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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD EN EL ÁREA
AGRÍCOLA “PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE
EXPORTACIÓN” APLICADO EN LA EMPRESA UNIPERSONAL
ZORAIDA UBICADA EN LA PROVINCIA SANTO DOMINGO DE
LOS TSÁCHILAS PARROQUIA PUERTO LIMÓN.
AUTORA:
GLORIA MONSERRATE CAMACHO PAREDES
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
MSc. MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO
QUITO D.M., ENERO 2016
ii
Camacho Paredes, Gloria Monserrate (2016). Análisis de Costo-Volumen-
utilidad en el área Agrícola “producción de plátano barraganete de exportación”
aplicado en la empresa Unipersonal Zoraida Ubicada en la Provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas Parroquia Puerto Limón. Trabajo de investigación
para optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora
Pública Autorizada. Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito UCE. 133 p.
iii
DEDICATORIA
Dedicado:
A Dios.
A la memoria de un hombre al que amo, admiro, le debo lo que soy y a quien orgullosa y
eternamente lo llamaré “papá”, al Señor Milton Rodrigo Camacho Camacho.
A mi hermosa madre Zoraida, pilar fundamental en mi vida, que con sus consejos, palabras
de aliento y caricias, me fortalece y motiva día a día.
A mi hermano Milton, en quien veo un ejemplo de joven profesional, emprendedor,
luchador y perseverante.
A mi inolvidable angelito Nelson, mi inspiración.
A ellos les dedico todo mi esfuerzo plasmado en este trabajo final, con el que culmino mi
carrera.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco:
Por sobre todo a Dios, por cada segundo que me permite existir.
A mis queridísimos padres, de quienes siempre he recibido amor y total apoyo incondicional
durante toda mi vida, por eso, éste triunfo también es de ellos.
A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Gloriosa Universidad Central del Ecuador, por
darme la oportunidad de estudiar y formarme profesionalmente.
A mis maestros, por sus conocimientos y experiencia impartidos, de manera especial al Dr. Marco
Cevallos y al Dr. Henry Ríos, por su paciencia.
A mis compañeros y compañeras, amigos y amigas de universidad, por todos los momentos
inolvidables y muy gratos que pudimos compartir.
A mi esposo Oscar Macías, a mi tía Elva, a mi amiga Miri y a todas las personas que de una u otra
manera me han brindado su cariño, amistad, apoyo y compañía en los momentos bonitos como
también en los más difíciles de mi vida mientras duró este proceso, que hoy, me convierte en una
profesional.
Mil gracias a todos y que Dios los bendiga por siempre.
v
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Yo, GLORIA MONSERRATE CAMACHO PAREDES en calidad de autor del trabajo de
investigación o Tesis realizada sobre ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD EN EL
ÁREA AGRÍCOLA “PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE
EXPORTACIÓN” APLICADO EN LA EMPRESA UNIPERSONAL ZORAIDA UBICADA
EN LA PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PARROQUIA PUERTO
LIMÓN, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR hacer uso
de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
DM Quito, a 08 de enero del 2016
GLORIA MONSERRATE CAMACHO PAREDES
230000124-1
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la Señorita
GLORIA MONSERRATE CAMACHO PAREDES, para optar por el título profesional cuyo
tema es ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD EN EL ÁREA AGRÍCOLA
“PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN” APLICADO EN
LA EMPRESA UNIPERSONAL ZORAIDA UBICADA EN LA PROVINCIA SANTO
DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PARROQUIA PUERTO LIMÓN, la misma que une los
requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
DM Quito, 08 enero de 2016.
MSC. Marco Vinicio Cevallos
CC.170889234-2
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ......................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................... xi
ANEXOS.......................................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiii
ABSTRACT .................................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ....................................................................................................................................... 3
1. LA EMPRESA. .................................................................................................................... 3
1.1. Concepto de Empresa ....................................................................................................... 3
1.2. Importancia de Empresa ................................................................................................... 3
1.3. Ventajas de la Empresa .................................................................................................... 3
1.4. Clasificación de Empresa ................................................................................................. 4
1.5. Sector Primario en el Ecuador: Agricultura. .................................................................... 7
1.6. Las Empresas Agrícolas. ................................................................................................ 10
1.7. Empresa Unipersonal Zoraida. ....................................................................................... 10
1.7.1. Antecedentes de la Empresa. .......................................................................................... 10
1.7.2. Generalidades de la Empresa. ........................................................................................ 12
1.7.3. Descripción de Productos. .............................................................................................. 14
1.7.4. Direccionamiento Estratégico. ....................................................................................... 16
1.7.4.1. Misión ............................................................................................................................ 16
1.7.4.2. Visión ............................................................................................................................. 17
1.7.4.3. Objetivos Empresariales: General y Específicos. ........................................................... 18
1.7.4.4. Valores Empresariales .................................................................................................... 19
1.7.4.5. Estructura Organizacional: ............................................................................................. 20
1.7.4.6. Políticas Empresariales. ................................................................................................. 24
1.7.5. Obligaciones de la Empresa. .......................................................................................... 27
CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 30
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .................................................................................... 30
2.1. Matriz FODA. ................................................................................................................ 30
2.1.1. Factores Externos. .......................................................................................................... 32
2.1.1.1. Factor Político- Económico. ........................................................................................... 32
ix
2.1.1.2. Factor Tecnológico. ........................................................................................................ 35
2.1.2. Matriz de Factores Externos EFE ................................................................................... 36
2.1.3. Factores Internos. ........................................................................................................... 38
2.1.3.1. Clientes. .......................................................................................................................... 39
2.1.3.1.1. Diseño y Aplicación de Encuesta. .................................................................................. 41
2.1.3.2. Proveedores. ................................................................................................................... 42
2.1.3.3. Gestión empresarial. ....................................................................................................... 44
2.1.3.3.1. Planificación. .................................................................................................................. 45
2.1.3.3.2. Organización. ................................................................................................................. 45
2.1.3.3.3. Dirección. ....................................................................................................................... 45
2.1.3.3.4. Control............................................................................................................................ 46
2.1.3.3.5. Diseño y aplicación de encuesta. .................................................................................... 47
2.1.4. Matriz EFI ...................................................................................................................... 49
2.2. Hoja de Trabajo Matriz FODA. ..................................................................................... 53
2.2.1. Síntesis de estrategias FODA ......................................................................................... 61
2.2.1.1. Definición de Estrategias. .............................................................................................. 61
2.3. Producción. ..................................................................................................................... 64
2.3.1. Descripción del proceso de producción (paso a paso). .................................................. 64
2.3.2. Análisis de ventas de los años 2013-2015. ..................................................................... 71
2.3.3. Análisis de costos y gastos de los años 2013-2015. ....................................................... 74
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 77
3. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................................... 77
3.1. La Contabilidad. ............................................................................................................. 77
3.2. La Contabilidad de Costos. ............................................................................................ 77
3.3. Costos. ............................................................................................................................ 78
3.3.1. Elementos del costo: ...................................................................................................... 79
3.3.1.1. Materiales o Materia Prima Directa: .............................................................................. 80
3.3.1.2. Mano de Obra Directa o Trabajo Directo:...................................................................... 80
3.3.1.3. Costos Indirectos de Fabricación u Otros Insumos. ....................................................... 81
3.3.2. Clasificación de los Costos o Tipos de Costos ............................................................... 82
3.3.3. Diferencias entre costos y gastos ................................................................................... 85
3.4. Sistemas de contabilidad de costos. ............................................................................... 85
3.4.1. Acumulación de costos................................................................................................... 86
3.4.2. Por órdenes de producción. ............................................................................................ 87
3.4.3. Por procesos de producción............................................................................................ 88
3.4.4. Costeo Estándar. ............................................................................................................. 88
3.4.5. Costeo directo, por absorción y actividades abc. ........................................................... 88
x
3.5. Costeo por Absorción: .................................................................................................... 89
3.6. Introducción al estudio del tema. ................................................................................... 91
3.7. Análisis/Relación Costo-Volumen-Utilidad................................................................... 92
3.8. Costo de Venta. .............................................................................................................. 92
3.9. El Volumen de Producción. ........................................................................................... 92
3.10. Ingresos. ......................................................................................................................... 95
3.11. La Utilidad. .................................................................................................................... 96
3.12. Precio de Venta. ............................................................................................................. 96
3.13. Margen de Contribución: ............................................................................................... 97
3.14. Punto de Equilibrio. ....................................................................................................... 98
3.14.1. Definición ....................................................................................................................... 98
3.14.2. Métodos para determinar el Punto de Equilibrio............................................................ 98
3.14.2.1. Margen de contribución ................................................................................................. 99
3.14.2.2. Método algebraico ........................................................................................................ 100
3.14.2.3. Método gráfico ............................................................................................................. 100
3.15. Margen de Seguridad. .................................................................................................. 101
3.15.1. Definición ..................................................................................................................... 101
3.15.2. La importancia de invertir con un margen de seguridad .............................................. 101
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 102
4. LA PROPUESTA ............................................................................................................ 102
4.1. Ingresos por venta del producto. .................................................................................. 102
4.2. Precio Unitario de Venta. ............................................................................................. 106
4.3. Volumen de producción. .............................................................................................. 109
4.4. Identificación de Costos y Gastos. ............................................................................... 111
4.5. Identificación de los elementos del costo. .................................................................... 117
4.6. Clasificación de Costos. ............................................................................................... 118
4.7. Aplicación del Costo Unitario y Costo de Venta. ........................................................ 119
4.8. Aplicación y Análisis del Margen de Contribución. .................................................... 120
4.9. Aplicación y Análisis del Punto de Equilibrio. ............................................................ 121
4.10. Aplicación y Análisis del Margen de Seguridad. ......................................................... 124
CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 125
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................................................. 125
5.1. Conclusiones ................................................................................................................ 125
5.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 126
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 127
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Clasificación de empresa .................................................................................................. 5
Figura 1.2 Distribuciòn de los cultivos de la regiòn costa. ................................................................ 8
Figura 1.3 Distribuciòn de los cultivos de la regiòn sierra. ................................................................ 9
Figura 1.4 Distribuciòn de los cultivos de la regiòn amazónica......................................................... 9
Figura 1.5 Logotipo de la empresa Zoraida ..................................................................................... 12
Figura 1.6 Fruta Plátano Barraganete ............................................................................................... 12
Figura 1.7 Caja de 50 libras plátano barraganete de exportación ..................................................... 13
Figura 1.8 Queso casero ................................................................................................................... 13
Figura 1.9 Cerdos en proceso de crianza. ......................................................................................... 14
Figura 1.10 Sembrío de plátano barraganete de exportación ........................................................... 14
Figura 1.11 Nacimiento de la bellota (flor de plátano) .................................................................... 15
Figura 1.12 Organigrama estructural de la empresa Zoraida ........................................................... 22
Figura 1.13 Organigrama funcional de la empresa Zoraida ............................................................. 23
Figura 1.14 Organigrama posicional de la empresa Zoraida ............................................................ 24
Figura 1.15 Logo del Servicio de Rentas Internas SRI. ................................................................... 27
Figura 1.16 Logo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. .................................................... 28
Figura 1.17 Logo del Gobierno Autónomo Descentralizado Santo Domingo. ................................ 29
Figura 1.18 Responsabilidad con el medio ambiente. ...................................................................... 29
Figura 2.1 Esquema del FODA ........................................................................................................ 31
Figura 2.2 Exportaciones no petroleras ............................................................................................ 33
Figura 2.3 Logo Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca ................................. 34
Figura 2.4 Logo del Banco Nacional de Fomento ............................................................................ 35
Figura 2.5 Porcentajes de emisiones de nitrógeno anuales de diversas fuentes ............................... 36
Figura 2.6 Aparición de la bellota .................................................................................................... 64
Figura 2.7 Crecimiento de la fruta ................................................................................................... 65
Figura 2.8 Enfunde de la fruta ......................................................................................................... 65
Figura 2.9 Corbatín (dispositivo insecticida) ................................................................................... 66
Figura 2.10 Medición del calibre de la fruta .................................................................................... 66
Figura 2.11 Corte de tallos en la cosecha ......................................................................................... 67
Figura 2.12 Acarreo de la fruta al lugar de empaque ....................................................................... 67
Figura 2.13 Retiro de funda. Corbatín y ápice. ................................................................................ 68
Figura 2.14 Lavado de fruta y traspase de tina. ................................................................................ 69
Figura 2.15 Lavado de fruta con productos químicos. ..................................................................... 69
Figura 2.16 Escurrido pre empaque ................................................................................................. 70
Figura 2.17 Empaque de la fruta ...................................................................................................... 70
Figura 2.18 Etiquetado de la fruta .................................................................................................... 71
xii
Figura 2.19 Variación en el número de unidades (cajas de 50 libras) vendidas. Años 2013-
2015 ..................................................................................................................................... 73
Figura 2.20 Variación en el total de ventas. Años 2013-2015 ......................................................... 74
Figura 2.21 Variación en los costos y gastos fijos. Años 2013-2015............................................... 76
Figura 2.22 Variación en los costos y gastos variables. Años 2013-2015 ....................................... 76
Figura 3.1 Ejemplo de estado de resultados- costeo por absorción. ................................................. 89
Figura 3.2 Ejemplo de punto de equilibrio. Método gráfico .......................................................... 100
Figura 4.1 Aplicación de punto de equilibrio. Método gráfico. ..................................................... 123
ANEXOS
Anexo A Registro de Desembolsos y Depreciaciones Actividad "Producción de Plátano
Barraganete de Exportación" ............................................................................................. 129
Anexo B Depreciaciones: ............................................................................................................... 131
Anexo C Roles de pago y beneficios sociales anual 2013. ........................................................... 132
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD EN EL ÁREA AGRÍCOLA
“PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN” APLICADO EN
LA EMPRESA UNIPERSONAL ZORAIDA UBICADA EN LA PROVINCIA SANTO
DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PARROQUIA PUERTO LIMÓN.
Realizar un análisis de costo-volumen-utilidad es realmente importante para toda empresa u
organización independientemente del tamaño o giro de negocio, se considera como una
herramienta para decidir en cuanto a fijación de precios de venta, volumen de producción, y
manejo de costos. Puntualmente en el área agrícola es fundamental determinar los ingresos, costos,
margen de rentabilidad y seguridad, utilidades y el punto de equilibrio, así como también conocer
la relación entre ellos en los diferentes procesos y actividades que ésta área abarca.
El presente trabajo es aplicado en la EMPRESA UNIPERSONAL ZORAIDA, dedicada a la
producción de plátano barraganete de exportación, pequeña empresa que se encuentra ubicada en la
provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, parroquia Puerto Limón, el principal objetivo de éste
análisis es, proporcionar información que de una visión financiera amplia que contribuya para la
toma decisiones acertadas frente a la planificación de utilidades, niveles de producción y
optimización de costos, que permitan potencializar los rendimientos empresariales no solo de ésta
empresa, si no de los pequeños productores de la provincia, despejando dudas e incertidumbres
sobre la rentabilidad de éste negocio.
PALABRAS CLAVES:
COSTOS
GASTOS
INGRESOS
UTILIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
MARGEN DE SEGURIDAD
.
xiv
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
La importancia de realizar un análisis de costo-volumen-utilidad en el área agrícola “producción de
plátano barraganete de exportación” aplicado en la empresa unipersonal Zoraida, es generar
información que sea de severa utilidad para la empresa analizada y para todos los pequeños
productores de la zona de la provincia Tsáchila, la información servirá para la toma de decisiones
en cuanto a la planificación de utilidades, niveles de producción y optimización de costos, que
permitan potencializar los rendimientos empresariales no solo de ésta empresa, si no de los
pequeños productores de la provincia, despejando dudas e incertidumbres sobre la rentabilidad de
éste negocio.
En todas las áreas en este caso puntualmente en el área agrícola es fundamental determinar los
ingresos, costos, margen de rentabilidad y seguridad, utilidades y el punto de equilibrio, así como
también conocer la relación entre ellos en los diferentes procesos y actividades que ésta área
abarca.
Esta tesis está compuesta por 5 capítulos los cuales se detallan a continuación.
CAPÍTULO I LA EMPRESA
En este capítulo se encuentra un enfoque general sobre el concepto de empresa su clasificación,
empresas agrícolas y puntualiza en el conocimiento de los antecedentes, generalidades y
características puntuales así como también el direccionamiento estratégico de la empresa Zoraida.
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
En este capítulo se encuentra el análisis FODA con las matrices de factores internos y externos con
sus respectivas conclusiones.
Para finalizar el capítulo se realizó una descripción de la producción, tanto el proceso productivo
como un análisis de ventas de los años 2013-2015.
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
En este capítulo se encuentra detallado todo lo concerniente a conceptos, definiciones,
clasificaciones, todo en un marco teórico de los temas específicos y trascendentales para el estudio
y análisis de costos volumen utilidad.
2
CAPÍTULO IV LA PROPUESTA
ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD EN EL ÁREA AGRÍCOLA
“PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN” APLICADO EN
LA EMPRESA UNIPERSONAL ZORAIDA UBICADA EN LA PROVINCIA SANTO
DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PARROQUIA PUERTO LIMÓN.
Se detalla el proceso práctico de la aplicación de análisis en la empresa Zoraida mediante la
construcción de cuadros y tablas, aplicación de punto de equilibrio y margen de seguridad, en cada
aplicación se determinan conclusiones de las respuestas encontradas.
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo final del trabajo se encuentra descrita las conclusiones y recomendaciones que se
encontraron durante toda la elaboración de la tesis.
3
CAPÍTULO I
1. LA EMPRESA.
1.1. Concepto de Empresa
Una empresa es una unidad creada para producir dedicada a desarrollar actividades económicas con
un fin establecido.
En general, se puede definir como una unidad formada por un grupo de personas, bienes materiales
y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad
obteniendo beneficios.
También podemos conceptualizar diciendo que una empresa es un ente económico-social,
integrado o conformado por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de
obtener utilidades o beneficio a través de su participación en el mercado de bienes y servicios,
utilizando el factor trabajo, factor tierra y factor capital.
1.2. Importancia de Empresa
En la empresa debe existir la profunda relación de la capacidad intelectual, la responsabilidad y la
organización, las condiciones o factores necesarios para la producción de bienes o servicios. La
creación y desarrollo de empresas es importante porque:
a) Favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir dentro de ella la
autorrealización de sus integrantes, contribuyendo a conseguir los numerosos intereses de
sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
b) Favorece directamente el avance económico de un país.
Además la empresa promueve el crecimiento o desarrollo ya que cuando existe inversión para la
creación de una empresa se considera como demanda ya que esto implica la compra de terreno,
maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero también se considera oferta porque genera
producción, nuevas plazas de empleo y progreso general.
1.3. Ventajas de la Empresa
Existen dos ventajas básicas de las empresas:
4
a) Es la última forma de realizar la producción y los negocios en gran escala.
b) Su organización administrativa y su constitución legal hacen de ella un organismo que
ofrece garantía por lo cual se ha ampliado el crédito y se pueden realizar obras de gran
volumen a mediano y largo plazo.
Es importante tener en cuenta los siguientes puntos sobre el nacimiento de una empresa:
El camino a recorrer para la creación de una empresa empieza por tener algo que ofrecer, luego
conseguir demanda es decir que el mercado se interese, y financiar cada etapa de la creación de la
empresa.
En una empresa que inicia sus actividades, como arranque de su negocio tiene que saber innovar ya
que de la innovación depende su éxito.
Superada la etapa inicial todo es más fácil puesto que la empresa es más fuerte, los clientes la
reconocen, los proveedores mejoran sus ofertas y crédito, las entidades financieras confían y la
propia empresa es el resultado de una dura selección y, por tanto, con capacidad de lucha
demostrada.
1.4. Clasificación de Empresa
El siguiente cuadro sinóptico se puede observar la clasificación de las empresas con sus
características principales y aspectos importante de cada tipo de empresa así como también con
ejemplos de empresas de nuestro país.
5
Figura 1.1 Clasificación de empresa
LA EMPRESA
POR EL SECTOR ECONÓMICO
SECTOR PRIMARIO
ACTIVIDADES RELACIONADAS A LA
OBTENCIÓN DE RECURSOS DE LA
NATURALEZA
- AGRICULTURA
- GANADERÍA
-PESCA
- MINERÍA
- EXPLOTACIÓN FORESTAL
SECTOR SECUNDARIO
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA TRANSFORMACIÓN DE
MATERIA PRIMA EN PRODUCTOS DE
CONSUMO
- CONSTRUCCIÓN
- INDUSTRIA
- OBTENCIÓN DE FUENTES DE ENEERGÍA
SECTOR TERCIARIO
ACTIVIDADES RELACIONADAS A COMERCIALIZAR
(COMPRA-VENTA) DE BIENES TANGIBLES O
PRODUCTOS
- CASAS COMERCIALES
- CENTROS COMERCIALES
- MERCADOS, ETC
ACTIVIDADES REACIONADAS A PRESTACIÓN DE
SERVICIOS.
- EDUCACIÓN
- TURISMO
- MEDICINA
- TRANSPORTE
- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, ETC
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
PÚBLICAS INVERSIÓN DEL
GOBIERNO O ESTADO
PRIVADAS INVERSIÓN DE PERSONAS
PARTICULARES
MIXTAS INVERSIÓN TANTO
PÚBLICA COMO PRIVADA
POR SU FORMA JURÍDICA
NATURALES UNIPERSONALES SON CONFORMADAS
POR UNA SOLA PERSONA NATURAL
JURÍDICAS
-SOCIEDAD ANÓNIMA
- RESPONSABILIDAD LIMITADA
- COMANDITA SIMPLE
- COMANDITA POR ACCIONES
- COOPERATIVAS
UNIPERSONALES FORMADAS POR UNA
SOLA PERSONA JURÍDICA
SOCIEDADES FORMADAS POR DOS O MAS
PERSONAS JURÍDICAS
POR SU FUNCIÓN
CON ÁNIMOS DE LUCRO SU OBJETIVO ES
ALCANZAR UTILIDADES PARA SU O SUS DUEÑOS
ECONOMÍA SOLIDARIA SU OBJETIVO ES EL
BIENESTRAR SOCIAL
TRABAJO ASOCIADO SU OBJETIVO ES
ALCANZAR BENEFICIO PARA SUS INTEGRANTES
POR SU TAMAÑO
MICRO MENOS DE 10
TRABAJADORES
PEQUEÑA DE 11 A 20
TRABAJADORES
MEDIANA DE 21 A 100
TRABAADORES
GRANDE MAS DE 100
TRABAJADORES
POR SU AMBITO GEOGRÁFICO
LOCALES RADIO DE ATENCIÓN EN
LA LOCALIDAD
NACIONALES RADIO DE ATENCIÓN
DENTRO DEL PAÍS
INTERNACIONALES RADIO DE ATENCIÓN
MULTINACIONAL
6
Por el sector económico:
Sector primario: Realizan actividades relacionadas con la obtención de recursos de la naturaleza.
La empresa Zoraida pertenece a esta clasificación.
Sector Secundario: Realizan actividades relacionadas con la transformación de la materia prima
en productos de consumo.
Sector Terciario: Realizan actividades relacionadas con la comercializacion de bienes tagibles
(productos) e intangibles(servicios).
Por el origen del capital:
Públicas: Creadas con la inversión el gobierno o estado.
Privadas: Creada con inversión de personas particulares. La empresa Zoraida pertenece a esta
clasificación
Mixtas: Creada con inversión tanto pública como privada.
Por su forma jurídica:
Naturales: Formadas por una sola persona natural. La empresa Zoraida pertenece a esta
clasificación.
Jurídicas: Formadas por una o mas personas que sin tener figura física estan sujetos a derechos y
obligaciones.
Por su función:
Con ánimos de lucro: Tiene como objetivo alcanzar utilidades para sus dueños. La empresa
Zoraida pertenece a esta clasificación.
Economía solidaria: Tiene como objetivo el bienestar social.
Trabajo asociado: Tiene como objetivo alcanzar beneficios para sus socios integrantes.
7
Por su tamaño:
Micro: Cuenta con menos de 10 epleados. La empresa Zoraida pertenece a esta clasificación.
Pequeña: Tiene de 11 a 20 trabajadores.
Mediana: Tiene de 21 a 100 trabajadores .
Grande: Cuenta con más de 100 trabajadores.
Por su ámbito geográfico:
Locales: Radio de antención en la localidad. La empresa Zoraida pertenece a esta clasificación.
Nacionales: Radio de atención dentro del país.
Internacionales: Radio de atención multinacional.
1.5. Sector Primario en el Ecuador: Agricultura.
Cabe recalcar, que no solo en nuestro país Ecuador si no en todo el mundo, en el inicio de la
humanidad ya se presenciaban las empresas clasificadas en la actualidad como del sector primario,
ya que en el sustento de los primeros humanos y primeras tribus se lo atribuye a actividades de
agricultura, caza y pezca. Por lo que se debe reconocer la importancia de la trayectoria de estas
activiades a lo largo de la existencia humana.
Se han realizado varios cambios en los espacios agrícolas a través del tiempo; estos cambios se han
dado en función de la adaptación a los factores naturales, así como también, en función de los
sistemas económicos y políticos actuales.
Se pueden distinguir dos tipos de estilos de la agricultura.
- La agricultura como modo de vida, es decir, la concepción más tradicional.
- La agricultura como modo de ganarse la vida, es decir, con un punto de vista mucho más
económico.
8
La historia moderna del Ecuador se caracteriza en su expresión económica por el auge y la crisis de
los sectores de exportación. Tradicionalmente el desarrollo de los sectores agroexportadores ha sido
un factor determinante en la dinámica de la economía ecuatoriana.
Al momento de su independencia política, el Ecuador es un país fundamentalmente agrícola. En el
Ecuador el paisaje agrario se encuentra distribuido en zonas de cultivo agropecuario y en zonas de
reserva natural; estas se protegen porque contienen recursos que permiten la supervivencia de los
seres vivos en general. Las diferentes regiones naturales en nuestro país se distinguen claramente
por la presencia de cultivos de acuerdo al clima y tipo de suelo que poseen. (Piza, 2012)
En nuestro Ecuador la Región Costa posee 4 millones de hectáreas cubiertas por diferentes clases
de cultivos.
De esta superficie, el 21,38% se utiliza para cultivos de ciclo corto -maíz, yuca, arroz, algodón,
frutas tropicales; el 26,99%, para cultivos permanentes – plátano, banano, palma africana, café,
cacao, caña de azúcar; y el 51,62%, para pastos. Las zonas poco aptas para la producción agrícola
son la península de Santa Elena y otros sitios fronterizos con Perú, que son regiones secas con
condiciones climáticas desfavorables. (Hurtado, 2010)
Figura 1.2 Distribuciòn de los cultivos de la regiòn costa.
En la Sierra la producción agrícola varía con la altitud. En zonas de 2200 a 2400 m. s. n. m. se
cultivan caña de azúcar, tomate y frutales. Entre los 2400 y los 3000 m. s. n. m. se cultivan maíz,
fréjol y trigo. Sobre los 3200 m. s. n. m., se producen cebada y tubérculos como oca, melloco y
papa. La mayor parte de la superficie agrícola se destina a pastizales (42,88%); el 38,26% es para
21%
27%
52%
DISTRIBUCIÓN DE LOS CULTIVOS REGIÓN COSTA
MAÍZ, YUCA, ARRÓZ,ALGODÓN, FRUTASTROPICALES.
BANANO, PLÁTANO, PALMAAFRCANA, CAFÉ, CACAO,CAÑA DE AZÚCAR.
PASTIZALES
9
cultivos de ciclo corto como papa, haba, maíz, hortalizas, y el resto (18,86%) está dedicado a
cultivos permanentes de frutas de clima templado y, en las zonas subtropicales, a cultivos de caña de
azúcar y café. (Hurtado, 2010)
Figura 1.3 Distribuciòn de los cultivos de la regiòn sierra.
En la Amazonía los terrenos son poco fértiles y para su explotación es necesaria la rotación
permanente de cultivos. Su producción está consagrada principalmente a los pastizales (63,12%); los
cultivos permanentes palma africana, caña de azúcar y cítricos ocupan el 19,22% de la superficie; y
el restante 17,66% es ocupado por cultivos de ciclo corto como maíz, yuca y naranjilla (Hurtado,
2010)
Figura 1.4 Distribuciòn de los cultivos de la regiòn amazónica.
19%
38%
43%
DISTRIBUCIÓN DE LOS CULTIVOS REGIÓN SIERRA
CAÑA DE AZÚCAR Y CAFÉ
PAPA, HABA, MAÍZ,HORTAIZAS
PASTIZALES
19%
18% 63%
DISTRIBUCIÓN DE LOS CULTIVOS REGIÓN AMAZÓNICA
PALMA AFRICANA, CAÑA DEAZÚCAR Y CÍTRICOS
MAÍZ, YUCA, NARANJILA
PASTIZALES
10
1.6. Las Empresas Agrícolas.
“Agrícola es un adjetivo relativo o perteneciente a la agricultura o agricultor. Esta palabra procede
del latín agricŏla. Se forma con los términos ager ('campo de cultivo'), el verbo colere (referente al
cultivo) y el sufijo -a (agente realiza algo)” (Significados, 2015)
Una empresa agrícola es una entidad que desarrolla su actividad en el sector agrícola. Se dedica a la
producción de recursos derivados de la agricultura. Puede ser una gran empresa, una pequeña
empresa o una cooperativa.
El sector agrícola es una actividad productora o primaria que obtiene materias primas de origen
vegetal a través del cultivo. Se trata de una de las actividades económicas más importantes del
medio rural. Junto con el sector ganadero o pecuario, el sector agrícola forma parte del sector
agropecuario.
Producción agrícola es el resultado de la actividad agrícola. En esta categoría se incluyen los
productos obtenidos de la agricultura y pueden estar destinadas a la alimentación de personas o
animales por ejemplo al cultivo de papas, plátano o trigo, dedicadas a la industria por ejemplo
cultivo de caucho, la palma africana o el algodón.
1.7. Empresa Unipersonal Zoraida.
1.7.1. Antecedentes de la Empresa.
La Empresa Unipersonal Zoraida fue creada en el año de 1997, por el Señor Milton Rodrigo
Camacho Camacho y su esposa la Señora Zoraida Paredes, de allí nace el nombre de la empresa.
La empresa se inició con la compra de 35 hectáreas de terreno al Sr. Gonzalo Alcívar, terreno
ubicado en el kilómetro veinte y dos de la vía Santo Domingo Puerto Limón, Cooperativa Agrícola
Chiriboga Villagómez, perteneciente a la Parroquia Puerto Limón, Cantón Santo Domingo, en ese
entonces en la Provincia Pichincha, actualmente provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, en esa
fecha, el terreno se encontraba circunscritos dentro de los siguientes linderos: por el Norte con
Gilberto Mera; por el Sur: Ángel Gonzalo Alcívar; por el Éste: Río Cóngoma, y por el Oeste:
Ángel Gonzalo Alcívar.
El Propietario y Administrador el Sr. Milton Camacho una vez adquirido el terreno en ese entonces
valorado en 12.000.000,00 de sucres, inició sus actividades económicas incurriendo en menesteres
11
agrarios con actividades de ganadería, donde hacía uso de servicios que le prestaban dos
trabajadores.
Invirtió en la compra de ganado bovino lechero, la producción de leche oxilaba entre los 250 a 270
litros diarios, toda la producción se vendía a una microempresa del sector.
Después de aproximadamente 2 años es decir a inicios de 1999, propietario decidió procesar la
producción de leche mediante la elaboración de queso casero en las instalaciones propias
preparadas para dicho proceso en la empresa, en el mismo año también montó una granja porcina y
se da inicio a la actividad de crianza de cerdos, estos cambios e implementaciones trajeron
rentabilidad a la empresa.
A finales del año 1999 el propietario de la empresa realizó un préstamo prendario con hipoteca en
el Banco Nacional de Fomento de $25.000,00 dólares, monto que invirtió en la siembra de plátano
barraganete de exportación en cinco hectáreas de terreno.
Luego de un año de la siembra en el 2000, la empresa empezó a cultivar los primeros frutos. En ese
año el propietario realizó la inscripción en el Servicio de Rentas Internas con Registro Único de
Contribuyentes de personas naturales no obligada a llevar contabilidad número 1706396353001,
también realizó las debidas gestiones y consiguió un cupo de entrega del producto empacado en
unidades (cajas de 50 libras) de plátano barraganete de explotación en la BANANERA
CONTINENTAL BANACONT S. A, tiempo después con Exportadora REFIN S.A, con las cuales
en la actualidad aún mantiene la relación de clientes.
En el año 2014 por motivo de fallecimiento del Administrador Propietario el Sr. Milton Camacho,
la empresa con todos los activos y pasivos obtenidos hasta el 20 de agosto del año mencionado,
quedan como sucesión indivisa para los dos herederos existente el 50%, y el otro 50% restante
como ganancia para la cónyuge sobreviviente.
Por dicha situación la empresa se registra nuevamente en el Servicio de Rentas Internas con
Registro Único de Contribuyente número 0801419169001 perteneciente a la Sra. Zoraida Pilar
Paredes Carabajo persona natural no obligada a llevar contabilidad, quien por decisión de los
herederos queda como propietaria de la empresa mediante un poder otorgado que le faculta para
manejar todos los bienes, y en calidad de administrador está unos de los herederos el Dr. Milton
Argenis Camacho Paredes.
12
1.7.2. Generalidades de la Empresa.
Figura 1.5 Logotipo de la empresa Zoraida
En: Empresa Zoraida
La empresa unipersonal ZORAIDA es considerada una microempresa perteneciente al sector
primario por dedicarse al desarrollo de actividades de agricultura y ganadería, jurídicamente es una
empresa natural unipersonal, creada con fines de lucro y capital privado y se ubica en la provincia
Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo en la parroquia Puerto Limón a 1 ½ km
vía al Nila.
Actividad principal:
Producción de plátano barraganete de exportación.
El “Barraganete” es una de las variedades de plátano, el nombre científico de la especie es
Musa Paradisiaca, es exportado con destino en su mayor parte a países europeos, como también
a EEUU y Colombia.
Figura 1.6 Fruta Plátano Barraganete
13
Actividad secundaria:
Producción de leche para la elaboración de queso.
Crianza de cerdos.
Productos que lanza al mercado:
Cajas de 50 libras de plátano barraganete de exportación.
Figura 1.7 Caja de 50 libras plátano barraganete de exportación
Queso casero.
Figura 1.8 Queso casero
14
Cerdos finalizados.
Figura 1.9 Cerdos en proceso de crianza.
1.7.3. Descripción de Productos.
Cajas de plátano barraganete de exportación.
Características de la planta:
Especie: Musa paradisiaca.
A la cosecha tiene por lo menos 6 hojas.
Edad: 8 semanas de la parición (nacimiento bellota).
Libre de enfermedades como la sigatoka y el picudo.
Figura 1.10 Sembrío de plátano barraganete de exportación
15
Figura 1.11 Nacimiento de la bellota (flor de plátano)
Características de la Fruta:
Color: Verde oscuro.
Largo mínimo: 8 pulgadas
Largo máximo: 12 pulgadas
Grosor mínimo: 52 grados
Grosor máximo: 58 grados.
Libre de enfermedades como trípidos y punta de cigarro.
Características del empaque:
Peso: 55 libras (incluye 5 libras de merma).
Ancho: 40cm x 40cm
Alto: 25cm
Estar marcada con un sello donde se identifique el código zonal de la empresa productora:
SQ, código de productor: 463, el número de semana de la cosecha y el día en el que fue
empacado el producto.
Queso casero.
Características:
Color: Blanco hueso
16
Textura: Suave
Bajo en sal.
Cerdos finalizados.
Características:
Raza: york shire, duroc y landrace.
Culminado etapas de: Gestación (114 días), Lactancia (35 días), Cría (Iniciación: 35 días,
Desarrollo Crecimiento: 29 días.) por último la etapa de Engorde y Finalización (hasta
alcanzar el peso del mercado 100 kg)
Edad: 5 meses
1.7.4. Direccionamiento Estratégico.
El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el instrumento metodológico por el cual
establecemos los logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos
críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con
la misión, la visión, y los objetivos establecidos.
En otras palabras, el Direccionamiento Estratégico lo podemos considerar como la materia prima o
insumo fundamental para aplicar la Planeación Estratégica, Táctica y Operativa que al final dicha
aplicación es la que nos garantiza el poder alcanzar el lugar el cual nos hemos propuesto. (Beltran,
2009)
1.7.4.1. Misión
La misión debe explicar las razones por la cuales una empresa debe existir en la sociedad.
Dicho lo anterior, podemos decir que para diseñar una misión, debe responderse las siguientes
preguntas:
- ¿Cuál es el negocio?
- ¿Para qué existe la empresa?
- ¿Cuáles son los productos y mercado?
- ¿Cuáles son sus objeticos organizacionales?
- ¿Cuál es su prioridad?
- ¿Con que recursos cuenta la organización?
- ¿Quiénes son sus clientes?
17
- ¿Cuáles son sus valores?
La misión debe tener las siguientes características:
- Precisa y concisa: Fácil de comprender por todo público.
- Memorable: Hace comprender porque existimos a los propios y externos.
- Inspiradora: Fuente de motivación de los miembros de la empresa.
- Refleja a la organización en el mercado: Explicita la diferencia entre la empresa y otras
empresas de la industria y del sector, debe identificar los factores diferenciadores que la
organización entrega a los clientes para fidelizarlos.
PROPUESTA DE MISIÓN DE LA EMPRESA ZORAIDA
Entregar al mercado productos agrícolas-ganaderos, cosechados y elaborados con calidad y esmero
a fin de satisfacer las necesidades y exigencias de nuestros clientes, contribuyendo con el
crecimiento económico de la provincia Tsáchila.
1.7.4.2. Visión
La visión de la organización se forma de una serie de ideas de lo que la empresa puede llegar a ser
o debe ser en el futuro, esas ideas son fuerzas manejadas a través de talento humano preparado y
capacitado para el liderazgo, la planeación y la prospectiva. La visión nace de ese ser creativo,
optimista y emprendedor que todos los seres humanos llevamos en nuestro interior, crece con la
voluntad y la dedicación y se hace realidad con el trabajo esmerado y el compromiso responsable.
Las características de la visión son:
- Contesta la pregunta dónde: Es decir, hacia donde quiero que se dirija mi empresa, cual
es la situación que se desea para la empresa en el futuro.
- Dimensionada en el tiempo: Debe definir el horizonte de acuerdo a la turbulencia del
mercado y el entorno.
- Integrada: La visión debe ser positiva, alentadora, realista y posible, consistente con los
principios corporativos y con la misión.
Puede redactarse la misión mediante el siguiente esquema:
Describir la acción que se desea vivir, es decir el estado de la situación que se anhela. Utilizar
verbos: lograr, ser, mantener, alcanzar, etc.
18
Responderse a las preguntas ¿cómo sería dicha empresa en el futuro?, ¿qué tipo de cambios e
innovaciones puede hacerse en dicha empresa en el futuro?
Finalmente explicitar del para qué desea llegar a la situación deseada.
PROPUESTA DE VISIÓN DE LA EMPRESA ZORAIDA
Ser una empresa agrícola-ganadera reconocida provincialmente en el 2020 por la calidad de los
productos, competitiva y generadora de negocios en la región.
1.7.4.3. Objetivos Empresariales: General y Específicos.
Un objetivo empresarial en el rol de la empresa, se puede decir que es un resultado o fin que se
desea lograr, hacia dónde se encaminan todos los esfuerzos y que pretende mejorar o estabilizar la
eficacia y eficiencia de este tipo de entidades.
Existen distintos tipos de objetivos empresariales, de una forma genérica se pueden identificar una
serie de características.
Las características principales son:
Claridad y especificidad: Entendibles para todos.
Realismo: Los objetivos definidos deben ser alcanzables.
Generar un nivel de motivación.
Por consiguiente deben ser de alguna forma medibles en términos cuantitativos, para facilitar la
función de evaluación y control.
OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA ZORAIDA
Producir leche, cerdos finalizados y cultivar plátano barraganete con calidad de exportación,
empleando la mejor genética y mano de obra en todos los procesos y actividades.
19
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA ZORAIDA
- Identificar, seleccionar y emplear así como también mejorar continuamente la genética de
ganado bovino óptima para cumplir con el propósito de producir leche y elaborar queso
libre de antibióticos, apto para el consumo humano.
- Identificar, seleccionar y emplear así como también mejorar continuamente la genética de
ganado porcino óptima para cumplir con el propósito de entregar al mercado cerdos
finalizados de la mejor calidad.
- Cultivar y cosechar plátano barraganete de exportación cumpliendo con los procesos
exigidos por nuestros clientes.
- Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros empleados y
colaboradores, brindándoles un buen ambiente y seguridad laboral.
- Alcanzar utilidades que permitan un crecimiento periódico de la empresa.
1.7.4.4. Valores Empresariales
Los valores empresariales son elementos propios de cada negocio, empresa, organización,
institución, éstos corresponden a su cultura organizacional, también podemos decir que son las
características competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de interés como
socios, accionistas, clientes, proveedores, directivos y los empleados.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son de gran importancia para una institución, entidad o empresa ya que representan
grandes fuerzas que generan impulso del cómo se realizan cada una de las actividades en
mencionada empresa.
- Definen una cultura empresarial así como también patrones para la toma de decisiones.
- Promueven un cambio de pensamiento y por ende de actitudes.
- Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
- Se lograr una baja rotación de empleados.
- Se evitan conflictos entre el personal.
- Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
- Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
20
VALORES DE LA EMPRESA ZORAIDA
Compromiso: Hacemos nuestros mejores esfuerzos por satisfacer de la mejor forma posible los
requerimientos de nuestros clientes y proveedores, para mantener la confianza y fidelidad de ellos.
Profesionalismo: Somos eficientes y eficaces en cada una de las tareas, actividades y procesos
desempeñados en todo momento.
Disciplina: Cumplimos todas las actividades con responsabilidad, puntualidad y siguiendo un
orden y espacio determinado.
Espíritu de cuerpo: Promovemos la solidaridad y trabajo en equipo para conseguir el bien común
entre los grupos de interés de la empresa.
Perseverancia: Demostrar constancia y persistencia en todas las actividades realizadas para
alcanzar los objetivos esperados.
1.7.4.5. Estructura Organizacional:
La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume
un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
(Gestiopolis, 2012)
- Para Mintzberg la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
- Para Strategor la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el
modo de comunicación entre cada unidad.
CARGOS Y FUNCIONES DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA
- Propietaria – Gerente General.
- Administrador.
- Agricultores y Ganaderos.
21
Funciones generales de la Propietaria- Gerente General:
Velar por el adecuado manejo de la empresa.
Controlar y evaluar el desempeño de sus trabajadores.
Hacer contratos para la comercialización.
Aprobar las decisiones tomadas por el administrador.
Mantener al día las obligaciones para con terceros.
Funciones generales del Administrador:
Dirigir y organizar la empresa en forma integral.
Tomar decisiones en forma correcta y adecuada en el momento justo, de modo que
redunden en el buen funcionamiento de la empresa.
Hacer un seguimiento de las labores que desempeñan las personas que tiene a su cargo.
Dirigir en forma correcta el desempeño de las labores, de modo que se cumplan todos los
planes establecidos y se alcancen los objetivos propuestos.
Manipular adecuadamente todos los recursos de la finca.
Estar pendiente en todo momento de todas las unidades establecidas en la finca.
Hacer cumplir aquellas labores encomendadas al ganadero y al agricultor.
Informar de forma oportuna sobre las eventualidades que ocurren en la finca.
Funciones generales encargados de área de ganadería:
Alimentar a los animales durante el horario establecido.
Realizar las actividades propias de cada unidad.
Cumplir con actividades extras dispuestas por el administrador o la dueña.
Funciones generales encargados de área de agricultura:
Preparar el terreno para uno de los cultivos.
Realizar las actividades propias de cada unidad.
Cumplir con actividades extras dispuestas por el administrador o la dueña.
22
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA ZORAIDA
Figura 1.12 Organigrama estructural de la empresa Zoraida
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO FINANCIERO-
CONTABLE
CONTABILIDAD
TESORERÍA
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
ÁREA DE AGRICULTURA
ÁREA DE GANADERÍA
DEPARTAMENTO DE VENTAS
COORDINACIÓN DE VENTAS
FACTURACIÓN
ASESORÍA Y CONTROL
23
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA ZORAIDA
Figura 1.13 Organigrama funcional de la empresa Zoraida
GERENTA GENERAL
representante legal
controla departamentos
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
COORDINADOR RECURSOS HUMANOS
manejo del personal
DEPARTAMENTO FINANCIERO-CONTABLE
CONTADOR
manejo de la contabiliad
TESORERÍA
manejo de caja
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
AGRICULTORES
control actividades agricultura
GANADEROS
control actividades ganadería
DEPARTAMENTO DE VENTAS
COORDINADOR DE VENTAS
manejo de clientes y cobranza
FACTURADOR
emite comprobantes de venta
ASESOR Y AUDITOR
asesoría específica, supervisión y control
24
ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA EMPRESA ZORAIDA
Figura 1.14 Organigrama posicional de la empresa Zoraida
1.7.4.6. Políticas Empresariales.
Las políticas empresariales son un recurso de toda empresa muy útil, ya que permiten comunicar de
forma adecuada y puntual, los principios básicos de la institución para la toma de decisiones. El
proceso de creación de políticas empresariales debe ser coherente con los objetivos globales de la
empresa, es decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la logro de las metas
propuestas, de lo contrario, no tendría sentido y no serviría ningún esfuerzo.
Es importante que las políticas empresariales afecten o engloben de manera íntegra a toda la
organización, ya que de ese modo se creará una secuencia de trabajo que se orienta a cumplir las
políticas y a trabajar, desempeñándose por el objetivo común de la empresa. Esto les permite a los
directivos medios elaborar planes concretos de acción orientados al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
GERENTA GENERAL
Téc. Zoraida Paredes
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
COORDINADOR RECURSOS HUMANOS
Dr. Milton Camacho
DEPARTAMENTO FINANCIERO-CONTABLE
CONTADOR
Téc. Zoraida Paredes
TESORERÍA
Dr. Milton Camacho
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
AGRICULTORES
Sr. Luis Zambrano
GANADEROS
Sr. Luis Zambrano
DEPARTAMENTO DE VENTAS
COORDINADOR DE VENTAS
Dr. Milton Camacho
FACTURADOR
Téc. Zoraida Paredes
ASESOR
Ab. Carlos Andrade
Dr. Richard Osorio
AUDITOR
No existe
25
POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA ZORAIDA
De la empresa:
1.- Mantener una imagen íntegra de la empresa.
2.- Compromiso de entregar producto de calidad.
3.- Compromiso sincero y permanente de practicar una relación honesta y confiable con clientes
internos y externos.
4.- Practicar los valores empresariales: Compromiso, profesionalismo, disciplina, espíritu de
cuerpo, perseverancia.
5.- Cumplir a tiempo con las obligaciones que se mantiene con terceros.
Para con el cliente:
6.- Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa.
7.- Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes
requerimientos, recomendaciones y reclamos.
De las ventas:
8.- La facturación se realiza al momento de entregar el producto luego del debido control de
calidad realizado por el cliente.
9.- El cobro de la factura es mediante depósito o transferencia la cuenta bancaria de la dueña.
10.- Verificar el cobro en 15 días posteriores a la fecha de entrega del producto.
Del personal:
11.- Todo el personal de la empresa debe mantener un comportamiento ético.
12.- Conocimiento pleno de los procesos de la empresa.
26
13.- Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter poli funcional; ningún trabajador podrá
negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente preparado.
14.- Trabajo en equipo.
15.- El pago al administrador es mensual y el pago a trabajadores es semanal según las actividades
realizadas en la semana.
16.- Todo el personal tiene la obligación de comunicar al administrador las novedades de cualquier
índole.
De la producción:
17.- La empresa cumplirá los requisitos exigidos por los clientes en el proceso de producción.
18.- Los días de embarque los disponen los clientes.
19.- El número de unidades a entregar los dispone cada cliente.
20.- Mantener en producción por lo menos 5 hectáreas.
21.- Mantener los sembríos en excelente estado.
De los proveedores:
22.- El pedido y la recepción del producto son en el mismo momento.
23.- Los pago de contado son el efectivo o con tarjeta de débito.
24.- Los pagos a crédito máximo 15 días plazo.
27
1.7.5. Obligaciones de la Empresa.
Las personas naturales que realizan alguna actividad económica están obligadas a inscribirse en el
RUC; emitir y entregar comprobantes de venta autorizados por el SRI por todas sus transacciones y
presentar declaraciones de impuestos de acuerdo a su actividad económica.
Las personas naturales se clasifican en obligadas a llevar contabilidad y no obligadas a llevar
contabilidad. Se encuentran obligadas a llevar contabilidad todas las personas nacionales y
extranjeras que realizan actividades económicas y que cumplen con las siguientes condiciones: tener
ingresos mayores a $ 100.000, o que inician con un capital propio mayor a $60.000, o sus costos y
gastos han sido mayores a $80.000.
En estos casos, están obligadas a llevar contabilidad, bajo la responsabilidad y con la firma de un
contador público legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de Contribuyentes (RUC),
por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares de los Estados Unidos.
Las personas que no cumplan con lo anterior, así como los profesionales, comisionistas, artesanos, y
demás trabajadores autónomos (sin título profesional y no empresarios), no están obligados a llevar
contabilidad, sin embargo deberán llevar un registro de sus ingresos y egresos. (SRI, 2015)
La Empresa Unipersonal Zoraida mantiene obligaciones con el estado a través del Servicio de
Rentas Internas.
Figura 1.15 Logo del Servicio de Rentas Internas SRI.
28
Sus obligaciones son:
Presentar declaraciones semestrales del Impuesto al Valor Agregado. (No obligada a llevar
contabilidad)
Presentar declaración anual del Impuesto a la Renta. (No obligada a llevar contabilidad)
Anexos de Gastos Personales.
Declaración anual y pago de impuesto a las Tierras Rurales.
Con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Figura 1.16 Logo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Inscripción del trabajador con relación de dependencia: El empleador está obligado a
registrar al trabajador o servidor a través de la página web del IESS mediante el aviso de
entrada, desde el primer día de labor, dentro de los quince días siguientes al inicio de la relación
laboral o prestación de servicios, según corresponda.
Novedades: El empleador informará a través del sistema de historia laboral (internet) la
modificación de sueldos, contingencias de enfermedad, separación del trabajador (aviso de
salida) u otra novedad, dentro del término de tres días posteriores a la ocurrencia del hecho.
Pago de aportes: Para el cálculo del aporte de los trabajadores con relación de dependencia, se
entiende como materia gravada a todo ingreso regular y susceptible de apreciación pecuniaria
percibido por el trabajador, que en ningún caso será inferior a la establecida por el IESS. El
pago se realiza dentro de los 15 días posteriores al mes que corresponda. (IESS, 2015)
29
La obligación con el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal Santo Domingo es de
cumplir con el pago anual de los respectivos impuestos prediales.
Figura 1.17 Logo del Gobierno Autónomo Descentralizado Santo Domingo.
Como responsabilidad social más que como obligación de la empresa es promover el cuidado del
medio ambiente, y realizar sus actividades procurando no perjudicar de ninguna manera el suelo,
aire y agua, así como también desarrollar procesos de reforestación y renovación de suelos.
Figura 1.18 Responsabilidad con el medio ambiente.
30
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1. Matriz FODA.
El análisis FODA es un instrumento o herramienta de planeación estratégica que determina un
cuadro situacional actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que facilite una mejor óptica para la toma decisiones acordes con los institucionales.
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Fortalezas: Son las capacidades, recursos especiales que dispone la empresa, y esto hace que se
encuentre en posición privilegiada o ventajosa frente a la competencia.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, ocasiones provechosas,
situaciones en el entorno en el que actúa la empresa que benefician de mucho o cierta manera a la
organización.
Debilidades: Son aquellos factores negativos, situaciones deficientes, carencias propias de la
empresa que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.
Amenazas: Son aquellas situaciones desafortunadas que anuncian una reacción negativa para la
empresa y que provienen del entorno y en algunos casos llegan a liquidar la organización.
31
Figura 2.1 Esquema del FODA
El gráfico anterior muestra que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el entorno y las amenazas que debe enfrentar
su organización en el ámbito que se desempeña. Se desarrolla toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades:
Considere:
Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos
no tangibles.
Análisis de Actividades: Recursos de dirección, recursos estratégicos, creatividad, proceso
administrativo.
•SITUACIÓN NEGATIVA EXTERNA DE LA ORGANIZACIÓN.
•SITUACIÓN POSITIVA EXTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
•SITUACIÓN NEGATIVA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN.
•SITUACION POSITIVA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
32
Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de su organización.
Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Oportunidades y Amenazas
Considere:
Análisis del Entorno: Estructura de su organización (Autoridades, estabilidad política,
trabajadores, organizaciones sindicales, similares).
Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, clientes,
proveedores, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
2.1.1. Factores Externos.
Análisis del Macro Ambiente:
Son los factores que se encuentran alrededor de la empresa en los cuales ésta no puede ejercer
ningún tipo de control y que de manera directa o indirecta se ve afectada o beneficiada, ya que
estos factores puedes representar amenazas así como también oportunidades que se deben
aprovechar.
2.1.1.1. Factor Político- Económico.
El Ecuador es un país netamente agrícola, tanto así que el sector agrícola, representa alrededor del
14% del PIB y el 30% de la fuerza laboral (1,25 millones de trabajadores), se sustenta en su mayor
exportación, el banano. La industria del banano se enfrenta con dificultades temporales de
producción en 1998, cuando El Niño destruyó gran parte de la cosecha, pero desde entonces ha
recuperado su posición como principal exportador del mundo. Un problema más terco que se
enfrenta la industria es el bajo precio de los plátanos en el mercado internacional. (Piza, 2012)
33
El plátano y banano del Ecuador es apetecido en varios países europeos y norteamericanos por su
calidad, esto se convierte en una OPORTUNIDAD para las empresas productoras.
Figura 2.2 Exportaciones no petroleras
Pero esta actividad ha sufrido una baja en los últimos años debido a diversos factores, tales como:
1. Causas climáticas, ausencia de lluvias en determinadas regiones o el exceso de éstas en
otras. Esto se convierte en una AMENAZA para los productores.
2. La emigración del campesino a las ciudades. Es considerado como AMENAZA para los
productores porque implicaría no tener personal para la mano de obra.
3. Por la atención a otros campos de actividad económica, como la explotación petrolera.
4. Por las leyes que gravan al campesino en la tenencia de la tierra. AMENAZA para los
productores.
5. Malas políticas de importación y exportación. AMENAZA para los exportadores y por
ende para los productores.
Actualmente en nuestro país Ecuador existe el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
Pesca que a través de sus programas y servicios impulsa el fortalecimiento de las cadenas
productivas en el Ecuador, a través de la asistencia técnica, entrega de insumos y mecanización,
34
destinados a los pequeños y medianos agricultores para contribuir con la soberanía y seguridad
alimentaria del país.
Esto se convierte en una OPORTUNIDAD para los productores agricultores, contar con un
gobierno preocupado por el sector agrícola.
Figura 2.3 Logo Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
Misión del MAGAP
El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la institución rectora del
multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la gestión de la producción agrícola,
ganadera, acuícola y pesquera del país; promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y
propicien el crecimiento sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al
desarrollo de productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina,
manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general. (MAGAP, 2015)
Visión del MAGAP
Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará con un modelo de
gestión de calidad basado en sistemas de información y comunicación. Que posibiliten la producción
de bienes y servicios que garanticen la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo
equitativo, generando valor agregado con rentabilidad económica, equidad social, sostenibilidad
ambiental e identidad cultural. (MAGAP, 2015)
35
2.1.1.2. Factor Tecnológico.
Hoy en día en el Ecuador se han posicionado en el mercado varias empresas dedicadas a tecnificar
el agro, que no solamente ofrecen maquinaria para las diferentes necesidades en el campo si no
también capacitación para su buen uso y mantenimiento periódico de las mismas.
Algunos agricultores manifiestan que el problema no está en conseguir la maquinaria adecuada
para sus labores, si no, en obtener financiamiento para el respectivo costeo de la adquisición.
El Banco Nacional de Fomento es una de las tantas instituciones financieras que tienen a
disposición de sus clientes créditos para la compra de maquinaria agrícola, esto es una
OPORTUNIDAD para los productores agrícolas para mejorar sus sembríos y su calidad de vida.
Figura 2.4 Logo del Banco Nacional de Fomento
En las diferentes áreas agrícolas, hoy por hoy, se han unido los pequeños y medianos productores,
creando asociaciones en donde gestionan y logran consiguen beneficios para los socios en temas de
mecanización y tecnificación.
2.1.1.3.- Factor Ambiental.
La agricultura representa la mayor proporción de uso de la tierra por el hombre. Sólo los pastos y los
cultivos ocupaban el 37 por ciento de la superficie de tierras de labranza del mundo en 1999. Casi
dos terceras partes del agua utilizada por el hombre se destina a la agricultura. En Asia, la
proporción aumenta hasta cuatro quintas partes.
La producción agropecuaria tiene unos profundos efectos en el medio ambiente en conjunto. Son la
principal fuente de contaminación del agua por nitratos, fosfatos y plaguicidas. También son la
36
mayor fuente antropogénica de gases responsables del efecto invernadero, metano y óxido nitroso, y
contribuyen en gran medida a otros tipos de contaminación del aire y del agua. Los métodos
agrícolas, forestales y pesqueros y su alcance son las principales causas de la pérdida de
biodiversidad del mundo. Los costos externos globales de los tres sectores pueden ser considerables.
La agricultura afecta también a la base de su propio futuro a través de la degradación de la tierra, la
salinización, el exceso de extracción de agua y la reducción de la diversidad genética agropecuaria.
Sin embargo, las consecuencias a largo plazo de estos procesos son difíciles de cuantificar.
Si se utilizan más métodos de producción sostenible, se podrán atenuar los efectos de la agricultura
sobre el medio ambiente. No cabe duda de que, en algunos casos, la agricultura puede desempeñar
una función importante en la inversión de estos efectos, por ejemplo, almacenando carbono en los
suelos, mejorando la filtración del agua y conservando los paisajes rurales y la biodiversidad. (Food
and Agriculture Organization, 2015)
Figura 2.5 Porcentajes de emisiones de nitrógeno anuales de diversas fuentes
2.1.2. Matriz de Factores Externos EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Se inicia con la elaboración una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
37
lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Luego se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
Calificar de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si
las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Después se realiza una multiplicación el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
Finalmente se hace la respectiva suma de las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de
oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de
1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
38
EMPRESA ZORAIDA
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS EFE
1. DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES IMPACTO VALORACIÓN PONDERACIÓN
O1 Calidad del producto nacional es reconocida
internacionalmente. 6% 4.00 0.24
O2 Facilidad para adquirir maquinaria con tecnología. 3% 3.00 0.09
O3 Gobierno preocupado por prestar apoyo a
agricultores 12% 3.00 0.36
O4 Instituciones financieras apoyan al sector agrícola
con financiamiento 15% 3.00 0.45
O5 Somos importantes para nuestros clientes 4% 4.00 0.16
O6 Alto nivel crediticio. 2% 4.00 0.08
O7 Apertura para crear asociaciones 5% 3.00 0.15
O8 Facilidad para obtener capacitación 3% 3.00 0.09
PONDERACIÓN OPORTUNIDADES 50% 1.62
2.- DETERMINACIÓN DE AMENAZAS
A1 Inflación 3% 1.00 0.03
A2 Variación de precios de mercado. 23% 1.00 0.23
A3
Cambio o creación de disposiciones
gubernamentales que crean incertidumbre en el
mercado agrícola.
8% 1.00 0.08
A4 Clima impredecible 8% 2.00 0.16
A5 Malas políticas de importación y exportación 4% 1.00 0.04
A6 Emigración de campesinos a la cuidad 1% 2.00 0.02
A7 La actividad perjudica al medio ambiente 3% 2.00 0.06
PONDERACIÓN AMENAZAS 50% 0.62
TOTAL PONDERADO MATRIZ EFE 100% 2.24
Conclusión: El promedio ponderado de la matriz EFE de la Empresa Zoraida es de 2.24 esto
quiere decir que medianamente la empresa está aprovechando las oportunidades, y le es un tanto
dificultoso tomar acciones frente a las amenazas.
2.1.3. Factores Internos.
Análisis del Micro Ambiente:
El análisis del Micro entorno está orientado al estudio de los clientes/usuarios potenciales, la
competencia, los intermediarios y los proveedores. Este análisis es fundamental puesto que las
pequeñas empresas pueden influir sobre él al definir estrategias para atraer clientes y competir.
Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le
influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control.
39
Se refieren a:
- La competencia
- Los clientes reales o potenciales
- Los proveedores e intermediarios
2.1.3.1. Clientes.
Como dice Peter Drucker “La función de la empresa es crear clientes”, toda empresa sin clientes,
simplemente desaparece, los clientes son los que mantienen a toda empresa. Muchas
organizaciones y de manera muy acertada dedican sus esfuerzos no solo en la captación de clientes
sino también en la gestión de clientes y fidelización de los mismos.
Es necesario saber con qué tipo de clientes cuenta la empresa, y para esto hay que identificar los
clientes potenciales; sabemos de antemano que se puede distinguir clientes en función del tipo de
compra que éste realice, en cuyo caso tenemos el cliente o consumidor final, que es quien la
compra y consume; clientes intermedios como los del sector empresarial e industrial.
Como la Empresa Zoraida es productora de Plátano Barraganete de Exportación, y se considera
como un micro empresa, únicamente tiene dos clientes que son grandes empresas intermediarias:
BANANERA CONTINENTAL BANACONT S. A
EXPORTADORA DE FRUTAS TROPICALES REFIN S.A
El principal cliente de la Empresa Zoraida es BANANERA CONTINENTAL BANACONT S. A.
mantienen relaciones de cliente- proveedor desde el año 2000.
BANANERA CONTINENTAL BANACONT S. A., es una de las grandes empresas exportadoras
del GRUPO NOBOA, es una empresa que se dedica a la producción- compra y exportación de
frutas tropicales como: el banano, plátano, papaya, piña, entre otras.
CONTINENTAL BANACONT S. A. exporta la fruta a distintos destinos como son: Estados
Unidos, Chile, Japón, y países de Europa.
La Empresa Zoraida, produce para BANACONT S. A., un promedio de 98 cajas semanales, que
son entregadas en el centro de acopio de CONTINENTAL BANACONT S. A., ubicado en Av. La
Paz El Carmen Manabí a 68 km de las instalaciones de la E.Z.
40
Semana a semana dependiendo del destino que tenga el producto, se procesa en las marcas:
BONITA, CALYPSO o RICA.
Uno de los mayores beneficios que recibe la Empresa Zoraida de CONTINENTAL BANACONT
S. A, es la estabilidad en los precios de venta, aunque en el mercado varían repentinamente desde
un precio de $ 5,00 dólares a $10, 50 dólares por unidad, según la temporada, según la cantidad de
oferta de producto, CONTINENTAL BANACONT S. A. se maneja con un precio oficial que es de
$7,30 dólares por unidad y desde ese precio solo tiende a subir según el precio del mercado
general.
El pago que realiza CONTINENTAL BANACONT S. A. A la Empresa Zoraida es mediante
depósitos o transferencias bancarias, que se tarda de 10 a 11 días después de que el producto fue
entregado.
En temporada de baja producción los proveedores como Empresa Zoraida deciden cuántas
unidades producir semanalmente, y en temporada de alta producción los jefes de compra
CONTINENTAL BANACONT S. A imponen a los proveedores un cupo limitado de compra del
producto.
Otra empresa cliente de Zoraida es REFIN S.A. esta empresa tiene su matriz en la ciudad de
Samborondón -Guayaquil, la ciudad más grande del país y principal puerto también.
REFIN SA trabaja con varias de las mejores granjas en el país que tienen que ver con productos
tropicales. En este sentido la Empresa Zoraida es fortalecida por la relación comercial sólida y a
largo plazo con REFIN S.A.
Las frutas tropicales que exporta REFIN S.A. se encuentran en el mercado bajo las marcas Bernie's,
de Lucy, Sebastián y Belleza. La empresa productora Zoraida entrega el producto empacado
dependiendo de la semana de producción en las marcas: BERNI'S Y BELLEZA.
En promedio E.Z entrega 39 cajas de plátano barraganete de exportación a REFIN S.A., y el precio
de esta cambia de acuerdo a las temporadas en el año.
41
2.1.3.1.1. Diseño y Aplicación de Encuesta.
La encuesta es una técnica utilizada en la recolección de datos mediante la aplicación de un
cuestionario a una muestra de individuos. A través de ésta técnica se pueden conocer las opiniones,
las actitudes y los comportamientos de los ciudadanos dependiendo del tema que se esté
investigando.
En una encuesta se realizan un banco de preguntas sobre uno o varios temas y se aplican a una
muestra de personas seleccionadas siguiendo una serie de reglas científicas que hacen que esa
muestra esté de acuerdo con la población general de la que procede.
En caso de la Empresa Zoraida se aplicó la encuesta a sus dos únicos clientes de la actividad de
producción de plátano barraganete.
Cliente 1: REFIN Cliente 2: BANACONT
N° PREGUNTA
Nro. DE
CLIENTE-
RESPUESTA PROMEDIO VALORACIÓN
1 2 1 2 3 4
1 Del 1 a 4 califique su grado de satisfacción
general con el producto ofrecido por E.Z 3 4 3.5 1
2 Del 1 a 4 califique el grado de confiabilidad
de la E.Z 4 4 4 1
3 Del 1 al 4, ¿qué tan importante es para Ud.
mantener negocios con E.Z? 4 4 4 1
4 Si ha tenido inconvenientes con E.Z en el
tiempo de llegada del producto, valore del 1
al 4 la eficiencia al resolver el problema 3 4 3.5 1
5 Si ha tenido inconvenientes con E.Z en el
tiempo y formas de pago, valore del 1 al 4 la
eficiencia al resolver el problema 1 3 2
6 Califique de 1 a 4 la forma de facturación de
E.Z, si es eficiente y oportuna. 4
4 4 1
7
Del 1 al 4, ¿qué tan seguro está usted de que
la E.Z. cumpla con las requerimientos
exigidos por Ud. En la producción?
4
4 4 1
8 Del 1 al 4 califique el trato que le brinda el
administrador de E.Z. a usted. 4 4 4 1
PROMEDIO- TOTAL 3.625 2 0 28
42
2.1.3.2. Proveedores.
Un proveedor es ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas (cliente) de bienes,
presta servicios o recursos, los cuales serán transformados o utilizados para actividades de la
empresa que adquiere dichos bienes o servicios.
Cabe recalcar que existen:
- Proveedores de bienes:
Empresa o persona física, cuya actividad se refiere a la comercialización o fabricación de algún
producto, los cuales tienen un valor monetario en el mercado, así mismo los proveedores de bienes
tienen como característica principal de satisfacer una necesidad tangible del mercado.
Proveedores de Servicios:
Empresa o persona física, cuya actividad busca responder las necesidades del cliente, que por su
característica principal de servicio es intangible, es decir que no se pude tocar, pero así mismo el
servicio está apoyado por bienes tangibles para lograr dicha actividad.
Proveedores de Recursos:
Empresa o persona física, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la empresa de recursos del
tipo económico. Como los son créditos, capital para la empresa, socios, etc.
Proveedores de la Empresa Zoraida.
AGROPECUARIA RONALD: Misión: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
ofreciendo servicios de calidad y confiabilidad que permitan mejorar la competitividad de las
empresas agropecuarias en un mundo globalizado. Mantiene relaciones comerciales con la Empresa
Zoraida desde el año 2002.
PLÁSTICOS RONY: Almacén distribuidor de plásticos de toda clase o tipo, ubicado en la
Parroquia Puerto Limón- Santo Domingo, provee a la empresa Zoraida de fundas plásticas, que son
material indispensable para el proceso de enfunde de la racima, mantienen relaciones comerciales
desde hace 6 años aproximadamente.
43
CENTRO AGROPECUARIO EL AGRICULTOR: Almacén Agropecuario, ubicado en la
Parroquia Puerto Limón- Santo Domingo, provee a la empresa Zoraida de insumos agropecuarios
al por menor, mantienen relaciones comerciales desde hace 13 años.
FERRISARIATO: Es la cadena de Home Center más grande del país, ofrece una gran variedad de
artículos a menor precio, sus clientes cuentan con la asesoría de expertos en cada área, E.Z.
adquiere en Ferrisariato toda clase de herramientas que son necesarias para las diferentes
actividades que desarrolla.
SR. LUIS ÁNGEL CEDEÑO ZAMBRANO: Persona Natural que presta servicios agrónomos de
mano de obra en las diferentes actividades de la empresa Zoraida, mantiene relaciones laborales
desde 5 años atrás.
BANCO PICHINCHA: Entidad Financiera donde son depositados todos los fondos efectivos de
la Empresa Zoraida, y donde se realizan transferencias bancarias a los demás proveedores, E.Z. es
cliente de Banco Pichincha desde el año 1994.
CLARO CONECEL S.A.: Empresa Telefónica, donde la empresa Zoraida tiene contratado planes
controlados para el administrador y dos de sus empleados.
BANCO NACIONAL DE FOMENTO: Entidad pública financiera, en donde la empresa Zoraida
es cuenta ahorrista desde 1993, y ha realizado varios créditos que han impulsado al crecimiento de
la productividad de la empresa.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PUERTO LIMÓN: Entidad Financiera, en
donde la Empresa Zoraida es socia cuenta ahorrista, en los últimos tres años la E.Z. ha hecho uso
en varias ocasiones de unos de los servicios prestados por esta institución que son los créditos
extraordinarios.
DISEÑO DE ENCUESTAS Y APLICACIÓN A PROVEEDORES DE EMPRESA
ZORAIDA
Para la elaboración de la siguiente encuesta y construcción de la tabla se tomó en cuenta el
siguiente número de proveedores.
Proveedor 1: AGROPEC
Proveedor 2: PLÁSTICOS RONY
44
Proveedor 3: CENTRO AGROPECUARIO EL ECUADOR
Proveedor 4: FERRISARIATO
Proveedor 5: SR. LUIS ÁNGEL CEDEÑO
Proveedor 6: BANCO PICHINCHA
Proveedor 7: CLARO CONECEL S.A.
Proveedor 8: BANCO NACIONAL DE FOMENTO
Proveedor 9: COAC PUERTO LIMÓN
N° PREGUNTA
Nro. DE PROVEEDORES-
RESPUESTA
PROMEDIO VALORACIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4
1
Califique de 1 a 4 la
fidelidad que le ha
demostrado E.Z
3 4 3 2 4 4 2 4 4 3
2
Califique de 1 a 4 la
eficiencia en formas y
tiempos de pago de E.Z
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3
En cuestiones de crédito
califique de 1 a 4 la calidad
de cliente que es para Ud.
E.Z.
na 4 na na Na 4 na 4 4 4
4
Según el volumen y
frecuencia de pedido y
compra, califique de 1 a 4 la
importancia que le
representa E.Z.
1 3 1 1 4 1 1 1 4 2
PROMEDIO- TOTAL 3 2 3 8
2.1.3.3. Gestión empresarial.
La gestión empresarial es la base primordial de toda empresa, si se realiza una buena gestión la
empresa crece, por el contrario si se realiza una mala gestión la empresa tiende a fracasar.
La gestión implica un sin número de requerimientos que es necesario cumplirlo en la empresa,
para lograr sus objetivos institucionales. Aunque la gestión a simple vista parece simple y que
cualquier persona puede hacer una correcta gestión, en el mundo real de la empresa sucede todo lo
contrario, se necesita una persona que esté completamente capacitado y sepa desempeñar
correctamente sus funciones.
45
Una correcta y buena gestión no solo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de esta, si no
por el contrario, trata de encontrar problemas organizacionales que estén afectando su desempeño,
trata de mantener a un cliente satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar al máximo todos
los recursos con los que cuenta la empresa, para maximizar sus ganancias y reducir costos, sin dejar
de lado la calidad y el cliente. (Ocampo, 2008)
2.1.3.3.1. Planificación.
Es el proceso en el cual se cumple con las actividades de seleccionar y desarrollar el mejor curso de
acción para lograr los objetivos empresariales. Este proceso implica conocer la esencia del
objetivo, evaluar la situación actual de la empresa considerar diferentes acciones que puedan
realizarse y elegir la más óptima.
La planificación es un proceso en el cual se toman decisiones severas para lograr el alcance de un
futuro deseado, teniendo en cuenta la realidad de la institución y todos los factores internos y
externos que pueden incidir en el logro de los objetivos.
2.1.3.3.2. Organización.
En la Organización se establece la estructura necesaria para la sistematización óptima de todos los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
2.1.3.3.3. Dirección.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección
son una misma cosa.
La dirección es trascendental porque:
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
- A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
- La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
46
- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
(Ocampo, 2008)
2.1.3.3.4. Control.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins, el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que
se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa".
Y Stoner lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
47
2.1.3.3.5. Diseño y aplicación de encuesta.
DISEÑO DE ENCUESTAS Y APLICACIÓN A LA DUEÑA Y PERSONAL DE LA EMPRESA ZORAIDA
CLASIFI
CACIÓN N° PREGUNTA
ENCUESTADOS
PROMEDIO
VALORACIÓN
DUEÑA ADMINIST
RADOR
TRABAJ
ADOR 1 2 3 4
GE
NE
RA
L
1 ¿Es parte de alguna asociación de productores de
plátano? 1 na na 1.00 1
2 ¿Se tiene documentada la misión, visión, objetivos,
valores y políticas empresariales? Na 1 na 1.00 1
3 ¿Conoce de manera específica sus funciones? 4 4 3 3.67 4
4 ¿Asiste a capacitaciones sobre producción agrícola
por lo menos una vez al año? 4 4 1 3.00
3
5
¿El espacio físico que tiene a su disposición cree
que es el más apropiado para desempeñar sus
funciones?
4 4 3 3.67 4
6 Califique el diálogo y comunicación en la empresa 4 4 4 4.00 4
7 ¿Realizan actividades de integración? 1 1 1 1.00 1
8 ¿Se autoevalúan? 2 4 1 2.33 2
FIN
AN
CIE
RO
-
CO
NT
AB
LE
9 ¿Se elaboran presupuestos? 1 1 na 1.00 1
10 ¿Se lleva un registro de ingresos y gastos? 4 4 na 4.00 4
11 ¿Se facturan todo en producto entregado a los
clientes? 4 4 na 4.00
4
12 ¿Se tiene facturas o notas de venta que sustente
todos los gastos? 2 2 na 2.00
2
48
13 ¿Cumple a tiempo con las obligaciones en el SRI? 2 na na 2.00 2
14 ¿Cumple a tiempo con las obligaciones en el IESS? 4 na na 4.00 4
15 Al final de un período fiscal ¿sabe usted la
rentabilidad? 1 na na 1.00
1
16 Al final de un período fiscal ¿sabe usted su margen
de seguridad? 1 na na 1.00
1
17 ¿Se encuentran inventariados los activos fijos? 1 1 na 1.00 1
18 ¿Conoce Ud. El punto de equilibrio en la actividad
de producción de barraganete? 1 na na 1.00
1
PR
OD
UC
CIÓ
N-
VE
NT
AS
19 ¿Conoce a perfección el proceso de producción? 4 4 4 4.00 4
20 ¿Se ejecutan lo procesos de acuerdo a los
requerimientos de los clientes? 4 4 4 4.00
4
21 ¿Conoce a perfección los procesos
complementarios? 4 4 4 4.00
4
22 ¿Se construyen las embaladoras a tiempo? Na na 4
4.00 4
23 ¿La maquinaria que se emplea qué tan útil es? Na 4 4 4.00 4
24 ¿Cree Ud. Que la maquinaria existente es
totalmente suficiente? Na 3 1 2.00
2
25 ¿Se realiza mantenimiento oportuno de la
maquinaria existente en el área de producción? Na 2 na 2.00
2
TOTAL 8 10 3 44
49
2.1.4. Matriz EFI
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
Inicialmente se debe hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y
use porcentajes, razones y cifras comparativas.
Luego asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar
el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela
organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
Calificar entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.
Finalmente sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado
de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede
ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz
EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores
no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
50
EMPRESA ZORAIDA
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS EFI
FORTALEZAS
Nro. DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS EN ENCUESTAS Y
ENTREVISTAS APLICADAS IMPACTO VALORACIÓN PONDERACIÓN
F1 El personal de E.Z conoce específicamente sus funciones 5.00% 3.67 0.18
F2 El personal de E.Z asiste a capacitaciones 0.50% 3.00 0.02
F3
El personal de E.Z. cuenta con el espacio físico apropiado para
desempeñar sus funciones 2.00% 3.67 0.07
F4 En E.Z. existe buena comunicación entre el personal 1.50% 4.00 0.06
F5 En E.Z se lleva un registro de ingresos y gastos 2.00% 4.00 0.08
F6 E.Z. factura todo el producto vendido a los clientes 2.00% 4.00 0.08
F7 E.Z. cumple a tiempo las obligaciones con el IESS. 2.00% 4.00 0.08
F8 El personal de E.Z conoce a perfección el proceso de producción 5.00% 4.00 0.20
F9
E.Z. cumple con los procesos de producción de acuerdo a los
requerimientos de los clientes. 5.00% 4.00 0.20
F10
El personal de E.Z. conoce a perfección los procesos
complementarios 5.00% 4.00 0.20
F11
En E.Z. Las embaladoras son construidas a tiempo según las
necesidades 0.50% 4.00 0.02
F12 La maquinaria que emplea E.Z. es de mucha utilidad 0.50% 4.00 0.02
F13 E.Z logra satisfacer al cliente con la calidad del producto 0.50% 3.50 0.02
F14 Los clientes ven a E.Z como una microempresa confiable 0.50% 4.00 0.02
F15 E.Z. es un proveedor importante para sus clientes 2.00% 4.00 0.08
51
F16
E.Z. ha tenido inconvenientes con el tiempo de llegada del producto
a la bodega de sus clientes pero ha podido resolver de manera
eficiente.
1.00% 3.50 0.04
F17
La forma de facturación de E.Z. es eficiente y oportuna ante sus
clientes. 2.00% 4.00 0.08
F18
Los clientes notan el cumplimiento de sus requerimientos en los
procesos de E.Z. 5.00% 4.00 0.20
F19 E.Z. presta buena atención al cliente. 1.50% 4.00 0.06
F20 Los proveedores consideran a E.Z un cliente fiel. 1.00% 3.00 0.03
F21 E.Z es eficiente en las formas y tiempos de pagos. 2.00% 4.00 0.08
F22 E.Z es un buen cliente es cuestiones de créditos. 3.50% 4.00 0.14
TOTAL 50.00% 1.95
DEBILIDADES
Nro. DETERMINACIÓN DE DEBILIDADES EN ENCUESTAS Y
ENTREVISTAS APLICADAS IMPACTO VALORACIÓN PONDERACIÓN
D1 E.Z. no pertenece a ninguna asociación 1.00% 1.00 0.01
D2
E.Z. no tiene documentada la misión, visión, objetivos, valores y
políticas. 3.00% 1.00 0.03
D3 En E.Z. no realizan ninguna actividad de integración con el personal 1.00% 1.00 0.01
D4 El personal de E.Z. no se autoevalúan 5.00% 2.33 0.12
D5 En E.Z. no se elaboran presupuestos 9.00% 1.00 0.09
D6 E.Z. no tiene sustento de todos sus gastos 4.00% 2.00 0.08
D7 E.Z. en ocasiones no cumple a tiempo las obligaciones con el SRI 3.00% 2.00 0.06
D8 E.Z. no conoce su rentabilidad 4.00% 1.00 0.04
52
D9 E.Z. no conoce su margen de seguridad 4.00% 1.00 0.04
D10 E.Z. no tiene inventariado los activos fijos. 3.00% 1.00 0.03
D11 E.Z. no conoce su punto de equilibrio 4.00% 1.00 0.04
D12 E.Z. no cuenta con la maquinaria suficiente 2.00% 2.00 0.04
D13 E.Z no da mantenimiento oportuno a la maquinaria existente 2.00% 2.00 0.04
D14
E.Z. ha tenido inconvenientes con sus clientes en relación con la
forma y tiempo de pago y ha sido ineficiente en la resolución del
problema
4.00% 2.00 0.08
D15
E.Z no es representativo ante los proveedores por el volumen de sus
pedidos y compras. 1.00% 2.00 0.02
TOTAL 50.00% 0.73
TOTAL PONDERADO DE LA MATRIZ EFI 100.00% 2.68
Conclusión: El promedio ponderado de la matriz EFI de la Empresa Zoraida es de 2.68 esto quiere decir que la empresa tiene una posición interna
medianamente fuerte, y tiene debilidades que se pueden enfrentar, disminuirlas y hasta eliminarlas en corto tiempo.
53
2.2. Hoja de Trabajo Matriz FODA.
EMPRESA ZORAIDA
MATRIZ FODA
1.- OPORTUNIDADES IMPACTO VALORACIÓN PONDERACIÓN
O1 Calidad del producto nacional es reconocida internacionalmente. 3.00% 4 0.12
O2 Facilidad para adquirir maquinaria con tecnología. 1.50% 3 0.045
O3 Gobierno preocupado por prestar apoyo a agricultores 6.00% 3 0.18
O4 Instituciones financieras apoyan al sector agrícola con
financiamiento 7.50% 3 0.225
O5 Somos importantes para nuestros clientes 2.00% 4 0.08
O6 Alto nivel crediticio. 1.00% 4 0.04
O7 Apertura para crear asociaciones 2.50% 3 0.075
O8 Facilidad para obtener capacitación 1.50% 3 0.045
PONDERACIÓN OPORTUNIDADES 25% 0.81
2.-AMENAZAS
A1 Inflación 1.50% 1 0.015
A2 Variación de precios de mercado. 11.50% 1 0.115
A3 Cambio o creación de disposiciones gubernamentales que crean
incertidumbre en el mercado agrícola. 4.00% 1 0.04
A4 Clima impredecible 4.00% 2 0.08
A5 Malas políticas de importación y exportación 2.00% 1 0.02
A6 Emigración de campesinos a la cuidad 0.50% 2 0.01
A7 La actividad perjudica al medio ambiente 1.50% 2 0.03
PONDERACIÓN AMENAZAS 25% 0.31
TOTAL FACTORES EXTERNOS 50% 1.12
54
3.- FORTALEZAS
F1 El personal de E.Z conoce específicamente sus funciones 2.50% 3.67 0.09
F2 El personal de E.Z asiste a capacitaciones 0.25% 3.00 0.01
F3
El personal de E.Z. cuenta con el espacio físico apropiado para
desempeñar sus funciones 1.00% 3.67 0.04
F4 En E.Z. existe buena comunicación entre el personal 0.75% 4.00 0.03
F5 En E.Z se lleva un registro de ingresos y gastos 1.00% 4.00 0.04
F6 E.Z. factura todo el producto vendido a los clientes 1.00% 4.00 0.04
F7 E.Z. cumple a tiempo las obligaciones con el IESS. 1.00% 4.00 0.04
F8 El personal de E.Z conoce a perfección el proceso de producción 2.50% 4.00 0.10
F9
E.Z. cumple con los procesos de producción de acuerdo a los
requerimientos de los clientes. 2.50% 4.00 0.10
F10
El personal de E.Z. conoce a perfección los procesos
complementarios 2.50% 4.00 0.10
F11
En E.Z. Las embaladoras son construidas a tiempo según las
necesidades 0.25% 4.00 0.01
F12 La maquinaria que emplea E.Z. es de mucha utilidad 0.25% 4.00 0.01
F13 E.Z logra satisfacer al cliente con la calidad del producto 0.25% 3.50 0.01
F14 Los clientes ven a E.Z como una microempresa confiable 0.25% 4.00 0.01
F15 E.Z. es un proveedor importante para sus clientes 1.00% 4.00 0.04
F16
E.Z. ha tenido inconvenientes con el tiempo de llegada del producto
a la bodega de sus clientes pero ha podido resolver de manera
eficiente.
0.50% 3.50 0.02
F17
La forma de facturación de E.Z. es eficiente y oportuna ante sus
clientes. 1.00% 4.00 0.04
F18
Los clientes notan el cumplimiento de sus requerimientos en los
procesos de E.Z. 2.50% 4.00 0.10
55
F19 E.Z. presta buena atención al cliente. 0.75% 4.00 0.03
F20 Los proveedores consideran a E.Z un cliente fiel. 0.50% 3.00 0.02
F21 E.Z es eficiente en las formas y tiempos de pagos. 1.00% 4.00 0.04
F22 E.Z es un buen cliente es cuestiones de créditos. 1.75% 4.00 0.07
PONDERACIÓN FORTALEZAS 25.00% 0.98
4.- DEBILIDADES
D1 E.Z. no pertenece a ninguna asociación 0.50% 1.00 0.01
D2
E.Z. no tiene documentada la misión, visión, objetivos, valores y
políticas. 1.50% 1.00 0.02
D3 En E.Z. no realizan ninguna actividad de integración con el personal
0.50% 1.00 0.01
D4 El personal de E.Z. no se autoevalúan 2.50% 2.33 0.06
D5 En E.Z. no se elaboran presupuestos 4.50% 1.00 0.05
D6 E.Z. no tiene sustento de todos sus gastos 2.00% 2.00 0.04
D7 E.Z. en ocasiones no cumple a tiempo las obligaciones con el SRI 1.50% 2.00 0.03
D8 E.Z. no conoce su rentabilidad 2.00% 1.00 0.02
D9 E.Z. no conoce su margen de seguridad 2.00% 1.00 0.02
D10 E.Z. no tiene inventariado los activos fijos. 1.50% 1.00 0.02
D11 E.Z. no conoce su punto de equilibrio 2.00% 1.00 0.02
D12 E.Z. no cuenta con la maquinaria suficiente 1.00% 2.00 0.02
D13 E.Z no da mantenimiento oportuno a la maquinaria existente 1.00% 2.00 0.02
D14
E.Z. ha tenido inconvenientes con sus clientes en relación con la
forma y tiempo de pago y ha sido ineficiente en la resolución del
problema
2.00% 2.00 0.04
D15
E.Z no es representativo ante los proveedores por el volumen de sus
pedidos y compras. 0.50% 2.00 0.01
56
PONDERACIÓN DEBILIDADES 25.00% 0.36
TOTAL FACTORES INTERNOS 50.00% 1.34
TOTAL PONDERADO DE LA MATRIZ FODA 100.00% 2.46
Conclusión: El total ponderado de la matriz FODA es 2.46 quiere decir que se encuentra por debajo del promedio 2.5, por lo que se puede mencionar que la
Empresa Zoraida cuenta con fortalezas que las debe explotar a lo máximo para mitigar las debilidades aprovechándose también de las oportunidades.
57
MATRIZ DE ESTRATEGIAS FOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Calidad del producto nacional es
reconocida internacionalmente. Inflación
2 Facilidad para adquirir maquinaria con
tecnología. Variación de precios de mercado.
3 Gobierno preocupado por prestar apoyo a
agricultores
Cambio o creación de disposiciones
gubernamentales que crean incertidumbre en el
mercado agrícola.
4 Instituciones financieras apoyan al sector
agrícola con financiamiento Clima impredecible
5 Somos importantes para nuestros clientes Malas políticas de importación y exportación
6 Apertura para crear asociaciones Emigración de campesinos a la cuidad
7 Facilidad para obtener capacitación La actividad perjudica al medio ambiente
FORTALEZAS ESTRATÉGICAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.
1 E.Z logra satisfacer al cliente con la calidad del
producto
(F1, O7) Encontrar una manera de contaminar en
lo más mínimo el medio ambiente, manteniendo la
calidad del producto.
2 El personal de E.Z conoce funciones, el proceso
de producción y los procesos complementarios.
(F2,O3,O7) Gestionar capacitaciones para
mejoramiento del proceso productivo o
afines.
3 E.Z. cumple con los procesos de producción de
acuerdo a los requerimientos de los clientes.
(F3, O5) Mantener la buena reputación
ante nuestros clientes.
4 El personal de E.Z. cuenta con el espacio físico
apropiado para desempeñar sus funciones
(F4, A6) Mantener siempre adecuado el espacio de
trabajo para prestar comodidad y dar un buen trato
al trabajador campesino.
FACTOR INTERNO
FACTORES EXTERNOS
58
5 En E.Z se lleva un registro de ingresos y gastos (F3, O3,O5) Mantenerse al día con las
obligaciones que se mantienen con el
estado, para poder acceder a beneficios.
6 E.Z. tiene capacidad para resolver problemas y
acatar disposiciones de manera oportuna.
(F6,A3,A5) Mantenerse alertas a cualquier cambio
que pueda afectar de manera positiva o negativa a
E.Z.
7 E.Z es un buen cliente con alto nivel crediticio y
capacidad de adquisición. (F7, O2, O3, O4) Gestionar ampliación de
créditos hipotecarios para reinversión.
8 En E.Z. existe buena comunicación entre el
personal
(F8, O6) Crear un plan de motivación
hacia los productores vecinos para la
creación de una asociación.
59
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Calidad del producto nacional es reconocida
internacionalmente. Inflación
2 Facilidad para adquirir maquinaria con
tecnología. Variación de precios de mercado.
3 Gobierno preocupado por prestar apoyo a
agricultores
Cambio o creación de disposiciones
gubernamentales que crean incertidumbre en el
mercado agrícola.
4 Instituciones financieras apoyan al sector
agrícola con financiamiento Clima impredecible
5 Somos importantes para nuestros clientes Malas políticas de importación y exportación
6 Apertura para crear asociaciones Emigración de campesinos a la cuidad
7 Facilidad para obtener capacitación La actividad perjudica al medio ambiente
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.
1 E.Z. no pertenece a ninguna asociación (D1,O6) Motivar a productores vecinos para
asociarse.
2 E.Z. no tiene documentada la misión, visión,
objetivos, valores y políticas.
(D2, A3) Documentar una planificación
estratégica.
4 El personal de E.Z. no se autoevalúan
(D4,O1,O5) Realizar autoevaluaciones y
evaluaciones grupales para mantener la
calidad en todo aspecto.
6 E.Z. en ocasiones no cumple a tiempo las
obligaciones con el SRI
(D6, O3, O4) Realizar las declaraciones al
SRI 5 días antes de que se cumpla el plazo
de vencimiento de la obligación.
7 E.Z. no conoce su rentabilidad (D7,D8,D9,D10,O4) Realizar un análisis de
FACTOR INTERNO
FACTORES EXTERNOS
60
8 E.Z. no conoce su margen de seguridad costo, volumen utilidad, a partir de esto
diseñar presupuestos para cada área de la
empresa.
9 E.Z. no conoce su punto de equilibrio
10 En E.Z. no se elaboran presupuestos
11 E.Z. no cuenta con la maquinaria suficiente (D11, D12, O2, O3, O4) Inventariar los
activos fijos y adquirir maquinaria necesaria.
12 E.Z. no tiene inventariado los activos fijos.
13 En E.Z. no realizan ninguna actividad de
integración con el personal
(D13, A6) Realizar dos veces al año actividades
de integración para fortalecer la relación del
personal
61
2.2.1. Síntesis de estrategias FODA
2.2.1.1. Definición de Estrategias.
“Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.”
(Carreto, 2009)
ESTRATEGIA F.O.
1.- (F2, O3, O7) Gestionar capacitaciones para mejoramiento del proceso productivo o afines,
valiéndose de la apertura que presta el gobierno actual para solicitar capacitaciones prácticas en el
tema agrícola.
Responsable: Administrador.
Tiempo: 3 meses a partir de la fecha de puesta en marcha las recomendaciones y estrategias.
2.- (F3, O5) Mantener la buena reputación ante nuestros clientes, atendiéndolos de la mejor
manera, solucionando problemas eficientemente y entregando producto de calidad.
Responsable: Todo el personal.
Tiempo: Inmediato, permanente y continuo.
3.- (F3, O3, O5) Mantenerse al día con las obligaciones que se mantienen organismos
gubernamentales, para poder acceder a beneficios que éstos ofrecen como por ejemplo créditos
para producción agrícola.
Responsable: Dueña
Tiempo: Mensual y anualmente cumplir con las obligaciones 5 días antes del vencimiento de las
mismas.
4.- (F7, O2, O3, O4) Gestionar ampliación o renegociación de créditos hipotecarios para
reinversión.
Responsable: Dueña
62
Tiempo: 3 meses a partir de la fecha de puesta en marcha las recomendaciones y estrategias.
5.- (F8, O6) Crear un plan de motivación dirigido a los productores vecinos para la creación de
una asociación.
Responsable: Todo el personal.
Tiempo: 5 meses a partir de la fecha de puesta en marcha las recomendaciones y estrategias.
ESTRATEGIA F.A.
1.- (F1, O7) Encontrar una manera de contaminar en lo más mínimo el medio ambiente,
manteniendo la calidad del producto.
Responsable: Dueña y administrador.
Tiempo: 1 año a partir de la fecha de puesta en marcha las recomendaciones y estrategias.
2.- (F4, A6) Mantener siempre adecuado el espacio de trabajo para prestar comodidad y dar un
buen trato al trabajador campesino, evitando así la migración de ellos a las ciudades.
Responsable: Dueña y administrador.
Tiempo: Inmediato, permanente y continuo.
3.- (F6, A3, A5) Mantenerse alertas a cualquier cambio que pueda afectar de manera positiva o
negativa a E.Z.
Responsable: Dueña y administrador.
Tiempo: Inmediato, permanente y continuo.
ESTRATEGIA D.O.
1.- (D1, O6) Motivar a productores vecinos para asociarse, y lograr conseguir beneficios que
actualmente ofrece el gobierno de turno.
63
Responsable: Todo el personal.
Tiempo: 1 mes posterior a la creación del plan de motivación.
2.- (D4, O1, O5) Realizar autoevaluaciones y evaluaciones grupales para mantener la calidad
en todo aspecto.
Responsable: Todo el personal.
Tiempo: Trimestralmente.
3.- (D6, O3, O4) Realizar las declaraciones al SRI 5 días antes de que se cumpla el plazo de
vencimiento de la obligación.
Responsable: Dueña.
Tiempo: Mensual y anualmente cumplir con las obligaciones 5 días antes del vencimiento de las
mismas.
4.- (D7, D8, D9, D10, O4) Realizar un análisis de costo, volumen utilidad, a partir de esto
diseñar presupuestos para cada área de la empresa.
Responsable: Dueña.
Tiempo: Culminación de trabajo de tesis.
5.- (D11, D12, O2, O3, O4) Inventariar los activos fijos y adquirir maquinaria necesaria.
Responsable: Administrador.
Tiempo: Inmediato, permanente y continuo.
ESTRATEGIA D.A.
1.- (D2, A3) Documentar una planificación estratégica.
Responsable: Administrador.
64
Tiempo: 3 meses a partir de la fecha de puesta en marcha las recomendaciones y estrategias.
2.- (D13, A6) Realizar dos veces al año actividades de integración para fortalecer la relación entre
el personal, y motivar para un mejor desempeño.
Responsable: Todo el personal.
Tiempo: Dos veces al año.
2.3. Producción.
2.3.1. Descripción del proceso de producción (paso a paso).
El presente trabajo de análisis costo volumen utilidad es específicamente a la actividad principal de
la empresa.
La actividad principal de la Empresa Zoraida en la Producción de Plátano Barraganete de
Exportación, se considera como inicio del proceso de producción de esta actividad agrícola cuando
nace la bellota (flor de planta de donde empieza a crecer a fruta).
Desde la siembra la planta se espera 9 meses para el nacimiento de la bellota.
1.- Aparición de la bellota: Se verifica la aparición o nacimiento de la bellota.
Figura 2.6 Aparición de la bellota
65
2.- Desdede: El desdede que consiste en la selección de los mejores 6 gajos de frutas, el resto se
retira para dar espacio al crecimiento del racimo.
Figura 2.7 Crecimiento de la fruta
3.- Enfunde: Se coloca la funda que protegerá a la bellota y posteriormente al racimo de frutas,
conjuntamente con la funda se coloca un corbatín (dispositivo insecticida) en la parte superior de la
bellota para ahuyentar toda clase de insectos.
Figura 2.8 Enfunde de la fruta
66
Figura 2.9 Corbatín (dispositivo insecticida)
4.- Medición del calibre pre cosecha: Desde el enfunde dejar pasar 8 semanas y calibrar el grado
del ultimo gajo del tallo, se debe comprobar que tenga 52 grados, si cumple esta condición, está
listo para la cosecha.
Figura 2.10 Medición del calibre de la fruta
67
5.- Cosecha o corte: Se retira el racimo de la planta, utilizando un podón, y colocarlos
cuidadosamente en el suelo.
Figura 2.11 Corte de tallos en la cosecha
6.- Acarreo: Se transporta los tallos cosechados de 2 en 2 desde el lugar del corte hasta la
embaladora (sitio adecuado para el empaque la fruta). Colocarlos en los andariveles.
Figura 2.12 Acarreo de la fruta al lugar de empaque
68
7.- Retiro de funda y corbatín: Una vez colocados los tallos en los andariveles se retira la funda
protectora del tallo así como el corbatín.
8.-Retiro del ápice: Se retira el pico, la punta o el ápice de la fruta.
Figura 2.13 Retiro de funda. Corbatín y ápice.
9.- Desmanar: Se toman los tallos retirándolos de los andariveles y utilizando un curvo (especie de
cuchillo pequeño) se cortan los gajos de fruta colocándolos en una tina previamente preparada.
10.- Lavado de la fruta: Mantener por 5 minutos los gajos de fruta en la tina que debe contener
diluido 2 libras de aluminato de potasio granulado en 60 litros de agua, y 20cm de sustancia
removedor de látex (mancha propia de la fruta).
11.- Traspase de tina: Se saca la fruta de la primera tina y se pasa a una segunda tina que
igualmente se encuentra previamente preparada.
69
Figura 2.14 Lavado de fruta y traspase de tina.
12.- Curado de la fruta: En la segunda tina la fruta tiene que permanecer por 5 minutos, los 60
litros de agua deben contener 8 gramos granulados de sulfato de imazalil y 20 cm de MERTEC,
solución que detiene la pudrición de la corona de la fruta.
Figura 2.15 Lavado de fruta con productos químicos.
70
13.- Escurrido: Sacar la fruta de la segunda tina y colocarlas en otros recipientes con esponjas
absorbentes donde la fruta se escurre y que lista para el empacado.
Figura 2.16 Escurrido pre empaque
14.- Empacado: Consiste en acomodar la fruta cuidadosamente dentro de la caja, tomando en
cuenta los parámetros de largo y grosor.
Figura 2.17 Empaque de la fruta
71
15.- Pesado: Colocar la caja llena en una romana y verificar que contenga 55 libras.
15.- Etiquetado: Colocación de etiquetas de la marca de la empresa cliente en las frutas visibles en
la parte superior y colocar la tapa de la caja.
Figura 2.18 Etiquetado de la fruta
16.- Embarque y Transporte al centro de acopio: Una vez cumplidas y finalizadas las
actividades este proceso el producto está listo para ser embarcado al vehículo y transportado al
centro de acopio de la empresa cliente.
Podemos decir que el proceso de producción descrito anteriormente es apoyado por otros procesos
llevados a cabo por la empresa que son de vital importancia para obtener una producción de
calidad, estos procesos complementarios son:
La Fertilización que debe ser realizada al momento de la siembra, a los 6 meses después de la
siembra, una vez al año durante la vida útil de la planta que estimada mente es de 10 años.
El deshije y deshoje que se debe realizar a partir de los 2 meses de la siembra, repitiéndose este
proceso cada 15 días durante toda la vida útil de la planta (10 años).
2.3.2. Análisis de ventas de los años 2013-2015.
En la siguiente tabla se encuentra el número de unidades vendidas (cajas de plátano de 50 libras) y
el monto total al que asciendes las ventas de cada año.
72
Se debe tomar en cuenta que el siguiente análisis es solamente referente a la actividad de
producción de plátano barraganete de exportación.
VENTAS
AÑO NÚMERO DE UNIDADES
VENDIDAS TOTAL
2013 7020 55771.50
2014 8001 63594.20
2015 7245 57675.40
TOTAL 177041.10
Posteriormente se indica el crecimiento o decrecimiento en porcentajes tanto de las unidades
vendidas como del total de venta de los años comparados:
VENTAS
AÑO
NÚMERO DE
UNIDADES
VENDIDAS
% de variación TOTAL % de variación
2013 7020 55771.50
2014 8001 13.97% 63594.20 14.02%
2015 7245 -9.44% 57675.40 -9.31%
TOTAL 177041.10
Del año 2013 al 2014 el número de unidades vendidas creció en un 13.97% que da lugar el
crecimiento de la ventas totales en un 14.02%, la razón de este crecimiento es porque se dejó de
cosechar en una hectárea de sembrío que ya cumplió con su vida útil y se inició la cosecha en una
hectárea con sembrío nuevo, el primer año de cosecha en sembríos nuevos es de alta producción.
En el año 2015 con relación al año 2014 el número de unidades vendidas disminuyó en un 9.44%
así como también las ventas totales decrecieron en 9.31%, se debe a que el 2015 es el segundo año
de cosecha del sembrío nuevo por lo que la producción de esa hectárea se reguló a una producción
normal.
73
En el año 2015 con relación al año 2013:
VENTAS
AÑO
NÚMERO DE
UNIDADES
VENDIDAS
% de variación TOTAL % de variación
2013 7020 55771.50
2015 7245 3.20% 57675.40 3.41%
En los gráficos de barras observamos la variación en el número de unidades vendidas y el total en
ventas de los 3 años comparados.
Figura 2.19 Variación en el número de unidades (cajas de 50 libras) vendidas. Años 2013-2015
7020
8001
7245
6400 6600 6800 7000 7200 7400 7600 7800 8000 8200
1
2
3
Variación en el número de unidades (cajas de plátano de 50 libras)
vendidas. Años 2013-2015
74
Figura 2.20 Variación en el total de ventas. Años 2013-2015
Crecimiento de 3.20% en el número de unidades producidas y en total de venta 3.41%, se considera
como crecimiento mínimo.
2.3.3. Análisis de costos y gastos de los años 2013-2015.
En la siguiente tabla se encuentra los costos y gastos tanto fijos como variables en los que la
empresa Zoraida ha incurrido durante el año 2013, 2014 y 2015.
COSTOS Y GASTOS
AÑO
NÚMERO DE
UNIDADES
VENDIDAS
COSTOS Y
GASTOS FIJOS
COSTOS Y GASTOS
VARIABLES TOTAL
2013 7020 29,431.93 9,202.00 38,633.93
2014 8001 29,819.85 10,801.35 40,621.20
2015 7245 29,399.34 9,563.4 38,962.74
TOTAL 22,266.00 88,651.12 29,566.75 118,217.87
55771,50
63594,20
57675,40
50000,00 52000,00 54000,00 56000,00 58000,00 60000,00 62000,00 64000,00 66000,00
1
2
3
Variación en el total de las ventas. Años 2013-2015
75
Posteriormente se indica el crecimiento o decrecimiento en porcentajes de los costos y gastos fijos
y variables de los 3 años comparados:
COSTOS Y GASTOS
AÑO
NÚMERO DE
UNIDADES
VENDIDAS
COSTOS Y
GASTOS
FIJOS
% de
variación
COSTOS Y
GASTOS
VARIABLES
% de
variación
2013 7020 29,431.93 9,202.00
2014 8001 29,819.85 1.32% 10,801.35 17.38%
2015 7245 29,399.34 -1.41% 9,563.40 -11.46%
TOTAL 88,651.12 29,566.75
Se puede observar que en los gastos fijos tienen una variación mínima donde se puede comprobar
que estos costos y gastos no varían según la producción y ventas, en este caso esta mínima
variación del 2013 al 2014 de crecimiento en 1.32% y del 2014 al 2015 reducción en -1.41% se da
por los cambios en rubros como gastos de interés e impuesto.
En el caso de los gastos y costos variables es notable que han crecido y decrecido con relación a las
unidades producidas y vendidas, del año 2013 al 2014 crece en 17.38% a razón del incremento en
las unidades vendidas y del año 2014 al 2015 decrece en -11.46% a razón de la disminución en las
unidades vendidas.
En el año 2015 con relación al año 2013:
COSTOS Y GASTOS
AÑO
NÚMERO DE
UNIDADES
VENDIDAS
COSTOS Y
GASTOS
FIJOS
% de
variación
COSTOS Y
GASTOS
VARIABLES
% de
variación
2013 7020 29,431.93 9,202.00
2015 7245 29,399.34 -0.11% 9,563.40 3.93%
TOTAL 58,831.27 18,765.40
76
En los gráficos de barras observamos la variación de los costos y gastos fijos y variables de los 3
años comparados.
Figura 2.21 Variación en los costos y gastos fijos. Años 2013-2015
Figura 2.22 Variación en los costos y gastos variables. Años 2013-2015
La diferencia es una disminución de -0.11% en costos y gastos fijos que se considera una variación
insignificante, en los costos y gastos variables el crecimiento es de 3.93% es mínimo porque la
diferencia en el número de unidades vendidas también es mínima.
29.431,93
29819,85
29399,34
29.100,00 29.200,00 29.300,00 29.400,00 29.500,00 29.600,00 29.700,00 29.800,00 29.900,00
1
2
3
Variación en los costos y gastos fijos. Años 2013-2015
9.202,00
10801,35
9563,4
8.000,00 8.500,00 9.000,00 9.500,00 10.000,00 10.500,00 11.000,00
1
2
3
Variación en los costos y gastos variables . Años 2013-2015
77
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO.
3.1. La Contabilidad.
La contabilidad, pues, puede ser considerada como una ciencia o una técnica, que cumple con
procesos interrelacionados, que tienen como fin brindar información de utilidad para la toma de
decisiones vinculadas al tema económico- financiero, ya que se dedica a analizar el patrimonio
empresarial y traduce sus resultados en los llamados estados financieros.
3.2. La Contabilidad de Costos.
La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a determinar el costo
de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su fabricación y venta, así como
para planear y medir la ejecución del trabajo.
El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de
vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso,
como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.
Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes tareas:
- Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.
- Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en que magnitud.
- Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos predeterminados:
(comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, post-cálculo).
- Permite comparar los costos entre diferentes empresas, diferentes departamentos, diferentes
períodos.
- Localiza puntos débiles de una empresa.
- Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar medidas de
racionalización.
- Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al
mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio.
- Guiar las decisiones de inversión. Elegir entre proveedores alternativos.
- Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer. Estructurar unos procesos eficientes y
eficaces de distribución y servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizar como instrumento de planificación y control. (Durán, 2012)
78
3.3. Costos.
Es el conjunto de diferentes rubros que representa la fabricación de un producto o la prestación de
un servicio. Cuando se determina el costo de producción, esto puede servir para establecer un
precio de venta al público.
La identificación y determinación de costos es de mucha relevancia para lograr el alcance de
objetivos en cualquier tipo de negocio. Con esta determinación de costos se puede conocer a
tiempo si el precio al que se está vendiendo lo que se produce permite de manera óptima lograr la
obtención de beneficios, luego de cubrir todos los costos y gastos del funcionamiento de la
empresa.
La palabra "costo" significa básicamente:
1. La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa (bien o
servicio).
2. Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida.
El primer concepto indica expresando los factores técnicos de la producción y se le llama costo
de inversión, y el segundo manifiesta las posibles consecuencias económicas y se le conoce por
costo de sustitución.
Costo de inversión
Es el costo de un bien, que constituye el conjunto de esfuerzos y recursos realizados con el fin de
producir algo, la inversión está representada en: tiempo, esfuerzos o sacrificio, y recursos o
capitales.
La producción de un bien requiere un conjunto de factores integrales que son:
a) Cierta clase de materiales a transformar
b) Un determinado número de horas de trabajo-hombre, remunerables
c) Maquinarias, herramientas, etc. y un lugar adecuado en el cual se lleve a cabo el
proceso de transformación.
79
Costo de desplazamiento o de sustitución
En la moderna teoría económica el costo significa desplazamiento de alternativas, es decir que el
costo de una cosa o bien es el de aquella otra que fue escogida en su lugar. Si se eligió algo, su
costo estará representado por lo que ha sido sacrificado o desplazado para obtenerlo.
Por ejemplo, cuando una persona va a decidir qué estudiar, y se decide por la carrera de Auditoría
en lugar de Medicina, entonces el no ser Médico es el costo de la carrera de Auditoría. Una vez que
ya escoge la alternativa, entonces se convierte en Costo de Inversión.
Costo incurrido
Se conoce con este nombre a la inversión del Costo de Producción puramente habida en un período
determinado. Es decir, que sólo refleja valores de inversión efectuados exclusivamente en el mes; lo
anterior indica que el Costo Incurrido no incluye los costos de productos en proceso del inventario
inicial. (Solo Contabilidad, 2015)
3.3.1. Elementos del costo:
Para poder fabricar cualquier bien o servicio es necesario incurrir en desembolsos para poner a
disposición del proceso productivo los tres elementos indispensables, llamados elementos del
costo, que se consideran los siguientes:
1. MATERIALES O MATERIA PRIMA DIRECTA
2. MANO DE OBRA DIRECTA O TRABAJO DIRECTO
3. COSTOS INDIRECTOS DE FABLICACION U OTROS INSUMOS.
La cantidad o proporción utilizada de cada uno de estos elementos, va a depender directamente del
tipo de producto o servicio como también del proceso de producción que se mantenga en la
empresa, en ciertos casos se utilizará más mano de obra que materia prima directa o viceversa, es
un comportamiento normal siempre y cuando se mantenga en completa claridad su identificación y
aplicación.
80
3.3.1.1. Materiales o Materia Prima Directa:
Se considera materiales o materia prima directa todos los bienes con o sin transformación previa,
que son indispensables para la producción de un bien o servicio.
Se toma en cuenta como principal característica, la fácil identificación en peso, volumen, cantidad.
Ejemplos: madera, cuero, telas, leche, harina, agua, alcohol, etc.
Materiales Directos o las Materias Primas son aquellos insumos necesarios en la producción de
un bien que pueden identificarse fácilmente y pueden cuantificarse plenamente con una unidad de
producto.
Representan el principal elemento del costo en la elaboración de un producto, estos son sometidos a
proceso y se convierten en productos terminados con la combinación previa de mano de obra y
costos indirectos de fabricación.
La materia prima es el elemento físico que se incorpora a un proceso para su transformación en un
producto terminado. (Psinai, 2013)
3.3.1.2. Mano de Obra Directa o Trabajo Directo:
Se llama mano de obra al esfuerzo o fuerza que proporciona el hombre con el fin de contribuir a la
transformación y producción del bien o servicio, esta puede ser de carácter físico o intelectual o a
su vez con la colaboración de equipos, maquinaria y tecnología.
Ejemplos: Nómina de albañiles, nómina de panaderos, horas trabajadas utilizadas en máquinas de
coser, etc.
La mano de obra constituye el factor humano que interviene en la actividad fabril y sin
cuya participación no sería factible la producción.
Al igual que los materiales consumidos durante el proceso de manufactura se clasifican en
directos e indirectos, la mano de obra que presta sus servicios en la actividad fabril se
clasifica en mano de obra directa y mano de obra indirecta.
Los costos de la mano de obra directa están constituidos por los salarios pagados a los
trabajadores cuya actividad se relaciona directamente con la elaboración de los bienes que
una empresa produce.
81
Los costos de la mano de obra indirecta, en cambio, están constituidos por los salarios
pagados a los empleados y trabajadores cuya actividad no se relaciona o no es factible
asociarla con la elaboración de partidas específicas de productos.
Los costos por materiales indirectos y por mano de obra indirecta se incluyen en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricación. (Rivadeneira, 2014)
3.3.1.3. Costos Indirectos de Fabricación u Otros Insumos.
Son considerados CIF a los costos y gastos necesarios e indispensables para llevar a cabo la
producción del bien o servicio, y que no fueron ubicados en los elementos del costo anteriores
mencionados, es decir, no son ni materia prima directa ni mano de obra directa.
Se puede identificar porque su principal característica es que no se pueden cuantificar fácilmente
por unidad producida.
Ejemplo:
Suministros de fábrica: Materiales complementarios: Lija, goma, clavos, botones, etc.
Mano de obra indirecta: Nómina de supervisores de producción, Nómina de técnicos, etc.
Seguros de fábrica, Servicios básicos, Arriendos, Mantenimiento de equipo y maquinaria,
Depreciaciones, etc.
82
3.3.2. Clasificación de los Costos o Tipos de Costos
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías, grupos o tipos para una correcta
aplicación de los elementos del costo de producción, su debido análisis y presentación de la
información que puede ser utilizada para la toma de decisiones; se los debe agrupar de acuerdo a
las características comunes que posean:
Por el alcance:
a) Totales: Inversión total realizada en materiales, fuerza laboral y otros servicios o insumos
para producir cierta cantidad de unidades o en cierto período.
b) Unitarios: Es el resultado de la división de los costos totales para el número de unidades
producidas.
Por la identidad con el producto:
a) Directos: Son aquellos costos que intervienen y se asigna directamente a una unidad de
producción. Por lo general se asimilan a los costos variables como materia prima. Por
ejemplo:
- Madera en la fabricación de muebles
- Tela en la fabricación de ropa
- Cuero en la fabricación de calzado.
b) Indirecto: Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio e
intervienen indirectamente en el proceso de producción, sino que se distribuyen entre las
diversas unidades productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los
casos los costos indirectos son costos fijos. Por ejemplo:
- Cola blanca para pegar los muebles
- Hilos para coser blusas.
Por la relación con el volumen de producción:
a) Fijos: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad o de producción de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de
mantener la empresa abierta, de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no
la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser cubiertos por la empresa. Por
ejemplo:
83
- Alquileres
- Amortizaciones o depreciaciones
- Seguros
- Impuestos fijos
- Servicios Básicos (Luz, Teléfono, Gas, etc.)
- Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
b) Variables: Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
producción o actividad de la empresa, es decir a mayor volumen de producción los costos
variables incrementan, a menor nivel de producción los costos variables disminuyen. Por
ejemplo:
- Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).
- Materias Primas directas.
- Materiales e Insumos directos.
- Impuestos específicos.
- Envases, Embalajes y etiquetas.
- Comisiones sobre ventas.
c) Mixtos o Semivariables: Son los compuestos por una parte del rubro fija y por otra parte
variable. Por ejemplo:
- Energía eléctrica
- Consumo de teléfono
Por el momento en el que se determinan:
a) Reales: Son los costos calculados durante el proceso de producción y totalizados a la
terminación del proceso de producción, es decir de los gastos que verdaderamente se
utilizaron en el proceso de transformación.
b) Predeterminados: Son los costos presupuestados, calculados con anterioridad en forma
estimada, es decir los gastos que posiblemente se efectuarán en el proceso de
transformación.
c) Estándar: Son los costos calculados basándose en datos técnicos o de una serie histórica
de experiencias en períodos anteriores de por lo menos cuatro años atrás.
84
Por el sistema de acumulación:
a) Por órdenes de producción: Se utilizan en empresas que fabrican a pedido o lotes.
b) Por procesos: Se utilizan en empresas que producen en serie y por ende a gran escala.
Por departamentos o secciones:
a) Producción: Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante
el empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:
- Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo.
- Sueldos y cargas sociales del personal de producción. Depreciaciones del equipo
productivo.
- Costo de los servicios básicos que intervienen en el proceso productivo.
- Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
b) Administración: Comúnmente llamados gastos de administración, son los rubros que se
destinan para el desarrollo de las actividades del departamento de administración.
c) Ventas: Comúnmente llamados gastos de ventas, son los rubros que se destinan para el
desarrollo de las actividades del departamento de ventas como por ejemplo: arriendo de
local comercial, publicidad y propaganda, comisionen en venta, transporte y movilización,
fundas y embalaje, etc.
d) Financiación: Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por
ejemplo: Intereses pagados por préstamos, comisiones y otros gastos bancarios, impuestos
derivados de las transacciones financieras.
Por el grado de control:
a) Controlables: Son aquellos que dependen de los ejecutores y por lo tanto pueden ser
mejorados, corregidos o direccionados a fin de buscar mejorar su aporte e incidencia de
uso.
b) Incontrolables: Son aquellos que no son manejados por los responsables, puesto que su
uso ya está definido y dependen de ciertas reglas invariables o es impredecible.
85
Por el método:
a) Método de absorción: En donde la determinación del costo de producción se consideran
todos los elementos, tanto fijos como variables.
b) Método directo a variable: En donde la determinación el costo de producción se
considera exclusivamente los elementos variables y directos.
3.3.3. Diferencias entre costos y gastos
En general, todo desembolso pasado, presente o futuro del efectivo puede tener los siguientes efectos:
a) Los desembolsos pueden gastarse, es decir, son egresos atribuibles a los ingresos del período. Los
contadores suelen tratar como gastos los consumos de bienes y servicios que no son de fábrica, o sea
los consumidos en la comercialización, administración, dirección y asesoría. En este texto se les
denominarán también costos del período.
b) Otros desembolsos sueles capitalizarse, es decir, permiten adquirir bienes o derechos permanentes
como activos fijos y cargos diferidos, que serán sometidos a depreciaciones, amortizaciones y
agotamiento futuro. La asignación de gastos por depreciación, amortización o agotamiento deberá
efectuarse para aquellos activos fijos y cargos diferidos utilizados por los segmentos administrativos
que no son la fábrica, en tanto que deben inventariarse aquellos valores de depreciación y
amortización que se refieren a los activos fijos y cargos de fábrica.
c) Otros desembolsos deben inventariarse cuando se destinan a la fabricación de nuevos productos, que
al ser vendidos se convierten en el costo de estos.
El costo de producir se entenderá como el valor monetario que se invierte en elemento materiales,
fuerza laboral necesaria y demás insumos requeridos para fabricar bienes o sus partes y procesos, o
para generar servicios o producto intangibles, cuya presencia beneficiosa es incuestionable. (Zapata,
2007)
3.4. Sistemas de contabilidad de costos.
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos, contables, técnicos y administrativos que
se emplea en una empresa, con el fin de determinar el costo de sus operaciones en las diferentes
facetas, con el objetivo de utilizarlo para obtener de información contable, crear y aplicar controles
y tomar decisiones.
La evaluación de cualquier sistema de costos requiere que se entienda cuáles son los distintos usos de los
informes de costos y las relaciones entre ellos.
86
La contabilidad actual se ocupa de costos pasados, presentes y futuros; los costos pasados se confrontan
con las entradas durante ciertos lapsos para determinar la ganancia periódica, los costos presentes se
comparan con los costos planeados (estándares y presupuestos) para medir el buen funcionamiento del
control de costos, los costos futuros se pronostican con el objeto de proveer a la administración, la
información necesaria para la toma de decisiones y la planeación de las operaciones. Además de estos usos
primordiales, cada conjunto de costos llena funciones secundarias que requieren que la estructura de costos
forme un todo unificado, con el fin de satisfacer todas las necesidades con cifras apropiadas.
Existen cinco sistemas para la determinación de los costos, Costo Absorbente o Tradicional, Costo Directo
o Variable, Costo por Áreas y Niveles de responsabilidad, Costo del ciclo de vida de los productos y Costo
Integral-Conjunto, de los cuales sólo nos enfocaremos en los temas de Costeo Directo y Costeo
Absorbente, inclinándonos en el estudio del Sistema de Costo Integral Conjunto.
Los costos de producción pueden determinarse tomando en consideración todos aquellos costos tanto
directos como indirectos sin tomar en cuenta que sean fijos o variables, en relación con el volumen de
producción; o bien, tomando en cuenta sólo aquellos costos de fabricación que varíen con relación a los
volúmenes de producción, es decir haciendo uso de los sistemas de costeo directo y absorbente. (Mendoza,
Mosso, & Angélica, 2009)
3.4.1. Acumulación de costos.
Una adecuada acumulación de costos suministra a la gerencia una base para pronosticar las
consecuencias económicas de sus decisiones y le da pie para realizar mejoras en sus niveles de
producción realizándose preguntas como: ¿Que productos deberían producirse?, ¿Debería ampliarse
o reducir un departamento?, ¿Qué precio de venta se debe fijar?, ¿Debería diversificarse la línea de
productos? y muchas otras que en un momento determinado le ayuden a mejorar su nivel
productivo.
Este sistema suministra información bastante limitada del costo del producto durante un período y
necesita que se realicen una serie de ajustes al final del período para determinar el costo de los
productos terminados. Estos son realizados en el sistema de contabilidad financiera. Los inventarios
físicos periódicos se toman para ajustar el inventario para así determinar el costo de los productos
terminados.
Un sistema periódico se considera como un sistema incompleto de acumulación de costos, ya que
los costos de las materias primas, del trabajo en proceso y de los productos terminados sólo pueden
determinarse después de realizar los inventarios físicos. Debido a esta limitación, únicamente las
pequeñas empresas emplean estos sistemas de acumulación. (Gómez, 2001)
87
3.4.2. Por órdenes de producción.
En este sistema se necesita una orden numerada de los productos que se van a producir y se van
acumulando la mano de obra directa, los gastos indirectos correspondientes y los materiales usados.
Este sistema es aplicado en las industrias que producen unidades perfectamente identificadas
durante su período de transformación, siendo así más fácil determinar algunos elementos del costo
primo que corresponden a cada unidad y a cada orden. Este sistema también nos brinda ventajas y
desventajas.
Entre las ventajas tenemos:
Da a conocer con todo el detalle el costo de producción de cada artículo.
Pueden hacerse estimaciones futuras con base a los costos anteriores.
Pueden saberse que órdenes han dejado utilidad y cuales pérdidas.
Se conoce la producción en proceso, sin necesidad de estimarla.
88
Entre las desventajas tenemos:
Su costo de operación es muy alto, debido a que se requiere una gran labor para obtener todos
los datos en forma detallada.
Se requiere mayor tiempo para obtener los costos.
Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales de productos terminados, ya que
el costo total no se obtiene hasta la terminación de la orden. (Turmero, 2008)
3.4.3. Por procesos de producción.
Este sistema se utiliza en las empresas cuya producción es continua y en grandes masas, existiendo
uno o varios procesos para la transformación de la materia. Este tipo de sistemas se diferencia con el
de orden específica en que en este no se identifica los elementos del material directo y la mano de
obra directa, hasta que no esté terminada la producción completa.
(Turmero, 2008)
3.4.4. Costeo Estándar.
Consiste en registrar los tres elementos (costo de materiales, costo de mano de obra y costos
indirectos de fabricación) con base en unos valores que sirven de patrón o modelo para la
producción.
Este método de costo surge, debido a que se hizo la consideración de que si los costos indirectos de
fabricación se podían contabilizar con base en los presupuestos, siendo un elemento difícil en su
tratamiento, ¿Por qué no se podía hacer lo mismo con los materiales y la mano de obra? Se podría
decir que el costo normal fue el precursor del costo estándar. (Turmero, 2008)
3.4.5. Costeo directo, por absorción y actividades abc.
Por Absorción: Es aquel en donde tanto los costos variables y fijos entran a formar parte del costo
del producto y del servicio.
Directo: Llamado también variable o marginal, es aquel en donde los costos variables únicamente
forman parte del costo del producto. Los costos fijos se llevan como gastos de fabricación del
período, afectando al respectivo ejercicio.
89
“Actividades ABC: Es aquel en donde las diferentes actividades para fabricar un producto
consumen los recursos indirectos de producción y los productos consumen actividades, teniendo en
cuenta unos inductores de costos para distribuirlos”. (Turmero, 2008)
3.5. Costeo por Absorción:
En la empresa Zoraida se toma en cuenta tanto los costos variables como los costos fijos como
parte del costo de la unidad, es por ello que en los siguientes párrafos se extenderá la información
sobre este costeo.
La teoría del costeo por absorción o total contempla que la determinación del costo de producción de
bienes, servicios o actividades está compuesta únicamente por los costos directos u operativos y los
costos indirectos de los procesos, centros de costos o áreas de responsabilidad productivas. De
acuerdo con esta teoría, los costos de producción -directos e indirectos- afectan las utilidades del
período dependiendo únicamente de la cantidad de bienes o producto producidos y vendidos, o
servicios prestados y facturados durante el período.
Indican que el enfoque por absorción considera como costo del producto el costo de material, costo
de mano de obra y costos indirectos de fábrica tanto fijos como variables. Los costos fijos son costos
que se mantienen constantes a cualquier nivel de producción o venta. Los costos variables se
consideran aquellos costos que varían en la misma proporción que el nivel de producción o venta El
inventario es evaluado con base en los costos de manufactura (fijos y variables) y luego se
convierten en gastos con la forma de costo de fabricación de artículos vendidos al momento que
ocurre la venta. Los mismos autores presentan el siguiente ejemplo de un estado de resultados por el
enfoque de absorción. (Gestiopolis, 2001)
ESTADO DE RESULTADOS - COSTEO POR ABSORCIÓN
Figura 3.1 Ejemplo de estado de resultados- costeo por absorción.
90
Ventajas del sistema de costeo absorbente
La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción terminada es superior al de
costeo directo; por lo que se hace recomendable para la información financiera.
Este sistema no viola el “Principio del Período Contable”, ya que refleja los costos fijos al nivel de
producción realizada en un período determinado.
La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y costos de operación fijos y
variables (costo total).
El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los casos.
Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud, de que es real el costo de
producción; no dando precios de espejismo o sea más bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos
finalmente son absorbidos a través del precio de venta.
Es útil en tomar decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades.
Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.
Desventajas del sistema de costeo absorbente
Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer trabajos
adicionales a la obtención de aquel (clasificación de los costos fijos y en variables).
Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificulta el establecimiento de la
combinación óptima de costo-volumen-utilidad.
Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables.
A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de los costos fijos sobre las
utilidades; esto repercute para la toma de dediciones.
No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes que generan las utilidades.
Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para dicha decisión sólo se requiere
considerar los costos variables (costeo directo). (Mendoza, Mosso, & Angélica, 2009)
91
3.6. Introducción al estudio del tema.
La identificación y evaluación del comportamiento o variaciones en los costos y el volumen de
producción y su influencia en las utilidades o rentabilidad se lo denomina
como análisis costo volumen utilidad (CVU), es un método que puede ser aplicado en todos los
sectores económicos sea agropecuario, industrial, o de servicios, permitiendo a los dueños,
directivos y administradores planificar y realizar controles adecuados a las actividades de manera
más efectiva, todo esto se logra ya que este análisis logra facilitarles un enfoque más consciente de
las relaciones entre los ingresos, costos, cambios de volumen, impuestos y las utilidades.
Uno de los principales objetivos de esta investigación es proporcionar una visión general sobre el
análisis de costos volumen utilidad, su importancia, influencia y beneficios sobre la planificación y
manejo financiero aplicado a cualquier ramo a actividad económica, además se tratan los diferentes
tipos de costos y sus características.
También se trata el punto de equilibrio, que es, aquel punto con cierto volumen de ventas donde los
ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir no existe ni utilidad ni pérdida.
Los supuestos en los que se basa el Método de Costo-Volumen-Utilidad son los siguientes:
1.- Asume una dependencia lineal de los costos y el ingreso en el intervalo de análisis.
2.- Los cambios en el volumen de ventas no afectan el precio unitario.
3.- Todos los costos se pueden clasificar en fijos y variables y están definidos claramente.
4.- El Costo Fijo Total se mantiene para todos los volúmenes de venta.
5.- Los ingresos y los costos se componen sobre una misma base.
6.- Los precios de venta, al igual que el precio de los factores que influyen en los costos, tienden a
permanecer constantes.
7.- El análisis, o cubre un solo producto, o asume que una composición de venta se mantiene aunque
cambie el volumen de ventas total.
8.- La eficiencia y la productividad permanecen sin cambios.
9.- El volumen de la producción es igual al volumen de ventas.
10.- El volumen de las ventas es el único factor de importancia que afecta el costo. (Aguinagalde ,
Boada, Hernández, & Quiroga, 2008)
92
3.7. Análisis/Relación Costo-Volumen-Utilidad.
El análisis costo volumen utilidad (CVU) proporciona una visión financiera panorámica
del proceso de planeación en la empresa especialmente en la producción.
También se puede decir que es un modelo que ayuda a la administración a determinar
las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, es decir un nivel deseado
de utilidades o rentabilidad. Este análisis se encuentra planteado de manera que contribuya o sirva
como apoyo fundamental de la actividad de planear, es decir, diseñar y definir las acciones a fin de
lograr el desarrollo y crecimiento anhelado de la empresa.
En la actualidad la única de la tres variables que la empresa tendrá bajo su control será la de los
costos y por ello se le dirigirán todos los esfuerzos, habrá de pensar la forma de reducirlos a través
de un sistema de administración de costos.
3.8. Costo de Venta.
El costo de venta es el costo en que se incurre para comercializar un bien, o para prestar un
servicio. Es el valor en que se ha incurrido para producir o comprar un bien que se vende
.
Cuando se hace una venta, por ejemplo de $200 todo no es utilidad para el vendedor, puesto que
para poder vender ese valor, debió haberse comprado un bien, para lo cual indudablemente hubo
necesidad de incurrir en un costo, costo que se conoce como costo de venta. Quizás el vendedor
compro una cama en $120 y luego la vendió en $200 por lo que su costo de venta viene a ser $120,
pues debió incurrir en un costo de $120 para poder hacer una venta de $200.
Determinar el costo de venta, en principio es algo muy sencillo, pues todo lo que se debe hacer es
restar al valor de la venta, el valor que se invirtió en el producto vendido.
Pero cuando se venden grandes cantidades y se manejan multitud de productos, el proceso de
determinación del costo de venta es mucho más complejo.
3.9. El Volumen de Producción.
El nivel de actividad o volumen de producción es el grado de uso de la capacidad de producción.
Se la suele medir como un porcentaje de uso de dicha capacidad. También se
usan magnitudes absolutas, como unidades producidas, horas de servicio insumidas, cantidad de
servicios realizados, etc.
93
“El nivel de actividad real -o resultante, o histórico- es aquel efectivamente alcanzado. Pero
también puede trabajarse con niveles hipotéticos, estándares, esperados, etc.” (Significados, 2015)
A la Actividad productiva se la puede definir:
Desde un ángulo económico: un proceso encaminado a la obtención de una serie de bienes y
servicios aptos para satisfacer las necesidades humanas.
Desde una perspectiva técnica: un proceso físico de transformación, siguiendo una determinada
tecnología, de una serie de elementos, recursos o factores en conjunto específico de productos
terminados.
Cada actividad productiva tiene que efectuarse siguiendo unas determinadas fórmulas o recetas,
según una técnica de producción determinada.
Una técnica de producción es una serie de instrucciones que especifican el conjunto de factores o
recursos que hay que combinar, las cantidades de los mismos, su lugar exacto en el proceso
productivo y las operaciones que en cada momento del proceso es necesario aplicar y desarrollar
para obtener el resultado deseado.
Clasificación de los Procesos de Producción
Se llama proceso de producción al procedimiento de transformación de unos elementos
determinados en producto específico, transformación que se efectúa mediante una actividad
humana determinada, utilizando una serie de instrumentos de trabajo tales como herramientas,
máquinas e instalaciones.
Según la continuidad en el tiempo del proceso:
a) Producción Continua: Es aquel tipo de proceso en el cual la conversión de factores en
productos se realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Las paradas son muy costosas
(refinerías, altos hornos). También se incluyen los procesos productivos masivos de
fabricación en línea. Las exigencias de continuidad no son tanto de carácter técnico como
de carácter económico.
b) Producción Intermitente: Es aquella que no requiere continuidad por causa de la
naturaleza del proceso de producción. La interrupción del proceso no plantea problemas de
94
orden técnico, aunque sí económico.
Según la Gama de Productos Obtenida:
a) Producción Simple: Consiste en la obtención de un único producto de características
homogéneas, como cemento o cerveza. Es poco frecuente ya que muchos ofrecen
subproductos.
b) Producción Múltiple: Se caracteriza por la obtención de vario productos diferenciados o
bien productos y subproductos dignos de consideración, que pueden ser o no técnicamente
interdependientes entre sí.
1.- Producción Múltiple Interdependiente: Consiste en varios procesos técnicamente
separados de cada uno de los cuales se obtiene un producto diferente.
2.- Producción Múltiple Compuesta o Conjunta: Es aquella que consta de varios
procesos técnicamente interdependientes en todas o en alguna de sus fases. Un ejemplo de
este tipo de proceso el refinado de crudos.
3.- Producción Múltiple Alternativa: Es aquella en la cual de un mismo proceso
productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su
fabricación en el tiempo.
Según la Configuración del Proceso Productivo:
a) Producción por Talleres: Los talleres son unidades técnicas de carácter funcional, esto es,
especializadas en la realización de tareas homogéneas.
b) Producción en Línea: Es aquella en la cual los elementos que componen el proceso
productivo están ordenados según la secuencia lógica de operaciones sucesivas que el
proceso de transformación requiere.
Según la Forma en que se Satisface la Demanda:
a) Producción para el Mercado o para Almacén: La empresa, en función de sus
expectativas de ventas, decide individualmente que productos fabricar, en que cantidad y
en qué momento.
b) Producción sobre Pedido o por Encargo: La empresa produce a partir de pedidos firmes,
de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es quien decide acerca de la cantidad,
calidad y momento en que desea el producto.
95
3.10. Ingresos.
El término ingreso tiene básicamente dos acepciones:
- las cantidades que recibe una empresa por la venta de sus productos o servicios (ingresos
empresariales y
- el conjunto de rentas recibidas por los ciudadanos
Cuando el ingreso proviene de actividades productivas, puede clasificarse en:
Ingreso total: Total de la sumatoria de todos los ingresos en un período.
Ingreso marginal: Es el ingreso generado por el aumento de la producción en una unidad.
Ingreso medio: Se obtiene, en promedio, por cada unidad de producto vendida; es decir, es el
ingreso total dividido en el total de unidades vendidas.
Ingreso del producto marginal: Es el ingreso generado por la tarea de contabilidad de algún
factor de producción (trabajo, capital); por ejemplo, la utilización de un trabajador más.
Según el Servicio de rentas internas:
Los ingresos son los recursos que obtiene el Estado por la recaudación de tributos como el
Impuesto a la Renta, el IVA; por la venta de bienes, como del petróleo y sus derivados;
transferencias y donaciones que se reciben; el resultado operacional de las Empresas Públicas entre
otros. Todos estos ingresos se destinarán para cubrir las obligaciones contraídas para la prestación
de bienes y servicios públicos.
El ingreso se divide en:
Ingresos Permanentes: Son aquellos ingresos que se mantienen durante un período de tiempo, y
son predecibles. En este campo están los impuestos como el IVA, ICE, Impuesto a la Renta, a la
salida de divisas, tasas aduaneras, entre otros.
Ingresos No Permanentes: Son aquellos ingresos no predecibles en el tiempo. Aquí están los
ingresos petroleros, la venta de activos, los desembolsos de créditos, entre otros.
96
3.11. La Utilidad.
Utilidad, provecho o beneficio de orden económico obtenido por una empresa en el curso de sus
operaciones. La palabra también sirve para designar, en un sentido más concreto, la diferencia entre
el precio al que se vende un producto y el costo del mismo. La ganancia es el objetivo básico de toda
empresa o negocio que debe hacer uso, por lo tanto, de la combinación óptima de factores
productivos para reducir sus costos lo más posible, atrayendo a la vez a los demandantes de los
bienes o servicios que produce para vender éstos al mayor precio obtenible. (Recursos y Negocios,
2012)
3.12. Precio de Venta.
Del latín pretium, el precio es el valor monetario que se le asigna a algo. Dicho valor monetario se
expresa en dinero y señala la cantidad que debe tener el comprador o cliente para hacerse con un
producto o servicio.
El precio de venta, por lo tanto, es el dinero que debe abonar el consumidor para comprar
un producto. En el lenguaje cotidiano, se habla simplemente de precio.
En un mercado libre, el precio de venta se establece a través de la ley de la oferta y la demanda: si
aumenta la oferta, el precio cae; en cambio, si la oferta disminuye (es decir, hay una escasez de los
productos ofertados), el precio aumenta.
Cuando existe un monopolio, el precio de venta es fijado de forma unilateral por la empresa que
domina el mercado; no existe la competencia y el consumidor, por lo tanto, debe pagar el monto
que la empresa exige para adquirir cualquiera de sus productos.
De acuerdo con su finalidad o el criterio utilizado a la hora de establecerlo, es posible distinguir
entre los siguientes tipos de precio de venta:
Al por mayor: Lo pagan los mayoristas cuando realizan compras muy voluminosas.
Al por menor: El que abonan los consumidores finales.
Autorizado: Requiere de una autorización por parte de la administración correspondiente para ser
incrementado.
Bruto: El valor sobre el cual resta efectuar los descuentos pertinentes.
97
Conjunto: Sirve para ofrecer “packs” (también llamados “bundles”) de dos o más artículos o
servicios conjuntamente.
De costo: Es la representación de la totalidad de los gastos que han tenido lugar para desarrollar el
producto o servicio y llevarlo al mercado;
En dos partes: se usa en servicios y consiste en partir el precio en dos partes (una cuota fija, que
representa el abono, y otra variable, de acuerdo con el uso o el consumo del servicio en cuestión).
Habitual: Se mantiene intacto durante un largo período de tiempo.
De lista o de mercado: Es el que acompaña a los productos en un catálogo.
Neto: Es el monto que debe pagar el consumidor para adquirir un bien (todos los descuentos
pertinentes han sido aplicados).
De oferta: Es menor al precio habitual y se utiliza con un fin muy concreto. Bien puede formar
parte de una estrategia para recuperar clientes o para promocionar de forma más efectiva un
producto, un servicio o a la compañía misma, mostrándose más accesible a los ojos de los
consumidores.
De origen: Para productos de tipo agrícola o marino, indica el precio en su tierra de origen. Para
artículos de tipo industrial, se suele hablar de precio de fábrica.
Óptimo: El más adecuado desde cualquier punto de vista, que beneficia a la compañía en todos los
aspectos posibles y que atrae a los consumidores de manera infalible.
De paquete: Similar al precio conjunto, establece un valor monetario para un paquete de
productos, que suma menos de los precios de venta individuales combinados. La diferencia reside
en que estos paquetes sirven para dar salida a los artículos menos demandados, uniéndolos a los
más exitosos.
3.13. Margen de Contribución:
El margen de contribución de una empresa a lo largo de un período contable se calcula con la
diferencia entre el volumen de ventas y los costes variables.
Margen de contribución = ventas - costos variables.
98
En conclusión el margen de contribución son los beneficios de una compañía, sin considerar de los
costes fijos.
3.14. Punto de Equilibrio.
3.14.1. Definición
El análisis de equilibrio o punto de equilibrio es una técnica de uso muy general en la planeación de
las utilidades, ventas y niveles de producción.
El punto de equilibrio es el volumen de producción y ventas con el cual el ingreso total compensa
exactamente los costos totales, que son la suma de los costos fijos y los costos variables. Es decir
que el punto de equilibrio es cuando no se presentan pérdidas ni ganancias.
El punto de equilibrio es una representación gráfica o matemática del nivel de apalancamiento. Se
basa en la relación entre los ingresos totales de la empresa y su costo total.
El análisis del equilibrio sirve para determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir todos
los costos, evaluar la rentabilidad, planear la producción, ventas y resultados así como también
presupuestar costos y tener control sobre esto.
3.14.2. Métodos para determinar el Punto de Equilibrio
El análisis que resulta del punto de equilibrio en sus modalidades ayuda al empresario a la toma de
decisiones en las tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y
revisar el avance de una empresa al vigilar que los gastos no excedan y las cuentas no bajen de
acuerdo a los parámetros establecidos.
Para determinar el punto de equilibrio en una empresa se puede realizar:
a) Margen de contribución
b) Método algebraico
c) Método gráfico
En cualquier caso, es necesario clasificar los Costos en Costos de Producción, Gastos de Ventas,
Gastos Administrativos, y luego separarlos en dos grupos, Costos Fijos y Costos Variables.
99
3.14.2.1. Margen de contribución
El margen de contribución es igual a los ingresos por ventas menos todos los costos que varían
respecto de un factor de costo relacionado con la producción.
(Precio de venta - costos unitarios variables) x (# de unidades) = costos fijos + ingreso de
operación.
(Margen de contribución por unidad) x (# de unidades) = costos fijos + ingreso de operación
El ingreso de operación es igual a cero, entonces:
Número de unidades en el punto de equilibrio = costos fijos / margen de contribución por unidad.
Punto de equilibrio (en cantidad – unidades).
PE= (Costos fijos) / (pvu – cvu)
Dónde:
Pvu = precio de venta unitario
Cvu = costo variable unitario
Punto de equilibrio (en unidades monetarias, Dólares)
PE = (Costo fijo) / 1- ( cvu/ pvu)
Dónde:
Pvu = precio de venta unitario
Cvu = costo variable unitario
Nota: El margen de contribución por unidad es la diferencia entre el precio de Venta Unitario y el
Costo Variable Unitario
100
3.14.2.2. Método algebraico
Ingreso Total = Costo total “costo fijo + costo variable”
Es Decir:
Ingreso total = costo total
Cantidad (q) x precio (p) = costo variable + costo fijo
Luego:
q x p = cantidad (q) x precio de costo variable (v) +costo fijo
q x p = q x (v) + costo fijo
Tenemos:
(q x p) – (q x v) = costo fijo
Q (p – v) = costo fijo
3.14.2.3. Método gráfico
En el método gráfico se trazan las líneas de costos totales e ingresos totales para obtener su punto
de intersección, que es el punto de equilibrio. Es el punto en donde los costos totales igualan a los
ingresos totales.
Figura 3.2 Ejemplo de punto de equilibrio. Método gráfico
101
3.15. Margen de Seguridad.
3.15.1. Definición
Podemos definir el margen de seguridad como la diferencia entre el precio de un activo y su valor
intrínseco. Por lo tanto, cuanto menor sea el precio de un activo financiero, mayor será su margen de
seguridad, siempre que su valor intrínseco no varíe.
El valor intrínseco es la estimación del valor de una empresa que calculamos en base a sus
características fundamentales como sus cuentas anuales, ventajas competitivas o perspectivas de
futuro, mientras que el precio de un activo es su cotización en el mercado. (Academia de Inversión,
2013)
El Margen de Seguridad (MS) establece el porcentaje en que las Ventas Totales son más elevadas
que las mínimas necesarias para que la Empresa no entre en zona de pérdidas.
Se calcula como el cociente:
MS= Ventas Totales / Punto de Equilibrio
3.15.2. La importancia de invertir con un margen de seguridad
La importancia del margen de seguridad radica principalmente en la protección ante el riesgo que puede
ser causado por diferentes eventos, como pueden ser:
- Eventos inesperados dentro de la empresa
- Cambios en el sector industrial
- Crisis económicas
- Errores de análisis y valoración que realizamos sobre la compañía
Es importante tener en cuenta que un alto margen de seguridad no garantiza al 100% no perder dinero.
Por ello, una medida adicional al margen de seguridad para disminuir el riesgo de nuestras inversiones es
invertir en empresas con ventajas competitivas duraderas y negocios estables, que reduzcan al mínimo
los 3 primeros factores de riesgo. El cuarto factor sólo se mejora a base de combinación de teoría y
práctica.
Por otro lado, el margen de seguridad no sólo aporta reducción del riesgo, sino que también influye en la
rentabilidad futura de nuestras inversiones.
En resumen, a la hora de invertir siempre es aconsejable, por no decir imprescindible, buscar empresas
que tengan un margen de seguridad aceptable. Es una cuestión de sentido común que debe estar siempre
presente en inversores inteligentes. (Academia de Inversión, 2013)
102
CAPÍTULO IV
4. LA PROPUESTA
4.1. Ingresos por venta del producto.
Ya en la propuesta, en donde uno de los objetivos es hallar el punto de equilibrio de la actividad
principal de la empresa Zoraida, “PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE
EXPORTACIÓN”, se construye un cuadro resumen de ingresos mensuales provenientes solamente
de ésta actividad, como se lo explica en el capítulo II, en el análisis de los factores externos,
clientes, la empresa Zoraida negocia su producción de plátano con dos clientes: Desde el 1 enero de
2013 hasta el 31 diciembre de 2013, se entregó la producción a la exportadora BANACONT S.A. y
REFIN S.A.
El siguiente cuadro presenta las ventas mensuales realizadas durante dicho período:
EMPRESA ZORAIDA
RESUMEN MENSUAL DE VENTAS AÑO 2013
PRODUCCIÓN DE PLÁTANO
BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN
MES
Nro. DE
UNIDADES
PRODUCIDAS Y
VENDIDAS
TOTAL
VENTAS
ENERO 690 $ 6,478.00
FEBRERO 591 $ 4,744.80
MARZO 605 $ 4,555.00
ABRIL 738 $ 5,298.60
MAYO 606 $ 4,067.40
JUNIO 516 $ 3,529.20
JULIO 650 $ 4,430.00
AGOSTO 476 $ 3,492.00
SEPTIEMBRE 567 $ 4,489.00
OCTUBRE 557 $ 4,741.50
NOVIEMBRE 534 $ 4,976.50
DICIEMBRE 490 $ 4,969.50
TOTAL 7020 $ 55,771.50
El monto total de ventas de la actividad en el año 2013 fueron de $55,771.50 dólares.
103
En el siguiente cuadro se puede observar el porcentaje que representa cada mes tanto en unidades
producidas y vendidas como en ventas totales.
EMPRESA ZORAIDA
RESUMEN MENSUAL DE VENTAS AÑO 2013
PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN
MES
Nro. DE
UNIDADES
PRODUCIDAS Y
VENDIDAS
TOTAL
VENTAS
%
REPRESENTA
EN UNIDADES
%
REPRESENTA
EN VENTAS
TOTALES
ENERO 690 $ 6,478.00 10% 11.62%
FEBRERO 591 $ 4,744.80 8% 8.51%
MARZO 605 $ 4,555.00 9% 8.17%
ABRIL 738 $ 5,298.60 11% 9.50%
MAYO 606 $ 4,067.40 9% 7.29%
JUNIO 516 $ 3,529.20 7% 6.33%
JULIO 650 $ 4,430.00 9% 7.94%
AGOSTO 476 $ 3,492.00 7% 6.26%
SEPTIEMBRE 567 $ 4,489.00 8% 8.05%
OCTUBRE 557 $ 4,741.50 8% 8.50%
NOVIEMBRE 534 $ 4,976.50 8% 8.92%
DICIEMBRE 490 $ 4,969.50 7% 8.91%
TOTAL 7020 $ 55,771.50 100% 100%
Se concluye que el mes donde hay más producción es en el mes de abril con 11% del total, seguido
de enero 10% del total de ventas y con 9% los meses marzo, mayo, julio.
Los meses más representativos en ventas totales son enero con 11.62% y abril con 9.50%, son los
meses donde a más de vender más unidades también se vende a mejor precio.
Según las ventas del período en el siguiente cuadro se aprecia clasificadas las ventas por cliente:
EMPRESA ZORAIDA
RESUMEN DE VENTAS POR CLIENTES AÑO 2013
CLIENTE
Nro. DE
UNIDADES
PRODUCIDAS
Y VENDIDAS
TOTAL
VENTAS
%
REPRESENTA
EN UNIDADES
%
REPRESENTA
EN VENTAS
TOTALES
BANACONT S.A. 5053 $ 41,878.30 72% 75%
REFIN S.A. 1967 $ 13,893.20 28% 25%
TOTAL 7020 $ 55,771.50 100% 100%
104
Según los porcentajes se demuestra que a la empresa cliente BANACONT S.A. se le vende un 72%
de la producción y a REFIN S.A el 28% de las unidades producidas, por lo que resulta que las
ventas a BANACONT S.A. representan un 75% del total de los ingresos, por lo que se lo cataloga
como el principal cliente.
EMPRESA ZORAIDA
REPORTE DE VENTAS DEL AÑO 2013
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE PLÁTANO BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN
Nro. DE
SEMANA FECHA EMPRESA
Nro. DE
UNIDADES
PRODUCIDAS
Y VENDIDAS
PRECIO
UNITARIO
TOTAL
VENTAS
1 3/1/13 BANACONT 89 10.00 890.00
3/1/13 REFIN 55 9.50 522.50
2 7/1/13 BANACONT 95 10.00 950.00
9/1/13 REFIN 60 9.50 570.00
3 14/1/13 BANACONT 93 9.50 883.50
16/1/13 REFIN 50 9.00 450.00
4 21/1/13 BANACONT 100 9.35 935.00
23/1/13 REFIN 25 8.00 200.00
5 28/1/13 BANACONT 98 9.00 882.00
30/1/13 REFIN 25 7.80 195.00
6 4/2/13 BANACONT 102 8.80 897.60
6/2/13 REFIN 44 7.25 319.00
7 11/2/13 BANACONT 88 8.50 748.00
13/2/13 REFIN 58 7.00 406.00
8 18/2/13 BANACONT 105 8.50 892.50
20/2/13 REFIN 40 7.00 280.00
9 25/2/13 BANACONT 103 8.30 854.90
27/2/13 REFIN 51 6.80 346.80
10 4/3/13 BANACONT 100 8.25 825.00
6/3/13 REFIN 42 6.80 285.60
11 11/3/13 BANACONT 106 8.00 848.00
13/3/13 REFIN 49 6.50 318.50
12 18/3/13 BANACONT 105 8.00 840.00
20/3/13 REFIN 45 6.50 292.50
13 25/3/13 BANACONT 100 7.80 780.00
27/3/13 REFIN 58 6.30 365.40
14 1/4/13 BANACONT 110 7.80 858.00
3/4/13 REFIN 68 6.30 428.40
15 8/4/13 BANACONT 109 7.80 850.20
10/4/13 REFIN 42 6.00 252.00
105
16
15/4/13 BANACONT 111 7.50
832.50
17/4/13 REFIN 45 6.00 270.00
17 22/4/13 BANACONT 108 7.50 810.00
24/4/13 REFIN 45 5.50 247.50
18 29/4/13 BANACONT 100 7.50 750.00
1/5/13 REFIN 40 5.50 220.00
19 6/5/13 BANACONT 105 7.30 766.50
8/5/13 REFIN 29 5.50 159.50
20 13/5/13 BANACONT 100 7.30 730.00
15/5/13 REFIN 43 5.50 236.50
21 20/5/13 BANACONT 103 7.30 751.90
22/5/13 REFIN 44 5.50 242.00
22 27/5/13 BANACONT 100 7.30 730.00
29/5/13 REFIN 42 5.50 231.00
23 3/6/13 BANACONT 90 7.30 657.00
5/6/13 REFIN 45 5.50 247.50
24 10/6/13 BANACONT 98 7.30 715.40
12/6/13 REFIN 32 5.50 176.00
25 17/6/13 BANACONT 96 7.30 700.80
19/6/13 REFIN 30 5.50 165.00
26 24/6/13 BANACONT 100 7.30 730.00
26/6/13 REFIN 25 5.50 137.50
27 1/7/13 BANACONT 99 7.30 722.70
3/7/13 REFIN 40 5.50 220.00
28 8/7/13 BANACONT 100 7.30 730.00
10/7/13 REFIN 22 5.50 121.00
29 15/7/13 BANACONT 95 7.30 693.50
17/7/13 REFIN 38 5.50 209.00
30 22/7/13 BANACONT 92 7.30 671.60
24/7/13 REFIN 35 5.50 192.50
31 29/7/13 BANACONT 89 7.30 649.70
31/7/13 REFIN 40 5.50 220.00
32 5/8/13 BANACONT 95 7.30 693.50
7/8/13 REFIN 21 5.50 115.50
33 12/8/13 BANACONT 100 7.80 780.00
14/8/13 REFIN 15 5.80 87.00
34 19/8/13 BANACONT 90 7.80 702.00
21/8/13 REFIN 20 6.00 120.00
35 26/8/13 BANACONT 92 8.00 736.00
28/8/13 REFIN 43 6.00 258.00
36 2/9/13 BANACONT 98 8.00 784.00
4/9/13 REFIN 22 7.00 154.00
37 9/9/13 BANACONT 80 8.00 640.00
11/9/13 REFIN 31 7.00 217.00
106
38 16/9/13 BANACONT 95 8.00 760.00
18/9/13 REFIN 21 7.00 147.00
39 23/9/13 BANACONT 100 8.00 800.00
25/9/13 REFIN 22 7.00 154.00
40 30/9/13 BANACONT 98 8.50 833.00
2/10/13 REFIN 25 8.00 200.00
41 7/10/13 BANACONT 95 8.50 807.50
9/10/13 REFIN 38 8.00 304.00
42 14/10/13 BANACONT 95 8.50 807.50
16/10/13 REFIN 40 8.00 320.00
43 21/10/13 BANACONT 98 8.80 862.40
23/10/13 REFIN 39 8.50 331.50
44 28/10/13 BANACONT 97 8.80 853.60
30/10/13 REFIN 30 8.50 255.00
45 4/11/13 BANACONT 90 9.00 810.00
6/11/13 REFIN 45 9.00 405.00
46 11/11/13 BANACONT 96 9.50 912.00
13/11/13 REFIN 38 9.00 342.00
47 18/11/13 BANACONT 93 9.50 883.50
20/11/13 REFIN 42 9.00 378.00
48 25/11/13 BANACONT 95 9.80 931.00
27/11/13 REFIN 35 9.00 315.00
49 2/12/13 BANACONT 85 10.00 850.00
4/12/13 REFIN 40 9.50 380.00
50 9/12/13 BANACONT 89 10.50 934.50
11/12/13 REFIN 45 9.50 427.50
51 16/12/13 BANACONT 90 10.50 945.00
17/12/13 REFIN 48 9.50 456.00
51 22/12/13 BANACONT 93 10.50 976.50
TOTAL 7020 55771.5
4.2. Precio Unitario de Venta.
El precio unitario de venta con el que se maneja la empresa Zoraida es impuesto por el mercado
local de acuerdo a la temporada del año, cada empresa exportadora que compra a pequeños y
medinos productores, impone su precio de compra de acuerdo a la demanda internacional.
La empresa BANACONT S.A. mantiene un precio oficial que es de $7.30, es decir que el precio
mínimo es de $7.30 y la empresa REFIN S.A. compra a un precio mínimo de $5.50.
En los próximos cuadros observamos las variaciones de precios de las dos empresas clientes
según las semanas del año:
107
Nro. DE
SEMANA EMPRESA
PRECIO
UNITARIO
1 BANACONT 10.00
2 BANACONT 10.00
3 BANACONT 9.50
4 BANACONT 9.35
5 BANACONT 9.00
6 BANACONT 8.80
7 BANACONT 8.50
8 BANACONT 8.50
9 BANACONT 8.30
10 BANACONT 8.25
11 BANACONT 8.00
12 BANACONT 8.00
13 BANACONT 7.80
14 BANACONT 7.80
15 BANACONT 7.80
16 BANACONT 7.50
17 BANACONT 7.50
18 BANACONT 7.50
19 BANACONT 7.30
20 BANACONT 7.30
21 BANACONT 7.30
22 BANACONT 7.30
23 BANACONT 7.30
24 BANACONT 7.30
25 BANACONT 7.30
26 BANACONT 7.30
27 BANACONT 7.30
28 BANACONT 7.30
29 BANACONT 7.30
30 BANACONT 7.30
31 BANACONT 7.30
32 BANACONT 7.30
33 BANACONT 7.80
34 BANACONT 7.80
35 BANACONT 8.00
36 BANACONT 8.00
37 BANACONT 8.00
38 BANACONT 8.00
39 BANACONT 8.00
40 BANACONT 8.50
41 BANACONT 8.50
42 BANACONT 8.50
43 BANACONT 8.80
44 BANACONT 8.80
45 BANACONT 9.00
46 BANACONT 9.50
47 BANACONT 9.50
48 BANACONT 9.80
49 BANACONT 10.00
50 BANACONT 10.50
51 BANACONT 10.50
51 BANACONT 10.50
En la empresa BANACONT S.A. durante las 51 semanas del año 2013 (52 facturas), el precio
de la unidad (caja empacada de 50 libras de plátano) varió de $7.30 a $10.50.
108
Nro. DE
SEMANA EMPRESA
PRECIO
UNITARIO
1 REFIN 9.50
2 REFIN 9.50
3 REFIN 9.00
4 REFIN 8.00
5 REFIN 7.80
6 REFIN 7.25
7 REFIN 7.00
8 REFIN 7.00
9 REFIN 6.80
10 REFIN 6.80
11 REFIN 6.50
12 REFIN 6.50
13 REFIN 6.30
14 REFIN 6.30
15 REFIN 6.00
16 REFIN 6.00
17 REFIN 5.50
18 REFIN 5.50
19 REFIN 5.50
20 REFIN 5.50
21 REFIN 5.50
22 REFIN 5.50
23 REFIN 5.50
24 REFIN 5.50
25 REFIN 5.50
26 REFIN 5.50
27 REFIN 5.50
28 REFIN 5.50
29 REFIN 5.50
30 REFIN 5.50
31 REFIN 5.50
32 REFIN 5.50
33 REFIN 5.80
34 REFIN 6.00
35 REFIN 6.00
36 REFIN 7.00
37 REFIN 7.00
38 REFIN 7.00
39 REFIN 7.00
40 REFIN 8.00
41 REFIN 8.00
42 REFIN 8.00
43 REFIN 8.50
44 REFIN 8.50
45 REFIN 9.00
46 REFIN 9.00
47 REFIN 9.00
48 REFIN 9.00
49 REFIN 9.50
50 REFIN 9.50
51 REFIN 9.50
En la empresa REFIN S.A. durante las 51 semanas del año 2013 (51 facturas), el precio de la
unidad (caja empacada de 50 libras de plátano) varió de $5.50 a $9.50.
109
En resumen:
El p.v.u. promedio de las unidades entregadas a BANACONT S.A. es de $8.31 y de la
producción entregada a REFIN S.A. es de $6.97
EMPRESA
CLIENTE CÁLCULO
PRECIO DE
VENTA
UNITARIO
PROMEDIO
BANACONT S.A. 432.30/52 8.31
REFIN S.A. 355.55/51 6.97
A razón de tener dos precios unitarios e venta se manejará también dos márgenes de
contribución.
4.3. Volumen de producción.
En la empresa Zoraida el volumen o nivel de producción se mide en unidades (cajas empacadas
50 libras) de plátano barraganete de exportación, listas para entregarlas a las empresas clientes
que son exportadoras.
Una de las políticas de la empresa Zoraida es mantener en producción por lo menos 5 hectáreas
de sembrío, en el año 2013 estuvieron en producción 9 hectáreas.
Existe un dato que los productores zonales han determinado empíricamente, y dicen que cada
hectárea de sembrío mantenida adecuadamente produce 15 unidades (cajas empacadas de 50
libras) semanales.
Apegándose a la teoría expuesta en el capítulo III sobre la clasificación de los procesos de
producción, el volumen de producción en la empresa Zoraida específicamente en ésta actividad
se lo conforma, según la continuidad en el tiempo, de manera intermitente, ya que la
interrupción del proceso no causa problemas de desestabilización de la empresa, según la gama
de productos obtenida, la producción es simple, se oferta una sola clase de producto, según la
configuración del proceso productivo, la producción es en línea, se encuentra ordenada en
secuencia lógica, y según la forma en la que se satisface a la demanda la producción es sobre
pedido, ya que la empresa produce de acuerdo a las especificaciones del clientes.
110
En el cuadro siguiente se presenta la producción semanal que en el año suman 7020 unidades
(cajas empacadas de 50 libras) producidas y vendidas.
Nro. DE
SEMANA
Nro. DE
UNIDADES
PRODUCIDAS
1 89
55
2 95
60
3 93
50
4 100
25
5 98
25
6 102
44
7 88
58
8 105
40
9 103
51
10 100
42
11
106
49
12 105
45
13 100
58
14 110
68
15 109
42
16 111
45
17
108
45
18 100
40
19 105
29
20 100
43
21 103
44
22 100
42
23 90
45
24 98
32
25 96
30
26 100
25
27 99
40
28 100
22
29 95
38
30 92
35
31 89
40
32 95
21
33
100
15
34 90
20
35 92
43
36 98
22
37 80
31
38 95
21
39 100
22
40 98
25
41 95
38
42 95
40
43 98
39
44 97
30
45 90
45
46 96
38
47
93
42
48 95
35
49 85
40
50 89
45
51
90
48
93
TOTAL 7020
111
Para comprobar la veracidad del promedio de unidades producidas por hectárea de sembrío que los
pequeños empíricamente han determinado se realiza el siguiente cálculo:
7020 unidades producidas / (51 semanas * 9 hectáreas de sembrío) = 15 unidades
7020 / (51*9) = 15
7020 / 459 = 15
15.29 ≠ 15
El promedio tiene una diferencia de menos de una unidad, por lo que se puede certificar la
veracidad.
4.4. Identificación de Costos y Gastos.
La empresa Zoraida lleva un registro de partida única, donde se encuentra registrado todos los
desembolsos y depreciaciones de activos.
Antes del análisis de cada rubro, cuenta o actividad registrado en el anexo A, se va a especificar
características puntuales de cada cuenta y la razón del monto de desembolso en el siguiente cuadro
para conocer de qué se trata.
EMPRESA ZORAIDA
CUENTAS DE LA ACTIVIDAD "PRODUCCIÓN DE PLÁTANO
BARRAGANETE DE EXPORTACIÓN"
AÑO 2013
CUENTA
CARACTERÍSTICAS
Fertilizantes
Abono consumido en sembríos. Para
determinar el consumo se realizó un
inventario. Respaldo Facturas y
cuadro de cálculo.
Glifosatos
Herbicida consumido en sembríos.
Para determinar el consumo se
realizó un inventario. Respaldo
Facturas y cuadro de cálculo.
Mano de obra cosecha
Se cosecha semanalmente, cosechar
fruta para empacar una unidad cuesta
$0.75. Respaldo Facturas
Mano de Obra destalle
Se destalla semanalmente luego de la
cosecha, el destalle de una hectárea
tiene un costo de $7.5 Respaldo
Factura
112
Mano de obra limpieza (deshierbe, desbroce)
Se deshierba 2 veces al año para
limpiar los sembríos. El costo es de
$180 anuales por hectárea. Respaldo
Factura
Gasto Interés de préstamo
Pago por concepto de intereses a
instituciones financieras por
préstamos realizados para ser
consumidos en ésta actividad.
Mano de obra enfunde
Se enfunda semanalmente, la
colocación de cada funda en cada
racimo tiene un costo de $0.10
Respaldo Factura
Mano de obra deshije- deschante
Se deshija y dechanta
trimestralmente, por hectárea tiene
un costo de $30. Respaldo Factura
Transporte
El costo del trasporte de una caja de
la embaladora a la empresa cliente es
de $0.50 Respaldo Factura
Mantenimiento bombas de fumigar
Limpieza del motor o cambio de
alguna pieza de menor costo.
Respaldo Factura
Mantenimiento de desbrozadoras
Limpieza del motor o cambio de
alguna pieza de menor costo.
Respaldo Factura
Mano de obra fumigación
Se fumiga 2 veces al año para
fertilizar los sembríos. El costo es de
$60 anuales por hectárea. Respaldo
Factura
Fundas
Fundas protectoras de racimo, el
P.V.P. de un ciento de fundas es
$6.00, se calcula según consumo.
Respaldo Factura
Corbatines insecticidas
Son dispositivos insecticidas
colocados en los racimos, el P.V.P.
de un millar de corbatines es de $25,
se calcula según consumo.
Cajas de embalaje
Se paga $0.05 por cada caja de
cartón armada y pegada que luego
contendrá el producto. Respaldo:
Factura
Depreciación de bombas de fumigar
Se mantiene una depreciación del
20% anual, es decir 5 años de vida
útil. Anexo, cuadro de depreciación
Depreciación de desbrozadoras
Se mantiene una depreciación del
20% anual, es decir 5 años de vida
útil. Anexo, cuadro de depreciación
113
Adecuación embaladoras
Cada año se adecúa un lugar de
empaque de cajas. Incluye lo costos
materiales reciclados y mano de obra
para la adecuación. Respaldo:
Factura.
Depreciación de sembríos
Cada hectárea de sembrío tiene una
inversión de $4000 hasta que
empieza su vida útil o vida
productiva que dura de 10 años. Se
mantienen 9 hectáreas en
producción.
Otros gastos fijos
Son desembolsos que abarcan el
consumo mínimo de energía eléctrica
en ésta actividad, y el porcentaje que
le corresponde del pago de impuesto
predial y tierras rurales.
Sueldos Sueldos del personal administrativo.
Según anexo Rol de Pagos.
Aportes Patronales
Obligaciones de la dueña de la
empresa con el IESS por sus
empleados. Según Anexo Rol de
beneficios
Beneficios Sociales
Beneficios de ley que son obligación
de la dueña cumplir con sus
empleados. Anexo Rol de beneficios
Conociendo las conceptualizaciones de costo y gasto (costos del período, como el Dr. Zapata lo
llama) expuesto en el capítulo III, se ha calificado los siguientes rubros o cuentas en costos, gasto
administrativo, gasto de venta y gasto financiero.
IDENTIFICACIÓN DE COSTOS Y GASTOS
COSTOS Y GASTOS CLASIFICACIÓN RAZÓN DE LA
CLASIFICACIÓN
Sueldos* 9600.00 Gasto Administrativo
Abarca sueldos de
la gerente y el
administrador, por
lo que se considera
gasto
administrativo.
Aportes Patronales* 1070.40 Gasto Administrativo
Abarca aportes
patronales de la
gerente y el
administrador, por
lo que se considera
gasto
administrativo
114
Beneficios Sociales* 2118.00 Gasto Administrativo
Abarca los
beneficios sociales
de la gerente y el
administrador, por
lo que se considera
gasto
administrativo
Otros gastos fijos 300.00 Gasto Administrativo
Comprenden pago
de impuestos,
consumo de energía
eléctrica, etc.
Gasto interés 1629.18 Gasto Financiero
Gasto por intereses
de préstamo
hipotecario por lo
que se considera un
gasto financiero
Depreciación de sembrío 3600.00 Costos
La depreciación del
sembrío es el
desgaste de las
plantas en
producción por la
cosecha y la
cosecha es
producción, por lo
que se considera un
costo.
Mano de obra enfunde 1872.00 Costos
Enfunde es un
proceso necesario y
complementario a
la producción, por
lo que se considera
un costo.
Mano de obra fumigación 540.00 Costos
La fumigación es
un proceso para
fertilizar el
sembrío, por lo que
se considera un
costo.
Mano de obra deshije- deschante 1080.00 Costos
Deshije-deschante
es un proceso de
limpieza del
sembrío, por lo que
se considera un
costo.
Mano de obra cosecha 5265.00 Costos
La cosecha es un
subproceso de la
producción, por lo
que se considera un
costo.
115
Adecuación embaladoras 200.00 Costos
Las embaladoras
son las
instalaciones en
donde se lleva a
cabo el empaque en
la producción, por
lo que se considera
un costo.
Cajas de embalaje 365.00 Gasto de Venta
El desembolso por
armar y dejar el
cartón listo para
que sea llenado y
vendido se
considera un gasto
de venta.
Transporte 3510.00 Gasto de Venta
Traslado de las
unidades
producidas al lugar
de venta, por lo que
se considera un
gasto de venta.
Mano de obra limpieza 1620.00 Costos
Limpieza es
complementario a
la producción, por
lo que se considera
un costo.
Mano de Obra destalle 3510.00 Costos
El destalle es un
proceso post
producción, por lo
que se considera un
costo.
Consumo Fertilizantes 720.00 Costos
Los fertilizantes son
consumidos en el
sembrío, para que
mejore la
producción, por lo
que se considera un
costo.
Consumo Glifosatos 162.00 Costos
Glifosato es un
herbicida aplicado
en el sembrío para
mantenerlo libre de
maleza, por lo que
se considera un
costo.
Fundas de racimo 1128.00 Costos
Las fundas
colocadas para la
protección del
racimo también son
un costo.
116
Corbatines insecticidas 0.50 Costos
Los corbatines
insecticidas
colocados en el
racimo en el
momento del
enfunde, son
considerados como
costo.
Depreciación de bombas de fumigar 82.85 Costos
El desgaste de las
bombas de fumigar
se atribuye al uso
en los procesos de
producción y los
procesos
complementarios
por lo que se
determinan como
gasto
Depreciación de desbrozadoras 121.00 Costos
El desgaste de las
desbrozadoras se
atribuye al uso en
los procesos de
producción y los
procesos
complementarios
por lo que se
determinan como
gasto.
Mantenimiento bombas de fumigar 60.00 Costos
El desembolso por
mantenimiento de
maquinaria
empleada en
producción también
son un costo
Mantenimiento de desbrozadoras 80.00 Costos
El desembolso por
mantenimiento de
maquinaria
empleada en
producción también
son costos.
TOTAL COSTOS Y GASTOS 38633.93
*Se toma el 50% de los valores totales del rol de pagos, ya que los empleados dedican el 50% del
tiempo a esta actividad.
En resumen:
TOTAL COSTOS 20,041.35
TOTAL GASTOS (ADMINISTRATIVOS, VENTAS Y
FINANCIEROS) 18,592.58
TOTAL 38,633.93
117
4.5. Identificación de los elementos del costo.
En la siguiente tabla se encuentran todos los rubros de costos clasificados en los elementos a los
que pertenecen y la razón de su clasificación:
ELEMENTOS DEL COSTO VALOR TOTAL
RAZÓN DE LA
CLASIFICACIÓN
MATERIA PRIMA DIRECTA
0.00
Se considera la inexistencia de
materia prima ya que no se
puede atribuir a ningún insumo
o producto la característica de
fácil identificación en
cantidad, peso, volumen en
cada unidad producida.
MANO DE OBRA DIRECTA 13,887.00
Desembolsos para pagos a
obreros (trabajo humano) por
realizar los procesos de
producción y los procesos
complementarios a la
producción.
Mano de obra enfunde 1872.00
Mano de obra fumigación 540.00
Mano de obra deshije- deschante 1080.00
Mano de obra cosecha 5265.00
Mano de obra limpieza (deshierbe,
desbroce) 1620.00
Mano de Obra destalle 3510.00
COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIÓN 6,154.35
Rubros en los que no se puede
cuantificar fácilmente por
unidad producida.
Depreciación del sembrío 3600.00
Consumo de Fertilizantes 720.00
Consumo de Glifosatos 162.00
Fundas de racimo 1128.00
Corbatines insecticidas 0.50
Depreciación de bombas de fumigar 82.85
Depreciación de desbrozadoras 121.00
Mantenimiento bombas de fumigar 60.00
Mantenimiento de desbrozadoras 80.00
Adecuación embaladoras 200.00
20,041.35
118
4.6. Clasificación de Costos.
COSTOS Y GASTOS CLASIFICACIÓN RAZÓN DE LA
CLASIFICACIÓN
Mano de obra enfunde 1872.00 FIJO
Son valores que se mantienen
fijos independientemente del
número de unidades producidas
o nivel de producción, tanto así
que si se dejara de producir por
una semana el costo se
conserva en el mismo valor.
Mano de obra fumigación 540.00 FIJO
Mano de obra deshije-
deschante 1080.00 FIJO
Depreciación embaladoras 200.00 FIJO
Mano de obra limpieza 1620.00 FIJO
Mano de Obra destalle 3510.00 FIJO
Depreciación del sembrío 3600.00 FIJO
Consumo Fertilizantes 720.00 FIJO
Fundas de racimo 1128.00 FIJO
Corbatines insecticidas 0.50 FIJO
Depreciación de bombas de
fumigar 82.85 FIJO
Depreciación de
desbrozadoras 121.00 FIJO
Mantenimiento bombas de
fumigar 60.00 FIJO
Mantenimiento de
desbrozadoras 80.00 FIJO
Sueldos 9600.00 FIJO
Otros gastos fijos 300.00 FIJO
Gasto interés 1629.18 FIJO
Aportes Patronales 1070.40 FIJO
Beneficios Sociales 2118.00 FIJO
Mano de obra cosecha 5265.00 VARIABLE Los valores de estos rubros de
costo son considerados
variables porque su incremento
o decremento depende del nivel
de producción en el período.
Cajas de embalaje 365.00 VARIABLE
Transporte 3510.00 VARIABLE
Consumo Glifosatos e
insumos* 162.00 SEMI VARIABLE
Se considera costo semi
variable porque una parte de
glifosatos e insumos es
aplicado al sembrío eso es
considerado como fijo
($100.00) por ser independiente
del nivel de producción y otra
parte es aplicado en el
momento de la cosecha y varía
($62.00) de acuerdo a las
unidades producidas.
TOTAL COSTOS Y
GASTOS 38633.93
119
4.7. Aplicación del Costo Unitario y Costo de Venta.
Sabiendo que el costo de venta es la suma de todos los costos del período que me permitieron
obtener las ventas del período, en la empresa Zoraida en el año 2013 para llegar a sumar
$55,771.50 en ventas de ésta actividad, se tuvo que incurrir en costos directos e indirectos:
MATERIA PRIMA DIRECTA 0.00
(+) MANO DE OBRA DIRECTA 13,887.00
(+) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 6,154.35
(=) COSTO TOTAL DE VENTAS 20,041.35
La suma de los elemento del costo arroja un costo de ventas del 2013 es de $20 041,35
A continuación se realiza el cálculo del costo unitario de venta, se toma en consideración es toso
total de ventas antes encontrado y la cantidad de unidades vendidas en el período:
COSTO UNITARIO DE VENTA= COSTO TOTAL/ UNIDADES VENDIDAS
COSTO UNITARIO DE VENTA= 20,041.35 /7020 = 2.85
En éste análisis para el cálculo del punto de equilibrio vamos a tomar en cuenta no solo costos si no
también gastos para lograr encontrar el punto en el que los ingresos cubran costos y gastos, es decir
sea un punto de equilibrio más razonable, y al incluir costos y gastos tanto fijos como variables, se
cumple la teoría del coteo por absorción.
COSTOS Y GASTOS FIJOS 29,431.93
COSTO Y GASTOS VARIABLE 9,202.00
COSTOS y GASTOS TOTALES 38,633.93
El siguiente cálculo es más real porque toma costos y gastos:
COSTO UNITARIO DE VENTA= COSTO TOTAL/ UNIDADES VENDIDAS
COSTO UNITARIO DE VENTA= 38,633.93 /7020 = 5.50
120
También es necesario calcular el costo unitario variable:
COSTO UNITARIO VARIABLE=
COSTOS Y GASTOS
VARIABLES/UNIDADES PRODUCIDAS
COSTO UNITARIO VARIABLE= 9,202.00 /7020 = 1.31
4.8. Aplicación y Análisis del Margen de Contribución.
El margen de contribución o utilidad marginal se calcula restando el costo variable de las ventas.
MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN= VENTAS – COSTOS VARIABLES
MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN=
55,771.50 – 9,202.00 = 46,569.50
MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN
UNITARIO=
PRECIO DE VENTA UNITARIO – COSTO VARIABLE UNITARIO
MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN
UNITARIO=
8.31 – 1.31= 7.00
(PRECIO PROMEDIO DE BANACONT)
6.97 – 1.31= 5.66
(PRECIO PROMEDIO REFIN)
Si el margen de contribución total dividimos para el total de unidades producidas (46,569.50/7020
= 6.63) el margen de contribución unitario es de $6.63, pero si promediamos los dos margen de
contribución unitario con los precios de los dos clientes 7.00 + 5.66 = 12.66 /2 = $6.33.
121
4.9. Aplicación y Análisis del Punto de Equilibrio.
Aplicando la siguiente fórmula se llega a obtener el punto de equilibrio en ventas (dólares):
COSTOS FIJOS
PUNTO DE EQUILIBRIO =
COSTOS VARIABLES
1 –
VENTAS
29,431.93
PUNTO DE EQUILIBRIO =
9,202.00
1 –
55,771.50
29,431.93 29,431.93
PUNTO DE EQUILIBRIO = = = $35,247.40
1 – 0.16499 0.83501
Aplicando el método del margen de utilidad se puede obtener el punto de equilibrio en unidades
(para este cálculo se toma en cuenta un precio unitario de venta promedio, ya que los dos clientes
manejan precios diferentes (8.31+6.97=15.28/2=7.64):
PRECIO UNITARIO DE VENTA: 7.64
(-) COSTO VARIABLE UNITARIO: 1.31
(=) MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD: 6.33
PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
PUNTO DE EQUILIBRIO = 29,431.93/ 6.33 = 4,650 unidades
Como los dos clientes manejan precios diferentes para encontrar un punto de equilibrio más exacto
y conocer cuántas unidades se deben vender a un cliente como al otro aplicamos el siguiente
cálculo:
122
CLIENTE
UNIDA
DES
VENDID
AS
a b c D E f g h i
% DE
PARTICIPA
CIÓN
PRECI
O
COSTO
VARIABL
E
MARGEN DE
CONTRIBUC
IÓN
MARGEN
PONDERAD
O
PUNTO DE
EQUILIBRIO
UNIDADES
PUNTO DE
EQUILIBRI
O VENTAS
COSTO
VARIABL
E TOTAL
COSTOS
Y
GASTOS
FIJOS
UTILIDA
D
(b-c) (a*d) ((i/total e)*a (f*b) (f*c) (g-h-i)
BANACONT 5053 72% 8.31 1.31 7 5.038603989 3197.98 26575.20 4189.35
29,431.93 0
REFIN 1967 28% 6.97 1.31 5.66 1.585928775 1244.89 8676.87 1630.85
TOTAL 7020 100% 6.624532764 35252.08 5820.15 29431.93
123
MÉTODO GRÁFICO
Figura 4.1 Aplicación de punto de equilibrio. Método gráfico.
124
Se concluye que para llegar a un punto de equilibrio se debe producir y vender 3198 unidades para
BANACONT y 1244 unidades para REFIN, danto un total de producción y venta de 4442
unidades, obteniendo así un total en ingreso por ventas de $35252.08 asumiendo un costo variable
total de $5,820.15 y los costos fijos totales de $29,431.93 cifras con la cuales se puede cumplir la
condición de punto de equilibrio de igualar ingresos con costos y gastos dando como utilidad cero.
VENTAS – (COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS) = UTILIDAD
35252.08 – (5,820.15 + 29,431.93) = 0.00
35252.08 - 35252.08 = 0.00
0.00 = 0.00
4.10. Aplicación y Análisis del Margen de Seguridad.
El Margen de Seguridad (MS) establece el porcentaje en que las Ventas Totales son más elevadas
que las mínimas necesarias para que la Empresa no entre en zona de pérdidas.
Se calcula como el cociente
MARGEN DE SEGURIDAD = VENTAS TOTALES- VENTAS P.E.
VENTAS TOTALES
MARGEN DE SEGURIDAD = (55,771.50 – 35,252.08) / 55,771.50
MARGEN DE SEGURIDAD = 0.37 o 37%
El margen de seguridad de ésta actividad es de 37% es decir que las ventas pueden disminuir hasta
un 37% y aún se estará en el punto de equilibrio es decir sin percibir pérdidas ni ganancias.
125
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1. Conclusiones
Luego de haber realizado la propuesta en este tema de análisis aplicado en la empresa unipersonal
ZORAIDA se ha determinado que:
- En toda empresa por muy pequeña que sea es indispensable llevar contabilidad o por lo
menos un registro clasificado según las actividades de la empresa de ingresos y gastos
ordenado cronológicamente.
- En la estructura de la empresa se debe contar con un departamento de control, auditoría y
evaluación.
- La aplicación de un análisis de costo, volumen, utilidad, proporciona información para
utilizarla en la planificación de futuros períodos productivos.
- Es indispensable mantener a todo el personal capacitado.
- El conocimiento de un punto de equilibrio amplía la visibilidad a los directivos o dueños
frente a la realidad de sus negocios.
- El conocimiento de un margen de seguridad da tranquilidad al mismo tiempo de motivar al
crecimiento empresarial.
126
5.2. Recomendaciones
A partir de las conclusiones se recomienda a la empresa unipersonal ZORAIDA, y a todos los
pequeños productores zonales:
- Continuar con la actividad de producción de plátano barraganete de exportación porque sí
es rentable.
- A inicio del siguiente periodo contratar un contador o contadora, que no solo se encargue
de llevar contabilidad (aunque no sea obligatorio según los organismos reguladores), si no
también que realice periódicamente un análisis financiero, por ende análisis costo volumen
utilidad.
- La gerente y dueña de la empresa debe realizar planificaciones semestrales y anuales, con
la colaboración del personal, presupuestando por cada actividad a la que se dedica la
empresa.
- El administrador debe evaluar trimestralmente el cumplimiento de esa planificación y
anualmente la optimización de recursos.
- La gerente y el administrador deben elaborar un proyecto de reinversión aumentando las
extensiones de sembríos y elevar la producción.
- La gerente debe convocar a las reuniones que sean necesarias a todo el personal para que
juntos encuentren estrategias para luego ser aplicadas a fin de que la producción acreciente
en las mejores temporadas del año, ayudando a que el margen de seguridad crezca.
- El administrador debe elaborar un programa semestral de capacitación al personal.
- La gerente debe promover la creación de un centro de acopio de productores pequeños y
medianos de la zona para plantear propuestas de negocios a las exportadoras.
- La gerente debe considerar el contratar un auditor para que desempeñe las tareas de
control, supervisión y evaluación, de los procesos en la empresa.
127
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129
Anexo A Registro de Desembolsos y Depreciaciones Actividad "Producción de Plátano
Barraganete de Exportación"
EMPRESA ZORAIDA
AÑO 2013
FECHA DETALLE VALOR
5/1/13 Fertilizantes 720.00
5/1/13 Glifosatos 162.00
30/1/13 Mano de obra enfunde 152.00
30/1/13 Mano de obra cosecha 438.00
30/1/13 Mano de Obra destalle 289.00
30/1/13 Transporte 345.00
28/2/13 Mano de obra enfunde 159.00
28/2/13 Mano de obra cosecha 440.00
28/2/13 Mano de Obra destalle 292.00
28/2/13 Transporte 295.50
15/3/13 Mano de obra limpieza (deshierbe, desbroce) 800.00
18/3/13 Gasto Interés de préstamo 862.51
30/3/13 Mano de obra enfunde 163.00
30/3/13 Mano de obra deshije- deschante 230.00
30/3/13 Mano de obra cosecha 439.00
30/3/13 Mano de Obra destalle 297.00
30/3/13 Cajas de embalaje 95.00
30/3/13 Transporte 302.50
30/4/13 Mano de obra enfunde 149.00
30/4/13 Mano de obra cosecha 445.00
30/4/13 Mano de Obra destalle 290.00
30/4/13 Transporte 369.00
30/5/13 Mano de obra enfunde 156.00
30/5/13 Mano de obra cosecha 435.00
30/5/13 Mano de Obra destalle 298.00
30/5/13 Transporte 303.00
130
10/6/13 Mantenimiento bombas de fumigar 60.00
15/6/13 Mano de obra fumigación 270.00
30/6/13 Mano de obra enfunde 138.00
30/6/13 Mano de obra deshije- deschante 280.00
30/6/13 Mano de obra cosecha 450.00
30/6/13 Mano de Obra destalle 295.00
30/6/13 Cajas de embalaje 80.00
30/6/13 Transporte 258.00
30/7/13 Mano de obra enfunde 168.00
30/7/13 Mano de obra cosecha 420.00
30/7/13 Mano de Obra destalle 280.00
30/7/13 Mantenimiento de desbrozadoras 80.00
30/7/13 Transporte 325.00
30/8/13 Mano de obra enfunde 156.00
30/8/13 Mano de obra cosecha 455.00
30/8/13 Mano de Obra destalle 300.00
30/8/13 Transporte 238.00
14/9/13 Gasto Interés de préstamo 766.67
15/9/13 Mano de obra limpieza (deshierbe, desbroce) 820.00
30/9/13 Mano de obra enfunde 139.00
30/9/13 Mano de obra deshije- deschante 294.00
30/9/13 Mano de obra cosecha 437.00
30/9/13 Mano de Obra destalle 296.00
30/9/13 Cajas de embalaje 95.00
30/9/13 Transporte 283.50
30/10/13 Mano de obra enfunde 162.00
30/10/13 Mano de obra cosecha 439.00
30/10/13 Mano de Obra destalle 289.00
30/10/13 Transporte 278.50
30/11/13 Mano de obra enfunde 170.00
30/11/13 Mano de obra cosecha 441.00
30/11/13 Mano de Obra destalle 290.00
30/11/13 Transporte 267.00
15/12/13 Mano de obra fumigación 270.00
28/12/13 Fundas 1128.00
28/12/13 Corbatines insecticidas 0.50
30/12/13 Mano de obra enfunde 160.00
30/12/13 Mano de obra deshije- deschante 276.00
30/12/13 Mano de obra cosecha 426.00
30/12/13 Mano de Obra destalle 294.00
30/12/13 Cajas de embalaje 95.00
30/12/13 Transporte 245.00
31/12/13 Depreciación de bombas de fumigar 82.85
131
31/12/13 Depreciación de desbrozadoras 121.00
30/12/13 Gasto embaladoras 200.00
30/12/13 Depreciación de sembríos 3600.00
30/12/13 Otros gastos fijos 300.00
* Sueldos 9600.00
* Aportes Patronales 1070.40
* Beneficios Sociales 2118.00
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 38633.93
*Se toma el 50% de los valores totales del rol de pagos, ya que los empleados dedican el
50% del tiempo a ésta actividad.
Anexo B Depreciaciones:
BOMBAS DE FUMIGAR Fecha adquisición: 3 MARZO 2013
Precio de compra: $ 499.00
Vida Útil: 5 años
Porcentaje de depreciación anual: 20%
CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN
ANUAL= PRECIO DE COMPRA / AÑOS DE VIDA ÚTIL
CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN
ANUAL= PRECIO DE COMPRA*20%
Aplicando:
Depreciación anual= 499/5 = $ 99.80
Depreciación anual= 499*20% = $ 99.80
Depreciación anual 2013= (99.80/365)*303 = $ 82.85
DESBROZADORAS Fecha adquisición: 4 DICIEMBRE 2012
Precio de compra: $ 605.00
Vida Útil: 5 años
Porcentaje de depreciación anual: 20%
CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN
ANUAL= PRECIO DE COMPRA / AÑOS DE VIDA ÚTIL
CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN
ANUAL= PRECIO DE COMPRA*20%
Aplicando:
Depreciación anual= 605/5 = $ 121.00
Depreciación anual= 605*20% = $ 121.00
132
Depreciación anual 2013= $ 121.00
SEMBRÍOS Nro. de hectáreas en producción: 9
Inversión en la siembra por hectárea: $ 4,000.00
Inversión total en producción: $ 36,000.00
Vida Útil: 10 años
Porcentaje de depreciación anual: 10%
CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN
ANUAL= VALOR DE LA INVERSIÓN / AÑOS DE VIDA ÚTIL
CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN
ANUAL= VALOR DE LA INVERSIÓN*10%
Aplicando:
Depreciación anual= 36 000/10 = $ 3,600.00
Depreciación anual= 36 000*10% = $ 3,600.00
Depreciación anual 2013= $ 3,600.00
Anexo C Roles de pago y beneficios sociales anual 2013.
N° NOMBRES Sueldo Total
Ingresos
9.45% aporte
personal IESS
Total
Descuentos
Líquido
a recibir
1 Milton Camacho 14400.00 14400.00 1360.80 1360.80 13039.20
2 Zoraida Paredes 4800.00 4800.00 453.60 453.60 4346.40
TOTAL 19200.00 19200.00 1814.40 1814.40 17385.60
N° NOMBRES Sueldo
Aporte
Patronal
13er
sueldo
14to
sueldo vacaciones
Fondos de
Reserva
1
Milton
Camacho 14400.00 1605.60 1200.00 318.00 600.00 1200.00
133
2 Zoraida Paredes 4800.00 535.20 400.00 318.00 200.00 400.00
TOTAL 19200.00 2140.80 1600.00 636.00 800.00 1600.00