FACULTAD DE QUIMICA E INGENIERIA QUIMICA

UNMSM

ELABORACION Y EVALUACION DE PROYECTOS 2009 - INombre del Proyecto: Elaboracin de Nctar de Maracuy Profesor del Curso: Garca Pantigozo, Jos Manuel Integrantes del grupo: Panez Solrzano Mercedes ngela Ra Muoz Diego Alonso

2009

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NDICEPg. I. RESUMEN 3

II. INFORMACIN COMPLEMENTARIA

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III. ANLISIS DEL ESTUDIO DE MERCADO

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IV. ASPECTOS TCNICOS

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V. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN, DE ASPECTOS LEGALES Y DE IMPACTO AMBIENTAL

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VI. INVERSIN INICIAL Y FINANCIAMIENTO

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VII. ESTIMACIN Y PROYECCIN DE COSTOS E INGRESOS

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VIII. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA

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IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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X. BIBLIOGRAFA

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XI. ANEXO

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I. RESUMENDESCRIPCIN DEL BIEN El siguiente proyecto tratar de la Elaboracin del Nctar de Maracuy, con el fin de lanzar al mercado una bebida refrescante con el mejor sabor, la mejor calidad y el mejor precio. Esta bebida est dirigida a consumidores interesados en un estilo de vida saludable y natural ya que la fruta de maracuy es una fuente de protenas, minerales, carbohidratos y grasas; y adems, es recomendable para: bajar la presin arterial, como tranquilizante y como fuente de vitamina C. Es decir, el nctar de Maracuy refrescar y cuidar la salud, brindndoles a todos sus consumidores el poder nutritivo de la ms rica fruta, satisfaciendo la sed y brindando una sensacin de entusiasmo y buena salud. OBJETIVOS Corto plazo Difundir el consumo de nuestro nctar en el mercado limeo, ofreciendo un producto de buena calidad y a un precio cmodo, para as ganar adeptos y poder competir con las marcas de la competencia. Largo plazo Comercializar el producto de alta calidad por la regin interna del pas, otorgando promociones para ganar la aceptacin del pblico peruano y competir con las marcas locales. Luego buscar la exportacin, ya que existe una gran demanda de estos productos fuera del pas. IDENTIFICACIN DEL MERCADO Perfil potencial de clientes: anlisis de la demanda Segn la direccin de Comunicaciones y Relaciones Pblicas de Ajegroup, activo participante en el sector, en los ltimos tres aos el consumo de jugos y nctares ha registrado un explosivo crecimiento en el pas, pasando de 40 millones de litros el 2004 a 72 millones de litros a nivel nacional en el 2005y a 107 millones de litros en el 2006. Asimismo el consumo de estas bebidas se increment de 340 millones de litros en el 2007 a 405 millones durante el ao pasado. Se estima que este sector se dinamice y obtenga un crecimiento de 15 a 20% en el presente ao debido a diversos factores como es el ingreso de nuevas marcas, alternativas en sabores y presentaciones. Perfil de los competidores: anlisis de la oferta La categora de jugos y nctares es una de las ms peleadas. A pesar de que Frugos sigue siendo la marca ms recordada y consumida por los peruanos (con un 50,6% en el segundo rubro), Pulp de Ajeper, con menos de tres aos 4

en el mercado, ha logrado escalar posiciones muy rpidamente y obtener una participacin del 28,6% en esta categora, y desplaza incluso a jugadores ms antiguos como Gloria, que hoy se coloca en un tercer lugar en todo el pas, al obtener un 16,9% de las preferencias.

PLAN DE MERCADEO / ESTRATEGIA COMERCIAL Producto El nctar es un producto constituido por pulpa finamente tamizada. Nuestra marca, Punch De Maracuy resalta el contenido ctrico de la fruta lo cual es su primordial caracterstica. Otra principal caracterstica es que se trata de un producto extico, natural y saludable; lo cual va acorde a la tendencia mundial de consumir productos naturales, que no afecten a la salud. Con este producto se logra dos objetivos: calmar la sed y fortalecer su salud. Precio El precio se fijar teniendo en cuenta el costo de produccin y la dinmica del mercado de jugos y nctares. Al ingresar nuestro producto como nuevo al mercado, se debe fijar un precio menor al de la competencia. ste podra ser un 30 o 50% menor a los ya establecidos. Promocin Se plantea presentar nuestro producto en ferias organizadas por municipalidades o universidades donde se pueda brindar informacin de las bondades del nctar de maracuy y convencer a los consumidores de que al comprar nuestro nctar obtienen un producto de buena calidad y a un precio cmodo. Como otra estrategia de promocin, se piensa repartir volantes de nuestra marca persuadiendo su consumo. Plaza Se planea buscar un contacto directo con las diversas bodegas, restaurantes, mercados, etc. con el fin de conseguir demanda de nuestro producto, ofreciendo precios cmodos y facilidades de pago. Tambin se planea inaugurar centros propios de venta para as conseguir un contacto directo con el pblico y obtener mayores utilidades. INVERSIN INICIAL Activos tangibles e intangibles Comprendido por costos de terreno, de infraestructura, maquinarias, equipos, costos de pre operacin, etc. Para este proyecto, estos costos result 281914 dlares para activos tangibles y 6250 dlares para activos intangibles.

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Capital de trabajo Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamao determinados. Este valor asciende a 97693 dlares. FUENTES DE FINANCIAMIENTO Puesto que no es conveniente trabajar con un capital completamente propio, por las posibilidades de no xito, es recomendable financiar el proyecto acudiendo a una entidad bancaria o por otra entidad como COFIDE. En caso de elegir un Banco se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores facilidades y la que presente una tasa de inters baja. El monto a solicitar debe ser un porcentaje de los costos estimados, preferentemente la mayor parte de estos costos. Esto se decidir en cuanto se haga el anlisis del proceso para nuestro producto y se proyecten los costos. Fuentes de financiamiento de activos tangibles e intangibles La fuente de financiamiento de los activos tangibles e intangibles ser una parte financiado por los socios de dicho proyecto y la otra por la entidad bancaria, BANCO DE LA NACIN. Fuentes de financiamiento del capital de trabajo La entidad que financiar nuestro proyecto ser el BANCO DE LA NACIN, puesto que presenta una tasa de inters baja de 20 % anual. RESULTADOS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE LA EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA Del anlisis de flujo de caja se puede concluir que el proyecto de ELABORACIN DE NCTAR DE MARACUY ser rentable, puesto que el Valor Actual Neto es positivo dando un valor de 1126247 con respecto al flujo de caja financiero, de la misma forma se puede predecir si un proyecto es rentable o no con la TIR. Cuando la TIR es mayor que la tasa de inters, el rendimiento que obtendra el inversionista realizando la inversin es mayor que el que obtendra en la mejor inversin alternativa, por lo tanto, conviene realizar la inversin. Si la TIR es menor que la tasa de inters, el proyecto debe rechazarse. Cuando la TIR es igual a la tasa de inters, el inversionista es indiferente entre realizar la inversin o no. En nuestro caso se obtuvo un TIRF de 7.1071, de la cual podemos concluir que nuestro proyecto es rentable, siendo ste mayor que la tasa de inters (0.2).

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PRINCIPALES CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Del anlisis econmico del proyecto se obtuvo un VAN positivo (tanto para el flujo de caja econmico como para el financiero) lo cual indica que el proyecto es factible. Se comprob que el TIRF es mayor al TIRE, lo cual sugiere que es ms conveniente financiar un porcentaje del costo de inversin a que trabajar slo con capital propio. Esto se reafirma, ya que se obtiene un VANF mayor que el VANE. En cuanto al anlisis econmico, se recomienda financiar por medio de una entidad Bancaria parte de la inversin ya que se obtiene mayores ganancias. Se debe procurar ubicar la planta cerca del lugar de produccin de la materia prima principal; la maracuy. As como tambin localizarse cerca de lneas de agua y de luz, para no experimentar la carencia de stos. En cuanto al proceso, se recomienda regular correctamente el pH para evitar que el exceso de cido cambie el sabor del producto. Tambin para evitar una separacin de fases del producto debemos evitar agregar una excesiva cantidad de agua, poca cantidad de estabilizante y se debe realizar una adecuada homogenizacin. As mismo se debe usar azcar blanca para evitar un cambio de color en el producto.

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III. ANLISIS DEL ESTUDIO DE MERCADO3.1 Anlisis de la Demanda 3.1.1 Definicin del Bien Nctar de frutas es el producto elaborado con jugo, pulpa o concentrado de frutas, adicionado de agua, aditivos e ingredientes permitidos en la resolucin del Ministerio de Salud N 7992 del 21 de junio de 1991, por la cual se reglamenta parcialmente el ttulo V de la Ley 09 de 1.979 en lo relacionado con la elaboracin, conservacin y comercializacin de jugos, concentrados, nctares, pulpas, pulpas azucaradas y refrescos de frutas. La diferencia entre nctar y jugo de frutas es que este ltimo es el lquido obtenido al exprimir algunas clases de frutas frescas, por ejemplo los ctricos, sin diluir, concentrar ni fermentar, o los productos obtenidos a partir de jugos concentrados, clarificados, congelados o deshidratados a los cuales se les ha agregado solamente agua, en cantidad tal que restituya la eliminada en su proceso. Existen dos aspectos importantes a considerar en la elaboracin de nctares:

Propiciar la destruccin de las levaduras que podran causar fermentacin, as como hongos y bacterias que podran originar malos sabores y altercaciones. Conservar en el producto el sabor de la fruta y su poder vitamnico.

3.1.2 Demanda Histrica y Presente La produccin de la maracuy se caracteriza por su carcter cclico y su gran inestabilidad. La superficie cultivada y produccin varan enormemente ao con ao, como respuesta de los productores a la gran variacin de los precios en el mercado. Cuando el precio del jugo concentrado rebasa los US$ 3,500/t todos los pases productores reaccionan rpidamente ampliando incontroladamente la superficie y algunos pases sin experiencia en el cultivo se incorporan. Como consecuencia de esto y debido al corto tiempo entre siembra y primera cosecha (6-9 meses) caen en pocos meses abruptamente los precios (ver Cuadro 2) y convierten la actividad en un negocio con prdidas, lo que motiva a los productores a abandonar sus plantaciones. 1996 es un ao en que todos los pases estn ampliando sus superficies debido a las altas cotizaciones de 1995. Por el otro lado, cuando los precios son demasiado altos, como a fines de 1995 y principios de 1996, los pases importadores ya no compran sino sustituyen la maracuy por otras frutas y esperan mejores precios causando finalmente una cada drstica de los mismos.

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Cuadro 1. Maracuy. Evolucin de precios del jugo concentrado y natural (US$/t), 1980-1996 Ao 1980 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996+ Jugo concentrado (50brix) 10,000 7,700-5,500-5,000* 4,500-3,800-3,500* 2,400 3,000-3,500-4,500* 5,000-5,500-6,000* 3,500 2,000-2,100 2,800-3,000 3,200-5,300-5,800* 5,300 Jugo simple (1215brix) 1,600-2,900 2,000-2,100 790-900-1,300* 1,500-1,700 1,700-2,000 n.d. 750 1,000-1,200 1,400-1,900 1,900-2,040

* Evolucin del precio durante trimestre de cada ao, + Enero de 1996. Fuente: ONU, ICC, Ginebra, varios aos.

La historia del comercio internacional de maracuy es reciente, a pesar de que el jugo (nctar con agua y azcar) haba sido conocido desde hace mucho tiempo en Australia, frica, Hawai y Sudamrica. El cultivo de traspatio no permiti obtener excedentes exportables antes de los aos 60 y por ello el consumo se qued limitado a las regiones productoras, adems de que no exista la tecnologa para su conservacin y transporte a cualquier pas. La situacin cambi con el crecimiento del turismo a pases de zonas tropicales y subtropicales. Los europeos, sobre todos los alemanes, conocieron bebidas y refrescos tropicales. La atraccin por lo nuevo, lo extico, lo diferente, ha ido en aumento hasta hoy en da. Cuando un alimento tiene caractersticas nutricionales positivas y va acompaado por una imagen de es bueno para ti tiene posibilidades casi ilimitadas de ser aceptado. Motivados por el creciente inters por el consumo de productos tropicales o exticos, algunas compaas embotelladoras de Europa buscaron diversificar su gama de productos a partir de los aos 60. Este fue el caso de los jugos de frutas exticas como del mango, la guayaba y la maracuy. Aunque los pases europeos buscaron satisfacer el abastecimiento con la produccin de frica, en la actualidad estos pases prcticamente no juegan ningn papel como exportadores de jugo y concentrado de maracuy, siendo los cuatro pases latinoamericanos, Ecuador Colombia, Brasil y Per, los que tienen el monopolio del mercado, al ofrecer casi el 90% de la demanda mundial (ver Cuadro 2).

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Cuadro 2. Exportacin mundial de jugo concentrado de maracuy por pases seleccionados, 1987-1995 (toneladas, 50 grados brix) Pas 1987 exportador Colombia Brasil Ecuador Per 2,487 1,800 800 1,029 1988 3,286 2,994 1,100 1,178 1989 2,068 3,877 1,200 1,705 8,850 14,000 1990 1,889 1,350 1,485 1,243 5,967 1994 270 2,115 4,200 1,207 7,792 10,000 1995 1,000 248 3,000 605 4,853

Suma de 6,116 8,558 los 4 pases Total mundial*

*Estimacin Fuente: Sato, G.S. et.al., Informaes Econmicas, vol. 22, nm. 6, Brasil 1992, FNP/DTIC/MICT Brasil 1996. RAP, USA, 1995 y AGRINPEX, Colombia, 1996 e informacin obtenida a travs de INTERNET.

3.1.3 Variables que afectan a la demanda a) Precio del bien Para determinar el precio del bien es importante tener en cuenta los costos de produccin y operacin, ya que al ser incrementados por los recursos empleados, con tal de mejorar la calidad, podra llegarse a situaciones de falta de competitividad en materia de precios con otras empresas, por lo que su tratamiento contable, y an la decisin de incurrir en ellos o no deben ser cuidadosamente analizados. Muchas compaas en el mundo, consideran vital la administracin de la calidad para otorgar la ventaja competitiva, reduciendo costos y aumentando la satisfaccin del cliente, por lo que motivar a la Direccin en la implementacin de estos aspectos constituye el punto de partida para alcanzar el xito de la empresa entre sus consumidores. Tambin se debe tener en cuenta los precios de los productos con los cuales se compite en el mercado para poder fijar el precio de nuestro producto. b) Precios de los bienes sustitutos y complementarios Sabiendo que los precios del bien en este caso del jugo afectan a la cantidad demandada, podemos ver ahora como la demanda se ve afectada por los cambios en los precios de bienes diferentes pero relacionados. Comparando bienes podemos diferenciar a los bienes sustitutos y los complementarios Aplicando casos prcticos veremos los siguientes bienes:

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b.1.- Bienes Sustitutos: Si el precio de la gaseosa aumenta Que ocurre con la demanda del jugo? Si:

b.2.- Bienes Complementarios: Sean el azcar y el nctar bienes complementarios. Qu ocurrir con la funcin de demanda del azcar si el precio del nctar aumenta?

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Si:

c) Ingreso disponible del consumidor En este aspecto se debe tomar en cuenta que existe el ingreso real y nominal. El primero se refiere al ingreso resultante de los valores (impresos o acuados) que representan los billetes o monedas recibidos, en cambio el ingreso real viene a ser la capacidad adquisitiva de esos billetes y monedas. Pero para nuestro caso se utilizar slo el ingreso real, ya que este afecta a la demanda. Bajo este criterio los bienes se clasifican en: Superiores, normales, esenciales e inferiores. Veamos algunos de estos bienes en casos aplicativos: Bienes Superiores Supongamos que la capacidad adquisitiva de una persona mejora en 20%, entonces el consumo de jugo de naranja se va a incrementar en un 40%, ya que va a poder satisfacer mejor su necesidad. En este caso el jugo de naranja es un bien superior para esta persona. Bienes Normales

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Ahora en este caso supongamos que el ingreso real de una persona mejora en 10%, por lo tanto el consumo que ella hace del jugo de fresa se incrementa en 10% o menos. El jugo de fresa es un bien normal para esta persona. d) Gustos y preferencias Un aumento de los gustos y preferencias afecta la demanda de los consumidores que consumen el nctar de maracuy, entonces la demanda se expande, el precio del mercado aumenta, luego, el consumo y la produccin del nctar a nivel de mercado tambin se incrementan. e) Nmero poblacional Se busca lograr una apreciacin favorable de los consumidores de nuestros productos a nivel nacional y en el extranjero que les gusta disfrutar de productos de buen sabor y con altos estndares de calidad. Lo que se busca es llegar al 5% del mercado objetivo, por lo cual el producto a ofrecer ser de alta calidad y a un bajo costo, el cual ser accesible al precio de nuestros bolsillos. f) Otras variables: precio esperado del bien Si aumenta el precio esperado del nctar de maracuy en el futuro, aumenta la cantidad demandada y la demanda individual. Cuadro 1. Variables que afectan la demanda individual Variable Efecto 1. Ingreso cuando el bien es normal Si aumenta el ingreso del consumidor aumenta la cantidad demandada y la demanda individual. 2. Ingreso cuando el bien es inferior Si aumenta el ingreso del consumidor disminuye la cantidad demandada y la demanda individual. 3. Precios de los bienes sustitutos en Si aumenta el precio del bien el consumo sustituto en el consumo, aumenta la cantidad demandada y la demanda individual. 4. Precios de los bienes Si aumenta el precio del bien complementos en el consumo complemento en el consumo, disminuye la cantidad demandada y la demanda individual. 5. Preferencias (gustos) Si aumenta el gusto por el bien, aumenta la disponibilidad a pagar, por lo que aumenta la cantidad demandada y la demanda individual. 6. Expectativas (Cambio en el precio Si aumenta el precio esperado del esperado del bien en el futuro) bien en el futuro, aumenta la cantidad demandada y la demanda individual. 7. Expectativas (Cambio en el ingreso Si aumenta el ingreso esperado del 13

esperado 3.1.4 Demanda Futura a) Mercado potencial

consumidor, aumenta la cantidad demandada y la demanda individual.

El mercado potencial es el conjunto de consumidores que no estn en el mercado real, pero en ocasiones pueden formar parte del mercado disponible. Este grupo o consume el producto debido a que no cuenta con las caractersticas del segmento, porque consumen otro producto debido a que le compran a la competencia, ya sea un producto similar o sustituto (una motocicleta). Por ejemplo: Los consumidores del mercado disponible que tienen las caractersticas para comprar un automvil y usan el transporte pblico. b) Mercado disponible El mercado disponible est integrado por todos los consumidores que tienen una necesidad especfica y que cuentan con las caractersticas necesarias para consumir el producto. Por ejemplo: Los consumidores que tienen la necesidad de adquirir un automvil y que poseen el poder adquisitivo para comprarlo, manejarlo, etc. c) Mercado objetivo El mercado objetivo o tambin llamado mercado meta se define como el conjunto de consumidores que pertenecen al mercado disponible, que pueden formar parte del mercado real y potencial, al cual se dirigen los esfuerzos y acciones mercadolgicas de la empresa, con el fin de que ellos se conviertan en consumidores reales del producto. Se consideran 2: 1.- Primario.- Son todos aquellos consumidores directos que tienen la decisin de compra y que realizan las actividades de seleccin y evaluacin del producto. Por ejemplo: El ama de casa que compra los productos de limpieza del hogar, los utiliza y evala su eficacia. 2.- Secundario.- Conjunto de consumidores que, a pesar de utilizar el producto no son los que toman la decisin de compra. Adems en ocasiones no realizan la evaluacin del mismo. Por ejemplo: El ama de casa que compra una crema dental, la usa la familia, pero solo ella decide la recompra del producto. d) Crecimiento del mercado objetivo Despus de la resaca inicial, en donde los consumidores han sido bombardeados constantemente con la idea de producto, llega la hora de crear economas a escala que generen aumentos continuados en los niveles de consumo y ventas. Es el momento de demostrar las bondades del producto, empezar a pensar en la competencia dinmica (pasar del papel a la realidad) y sobre todo, 14

establecer las ventajas competitivas que generen un crecimiento constante y continuado en la participacin de mercado del producto. Desde el punto de vista de mercadeo, es la hora de pasar de la novedad a la constancia, y empezar a desarrollar campaas de ms largo plazo en trminos de publicidad para conseguir una recordacin continuada y creciente. En esta etapa los puntos claves sern:

Crear una cultura de producto que genere aumentos continuados en las ventas. Establecer principios de competencia y estrategias competitivas. Generar ventajas competitivas. Desde el punto de vista econmico, llegar al punto de equilibrio.

Datos de Demanda TotalProduccin nacional (Kg) 33649115 40618551 61305435 107293196 199204755 Importaciones (Kg) 102525 84128 89410 166091 166052 Exportacione s (Kg) 69038 84467 69294 135246 2227238 Demanda (Kg) 33682602 40618212 61325551 107324041 197143569 Demanda (TN) 33683 40618 61326 107324 197144

N 1 2 3 4 5

Ao 2003 2004 2005 2006 2007

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Resumen de la demanda proyectadaProyeccin de la demanda Total (TN) N 6 7 8 9 10 11 12 13 Ao 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Demanda (TN) 343702 562731 869153 1277991 1804271 2463017 3269254 4238007

Se analiz la produccin de maracuy en la zona de ubicacin de la planta (Huaral) obtenindose lo siguiente:

:

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Produccin anual (ha.) 85

Rendimiento (TN/ha. x ao) 20

Total (TN) 1700

% de la produccin que se procesar 0,35

Objetivo (TN) 595

TN de Nctar 1488

Proyeccin de la demanda OBJETIVO (TN) N Ao Ao Demanda 1 2011 595 Segmento del mercado (grupo objetivo de productos y clientes) 2 2012 595 La segmentacin de mercados consiste en segmentar o dividir el mercado total 3 2013 595 que existe para un producto en diferentes mercados homogneos (compuestos 4 2014 595 por consumidores con2015 caractersticas 595 similares), y luego seleccionar de entre 5

dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms atractivos para incursionar. La razn de segmentar el mercado es que el mercado total que existe para un producto es tan amplio y variado, que no es rentable adaptar nuestro producto para cada tipo de consumidor que pueda existir en dicho mercado, lo ms razonable es identificar tipos de consumidores con caractersticas similares, seleccionar el grupo ms atractivo para nuestro negocio, y enfocarnos slo en l, especializarnos en l, y dirigir nuestro producto o servicio slo hacia l, logrando as una mayor efectividad. Clasificacin de clientes (tipo, ubicacin, preferencias y necesidades, costumbres de compras, etc.) Para las compaas se suelen clasificar los clientes segn criterios de intensidad de relacin, esto se refiere a clientes con alta demanda de productos o servicios y gran cantidad de relaciones (volumen, cantidad y diversidad de negocios) y clientes con baja demanda de productos o servicios y pocas relaciones, independientemente de su edad, profesin, estrato o status, para formar grupo de clientes tipo A (alto nivel de relacin y contribucin), tipo B (medio nivel de relacin y contribucin y tipo C (bajo nivel de relacin y contribucin). Los clientes as clasificados permiten asignar especialistas en la relacin, lo cual conduce a la mayor satisfaccin del cliente y a la obtencin del mximo kilometraje por parte de la empresa con cada tipo de cliente. Caractersticas del producto Las caractersticas de producto suele ser un criterio de segmentacin que tiene por objeto disponer de especialistas por producto que atiendan los diferentes tipos de cliente, dado que se entiende que los productos son especficos y van dirigidos a mercados diferentes. Es el caso de las compaas que tiene lnea de negocios distintos. 17

Se debe investigar sobre los gustos y preferencias por los productos y servicios, de cmo deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos. Se debe investigar, disear y determinar las siguientes caractersticas para el producto:

Tamao Empaque y Etiquetado Calidad Precios Lugares de venta Tipo de promocin y publicidad requerida

Tamao y potencial del mercado (nmero de clientes potenciales) Para determinar el tamao potencial del mercado, primero debemos definir brevemente el QUIENES, es decir A qu pblico tenemos pensado dirigirnos? (mercado objetivo). Una vez determinado el QUIENES son nuestros clientes, debemos definir cuantas personas conforman ese QUIENES (tamao potencial del mercado). Para ello podemos recurrir a informacin de estudios existentes como el INE (Instituto Nacional de Estadsticas), organismos pblicos u otros. Mercado

Descripcin del mercado Tamao de mercado (volumen de ventas, rentabilidad,..) Grado de consolidacin del sector Factores clave de xito de este mercado Barreras de entrada y salida Evolucin y crecimiento: Ritmo de crecimiento histrico y futuro Tendencias

Pblico objetivo

Segmentacin de clientes en base a criterios objetivos Tamao de mercado para cada segmento de consumidores Principales factores de crecimiento en cada segmento Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen del mercado Volumen de ventas por segmento Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado Segmento de mercado ms atractivo Factores clave de compra para los consumidores

Ciclo de vida del mercado: en crecimiento, maduro, saturado, en declinacin El ciclo de vida del producto en el mercado es la evolucin del volumen de ventas del producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:

Introduccin: El producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas. Crecimiento: El producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el mximo nivel. Madurez: El producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas 18

constantes alrededor de un volumen. Declinacin: En esta etapa, la ventas del producto caen, por lo que debe evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado.

Canales de distribucin La distribucin es un tema muy amplio que requiere una labor administrativa importante, y representa una labor significativa de los costos. En este sentido, se debe evaluar los canales de distribucin que se usar. Aspectos claves de los canales de distribucin son:

Cmo es el servicio del distribuidor: trato adecuado y disponibilidad para informar y apoyar. Tamao del distribuidor (capacidad de transportar, almacenar y entregar el producto). Capacidad econmica del distribuidor. Conocimiento y habilidad en el manejo de distribucin (distribuidores profesionales) Contrato y cumplimiento de los mismos (seriedad en tiempo, montos y formas). Cumplimiento de leyes y normas. Costos de los servicios que prestan. Mrgenes de comercializacin. El mercado como las organizaciones o personas con: Necesidades insatisfechas. Dispuestas a realizar un intercambio de manera voluntaria. Sin embargo hay una diversidad de clientes con diferentes caractersticas. En base a lo anterior podemos inferir que en un mercado hay diferentes grupos de clientes o segmentos con diferentes preferencias. Un segmento de mercado es relevante cuando se disea una mezcla de marketing para ese segmento.

Metas de ventas (cantidades, precios, ingresos)

Observaciones: VENTAJAS AL SEGMENTAR UN MERCADO

Se tiene una clasificacin ms clara y adecuada del producto que se vende. Se centraliza en el mercado hacia un rea especfica. Se proporciona un mejor servicio. Se tiene buena imagen, exclusividad y categora. Facilita la publicidad el costo. Logra una buena distribucin del producto. Se obtienen mayores ventas. Se conoce cul es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o momento adecuados. Se trata de dar a cada producto su posicionamiento. Se sabe cul es la fuente del negocio y donde se enfocaran los recursos y esfuerzos. Si no existiera la segmentacin los costos de mercadotecnia serian ms altos. 19

Se ahorra tiempo dinero y esfuerzo al no colocar el producto en donde no se va a vender. Se define a quien va dirigido el producto y las caractersticas de los mismos. El mercado tiende a emplearse. Se facilita el anlisis para tomar decisiones. Se disea una mezcla de mercadotecnia ms efectiva. Se optimizan los recursos. Se conoce el costo de la distribucin del producto. Se tiene una informacin certificada de los que se requiere.

DESVENTAJAS AL SEGMENTAR UN MERCADO

La disminucin de utilidades al no manejar la segmentacin de mercados correctamente. Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado. Que no est bien planeada la segmentacin y pudiera dejar fuera a muchos clientes. Que no se determinen las caractersticas de un mercado. Perder oportunidad de mercado. No utilizar las estrategias adecuadas de mercado. Segmentacin Del Mercado

Pasos de Segmentacin

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3.2 Anlisis de la Oferta 3.2.1 Tipo de Estructura del Mercado (monopolio, oligopolio, competencia monopolstica) Las caractersticas de un mercado que influyen sobre el comportamiento y los resultados de las empresas que venden el mercado. Por ejemplo: El nmero de empresas, las posibilidades de establecer acuerdos entre las empresas.

La competencia monopolstica: Es una forma de mercado muy comn. Casi todas las operaciones minoristas forman parte de esta forma de mercado. Las pequeas empresas de cualquier sector pertenecen a esta categora. Establecer un negocio es relativamente fcil, pero mantenerlo no es tan fcil: se necesita habilidad para convencer a los clientes de que un determinado producto es diferente y mejor que los productos de los competidores. La competencia monopolstica es un tipo de mercado caracterizado por: Un gran nmero de empresas, Productos diferenciados entre s, que los consumidores no consideran sustitutos perfectos, Una cierta capacidad de los vendedores para fijar los precios libremente, Libertad para entrar y salir del mercado, Gran importancia de las operaciones ajenas al precio con el fin de diferenciar los productos de cada empresa.

3.2.2 Variables que afectan a la oferta a) Precio de las materias primas y/o insumos Los mayores precios de stos elevan los costos de produccin y a determinados niveles de precios reducen los beneficios del productor, por lo que no se ofrecern las mismas cantidades de productos, igualmente un descenso en el precio de los insumos aumenta la oferta, lo que desplaza la curva de la oferta a la derecha. Generalmente los precios de la materia prima aumentan debido a la escasez. En nuestro caso la materia prima es la fruta y el Per es un gran productor de estos por lo que el precio es relativamente bajo. Hay que tomar en consideracin que parte de la produccin est dirigido par a la exportacin, donde se obtienen altas utilidades, quedando una menor cantidad para el mercado nacional. b) Tecnologa Las mejoras en la tecnologa hacen posible que las empresas produzcan la misma cantidad de productos e incluso aumente su produccin con menores 21

recursos, lo que permite reducir los costos de produccin y aumentar la oferta. Estas mejoras tecnolgicas desplazan la curva de la oferta hacia la derecha. c) Nmero de empresas en el rea Cuando en el mercado se tiene una gran cantidad de empresas en la elaboracin del producto, la demanda individual se reduce. En el caso nuestro; si no existiesen las marcas conocidas en nctares, nuestro producto tendra una mayor cantidad demandada. Por otro lado, al existir varias empresas (mayor cantidad ofertada), el precio del producto disminuye como reflejo del comportamiento de las productoras para conseguir ms clientes. d) Otras variables: impuestos Los impuestos es otra variable importante. Estos al ser altos, causan que el producto tenga un costo elevado y por tanto el precio del bien aumente. En nuestro pas, ste es un impedimento importante ya que los proyectos no se materializan debido a que los impuestos correspondientes disminuyen las utilidades convirtiendo la produccin en una actividad no rentable. 3.2.3 Competencia presente Existe una gran variedad de marcas que comercializan nctares de fruta. En el mercado limeo y nacional se encuentran: Frugos, Watts, Gloria, Pulp, Pura vida, Laive, etc. Tambin se encuentran otras marcas en provincias como la de Kris Citrus Punch en Huaura, Merysa y Mandu en Lima, Lber en Trujillo, Kiwifresh en Arequipa y una en la selva del mismo nombre, Selva. stas no son las nicas; existen una gran variedad de marcas en las provincias de nuestro pas (sobre todo en la zona selvtica). a) Competencia directa Al ser nuestro objetivo, a corto plazo, el mercado limeo; nuestra competencia directa est conformada por las grandes marcas como: Frugos, Watts, Pulp, etc. b) Competencia indirecta Nuestra competencia indirecta est integrada por productores artesanales o microempresas que recin se abren campo en este rubro. As tenemos: Merysa, Mandu, Malakasi, etc.

3.2.4 Competencia futura Ya que es un mercado en constante crecimiento, la competencia futura est representada por las personas que decidan invertir en este rubro o por empresas que dirijan parte de su produccin a la fabricacin de nctares. Inclusive en el mercado de provincias es ms fuerte la competencia ya que los pobladores estn constantemente innovando en este producto.

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Segmento del mercado (grupo objetivo de productos y clientes) La segmentacin de mercados consiste en segmentar o dividir el mercado total que existe para un producto en diferentes mercados homogneos (compuestos por consumidores con caractersticas similares), y luego seleccionar de entre dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms atractivos para incursionar. La razn de segmentar el mercado es que el mercado total que existe para un producto es tan amplio y variado, que no es rentable adaptar nuestro producto para cada tipo de consumidor que pueda existir en dicho mercado, lo ms razonable es identificar tipos de consumidores con caractersticas similares, seleccionar el grupo ms atractivo para nuestro negocio, y enfocarnos slo en l, especializarnos en l, y dirigir nuestro producto o servicio slo hacia l, logrando as una mayor efectividad. Principales proveedores (de bienes y servicios competitivos) El principal proveedor de la materia prima (fruta de maracuy) ser la ciudad de Huaral ubicada al Norte de Lima, debido a que se encuentra a menos de dos horas de Lima, ciudad en la cual ofreceremos nuestro producto. Posicin de los principales competidores en el mercado La identificacin de nuevos espacios de mercado requiere crear, destruir y volver a crear estructuras conceptuales a partir de organizar y usar las pocas seales disponibles con el fin de articular beneficios que solo existen en la imaginacin o sueos de los clientes. Mucho de los grandes avances para la creacin y el crecimiento de mercados provienen de la convergencia entre sectores o industrias. Para ello se ofrecen estrategia en funcin de valor:

Valor Econmico: Calidad en trminos de precio. Se ofrecen al cliente ahorros. Valor Funcional: Calidad en trmino de caractersticas y desempeo. Se ofrece al cliente diseo e innovacin. Valor Psicolgico: Equiparar calidad con servicios, confianza, imagen, relacin, etc. Proporciona satisfaccin y tranquilidad. Se ofrece al cliente servicio.

Polticas y estrategias de mercado de los principales consumidores Los principales objetivos de la Estrategia son:

Dar fuerza a los consumidores. Colocar a los consumidores en el asiento del conductor beneficia a los ciudadanos y estimula significativamente la competencia. Los consumidores fortalecidos necesitan opciones reales, informacin precisa, transparencia de mercado y la seguridad que se deriva de una proteccin efectiva y derechos slidos. Mejorar el bienestar de los consumidores en cuanto al precio, eleccin, calidad, diversidad, asequibilidad y seguridad. El bienestar del consumidor est en el centro de los mercados con buen funcionamiento. Proteger efectivamente a los consumidores de los riesgos serios y las amenazas que no pueden dejarse a los individuos. Un alto nivel de proteccin contra estas amenazas es esencial para la confianza del consumidor.

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Evaluacin de los competidores Toda empresa tiene competidores. Incluso la que ha desarrollado un producto capaz de revolucionar la industria tendr que convencer a sus clientes para que cambien la manera como hasta ahora han venido haciendo las cosas y que adopten la novedad. La competencia puede aparecer de diversas maneras. La ms obvia est representada por las compaas que suministran productos o servicios similares a los de usted. Sin embargo, tambin puede ser considerada competencia cierta solucin alternativa que un cliente podra elegir en vez de la suya. Para enterarse mejor de quines son sus competidores, siga los pasos a continuacin: Localice las empresas que venden productos o servicios similares. Fjese en el directorio telefnico y busque los nombres de los negocios que compiten contra usted. Platicando con sus clientes habituales, averige la identidad de sus competidores. Trabaje con el bibliotecario de referencias en el sector negocios de la biblioteca pblica local para descubrir a la competencia Determine alternativas a la compra de sus productos y servicios. Adems de los competidores directos, piense en alternativas que sus clientes pueden usar. Por ejemplo, si usted vende arreglos de flores frescas para decorar oficinas, las alternativas podran incluir las plantas de maceta, los arreglos de flores artificiales o elementos de decoracin como estatuillas de mrmol. Piense en empresas que proporcionan soluciones a los problemas de sus clientes. Compare sus productos y servicios con esas alternativas. Identifique por lo menos a 3 competidores cuyas empresas tengan un tamao similar al de la suya. Aunque es fundamental saber qu hacen todos los competidores, tambin importa comparar manzanas con manzanas. En otras palabras, comprese con otras empresas de tamao parecido para entender el mnimo nivel de satisfaccin que los clientes esperan recibir de su negocio. Mantngase a la altura de esos competidores o arrisguese a quedar detrs. Los 3 competidores son: PULP, WALON, GLORIA. Comprenda a sus competidores. Saber lo que hacen sus competidores le dar una ventaja comparativa sobre ellos, al permitirle distinguir los productos y servicios que usted ofrece. Investigue la estrategia de mercadotecnia de sus competidores, procurando dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu productos o servicios venden ellos? 2. A qu precios venden los competidores esos productos o servicios? 3. Dnde se distribuyen sus productos o servicios? Se venden directamente a los consumidores finales o mediante canales de distribucin, como el comercio mayorista o minorista? Se pueden comprar por telfono, en lnea o por catlogo? 4. Cmo promueve la competencia sus productos o servicios? (Ejemplo: publicidad, directa por correo, por correo electrnico, por recomendaciones de palabra) 24

5. Quin es el cliente principal de la competencia? Qu beneficios se ofrecen a esos clientes? Una manera simple pero eficaz de rastrear a sus competidores consiste en crear una hoja de clculo que evale los atributos de los productos y los respectivos precios. Use la hoja de clculo con la matriz de competidores (archivo PDF, en ingls) para ayudarlo a orientarse en esta seccin de su plan de comercializacin. Mida los pros y los contras de su empresa comparada con la competencia. Lleve a cabo un anlisis SWOT para la comparacin de su empresa con las de sus competidores. SWOT es la sigla en ingls de "puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas" (strengths, weaknesses, opportunities, threats; algunos la traducen al espaol como FODA o DAFO). Sea realista y especfico al juzgar aspectos internos de su empresa (los puntos fuertes y dbiles). Piense acerca de los factores externos (las oportunidades y las amenazas) en relacin a lo que es hoy su empresa y adonde donde aspira a llevarla en el futuro. Responda en forma breve y simple. Y lo que ms importa, tenga en cuenta las preguntas siguientes al estimar en qu sentido su empresa es ms fuerte o ms dbil que las de los competidores. 1. Puntos fuerteso o

Cules son sus puntos fuertes? Qu es lo que usted hace bien? Cules son sus puntos dbiles? En qu puede mejorar lo que hace su empresa?

2. Puntos dbileso o

3. Oportunidadeso o o o

Qu oportunidades existen? Cules son las oportunidades en su rama de actividad industrial o comercial? Qu tendencias podra usted aprovechar? Cmo puede aprovechar oportunidades basadas en la tecnologa? Qu amenazas existen? Qu est haciendo la competencia? A medida que cambia la industria, qu impacto tendr en su empresa? Qu amenazas relacionadas con la tecnologa usted anticipa? Impedirn problemas de recursos su capacidad de crecer?

4. Amenazaso o o o o

Use la hoja de clculo de anlisis SWOT (archivo PDF, en ingls), que le ayudar a determinar cmo se compara usted con la competencia y cmo puede posicionar su empresa para ganar.

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3.3 Caractersticas de la competencia

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3.4 Anlisis de las Variables de Decisin Comercial 3.4.1 Decisiones sobre el producto a) Definicin Los nctares de maracuy presentarn caractersticas netas de exquisita y refrescante sabor debido a que sern preparados con fruta fresca; esto es, con el fin de tener una buena acogida en el mercado. Esta bebida est dirigida a consumidores interesados en un estilo de vida saludable y natural ya que la fruta de maracuy es una fuente de protenas, minerales, carbohidratos y grasas; y adems, es recomendable para: bajar la presin arterial, como tranquilizante y como fuente de vitamina C. . b) Color El color caracterstico que presentar nuestro producto es amarillo-anaranjado, esto ser debido a que la pulpa de maracuy presenta un color amarilla-rojiza.

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c) Tamao La capacidad del producto ser de 235 y 1.000 mL. d) Empaque o envase El contenido del nctar ser en envases de vidrio y en envases PET. e) Embalaje Los productos sern distribuidos en cajas de cartn, de 6 unidades por caja. f) Marca La marca escogida para el siguiente producto es Punch de Maracuy, debido a que este nctar presenta un gran poder nutritivo para satisfacer la sed y brindar una sensacin de entusiasmo y buena salud. 3.4.2 Decisiones sobre el precio a) Fijacin de precios El precio se fijar de acuerdo al costo de produccin y teniendo en cuenta que debe ser un porcentaje menor que el de la competencia. b) Poltica de precios de la competencia Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el sector pblico a travs de sus dependencias y entidades. c) Poltica de crediticia Conjunto de criterios, lineamientos y directrices utilizados por las autoridades monetarias para determinar el destino de los recursos financieros dirigidos a los diferentes agentes econmicos en forma de crditos, induciendo el desarrollo de reas o sectores econmicos prioritarios y estratgicos, mediante el uso de instrumentos y mecanismos como la tasa de inters, tasa de acceso al redescuento, encaje legal y algunos otros de carcter normativo.

3.4.3 Decisiones sobre la plaza a) Cobertura del mercado Si el canal de distribucin elegido es un canal indirecto, se presenta el problema del nmero de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de cobertura del mercado necesaria para la realizacin de los objetivos de penetracin. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser consideradas.

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b) Acceso a la materia prima y/o mano de obra El principal productor de maracuy es Lambayeque. Tiene grandes hectreas para el cultivo de la fruta y su produccin abastece para la mayora de las exportaciones. Para nuestro producto, esta sera una fuente importante de materia prima, adems que las vas de acceso no presenta dificultades ya que se cuenta con carreteras de comunicacin en buen estado entre Lambayeque y Lima. c) Tipo de distribucin La distribucin se va a realizar en camionetas. Para este objetivo se necesita la adquisicin de varias unidades de transporte y personal encargada de la labor. Tambin se va a establecer grandes bodegas en lima para la venta al mayor y menor. d) Medios de comunicacin Como se dijo anteriormente se va a repartir volantes con informacin de nuestro producto, nmeros telefnicos y correo electrnico para pedidos. En la medida posible, se publicara un anuncio del producto en las pginas amarillas. Tambin se crear una pgina virtual de la empresa y el producto para la difusin va Web. 3.4.4 Decisiones sobre la promocin a) Mensaje Tmalo, te har sentir mejor y lleno de energas b) Mix promocional en etapa de lanzamiento y/o mantenimiento Planteamos hacer dos tipos de campaas. Una, al consumidor final, en la que le decimos junta tus tres chapitas o tres cajitas y gana la cuarta botella gratis. Y lo mismo con las tiendas: me compras un paquete y te regalo otro. De esa forma apoyamos a los puntos de venta para que ellos tengan mayor margen de utilidad y sigan vendiendo nuestro producto. c) Estrategia comercial Se puede ofrecer premios y sorteos en las que es necesario coleccionar marcas diseadas en las cajitas o en las chapas de la botella, como por ejemplo: forma la palabra p-u-n-c-h y gana increbles premios.

3.5 Anlisis del Entorno del Mercado 3.5.1 Entorno econmico

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El contexto internacional ha sido poco favorable en el 2008.La crisis financiera iniciada en Estados Unidos a mediados del ao anterior se agudiz en el 2008 y se propag al sector real y al resto del mundo. Con ello, la economa mundial inici un proceso de desaceleracin que termin por afectar a las economas emergentes, con mayor intensidad a partir de septiembre de 2008. A pesar de ello, la actividad econmica en Per registr en el 2008 una expansin anual de 9,8%.El PBI mantuvo un elevado dinamismo durante los primeros tres trimestres, en los que creci ms de 10% interanual, para luego desacelerarse en el cuarto trimestre, en lnea con la profundizacin de la crisis internacional. A pesar de este resultado, la actividad econmica acumula treinta trimestres de expansin ininterrumpida.

El principal motor del crecimiento en el 2008 fue, al igual que en los ltimos aos, la demanda interna, la cual creci 12%.Por el lado de la inversin privada, la alta rentabilidad y las elevadas expectativas empresariales contribuyeron a que sta se incrementara alrededor de 25% durante el ao. Con ello, el empleo y, as, los ingresos familiares, a los que se aade las mayores facilidades para acceder al crdito, impulsaron la expansin del consumo privado durante el mismo perodo. Este mayor consumo se reflej en los altos niveles de importaciones de bienes de consumo, de ventas en tiendas comerciales y supermercados y de ventas de autos nuevos, no slo en Lima, sino tambin en el resto de ciudades del pas. 3.5.2 Entorno socio cultural Con un crecimiento econmico sostenido en los ltimos 7 aos de una tasa que se ha elevado del 4% al 6% anual, pero con una redistribucin inequitativa de la riqueza, que limita el desarrollo econmico, propiciando patrones de injusticia social. Los principales problemas en del Per de hoy se pueden sintetizar en la situacin de pobreza en que se encuentra el 48 % de la poblacin del campo y en la ciudad; el cambio climtico: la desertificacin y prdida de la biodiversidad biolgica y cultural; y con una gran dependencia alimentaria y dependencia de los mandatos del mercado; y teniendo un Estado absolutamente centralista, no solo en trminos econmicos sino tambin polticos. Ello solo se puede explicar por un rgimen econmico y social excluyente, que privilegia la extraccin y explotacin indiscriminada de los recursos naturales, la inversin 30

de las grandes transnacionales y extranjera; adems de una poltica agraria que discrimina al pequeo agricultor y a las comunidades campesinas, cuyo principio bsico es el libre mercado como el nico asignador de los recursos. Pero este sistema y polticas, encuentran resistencia en el sector rural, gracias a una agricultura de subsistencia, a una no dependencia del mercado y a una cada vez mayor articulacin de los diferentes sectores agrarios en defensa de sus intereses. La inequidad se traduce en la situacin de pobreza en la que vive el 48.7% de la poblacin peruana a nivel nacional; la zona urbana alcanza el 36.8%, mientras que en la zona rural alcanza un 70.9% de pobres del total de la poblacin rural; y esta se eleva en la sierra rural al 77.3%. Por ello se dice que la pobreza tiene un sello predominantemente andino y rural. Pero ello no invalida la cantidad de personas que viven en situacin de pobreza en las zonas urbanas, lo cual tambin requiere un tratamiento especial. Como se ve el sector rural es el ms empobrecido e invisibilizado del pas, siendo necesario resaltar que son las mujeres y los jvenes campesinos el grupo ms vulnerable y afectado por el desarrollo econmico imperante; por ello se dice que la pobreza tiene rostro de mujer. 3.5.3 Entorno tecnolgico En el Per, la situacin de la ciencia y la tecnologa parece no estar en la agenda del gobierno. Entre1990 y 1994, los Estados Unidos mantenan su inversin per cpita al ao en investigacin y desarrollo en alrededor de 620 dlares. Desde 1995 la empezaron a aumentar, llegando a 1080 en el 2004. Chile, desde 1990 hasta 2004, increment su inversin per cpita en investigacin y desarrollo de alrededor de 10 dlares a 40 dlares. Costa Rica, entre 1995 y 2004 la pas de 10 a 27 dlares. El Per la mantuvo por debajo de 4 dlares. El Per firma convenios y tratados que fortalecen la propiedad intelectual, pero no hace nada para incentivar su produccin, en especial la innovacin. El paradigma primario exportador es muy fuerte, tanto en la cultura empresarial como en la del Estado. Segn las evaluaciones del Banco Mundial, las cuatro quintas partes de la riqueza de los pases vienen del capital intangible, partes importantes de la cual son la ciencia y la tecnologa. Una de las races de la pobreza del Per est en el desdn por la ciencia y la tecnologa y en la confusin que sobre estos conceptos tienen sus dirigentes polticos y empresarios, quienes confunden tecnologa con productos tecnolgicos. Esta confusin es aprovechada por los interesados en vender productos tecnolgicos. Numerosos pensadores como Mario Bunge sealan que la tcnica (o tecnologa como dicen los anglicanizados) no es una pila de artefactos, sino un cuerpo de ideas. Los artefactos, las mquinas son productos de la tecnologa. La tecnologa es el saber hacer esas mquinas. Est en el cerebro de los tcnicos, ingenieros y cientficos que trabajaron para construir esas mquinas. La tecnologa no se compra, se forma en la mente colectiva de los pueblos a travs de la educacin y la investigacin. Est en los cerebros de miles de 31

cientficos e ingenieros peruanos que partieron al extranjero y no pueden regresar al Per porque las leyes de presupuesto de cada ao prohben el nombramiento de nuevos cientficos en el Estado, y las empresas privadas estn lejos de esas preocupaciones. 3.5.4 Entorno institucional y poltico Si bien algunos analistas coinciden en que la economa peruana se est fortaleciendo en los ltimos aos, advierten que los factores polticos e institucionales continan siendo los grandes limitantes para que las agencias calificadoras de riesgo ms importantes del mundo como son Standard and Poors (S&P), Fitch Ratings y Moodys, nos otorguen el grado de inversin. La falta de institucionalidad en el Per no permite un adecuado desempeo de la economa de mercado, fomenta la exclusin, marginacin y limita la participacin de algunos agentes econmicos, gestando economas distantes que no utilizan al mercado como un eficiente mecanismo de asignacin de recursos. Un pas con una elevada institucionalidad promover la vigilancia y el cumplimiento, a bajo costo, de los contratos y los derechos de propiedad, facilitar las soluciones a controversias asociadas a fallas de mercado y, crear un ambiente econmico y social propicio para el crecimiento econmico. La debilidad institucional resta competitividad a un pas, pues fomenta la corrupcin, la independencia del Poder Judicial, la predictibilidad de la legislacin y la transparencia de la informacin. La corrupcin poltica en el Per ha sido facilitada por el predominio de regmenes autoritarios y la frgil institucionalidad de la sociedad civil y del estado. Una de las formas estratgicas de erradicar la corrupcin es a travs del cambio social positivo que involucre el cambio de mentalidades y el de la cultura organizacional de nuestras instituciones. La corrupcin ha dejado de ser considerada como un problema exclusivamente de nuestro pas ya constituye actualmente uno de los principales desafos de la agenda global.

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IV. ASPECTOS TCNICOS 4.1 Proceso 4.1.1 Anlisis del proceso Proceso de elaboracin Pesado Es importante para determina el rendimiento que se puede obtener de la fruta.

Seleccin En esta operacin se eliminan aquellas frutas magulladas y que presentan contaminacin por microorganismos. Lavado Se realiza con la finalidad de eliminar la suciedad y/o restos de tierra adheridos en la superficie de la fruta. Esta operacin se puede realizar por: Inmersin: Por lo general viene a ser un tratamiento previo a los otros lavados. En este caso se debe cambiar constantemente el agua para evitar que a la larga se convierta en un agente contaminante. Este mtodo de lavado se puede realizar en tinas.

Agitacin: En este caso, la fruta es transportada a travs de una corriente de agua en forma continua. Aspersin: Es muy utilizado en plantas de gran capacidad de produccin, por ser el mtodo ms eficiente. Se debe tener en cuenta la presin, el volumen y la temperatura del agua, la distancia de los rociadores a la fruta, la carga del producto y el tiempo de exposicin. 33

Dependiendo de las instalaciones y capacidad de produccin, se decidir por la mejor alternativa de lavado. Para el caso de pequeas empresas, el mtodo de lavado por inmersin es el ms adecuado. En este mtodo, las soluciones desinfectantes mayormente empleadas estn compuestas de hipoclorito de sodio (leja). El tiempo de inmersin en estas soluciones desinfectantes no debe ser menor a 15 minutos. Finalmente se recomienda enjuagar con abundante agua. Precoccin El objeto de esta operacin es ablandar la fruta para facilitar el pulpeado, reducir la carga microbiana presente en la fruta e inactivar enzimas que producen el posterior pardeamiento de la fruta. La precoccin, se realiza sumergiendo la fruta en agua a temperatura de ebullicin por un espacio de 3 a 5 minutos. El tiempo exacto de precoccin est en funcin de la cantidad y tipo de fruta. Cuando se requiera evitar el pardeamiento enzimtico de la fruta, se denomina blanqueado o escaldado No todas las frutas requieren ser precocidas; en el caso de la pia, se troza y se sumerge en una solucin de metabisulfito de sodio al 0.05% durante 3 minutos, para evitar cambios en su color. En el caso de los ctricos, nicamente se procede a la extraccin del jugo. Pelado Dependiendo de la fruta, esta operacin puede ejecutarse antes o despus de la precoccin. Si se realiza antes se debe trabajar en forma rpida para que la fruta no se oscurezca. El pelado se puede hacer en forma mecnica (con equipos) o manual (empleando cuchillos).

Pulpeado Este proceso consiste en obtener la pulpa o jugo, libre de cscaras y pepas. La fruta es pulpeada con su cscara, como en el caso del durazno, blanquillo y la manzana, siempre y cuando sta no tenga ninguna sustancia que al pasar a la pulpa le ocasione cambios en sus caractersticas organolpticas. Esta operacin se realiza empleando la pulpeadora, (mecnica o manual). El uso de una licuadora con un posterior tamizado puede reemplazar eficientemente el uso de la pulpeadora. Para el caso de ctricos es indispensable el uso de un extractor de jugos. 34

Refinado Esta operacin consiste en reducir el tamao de las partculas de la pulpa, otorgndole una apariencia ms homognea. Las pulpeadoras mecnicas o manuales facilitan esta operacin por que cuentan con mallas de menor dimetro de abertura. En el caso de realizar el pulpeado con una licuadora, es necesario el uso de un tamiz para refinar la pulpa. Estandarizacin En esta operacin se realiza la mezcla de todos los ingredientes que constituyen el nctar. La estandarizacin involucra los siguientes pasos: a. Dilucin de la pulpa. b. Regulacin del dulzor. c. Regulacin de la acidez. d. Adicin del estabilizado. e. Adicin del conservante.

Resulta muy importante tener en cuenta la siguiente recomendacin al momento realizar la operacin de estandarizacin: Los clculos que se realizan para la formulacin del nctar, deben hacerse en funcin al peso de cada uno de los ingredientes. En tal 35

sentido el clculo de pulpa de fruta y agua se deben expresar en kilogramos o sus equivalencias. Dilucin de la pulpa Para calcular el agua a emplear utilizamos relaciones o proporciones representadas de la siguiente manera. Por ejemplo: 1:3 Donde 1, significa una parte de pulpa o jugo puro de la fruta y 3, significa tres partes de agua, es decir estamos utilizando la relacin uno a tres. La cantidad de agua vara de acuerdo a la fruta. Observemos las relaciones de dilucin en el cuadro siguiente.

Por ejemplo: Se tiene 5 kilos de pulpa de mango, la cual debe ser diluida con agua. Si la dilucin

recomendada es de 1:3, la cantidad de agua que debemos agregar es 15 kilos de agua. Regulacin del azcar Todas las frutas tienen su azcar natural, sin embargo al realizar la dilucin con el agua sta tiende a bajar. Por esta razn es necesario agregar azcar hasta un rango que puede variar entre los 13 a 18 Brix. Los grados Brix representan el porcentaje de slidos solubles presentes en una solucin. Para el caso de nctares, el porcentaje de slidos solubles equivale a la cantidad de azcar presente. Para calcular el azcar que se debe incorporar al nctar realizamos el siguiente procedimiento: - Medimos el Brix inicial que tiene la dilucin pulpa: agua, utilizando el refractmetro tal como se muestra en la siguiente figura:

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-

Enseguida tomamos en cuenta los Brix al que debe llegar el producto final, tal como se indica en el siguiente cuadro: - Luego aplicamos una frmula matemtica mediante la cual

determinamos la cantidad exacta de azcar a aadir. Por ejemplo: Se tiene 17.50 kilos de pulpa diluida de manzana con un valor inicial de 3 Brix. Se recomienda que el nctar de manzana tenga un Brix final igual a 13, entonces: Como durante la pasteurizacin se va a evaporar agua y por lo tanto habr mayor concentracin de azcar, se disminuye 1Brix al valor final que se desea obtener. En este caso 13 - 1 = 12 Brix. 37

La cantidad de azcar a agregar se obtiene mediante la siguiente frmula:

Por lo tanto en los 17.5 kilos de pulpa diluida de manzana (3Brix inicial) se le aadirn 1.80 kg de azcar para obtener un nctar de manzana con 13Brix final. Regulacin de la acidez El cido ctrico al igual que el azcar es un componente de las frutas, sin embargo esta tambin disminuye al realizarse la dilucin. En tal sentido es necesario que el producto tenga un pH adecuado que contribuya a la duracin del producto. Para calcular la cantidad de cido ctrico a adicionar se procede de la siguiente manera: - Tomamos una muestra del nctar que estamos preparando, que puede ser por ejemplo litro. - Empleamos el pH-metro para calcular la acidez inicial de la muestra. - El siguiente paso es agregar el cido ctrico previamente pesado hasta que el nivel de acidez se estabilice en un pH de 3.8, que es el pH adecuado para nctares en general.

- Se anota cuanto de acido ctrico se ha aplicado a la muestra y por una regla de tres simple calculamos para la solucin total. - Por ejemplo: En litro de nctar de pia se ha agregado 0,1 gr. de cido ctrico para obtener un pH = 3.8 entonces para 20 litros de nctar de pia se necesitarn: 0,5 litros 0,1 gr. de cido ctrico 20 litros X gr. de cido ctrico

Por lo tanto debemos agregar 4 gramos de cido ctrico al nctar. Adicin de estabilizante (CMC) 38

En el siguiente cuadro se indica la cantidad de estabilizante que se requiere para los nctares de algunas frutas:

Por ejemplo: Si se aplica 0,10% de estabilizante CMC, significa que por cada kilo de dilucin o nctar se aplicara 1 gramo de estabilizante CMC. Entonces para 10 kilos de nctar de granadilla se aadirn 10 gramos de CMC. Para facilitar la disolucin del CMC en el nctar, se debe mezclar previamente con el azcar, y agregar al nctar momentos antes que llegue al punto de ebullicin, para as evitar la formacin de grumos. Adicin de conservante La cantidad de agente conservante a adicionar no debe ser mayor al 0.05% del peso del nctar. Por ejemplo: Para 20 kilos de nctar de durazno se aplicara:

Por lo tanto se debe adicionar 10 gramos de conservante al nctar. Al igual que el estabilizador, el conservante se agrega previamente mezclado con el azcar para facilitar su disolucin. Homogenizacin Esta operacin tiene por finalidad uniformizar la mezcla. En este caso consiste en remover la mezcla hasta lograr la completa disolucin de todos los ingredientes.

Pasteurizacin Esta operacin se realiza con la finalidad de reducir la carga microbiana y asegurar la inocuidad del producto. Calentar el nctar hasta su punto de ebullicin, mantenindolo a esta temperatura por un espacio de 1 a 3 minutos, tal como se muestra en la figura. Luego de esta operacin se retira del fuego, se separa la espuma que se forma en la superficie y se procede inmediatamente al envasado. 39

Envasado El envasado se debe de realizar en caliente, a una temperatura no menor a 85C. El llenado del nctar es hasta el tope del contenido de la botella, evitando la formacin de espuma. Inmediatamente se coloca la tapa, la cual se realiza de forma manual en el caso que se emplee las tapas denominadas taparosca. En caso contrario si se va a emplear las chapas metlicas se debe hacer uso de la selladora de botellas. Si durante el proceso de envasado la temperatura del nctar disminuye por debajo de 85C, se debe detener esta operacin. Se procede a calentar el nctar hasta su temperatura de ebullicin, para proseguir luego con el envasado. Enfriado El producto envasado debe ser enfriado rpidamente para conservar su calidad y asegurar la formacin del vaco dentro de la botella. Al enfriarse el producto, ocurrir la contraccin del nctar dentro de la botella, lo que viene a ser la formacin de vaco, esto ltimo representa el factor ms importante para la conservacin del producto. El enfriado se realiza con chorros de agua fra, que a la vez nos va a permitir realizar la limpieza exterior de las botellas de algunos residuos de nctar que se hubieran impregnado.

Etiquetado El etiquetado constituye la etapa final del proceso de elaboracin de nctares. En la etiqueta se debe incluir toda la informacin sobre el producto.

Almacenado 40

El producto debe ser almacenado en un lugar fresco, limpio y seco; con suficiente ventilacin a fin de garantizar la conservacin del producto hasta el momento de su venta. 4.1.2 Diagrama de flujo del proceso

Cuadro sumario de datos del proceso P aso Descripcin del paso N Seleccin de la 1 fruta 2 3 Pesado Lavado Unidad Orgnica Almacn Tiemp Operaci o n m/h/d 30min x Trans Inspecc Almace Espera porte in naje N Pers. 4 3 3 41

Preproduccin 30min Preproduccin 60min

4 5 6 7 8 9 10 11

Cortado Despulpado Refinado Estandarizado Homogenizado Pasteurizacin Envasado Enfriado

Etiquetado 12 13 Almacenado

Produccin Produccin Produccin Produccin Produccin Produccin Produccin Produccin Postproduccin Almacn

30min 40min 60min 40min 30min 90min 40min 30min 30min 30min

X X X X X X X X X X

4 1 2 4 2 5 4 2

4.1.3 Anlisis de la eficiencia del proceso El factor de conversin a considerar es de 85 %, con el cual se lograr una mayor cantidad de producto utilizando la misma cantidad de materia prima. Para obtener una eficiencia del proceso moderadamente alta se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

Regular el pH Fermentacin: Es el defecto ms frecuente. Puede darse por una insuficiente pasteurizacin o un cerrado deficiente del envaso. Precipitacin: En la mayora de los nctares, los slidos tienden a precipitar en el fondo del envase. Por este motivo, para darle mejor apariencia, consistencia y textura se usan sustancias estabilizadoras., etc.

4.2 Tecnologa 4.2.1 Identificacin de Alternativas Tecnolgicas Se debe identificar y analizar las oportunidades de las tendencias tecnolgicas existentes, mediante la investigacin en reas tcnicas o mediante la colaboracin de especialistas en tecnologa con el equipo del proyecto. Para ello, es necesario contar con el apoyo de personal especializado en esta rea, as como analizar la tecnologa empleada por empresas de similar giro de la Unidad con el fin de imitarlas y mejorarlas segn sea el caso. 4.2.2 Seleccin de Tecnologa Con respecto a la tecnologa, las decisiones al respecto se refieren al proceso de seleccin de la tecnologa adecuada, que no siempre es la tecnologa de automatizacin y robotizacin ms avanzada. Hay que analizar con cuidado en cada caso una cantidad de factores para llegar a la decisin ms acertada. Las cantidades a producir, las caractersticas tcnicas de los productos, la disponibilidad de capital de inversin, la flexibilidad requerida, etc. En muchos casos, un brusco salto hacia las altas tecnologas, sin que los procesos y los hombres estn preparados, ha creado ms problemas que los que ha resuelto. Un buen camino consiste en analizar qu tareas crean valores agregados y cules no. Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto 42

no es posible, simplificadas mediante tecnologas simples o automatizaciones de bajo costo. Las tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante un proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificacin de la tarea con tecnologas tradicionales, sigue con una pre-automatizacin, con tecnologas simples, de bajo costo; y culmina, cuando corresponda, con la instalacin de altas tecnologas. 4.2.3 Requerimiento de Maquinarias, equipos, mobiliario, herramientas, vehculos Las maquinarias a utilizar para el proceso son:

Cortadora Pulpeadora Tanque con agitacin Bombas Molinos coloidal

Los equipos a utilizar para el proceso de Elaboracin del Nctar de Maracuy son:

Balanza de precisin 0-300g. Refractmetro. pH-metro o cinta indicadora de acidez. Termmetro (-10 a 150 C). Potencimetro

Los mobiliarios son:

Escritorios Sillas y sillones Confortables Archivadores Armarios Caja fuerte Muebles de Laboratorio

Detalle de maquinarias, equipos y mobiliarios que se requieren para el proyectoMaquinaria Seccin Maquinaria Distribuidor Unidade s Costo unitario (dlares) Costo total (dlares)

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Tanque con Agitacin (150 L) Molino coloidal Bombas Mquina de colado o pulpeadora Proceso autoclave para esterilizacin de botellas de 100 L Torre de enfriamiento Licuadora industrial (30 Litros) dosificador de 20L

Apin Hidrostal Apin Hidrostal Apin Hidrostal Apin Hidrostal Apin Hidrostal Apin Hidrostal Apin Hidrostal Apin Hidrostal

2 2 4 2 1 1 1 1

3500 3500 250 3500 2000 5000 900 2000

7000 7000 1000 7000 2000 5000 900 2000

Total 31900

EquiposSeccin Equipo Proveedor Unidades 1 1 1 Costo unitario (dlares) 500 50 300 Costo total (dlares) 500 50 300 Subtotal 850

Laboratorio

Refractmetro. (0 32 Brix) Beltec S.R.L Balanza de precision de 0-300,00g Beltec S.R.L Potenciometro Beltec S.R.L

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Proceso

Cmara frigorfica Equipo de osmosis cocina industrial Cocina semi Industrial. (2 horn.) Balanza. ( 0 2,000 g) Balanza. (0 50 kg)

Apin Hidrostal Aguamarket Surge Surge Beltec S.R.L Beltec S.R.L Marin Supplies The safety company The safety company The safety company The safety company The safety company Sodimac Asociacin de Wilson Asociacin de Wilson Asociacin de Wilson Sodimac Sodimac

1 1 2 2 1 2 2 15 15 15 20 2 1 6 5 1 1 1

2000 2500 300 150 80 150 500 20 20 5 10 500 130 10 400 1000 500 300

2000 2500 600 300 80 300 1000 300 300 75 200 1000 130 60 2000 1000 500 300

Subtotal 5780 Subtotal

Mantenimiento y Equipo de Soldadura Elctrica servicio Orejeras (proteccin auditiva) Respiradores de media cara Seguridad Anteojos de seguridad Cascos V-gard Juego de Extintores Caja registradora Calculadora Computadoras Oficina Fotocopiadora Fax Sistema de intercomunicadores

Subtotal 1875

Subtotal 3990

Herramientas Seccin Herramienta Distribuidor Unidades Costo unitario Costo total (dlares) (dlares)

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ollas de 100 L Mesa de trabajo. Tablas de picar. Cuchillos. Paletas. Jarras plsticas. (2 lt) Juego de cucharas medidoras. Coladores. Espumadera.

Surge -

5 4 15 20 10 10 8 10 8 4 7 7 6 10 1 1 1

80 60 3 2 7 1 5 5 5 25 25 10 10 5 40 150 150

400 240 45 40 70 10 40 50 40 100 175 70 60 50 40 150 150 Total 1730

Basa Proceso Basa Basa Basa Metrotest Tamiz. E.I.R.L. Cilindros plsticos. (200 lt) Basa Tinas plsticas. (150 lt) Basa tinas de plstico de 50 L Basa Baldes graduados de plstico de 20 L Basa Juego de Llaves Sodimac Mantenimiento Juegos de Martillos, Alicates y Sodimac Desarmadores y servicio Juegos de Llaves Francesa e Inglesa Sodimac

Mobiliario Seccin mobiliario Distribuidor Unidades 5 8 6 4 6 1 1 Costo unitario (dlares) 150 30 60 30 25 250 850 Costo total (dlares) 750 240 360 120 150 250 850

Escritorios Sillas y sillones Oficina Confortables Archivadores Armarios Caja fuerte Laborat Muebles de orio Laboratorio

Total 2720

Vehculos de transporte Camioneta de carga

Unidades 1

Costo unitario (dlares) 15000

Costo total (dlares) 15000

Total 15000

4.3 Capacidad: Tamao 4.3.1 Demanda proyectada 46

La produccin Nacional de nctares no era suficiente para satisfacer la demanda local hasta el ao 2006, sin embargo el ao 2007, el Per pasa a ser exportado de dicho producto. Una de las principales ventajas del nctar de maracuy, sobre las otras frutas, son sus propiedades, ya que baja la presin arterial, es tranquilizante y se le considera como fuente de vitamina C. Tabla 1. Importaciones peruanas de jugos y refrescos de durazno, mango, entre otros del 2003 al 2007Fuente:

Estadsticas de Aduanas 2008

Grfico 1. Importaciones Peruanas 2007

Tabla 2. Exportaciones peruanas de jugos y refrescos de durazno, mango, entre otros del 2003 al 2007

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Fuente: Estadsticas de Aduanas 2008

Grfico 2. Exportaciones Peruanas 2007

Grfico 3. Importaciones y Exportaciones Peruanas 2003-2007

4 .3. 2

Disponibilidad de insumos Debido a que el lugar a comercializar nuestro producto es Lima, se escogi la provincia de Huaral para instalar una pequea empresa procesadora de nctar de maracuy, ya que existe un mercado potencial, adems que se caracteriza por su clima clido y templado, favorable para la produccin de distintas variedades de frutas, principalmente: ctricos, manzana, durazno, y ltimamente en crecimiento la produccin de mango y uva. Como se puede

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apreciar en el Cuadro No. 2 la provincia de Huaral ofrece los insumos necesarios para poder llevar a cabo la implementacin de nuestro proyecto.

Cuadro No. 2: Produccin de frutas en Huaral en T.M. (1993-1995)

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Tamao del proyecto (en unidades/ en servicios)AOS 2011 2012 2013 2014 2015 TAMAO (en unidades) 4 958 333 4 958 333 4 958 333 4 958 333 4 958 333

4.4 Ubicacin: Localizacin de planta

Para la localizacin se tomaran aspectos tales como nivel general (macro), nivel especfico (micro); buscando satisfacer las necesidades en cuanto a facilidad para acceder a las materias primas, transporte, seguridad, capacidad de transporte, etc. 4.4.1 Macro Localizacin El proyecto se ubicara en la ciudad de Huaral, departamento de Lima, debido a que se tomaron aspectos como: Condiciones hidrolgicas Disponibilidad de materias primas Disponibilidad de mano de obra barata Disponibilidad de servicios pblicos y complementarios 4.4.2 Micro Localizacin 50

El proyecto tendr su ubicacin en la zona industrial de la ciudad de Huaral, debido a costos ms bajos por servicios pblicos, buen acceso para las materias primas, etc.

V. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN, DE ASPECTOS LEGALES Y DE IMPACTO AMBIENTAL5.1 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN 5.1.1 Estructura del Organigrama funcional

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5.1.2 Funciones de las Diversas Gerencias y/o Departamentos Gerente General: Es el representante legal de la empresa. Se encargar adems de planear y coordinar las actividades del rea administrativa y del rea operativa, as como de las relaciones pblicas de la empresa. Tendr como tarea asegurarse del cumplimiento de los objetivos, misin, estrategias y polticas de la organizacin. Vigilar y evaluar cualquier cambio que se d en el entorno. Se encargar de controlar el cumplimiento de las normas de la empresa, Adems de disear un plan estratgico para la organizacin, ser el encargado de administrar de la manera ms eficiente los recursos de la empresa y velar por el buen cumplimiento de las disposiciones de la misma. Coordina con los dems rganos de lnea para determinar las acciones estratgicas sobre penetracin a mercado. Establece la poltica de oferta, promocin y publicidad del servicio. Dirige y asesora las reuniones peridicas de sus subordinados. Jefe de Operaciones: Establece la organizacin, planeacin, direccin y coordinacin de la programacin del mantenimiento que se debe dar a la flota de montacargas. Lleva el control de servicios de chferes para terceros. Estudia la capacidad instalada de la Planta. Estudia la distribucin de las tareas y determina la distribucin de la carga de trabajo para cumplir con la Programacin Gant. Jefe de Contabilidad. El jefe de contabilidad tiene a su cargo dos subjefaturas: de Contabilidad y de Personal. Asesora al gerente general sobre el estado econmico y financiero de la empresa. Prepara y elabora los Balances de la empresa. Prepara los estados financieros de la empresa. Gestiona en la banca crditos y sobregiros.

Asistente Contable: Lleva el control estadstico de las ventas mensuales para cruzar la informacin con la Programacin de operaciones. Elabora la liquidacin de servicios de montacargas y de chferes segn 52

los convenios suscritos con las empresas. Tiene al da los libros contables. Hace el pago de los impuestos correspondientes.

Jefatura de Personal. Sus funciones son: Elabora las planillas de obreros y empleados Calcula los impuestos sociales y liquidaciones del personal Lleva el control de los contratos del personal Hace los trmites de atencin de los asegurados Se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin del personal.

Jefe de Logstica Encargado de la realizacin de compras locales e importacin de los insumos y autopartes (repuestos) Coordina los planes de trabajo con el Jefe de mantenimiento Elabora el pedido de insumos, materiales requeridos en todas las areas de la empresa, para su coordinacin con el jefe de operaciones y gerencia general

Almacenero Atiende las ordenes de pedido que ha ce el rea de Mantenimiento Realiza la verificacin fsica del ingreso y salida de insumos materiales Mantiene actualizado la Informacin sobre los stocks de inventarios. y

Jefe de Mantenimiento Lleva el control del nmero de montacargas que estn a la espera de su mantenimiento. Supervisa trabajo de tcnicos y choferes que prestan servicio en los 2 turno en los que trabaja la empresa. Realiza pedido de insumos a logstica para la programacin de mantenimiento.

Secretaria / recepcionista Es la encargada de apoyar el trabajo administrativo gerencial Recibir mensajes telefnicos y brindarle informacin necesaria sobre los servicios que brinda la empresa. Registrar reporte de llamadas de clientes.

Personal de Limpieza Responsable de la limpieza de la empresa (administrativa, operativa y 53

reas comunes). Administrar los recursos de limpieza que le sean asignados.

Servicio de Vigilancia El vigilante se encargar bsicamente del control del ingreso y salida de las personas a la empresa ( personal, proveedores , clientes) Tambin se encargar de vigilar el uso de las instalaciones para evitar daos y robos.

5.1.3 Planeamiento Estratgico El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras. El plan estratgico recoge tres puntos principales:

Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir. Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer. Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de dividendos, etc. Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar.

a) Visin Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione bienestar a sus empleados, clientes y proveedores.

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Consolidar el liderazgo regional de nuestra Empresa, sosteniendo un crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin proyectando confianza en nuestro trabajo. b) Misin Ofrecer un producto de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de los consumidores de Nctar. c) Objetivos Entre nuestros principales objetivos se encuentra promover la industria en la zona de ubicacin de la planta, generar puestos de trabajo y ofrecer un producto saludable a los consumidores. No hemos trazado como meta difundir el producto en la mayor parte del pas, a un mediano plazo; y luego continuar la expansin con la exportacin, a un largo plazo, aprovechando los TLC que el Per viene firmando con diferentes pases. d) Polticas El trabajo en equipo ser la base de nuestra organizacin, para satisfacer las exigencias del mercado a travs de la implementacin de sistemas de calidad y una excelente actitud de servicio. Este ltimo apoyado con la oferta de promociones para lograr la satisfaccin y aceptacin del pblico.

5.2 ASPECTOS LEGALES 5.2.1 Forma societaria Nos constituiremos como persona jurdica, eligiendo la opcin de Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.). 5.2.2 Proceso de Constitucin de la Empresa

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Pasos para personas naturales

5.2.3 Licencia de funcionamiento Licencia municipal de funcionamiento definitiva La Licencia de Funcionamiento Definitiva se emite vencido el plazo de la Licencia Provisional, de conformidad con el TUPA establecido. Para ese efecto la Municipalidad no debe de haber detectado ninguna irregularidad o, si la ha detectado, ya ha sido subsanada. Este tipo de licencia tambin puede ser solicitada desde un inicio. 56

Municipalidad Distrital o Provincial, segn corresponda, no me puede cobrar tasas por concepto de renovacin, control y actualizacin de datos de la Licencia de Funcionamiento Definitivo, ni por otro concepto referido a esta licencia6. Atencin. Los requisitos no son exactamente iguales para cada municipio. Cada municipalidad establece, en su respectivo TUPA, los requisitos necesarios para expedir el otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento Definitiva. Sin embargo, teniendo como referencia algunos TUPA, se han extrado algunos requisitos comunes a todas las municipalidades, que deben presentar los interesados, para el otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento Definitiva Requisitos para licencia de funcionamiento definitiva 1. Solicitud de licencia de funcionamiento definitiva. 2. Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de Uso 3. Copia del RUC 4. Copia del Ttulo de Propiedad o documento equivalente que acredite la propiedad o Copia del Contrato de alquiler. 5. Copia de la Escritura Pblica de Constitucin. 6. Informe favorable de Defensa Civil. 7. Pago por derecho de trmite. 8. En el caso de autorizaciones sectoriales, copia de la autorizacin y/o certificacin del sector competente segn actividad. 9. Algn otro documento requerido por la Municipalidad. 5.2.4 Obligaciones tributarias La obligacin tributaria, que es de derecho pblico, es el vnculo entre el acreedor y el deudor tributario, establecido por ley, que tiene por objeto el cumplimiento de la prestacin tributaria, siendo exigible coactivamente. El Rgimen Tributario facilita la tributacin de las MYPE (micro y pequeas empresas) y permite que un mayor nmero de contribuyentes se incorpore a la formalidad. El Estado promueve campaas de difusin sobre el rgimen tributario, en especial el de aplicacin a las MYPE con los sectores involucrados. La SUNAT adopta las medidas tcnicas, normativas, operativas y administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de las MYPE. Regmenes tributarios Rgimen general del impuesto a la renta Rgimen especial del impuesto a la renta Rgimen nico simplificado. Impuesto General a las Ventas Tasa del 19% 57

Impuesto a la Renta La cuota a pagar por las rentas de 3era. Categora se determinan de la siguiente manera: a) Realizacin Exclusiva de Actividades de Comercio y/o Industria: 1.5 % de sus ingresos netos mensuales. b) Realizacin de Actividades de Servicios: 2.5 % de sus ingresos netos mensuales. c) Realizacin en forma conjunta de Actividades de Comercio y/o Industria y Servicios: 2.5 % de sus ingresos netos mensuales. 5.2.5 Registro de marcas, patentes y nombres comerciales Pasos para el registro de marca o de producto Bsqueda de marcas Esta bsqueda no constituye un dato definitivo para el registro de un signo, pues el registro de un elemento de la Propiedad Industrial est sujeto a una evaluacin de la posible confusin con otros signos registrados, as como a un examen para determinar que cumple con los requisitos de registrabilidad exigidos. Adjuntar: Formato correspondiente (entregado en caja) y Comprobante de pago por tasa correspondiente por cada denominacin, una figura o clase Requisitos de solicitud de registro: Llenar la solicitud de registro correspondiente, que consta en formato, el que ser entregado en caja del Indecopi gratuitamente, consignando los datos indicados en el mismo. Adjuntar: Comprobante de pago de la tasa

Si el signo estuviera constituido por un logotipo, o envoltura o figura, adjuntar cinco reproducciones de sta que no excedan de 5*5 cm. En un solo plano, y en colores si los quisiera proteger.

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Si el signo solicitado estuviera constituido por un envase, las reproducciones debern mostrar el mismo, visto de frente, perfil, desde lo alto y la base. De ser el caso presentar Si se reivindicara prioridad, copia certificada de la solicitud cuya prioridad se reivindica, sealndose expresamente el nmero de la misma y la fecha y el pas de presentacin. Si el solicitante fuera una persona jurdica, los documentos que acrediten su existencia y representacin legal. Si el solicitante fuera persona natural, su nombre y datos. Si acta a travs de algn apoderado, los poderes correspondientes con las firmas debidamente legalizadas.

Procedimiento: Ingresar La solicitud de registro y los documentos sealados en los requisitos, por mesa de partes, rea que le asignar un nmero de expediente, y entregar un cargo de la solicitud presentada. Admitida la solicitud, la Oficina competente examinar dentro de los quince das hbiles siguientes a su presentacin. Si esta se ajusta a los requisitos formales establecidos. Si del examen resulta que la solicitud no cumple con los requisitos formales, la oficina notificar al solicitante, para que en un plazo nico de sesenta das hbiles (improrrogable), cumpla con subsanar las omisiones. Si dentro del trmino sealado, no se han subsanado las omisiones, la solicitud ser declarada en abandono y archivada. Si la solicitud de registro rene los requisitos formales, la Oficina ordenar su publicacin por una sola vez, en el diario oficial el Peruano, a costo del solicitante; si el signo a registrar estuviera constituido por un logotipo, envase o envoltura, adjuntar una reproduccin de este que no exceda de 3x3 cm. Esta publicacin deber realizarse dentro de los siguientes tres meses de haber recibido la orden de publicacin respectiva, si no lo hiciera en este lapso, el expediente caer en abandono y ser archivado. Si se solicitar el registro de una misma marca en clases diferentes, el solicitante podr pedir que se emita una orden de aviso mltiple hasta dentro de los diez das siguientes a la fecha de la presentacin del expediente. Dentro de los treinta das hbiles siguientes a la publicacin cualquier persona que tenga legitima inters, podr presentar oposicin al registro de marca solicitada. 59

Vencido el plazo, antes mencionad, sin que se hubieren presentado oposiciones, la Oficina proceder a realizar el examen de registrabilidad y a otorgar o denegar el registro de marca. Este hecho ser comunicado al interesado mediante resolucin debidamente motivada. Importante. Podr acompaarse copia simple de los documentos antes sealados, sin perjuicio de que posteriormente la autoridad solicite los originales a efectos de verificar la informacin contenida en los mismos; en el caso de que estuviera tramitando varios expedientes en forma simultnea, se pondr presentar los documentos antes referidos en uno solo de ellos y en los otros expedientes se presentar un escrito indicando el nmero de la solicitud en el que stos fueron acompaados. Los logotipos indicados debern ser pegados en los lugares que indica la solicitud, y en las tarjetas respectivas. El registro de una marca tendr una duracin de diez aos contados a partir de la fecha de su concesin y podr renovarse por periodos sucesivos de diez aos, en forma indefinida. La renovacin de la marca deber solicitarse ante la oficina de signos distintivos, dentro de los seis meses anteriores a la expiracin del registro. No obstante, el titular de la marca gozar de un plazo de gracia de seis meses, contados a partir de la fecha de vencimiento del registro, para solicitar su renovacin acompaando el comprobante de pago respectivo de 400.00 nuevos soles durante el plazo referido, el registro de marca o la solicitud en trmite, mantendrn su plena vigencia. Poderes: remitirse al punto tres 3 de requisitos de solicitud de registro. Oposicin Requisitos:

Identificacin correcta del expediente. Nombre y domicilio del opositor Poder que acredite la representacin que se invoca. Fundamentos que sustentan la oposicin El ofrecimiento de las pruebas que deseen hacer valer. Comprobante de pago de la tasa (288 nuevos soles) 60

Admitida a trmite la oposicin la oficina notificar al solicitante para que, dentro de los 30 das hbiles contados a partir del da siguiente de su notificacin, haga valer sus alegatos de estimar conveniente se podr solicitar prrroga por 30 das hbiles para la presentacin de pruebas. Cumplidas las etapas del procedimiento la Oficina decidir sobre la oposicin interpuesta y la concesin o denegatoria de la solicitud, lo cual ser notificado mediante resolucin debidamente motivada, 5.2.6 Legislacin laboral La legislacin laboral debe considerar quienes son los posibles beneficiarios y quines son los que pueden perder, y por cunto. La regulacin puede hacer que algunos grupos de trabajadores ganen en trminos de empleo o de salarios, pero tambin puede hacer que otros trabajadores pierdan. Los agentes econmicos responden a los incentivos que establece la ley, pero no siempre en la direccin que se espera al momento de conceptuar una ley. Por lo tanto, a veces se encuentran resultados no esperados como consecuencia de las reacciones de los agentes. Estas acciones llevan a que no siempre los beneficiarios de una ley sean os que se esperaban, o a que otros grupos de trabajadores se vean perjudicados. Por ejemplo, las leyes que establecen beneficios por maternidad, pueden tener como efecto contraproducente una reduccin en las ofertas de empleo a mujeres de determinada edad. O, en su defecto, puede hacer que los empleadores ofrezca