, el clima de colaboración y la filosofía organizacional para determinar estrategias encaminadas a la satisfacción de nuestros clientes en un ambiente inestable y cambiante. De esta forma, podemos concluir que sin las organizaciones y sin las personas, no habría Administración de Recursos Humanos.

La Administración de Recursos Humanos es una especialidad que surgió con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas organizacionales. La Administración de Recursos Humanos trata del adecuado aprovisionamiento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las organizaciones. Anteriormente se denominaba Administración de Personal o Relaciones Industriales y se concebía como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, una especie de elemento de enlace, interpretador de las exigencias de la organización. El concepto cambió y sufrió una enorme ampliación, debido a que no se podía circunscribir a ser portavoz para entenderse o reducir las diferencias, entre las personas y las organizaciones, cuando sus actividades son interactivas.

http://www.joseacontreras.net/rechum/

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES DE LOS RECURSOS HUMANOS

Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de recursos humanos. 3-Negociación y solución de conflictos. 4-Mercadotecnia y ventas. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de marketing. 3-Dirección de recursos humanos. 4-Negociación y solución de conflictos. En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva. Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles

inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”. Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfaces”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”. Tipos de conflictos: En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los interpersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el

nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...”. Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia: Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. 2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias: - Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”. - Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

- Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador. 3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente: Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: “Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y 2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión. 3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “supe objetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”. 4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles. 5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos: Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema más difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades. En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento. Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-efectiva.htm

EJEMPLO

A continuación, ejemplificaremos dos tipos de organigramas más utilizados en la mayoría de las empresas. Las estructuras varían según el rubro o industria. Estos ejemplos son los más comunes.

1. Organigrama de la Dirección de Recursos Humanos de una multinacional petrolera (Tienen entre 40/100 profesionales de recursos humanos más estudios jurídicos/contables y consultores externos de apoyo) Varias multinacionales utilizan este organigrama, con un Director de RRHH o VicePresidente de RRHH a la cabeza y varios reportes-Gerentes. Por ejemplo Telefónica y Telecom tienen un esquema similar al siguiente, con un Director de RRHH de Negocios y varios Gerentes de RRHH que le reportan para (telefonía residencial, empresas, etc.). El Director de RR.HH. de este tipo de empresas forma parte de un Comité Ejecutivo que gobierna la empresa y que se reúne una vez a la semana o más, formado por todos los Directores de la Compañíapara establecer objetivos, redefinir metas a alcanzar y hacer el seguimiento del día a día. El Director de RRHH de una empresa global reporta al Presidente de la filial (Country Manager), al Director de RRHH regional, al Dir. de RRHH de la casa matriz o a todos. Los Gerentes que reportan al Director de RRHH a su vez tienen equipos de Jefes y Analistas Sr. y Jr. que trabajan en equipo con las otras gerencias en forma permanente.

DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gte. Desarrollo Organizacional

Gerente de Compensaciones y Beneficios

Gerente de Administración de Personal

Gerente de Salud, Seguridad y Medioambiente

Gte. RRHH Negocios

Gte de Relaciones Laborales

- Capacitación y Desarrollo - Comunicación Interna

- Clima organizacional

- Empleos y selección

-RSE

Analistas - Administración de personal - Liquidación de sueldos

- Expatriados

- Jefe de Seguridad e Higiene

- Jefe de Medio Ambiente

- Jefe de Salud Ocupacional

- Gte de RRHH de Refinamiento y petroquímica

- Gte de RRHH de Exploración y producción

- Gte de RRHH Comercial

- Gte de RRHH de Gas y Energía

Analistas

2. Organigrama de la Dirección de RR.HH. de una empresa local. Puede ser el organigrama de un banco o una empresa de entre 1500/5000 empleados aproximadamente. Estructura del área de hasta 40/50 personas. Son asistidos por consultoras y estudios jurídicos. El Director de Recursos Humanos reporta al Gerente General o al Presidente de la empresa. Puede o no participar del Comité Ejecutivo. El Director de Recursos Humanos, planifica, controla los procesos, las estadísticas del área, vela por el cumplimiento de la estrategia del negocio y la Gerencia de RRHH y las distintas Jefaturas por otro lado se ocupan de la ejecución de dicha estrategia.

Director de Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos

Responsable

Administración de personal

Jefe de Capacitación y Desarrollo

Jefe de Selección y Empleos

Jefe de Relaciones Laborales

Analista de RRHH Liquidador de sueldos Higiene y Seguridad

Legales

Analista de RRHH (Comunicación Interna)

Analista de RRHH Analista de RRHH

Analista (Programa JP)

Analista de RRHH Analista de RRHH

DISCUSIÓN

Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y adecuado, es por ello la importancia de la planificación de los recursos humanos por tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el personal calificado para desempeñarlos. La planificación de los recursos humanos permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. La planificación de los recursos humanos con la planificación estratégica van de la mano, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. Para una planificación de los recursos humanos eficaz debemos tener en cuenta la necesidad de pronosticar y predecir comportamientos futuros de la organización.

PLANIFICACIÓN

PRONOSTICAR

ALCANZAR METAS

SOBRESALIR COMO EMPRESA EXITOSA

La actividad de Recursos Humanos ha estado condicionada, desde el surgimiento de la sociedad humana, por la propia acción del hombre y el tratamiento que se le ha dado como factor fundamental de la actividad empresarial, ha cambiado en el curso de los años. Con el surgimiento de la Gestión de Recursos Humanos, como resultado de la expansión de la revolución industrial, se trató de garantizar que se tuviera en la empresa al personal adecuado. El rápido desarrollo de la industrialización provocó grandes cambios en el campo de los Recursos Humanos. De repente el mercado de trabajo se fue volviendo más sofisticado, al mismo tiempo que se situó la imposición de intensa oferta. El profesional de Recursos Humanos, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin la preparación suficiente para enfrentar la situación, tuvo que improvisar los medios de cumplir su organización para sus operaciones. Casi al mismo tiempo tuvo que encontrar soluciones para desarrollar los Recursos Humanos disponibles y adecuarlo a la tecnología en desarrollo, y encontrar condiciones para retenerlas en su organización. Y más adelante, tuvo que crear y estimular cambios en la organización para adecuarlas a la nueva conciencia adquirida mediante la preparación y el desarrollo personal. A medida que se hacían inversiones en formación y en desarrollo, los Recursos Humanos adquirían nuevas expectativas que exigían mejores condiciones generales de trabajo, y de la aplicación de nuevas habilidades. Hoy el panorama de desafíos que el área de Recursos Humanos ofrece es algo espléndido. El profesional de Recursos Humanos para actuar en términos organizacionales, y no simplemente dentro de una visión microscópica y departamental. Sus estrategias de trabajo tienden a situarse en el nivel global, organizacional, sistémico o no, simplemente en detalles moleculares o en planos aislados, circunstanciales, independientes y efímeros. Y la eficacia de los productos y servicios que brinda, basándose en el protagonismo de los Recursos Humanos.

Los asuntos tratados por la Administración de Recursos Humanos (ARH) se refieren tanto a aspectos internos de la organización (enfoque introversivo), como a los aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo).

Técnicas utilizadas en el Ambiente Externo:

· Investigación de Mercado de Recursos Humanos · Reclutamiento y selección · Investigación de salarios y beneficios · Relaciones con sindicatos · Relaciones con entidades de formación profesional · Legislación de trabajo

Técnicas utilizadas en el Ambiente Interno:

· Análisis y descripción de cargos · Evaluación de cargos · Entrenamiento · Evaluación del desempeño · Plan de carreras · Plan de beneficios sociales · Política salarial · Higiene y seguridad Algunas técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicación y otras se aplican a las personas a través de los cargos que ocupan o a través de planes o programas globales específicos.

Técnicas aplicadas directamente sobre personas:

· Reclutamiento · Entrevista · Selección · Integración · Evaluación del desempeño · Entrenamiento · Desarrollo de Recursos Humanos

Técnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a través de:

· Cargos ocupados - Análisis y descripción de cargos - Evaluación y clasificación de cargos - Higiene y seguridad · Planes - Planeamiento de recursos humanos - Banco de datos - Plan de beneficios sociales - Plan de carreras - Administración de salarios Otras técnicas tienden a la obtención y suministro de datos y otras son decisiones tomadas sobre datos.

Técnicas que proporcionan datos

· Análisis y descripción de cargos. Reclutamiento y selección. Entrevista · Estudio de tiempos y movimientos · Evaluación del desempeño. Banco de datos. Entrevista de desvinculación. Registros de rotación de personal. Registros de quejas y reclamos · Evaluación de cargos. Análisis de Mercado de salarios · Entrenamiento de supervisores Decisiones basadas en datos · Administración de personal · Establecimiento de patrones de producción · Promociones, transferencias, readmisiones y desvinculaciones · Determinación de salarios · Supervisión La ARH también puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles grupal, departamental, organizacional y aún al ambiental de la organización.

CONCLUSIONES

Al concluir este trabajo podemos decir, que la función de seleccionar empleados es uno de los aspectos más importantes del programa de personal y, por consiguiente merece una mayor importancia que la que frecuentemente se le da. Aunque existan formas de mejorar el programa de selección, muchos hombres de negocios consideran que "conocen a las personas" y que pueden seleccionar a los hombres que son efectivos a través de una breve entrevista.

Sugerir una idea de que las entrevistas y otras técnicas de selección pudieran ser mejoradas, pueden desagradar a algunos de los miembros del personal o del grupo del personal, y sin embargo deberán tomarse pasos positivos para hacer los cambios necesarios en interés de una mejor selección.

En la selección, como en otras funciones del personal, existen posibilidades de que se presenten nuevos métodos que pueden influir en métodos antiguos, y que pueden ser mejor o quizá peor de los ya existentes. Si bien deben ser considerados y probados, los mayores avances posiblemente se obtendrán mediante nuevos enfoques a los métodos antiguos, cuyos efectos no se han obtenido completamente.

La investigación es una de las respuestas a este problema. Manteniendo un registro de los "aciertos" y de los "errores" en la selección de personal, es posible conocer las fuentes de errores y hacer correcciones y mejoras. Mantener el grupo de investigación orientado hacia llenar los requisitos del personal, no es una tarea sencilla, sin embargo es un trabajo necesario para que la selección tenga éxito en el cumplimiento de los objetivos buscados.

RECOMENDACIONES

o En cuanto a la planificación de recursos humanos se deberá tener en cuenta la participación de todos los gerentes y supervisores de la organización para que en base al plan estratégico que tenga la organización, proyecten los recursos necesarios y las necesidades de la organización.

o Los formatos de descripciones de puestos deberán de estar estandarizados, muchas veces refleja las necesidades de una organización y de la experiencia de quien lo redacto, las descripciones del puesto deben de ser escritas en términos claros y específicos.

o La gerencia de recursos humanos debe de mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de puestos, ya que son de gran ayuda para el personal nuevo, así como desde el punto de vista legal es oportuno.

o En las evaluaciones de desempeño, se deberá de tener especial cuidado en comunicar los resultados. Se debe aplicar el concepto de inteligencia emocional.

o Al momento de entrevistar al candidato, se deberá tener cuidado con los términos discriminatorios ya que puede estar sujeto a malos entendidos y causar problemas a la compañía. Por ejemplo si una mujer está embarazada, en la entrevista no se debe de tocar el tema, ya que puede ser considerado como discriminación.

RESÚMEN

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal. Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación institucional. ADMINISTRACIÓN Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. RECURSOS EN LA EMPRESA Para el logro de los objetivos de toda organización, se requiere de una serie de recursos. Recursos: Son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. PERFIL Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interacción con un entorno cambiante. Desarrolla unas funciones básicas en relación al personal, que comprenden: a) La preparación y selección b) Desarrollo y evaluación c) Compensación y protección d) Relación con el personal y evaluación.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL FUNCIÓN DE EMPLEO Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos. SUBFUNCIONES: 1) Reclutamiento Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. 2) Selección Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cuáles tienen el mayor potencial para el desempeño de un puesto. 3) Inducción Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. 4) Integración Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad. 5) Vencimiento de contratos de trabajo Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a la ley. • FUNCION DE ADMINISTRACIÓN A SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. SUBFUNCIONES: 1.- Asignación de funciones: Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. 2.- Determinación de salarios: Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.

3.- Calificación de méritos: Evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. 4.- Incentivos y premios: Proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. 5.- Control de asistencia: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. • RELACIONES INTERNAS Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. - Comunicación: Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización. 2.- Contratación colectiva: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. 3.- Disciplina: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. 4.- Motivación del personal: Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal. 5.- Desarrollo del personal: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

6.- Entrenamiento: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Si esto es así, ¿cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas A y la que vende máquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas compañías. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia. Las empresas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo, la única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos. LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente de Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzará por la visión y misión de la compañía –que debe ser fijada por la máxima conducción- a partir de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que son los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general a través de la implementación de procesos pertinentes.

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Puede definirse la selección de recursos humanos como el proceso de elección de la persona adecuada para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. Es tener en cuenta las necesidades de la organización y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos de la empresa. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección se conforma de nueve pasos que son: El reclutamiento, Análisis de las solicitudes, Aspecto ético, Investigación Laboral, Entrevista, Pruebas y Test, Examen médico, Entrevista final y Resultados y retroalimentación que añaden complejidad

a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. EL RECLUTAMIENTO Antes de realizar el proceso de selección se debe reclutar al personal. La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias técnicas de divulgación, candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. Consiste en proveernos de candidatos, es importante tanto la cantidad como la calidad. Este reclutamiento puede ser de dos tipos: interno o externo. Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. ANÁLISIS DE LAS SOLICITUDES En este rubro del proceso de selección de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la solicitud de empleo. EL ASPECTO ÉTICO Comportamiento Anti ético Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

ENTREVISTA

ENTREVISTA PRELIMINAR Definimos entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la información suficiente acerca de uno o varios candidatos.

La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mínimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física, facilidad de expresión, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no reúnan las características que requiere el puesto a ocupar.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque la entrevista es un

método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de personal.

El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante. VALIDACIÓN DE PRUEBAS La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que el número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

EXAMÉN MÉDICO El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere.

Básicamente hay dos tipos de examen médico:

• Examen Médico de admisión. • Examen Médico Periódico.

¿QUE ES INDUCCIÓN?

La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

PROCESO DE INDUCCIÓN

• Primera Etapa: BIENVENIDA Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades. • Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la organización, para así facilitar la integración en la organización. • Tercera Etapa: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes. • Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEÑANSA Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:

1. Indagar y preparar al trabajador

2. Demostrar las tareas que tiene que realizar

3. Ensayar la ejecución de las operaciones

4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos

5. Estimular la participación

Publicado por Bernardo Torrealba, Elizabeth Vera, Dennise Cortés

PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo ingreso. El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella (rotación de puestos) y salir de la empresa.

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La evaluación está presente en todo momento de la ejecutoria de un empleado dentro de una organización. Desde la entrevista inicial, la valoración del desempeño, hasta la carta de recomendación cuando se desea mover a otro empleo, las personas están siendo evaluadas. Las organizaciones suelen realizar una valoración del rendimiento con fines administrativos y de desarrollo. Según Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (2001) la valoración del rendimiento se utiliza administrativamente como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando las promociones, los despidos y las recompensas. Ante este respecto se enfatiza el hecho de que las aplicaciones que están dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades como empleados, deben incluir consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a talleres de formación, si fuera necesario.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Todas las organizaciones están constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas principalmente por personas. Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual. El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.

Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES DE LOS

RECURSOS HUMANOS Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

REFERENCIAS

Bibliografía:

-“Human Resources Management” 4th Edition/Wendell French-University of Washington, Houghton Mifflin Company -“Administración de Recursos Humanos” 11ava Edición, Sherman, Bohlander - Snell -“Administración de los Recursos Humanos” - William B. Werther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill - “Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa.” Barcelona: Océano Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. (3ª ed). Madrid Prentice Hall.

E-grafía:

-http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm -http://www.monografias.com/trabajos57/proceso-seleccion-personal/proceso-seleccion-personal2.shtml) - http://induccionrrhh.blogspot.com/ - http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/35/dirrhh1.htm - http://www.slideshare.net/expovirtual/integracion-de-personal -http://wikitecaegcti.wetpaint.com/page/H.+Evaluaci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos - http://www.joseacontreras.net/rechum/ - http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-efectiva.htm