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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESTUDIO CORRELACIONAL DEL NIVEL DE ESTABILIDAD EMOCIONAL
Y HABILIDAD DE LIDERAZGO EN TRABAJADORES
DE UNA ORGANIZACIÓN PÚBLICA.
ELIZABETH YADIRA LÓPEZ HERNÁNDEZ
GUATEMALA, OCTUBRE 2016
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESTUDIO CORRELACIONAL DEL NIVEL DE ESTABILIDAD EMOCIONAL Y
HABILIDAD DE LIDERAZGO EN TRABAJADORES DE UNA ORGANIZACIÓN
PÚBLICA.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
ELIZABETH YADIRA LÓPEZ HERNÁNDEZ
PREVIO A OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Y EL TÍTULO PROFESIONAL DE
PSICÓLOGA INDUSTRIAL
GUATEMALA, OCTUBRE 2016
III
AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
DECANO DE LA FACULTAD:
DR. CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ MONTERROSA
SECRETARIO DE LA FACULTAD:
DR. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR:
LICDA. JULIA AMANDA CIFUENTES HERRERA
SECRETARIA:
LICDA. CLAUDIA EUGENIA CALDERÓN SIC
VOCAL:
LIC. MARIO ROBERTO RUÍZ FALABELLA
IV
V
REGLAMENTO DE TESIS
Artículo 8º: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de
tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.
VI
ÍNDICE
Resumen 1 Capítulo I
Marco conceptual 2
1.1.1 Introducción 2
1.1.2 Antecedentes 3
Capítulo II
Marco teórico 11
2.1 Estabilidad emocional 11
2.1.1 Emociones 11
2.1.2 Tipos de emociones 11
2.1.3 Inteligencia emocional 12
2.1.4 Componentes de la inteligencia emocional 13
2.1.5 La estabilidad emocional como rasgo de personalidad 16
2.2 Liderazgo 17
2.2.1 Tipos de líder 17
2.2.2 Liderazgo en las organizaciones 19
2.2.3 Características de un líder 19
2.2.4 Roles de un líder 23
2.2.5 Teorías de liderazgo 24
Capítulo III
Planteamiento del problema 26
3.1 Justificación 26
3.2 Objetivos 27
3.2.1 Objetivo general 27
3.2.2 Objetivos específicos 27
3.3 Hipótesis de investigación 27
VII
3.4 Variables 27
3.4.1 Variable independiente 27
3.4.2 Variable dependiente 27
3.4.3 Definición conceptual de las variables 28
3.4.4 Definición operacional de variables 28
3.5 Alcances y límites 28
3.6 Aportes 29
Capítulo IV
Método 30
4.1 Sujetos 30
4.2 Instrumento 30
4.3 Procedimientos 31
4.4 Diseño de investigación 31
4.5 Metodología estadística 32
Capítulo V
Presentación y análisis de los resultados 33 Capítulo VI
Discusión de los resultados 34
Capítulo VII
Conclusiones 36
Capítulo VIII
Recomendaciones 37
Referencias bibliográficas 38
Anexo 41
1
RESUMEN
El presente estudio es sobre la estabilidad emocional y el liderazgo, el cual tuvo
como objetivo principal determinar si existe correlación entre el nivel de estabilidad
emocional y habilidad de liderazgo.
La muestra estuvo conformada por 30 empleados públicos de género masculino y
femenino, comprendidos entre las edades de 25 a 67 años, con distintos grados
académicos y puestos administrativos. El instrumento elegido para medir ambas
variables fue el cuestionario de personalidad situacional (CPS) de los autores J.L.
Fernández-Seara, N. Seisdedos Cubero y M. Mielgo Robles.
El diseño de investigación fue de tipo descriptivo correlacional con metodología
estadística correlación de Pearson. Se concluyó que la correlación es positiva muy
baja, específicamente de 0.0571, se aceptó la hipótesis nula, además se pudo
evidenciar que los niveles de estabilidad emocional de los sujetos fueron muy bajos,
en relación a los puntajes que se consideran adecuados. Se recomendó llevar a
cabo actividades que incrementen la estabilidad emocional en los trabajadores y
capacitar en temas de liderazgo y la importancia de este, a los puestos que tengan
personal a cargo.
2
CAPÍTULO I
MARCO CONCEPTUAL
1.1 Introducción
La estabilidad emocional es uno de los componentes de la personalidad, que hace
referencia a la capacidad de un sujeto para mantener sus emociones en un punto
de equilibrio, que le permita desarrollar una relación personal e interpersonal de
manera adecuada. Por otro lado, el liderazgo es la habilidad que tiene un sujeto
para influir en las demás personas, con la finalidad de cumplir conjuntamente
objetivos que traen beneficios a ambas partes.
Cada día incrementa la necesidad que las organizaciones cuenten con personal
estable emocionalmente, para el desarrollo de las buenas relaciones laborales y la
habilidad de liderazgo para el cumplimiento de objetivos personales y
empresariales. El valor agregado que tiene el que un líder posea estabilidad
emocional en un nivel adecuado, para que este le ayude a gestionar a su equipo de
trabajo en forma exitosa y positiva.
La finalidad del presente estudio fue determinar si existe correlación entre el nivel
de estabilidad emocional y habilidad de liderazgo en trabajadores de una
organización pública. Se utilizó como muestra a 30 empleados de género masculino
y femenino, comprendidos entre las edades de 25 a 67 años, con distintos grados
académicos y puestos administrativos. El instrumento aplicado fue el cuestionario
de personalidad situacional (CPS) que mide ambos factores, el diseño de
investigación fue descriptivo correlacional, se utilizó como método estadístico la
correlación de Pearson.
Se incluyeron datos teóricos y tesis relacionadas con los temas estudiados,
posteriormente se desarrollaron los resultados obtenidos, todo en sus capítulos
correspondientes.
3
1.2 Antecedentes
A continuación se presentan estudios nacionales, relacionados con las variables
tratadas.
Arango (2015), realizó un estudio sobre las emociones de los oficiales que atienden
denuncias en una institución de Derechos Humanos. Su objetivo fue determinar
cuáles eran las emociones que prevalecían en los oficiales al momento o posterior
de recibir denuncias. Utilizó como muestra 16 trabajadores de ambos géneros,
comprendidos entre las edades de 20 a 50 años, con escolaridad de diversificado
hasta licenciatura, casados y solteros, con turnos diurnos. Utilizó como instrumento
una entrevista de elaboración propia, que constaba de 16 interrogantes. Su
metodología de investigación fue cualitativa en la cual se analizaron e interpretaron
las respuestas y se presentaron los resultados por medio de matrices descriptivas.
Concluyó que los oficiales son capaces de controlar las emociones durante el relato
de la denuncia, pero después del proceso muestran malestares físicos y
psicológicos que afectan sus relaciones interpersonales y el desempeño adecuado
de su trabajo. Recomendó a jefes y supervisores promover un ambiente agradable,
para que los oficiales se sientan cómodos para realizar su trabajo de manera eficaz
y así mismo, puedan expresar sus emociones de forma abierta.
Díaz (2015), elaboró un estudio sobre la relación de la personalidad en el estilo de
liderazgo de los colaboradores. Su objetivo fue verificar si había relación entre la
personalidad y el estilo de liderazgo. Utilizó como muestra a 25 personas de ambos
géneros, con puestos de mandos medios y altos, comprendidos en edades de 22 a
50 años, con estado socioeconómico medio. Aplicó dos instrumentos, siendo estos
el test de personalidad 16PF de Raymond B. Catell, y el test de estilos de liderazgo
elaborado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas
(INCAE). Su investigación fue descriptiva correlacional con método estadístico de
correlación de Pearson. Concluyó que no existe correlación estadísticamente
significativa entre las variables analizadas, por lo que, recomendó implementar un
4
programa de capacitación sobre los estilos de liderazgo con el objetivo que los
colaboradores los conozcan y tengan conocimiento de cuál es el que aplican.
Galindo (2014), llevó a cabo un estudio comparativo sobre el liderazgo empresarial
según el género. Su objetivo fue determinar si existía diferencia estadísticamente
significativa entre los colaboradores de género masculino y femenino. La muestra
utilizada fue de 25 hombres y 25 mujeres, comprendidos en las edades de 25 a 50
años, todos pertenecientes a una empresa funeraria de la ciudad de Guatemala.
Aplicó el inventario de prácticas de liderazgo (IPL) desarrollado por James M.
Kouzes y Barry Z. Posner. Su investigación fue de tipo descriptivo comparativo,
utilizó el método estadístico t de Student. Concluyó que no existe una diferencia
significativa entre la muestra estudiada. Recomendó brindar oportunidad de
crecimiento profesional a los colaboradores y proporcionarles herramientas que les
permitan superar y alcanzar sus objetivos propuestos.
Hernández (2014), realizó un estudio sobre la inteligencia emocional y su relación
con el liderazgo en empleados de mandos altos y medios. Tuvo como objetivo
establecer si existía correlación entre la inteligencia emocional y el liderazgo. La
muestra estuvo conformada por 22 personas de ambos géneros, con edades entre
21 a 46 años, con puestos de altos mandos y medios, en hoteles de cuatro y cinco
estrellas del departamento de Huehuetenango. Los instrumentos que utilizó fueron
el test TMMS-24 para medir inteligencia emocional y el test de estilos de liderazgo,
elaborado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas
(INCAE). El tipo de investigación utilizado fue descriptivo correlacional con
metodología estadística de correlación de Pearson. Concluyó que existe
correlación muy baja entre ambas variables, así mismo, que la mayoría de sujetos
cuentan con una inteligencia emocional estable. Recomendó impulsar programas
de capacitación para los colaboradores que combinen el desarrollo de la inteligencia
emocional con el desarrollo del liderazgo, con el fin de que los líderes tengan un
mejor uso de sus emociones para entender y controlar a sus subalternos.
5
Domínguez (2012), llevó a cabo un estudio comparativo sobre el estilo gerencial de
liderazgo en altos mandos y mandos medios en un grupo de empresas financieras.
El objetivo fue determinar el estilo gerencial de liderazgo utilizado por los altos
mandos, comparado con el utilizado por mandos medios. La muestra estuvo
conformada por 60 trabajadores entre ellos 30 mandos altos y 30 mandos medios,
todos pertenecientes a un grupo de empresas financieras guatemaltecas. El
instrumento utilizado fue el diagnóstico de efectividad gerencial (DEG) de William
Reddin, que mide ocho estilos gerenciales de liderazgo. El tipo de investigación fue
descriptiva comparativa con metodología estadística de t de Student. Concluyó que
no existe diferencia estadísticamente significativa entre las variables estudiadas.
Recomendó ejecutar un plan de capacitación para las personas con puestos de
altos mandos y medios con el fin de promover la aplicación de estilos gerenciales
de liderazgo de alta efectividad.
Garzona (2012), elaboró un estudio sobre la estabilidad emocional y el rendimiento
laboral. Su objetivo fue establecer si existía correlación específicamente entre la
estabilidad emocional y el rendimiento laboral. La muestra estuvo conformada por
34 hombres asesores de crédito de la región 2 del Fondo para el Desarrollo Solidario
(Fondesol) de las cabeceras departamentales de El Quiché, Huehuetenango, San
Marcos, Sololá y Totonicapán, comprendidos en las edades de 19 a 49 años, con
nivel académico diversificado y universitario. Los instrumentos que utilizó fueron el
test de personalidad big five (BFQ), de los autores G.V. Caprara, C. Barbaranelli y
L. Borgogni, adaptado por J. Bermúdez, así mismo, se utilizaron las escalas de
valoración de rendimiento laboral de Rodolfo Li Salazar. Su estudio fue descriptivo
correlacional utilizando como método estadístico la correlación de Pearson.
Concluyó que existe correlación muy baja entre las variables medidas, recomendó
establecer un programa con estrategias y metodología adecuadas, para potenciar
el conocimiento de habilidades prácticas para el desarrollo de la estabilidad
emocional.
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Zárate (2012), realizó un estudio sobre la inteligencia emocional y la actitud de los
colaboradores. El objetivo fue determinar la influencia de la inteligencia emocional
y la actitud de los empleados en el ambiente laboral. La muestra que utilizó estuvo
conformada por 80 personas de entidades públicas y privadas, de ambos géneros,
con edades comprendidas entre 18 y 65 años del municipio de Momostenango,
Totonicapán. El instrumento aplicado fue la prueba psicométrica cociente
emocional (CE), que evalúa y realiza una proyección sobre la inteligencia emocional
del individuo con enfoque al liderazgo. Su estudio fue de tipo descriptivo con
método de distribución normal. Concluyó que si existe influencia de la inteligencia
emocional como factor importante dentro de las organizaciones, dando como
resultado una baja productividad en cuanto a las funciones que cada uno efectúa,
recomendó realizar actividades dentro del lugar de trabajo que promuevan y
estimulen la inteligencia emocional de los colaboradores y así conseguir lo que la
efectividad que cada organización persigue.
Alvarado (2011), llevó a cabo un estudio sobre la estabilidad emocional y su relación
con el desempeño laboral. Su objetivo fue establecer el nivel de relación entre la
estabilidad emocional y el desempeño laboral. La muestra estuvo conformada por
42 trabajadores del sector salud de ambos géneros, solteros, casados y viudos,
comprendidos en las edades de 19 a 50 años. Utilizó como instrumentos una
evaluación de desempeño comprendida por 20 factores y el test de control,
extraversión y paranoidismo (CEP). Su estudio fue de tipo descriptivo con
metodología estadística porcentual. Concluyó que existe una relación estrecha
entre la estabilidad emocional y el desempeño laboral, debido a que una depende
de otra para el cumplimiento de metas organizacionales. Recomendó brindar
herramientas a los trabajadores que les permitan mantener e incrementar su nivel
de estabilidad emocional para manejar sus emociones adecuadamente.
Lemus (2011), elaboró un estudio sobre la estabilidad emocional en trabajadores de
salud. Su objetivo fue determinar el nivel de estabilidad emocional en los
trabajadores de los centros de salud de Quetzaltenango. La muestra estuvo
7
conformada por 33 trabajadores de distintos centros. El instrumento utilizado fue el
test de personalidad big five (BFQ) de los autores G.V. Caprara, C. Barbaranelli y
L. Borgogni. La investigación fue descriptiva con métodos estadísticos de
significancia, media aritmética y proporciones. Concluyó que los niveles de
estabilidad emocional en los trabajadores de salud son muy bajos, específicamente
en tensión, ansiedad y tristeza. Recomendó gestionar actividades que ayuden a
que los trabajadores tengan niveles adecuados de estabilidad emocional, para que
manejen adecuadamente sus sentimientos y mantengan buenas relaciones con las
personas que les rodean.
Rivera (2008), realizó un estudio sobre la importancia de la capacitación en el
liderazgo a coordinadores, para la motivación de los colaboradores. Con el objetivo
de determinar la importancia de las capacitaciones sobre liderazgo a personal que
tiene colaboradores bajo su supervisión. Su muestra estuvo formada por 165
personas de ambos géneros, todos miembros del Instituto Fomento Municipal, entre
ellos 15 funcionarios con puestos de mando alto y 150 trabajadores de puestos con
mandos medios. Utilizó como instrumentos dos cuestionarios de elaboración
propia, uno para el grupo de funcionarios y otro para colaboradores con puestos
medios. El tipo de investigación fue descriptiva con estadística porcentual.
Concluyó que según los resultados los colaboradores perciben un tipo de liderazgo
diferente al que los coordinadores creen practicar. Recomendó que un buen líder
debe aplicar cualquier tipo de liderazgo dependiendo la situación que se presente y
las necesidades de cada grupo.
Rivas (2014), elaboró un estudio sobre la inteligencia emocional como herramienta
predictiva en la selección de personal, en relación con el desempeño laboral en la
empresa. Su objetivo fue determinar si tiene influencia el nivel de inteligencia
emocional establecido en el proceso de selección, con el desempeño laboral de los
trabajadores. La muestra estuvo conformada por 30 trabajadores aceptados por la
empresa en el proceso de selección del año 2013. Los instrumentos utilizados
fueron el test de inteligencia emocional de Weisinger y un formulario de desempeño
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laboral que la empresa estudiada le proporcionó. La investigación fue descriptiva
con método estadístico de Chi cuadrada. Concluyó que el nivel de inteligencia
emocional de los trabajadores seleccionados en el año 2013, si influye en el
desempeño laboral. Recomendó realizar una sistematización dentro del protocolo
de selección de personal, con el fin de tomar en consideración el factor de
inteligencia emocional del aspirante al puesto y así contratar al mejor talento
humano para un mejor desempeño laboral.
Reyes (2012), llevó a cabo un estudio sobre el liderazgo directivo y desempeño
docente en nivel secundario. Con la finalidad de conocer la relación que existía
entre los estilos de liderazgo y el desempeño docente en el nivel secundario. La
muestra estuvo conformada por 40 profesores de secundaria de una institución
educativa del distrito de Ventanilla, Lima, Perú. Los instrumentos que aplicó fueron,
una encuesta sobre estilos de liderazgo directivo elaborado por Likert, así mismo la
ficha de evaluación de desempeño profesional docente, basado en un sistema de
evaluación del docente del ministerio de educación de Perú. La investigación fue
de tipo análisis exploratorio con método estadístico de correlación de Pearson.
Concluyó que no existe correlación significativa entre las variables estudiadas, por
lo que, recomendó difundir un mayor énfasis en el liderazgo distribuido en las
escuelas, con la finalidad de conseguir una mejora en la calidad educativa.
Chaves, Vargas y Barbosa (2011), realizaron un estudio el liderazgo e inteligencia
emocional en personas que ocupan jefaturas. Con el objetivo de determinar el
desempeño de liderazgo según el modelo de rango total de liderazgo que tienen las
personas que ocupan jefaturas en una empresa de Bogotá, Colombia. La muestra
que utilizaron estuvo conformada por todo el personal que ocupa jefaturas en una
empresa de servicios, comprendidos en las edades de 35 a 40 años, de ambos
géneros, casados y solteros. Aplicaron los instrumentos multifactorial leadership
questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio que mide los estilos de liderazgo, así mismo,
el test de Wartegg elaborado por Erigh Wartegg, prueba que mide estructuras de
personalidad de los individuos. La investigación fue no experimental con método
9
estadístico porcentual. Concluyó que no se encontraron diferencias significativas
entre hombres y mujeres respecto al tipo de liderazgo que aplican, así mismo, que
las tendencias de liderazgo a nivel organizacional muestran que los estilos de
liderazgo más frecuentes son transformacional y transaccional. Recomendó invertir
en un programa de reforzamiento de la inteligencia emocional para incrementar la
competitividad empresarial.
Salvador (2010), llevó a cabo un estudio sobre la relación de la inteligencia
emocional en el liderazgo directivo. Su objetivo fue investigar la relación que existía
entre la inteligencia emocional y la capacidad de liderazgo de directores. La
muestra estuvo conformada por 34 directivos de ambos géneros con edades
comprendidas entre 35 y 66 años, todos con más de 3 años de servicio, del distrito
San Juan de Lurigancho, Lima, Perú. Los instrumentos que utilizó fueron el
inventario del cociente emocional de Bar-On y el cuestionario de evaluación de
liderazgo del equipo directivo de Mario Miguel. El tipo de metodología de
investigación es no experimental con estadística porcentual. Concluyó que según
los datos analizados, si hay relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo
que se desempeñe. Recomendó a los directivos identificar y hacer uso correcto de
su inteligencia emocional, para poder cumplir con su rol proactivo en el proceso de
gestión educacional de las entidades de esta materia.
Hernández (2008), llevó a cabo un estudio sobre la inteligencia emocional y
desempeño laboral en supervisores. Su objetivo fue determinar si las dimensiones
de la inteligencia emocional, percibidas por los obreros, son predictoras del
desempeño de los supervisores. Su muestra estuvo conformada por 413 obreros de
una empresa de construcción. Utilizó como instrumentos, dos cuestionarios de
elaboración propia, el primero compuesto por 33 preguntas orientadas a estabilidad
emocional y el segundo con 35 preguntas para determinar el desempeño laboral.
La investigación fue elaborada con distintos tipos entre ellos descriptiva,
correlacional y explicativa, con metodologías estadísticas de t de Student,
correlación de Pearson, análisis de varianza y regresión lineal múltiple. Concluyó
10
que las dimensiones de la inteligencia emocional de los supervisores, percibidas por
el personal obrero, tienen un grado de influencia significativo en el desempeño que
tienen, específicamente la dimensión de habilidades sociales. Recomendó
establecer programas para dar a conocer las dimensiones que integran la
inteligencia emocional, con la finalidad de hacerlos conscientes de la importancia
para la mejora del desempeño laboral.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Estabilidad emocional
Robbins (2009), la define como una dimensión de la personalidad que caracteriza a
alguien como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro (positivo) versus
nervioso, deprimido e inseguro (negativo).
Romo (2012), se refiere a la estabilidad emocional como al alcance del equilibrio
entre la apatía y la pasión, permitiendo enfrentar los vaivenes de la vida familiar y
laboral.
2.1.1 Emociones
Vivas, Gallego y González (2007), determinan que la emoción es un proceso
complejo, multidimensional, en el que están integradas respuestas de tipo
neurofisiológico, motor y cognitivo.
Goleman (1995), se refiere al término emoción a un sentimiento, a los
pensamientos, los estados biológicos, los estados psicológicos y el tipo de
tendencias a la acción que lo caracterizan.
Bisquerra citado por Vivas, Gallego y González (2007), indica que la emoción es un
estado complejo del organismo caracterizado por una excitación o perturbación que
predispone a la acción y que las emociones se generan como respuesta a un
acontecimiento externo o interno.
2.1.2 Tipos de emociones
Fernández, Martín y Domínguez citados por Vivas, Gallego y González (2007),
indican los siguientes tipos de emociones:
Emociones primarias: Son las que poseen una alta carga genética, en el
sentido que presentan respuestas emocionales previamente organizadas y
están presentes en todas las personas y culturas.
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Emociones secundarias: Derivadas de las primarias en gran grado al
desarrollo individual y sus respuestas difieren ampliamente de unas personas
a otras.
Emociones negativas: Implican sentimientos desagradables, valoración de
la situación como dañina y la movilización de muchos recursos para su
afrontamiento.
Emociones positivas: Aquellas que implican sentimientos agradables,
valoración de la situación como beneficiosa, tienen una duración temporal
muy corta y movilizan escasos recursos para su afrontamiento.
Emociones neutras: Las que no producen intrínsecamente reacciones ni
agradables ni desagradables, es decir que no pueden considerarse ni como
positivas ni como negativas, y tienen como finalidad el facilitar la aparición de
posteriores estados emocionales.
Redorta, Obiols y Bisquerra citados por Vivas, Gallego y González (2007),
determinan los siguientes tipos de emociones:
Emociones negativas: Resultados de una evaluación desfavorable
respecto al bienestar de las personas.
Emociones positivas: Reacciones a resultados favorables que son de
beneficio a los logros de las personas.
Emociones ambiguas: Estas dependen de las situaciones que se
presenten, también pueden mezclar emociones positivas y negativas.
2.1.3 Inteligencia emocional
Goleman (1995), define la inteligencia emocional como una forma de interactuar con
el mundo, que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales
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como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la
perseverancia, la empatía, la agilidad mental.
Chiavenato (2009), indica que la inteligencia emocional es el conocimiento de las
emociones propias y ajenas, y conocer la magnitud y las causas de estas.
Vivas, Gallego y González (2007), determinan que es el uso inteligente de las
emociones, hacer que intencionalmente trabajen para una persona, utilizándolas de
manera que ayuden a guiar la conducta y los procesos de pensamiento, a fin de
alcanzar el bienestar personal.
Bar-On citado por Vivas, Gallego y González (2007), se refiere a la inteligencia
emocional como la forma en que las emociones trabajan para un individuo y no en
su contra.
2.1.4 Componentes de la inteligencia emocional
Mayer y Solovey citados por Olvera, Domínguez y Cruz (2002), determinan los
siguientes componentes de la Inteligencia Emocional:
La percepción emocional: Habilidad para identificar y reconocer
sentimientos de un individuo como los de aquellos que le rodean. Implica
prestar atención y descodificar con precisión las señales emocionales de la
expresión facial, movimientos corporales y tono de voz. Esta habilidad se
refiere al grado en el que los individuos pueden identificar convenientemente
sus propias emociones, así como los estados y sensaciones fisiológicas y
cognitivas que éstas conllevan.
La asimilación emocional: Implica la habilidad para tener en cuenta los
sentimientos cuando razonamos o solucionamos problemas. Esta habilidad
se centra en cómo las emociones afectan al sistema cognitivo y cómo los
estados afectivos ayudan a la toma de decisiones. También ayudan a
priorizar nuestros procesos cognitivos básicos, focalizando nuestra atención
en lo que es realmente importante.
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La comprensión emocional: Habilidad para desglosar el amplio y complejo
repertorio de señales emocionales, etiquetar las emociones y reconocer en
qué categorías se agrupan los sentimientos. Además, implica un actividad
tanto anticipatoria como retrospectiva para conocer las causas generadoras
del estado anímico y las futuras consecuencias de nuestras acciones.
La regulación emocional: Es la habilidad más compleja de la inteligencia
emocional. Esta dimensión conlleva la capacidad para estar abierto a los
sentimientos, tanto positivos como negativos, y reflexionar sobre los mismos
para descartar o aprovechar la información que los acompaña en función de
su utilidad. Además, incluye la habilidad para regular las emociones propias
y ajenas, moderando las emociones negativas e intensificando las positivas.
Goleman (1995), establece los siguientes componentes de la Inteligencia
Emocional:
Conocimiento de las propias emociones: El conocimiento de uno mismo
o la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento en que
aparece, constituye la piedra angular de la inteligencia emocional. Las
personas que tienen una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir
mejor sus vidas, ya que tienen un conocimiento seguro de cuáles son sus
sentimientos reales.
Capacidad de controlar las propias emociones: Es la conciencia de uno
mismo, habilidad básica que permite controlar los sentimientos y adecuarlos
al momento. Indica que las personas que carecen de esta habilidad tienen
que batallar constantemente con las tensiones desagradables mientras que,
por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se
recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la
vida.
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Capacidad de motivarse así mismo: El control de la vida emocional y su
subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la
atención, la motivación y la creatividad. Si una persona cuenta con esta
capacidad podrá lograr resultados sobresalientes en cualquier área de la vida
ya que, será más productiva y eficaz en todas las empresas que acomete.
Reconocimiento de las emociones ajenas: La empatía, otra capacidad
que se asienta en la conciencia emocional de un individuo. Las personas
empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué
necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para
el desempeño de vocaciones.
Control de las relaciones: El arte de las relaciones se basa, en buena
medida, en la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones
ajenas, habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia
interpersonal. Las personas que sobresalen en este tipo de habilidades
suelen ser auténticas, que tienen éxito en todas las actividades vinculadas a
la relación interpersonal.
Chiavenato (2009), se refiere a cinco componentes básicos de la inteligencia
emocional para los líderes organizacionales:
La conciencia de uno mismo: Estar consciente de los propios sentimientos
para interactuar eficazmente con los demás y apreciar emociones ajenas. El
líder sabe controlar sus emociones de manera sana y madura.
La administración de las emociones: El líder debe saber manejar el miedo,
la ansiedad, la preocupación, la rabia y la tristeza sin perjudicar sus
relaciones con los demás y sin herir susceptibilidades.
La motivación personal: Capacidad de ser optimista a pesar de los
obstáculos y las dificultades. Habilidad crucial para buscar objetivos de largo
plazo.
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La empatía: Capacidad de colocarse en el lugar de otros, de comprender
sus problemas y de saber reconocer y entender los sentimientos ajenos.
Las habilidades sociales: Conectarse con los demás, construir relaciones
constructivas, manejar desacuerdos, resolver conflictos e influir en otros con
el objeto de alcanzar propósitos comunes.
2.1.5 La estabilidad emocional como rasgo de personalidad
Robbins (2009), indica cinco grandes rasgos de personalidad en los criterios del
comportamiento organizacional:
Estabilidad emocional: Dimensión de la personalidad que caracteriza a
alguien como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro (positivo) versus
nervioso, deprimido e inseguro (negativo).
Extraversión: Captura el nivel de confort con las relaciones que se tiene.
Los extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Los
introvertidos, a ser reservados, tímidos y callados.
Apertura: Aborda el rango y la fascinación de alguien con lo nuevo. La gente
abierta en extremo es creativa, curiosa y con sensibilidad artística.
Adaptabilidad: Se refiere a la propensión de un individuo para aceptar los
puntos de vista de otros. Las personas muy adaptables son cooperativas,
cálidas y confiables.
Meticulosidad: Es una medida de la confiabilidad, una persona muy
meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente.
Cattell citado por Cloninger (2003), estableció cinco grandes rasgos de la
personalidad:
Extraversión: Basada en la forma en que los individuos se comportan
socialmente, está compuesto por la jovialidad y la dominancia que estos
tienen ante los demás.
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Afabilidad: Se refiere a contar con una personalidad amistosa y
complaciente, que evita la hostilidad y tiende a llevarse bien con los demás.
Neuroticismo: Este busca principalmente la estabilidad emocional, para que
los individuos se encuentren en un nivel donde no vivan atormentados por la
tensión que las emociones negativas provoquen.
Rectitud: Llamada también seriedad, control de impulsos y voluntad de
logro. Se enfoca en el orden y disciplina que un individuo aplica en su diario
vivir.
Apertura: Este conduce al crecimiento personal, compuesto por la
creatividad, la imaginación y la variedad de elecciones de los individuos.
2.2 Liderazgo
Newstrom (2011), lo define como el proceso de influir y apoyar a otros para que
trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos.
Lussier y Achua (2011), determinaron que es el proceso de influencia entre líderes
y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.
Viveros (2003), se refiere al liderazgo como el correcto ejercicio del mando, que
traduce satisfacción del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con
los objetivos encomendados.
2.2.1 Tipos de líder
Castillo citado por Lussier y Achua (2011), determina los siguientes tipos de líder:
Líder visionario: Trata de dotar y orientar a los miembros del equipo hacia
una visión a largo plazo. Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos,
cuando hay necesidad de dirección activa, cuando el líder es percibido como
experto en su campo, y cuando se hace necesaria la existencia de directrices
claras.
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Líder afiliativo: El enfocado a crear armonía en el equipo. Se interesa por
las necesidades y preocupaciones del equipo de trabajo, valora a cada
integrante.
Líder participativo: Trata de crear un compromiso entre los colaboradores
y de generar nuevas ideas e iniciativas. Confía en las habilidades y
capacidades de sus colaboradores para trabajar en la dirección adecuada.
Líder coach: Busca desarrollar a las personas a largo plazo, ayuda a su
equipo de trabajo a conocer sus puntos fuertes y débiles.
Líder timonel: Se basa en cumplir de forma inmediata con un alto nivel de
excelencia, establece objetivos desafiantes y estimulantes.
Líder autoritario: Se orienta al cumplimiento de las tareas de forma
inmediata por parte de los miembros del equipo. Supervisa frecuentemente
mediante métodos muy cercanos, espera de su equipo de trabajo la
obediencia.
Maxwell (1996), clasifica los tipos de líder de la siguiente manera:
Líder dirigente: Nace con cualidades de liderazgo, ha visto modelarse el
liderazgo a través de toda la vida, ha aprendido más sobre liderazgo por
medio de una capacitación, tiene autodisciplina.
Líder que se ha formado: Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de
su vida, ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitación.
Líder latente: Ha visto modelarse el liderazgo recientemente, está
aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
Líder limitado: Tiene pocos nexos o ninguno con líderes, no ha recibido
capacitación o ésta ha sido escasa.
19
Koontz y Weihrich (1998), establecen los siguientes tipos de líder:
Líder autocrático: Impone y espera cumplimiento por parte de su equipo de
trabajo, es dogmático y seguro, conduce por medio de la capacidad de
retener u otorgar premios y castigos.
Líder democrático: Consulta a sus subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y alienta su participación.
Líder liberal: Hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que
les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
2.2.2 Liderazgo en las organizaciones
Newstrom (2011), indica que el liderazgo tiene tres elementos importantes que son,
la influencia, esfuerzo voluntario y el logro de metas. Razones por las que una
organización sin liderazgo sería solo una masa confusa de gente y máquinas. Ya
que, este ayuda a desarrollar los valiosos activos al máximo.
Perot citado por Koontz y Weihrich (1998), establece que la falta de liderazgo es el
mayor problema que cualquier organización enfrenta para ser competitiva.
Chiavenato (2009), aporta que el liderazgo ayuda a renovar y revitalizar las
organizaciones, para llevarlas al éxito y a la competitividad. Sin este corren el
peligro de establecer metas sin rumbo definido, ya que, el liderazgo les imprime
dirección y vigor.
2.2.3 Características de un líder
Covey (1993), indica las siguientes características:
Aprende continuamente: Se refiere a que son individuos centrados en
principios, aprenden frecuentemente con base a su propia experiencia y
siempre buscan la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos.
20
Tiene vocación de servir: Considera la vida como una misión y no como
una carrera. Se ha preparado para el servicio, pensando principalmente en
los demás.
Irradia energía positiva: Sujetos con semblante alegre y placentero, con
actitud optimista y animosa. Son personas muy confiadas y con mucha
esperanza.
Cree en los demás: No reacciona de forma impulsiva ante conductas
negativas, es consciente de que existen debilidades humanas. Considera
que la conducta y la potencialidad son dos cosas distintas, le gusta recibir
cumplidos y evita estereotipar a las demás personas.
Dirige su vida de forma equilibrada: Persona que busca estar al día de los
temas de interés por medio de la lectura, mantiene un estado de ánimo
empático, individuo muy estable en sus conductas.
Ve la vida como una aventura: Individuos seguros, se dirigen con mucha
franqueza en cualquier situación. Demuestran jovialidad en su estilo de vida
y decisiones.
Tiene sinergia: Busca el cambio en todas las situaciones en las que se
involucra, confía en el potencial de los demás. Soluciona a través de la
comunicación.
Busca renovarse: Se involucra en actividades que le ayuden a su
estabilidad emocional, académica y física. Para buscar su propia satisfacción
y tener positivismo para las demás personas.
Chiavenato (2009), determina que tiene las siguientes características:
Innovador
Desarrollador
21
Basado en las personas
Inspira confianza
Visionario
Consultor
Busca desafíos
Transparente
Seguro de sí mismo
Maxwell (1999), establece las siguientes características:
Carácter: Toma decisiones que le permiten desarrollar fortaleza humana,
teniendo experiencias positivas y negativas.
Carisma: El individuo atrae a más personas derivado de cualidades
humanas, como preocuparse por el bienestar de los demás.
Compromiso: Demuestra convicción en las tareas que realiza, le rodea
mucha gente por la confianza que les brinda.
Comunicación: Un individuo que siempre simplifica el mensaje,
transmitiendo sinceridad y claridad. Le da mucha importancia a este punto
para generar cambios y resolver problemas.
Capacidad: Una persona preparada para actuar cada día, sin importar cuál
sea su estado de ánimo. Va un paso delante de las situaciones, marcando
la excelencia.
Valentía: Enfrenta decisiones difíciles, se enfoca siempre por las actividades
desafiantes con el objetivo de incrementar sus experiencias y conocimientos.
Discernimiento: Un individuo que sabe llegar al causante principal de los
problemas, busca soluciones racionables que beneficien a las personas que
le rodean.
Concentración: Se enfoca en lo que se propone y lo prioriza para llevarlo a
cabo.
22
Generosidad: Un individuo agradecido que piensa en las personas que le
rodean, no le da importancia a los bienes materiales.
Iniciativa: Un líder que sabe lo que quiere lograr, se esfuerza para llevarlo a
cabo y se arriesga aprendiendo de sus equivocaciones.
Escucha: Se conecta con las personas que lidera, las escucha para
conocerlas y aprende de ellas.
Apasionado: Ama lo que hace y se basa únicamente en su pasión dejando
a un lado la percepción de los demás.
Actitud positiva: Decide tener siempre una actitud de cambio, se auto
motiva, prioriza el hecho que su gente es el espejo de sus actitudes.
Soluciona problemas: Está consciente que los problemas son inevitables,
por esa razón trata de anticiparse a ellos, acepta la verdad cuando debe
escucharla, para actuar se basa en la situación en general y trata de resolver
los problemas por individual.
Se relaciona: Para un líder efectivo es indispensable relacionarse con las
personas, ya que, esto le ayudará a trabajar con ellas y desarrollarlas.
Responsable: Reconoce y acepta sus responsabilidades. Da lo mejor en
cada actividad para poder finalizarla, produce a pesar de las situaciones.
Seguro: Refleja seguridad a su equipo de trabajo, devuelve agradecimiento
a los demás por el apoyo que le brindan, confía en las personas.
Autodisciplinado: Se dirigen a ellos mismos primero que a los demás,
desarrolla y cumple sus prioridades, la disciplina es una forma de vida.
Servicial: Prioriza a las demás personas, tiene mucha seguridad de servir,
toma la iniciativa, no le dan importancia a jerarquías por el don de servir.
Busca aprender: Incrementa su aprendizaje para continuar dirigiendo a su
equipo de trabajo, trata de no cometer más de una vez el mismo error, busca
ir más allá del éxito.
Visionario: Mantiene actitud de visión, enfrenta las necesidades, busca
recursos, trata de ir un paso delante de las situaciones.
23
2.2.4 Roles de un líder
Newstrom (2011), establece que el rol principal de un líder es influir en los demás
para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos. Preferentemente con
entusiasmo.
Mintzberg citado por Lussier y Achua (2011), determina los siguientes roles:
Rol de representante: Este cuando actúan en nombre de la organización o
del departamento en actividades legales, sociales, ceremoniales o
simbólicas.
Rol de enlace: Cuando interactúan con personas externas a su unidad
organizacional. Incluye la creación de redes para desarrollar relaciones y
obtener información y favores.
Rol de monitor: Recaban información, la mayor parte de esta se analiza
para descubrir problemas y oportunidades y para entender sucesos externos
a la unidad organizacional.
Rol de difusor: Envían información a los demás dentro de la unidad
organizacional. Tienen acceso a información que no está disponible para los
empleados. Proviene de niveles gerenciales superiores para ser transmitida
a los empleados.
Rol de Portavoz: Fungen como representantes de relaciones públicas para
la organización. Informando a sus jefes y personas externas a la empresa.
Pueden ser por medios escritos o presenciales.
Rol de emprendedor: Innovan, ponen en marcha las mejoras, con
frecuencia conciben ideas para mejorar por medio del rol de monitor.
Rol de gestor de problemas: Emprenden acciones correctivas durante
situaciones de crisis o de conflicto.
24
Rol de asignar recursos: Programan, solicitan autorizaciones y realizan
actividades de elaboración de presupuestos. Deciden como dividir los
recursos para su buena administración.
Rol de negociador: Representan a la organización durante las
transacciones cotidianas y no rutinarias que no incluyan establecer límites.
2.2.5 Teorías del liderazgo
Robbins (2009), se refiere a las siguientes teorías del liderazgo:
Teoría basada en las características: Considera las cualidades y
características personales que diferencian a los líderes de quienes no lo son.
Teoría basada en el comportamiento: Propone que son comportamientos
específicos los que diferencian a los líderes de quienes no lo son.
Koontz y Weihrich (1998), mencionan las siguientes teorías:
Enfoque de rasgos: Basada en que los individuos que tienen la capacidad
de líderes, poseen rasgos comunes, como lo son:
Motivación para el liderazgo
Honestidad
Capacidad cognoscitiva
Comprensión de los negocios.
Añadieron que esta teoría no ha sido lo suficiente fructífera, por el hecho que existen
personas que no son líderes y cuentan con esas mismas características.
Enfoque de conductas: En este aspecto se basan en los comportamientos
que tienen los líderes al dirigirse a su personal, si hacen uso excesivo de la
autoridad, si los hacen partícipes de cada toma de decisión, o bien si les
permiten ser independientes para llevar a cabo cada actividad. En este
enfoque también se encuentra la rejilla administrativa, relacionada con la
25
distribución del nivel de preocupación de los líderes por su personal y por el
nivel de preocupación en la ejecución de las actividades.
Enfoques situacionales o de contingencia: Establecida por la creencia
que los líderes son producto de situaciones dadas. Es decir que los
individuos o equipos de trabajo los siguen, cuando perciben el ofrecimiento
de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Quedando como
trabajo del líder identificar estos deseos y emprender programas para
satisfacerlos.
Liderazgo Transaccional: Los líderes que identifican lo que sus
subordinados necesitan para cumplir los objetivos, aclaran funciones y tareas
organizacionales, premian los desempeños y toman en cuenta las
necesidades sociales. Buscan la eficacia y eficiencia.
Liderazgo Transformacional: Líderes que promueven el cambio y la
innovación no solo de la organización si no también tomando en cuenta el
desarrollo de sus seguidores. A través de la motivación e inspiración.
26
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Existirá correlación moderada entre el nivel de estabilidad emocional y habilidad
de liderazgo en trabajadores de una organización pública?
3.1 Justificación
La estabilidad emocional de un individuo es fundamental para el buen desarrollo de
sus relaciones interpersonales y la búsqueda de su autorrealización. Lo que ha
llevado a las organizaciones a valorar en sus distintos procesos, los niveles altos de
este rasgo de personalidad. La estabilidad emocional ayuda a que la comunicación
organizacional surja de manera positiva, ya que, las personas emocionalmente
estables tienen facilidad para interpretar, comprender y relacionarse con una menor
dificultad y en la forma de desempeñarse son eficaces y se suelen sentir más
satisfechos en comparación con los colaboradores que tienen niveles inferiores.
Actualmente en las organizaciones para que los colaboradores sigan el rumbo ideal
se les asigna un líder, quien se encarga de motivarlos, orientarlos y reforzarlos para
la buena ejecución de las actividades asignadas. Responsabilidades que deben ser
llevadas a cabo de forma adecuada, cuidando del buen manejo emocional, por lo
que, es importante que un líder cuente con un nivel de estabilidad emocional
deseable, para que su guía en el tiempo que se le establezca, sea de armonía y
trabajo en equipo.
Para un psicólogo industrial es importante elaborar estudios sobre estos temas, con
el objetivo de conocer si es importante tomar en cuenta los niveles de estabilidad
emocional, al momento de seleccionar personal o promoverlo según su plan de
carrera, mayormente cuando se trata de puestos que implican tener personal a
cargo, donde se requiere que el liderazgo que emplee un sujeto sea de manera
positiva. Por otra parte, le ayuda a desarrollar estrategias exitosas que ayuden a la
buena administración de recursos humanos.
27
3.2 Objetivos
3.2.1 Objetivo general
Determinar si existe correlación entre el nivel de estabilidad emocional y habilidad
de liderazgo en trabajadores de una organización pública.
3.2.2 Objetivos específicos
Aplicar el cuestionario de personalidad situacional (CPS) a treinta
trabajadores de una organización pública.
Utilizar la correlación de Pearson como metodología estadística.
Identificar niveles de estabilidad emocional y liderazgo en cada individuo.
Elaborar conclusiones y recomendaciones de acuerdo a los resultados
obtenidos.
3.3 Hipótesis de investigación
Hi: Existe correlación moderada entre el nivel de estabilidad emocional y
habilidad de liderazgo en trabajadores de una organización pública.
Ho: No existe correlación moderada entre el nivel de estabilidad emocional y
habilidad de liderazgo en trabajadores de una organización pública.
3.4 Variables
3.4.1 Independiente
Estabilidad emocional en trabajadores de una organización pública.
3.4.2 Dependiente
Liderazgo en trabajadores de una organización pública.
28
3.4.3 Definición conceptual de variables
Estabilidad emocional en trabajadores de una organización pública: Se
refiere a la capacidad de los trabajadores en manejar adecuadamente cada
una de sus emociones, especialmente en situaciones complejas. Con la
finalidad de que las relaciones laborales se desarrollen de forma positiva y el
servicio que brinden al usuario sea satisfactorio.
Liderazgo en trabajadores de una organización pública: Habilidad para
influir positivamente en la organización, para que la ejecución de las
funciones y servicios se lleve a cabo de la forma esperada, en un ambiente
de armonía.
3.4.4 Definición operacional de variables
Estabilidad emocional: Se utilizó el cuestionario de personalidad situacional
(CPS) para medir el nivel de estabilidad emocional en los trabajadores
públicos, identificado dentro de la herramienta como el factor Est.
Liderazgo: Para esta variable también se requirió del cuestionario de
personalidad situacional (CPS), debido a que se encuentra como el factor
Lid.
3.5 Alcances y límites
Ámbito geográfico: Ciudad de Guatemala.
Ámbito institucional: Organización pública
Ámbito personal: 30 trabajadores públicos de género femenino y masculino,
comprendidos entre las edades de 20 a 65 años, con distintos grados
académicos, desde nivel diversificado hasta maestría.
Ámbito temático: Estudio correlacional del nivel de estabilidad emocional y
habilidad de liderazgo en trabajadores de una organización pública.
Ámbito temporal: Junio – Agosto 2016.
29
3.6 Aportes
A la organización pública que permitió el estudio, como base en la elaboración de
programas de desarrollo de personal y para conocer los niveles emocionales y de
liderazgo que los trabajadores emplean dentro del área laboral.
Para los estudiantes con investigaciones relacionadas, como antecedente,
ampliación de conocimientos o comparación de los resultados.
A la Universidad como parte del banco de datos, específicamente del tesario. Así
mismo, para el público general que desee saber sobre este tipo de investigaciones.
30
CAPÍTULO IV
MÉTODO
4.1 Sujetos
Para el presente estudio la muestra estuvo conformada por 30 trabajadores de una
organización pública, de género masculino y femenino, comprendidos entre las
edades de 25 a 67 años, con distintos grados académicos desde nivel diversificado
hasta maestría.
4.2 Instrumento
Para poder medir las variables, se utilizó el cuestionario de personalidad situacional
(CPS), de los autores J. L. Fernández-Seara, N. Seisdedos Cubero y M. Mielgo
Robles. Es un instrumento de evaluación de la personalidad que parte de una
aproximación conductual que toma en cuenta las características de la persona y su
interacción con las situaciones concretas, está especialmente indicado para
contextos laborales. Consta de quince variables de personalidad, tales como:
ansiedad, autoconcepto, eficacia, confianza, independencia, dominancia, control
cognitivo, sociabilidad, ajuste social, agresividad, tolerancia, inteligencia social,
integridad, estabilidad emocional y liderazgo, estas dos últimas son las que se
utilizaron para el presente estudio, con la finalidad de conocer si existe correlación
entre el nivel de estabilidad emocional y habilidad de liderazgo.
Cuenta con 233 interrogantes, su tiempo aproximado de aplicación es de 30 a 50
minutos, puede ser aplicado de forma individual y colectiva dependiendo de la
disponibilidad de los sujetos, está elaborado únicamente para adolescentes y
adultos y cuenta con baremo para Guatemala. Integrado por 1 manual, 10
cuadernillos, 50 hojas de respuestas, instrucciones y normas de aplicación,
instrucciones para corrección mecanizada y clave de acceso si se desea el uso
electrónico.
31
4.3 Procedimientos
Selección del tema.
Presentación del tema a la decanatura de la facultad de psicología para su
autorización.
Investigación sobre test psicométricos para evaluar las variables.
Búsqueda por medio del internet de material autorizado para la elaboración
de los antecedentes y marco teórico.
Determinación de problema.
Determinación de método.
Solicitud de autorización formal a la entidad que se utilizará para la
investigación.
Coordinación con integrantes de la muestra.
Aplicación del cuestionario de personalidad situacional (CPS).
Corrección de las pruebas para obtención de resultados.
Análisis de los resultados por medio de procedimiento estadístico.
Interpretación y análisis de los resultados.
Elaboración de conclusiones y recomendaciones tomando como base los
resultados obtenidos.
Elaboración de informe final.
Presentación final.
4.4 Diseño de investigación
Hernández, Fernández y Baptista (1991), se refieren a una investigación descriptiva
como seleccionar una serie de cuestiones, para medirlas cada una de ellas
independientemente y describir lo que se investiga.
Respecto a investigaciones correlacionales indican que tienen como propósito
medir el grado de relación que exista entre dos o más variables.
32
4.5 Metodología Estadística
Hernández, Fernández y Baptista (1991), determinan que la correlación de Pearson
es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en
un nivel por intervalos o de razón.
Para poder llevar a cabo este método estadístico, se utilizó la herramienta de
Microsoft Excel 2010, donde se registró cada resultado obtenido en el instrumento
psicométrico, siendo estos 2 columnas representando las variables estabilidad
emocional y liderazgo, con 30 resultados cada variable. Seguidamente se
seleccionaron los datos para calcular automáticamente la correlación de Pearson,
que se realiza a través de una formula previamente calculada.
33
CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación en la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la
investigación sobre la correlación del nivel de estabilidad emocional y habilidad de
liderazgo en trabajadores de una organización pública.
Tabla No. 1
Análisis correlacional entre nivel de estabilidad emocional y habilidad de
liderazgo.
Fuente: Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS).
Interpretación: La correlación de Pearson obtenida fue 0.0571, lo que representa
una correlación muy baja, por lo que, se acepta la hipótesis nula que indica que no
existe correlación moderada entre el nivel de estabilidad emocional y habilidad de
liderazgo en trabajadores de una organización pública.
Sujetos Muestra
Media de (X)
Estabilidad
emocional
Media de
(Y)
Liderazgo
Correlación
de Pearson
Correlación
significativa
Aceptación
de
Hipótesis
Trabajadores de una
organización pública.
30 35,8 42,1 0,0571Correlación positiva muy
bajaHo
34
CAPÍTULO VI
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo del estudio fue establecer si existe correlación entre el nivel de
estabilidad emocional y habilidad de liderazgo en trabajadores de una organización
pública, ubicada en la ciudad de Guatemala. Después de haber realizado el
procedimiento correspondiente y aplicado el método estadístico correlación de
Pearson, se obtuvo un resultado de 0.0571, el cual se interpreta con base a los
criterios de Pearson, considerándola como una correlación positiva muy baja.
Razón por la que se acepta la hipótesis nula (Ho) que indica que no existe
correlación moderada entre el nivel de estabilidad emocional y habilidad de
liderazgo en trabajadores de una organización pública.
Con la aplicación del cuestionario de personalidad situacional (CPS) a 30
trabajadores de una organización pública, entre ellos 19 de género femenino y 11
de género masculino, se pudo evidenciar que el 70% de sujetos tiene nivel bajo en
estabilidad emocional siendo el 30% el que cuenta con niveles deseables,
considerando que son puntajes mayores a 50.
En lo que respecta a la variable liderazgo, el 57% de participantes muestra niveles
bajos y el 43% obtuvo punteos positivos para esta habilidad.
Así mismo, como dato general se resalta que del 100% de la muestra, únicamente
el 10% coincidió en obtener resultados altos en ambas variables.
Respecto a los antecedentes citados en el capítulo respectivo se mencionan los
siguientes:
Garzona (2012), se interesó por la estabilidad emocional y el rendimiento laboral en
asesores de crédito, en el que concluyó que existe una correlación muy baja entre
las variables medidas. En el presente estudio también se toma en cuenta a la
35
estabilidad emocional, pero esta relacionada con el liderazgo, donde se determinó
que existe una correlación positiva muy baja entre ambas.
Hernández (2014), realizó un estudio sobre la inteligencia emocional y su relación
con el liderazgo, en empleados de mandos altos y medios. Concluyó que existe
correlación muy baja, según los resultados obtenidos. Al igual que el presente
estudio fue de interés habilidad de liderazgo, donde se concluyó que existe una
correlación positiva muy baja correlacionando la estabilidad emocional y el liderazgo
en trabajadores de una organización pública.
36
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES
La correlación que existe entre las variables estudiadas, es muy baja
interpretándola con base a los criterios de Pearson.
Se acepta la hipótesis nula (Ho), ya que no existe una correlación moderada
entre el nivel de estabilidad emocional y habilidad de liderazgo en
trabajadores de una organización pública.
El 30% de la muestra cuenta con estabilidad emocional.
El 43% de los participantes obtuvo resultados positivos en la habilidad de
liderazgo.
37
CAPÍTULO VIII
RECOMENDACIONES
Llevar a cabo estudios específicos sobre la estabilidad emocional, para
determinar los factores que inciden en los niveles que se obtuvieron bajos.
Realizar actividades que incrementen el nivel de estabilidad emocional en los
trabajadores, como talleres de motivación, dinámicas de autonocimiento,
habilidades sociales y relaciones laborales. Debido a que el 70% de los
participantes obtuvo resultados inferiores a 50 puntos.
Formar a los trabajadores que tienen personal a cargo, sobre temas de
liderazgo y la importancia de esta habilidad en el ámbito organizacional. Ya
que, únicamente el 43% de la muestra, estuvo dentro de los puntajes
considerados como deseables.
Promover una cultura de medición periódica dentro de las organizaciones con
el objetivo de conocer los puntos de mejora en temas relacionados con
personal.
38
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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en las organizaciones. México: McGraw Hill.
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Investigación. México: McGraw Hill.
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habilidades. México: Cengage Learning.
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McGraw Hill.
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Manual para profesionales en el ámbito industrial. México: Plaza y Valdés,
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comunicación efectiva y resolución de conflictos. Chile: Oficina Internacional
del Trabajo.
42
Anexo
43